قــريــــلة الطـــــسـلـــس

الجزء الاول

القياده والتخطيط الاستراتيجى

عباس عدلى

بسم هللا الرحمن الرحيم

قد بعث لكم طالوت ملكا قالوا أنى يكون له ) وقال لهم نبيهم إن الل

الملك علينا ونحن أحق بالملك منه ولم يؤت سعة من المال قال إن الل يؤتي ملكه من ي شا اصطفاه عليكم وزاده بسطة في العلم والجسم والل

واسع عليم( سورة البقره اآلية: 427 والل

صدق هللا العظيم

بسم هللا الرحمن الرحيم

وا من حولك ولو كنت فظا غليظ ال فبما رحمة من الله لنت لهم قلب لنفض عل الله فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في المر فإذا ع زمت فتوكه

لين 951سورة ا عمران اليه (إنه الله يحب المتوك

صدق هللا العظيم

المقدمه

الــمــقــدمـــه

عملية القياده هي في األساس عملية توجيه وتنظيم وتنسيق جهود األفراد أو الجماعات في سبيل تحقيق أهداف وغايات معينة فردية كانت او جماعية،متسقه مع وضع خطط واستراتيجيات لتحقيق ذلك ومن ثم يمكن القول ان القيادة تمتد جذورها إلى الوقت الذي بدا فيه

التفاعل االجتماعي وتوزيع العمل بين األفراد والجماعات في تنظيمات ونظم اجتماعية متعددة

ومنذ ذلك الوقت والقائد يشكل اهتماما رئيسيا للباحثين و المفكرين ، الذين حاولوامن خالل دراساتهم وبحوثهم تحليل سلوك القائد و اتجاهاته من جميع جوانبه ، مما وفر لنا قدر ال يستهان به من النظريات العلمية ، والدراسات الميدانية التي أثرت على توجيه وتعديل سلوك القائد وحددت مفاهيمه وافتراضاته في عالقته بمرؤوسيه، إستراتجيته في التعامل معهم كما انه الشك أن القائد

يمثل عنصرا أساسيا وهاما في كل مراحل عملية التنمية االقتصادية بكل ما تتضمنه من أبعاد ، إال أن المشكلة التي تواجه المنظمات في وقتنا الحالي عدم توافر القائد الفعال الذي أصبح سلعة نادرة يصعب

العثور عليها بسهولة ومن اهم اليات القائد الفعال

هو أسلوب وإجرا ات وأساليب ويعرف على انه التخطيط الجيدومه إذ ان التخطيط بشكل عام ال يخرج في إطاره ومفه قيادهلنجاح ال

داف عن اشتماله للعناصر التالية: تفكير ذهن، تجميع معلومات، أه

وسياسات عامة، إجرا ات وأساليب عمل، مدة زمنية لتطبيق هذه اإلجرا ات واألساليب في حيز الواقع من قبل األفراد والمؤسسات

لبلوغ الغايات واألهداف المح وذلك ددة سلفا

عالى يقول أما ما يتعلق بعالقة التخطيط بعلم الغيب، فاهلل سبحانه وت ولو كنت أعلم الغيب »على لسان نبيه صلى هللا عليه وسلم

وذلك 811االعراف االيه «الستكثرت من الخير وما مسني السو

للداللة على ان علم الغيب هو مما استأثر هللا به وليس ألحد من ر الخلق ادعا العلم به، ال ملك مقرب وال نبي مرسل، فكيف بسائ

ن حيث البشر؟ لذا امتدح هللا اإليمان بالغيب وجعله من صفات المتقي

ن قال تعالى: }الم ٭ ذلك الكتاب ال ريب فيه هدى للمتقين ٭ الذيه االيات البقرويقيمون الصالة ومما رزقناهم ينفقون{ يؤمنون بالغيب

والغيب في اللغة هو كل ما غاب عن النظر والمشاهدة، 1:8من ه صلى بيوشرعا: هو كل ماخبر به هللا تعالى في كتابه أو على لسان ن

الحياة أو في حدثت أو ستحدث في هذههللا عليه وسلم عن أمور الدار اآلخرة

على ان اإليمان بالغيب هو أحد أركان اإليمان الستة. بينما التخطيط يز على عريف السابق يتعلق باألمور المستقبلية مع التركتضو ال

ة األهداف والوسائل المشروعة لبلوغ تلك األهداف دون معرفة مسبقرين ا والتسليم في ذلك، يقول أحد المفكللنتائج أو ضمان لوقوعه

إن اإليمان باهلل عز وجل يحقق المعرفة»المسلمين المعاصرين ق ليوم اآلخر يحقبالمصدر األول الذي صدر عنه الكون، واإليمان با

ة على ضو المعرفو المعرفة بالمصيرالذي انتهى إليه هذا الوجود ه ويتخذويرسم غايت دهدفهان يحد بالمصدروالمصيريستطيع اإلنسان

ه الغاي ويبلغ ئل والذرائع ما يصل به إلى الهدفمن الوسا

واخيرا اليبقى اال ان اقول يظل هذا العمل قاصرا مستمدا من خبرهمنى محدوده فاذا كان به توفيق فمن هللا وان كان به تقصير وعجز ف

والشيطان وهللا من ورا القصد والسبيل

عباس عدلى

الجزء االول

مهارات القيادة

و صفات القائد

مهارات القيادة وصفات القائد

أوال :لماذا الحديث عن هذا الموضوع ؟

وتتاولى التنظايم ت على اختالفها من قياادة توجههاا البد للمجتمعا (8

وهذه القيادة تصابغ هتشطناالمجتمع ووالتنسيق بين جميع فئات جهتها وتضفي عليه طابعها المميز المجتمع بو

سيرا على نسق المجتمعات يجب ان يكون لمنظمات االعمال قائد (4يسير دفة االمور االداريه داخال المنظماه حتاى ينفاذ اساتراتيجية

المنظمه ويحقق االهداف المطلوبه إثااارة الكااامن وتحريااك الساااكن فااي النفااوس السااتمرار الجهاااد (1

والبذل في التدريب والتعليم والبحاث والممارساة والتطبياق حتاى ثام فاايمن نتااولى أمااره ماان نحقاق القائااد الناااجح فااي أنفساانا أوال

مرؤسين حتاى نكاون اكثار زيادة المعرفه وربط العلوم السلوكية واإلدارياة (2

فاعليه فى التنفيذ

ثانيا :تعريف القيادة والقائد :

" القود " في اللغة نقيض " السوق " يقال : يقود الدابة من أمامهاا ويساوقها مان

لمقدمة كالدليل والقدوة والمرشد عليه فمكان القائد في اخلفها و

هاي القادرة علاى التاأثير علاى اآلخارين وتوجياه سالوكهم لتحقياق أهاداف القياادة :

وصااول إلااى األهااداف مشااتركة . فهااى إذن مسااؤولية تجاااه المجموعااة المقااادة لل

المرسومة

نسايق جهاودهم هي عملية تهدف إلى التاأثير علاى سالوك األفاراد وت تعريف آخر :

لتحقيق أهداف معينة

هااو الشااخذ الااذي يسااتخدم نفااوذه وقوتااه ليااؤثر علااى ساالوك وتوجهااات القائااد :

راد من حوله إلنجاز أهداف محددة األف

ثالثا : أهمية القيادة :

العدل بينها حتى لقاد أمار البد للمجتمعات البشرية من قيادة ترتب حياتها وتقيم

النبي صلى هللا عليه وسلم بتعيين القائد في أقل التجمعات البشرية حين قاال علياه

رواه أبااو داوود ، الثاة فاي ساافر فلياأمروا أحادهم (( الصاالة والساالم )) إذا خاارج ث

قال الخطاابي : إنماا أمار باذلك ليكاون أمارهم جميعاا وال يتفارق بهام الارأي واليقاع

االختالف . وقديما قال القائد الفرنساي ناابليون )) جاين مان األراناب يقاوده بينهم

أسد ، أفضل من جين من أسود يقوده أرنب ((

-وعليه فأهمية القيادة تكمن في :

أنهاااا حلقاااة الوصاااول باااين العااااملين وباااين خطاااط المؤسساااة وتصاااوراتها (8 المستقبلية .

هيم واالساتراتيجيات والسياساات أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفا (4.

تدعيم القوى االيجابية في المؤسسة وتقليذ الجوانب السلبية قدر اإلمكاان (1.

الساايطرة علااى مشااكالت العماال وحلهااا ، وحساام الخالفااات والتاارجيح بااين (2 اآلرا .

تنمية وتدريب األفراد باعتبارهم أهم مورد للمنظمه كماا أن األفاراد يتخاذون (5 هم من القائد قدوة ل

مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة . (6 أنها التي تسهل للمؤسسة تحقيق األهداف المرسومة . (7

رابعا : متطلبات القيادة وعناصرها :

: متطلبات القيادة هي

التأثير : القدرة على إحداث تغيير ما أو إيجاد قناعة ما .

وهاو مارتبط بالقادرات الذاتيااة النفاوذ : القادرة علاى إحاداث أماار أو متعاه ،

وليس بالمركز .

السلطة القانونية : وهي الحق المعطى للقائد في أن يتصرف ويطاع .

: وعليه فعناصر القيادة هي

وجود مجموعة من األفراد . (8 االتفاق على أهداف للمجموعة تسعى للوصول إليها . (4

قاادر وجود قائد من المجموعة ذو تأثير وفكار إداري وقارار صاائب و (1 على التأثير اإليجابي في سلوك المجموعة.

خامسا : الفرق بين القيادة واإلدارة :

الحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ ، بينماا الحاديث عان اإلدارة لام يبادأ إال

في العقود األخيرة ومع ذلك فالقيادة فرع من علم اإلدارة .

خطيط ، التنظيم ، التوجياه تركز اإلدارة على أربع عمليات رئيسية هي : الت

واإلشراف ، الرقابة .

: تركز القيادة على ثالث عمليات رئيسية هي تحديد االتجاه والرؤية . (أ

حشد القوى تحت هذه الرؤية . (ب

جـ( التحفيز وشحذ الهمم .

. القيادة تركز على العاطفة بينما اإلدارة تركز على المنطق

الصاااحيح " بينماااا تهاااتم اإلدارة تهاااتم القياااادة بالكلياااات " اختياااار العمااال

بالجزئيات والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل " .

يشتركان فاي تحدياد الهادف وخلاق الجاو المناساب لتحقيقاه ، ثام التأكاد مان

إنجاز المطلوب رفقا لمعايير وأسس معينة.

سادسا: نظريات القيادة :

نظرية القيادة الوظيفية : (8

القيادة والمعايير المتصلة بها . دراسة مهام ووظائف

، تهتم بتوزياع المساؤوليات والمهاام القيادياة. "التوجياه ، اتخااذ القارارات

التخطيط ، التنسيق " . ( النظرية الموقفية :4

تربط السلوك القيادي باالموقف والظاروف المحيطاة فمان يصالح للقياادة فاي

يرة . مرحلة قد ال يكون مناسبا لمرحلة أخرى وظروف مغا

: تحكم هذه النظرية عناصر هي

( سمات القائد 8

( سمات األتباع . 4

( سمات الموقف وطبيعة الحالة .1

( النظرية السماتيه / الخصائصية :1

تركاز علاى شخصاية القائاد وخصائصاه وتختلاف المعاايير فاي تحدياد

هذه الخصائذ من مجتمع آلخر

أنواع للسمات القيادية هي :هناك خمسة

. السمات الجسمية "كالصحة والطول والعرض " مثل قصة طالوت

. " السمات المعرفية " الذكا ، الثقافة ، استشراف المستقبل ... الخ السمات االجتماعياة " فان التعامال ، كساب اآلخارين ، حسان االتصاال

... الخ " . وظبط النفس ... الخ ".السمات االنفعالية " كالنضج االنفعالي ،

. " السمات الشكلية " جمال المظهر ، الذوق العام ...الخ النظرية التفاعلية / التكاملية : (2

: تعد القيادة عملية تفاعل اجتماعي ترتكز على األبعاد التالية

السمات + عناصر الموقف + خصائذ المنظمة المراد قيادتها .

قادرة القائاد علاى التفاعال ماع عناصاار تطارح معياارا أساسايا يتمحاور حاول

الموقااف والمهااام المحااددة وأعضااا المنظمااة المقااودة وقيااادة الجميااع نحااو

األهداف المنشودة بنجاح وفعالية . النظرية اإللهامية : (5

النظرية التبادلية : (6

تقوم على أساس عملية تبادل بين القائاد واألتبااعح حياث يوضاح لهام القائاد

عاطف معهم ، ويتبع القائد أسالوب اإلدارة باالساتثنا أي المطلوب منهم ويت

التدخل عند الضرورة .

( النظرية التحويلية: 7

.القائد التحويلي صاحب رؤية ورسالة واضحة

وظيفته نقل النااس مان حولاه نقلاة حضااريةي ويادير أتباعاه بالمعااني

والقيم.

.أهدافه عالية ومعاييره مرتفعة

( نظرية القيادة مركزية المبادئ: 1

.يعمل لتحقيق الكفا ة والفاعلية بعدل ورفق

.يعمق اإلحساس بالمعاني والمقاصد السامية من ورا العمل

.يجمع بين تحقيق أهداف المؤسسة وأهداف األفراد

سابعا: أنماط القيادة:

قيادة غير رسمية . اوقيادة رسمية باعتبار مصدرها : -8

باعتبار السلوك القيادي : -4

حسب نظرية االهتمام بالعمل والعاملين : -8

االهتمام بالعمل . -8 االهتمام بالعاملين . -4

يقسم انواع القاده حسب هذه النظريه الى خمسة انواع ا _ القائد السلبي ) المنسحب ( :

ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل . اليقوم بمهام القيادة ح

. ضعيف االهتمام بالعمل والعامين على حد سوا

. ال يحقق أي أهداف ح ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه

. تكثر الصراعات والخالفات في العمل

ب ـ القائد الرسمي )العلمي(:

.شديد االهتمام بالعمل والنتائج

ر والعالقات مع العامليني ويستخدم معهم ضعيف االهتمام بالمشاع

السلطة والرقابة.

ج ـ القائد االجتماعي )المتعاطف(:

.اهتمام كبير بالعنصر اإلنساني من حيث الرعاية والتنمية

.يسعى حثيثا للقضا على ظواهر الخالف بين العاملين

.اهتمام ضعيف بالعمل واإلنتاج وتحقيق األهداف

د ـ القائد المتأرجح:

يهتم يهتم بالناس والعالقات وأحيانا يتقلب في األساليبح فأحيانا بالعمل واإلنتاج.

.يمارس أسلوب منتصف الطريق

.يفشل هذا األسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ األهداف

هـ ـ القائد الجماعي )المتكامل(:

والعالقات يهتم بكال البعدين اإلنساني والعمليي فاهتمامه كبير بالناس

وكذلك بالعمل واإلنتاج.

روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكالن

محورا مهما في ثقافتها.

.يحرذ على إشباع الحاجات اإلنسانية

.يحقق المشاركة الفعالة للعاملين

ويهتم ستمد سلطته من األهداف واآلمال ويربط األفراد بالمنظمةي

بالتغيير والتجديد

أنماط: 2ـ حسب نظرية النظم اإلدارية: 4

: من حيث

الثقة بالعاملين-8

قدرة العاملين -4

أ ـ القيادة المستغلة )المتسلطة(:

الثقة في المروؤسين منخفضة جدا درجة

كيز على أساليب الترهيب والترغيبالتر

والمروؤسينالرؤوسا ضعف التداخل واالتصال بين

تخدام األساليب الرقابية الصارمةاس

ط في األزمات والقرارات الحساسة ويستخدم هذا النم

ب ـ القيادة الجماعية )المشاركة(:

ية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهمدرجة عال

وافز المبني على فعالية المشاركةاستخدام نظام الح

د وكاذلك االتصاال فارادرجة عالياة مان التاداخل باين الروؤساا واأل

بجميع أنواعه

حسين أساليب العمل وتقييم نتائجهمشاركة الجميع في ت

رات والخبرات وفي حااالت ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المها

التدريب

ج ـ القيادة المتسلطة العادلة:

درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة

األفارادتضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالاة باين جمياع

مع أولوية الصالح العام للمؤسسة

لذي يؤمن باستخدام سلطته األبويةيشبه القائد األب ا

د ـ القيادة االستشارية:

درجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين

درجة المشا ركة من قبل المرؤوسين أقل نسبيا

القارار النهاائي لكان اد بإبدا آرائهم في بعاض األماوريسمح لألفر

اختصاذ القائدمن

أنماط : 1ـ حسب نظرية الفاعلية والكفا ة: 1

درجة الفاعلية. -1االهتمام بالعاملين. -4االهتمام بالعمل. -8: ن حيثم أ ـ القائد االنسحابي:

مهتم بالعمل والعالقات اإلنسانيةغير

ال وتأثيره سلبي على روح المنظمةغير فع

تقدم العمل والعاملينمعوقات دون يعد من أكبر ال

ب ـ القائد المجامل:

لعالقات اإلنسانية فوق كل اعتباريضع ا

نتيجة لرغبته في كسب ود اآلخرين تغيب عنه الفاعلية

ج ـ القائد اإلنتاجي )أوتوقراطي(:

ضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتباري

لعالقات اإلنسانيةضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح ل

األفراد معه تحت الضغط فقطيعمل

د ـ القائد الوسطي )الموفق(:

ناه غيار قاادر علاى اتخااذ قاارار يعارف مزاياا االهتماام بالجاانبين لك

سليم

زكاماا لكناه عاالجقد يالحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العملح ف

يحدث جذاما!

تركياازه موجااه علااى الضااغوط اآلنيااة التااي يواجههاااي أي سياسااة

يق أو سيارة اإلسعافي وال يضع أي اعتبار للمستقبل.إطفا الحر هـ ـ القائد الروتيني )البيروقراطي(:

.ال يهتم بالعمل وال بالعالقات مع األفراد

.يتبع حرفيا التعليمات والقواعد واللوائح

.تأثيره محدود جدا على الروح المعنوية للعاملين

التعليمات.يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة اتباعه

و ـ القائد التطوري )المنمي(:

يثق في األفراد ويعمال علاى تنمياة مهااراتهمي ويهياخ منااخ العمال المؤدي لتحقيق أعلى درجات اإلشباع لدوافع العاملين.

.فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط األفراد به وبالعمل

بالعااملين ياؤثر ناجح في تحقيق مستوى من اإلنتاج لكان اهتماماه

على تحقيق بعض األهداف. ز ـ القائد األوتوقراطي العادل:

يعمل على كسب طاعاة ووال مروؤسايه بخلاق منااخ يسااعد علاى

ذلك.

ترتكز فاعليتاه فاي قدرتاه علاى دفاع العااملين ألدا ماا يرغاب دون مقاومة.

ح ـ القائد اإلداري )المتكامل(:

لااوب علااى الماادى القصااير يوجاه جميااع الطاقااات تجاااه العماال المط

والبعيد.

.يحدد مستويات طموحة لألدا واإلنتاج. يحقق أهداف عالية

يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا

األساس.

.تظهر فاعليته من خالل تركيزه واهتمامه بالعمل والعاملين

أنماط. 2الموقفية. ـ حسب نطرية التوجيه والدعم: نموذج القيادة 2

درجة الدعم والمساندة. -4درجة التوجيه. -8 من حيث

أ ـ القائد الموجه: إخباري.

.درجة التوجيه عالية جداي بينما درجة الدعم منخفضة

.يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة

الخبااارة يماااارس هاااذا السااالوك ماااع العااااملين الجااادد وهااام ذوي

المنخفضة وااللتزام المرتفع.

ب ـ القائد المساند: مشارك.

.يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم

.يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ األعمال

يماااارس هاااذا السااالوك ماااع العااااملين ذوي الكفاااا ة العالياااة وماااع

متوسطي االلتزام.

ج ـ القائد المفوض: مفوض.

للعاملين لتحمل المسؤوليات.يمنح الحرية

.يحيل إليهم المشكالت التخاذ القرارات المناسبة

يماارس هااذا السالوك مااع العااملين ذوي الكفااا ة العالياة وااللتاازام

المرتفع.

د ـ القائد الرئيس: استشاري.

.يوجه ويساعد في الوقت نفسه

ياازود المرؤوساااين بالتعليماااات ويوضاااحها لهااام ويسااااعدهم علاااى تنفيذها.

يماااارس هناااا األسااالوب ماااع ذوي الكفاااا ة المتوساااطة وااللتااازام

المنخفض.

ثامنا: واجبات القيادة:

تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات. (8

حفز األفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم. (4

قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المسااس المباشار وغيار (1

واألفراد.المباشر بالمؤسسة

استشااراف المسااتقبل والتخطاايط لااه فيمااا يتعلااق بالمؤسسااة وأهاادافها (2

وخططها وأفرادها.

دعم عناصر وظائف اإلدارة األربعة. (5

إعداد جيل جديد من قادة المستقبل. (6

الجرأة والتحدي لتبناي األفكاار واألسااليب والتغييارات التاي تصاب فاي (7

صالح المؤسسة.

القيادية:تاسعا: اكتشاف العناصر

تمر هذه العملية بست مراحل أساسية هي:

-مرحلة التنقيب:

تحديد مجموعة من األشخاذ ودراسة واقعهم من كافة النواحي.

-مرحلة التجريب:

تاام اختيارهااا فااي المرحلااة السااابقة وهااي اختبااار وتمحاايذ المجموعااة التااي

بحيث تكون تحت المراقبة والمالحظة من خالل الممارسات اليومية والمواقف المختلفة ومن خالل اختبار القدرات اإلنسانية والذهنية والفنية لديهم.

-مرحلة التقييم:

يتم فيها تقييم المجموعة بنا على معاايير محاددة ساابقاي حياث يكتشاف فيهاا

لقدرات.جوانب القصور والتميز والتفاوت في ا

-مرحلة التأهيل:

يتضح مما سبق جوانب القصور والضعف في الشخصياتي وبنا علياه تحادد االحتياجاات التدريبياة حسابما تقتضايه الحاجاة العملياة ويختاار لهاذه الباارامج

المدربين ذوي الخبرة والتجربة واإلبداع..

-مرحلة التكليف:

واقااع قياديااة متفاوتااة بعااد التاادريب والتأهياال يختااار مجموعااة ماانهم فااي م المستوى واألهمية لفترات معينة لنضع الجميع على محك التجربة.

-مرحلة التمكين:

بعااد أن تأخااذ هااذه العناصاار فرصااتها ماان حيااث الممارسااة والتجربااة تتضااح

المعالم األساساية للشخصاية القيادياة لكال واحاد مانهم ثام تفاوض لهام المهاام

حسب قابليتهم لها ومناسبتها لهم.

عاشرا: منهجية إعداد وصناعة القادة.

أن يكون هذا األمر من استراتيجية المنظمة وأهدافها الرئيسية. (8

اعتماد برامج ومناسبات خاصة لتدريب القادة وتعليم القيادة. (4

توفير المناهج القيادية الالزمة. (1

تشجيع النقان والحوار من خالل مؤتمرات قيادية تعقاد خصيصاا لهاذا (2

األمر.

إتاحااة الفرصااة للمشاااركة فااي المواقااع القياديااة وتحماال المسااؤولية (5

والشعور بها عمليا.

تطعيم القيادة بالعناصر الواعدة الجديرة. (6

الصبر على القائد اليافع فإن المعاناة اليومية ونظرياة التاراكم كفيلتاان (7 بإكمال الصناعة.

إلزام جميع المستويات القيادية بتحديد البديل المؤهل. (1

ادي عشر: من فنون القيادة.ح

فن إصدار األوامر: (8

هل األمر ضروريي وهل تملك حق إصاداره "صاالحيات" لهاؤال األشاخاذ

"إشراف".

الغاية من األمر سياسة الرجال واالستفادة من قدراتهمي وليسات الغاياة مناه

استعراضية.

عاينن الشااخذ المسااؤول بعاد إصاادار األماار مباشارةي وحاادند الوقاات المتاااحي

وحدد المساعدين.

لاايكن أماارك واضااحاي كااامالي مااوجزاي دقيقاااي وكاان واثقااا ماان نفسااك عنااد

إصداره.

فن االتصال: (4

نحاان أحااوج مااا نكااون إلااى دورة موسااعة عاان فاان االتصااال قباال الشااروع فااي

الحديث عن القيادة.

من أهم مهاارات االتصاال: اإلنصاات حياث يعاد

أفضال اإلصاغا للماوظفين وإعالمهام بماا يادور

الطااااارق إلغاااااالق فجاااااوة االلتااااازام ولجعلهااااام يشعرون باالنتما .

تضاااامنت إحاااادى الدراسااااات الحديثااااة قواعااااد

لالتصاااااال النااااااجح أدرجتهاااااا تحااااات الكلماااااة ( أي اللمساة Human Touchاإلنجليزياة )

اإلنسانية على النحول التالي:

..H: Hear Him استمع إليه. (8

U;Understand his feeling احترم شعوره. (4

M: Motivate his desire حرك رغبته. (1

A: Appreciate his efforts قدر مجهوده. (2

N: News Him مده باألخبار. (5

T: Train Him دربه. (6

.O: Open his eyes أرشده. (7

.U: Understand his uniqueness تفهم تفرده. (1

.C: Contact Him اتصل به. (9

.H: Honour Him ( أكرمه. 81

التأنيب: فن (1

.اعط المالحظة الضرورية دون تأخيري ولتكن بنغمة هادئة رزينة

.أنب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بمالبستهاي وتجنب إثارة الجروح السابقة

.التأنيب الذي ال يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية

.أسأل: ما الواجب عليه فعله لتجنب هذا الخطأ مستقبال

معالجة التذمر:( فن 2

تجنب األوضاع التي تخلق المشكالت.

استقبل الشاكي بالترحاب واستمع إليه وال ترفض الشكوى مباشرةي ثم استمع إلى وجهة النظر األخرى.

إذا قررت فعل شي فأفعلهي وإال وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.

فن المكافأة والتشجيع: (5

جازات األفرادي وشجع معاونيك دوما.اثن على األعمال الناجحةي واعترف بإن

.عاملهم كخبرا فيما يتقنونهي وتقبل أفكارهم التجديدية

.ال بد من توطيد "ثقافة اإلشادة" داخل مؤسستك

.كلف المتميزين بأعمال أهم ومسؤوليات أعلى

تذكر أنه كم من عبقرياات رائعاة تحطمات ألنهاا لام تجاد فاي اللحظاة المالئماة

ني بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.رئيسا صالحا يث

فن المراقبة: (6

إن األمر شي واحدي ولكن التنفيذ كل شي ي وال تظهر صفات القائد ومقدرتاه

إال عند مراقبة التنفيذ.

على القائاد أن يعتارف باألعماال الحسانةي وعلياه أن ال يتاردد بتوجياه االنتبااه

نحو األخطا .

االحتكاك مع الحقيقة بكل محاسنها ومسااويها يعطاي القائاد فكارة صاحيحة إن

أفضل من مئات التقارير.

فن المعاقبة: (7

.لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والظروف المحيطة

.ال تركز المعاقبين في عمل واحدي فاالجتماع يولد القوةي وقوة الشر هدامة

ى ال ينهاار مبادأ السالطة وتاتحطم سلسالة ال تعاقب الرئيس أمام مروؤسيه حت

القيادة.

.ال تناقن مشاغبا أمام اآلخرين

.من العقوبة تغيير نوع العملي اللومي ترك استثارة المعاقب .. الخ

فن التعاون مع القادة اآلخرين: (1

تذكر أن غاياة العمال ليسات لخدماة أشاخاذ أو أغاراض تافهاة وإنماا لخدماة

متاعب تحقيقها.مثل عليا يتقاسم الجميع

.ال بد من وجود رغبة كبيرة في التفاهم المشترك

.ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقا في لفظه بنا في غايته

.ال يكن همك مراقبة أخطا اآلخرين فسوف يضيع عملك

ال تترك مجاال لتفاقم سو التفاهم على دقائق بسيطة ماا دامات الفكارة العاماة

مشتركة.

صفات القائد ومهاراته :ثاني عشر:

:الصفات والخصائذ للقائد من أهمها

خصااائذ ذاتيااة "فطريااة": كااالتفكير والتخطاايط واإلبااداع (8 والقدرة على التصور.

مهااااارات إنسااااانية "اجتماعيااااة": كالعالقااااات واالتصااااال (4 والتحفيز.

مهاااارات فنياااة "تخصصاااية": كحااال المشاااكالت واتخااااذ (1 القرارات.

ة الملتزمين بالمبادئ: صفات القاد

.أنهم يتعلمون باستمرار: القرا ةي التدريبي الدوراتي االستماع

أنهاام يسااارعون إلااى تقااديم الخاادمات: ينظاارون إلااى الحياااة كرسااالة

ومهمة ال كمهنةي إنهم يشعرون بالحمل الثقيل وبالمسؤولية.

أنهم يشاعون طاقاة إيجابياة: فالقائاد مباتهج دماث ساعيد نشايط مشارق

الوجه باسم الثغر طلق المحيا تقاسيم وجهاه هادئاة ال يعارف العباوس والتقطيااب إال فااي موضااعهماي متفائاال إيجااابي. وتمثاال طاااقتهم شااحنة

للضعيف ونزعا لسلبية القوي.

أنهاام يثقااون باااآلخرين: ال يبااالغ القائااد فااي رد الفعاال تجاااه التصاارفاتا كبياارا باااين الساالبية أو الضاااعف اإلنسااانيي ويعلماااون أن هناااك فرقااا

اإلمكانات والسلوكي فلدى الناس إمكانات غير مرئية للتصحيح واتخااذ المسار السليم.

أنهاام يعيشااون حياااة متوازنااة: فهاام نشاايطون اجتماعياااي ومتمياازونثقافياااي ويتمتعااون بصااحة نفسااية وجساادية طيبااةي ويشااعرون بقيمااة

ماا يكوناون أنفسهم وال يقعون أسارى لأللقاب والممتلكااتي وهام أبعادعن المبالغاة وعان تقسايم األشايا إلاى نقيضايني ويفرحاون بإنجاازات

اآلخريني وإذا ما أخفقوا في عمل رأوا هذا اإلخفاق بداية النجاح.

أنهم يرون الحياة كمغامرة: ينباع األماان لاديهم مان الاداخل ولايس مان

الخااارج ولااذا فهاام سااباقون للمبااادرة تواقااون لأبااداع وياارون أحااداث ياااة ولقاااا الناااس كأفضااال فرصاااة لالستكشاااف وكساااب الخبااارات الح

الجديدةح إنهم رواد الحياة الغنية الثرية بالخبرات الجديدة.

أنهم متكاملون مع غيرهم: يتكاملون ماع غيارهم ويحسانون أي وضاع

يااادخلون فياااهي ويعملاااون ماااع اآلخااارين باااروح الفرياااق لساااد الااانقذ

إيكاال األعماال إلاى غياارهم واالساتفادة مان الميازاتي وال يتارددون فاي

بسبب مواطن القوة لديهم.

أنهم يدربون أنفسهم على تجديد الذات: يدربون أنفسهم على ممارساة

األبعاااد األربعاااة للشخصااية اإلنساااانية: البدنيااة والعقلياااة واالنفعالياااة والروحياااة. فهااام يمارساااون الرياضاااة والقااارا ة والكتاباااة والتفكياااري

ويتادربون علاى فان االساتماع لنخارين ويتحلون بالصابر وكظام الغايظماع المشاااركة الوجدانيااةي وماان الناحيااة الروحيااة يصاالون ويصااومون

ويتصاادقون ويتااأملون فااي ملكاااوت هللا ويتدارسااون الاادين. وال يوجاااد وقت في يومهم أكثر عطا مان الوقات الاذي يخصصاونه للتادرب علاى

ات اليوميااة األبعااد األربعااة للشخصااية اإلنسااانيةي وماان شااغل بالنشاااط عنها كان كمن شغل بقيادة السيارة عن مل خزانها بالوقود.

: أما العادات السبع للقادة اإلداريين

كاان مختااارا السااتجابتك: وهااذه الخصاالة تتصاال بماادى معرفااة الااذاتومعرفاة الاادوافع والمياول والقاادراتي فاال تجعاال ألي شاي أو أي أحااد

مؤثرا بالدرجاة األولاى ال متاأثرا سيطرة عليكي كن فاعال ال مفعوال بهي دوماااي وال تتهاارب ماان المسااؤولية وهااذا ساايعطيك درجااة ماان الحربااة

وكلما مارست هذه الحرية كلماا أصابحت مختاارا بهادو لاردود أفعالاك وتكون ممسكا بزمام االستجابة بنا على قيمك ومبادئك.

علااى لااتكن غايتااك واضااحة حينمااا تباادأ بعماال مااا: يعنااي اباادأ ونظاارك

الغايااةي فتحتاااج إلااى إطااالق الخيااال ليحلنااق بعياادا عاان أساار الماضااي وسجن الخبرة وضيق الذاكرة.

أجعاال أهميااة األشاايا بحسااب أولويتهااا: وهااذه مرتبطااة بالقاادرة علااىممارسة اإلرادةي فال تجعال تياار الحيااة يسايرك كيفماا سااري بال أضابط

أمورك وركز اهتمامك على ما له قيمة وأهمية وإن ل م يكن أثرا ملحا اآلني ومثل هؤال يكون لهم أدوار بارزة وقوية في حياتهم.

فكر على أسااس الطارفين الارابحين: أن تاؤمن أن نجااح شاخذ ماا اليعني فشل اآلخري وتحاول قدر اإلمكان حال المشااكل بماا يفياد الجمياعي

وهذه الخصلة ترتبط بعقلية ثرياة واساعة األفاق عظيماة المادارك تتباع قلية الوفرة ال عقلية الشح.ع

اسع أوال ألن تفهمي ثم اسع إلى أن تفهم: وترتبط هذه الخصلة باحترامالرأي اآلخاري فمان الخطاأ أن يكاون اساتماعك ألجال الجاواب والارد بال

ألجل الفهم والمشاركة الوجدانية.

اجعاال العماال شااراكة مااع اآلخاارين: فاانحن يكماال بعضاانا بعضااا نظاارا

لفروقات بينناي وموقف المشاركة هذا هو الموقف الارابح لالختالفات وا

للطرفيني ال موقف الرابح والخاسر.

اشاحذ قادراتك: ويقصاد بهاا التحساين المساتمر والاوالدة المتجاددة وأال

يبقى الفرد منا في مكانه بال تقدم ألنه سوف يتأخر حتما.

:سبعة عشر صفة للقائد هي

الهدو وضبط .8

النفس. معرفة الرجال. .4

اإليمان بالمهمة. .1 الشعور بالسلطة. .2

البداهة والمبادرة .5 وأخذ القرار.

االنضباط. .6

الفعالية. .7 التواضع. .1

الواقعية. .9 الدماثة والعطف.81

طيبة القلب. -88

الحزم. -84

العدل. -81

الكائن احترام-82

البشري.

إعطا المثل. -85

المعرفة. -86

التنبؤ.-87

.ثالث عشر: واجبات القائد وحقوقه

الواجبات

اتخاذ االحتياطات الالزمة ألمن األفراد. .8

العاملين ويحقق األهداف المرسومة.رات تقسيم العمل بحيث يتناسب مع قد .4 تطهير األفراد من عناصر الفتنة والتخذيل. .1

المعاملةي وإسدا النصح لهم دوما.العدل بين األفراد في .2 المشاورة. .5

إشاعة ثقافة الحوار وتقبل الرأي اآلخر عند األفراد. .6 إعداد قادة المستقبل. .7

الحقوق الطاعة له بالمعروف. .8

مناصرته وتأييده والدعا له. .4 مناصحته وتسديد رأيه. .1

االلتزام برأيه النهائي. .2 االلتزام بإنجاح فريق العمل الذي كونه. .5

الواجبات اتخاذ االحتياطات الالزمة ألمن األفراد. .1

تقسيم العمل بحيث يتناسب مع قدرات العاملين ويحقق األهداف المرسومة. .9 ذل.اتطهير األفراد من عناصر الفتنة والتخ .81

العدل بين األفراد في المعاملةي وإسدا النصح لهم دوما. .88 المشاورة. .84

الحوار وتقبل الرأي اآلخر عند األفراد.إشاعة ثقافة .81 إعداد قادة المستقبل. -7

الحقوق الطاعة له بالمعروف. .6

مناصرته وتأييده والدعا له. .7 مناصحته وتسديد رأيه. .1

االلتزام برأيه النهائي. .9 االلتزام بإنجاح فريق العمل الذي كونه. .81

..رابع عشر: مشكلة ضعف القيادة وحلها

ضعف التأثير في سلوك مجموعة بشرية لتحقيق هدف محدد.: التعريف

العالج األسباب المظاهر

تأثير تربية األبوين في انعدام االنضباط في المجموعة.

صياغة الشخصية.

االستماع لوجهات النظر

المختلفة.

التردد والخوف من التوجيه.

تأثير البيئة المحيطة

والمدرسة.

جماعيا.اتخاذ القرار

كسب األفراد وكسب ثقتهم.

ضعف مستوى الطاعة.

عدم االقتناع باألهداف

الموضوعة.

التعرف على مزايا األفراد

واستثمار طاقاتهم.

عدم تحقق األهداف بدرجة

بزمن غير مقبولةي أو تحققها

مقبول

عدم حب العمل المكلف

بهي وعدم إتقانه.

اللقا الفردي والمصارحة في

الطمأنينة. جو من

بقا الصفات السلبية في األفراد

وزيادتها.

عدم وجود قيادات سابقة

كقدوة.

االحتكاك بالقياديين واالستفادة

من خبراتهم.

ضعف التفاعل مع أنشطة

المؤسسة.

غياب الحوافز عن

نشاطات المؤسسة.

المتابعة الجيدة والمستمرة

للتكاليف.

عدم االستماع لوجهات النظر

األخرى.

تراكم األخطا دون

التبليغ عنها.

اعتماد مبدأ الحوافز والتقدير

لألفراد.

بقا المجموعة من غير نمو

)كما وكيفا(.

التسرع في تكليفه قبل

إعداده.

تربية جيل ثان من القادة.

وضع البدائل في كل تكليف

وبرنامج.

القيادة. اخطا خامس عشر:

معالم القدوة من شخصيته القائد. ضياع االستبداد.

التفريط.

التوقف عن تنمية المواهب وتجديد المعارف الشخصية

بحجة علو المرتبة .

االنسياق الدائم مع رغبات األفراد واالنقياد لهم. مخالفة الفعل للقول.

غياب الهدف عن الذهن وبعثرة األولويات. تعيين نائب ضعيف.

االستئثار بشي دون األفراد. التمرد على الرئيس .

الكبر والعجب ورفض النقد. اإلقليمية.

سادس عشر: القائد الجديد.

تغير دور القيادة من االستراتيجية إلى الرؤية.اوال

كال المنظارين اليااوم يريادون ماان القاادة أن يركاازوا علاى تطااوير

رؤية لمنظمتهم أكثر من تصميم استراتيجية للعمل.

النااس ال يتكاون لااديهم ارتبااط عااطفي قااوي تجااه االسااتراتيجية

ألنها تجيب بمن ماذا وال تجيب عن لماذا بينما معرفة لماذا أكثار أهمية من معرفة ماذا.

يقااول كااارل البريخاات: "الااذين يطمحااون ألدوار القيااادة فااي هااذه

البيئاااة الجديااادة يجاااب علااايهم أال يستصاااغروا عماااق الحاجاااة معنى: إنها أكثر الحاجات اإلنسانية الملحةي إنها ميال اإلنسانية لل

فطري لن يزول".

ما هي الرؤية؟

.صورة واقعية وقابلة للتصديق لمستقبل جذاب لمنظمتك

صورة عقلية تصف الحالة المساتقبلية المرغوباةي أو حلام مثاالي يمتد بعيدا..

.أمثلة على رؤى المنظمات

:.لحل المشاكل التي ال تحل إال بإبداع

.ليسعد الناس

:لصنع المساهمات التقنية لتطوير ورفاهية اإلنسان

كيف تحدد الرؤية؟

خطوات لتحديد الرؤية:ربع ا هناك

فهم الواقع والوضع الحالي للمنظمة: (8

:ما العمل الذي نحق فيه-

ما هي الرسالة الحالية؟

ما هي القيمة التي أضفناها للمجتمع؟

ما هي طبيعة المجال الذي نعمل فيه؟

ما هو التميز للمنظمة عن غيرها؟

ما المطلوب للوصول إلى النجاح.

كيف نعمل: ما هاي القايم والثقافاة التنظيمياة الساائدة اآلني ماا

هي نقاط القوة والضعف في عمل المنظمة؟

واضااحة ومعلنااة؟ مااا هااو تاادقيق الرؤيااة: هاال للمنظمااة رؤيااة

سانوات قادماة؟ هال 81مصير المنظمة بنا على رؤيتهاا هاذه خاالل يوافق رموز المنظمة على هذا االتجاه؟ هل الهياكال والعملياات ونظام

المعلومات تدعم االتجاه الحالي للمنظمة؟

فحذ الواقع ورسم حدود الرؤية: (4

مااان هااام أكبااار المسااااهمين والمتاااأثرين بالمنظماااة؟ وماااا هاااي احتياجاتهم؟ وهل تم استيفاؤها؟

كياف نعااين الحاادود للرؤيااة الجدياادة: مااا هااي الحاادود الزمانيااةوالمكانية واالجتماعياة لرؤيتاك؟ مااذا يجاب أن تنجاز الرؤياة؟ وكياف

ستقيس نجاحها؟ ما هي القضايا الحساسة التي يجب أن تتصدى لهاا رؤيتك؟

ئاااة تأسااايس محتاااوى الرؤياااة وتحدياااد موقاااع المنظماااة فاااي البي (1 الخارجية المستقبلية:

مااا هااي التطااورات المسااتقبلية المااؤثرة علااى الرؤيااة: مااا هااينوعية التغيرات الكبارى المتوقعاة فاي نوعياة االحتياجاات والرغباات

التاااي تلبيهاااا المنظماااة؟ ماااا هاااي التغيااارات المتوقعاااة فاااي تشاااكيلة

المتأثرين؟ ما هي التغيرات الكبرى المتوقعة فاي البيئاات االقتصاادية واالجتماعية ذات الصلة في المستقبل؟

حاادد طاارق للتعاماال مااع هااذه المتغياارات مااع ترتيبهااا حسااب األولوية في إمكانية الحدوث.

اختيار الرؤية: (2

.تحديد عدة خيارات للرؤية

أيها تنسجم مع معايير الرؤية الجيادة: هال الرؤياة تقاودك نحاوب مااع المسااتقبل؟ هاال سااتؤدي لمسااتقبل أفضاال للمنظمااة؟ هاال تتناساا

تاااريخ وثقافاااة وقااايم المنظماااة؟ هاال تلهااام الحماساااة وتشاااجع علاااى االلتزام؟ هل تعكس تفرد المنظمة وتميزها ومبادئهاي هل هي طموحة

بما فيه الكفا ة؟

من مصدر أوامر إلى راوي قصذ:ثانيا

النقلة الثانية في دور القيادة تتطلب من القائاد أن يتوقاف عان أنمتمرسا في سرد القصذ. مثال األنبياا حاين يكون آمرا ويصبح

يروون قصذ األمم السابقة لقومهم.

يقول هوارد غاردنر في مقدمة كتاباه "العقاول القائادة": "مفتااح

القيااادة أو ربمااا المفتاااح للقيااادة هااو االتصااال الفعااال ماان خااالل الرواية الجيادة للقصاذ". وفاي دراساته عان القاادة المشاهورين

غااردنر أن كثياارا ماانهم تميازوا منااذ صااغرهم عبار التاااريخ وجااد على سرد القصذ سوا من خالل الخطابة أو من خالل الكتابة.

:بعض المبادئ األساسية لسرد القصذ

أفضاال القصااذ هااي التااي تخاطااب هويااة اإلنساااني وتجيااب عاان

األسئلة المتعلقة بالهوية.

أقوى قصذ الهوية هي التي تعكس الصفات الحقيقية للقائد.

كال قصاذ القائاد يجاب أن تناافس القصاذ المثياارةي وأن تشق طريقها إلى أذهان المستمعين.

أفضل القصذ ما خاطب عقولنا واستغل قصاذ الصاراع بين الحق والباطل.

شااكل القصااة مهاام كمحتواهااا فااال بااد ماان العنايااة بطريقااة إلقائها وأفضل قائد سارد للقصذ هو الذي يصنع حوارات

ويقول المؤلفون أن القيادة لعبة لغوية جذابة مع مشاهديهي على القائد إتقانها.

من باني أنظمة إلى محرك للتغيير وخادم:ثالثا

إن األنظمة التي ضمنت السيطرة واالنضباط أدت إلى كبت اإلبداع والمبادرة.

القادة الجدد يعملون كمحركين ويجبرون الناس على التفكير بالمستقبل واالستعداد له.

يعطاي القائااد الجديااد اهتماماا أقاال للساايطرة والااتحكمبتصرفات العاملين ويركز أكثر على تطوير مبادرات الموظف

ودعم أفكارهي وتحطيم البيروقراطية والحواجزي فالقائد يعمال من أجل االتباع وليس العكس.

القائد الخادم: القياادة تمانح للشاخذ الاذي مان طبعاة أن يخادم اآلخرين.

ارق بين القائد التقليدي والقائد الخادم:بعض الفو

القائد التقليدي يسأل عن النتائجي بينما القائد الخادم يسأل عما يستطيع عمله للمساعدة.

يقينم القائد التقليدي األفراد من حيث إنتاجهمح بينما القائاد الخاادم ياؤمن أن أكثار المنظماات إنتاجاا هاي

مباااادرات تلاااك التاااي يكاااون فيهاااا أكبااار قااادر مااان ال والتطور.

يرى القائد التقليدي الناس على أنهم مورد مهم ويرى نفساه بصافته الرئيسي بينما يؤمن القائد الخادم أن الناس ياأتون أوال ويارى نفساه

"األول بين المتساويين" ويرى دوره بأنه "تساهيل ورعاياة القادرات القيادية لنخرين".

راقب الصاارمي ويصانفون القائاد يرى العاملون القائد التقليدي أنه المالخادم على أناه الشاخذ الواثاق المتفاتح المساتقبل لألفكاار الجديادة

ويمتاز بالمرح واإليجابية.

يشجع القائد التقليدي المنافسة الداخلية بينما يؤمن القائد الخادم بأن

"المنافسة يجب كبحها إن لم يكن القضا عليها واستبدالها بالتعااون والتكامل".

التقلياادي لاايس لديااه وقاات للناااسي بينمااا الخااادم يفاارغ وقتااا للناااس ويحدثهم في أمورهم الشخصية.

يعتقاد التقليادي أن النجاااح النهاائي للقياادة هااو النتاائجي بينماا يااؤمن الخادم أن النجاح النهائي هو نمو العاملين وتطورهم وتحسان أدائهام

وتأهلهم ليكونوا قادة خدما.

هل أنت قائد؟سابع عشر:

هل تستخدم صالحياتك وتطبق سلطتك؟ (8

هاال يشااعر أفااارادك باااألمن والقااوة إلاااى جانبااك ؟ "إن بإمكاااان (4

نابليون أن يأخذنا معاه إلاى نهاياة العاالم" أحاد جناودهي "إذا لام أعجب الناس هنا فسأرحل" ديجول.

هاال تتميااز بحيويااة ونشاااط دائمااين وتضااحية كبياارة ومواهااب (1 مميزة؟

ور في كل زمان ومكان؟هل تتميز بالحض (2

ماااهي قيمااة الخدمااة االجتماعيااة؟ وهاال تعاارف ماااهي حاجااات (5

الناس من حولك؟

هل لديك القدرة على التركيز الذهني؟ (6

هل لديك القدرة على حل المشكالت واتخاذ القرارات؟ (7

هاال لااديك ثقافااة أفقيااة عريضااة + امتااداد عااامودي متخصااذ؟ (1 قادة الرأي.

أم كسب المواقف؟ أيهما أولى عندك: كسب القلوب (9

هل تعترف بالخطأ وتراجع قصورك الذاتي دائما؟ (81

:مصادر قوة القيادة وتأثيرها

ـ قوة اإلكراه. 8

ـ قوة المكافأة. 4

ـ القوة الشرعية أو القانونية. 1

ـ القوة الفنية. 2

ـ قوة اإلعجاب. 5

:أنواع الناس من حيث السلطة والتأثير

وال تأثير "تابع".ليس لديه سلطة (8

لديه سلطة وليس لديه تأثير "المنصب". (4

ليس لديه سلطة ولديه تأثير "قائد غير رسمي". (1

لديه سلطة وتأثير "القائد اإلداري". (2

ثامن عشر: هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟ ثالثة آرا .

القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.

القيادة بالتعلم والخبرة العملية.

قيادة تعتمد علاى الثقافاة الساائدة للمنظماة. ثقافاة ال تشجع المواهب القيادية. وثقافة ال تشجع.

القيادة علم وفني فهي إذن قابلاة للاتعلمح وتاؤثر فاي تعلمها هذه العوامل:

ـ الفطرة والطفولة المبكرة. 8

ـ التعليم . 4

ـ التدريب الموجه. 1

ـ التجريب. 2

ـ الفشل. 5

وأخيرا.. فإن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل:

.الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة

.الفنون والعلوم تصنع األساس العريض للمعرفة

الخباارة توفرالحكمااة التااي تااأتي ماان تحااول المعرفااة إلااى تطبيااق

واقعي.

محددة مثل فن االتصال. التدريب يصقل السلوك في مجاالت

الجزء

الثانى

1-

التخطيط

2-

الاستراتيجي

ه

متطلبات –مبادئ

ابعاد –

التخطيط يعرف التخطيط على انه

التفكير فى المستقبل بقصدهو

التعرف على المشكالت – 1

االستعداد لحل المشكالت – 2

ولبيان ذلك نفسر ماذا نقصد بالتفكير

التفكير يعرف على انه عملية البحث فى ثنايا العقل فاذا اردنا الحصول على تفكير

ابداعى يجب ان نستخدم الجز االيمن من المخ واذا اردنا الحصول على تفكير

تقليدى فاننا نستخدم الجز االيسر لذلك الجانب االيمن من المخ هوالمسئول عن

الجانب االبداعى فى شخصية كال منا

اما المستقبل فنتحدث هنا عن حاالت الطبيعه الثالث

حالة التأكد ونكون فيها على علم بما سيحدث فى المستقبل -

المستقبل تماماحالة عدم التأكد ونكون فيها نجهل ما سيحدث فى -

حالة المخاطره وفيها تكون لدينا معلومات غير مؤكده عن المستقبل -

لذلك فى اثنا عملية التخطيط يقتصر عملنا على حالة المخاطره اى اننا النكون

فى حالة التأكد او عدم التأكد

اما المشكالت

تعتبر المشكله الحلقه الثالثه من الحلقات التاليه

اره ماليه او ماديهحادثه = وهى خس -

ظاهره = حاله يتكرر وقوعها -

المشكله = موقف ذو حلول متعدده يصعب االختيار من بينها لكونها تقع -

معلومات كافيه عنهاطره ومن ثم ال تتوفرحالة المخا فى

االزمه = موقف يتطلب حل فورى -

الكارثه = موقف يدمر كل ما حوله -

موقف ذو حلول متعدده يصعب االختيار فيما بينهامن هنا يتضح ان المشكله هى

عندما يكون لدينا فرصه لالختيار بين موديالت مختلفه -ومثال ذلك :

من السيارات لشرائها وليس لدينامعلومات كافيه عنها هنا تقع المشكله

احتياجاتنا لحل المشكله

تحديد الهدف -1

اى معرفة ماذا تريد بالضبط اى الغرض المراد الوصول اليه لذلك معظم

الناس يفرق بين الهدف والغرض

ولكن ماهو الغرض هو النيه او الجانب السلوكى للهدف

والهدف هو مانسعى للوصول اليه اى اننا نتكلم عن نفس المسطلح ولكى

لنيه تتوافر نحقق الهدف او الغرض يجب ان نتحلى بالشفافيه اى ان ا

بداخلنا

تحديد السياسه التى سوف ننتهجها –2

ها ولكل منا رؤيته يجوز مخالفت السياسه هى قاعده عامه

ضابط وهى تختلف عن التعليمات لن التعليمات هى الخاصه دون اى

قواعد جامده اليجوز مخالفتها وعند المخالفه نقع تحت طائلة المسائله

السياسه بحل المشكلهوعالقة

هى عالقه ترتبط بالفرد حيث يطلق الفرد العنان لذهنه فى اخراج كافة

االفكار واالرا دون خجل او حجب من االخرين وبالتالى سوف نجد ما

نستفيد به من تلك االفكار

وتسمى هذه الطريقه بطريقة العصف الذهنى

التنبؤات – 3

يتم ذلك باساليب محددة هى محاوله للكشف عن غموض المستقبل و

النتيجه والهدف

وغالبا ماتعتمد على االساليب الرياضيه

تحديد الموازنه التقديريه – 4

الموازنه تختلف عن الميزانيه

لذلك الموازنه التقديريه يقصد بها حجم التكاليف التى ينتظر ان

تنفق مستقبال اى ان لم تتم بعد ولكن اذا قررنا اختيار حل معين فاننا

يجب ان نكون على علم تام بتكلفة هذا الحل

اما الميزانيه

فهى بيان المركز المالى للمنظمه فى فتره زمنيه معينه

الجداول الزمنيه – 5

الجداول الزمنيه يقصد بها تحديد وقت البدايه والنهايه لكل حل يمكن اختياره

اما البرنامج الزمنى هوتحديد الخطوات التفصيليه االزمه للحصول على الحل

اى انه يحدد وباالضافه الى النهايه و البدايه الخطوات التفصيليه االزمه

للوصول للنهايه المنشوده

فى الشكل التالى

ع االن صياغة عملية التخطيط واهميتها مع بعض المحددات االخرىنستطي

كيف يتم التغيروما

هى االليه المتبعه

ماذا نريد من التغير

وماذا نحتاج فى سبيل

ذلك

لماذا نريد ان نخطط ولماذا

نركز على نشاطات معينه

اين يجب احداث التغير

متى يجب ان نقوم بالتخطيط

لذلكوما هى الفتره الزمنيه

من يقوم بعملية التخطيط

وماهو البعد القانونى لذلك

كم تحتاج من الموارد

الحداث التغيير

التخطيط

المبادئ االساسيه للتخطيط

االعتماد على االسلوب العلمى فى عملية التنبؤ وفى جمع المعلومات -1

وتحليلها

التركيز على الهدف المراد تحقيقه -2

ان يكون التخطيط قابل للتطبيق ويخدم الهدف المراد تحقيقه بشكل فعال -3

ان يكون التخطيط ذو اطياف واسعه يمكن التحرك من خاللها بسهوله -4

ان يحدد التخطيط االنشطه والمسارات واالمكانيات المؤديه للهدف -5

االساليب المتعلقه بالهدفان يشمل التخطيط كافة االنشطه والوسائل و -6

متطلبات التخطيط

التنبؤ الدقيقحتى يمكن وضع افتراضات سليمه -1

قبول المنفذين للخطه الموضوعه -2

االختبار الدورى لصحة االفتراضات -3

واقعية التخطيطفليس هناك تفائل اوتشائم مستمر -4

عدم التحيز التام للخطه مع امكانية التخلى عنها عند اللزوم اوتطويرها -5

اجعة الخطه بشكل منتظم وادخال عناصر جديده مرنه لمواجهة اى مر -6

تغيرات مستقبليه

ابعاد التخطيط

البعد الزمنى -1

قصير المدى -

متوسط المدى -

طويل المدى -

البعد الوظيفى -2

تخطيط مالى -

تخطيط القوى العامله -

تخطيط االنتاج -

تخطيط المبيعات -

البعد االدارى – 3

االداره العليا ومطلوب منها خطط اكثر تركيزا واشمل نطاقا واطول مدى -

اداره متوسطه ومطلوب منها خطط اكثر تفصيال وبمدى زمنى متوسط -

يق نطاقا فى مدى اداره اشرافيه ومطلوب منها خطط اكثر التصاقا واض -

زمنى قصير

المهارات الواجب توافرها فى القائم بعملية التخطيط

البد ان تتوافر بعض المهارات فى القائمبعملية التخطيط واهمها

ان يكون محرك فعال -1

اى ال يقتصردوره على المشكالت القائمه بل توقعها قبل حدوثها

القدره على التنسيق – 2

سوا بين الخطط المختلفه اواالنشطه التى تمارسها المنظمه

القدره على االقناع والمحاوره – 3

وذلك من اجل تنفيذ الخطه وتحويلها الى واقع ملموس

القدره التنفيذيه والعمليه – 4

يجب ان يتمتع بالقدرات الالزمه لتنفيذ الخطط ويكون مسئوال عنها

القدره االداريه والعمليه – 5

يجب ان يكون ادارى ناجح ملم بجميع النواحى المتعلقه بمجال عمله

القدره على االبداع واالبتكار – 6

حتى يساعده ذلك على ايجاد الحلول والحلول البديله فى حدود الواقع

القدره على العمل الجماعى – 7

يجب ان يكون لديه القدره على العمل ضمن فريق

االستراتيجيه

تعرف االستراتيجيه على انها

التى يتم وضعها بطريقه تضمن خلق درجه من التطابق خطط وانشطة المنظمه

بين رسالة المنظمه واهدافها وبين هذه الرساله والبيئه التى تعمل بهابصوره

-فعاله وذات كفائه عاليه ومن ذلك نستنتج ان االستراتيجيه هى :

خطه ديناميكيه من قبل المنظمه اونمط من القرارات والتصرفات الالزمه -1

اوغايه معينهالنجاز نهايه

استجابه اومبادره من قبل المنظمه لتعديل موقفها التنافسى -2

تكيف اوتوافق او توازن اوتأقلم الستغالل موارد المنظمه فى مواجهة -3

ظروف البيئه الخارجيه )) الفرذ والتهديدات((

المفاهيم المرتبطه باالستراتيجيه

-الغرض : - 1

وهو الدور االساسى للمنظمهوالذى يتم تعريفه بواسطة كل االطراف

صاحبة المصلحه والتى تتحمل المخاطره

-الرساله : - 2

هى تلك الخصائذ الفريده التى تملكها المنظمه والتى تميزها عن غيرها

اى هى الصوره الذهنيه التى ترغب المنظمه فى اسقاطهاعلى اذهان االفراد

العمال هم محوراهتمام االداره العليا ويكون فيها

-االهداف : - 3

وهى تلك االهداف المتوسطه والتى تحتاج اليها المنظمه لكى تترجم

رسالتها الفلسفيه الى مصطلحات محدده ملموسه يمكن قياسها

وترى االهداف من قبل االداره العليا فى التوسع فى المراكز االنتاجيه

كما ترى االهداف من قبل مديرى االدارات فى االنتها من انشا المراكز

االنتاجيه ونلخذ ذلك فى

الهدف هو غايه يتم حشد الموارد لتحقيقه

اما االستراتيجيه فهى االداره التى تستخدم لبلوغ الغايه او الهدف

االستراتيجيه والخطه – 4

يمكن تعريف وجهين لالستراتيجيه

Strategic Positionالوجه االول ويسمى الموقف االستراتيجى

وهو يعبر عن العالقات الفعليه بين المنظمه والسوق المحيط بها

Strategic Planالوجه الثانى ويسمى الخطه االستراتيجيه

فالخطه تشمل على وهو يعبر عن العالقات المستهدفه بين المنظمه والسوق

مجموعة اهداف المؤسسه والخطوات والقرارات الالزمه للوصول الى هذه

االهداف اى ان االستراتيجيه هى اساس الخطه بل هى توأم الخطه المالزم

اذ يصعب تصور خطه لمنظمة ما بدون وضع استراتيجيه

لخطهوالجدول التالى يوضح مجاالت االختالف بين االستراتيجيه وا

االستراتيجيه الخطه مجاالت االختالف

تعتمد على قيم لها جوانب فلسفيه تعتمد على الحقائق على شكل ارقام الطبيعه

تعكس ايمان االداره بهدف اوعدة وبيانات محدده فى زمن محدداهداف تضع جهودها وامكانياتها

للتمسك بها

تنطوى على خطوات محدده لبلوغ االتجاهمعتمد على اختيارات هدف محدد

موضوعيه

تعتمد على القيم وخلق اختيارات بديله لتواكب التغيرات المحتمله

تختذ بمستويات وظيفيه اوتنظيميه المستوى

محدده لها استقالل ذاتى

تختذ بالمسئول عن انجاح اوفشل

المنظمه دون االلتزام بتخصذ معين

نه ويمكن تأجيلها او الرجوع مر ملزمه وغير مرنه وال يمكن تجاوزها المرونه المؤقت فيها

تتوالها االداره العليا يتوالها مختصون فى التخطيط المسئوليه

التركز على مرحلة التفكير والتكوين التركيز على مرحلة االعداد والتنفيذ التركيز

يك االستراتيجيه والتكت -5

يك هو امر بالغ التعقيد وذلك ختالفات بين االستراتيجيه والتكتان تحديد اال

الن الكثير من المنظمات ترغب فى ابقا ذلك غامضا حتى يبقى المنافسون

فى حيره من امرهم

يك هو مرحليه وعمليه لتنفيذ اهداف استراتيجيهويقول البعض ان التكت

اى ان االستراتيجيه تحتاج عدة تكتيكات بقدر عدد مراحلهاواهدافها التى

ويجب ان تسير االستراتيجيه والتكنيك فى اتجاه واحدتنطوى عليها

يكضح الفرق بين االستراتيجيه والتكتوالجدول التالى يو

يكالتكت االستراتيجيه وجه االختالف

يستخدم فى المستوى االدنى فى تستخدم فى اعلى مستويات االداره المستوى االداره

فى مستمره فى تكوينها وغير منتظمه االنتظام

توقيت القراراتالنها تعتمد على ظهور

الفرذ واالفكارواالبتكاراتواالزمات

يتم تحديدها فى فترات دوريه اوجداول

زمنيه لتنفيذها

قراراتها تعطى وزنا لالحكام الذاتيه االحكام للمديرين

قراراتها تعطى وزنا كبيرا لالحكام الموضوعيه

تحتوى على عدد قليل جدا من البدائل تحتوى على عدد كبيرمن البدائل البدائل

درجة عدم اليقين بها عاليه فى اليقين التكوين والتطبيق

درجة اليقين بها فى اعلى مستوياتها ويقدر الخطر بنسبه كبيره

طبيعة

المشكالت

مشاكلها محدودة الهيكل وذات طبيعه مشاكلها غير محدودة الهيكل

روتينيه

كبيرمن المعلومات تحتاج الى قدر المعلومات

يعتمد على البيئه الخارجيه والداخليه للمنظمه او المنشأه

تحتاج الى قدر قليل نسبيا من

المعلومات يعتمد على البيئه الداخليه للمنظمه او المنشأه

مداها الزمنى طويل نسبيا وخاصه اذا الدى الزمنى

حققت نتائج طيبه

مداها الزمنى قصير نسبيا مرتبط

الهدافبتحقيق ا

تصاغ فى عبارات تفصيليه تصاغ فى عبارات عامه وطموحه الفاصيل

لالستراتيجيه المراد تحقيقها

تنظر الى المنظمه او المنشأه كوحده الرؤيا واحده

تنظرالى وحدات المنظمه او المنشأه بطريقه منفصله

االستراتيجيه فى مقابل التخطيط طويل المدى – 6

هناك لبس بين التفكير االستراتيجى والتخطيط طويل المدى

ولتفسير ذلك البد من الفصل بين االستراتيجيه والتخطيط طويل المدى

الجميع مقتنع ان التخطيط طويل المدى يصلح الدارة المنشأت دون الحاجه

الى استراتيجيات معينه

االجل ومديروها مقنعون انها والكثيرمن المنشأت تتوافر لديها خطط طويلة

تغنى عن وضع استراتيجيه

وهذا النوع من المديرين يندرج تحت مسمى مدير تقليدى النه ال يملك القدره

على التخيل او التنبؤ من واقع ما هو فيه فى هذه اللحظه ولكنه يريد ان ينطلق

سوا الى المستقبل من خالل واقعه دون مراعاة الظروف المحيطه بالمنشأه

كانت الداخليه او الخارجيه

وعدم مراعاة وجود حلول بديله اوخطط بديله لمالئمة ظروف المنشأه للبيئه

المحيطه بها متمثله فى السوق

واالعتماد على ان الحاضر يمتد للمستقبل بنفس االليات دون تغيير هذا االمر فى

اضرممتدا ليس حد ذاته يشتمل على مخاطره كبيره للمنشأه اذ ان لو كان الح

بالضرورى ان يكون هناك مستقبل

كذلك الننا النستطيع تحدى ذلك بالخطط الجامده التى التستطيع ان تغير منها

اوتوجد حلوال للعقبات التى يمكن ان تقابلنا الننا مرتبيطون بقواعد وجداول

زمنيه محدد وواضحة المعالم وليس كل مايطبق على الحاضر بالضروره يطبق

على المستقبل بنجاح

لذ يلزم لتحقيق ذلك وجود استراتيجيه معينه تستلهم من النجاح المحقق فى

الحاضر وتثتثمره فى استشراف المستقبل ويلزم لذلك وجود سيل متدفق من

المعلومات من داخل وخارج المنظمه او المنشأه وهذا ما نفتقده فى الخطط

طويلة االجل

لرؤى واضعيها وهى مهما طالت فهى قصيره كذلك الخطط طويلة االجل تخضع

فى المجمل النها تعتمد على الصعود فى تحقيق اجزائها

اما االستراتيجيات فى رؤيه شامله واعم لجميع اجزا المنظمه للصعود بها جميعا

حيث توفر فرذ وفرذ بديله وتتعامل مع مقتضيات البيئه المحيطه بالمنظمه

جامده وغير مرنه حسب المستجدات اما الخطط فهى

ابعاد االستراتيجيه

تمثل االستراتيجيه مفهوما متعدد االبعاد من منظور االداره االستراتيجيه وهى

وضع الرؤيه المستقبليه للمنظمه -1

صياغة ورسم سياسة المنظمه -2

التركيز على وضع االهداف والغايات -3

اهمية التصاق المنظمه مع بيئتها -4

المتاحه واالمكانياتتحديد وتخصيذ الموارد -5

اتخاز القرارات االستراتيجيه المؤثره على المدى البعيد -6

االهتمامات بتصرفات االداره العليا -7

اهمية االستراتيجيه

تحقيق افضل انجاز ممكن فى فتره زمنيه طويله نسبيا -1

تغطى االستراتيجيه اهداف وتوجهات واضحة المستقبل -2

لتى تؤدى الى احداث تغيرات فى تحديد العوامل الداخليه والخارجيه ا -3

المنظمه

تساعد االستراتيجيه متخذى القرار على معرفة االتجاهات الصحيحه فى -4

اتخاذ القرارات وفحذ المشكالت الرئيسيه

تنظيم عملية تداخل القرارات الماليه والتنظيميه المتعلقه بالمنظمه -5

تمكن الخطه االستراتيجيه متخذى القرار من تحقيق االتصال -6

المثمروالتنسيق والتكامل والتفاعل مع كافة الفعاليات للمنظمه

التخطيط االستراتيجى الناجح هو بحد ذاته من االعمال االداريه االبداعيه -7

توفراالستراتيجيه المعيارالذى يمكن استخدامه فى عملية اتخاذ -8

القرارالصائب

القدره على التجاوب مع الظروف المحيطه بالمنظمه -9

وضع الخطط الهجوميه لمواجهة المنافسين تساعد فى-11

تساعد فى التفكير بعيد االمد-11

تقتصد فى استخدام الموارد النها تسخر الموارد وفقا للطريق المرسوم -12

لتحقيق االهداف

اهداف االستراتيجيه تكون واضحه ودقيقه ومدروسه -13

تقلل من حاالت المخاطره وعدم التأكد -14

االستراتيجيه تمكن من زيادة القدره فى المنظمه على االتصال -15

بالمجموعات المختلفه داخل بيئة المنظمه

االستراتيجيه تفيد فى اعداد كوادر لالداره العليا وكذلك اكتشاف المواهب -16

والقدرات والطاقات الغير مستغله من كوادر المنظمه

الفائض من موارد المنظمه االستراتيجيه تساعد على توجيه -17

خصائذ االستراتيجيه

االستراتيجيه ليست الفاعليه التشغيليه -1

المنظمات التى ركزت على فاعليه التشغيل لتحسين كفائة العمليات ومن ثم

خفض التكاليف وزيادة االنتاجيهانم ادى الى خطأ استراتيجى قاتل تمثل فى

تجاهل مفهوم الوضع االستراتيجى النسبى -

دم التميز بين االستراتيجيه والفاعليه التشغيليهع -

عدم ادراك المفهوم الحديث لالستراتيجيه -

تقوم االستراتيجيه على ابتكارانشطه فريده -2

وهناك ثالت طرق اما تقديم

منتج ذوقيمه اعلى للمستهلك -

خلق قيمه تنافسيه للمنتج بتكلفه اقل من المنافسين -

طوير ادا المنظمهاوكالهما معا وذلك بت -

والتميز الذى تنشده المنظمات ال تحققه اال اذا كان ادائها افضل من ادا

منافسيها فاالستراتيجيات التنافسيه تعنى ان تكون المنظمه ذات مزيجا فريدا

من القيمه المضافه لعمالئها يصعب محاكاته ويكمن جوهرها فى وجود

اكتشاف مكنونه من المنافسين افكارابداعيه تجعل االدا مختلف ويصعب

والخروج من الدائره الضيقه لالستراتيجيات التقليديه والذهاب الى افاق بعيده

عن اماكن اشتعال الحروب التسويقيه والتى التلبث ان تسقط امام االبداع

واالبتكارحيت انه التملك االالتقليد والمحاكاه والميزات التنافسيه غير الدائمه

االستراتيجيه تحدد الوضع االستراتيجى للمنظمه - 3

هناك ثالث اسس لتحديد الوضع االستراتيجى للمنظمه وهى

اساس تشكيلة المنتجات -

حيث وفقا لمبررات اقتصاديه معينه قد ترى المنظمه انتاج مجموعه محدده

من المنتجات باستخدام مجموعه محدده من االنشطه

اساس الحاجات -

ته عندما تختلف حاجيات مجموعة المستهلكين من مكان الى تزداد اهمي

اخر اومن مناسبه الى اخرى

اساس طرق الوصول الى المستهلكين -

هو اقل االسس شيوعا ويتبع عندما تتباين طرق الوصول الى مجموعات

المستهلكين ويتوقف على التوزيع الجغرافى وحسب حاجيات المستهلكين

وانماطهم

تقوم على المفاضله بين البدائل االستراتيجيه – 4

دائما مايلجأ المنافسون الى محاكاة النموزج االستراتيجى للمنظمه الرائده

فى مجال عملهم اما بتعديل اوضاعهم اوبالتوسع باضافة انشطه تماثل

المنظمه الرائده

اما من يريد ان يحصل على حصه تسويقيه ترضى طموحه فانه يفاضل بين

ويخلق نموزج خاذ بمنظمته البدائل

وهناك ثالث اسس الختيار البدائل

االساس االول وعو عدم االضراربصورة وسمعة المنظمه -

فالمنظمه التى تقدم لعمالئها قيمتين متعارضتين تضر بصورتها الذهنيه

عدم المرونه -

كل استراتيجيه تحتاج الى المرونه ولكن هناك اشيا التستلزم المرونه مثل

تيار المعدات فيجب االفضل دون بديل اما مساحة المرونه تكون فى اخ

تأهيل القوى العامله او تعديل النظم والسياسات االداريه

تركيز الموارد والجهود -

اختيار اسلوب واحد يساعد االداره على تحديد االولويات وتركيز استخدام

الموارد

حماية المزايا التنافسيه – 5

الوضع االستراتيجى الفريد يحقق مزايا تنافسيه للمنظمه اما التقليد

والمحاكاه

يفقدان المنظمه تلك المزايا لذلك يجب حماية الوضع االستراتيجى وليس

المزايامن خالل

دعم كل االنشطه االستراتيجيه العامه -

اليف فان جميع االنشطه فاذا كانت استراتيجية المنظمه خفض التك

والوظائف تصمم للحد من الفاقد

التنسيق بين االنشطه ودعم بعضها البعض -

حيث يمكن محاربة التقليد بخلق سلسله من االنشطه تعد كل حلقه من

حلقاته هى االقوى فيها

تعظيم الجهود -

من خالل تبادل المعلومات عبر جميع االنشطه ووحدات المنظمه

تنافسيه ناتجه عن تفاعل جميع االنشطهتوفير مزايا -

هذا يعنى ان الموقف االستراتيجيه هى التى تتطلب انشطه التتوافق مع

المواقف االستراتيجيه للمنظمات االخرى

لذلك فان االستراتيجيه هى احداث تنسيق ودعم متبادل بين انشطة المنظمه

بعضها لبعض

زه تنافسيه قائمه على نشاط فاذا كان احتمال نجاح المنافس فى تقليد مي

فان احتمال نجاحه فى تقليد اربع ميزات تنافسيه قائمه على 1,9واحد هو

( 65,6مرات فيكون ) 4فى نفسها 1,9اربع انشطه هى حاصل ضرب

وهذا يقلل من فرذ النجاح كلما ذادت الميزات التنافسيه المقلده

االستراتيجيه هى اعادة اكتشاف –6

شلتجنب اسباب الف -

بعض المديرين يتجنب القرارات الجريئه والتى تشمل على افكار ابداعيه

يميل الى انتهاج المنهج التقليدى لالداره حيث يفتقر للرؤيه الكليه او

الخوف من التغيير وضعف االداره والفشل التنظيمى وعدم المخاطره

والتقليد االعمى للمنافسين مما يفقد المنظمه لالستراتيجياتها

والمنظمه تتحمل جزأ من هذه العيوب فالمنظمات التى تقيم المديرين

اوتختارهم وفق معايير قصيرة المدى او تحت ضغط الرغبه فى تحقيق

انجازات سريعه والخلط بين الفاعليه التشغيليه واالستراتيجيه وليس معنى

يع ان انتهاج نموزج االداره التقليديه وتحقيقه لبعض النجاح المؤقت والسر

بسبب ضعف المنافسين يعنى انه النموزج الناجح ولكن اليلبث ان يسقط

امام منافس يعتمد اسلوب االداره الجريئه والقائمه على المرونه الكامله فى

االنشطه التسويقيه وتوفير بعض البدائل الفعاله

تجنب مصيدة النمو السرطانى -

المنظمات الى زيادة تتم هذه الخطوه تحت ضغوط الرغبه فى النمو فتسعى

حصصها التسويقيه وذلك باضافة منتجات جديده اواصول جديده من

شركات صغيره منافسه اوتضاعف خطوط االنتاج فيؤدى ذلك الى اضطراب

لدى المديرين مما يؤدى الى تعقيد وتشابك االمر والرؤيه لديهم مما يفقد

نمو التكاليف نموا المنظمات ميزات تنافسيه وكذلك يشتت موارد المنظمه فت

مضطرداعلى حساب االرباح

النمو المرغوب والعقالنى المربح -

يتميز النمو المخطط باالتى

تاصيل وتعميق الوضع االستراتيجى للمنظمه -1

دعم المزايا التنافسيه التى تنفرد بها المنظمه -2

التوافق مع القدرات الذاتيه للمنظمه -3

يصعب على المنافسين محاكاته -4

يحقق ويحافظ على تناسق االنشطه وتكاملها -5

يقوم على تحليل التكلفه والعائد لجميع البدائل -6

دور القياده -

عامة المديرين والقاده انشغلوا باالعمال اليوميه ومشكالتها لذلك فان

ا ادى الى افتقار المنظمات الجميع تحولو من قاده الى منفذينمم

اوالمؤسسات الى القاده المخططين الذين تقع على عاتقهم المهمات االتيه

تحديد الوضع االستراتيجى للمنظمه -1

المفاضله بين البدائل واختيار البديل االنسب -2

التنسيق بين االنشطه والعمل على تكاملها -3

تحديد اسواق مجموعات المستهلكين المستهدفين والغير -4

مستهدفين فيه ايضا

تحديد مساحات السوق المدركه والغير مدركه -5

توجيه المرؤسين الى المفاضله بين البدائل واتخاذ القرارات -6

تحديد اسس المنافسه التى ستعمل بها المنظمه -7

حشد المواروتركيز الجهود -8

كيف يتم وضع االستراتيجيه

ن نعرف من هم المنوط بهم لكى نفهم كيفية صنع االستراتيجيه يجب اوال ا

وضع االستراتيجيات

قيام الرئيس التنفيذى للمنظمه بمهام القائم بوضع االستراتيجيات -1

قيام الرئيس التنفيذى بتفوض وضع االستراتيجيه الى اخرين -2

منوط بهم القيام بعملية التخطيط االستراتيجى اوالى فريق عمل

موثوق به

مرؤسيه فى وضع االستراتيجيه مشاركة الرئيس التنفيذى بعض -3

مما يفيد فى مراحل التنفيذ

تشجيع الرئيس التنفيذى المرؤسين على وضع وتنفيذ -4

االستراتيجيات دون مشاركه منه

وهناك ثالث نماذج اساسيه يمكن استخدامها فى صنع االستراتيجيه وهى

النموذج الخطى لالستراتيجيه -أ

ثم القيام باتخاذ القرارات ووضع خطط وفيه يتم وضع االداره العليا لالهداف

كوسيله لتحقيق هذه االهداف ويشترط لهذا النموذج االتى

وجود بيئه تسويقيه واسواق يمكن التنبؤ بها وبالتغير الممكن حدوثه -1

فيها

انجاذ االهداف هو الشاغل االساسى لجميع العاملين بالمنظمه -2

موعة المستهلكين حلقة الوصل االساسيه بين المنظمه وبيئتها هى مج -3

التى تحاول المنظمه جذبهم

متخذى القرارات داخل المنظمه يجب ان يتسموا بالرشد االستراتيجى -4

النموذج التكيفى لالستراتيجيه -ب

يعتمد هذا النموذج على وجهتى نظر

وهى وجة النظر التأثيريه وفيها -االولى :

مستعده لمواجهة يتم التأثير فى البيئه المحيطه بالمنظمه مسبقا لتكون

التغير المتوقع حدوثه وهى فى حد ذاتها تسمى استراتيجيه هجوميه

هى وجة نظر ردة الفعل حيث يتم االنتظار الى متغيرات فى البيئه -الثانيه :

ومن ثم يبدأ التفاعل معها ببنا االستراتيجيات الالزمه وهى فى حد ذاتها

تسمى استراتيجيه دفاعيه

ذج يلزم االتىولحدوث هذا النمو

البيئه هى السبب الرئيسى فى اى تصرف من قبل المنظمه -1

البيئه اكثر اتساعا واكثر عمقا -2

االستراتيجيات التى تحدث فى المنظمه هى ردة فعل سوا كانت سابقه -3

اوالحقه للمتغيرات التى تحدث داخل مجموعات االفراد او القائمين عليها

بقدر محدود من الرشد االستراتيجىاالداريون داخل المنظمه يتمتعون -4

النموذج التفسيرى لالستراتيجيه -ج

يرى هذا النموذج ان دور افراد االداره العليا يقتصر على تصنيف المعلومات

البيئيه الى مجموعات محدوده ونقل هذه المعلومات الى االداريين فى

موعه وفقا الغراض المستويات االدنى والذين يحددون االهميه النسبيه لكل مج

واتجاهات المنظمه واهدافها

وهذا النموذج يقوم على االفتراضات التاليه

المنظمه والبيئه تحتوى على العديد من المتغيرات المعقده بصوره تجعل -1

الواقع التنظيمى غير متجانس

ان الدافعيه هى الحافز االساسى فى نجاح االستراتيجيه -2

شاط يخذ كل العاملين بالمنظمه وليس ان نشاط وضع االستراتيجيه هو ن -3

رجال االداره العليا

واالن نطرح سؤاال مهما وهو

اى االبعاد يمكن استخدامها لصنع االستراتيجيه؟

هناك اربعة ابعاد اساسيه وهى

استراتيجيه صريحه اوضمنيه -أ

ولها اربعة مستويات تعبر عن دور رئيس المنظمه فى توصيل المعلومات

المتعلقه باالستراتيجيه للمنظمه ككل

اعداد صياغة استراتيجيه المنظمه بغرض عرضها فى تقرير االدا -1

السنوى لتكون موجهه لحملة االسهم

اعداد صياغة استراتيجية المنظمه بغرض عرضها على مجلس االداره -2

ومديرى االداره الوسطى

االداره العليا اعداد صياغة استراتيجيه المنظمه بغرض عرضها على -3

مع التوغل فى القضايا الرئيسيه التى تواجه المنظمه

اعداد صياغة استراتيجية المنظمه من جانب الرئيس التنفيذى للمنظمه -4

استراتيجيه رسميه ام غير رسميه -ب

يتم فيها صياغة استراتيجيه وفق اجرا ات نظاميه من خالل نظم تخطيط

تهاللتوصل الى االستراتيجيات رسميه على نطاق المنظمه بكافة مستويا

الخاصه بالمنظمه ككل ولوحدات النشاط وللمجاالت الوظيفيه المختلفه وقد

يتم االعداد فى اجزائها بشكل غير رسمى حيث يراعى فيهاعمليات

المساومات والمفاوضات ودور التحالفات فى االداره االستراتيجيه

الماضى اتام نسق النجازاالستراتيجيه كتخطيط يملك رؤيه مستقبليه -ج

االستراتيجيه هنا تمثل توجه مستقبلى وهو محصله لالهداف والبرامج

المنوط بها التعامل مع التغيير المستقبلى فى حيات المنظمه ولكن قد

يراها البعض على انها نمط نشأ من بعض انجازات الماضى

استراتيجيه متعمده او ناشئه )طارئه( -د

ه فى حال اتفاقها مع مجموعة التصرفات المقصوده وهى تعتبرمتعمد

فى المنظمه

وطارئه اوناشئه عندما توضع فى ظل انماط سلوك الماضى وعدم توافر

القصد فى اتفاقها مع تصرفات المنظمه

من السابق يتضح انه يتوجب علينا ان نضع استراتيجيه اما ان تكون

استراتيجيه صريحه -1

استراتيجيه ضمنيه -2

استراتيجيه رسميه -3

استراتيجيه غيررسميه -4

استراتيجيه متطلعه الى المستقبل -5

استراتيجيه تعبر عن نسق لتصرفات الماضى -6

استراتيجيه متعمده -7

استراتيجيه طارئه اوناشئه -8

محتوى االستراتيجيه

االطارالعام لالستراتيجيه -1

ا على دراسة عوامل البيئه المحيطه بالمنظمه وتحديد سلبياتها وايجابياته -2

المنظمه

تحديد االهداف ووضع االستراتيجيات البديله واختيار البديل االنسب الذى -3

يحقق االهداف المنشوده

رسم السياسات وتحديد البرامج وتجزئة االهداف العامه طويلة االجل الى -4

اهداف متوسطه وقصيرة االجل

تحديد الموازنات بأنواعها وتقييم االدا فى ضو االهداف والخطط -5

الموضوعه ومراجعتها وتقييمها

توفير المتطلبات التنظيميه االزمه لتحقيق قدرة المنظمه على التكيف بما -6

يالئم التغيرات الناتجه عن القرارات االستراتيجيه

ان كل ما سبق ليمثل معرفة التخطيط ومايلزمه وكذ لك االستراتيجيه وتحويلها

لتارخ ومن قبل الميالد وكما جا تعريفها من مفهوم عسكرى كما عرفت عبر ا

االول فى مخطوطات سون زو المخطط واالستراتيجى العسكرى الصينى الى

مفهوم ادارى استخدم مؤخرا وفى مطلع ستينيات القرن الماضى ليواكب

الثوره االداريه التى اجتاحت الدول الكبرى لمواكبه التغيرات فى االسواق

الربط بين التخطيط واالستراتيجيه تحت مسمى العالميه لذلك يمكن االن

التخطيط االستراتيجى وما يمثل من اهميه كبرى فى حيات المنظمات متعددة

االنشطه والطامحه فى امتالك حصذ تسويقيه كبرى ترضى رغباتها وتلبى

احتياجاتها

===========================

الجزء

الثالث

التخطيط

الاستراتيجى -مكونات –مفاهيم

اهداف

التخطيط االستراتيجى

ما المقصود بالتخطيط االستراتيجى

هوعملية اتخاذ القرارات ووضع االهداف واالستراتيجيات والبرامج الزمنيه

المستقبليه وتنفيذها ومتابعتها

وهذا التعريف من وجهة نظر االكادميين

تعريف التخطيط االستراتيجى من وجهة نظر المدرا التنفيذيين فقد تم اما

مختلفه تقود االسواق كال حسب مجاله خمسون منهم لمنظماتاستطالع ارا

فقد اتفقو على ان مفهوم التخطيط االستراتيجى هو

طريقه نظاميه وقوه فعاله لعملية التنفيذ -1

ضعف والفرذ والتهديداتيحدد ويحلل الفرذ البديله وجوانب القوه وال -2

عملية ادارة التطوير والمحافظه على الموائمه الجيده بين االهداف وموارد -3

المنظمه وبين تغيير فرصها التسويقيه

خصائذ التخطيط االستراتيجى

هو نظام فعال متكامل يتم بشكل متعمد وبخطوات واضحه متعارف عليها -1

هو نظام لتحديد مسار المنظمه ويتضمن تحديد الرساله الخاصه بالمنظمه -2

واهدافها والسبل الالزمه لتحقيق ذلك

هو نظام من خالله تحدد المجاالت واالنشطه التى ترغب المنظمه التميز -3

فيها مستقبال

هو رد فعل لكل من نقاط القوه والضعف فى سلوك المنظمه التسويقى -4

الفرذ الموجوده فى البيئه التسويقيه المحيطهوكذلك التهديدات و

هو اسلوب عمل على مستوى مجلس االداره واالداره العليا والتنفيذيه -5

بشكل يحدد مساهمة كل مستوى

هواسلوب يحدد العوائد والمزايا التى ستعود على جماعات اصحاب -6

المصالح فى المنظمه

اهداف التخطيط االستراتيجى

لفكر الرئيسى لهاتزويد المنظمه با -1

يساعد على توقع بعض القضايا االستراتيجيه -2

يساعد على تخصيذ الفائض من الموارد -3

يساعد فى توجيه وتكامل االنشطه االداريه والتنفيذيه -4

يفيد فى اعداد الكوادر لالداره العليا -5

يزيد من قدرة المنظمه على االتصال بالمجموعات المختلفه داخل البيئه -6

والمنظمه

مات االعداد الجيد للتخطيط االستراتيجىمقو

البد من وضع نظام للتخطيط االستراتيجى يوضح بكل دقه وبالتسلسل -1

الخطوات التى سوف تتبع فى عملية التخطيط

دراسة رسالة واهداف المنظمه -2

دراسة سياسة المنظمه -3

التعرف على توجهات االداره العليا وفلسفتها -4

االستراتيجىتصميم نظام التخطيط

العوامل المؤثره على تصميم النظام

فى الماضى لم تهتم المنظمات بوضع استراتيجيات لها بالرغم من ذلك حققت

بعض النجاحات ولكن كانت معتمده على مهارات قائد معين يقودها نحو تحقيق

االهداف ولكن مع كبر حجم المنظمات وتنوع اعمالها والتغير السريع فى الظروف

لبيئه المحيطه استوجب وضع نظام محكم للتخطيط يعتمد على المعلوماتوا

ومن هنا بدأت المنظمات فى تصميم نظام التخطيط االستراتيجى وتطبيقه لتحقيق

اهدافها حيث يعتبر التخطيط االستراتيجى فنا بقدر ما هو علم

اهمهاويعتمد التخطيط االستراتيجى فى تصميمه على على مجموعه من العوامل

حجم المنظمه -1

حيث يختلف من ان المنظمه كبيره او صغيره وكذلك منظمه مركزيه او ال

مركزيه من حيث الفروق التكتيكيه والتنظيميه

البيئه -2

من حيث ان البيئه مستقره اوغير مستقره

نظام االنتاج -3

من حيث خطوط االنتاج وعدد المنتجات

انماط مديرو االداره العليا -4

فكيرهم ونضوجهم الخططىمن حيث طريقة ت

طبيعة المشكله -5

من حيث نوعية المشاكل التى تواجه المنظمه من انخفاض حصصها

التسويقيه وهل هى تتبع االساليب االكثر تركيزا وتنظيما فى تخطيطها

اساليب تصميم نظام التخطيط االستراتيجى

هناك اربعة اساليب

اسلوب التخطيط من اعلى الى اسفل -1

تبع هذا االسلوب فى المنظمات التى تتسم بالمركزيه وتقوم فيها االدارات وي

العليا بالتخطيط

اسلوب التخطيط من اسفل الى اعلى -2

وفيه يطلب من االقسام تقديم الخطط والمعلومات حول االهداف الرئيسيه

والفرذ واالخطارالخارجيه والمبيعات واالرباح وكذلك العماله المطلوبه

من السنواتلعدد معين

المزج بين اسلوبى التخطيط من اعلى الى اسفل ومن اسفل الى اعلى -3

ويتم هذا المزج بين االسلوبين من حيث التنسيق من خالل الحوارات بين

القيادات االداريه العليا ومديرى االدارات

فريق التخطيط االستراتيجى المحترف والمستقل -4

الكبيره حيث يعتمد على فريق من يستخدم هذا االسلوب فى المنظمات

المخططين يقدمون الخطط ويعقدون االجتماعات لمناقشتها حسب الحاجه

مداخل التخطيط االستراتيجى

The Bird Approchمدخل الطير -اوال :

وفيه يتم دراسة وتحليل البيئه الخارجيه للمنظمه وهذه تشمل على

ه ويتم البحث فيها عن الفرذ المتاحه الستثمارها البيئه العامه والتنافسي

وتحاول المنظمه ان تحصل على افضل الفرذ المتوفره امامها

وهى تشبه فى ذلك الطير الذى يبحث فى شجره كبيره وذات اغصان

متعدده على غصن معين ليقف عليه بالرغم من ذلك سيكون هناك

محددات كثيره لالختياراهمها الفرذ والتهديدات

وعلى المنظمه ان تختار احد البدائل المتاحه امامها

وكذلك الطير لن يبقى محلقا فى الجو وعليه ان يختار احد االغصان

وايضا المنظمات عليها ان تختار اتجاه استراتيجى معين ومن المحتمل

عند اخيار هذا االسلوب ان يكون اختيارا اعتباطيا او عشوائى وعندها

اطر سيكون محفوفا بالمخ

The Squirrel Approch مدخل السنجاب -ثانيا :

وهذا المدخل يستند الى فكره مفادها انه على المنظمه ان تحلل وتدرس

بيئتها الداخليه لتكون نقطة االنطالق فى التفكير االستراتيجى حيث يتم

ل االعتماد على المهارات والخبرات والكوادر التى تملكها االداره وكذلك افض

مايمكنها عمله لتحديد نقاط القوه والضعف

وسمى بالسنجاب لكون السنجاب ينطلق داخل الشجره من اسفل الى اعلى

اال انه يبدأ من الجذعوهذا يعنى ان االداره تنطلق من داخل بيئتها الداخليه

واختيار احد البدائل ويكون القرار اسهل لمحدودية الخيارات والقدره على

بالمنافع والمخاطر المتوقعهالتنبؤ

The Righteous Approch مخل المحاق –ثالثا

المحاق هو ظاهرة تحويل البدر فى السما الى هالل

ومن ذلك هو اعتماد طريقه تقليذ حصذ المنافسين التسويقيه وفيها

نعتمد على دراسة البيئه المحيطه ومعرفة من يملك الحصذ الكبرى منها

وكذلك معرفة المساحات التسويقيه المهمله من قبل المنافسين

ثم تتم االستفاده من القدرات الداخليه للمنظمه والوقوف على نقاط القوه

ثم تنطلق المنظمه فى التخطيط االستراتيجى الذى اصبحت اهدافه والضعف

واضحه وهى محق الحصذ التسويقيه للمنافسين وتأكلها وكذلك محق

المساحات التسويقيه الفارغه وتحويلهما لصالح المنظمه

المكونات الرئيسيه لعملية التخطيط االستراتيجى

الرساله واالهداف الرئيسيه

التحليل الداخلى

اوجه القصور

والضعف

SWOT

الخيار االستراتيجى

التحليل الخارجى للفرذ

المتاحه والتهديدات

تغذيه عكسيه

مكونات التخطيط االستراتيجى

اوال : الرؤيا المستقبليه

تمثل الرؤيه االحالم المطلوب تحقيقها واالمال العامه والعريضه التى يسعى الفرد

او المنظمه لتحقيقها فى االجل الطويل

استراتيجيات المستوى التشغيلى )الوظائف(

استراتيجيات على مستوى النشاط

استراتيجيات على مستوى المنظمه

تحقيق االنسجام بين

االستراتيجيه والهيكل ونظم

الرقابه

تصميم نظم

الرقابه

تصميم الهيكل

التنظيمى

استراتيجيات على مستوى السوق

وعادة تتسم االمال واالحالم المطلوب تحقيقها بما يلى

انها الهاميه -1

ذات وتر انفعالى -2

تثير الخيال -3

ان تصبح عليه هذا وينبغى ان تصاغ الرؤيه فى شكل عام وتوضح ما يمكن

المنظمه كما ينبغى ان تقدمصوره واقعيه جاده لما يمكن تحقيقه مستقبال

ومن اهم خصائذ العبارات الداله على الرؤيه

ان تتصف بالوضوح -1

ان تكون ذات معنى -2

ان تتطلع الى المستقبل مع اخذ الماضى فى االعتبار -3

ان تستهدف تحفيز العاملين والعمال -4

النسبىان تتسم باالستقرار -5

ان تتصف باالنجاز والتحدى والتعبير عن التفوق -6

وعادة فى المنظمات الصغيره يقوم صاحب المنظمه بوضع الرؤيه الخاصه بها

سوا بشكل علنى اوضمنى اما المنظمات الكبيره فال تكون الرؤيه نتيجة حلم فرد

ولكن نتيجة فكر واتفاق القياده ومجموعة العاملين

الهام الرؤيه

ينبع الهام الرؤيه على مستوى المنظمه من طاقات عميقه وابصار شامل

وانها توضح الهدف وتعطى القوه النجاز ما يتجاوز موارد المنظمه وتسمى الهاما

لالسباب التاليه

انها القوه الدافعه خلف كل قرار يتم اتخاذه والطاقه الداخليه التى تحقق -1

الحلم اوالهدف

الهداف التى تستمد من الذاتانها مبنيه على ا -2

العقليه –االجتماعيه –انها تخاطب الحاجات االساسيه االربعه ) الماديه -3

الروحيه ( لجميع المشاركين فيها –

انها توضح وتوجه االولويات -4

الخيال والرؤيه

تعتمد الرؤيه على استخدام ملكة الفرد فى الخيال واالبداع ويستخدم الخيال

االيمن من الخ حيث يتفاعل مع االحالم وااللوان واالبعاد والفضا واالبداع الجانب

والتخيل واالبداع اما الجانب االيسر فيتفاعل مع االرقام والمنطق والكلمات

والتحليل والقوائم

الرؤيه المشتركه

تحقق الرؤيه المشتركه على مستوى المنظمه بين االداره والعاملين التفاعل

وتركز الطاقات والمواهب والقدرات لدى المشاركين وتصهر االيجابى حيث تجمع

الجميع سويا وتعطيهم الشعور بالتوحد والهدف المشترك الذى يمنح الجميع القوه

عند مواجة التحديات ويتحول كل عضو فى المنظمه الى عضو فعال ذا طاقه

ايجابيه تساهم فى دفع المنظمه باتجاه تحقيق االهداف المنشوده

قياده العليا فى وضع الرؤيهدور ال

ان التحدى الحقيقى امام االداره العليا يتمثل فى مقدرتها على االجابه على

التساؤالت االتيه

كيف يمكن تصميم الرؤيا -1

كيف يكون هناك رؤيه مستقبليه بصف مستمره باستمرار وجود المنظمه -2

كيف يمكن تحديد رؤية المنظمه -3

لتحقيق الرؤيه كيف يمكن وضع استراتيجيات مدعمه -4

كيف يمكن مشاركة القياده االداريه والعاملين على كافة المستويات االداريه -5

بالمنظمه فى وضع رؤية ورسالة المنظمه حتى يتحقق التدعيم وااللتزام

بتحقيق الرؤيا والرساله

كيف تتسق سلوكيات القياده وافعالهامع رؤية المنظمه ورسالتها -6

فة القيادات والعاملين بالمنظمهكيف يمكن توصيل الرؤيه لكا -7

ولنجاح القاده فى االجابه على هذه االسئله انما يتطلب ما يلى

مشاركة الجميع فى وضع الرؤيه -1

محاولة نقل الرؤيا للعاملين وذلك من حيث القيم واالتجاهات واالفعال -2

جعل كل فرد ينظر الى ما ورا التفاصيل الخاصه بوظيفته الى االهتمام -3

مه ككل بالمنظ

اثارة حماس العاملين لتحقيق مستوى من االدا يفوق االنجاز العادى -4

اثارة تنمية وتدعيم الثقه فى امكانيه تحقيق المستوى العالى من االنجاز -5

مكونات الرؤيا

تتكون الرؤيا من عنصرين اساسيين وهما

فلسفة المنظمه -1

رسالة المنظمه -2

رين وهماحيث تتكون فلسفة المنظمه هى ايضا من عنص

المعتقدات والقيم الجوهريه -1

غرض المنظمه -2

بينما تتكون رساله المنظمه من عنصرين وهما

مجال النشاط -1

اهداف المنظمه -2

الرساله الفلسفه

الغرض

المعتقدات والقيم

الجوهريه

مجال النشاط

البيئه

المنظمهفلسفة

هى عباره عن المعتقدات االساسيه والقيم والتطلعات واالولويات التى يجب ان

يلتزم بها صانع القرار االستراتيجى وتتكون من

القيم والمعتقدات ) الثقافه التنظيميه ( -اوال :

وهى المفاهيم االساسيه للمنظمه فيما يتعلق بكل ما هو هام وهى القيم

ى تؤثر على السلوك ولها مجموعه من الخصائذالمشتركه الت

التجديد والمخاطره -1

االهتمام بالتفاصيل -2

التوجه نحو النتائج -3

االهتمام بالموظفين -4

التوجه بالنسبه لفريق العمل -5

الروح الهجوميه التنافسيه -6

االستقرار النسبى مقابل التغيير -7

ولهذه القيم )الثقافه( مجموعه من المعايير اهمها

ان الثقافه التنظيميه الجيده والقويه هى التى تكون قيمتها معتمده على عدد -1

كبير من االفراد وبقوه وجدانيه كبيره ولها تأثير على السلوك بحيث تكون

ردود افعال التنظيم متشابهه الى حد كبير وذلك التوافق بين اعضا التنظيم

لتنبؤ واالنضباط الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تزيد من فرذ ا -2

الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تلهم العاملين روح االنجاز وتدعم قيم -3

الوال واالنتما الى المنظمه

الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تركز رفع مستوى العاملين مهنيا ووظيفيا -4

من خالل برامج حوافز جيده وبرامج تدريب

توفر نظام مناسب الختيار افراد جدد اكثر الثقافه التنظيميه الجيده هى التى -5

ذكا وقدره للتنظيم

الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تكون مالئمه للموقف الذى وضعت من -6

اجله

الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تشجع اعضائها على اليمان باالنتاج -7

الجيدوالخدمه الجيده

االيمان بأهمية التفاصيل الثقافه التنظيميه الجيده هى التىتحرذ على -8

التنفيذيه لعمل االشيا بصوره جيده كالدقه والسرعه

الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تساعد على تبنى سياسة التغير المطلوب -9

والمرغوب احداثه لتوفير كل ما هو خالق وجديد وايجابى

الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تدافع عن التنظيم وتميزه وتبنى -11

فى نفس الوقت جسور التواصل والتفاعل مع االخرين

الثقافه التنظيميه الجيده هى التى تبتعد عن الجمود ولها القدره -11

الكبيره على التجدد واعادة حيوية المنظمه

مزايا وعيوب الثقافه التنظيميه

تتتضح اهمية الثقافه من خالل

ترسم الحدود بين التنظيم وسواه -1

االعضا توحيد هوية -2

اداه رقابيه وتوجيهيه للموقف والسلوك -3

تعزز الثبات والتماسك الوظيفى -4

ولكن بعد الحديث عن الدور االيجابى الذى تقوم به الثقافه التنظيميه

نتحدث االن عن السلبيات التى يمكن ان تؤديها وهى

عائق امام التغيير احيانا خاصه اذا التنظيم لبيئه محدوده ولم يبلغ -1

ج بعدالنض

عائق امام التنوع يمكن ان ال تالئم العاملين الجدد وتشكل ضغطا -2

عليهم فيحرم التنظيم من مزايا التنوع

عائق امام االندماج واالستيال حيث انها تختلف من كيان الى اخر -3

ثانيا الغرض

وهو يمثل ما يعرف بالنوايا وهوناتج اصال من القيم والمعتقدات الجوهريه

يجب ان يصاغ الغرض فى عباره اوعبارتين تحت مجموعه من الشروط للمنظمه و

اهمها

ان يكون مؤثرا -1

ان يتصف باالستمراريه -2

ان يكون جوهريا واساسيا -3

ان يتصف بالعموميه -4

مثال ذلك ان

غرض شركة ادويه هو

نحن نسعى للمحافظه على الحياه البشريه وتحسينها

غرض شركة االستشارات االداريه هو

الشركات والهيئات والمؤسسات على ان تكون اكثر نجاحا مساعدة

رسالة المنظمه

هى قائمه تتضمن اعالن المنظمه لرؤيتها وفلسفيها واهدافها والمجال الذى

تعمل فيه ويميزها عن غيريها وكذلك التكنولوجيا المستخدمه

وتوضح اسباب وجود المنظمه كما انها تحدد الغرض االساسى للمنظمه

وصفا للمنتجات والخدمات الرئيسيه التى تقدمها ومصادر دخلها وتشمل

واالسواق المستهدفه وكذلك مجموعات المستهلكين

وتعرف رساله المنظمه بانها

تلك الخصائذ الفريده فى المنظمه والتى تميزها عن غيرها من المنظمات

المماثله لها وهى تعكس التوجهات االساسيه للمنظمه

المنظمه فى االتىوتساعد رسالة

تحديد السبب او االسباب الرئيسيه لوجود المنظمه -1

تحديد الشرعيه االجتماعيه والقانونيه للمنظمه -2

تحديد الفلسفه العامه للمنظمه تجاه المتعاملين معها -3

ؤليات االجتماعيه للمنظمه واالهداف الرئيسه والمسا الربط بين الوظيفه -4

للمنظمه

وتمثل الرساله رؤية المنظمه فى شكل مكتوب وعادة ما تشمل

العناصر التاليه

الغرض الرئيسى للمنظمه واسباب وجودها -1

المجال الذى تعمل فيه المنظمه ويشمل الجوانب التاليه -2

تحديد جماعات المستهلكين التى تهدف المنظمه اشباع حاجاتهم -أ

ى تحديد الوظائف تحديد المنتجات او الخدمات الرئيسيه وبالتال -ب

التى يتم اشباعها للمستهلكين فى الحال او المستقبل

الجانب التكنولجى المستخدم اى االسلوب المتبع الشباع حاجات -ج

المستهلك

الجانب الذى يميز المنظمه عن المنافسين –د

القيم والمعتقدات الخاصه بالمنظمه -3

تكون عليه ما الوضع الذى عليه المنظمه االن وما الذى يجب ان -4

مستقبال

وتعد عملية اعداد رسالة المنظمه من اهم بل ومن اخطر مراحل صياغة

استراتيجيات المنظمه حيث يتم فيها تحديد المفهوم والفكر الذى يمكن

ان يميزها عن غيرهامن المنظمات المنافسه لذلك ينبغى على االداره

ه عند صياغة رسالتها العليا ان تجد االجابات المحدده على االسئله التالي

وهى

ماهى المعايير التى يمكن استخدامها فى تقييمالعبارات التى تعكس -1

مهمة او رسالة المنظمه فى المجتمع

كيف يتم عملية بلورة وتنمية ابعاد ومضامين الرساله ضمن اطار -2

المنظمه

ما المجاالت المحتمله والتى يتطلب التركيز عليها عند صياغة -3

رسالة المنظمه

يف يتم تحويل الرساله الى مجموعه من االستراتيجيات على ك -4

مستوى المنظمه او على وحدات االعمال او على مستوى الوحدات

الوظيفيه

كيف يمكن اعداد االستراتيجيات للمنظمات متعددة الجنسيات -5

اوالمنظمات التى التسعى الى تحقيق االرباح اومنظمات االعمال

صغيرة الحجم

توافرها فى وضع رسالة المنظمه الشروط الواجب

ان توضح الغرض االساسى للمنظمه -1

ان يراعى فى وضع الرساله اصحاب المصلحه والمحيطون بهم وهم -2

العمال او المستهلكين -

المساهمون واصحاب المشروع -

العاملون -

المجتمع -

ان توضح للعميل حاجته والقيمه المطلوب تدعيمها -3

والمتعاملين والمجتمعان تكون معلنه للعاملين -4

ان تكون مختصره ومحدده حتى يمكن قرا تها وتذكرها بسهوله فى دقيقه -5

اودقيقتين ولكن ذات مغزى

ان تكون معبره عن حقوق العاملين والتزاماتهم وحاجياتهم -6

ان تتناغم مع فلسفة المنظمه اوالقيم والمعتقدات الخاصه بها -7

التنفيذان توضح للقارئ ما الذى يتوقعه فى -8

فوائد وضع الرساله

تساعد على توصيل رؤية المنظمه اوالقياده العليا بها الى كافة العاملين -

والمتعاملين بالمنظمه

تعتبر االساس فى وضع استراتيجيه المنظمه والخطط والسياسات الخاصه -

بها

تحدد مستويات االدا التنظيمى -

تحدد مستويات السلوك والجانب االخالقى المتوقع -

عناصر الرساله

تختلف الرسائل من حيث الطول والمحتوى والشكل ودرجة التحديد والرساله

الفعاله البد ان تتميز بتسعة عناصر اومكونات وحيث ان الرساله كثيرا ما تكون

هى الجز الظاهر والهام من عملية االداره االستراتيجيه فمن االهميه بمكان ان

يهتتضمن العناصر االساسيه التال

العمال : من هم عمال المنظمه؟ -1

السلع اوالخدمات : ماهى السلع او الخدمات الرئيسيه فى المنظمه ؟ -2

االسواق : جغرافيا اين تنافس المنظمه ؟ -3

التكنولوجيا : هل التكنولوجيا فى المنظمه حديثه ؟ -4

االهتمام بالبقا والنمو والربحيه : هل المنظمه ملتزمه بالنمو والمركز -5

الجيد ؟ المالى

الفلسفه : ماهى المعتقدات االساسيه والقيم والتطلعات واالولويات االخالقيه -6

للمنظمه

مفهوم الذات : ما هى القدرات التنافسيه فى المنظمه او ما هى الميزه -7

التنافسيه الرئيسيه ؟

االهتمام بالصوره العامه : هل الشركه تستجيب لالهتمامات االجتماعيه -8

ات المجتمع ؟والبيئيه واهتمام

االهتمام بالعاملين : هل ينظر للعاملين كأصوات ذات قيمه فى المنظمه ؟ -9

عملية صياغة الرساله

ان الرساله الواضحه من دون لبث مطلوبه قبل االستراتيجيات البديله وتطبيقها

ومن االهميه بمكان اشراك اكبر عدد ممكن من المديرين اصحاب الرؤيه ولديهم

االبداعى االبتكارى وايضا بعض العاملين الذين يتمتعون بذلك دون التقيد الحث

بالدرجه الوظيفيه مما ينتج عنه شعور االفراد بانتمائهم لمنظمتهم

-ومن بين المداخل الشائع استخدامها عند وضع الرساله للمنظمه هى :

قرا تها ثم اختيار عدة مقاالت عن الرسائل وتكليف كل المديرين ب –اوال

نطلب من المديرين انفسهم اعداد رسالة المنظمه

تقوم لجنه من االداره العليا بدمج هذه الرسائل معا فى رساله واحده -ثانيا

ويتم توزيعها على كل المديرين مع مطالبتهم باجرا التعديالت عليها

اوالحذف او االضافات المطلوبه لها

لمراجعة المستند هذا وتوجد عالقه طرديه بين مدى يعقد اجتماع -ثالثا

مساهمة المديرين بمدخالتهم فى صياغة الرساله وبين مدى

مساندتهم للشكل النهائى للرساله

وهكذا نرى ان عملية وضع الرساله تعتبر فرصه عظيمه لالستراتيجيين للحصول

على الدعم المطلوب من كل المديرين والعاملين بالمنظمه

الل وضع الرساله قد تلجأ بعض المنظمات الى عقد حلقات نقاشيه او ورن وخ

عمل او االستعانه بالخبرا واالستشاريين من الخارج الدارة العمليه والمساعده

فى الصياغه حيث ان االستعانه بشخذ من خارج المنظمه ذو خبره واسعه فى

ادارة العمليه من وضع الرسائل ونظره غير متحيزه يكون اكثر فاعليه فى

المجموعه الداخليه و البد من اتخاذ قرار بخصوذ افضل وسيله لتوصيل الرساله

فى صورتها النهائيه لكل المديرين والعاملين والجهات الخارجيه وتقوم بعض

المنظمات باعداد شريط فيديو لتوضيح الرساله وخطوات صياغتها

الرساله رابطه معنويه واحساس ومن االهميه بمكان ان تخلق عملية وضع

بالرساله بين المنظمه والعاملين بها

كما ان االلتزام باستراتيجية المنظمه واالتفاق على االستراتيجيات التى ستتبعها

ال يترجم بالضروره الى رابطه معنويه وبالتالى قد التخرج الى حيز التنفيذ

بى من شعور الفرد بأن القيم السائده وتنبع هذه الرابطه المعنويه او االلتزام االد

وسلوك المنظمه ذاته يعكس قيمة الشخصيه وسلوكه الشخصى

العوامل المؤثره على رسالة المنظمه

متغيرات البيئه الخارجيه السياسيه واالقتصاديه واالجتماعيه و التكنولوجيه -1

متغيرات البيئه الداخليه والموارد -2

الخبره السابقه للمنظمه -3

وقيم االداره العليامعتقدات -4

والمخطط التالى يوضح تأثير هذه العوامل

تشملها رسالة المنظمهالمجاالت التى يجب ان

تغيرات البيئه

الداخليه والموارد

الخبره السابقه

للمنظمه

متغيرات البيئه

الخارجيه

الرساله والهدف

متغيرات وقيم

االداره العليا

موقف المنظمه فى السوق :اى تحديد القطاعات الوقيه المستهدفه والحصه -1

المطلوب تحقيقها فى كل قطاع

االبتكار : اى درجه اهتمام المنظمه بتقديم منتجات اوخدمات جديده -2

االنتاجيه : وتمثل الطريقه التى يتم من خاللها تقييم كفا ة المنظمه -3

بالموارد الماديه والماليه : اى كفا ة الحصول على المصادر الخاصه -4

الموارد واستخدامها

الربحيه : وهى تحديد مستوى الربحيه سوا فى صيغة معدل للعائد على -5

االستثمار او فى صورة هامن محدد للربح

مستوى االدا والتنميه االداريه بالمنظمه : اى وضع معايير يمكن من -6

الداريين بالمنظمه ومعايير تكوين واستخدام خاللها تقييم مستوى ادا ا

برامج التدريب الالزمه لتطوير المهاراتواالدا

مستوى ادا العاملين واتجاهاتهم -7

المسئوليه الالزمه لتطوير المهارات واالدا -8

هذا ويالحظ ان هناك عدة عوامل تتطلب ضرورة اعادة تهيئة اوتجديد رسالة

المنظمه منها

داريه العلياتغيير القياده اال -1

تغير الظروف االقتصاديه -2

تغير حدود وظروف السوق على النحو التالى -3

التكيف واالنتشارالستهداف مجموعات جديده من المستهلكين فى اسواق -

جديده واماكن غيرمطروقه

ابتكار مجموعه جديده من المنتجات تؤدى وظائف جديده -

ت المستهلكاالتجاه الى زيادة االختالفات او التميز فى حاجا -

عملية االحالل التكنولوجى باستخدام اخر اكثر تطورا -

كيف تحدد رسالة منظمتك

اعرف مجال نشاط المنظمه الحالى وماذا سيكون عليه مستقبال -1

حدد هدف منظمتك الرئيسى بمعنى ماذا تريد لمنظمتك هل تريد لها الصداره -2

الذهنيه؟ فى االرباح ام فى جودة االنتاج ام تريد تحسين صورتيها

عند االجابه بدقه شديدة الصدق على االسئله السابقه نكون قد حددنا معالم

رسالة المنظمه

ثانيا المهام

يقصد بمهمة المنظمه هى توضح السبب االساسى لوجود المنظمه والغرض

الذى يجعل المنظمه مميزه عن غيرها من المنظمات المنافسه فى نفس

المجال

للمهمه هىوهناك عدة مكونات

العمال الرئيسيين للمنظمه : قطاعات محدده من العمال غير مشبعة -1

الحاجات تعمل المنظمه على اشباعها

المنتجات او الخدمات : هى تعبر عما تقدمه المنظمه للعمال ويجب ان -2

يراعى فيها ان التكلفه تكون متساويه مع المنافع

ق الخارجى ام الداخلىالموقع التسويقى:اين تنافس المنظمه فى السو -3

التكنولوجيا : التكنولوجيا المستخدمه فى المنظمه والتى تكون قادره -4

على تقديم منتجات لها قدره عاليه على المنافسه

النمو والبقا : ويعبر عن درجة اهتمام المنظمه بتحقيق اهداف -5

اقتصاديه ونمو فى الربحيه

الفلسفيه لدى المنظمه الفلسفه : بمعنى المعتقدات والقيم واالولويات -6

مفهوم الذات : ما هى نواحى القوه للمنظمه والمميزات التنافسيه -7

االهتمام بالصوره الذهنيه العامه : ماهى المسئوليات العامه للمنظمه -8

وماهى الصوره الذهنيه المرغوب فى تحقيقها

االهتمام بالعاملين : ماهو اتجاه المنظمه نحوالعاملين -9

همة منظمه من الواقع العملىونقدم هنا مثال لم

-مهمتنا تتمثل فى :

العمال -1

نحن مهمتنا االساسيه واالولى هى اشباع حاجات االطبا والصيادله

والمرضى واى عمال يمكن ان يستخدموا منتجاتنا

المنتجات -2

نحن نهتم بانتقا المواد الخام من المصادر الجيده حتى تكون ذات فاعليه

التسويقىالموقع -3

ينصب محور تركيزنا على السوق المحلى واسواق المنطقه العربيه ودول

شرق وجنوب افريقيا

التكنولوجيا -4

نستخدم احدث انواع التكنولوجيا فى مجال االدويه لتصنيع منتجات ذات

عالية الجوده

الفلسفه -5

هى الرياده فى خدمة عمالئنا

االهتمام بالصوره الذهنيه العامه -6

وليه اجتماعيه نحو مجتمعنا المحلى والعالمى ككل لدينا مسئ

االهتمام بالعاملين -7

نهتم بمناخ عمل جيد وتحقيق قياده رائده وتقديم برامج جذابه للعاملين

وتوفير فرذ للنمو وللترقى ونحرذ على تحقيق درجه من االمان

الوظيفى للعاملين

مفهوم الذات -8

ولينا وحدات اعمال مستقله نحن منظمه متنوعه نعمل فى صناعات متعدده

ونمتلك قدرات تصنيعيه قويه

النمو والبقا والربحيه -9

نهتم باشباع حاجة عمالئنا للمعرفه مع تحقيق ربح معتدل واعادة تدوير

الفائض فى توسيع نشاطات المنظمه

التمييز بين المهمه ذات النطاق المحدود والمهمه ذات النطاق الواسع

تسعالمهمه ذات النطاق الم -1

هى تعنى اتساع نطاق انشطة المنظمه لتتضمن العديد من المنتجات

والتكنولوجيا المستخدمه واالسواق التى يتم خدمتها ولكن المشكله تكمن

فى انها التستطيع ان تحدد بوضوح المنطقه التى ترغب فى التركيز

عليهاوهذا يسبب نوع من الصراع تعجز عن السيطره عليه وتفقد

لمنافسهقدرتهاعلى ا

المهمه ذات النطاق المحدود -2

وهى تعنى ضيق نطاق انشطة المنظمه فيما يتعلق بالمنتجات المقدمه

والتكنولوجيا المستخدمه واالسواق التى يتم خدمتها وبالرغم من ان هذا

التركيز يحد من قدرة المنظمه على استغالل فرذ مستقبليه تسمح لها

ود من ناحيه اخرى يساعد المنظمه بالنمواال ان التركيز على مجال محد

على تحقيق النجاح فيه بدرجه كبيره ومن ثم تحقيق مركز تنافسى فى

السوق

الجدول التالى يوضح امثله لمجموعه من المهام المحدوده والمتسعه

لشركات تعمل فى مجاالت مختلفه

مهام متسعه مهام محدوده

معدات نحن نعمل فى مجال تسويق

تشغيل البيانات

نحن نعمل فى مجال االتصاالت

نحن نعمل فى مجال انتاج القميذ

الرجالى

نحن نعمل فى مجال المالبس

الجاهزه

نحن نعمل فى مجال انتاج ادوية السكر

نحن نعمل فى مجال االدويه

نحن نعمل فى مجال معالجة اصابات الكتف

نحن نعمل فى مجال الخدمه الصحيه

لمهام المحدوده تمنع المنظمه هذه ا

من استغالل امكاناتها ومواردها للدخول فى مجاالت اخرى اكثر

اتساعاواستغالل فرذ مختلفه

هذه المهام المتسعه ال تكون مفيده

للمنظمه النها لم تحدد مجاال دقيقا للعمل ولكنها التعطى رؤيه واضحه

لكى يتم التركيز على انشطه محدده

المفضل اختيار نطاق العمل مابين النطاق المحدود والنطاق المتسع اذا من

بحيث ال يتسع نطاق االعمال لدرجه قد ال تستطيع المنظمه معه السيطره

على اعمالهامما يؤثرعلى قدرتها التنافسيه فى االسواق وفى نفس الوقت

التضيق من نطاق اعمالها بشكل قد يحرمها من استغالل بعض الفرذ

ه ويسمى هذا النطاق بالنطاق المرن الذى يتحرك فى مساحه حدودها المتاح

ال تصل الى الحدود الدنيا للنطاق المحدود او الحدود العليا للنطاق المتسع

اى يعمل فى مناطق المميزات للنطاقين

اسباب وجود مهمه واضحه للمنظمه

يؤدى وجود مهمه واضحه للمنظمه الى تحقيق مايلى

اساس اومعيار لتخصيذ موارد المنظمهتوفير -1

توفير الدافع لالستخدام الفعال لموارد المنظمه -2

خلق مناخ تنظيمى فعال داخل المنظمه -3

وجود مرجعيه يعتمد عليها االفراد لتحديد توجه المنظمه -4

تسهيل ترجمة االهداف فى انشطه واعمال محدده -5

جعل معايير التكلفه تحديد االغراض التنظيميه وترجمتها الى اهداف بشكل ي -6

والوقت واالدا يسهل تحديدها ومراقبتها

تناسق االنشطه التى تتم فى الوقت القصير -7

وبالتالى المنظمات التى تفضل تطوير مهام شامله تفقد الفرصه لتقديم نفسها

بشكل مفضل لالطراف الداخليه والخارجيه فجميع المنظمات فى حاجه الى

والموزعين والمقرضين العمال والعاملين والموردين

والمهمه فى هذا السياق تعدد الوسيله الفعاله لالتصال باالطراف الداخليه

والخارجيه

تطوير مهمة المنظمه

لتوفير االلتزام نحو المهمه والعمل على تنفيذها وفق معايير االداره يجب ان

ه معتمدين يشترك اكبر عدد ممكن من االطراف الداخليه للمنظمه فى تطوير المهم

فى ذلك على الجانب االبداعى والتخيلى وليس الكادر الوظيفى

الداخليه والخارجيه كمايجب ان تواكب المهمه متطلبات المنظمه من االطراف

المحيطه بها وكذلك تلبى الرغبات الخاصه بهذه االطراف والمطلوبه من المنظمه

المدخالت التى يعتمد عليها التطوير

خطوات تطوير المهمه

االطراف الخارجيه

العمال

الموردين

المقرضين

المنافسين

الحكومه

الطراف الداخليها

االداره العليا

المالك

العاملين

مهمة المنظمه

اكثر المداخل العمليه تستخدم الخطوات التاليه

المهمه اختيار بعض الدوريات العلميه التى تعطى فكره عن كيفيه تطوير -1

وتكليف لجنه من االداره بدراستها وتكوين رؤيه مبدئيه

يطلب من لجنة المديرين ان يقوم كل واحد منهم بصياغة مهمه للمنظمه -2

بقدر ماتوافر لديه من معلومات ودرايه بظروف المنظمه

يتم دمج الصياغات المختلفه فى تقرير واحد لتعد كمهمه مبدئيه ويتم -3

مره اخرىتوزيعها على اللجنه

نتيجه للنشاط السابق تكون هناك ضروره ملحه للتعديل بالحذف او االضافه -4

للوصول الى صيغه مناسبه

بذلك تصل المهمه الى الصوره النهائيه وتوزع على جميع االطراف -5

الداخليه لتخل حيز التنفيذ

االعتبارات التى يجب مراعاتها عند تطوير مهمة المنظمه

نظمه يجب على القائمين على ذلك مراعاةعند تطوير مهمة الم

يجب ان يتم صياغة المهمه فى ضو الوضع الحالى للمنظمه وما تهدف -1

الوصول اليه مستقبال

يجب ان تتسع بالشكل الذى يسمح لها بالنموكما يجب ان تكون محدوده -2

بالشكل الذى يجنب النظمه المخاطر

ن حيث يكون تواجدها يجب ان تكسب المنظمه مميزات عن باقى المنافسي -3

فى االسواق اضافه وانسحابها فقدان السوق لشىخ هام اليجد مثيله

يجب ان تكون واضحة العبارات ودقيقه حتى يفهمها الجميع دون لبث -4

يجب االعتماد عليها كمرجعيه لتقييم االدا واالنشطه الحاليه والمستقبليه -5

تقييم ومتابعة المهمه

ا بصوره مستمره لتواكب تطور المنظمه ولكن يجب مراجعة المهمه وتقييمه

المهمه الجيدة االعداد اليتم تغيرها بصوره جوهريه بشكل متكرر النها اخذت فى

االعتبار من البدايه انواع التطور التى ستحدث فى البيئه المحيطه

ثالثا االهداف

النجاز ذلكالهدف هو النهايه العامه المنشود الوصول لها مع توجيه كافة الجهود

وعليه فان االهداف بشكل عام هى ماتسعى المنظمات لتحقيقه وان تكون قابله

للقياس والتحديدوالبساطه والوضوح فى صياغتهاويمكن تصنيفها حسب الفتره

طويله ومن حيث درجة التاثير الى –متوسطه –الزمنيه الى اهداف قصيره

اهداف قسم اما الغايه فهى هدف او نتيجه قصيرة –اهداف اداره –اهداف عامه

االجل

وتساعدعملية تحقيق االهداف فى تحقيق الجوانب االتيه

تحديد بيئة المنظمه واسباب وجودها -1

تحديد رسالة المنظمه -2

التنسيق بين مراكز اتخاذ القرار -3

تقييم االدا حيث توفر االهداف االسس والمعايير الخاصه بذلك -4

لذلك فان االهداف هى حلقة الوصل بين ماترغب المنظمه فى الوصول اليه

مستقبال والحاله االنيه لها

لذلك ستكون معيارا التخاذ القرارات واساس المفاضله بين البدائل المتاحه كما

انها المرشد فى البحث عن معايير تقييم نشاط المنظمه وأدائها االستراتيجى

-ده هامه للقيام باالنشطه التاليه :وعليه فانها تمثل قاع

االنشطه التخطيطيه -اوال :

االنشطه التنظيميه كتصميم المهام وتنسيق وتوزيع المسئوليه -ثانيا:

االنشطه التوجيهيه اى انها تمثل قاعده التخاذ القرار -ثالثا:

االنشطه االدائيه فهى معيار رقابى وتقييمى -رابعا:

االهداف واضحه ومحدده بدقه ومرنه وشموليه ومكتوبه هذا يتطلب ان تكون

وقابله للتطبيق والقياس

ابعاد االهداف

الكيفيه : اى كيف تتكون وتتحدد صفات وخصائذ الهدف -1

الزمن : ويمثل الفتره الزمنيه التى تغطيها االهداف -2

المسئوليه : اى من الذى سيسهم فى تحقيقها -3

لصموحالمدى : ويمثل التعبير عن مستوى ا -4

واالهداف ليس لها اشكال ثابته ويعاد النظر فى االهداف فى

الحالت االتيه

اذا تغير المشتركون فى وضعها -1

اذا تغيرت اهداف االفراد -2

التغيرات فى البيئه المحيطه -3

واالهداف المتغيره غالبا ما تستمد من االهداف السابقه وعند اختيارها يجب ان

تتم عملية تحليل للعالقه مع االهداف السابقه

العالقات بين االهداف

العالقات االعتماديه : اى يعتمد تحقيق هدف على هدف اخر -1

هذا العالقات التكامليه : اى ان هناك هدف يكمله هدف اخرويمكن من خالل -2

التكامل تصنف االهداف

العالقات المتصارعه : اى اليمكن تحقيق هدفان محددان فى نفس الوقت -3

حيث اليمكن تحقيق هدف النمو والتوسع مع هدف االستقرار فى السوق

عدم وجود عالقه مباشره بين هدفين : مثل عدم وجود عالقه بين هدف -4

زيادة المخزون وهدف رفع كفائة رجال البيع

اعتماد االطار المنهجى لتطوير ووضع االهداف االستراتيجيهفى منظمات ويمكن

االعمال حيث يوفر

البحث عن االهداف -1

تحويل االهداف من امنيات الى واقع عملى -2

تحليل العالقات بين االهداف -3

تحليل ما اذا كانت االهداف قابله للتحقيق ام ال -4

تحقيق االهداف -5

المراجعه والرقابه والتقييم -6

جاالت الرئيسيه لالهداف الم

االهداف التى تتعلق بالمركزالتسويقي -1

االهداف التى تتعلق باالبتكارات -2

االهداف التى تتعلق بالموارد الماليه والطبيعيه -3

االهداف التى تتعلق باالرباح -4

االهداف التى تتعلق بالتطوير االدارى -5

االهداف التى تتعلق برفع انتاجية العمال -6

تتعلق بالمركز التنافسىاالهداف التى -7

االهداف التى تتعلق بالنمو والتوسع -8

ويجب اعتماد مجموعه من المبادئ االساسيه عند صياغة االهداف

ان تكون االهداف واضحه لكافة العاملين بالمنظمه -1

ان تتصف بالدقه والتحديد والجديه -2

القبول اى تلقى قبول جميع المستويات االداريه فى المنظمه -3

بالموضوعيه ويمكن تنفيذها ان تتصف -4

امكانية استخدامها فى تقييم االدا -5

الحصول على دعم االداره العليا -6

ان يتم حساب التكلفهوالعائد عند وضعها -7

ان يراعى العامل الزمنى اى اجل تحقيق االهداف -8

العوامل المؤثره على صياغة االهداف االستراتيجيه

االستراتيجيه وهى توجد ثالث عوامل مؤثره فى صياغة االهداف

االهداف الحاليه -1

الموارد الحاليه -2

الفرذ والتهديدات الحاليه والمستقبليه فى السوق -3

رابعا السياسه االستراتيجيه

هى احدى المفاهيم االداريه التى ترشد متخذى القرار فى المنظمه وتحكم تنفيذ

االعمال وتحدد اتجاهات العمل االدارى وتسهم فى تنظيم العالقات الداخليه

والخارجيه للمنظمه مما يجعل المنظمه متجانسه نسبيا مما يساعد على تنفيذ

اهدافها

مصدر السياسه

سياسه تقليديه مستنبطه من سياسة منظمات اخرى يمكن ان تعتمد المنظمه -1

حيث التوجد ضروره لوضع سياسه خاصه بها

قد تنشأ سياسة منظمه حسب رأى فردى يفرض على المنظمه اعتباطيا -2

وتسمى فى هذه الحاله سياسه قسريه

ويمكن ان تنشأ سياسة المنظمه من قبل مجالس االدارات -3

خصائذ السياسه الناجحه

اسه فعاله ناجحه يجب ان تتسم بالخصائذ التاليهحتى تكون السي

المرونه -1

يجب ان تحقق السياسه ليس فقط حرية التصرف بل توازنا معقوال بين

الثبات والمرونه فكما تتغير الظروف يجب ان تتغير السياسه ايضا

الشموليه -2

بحيث تغطى السياسه اى عارض اثنا تنفيذ الخطط وتتوقف درجة الشمول

و مجال العماللذى تنظمه السياسه وتسيطر عليهعلى اطار ا

التنسيق -3

بحيث تساعد السياسه على تنسيق انشطة الوحدات التنظيميه الفرعيه ذات

العالقات التبادليه واال اتبعت كل وحده سبال لتحقيق اهدافها دون النظر الى

االهداف العامه للمنظمه

التوافق -4

يجب ان تتوافق مع القيم االخالقيه وتراعى اداب بيئة المنظمه كما تراعى

قوانين العمل القائمه وتتيح فرذ الترقى والتطوير للعاملين

الوضوح والدقه -5

الوضوح يجعلها مفهومه بشكل موحد لجميع العاملين على اختالف

مستوياتهم ودقيقه بحيث تضمن اال يلتبس االمر عليهم فى التنفيذ

عمليه -6

بحيث يمكن تطبيقها فى ظل المتغيرات والقيود المؤثره على البيئه المحيطه

صياغة وبنا السياسه المنشوده

تتم وفق الخطوات التاليه

مراجعة وتقييم سياسات العمل الحاليه -1

تحديد وادراك المشاكل والقضايا الممكنه وتوقعها كنتيجه العتماد سياسة -2

لمراد صياغتهاالعمل الحاليه اوالسياسه ا

تشخيذ اسباب المشاكل الفعليه والمتوقعه -3

صياغة سياسه اوسياسات بديله -4

تقييم السياسات البديله لمعرفة سلبياتها وايجابياتها -5

اختيار السياسه االفضل واالقدر على مواجهة المشاكل المحتمله -6

اقرار السياسه النهائيه -7

متابعة تنفيذ السياسه -8

سه لتناسب ظروف المنظمهتنقيح واعادة صياغة السيا -9

العالقه الترابطيه بين السياسه واالستراتيجيه

السياسه واالستراتيجيه مصطلحان متباينان ومتفاوتان لذلك يصعب على البعض

تحديد نوع العالقه بينهما من خالل المعانى والتعاريف الخاصه بكل منهما

ومحددات تتصرف فى ضوئها فالسياسه تعتبر دليل عمل يتضمن مجموعه ضوابط

ادارة المنظمه عند مواجهة حالة ما وعند تنفيذ السياسه الموضوعه تكن ادارة

المنظمه على طريق االستراتيجيه

اى ان االستراتيجيه هى الطريق الذى تسلكه السياسه لمواجهة حالة ما

لذلك نالحظ ان هناك عالقة ترابط بين السياسه واالستراتيجيه لتحقيق

دافوالغايات المنشوده من قبل المنظماتااله

ولما كانت كانت السياسه تخدم مصالح المنظمه فيجب بناؤها وتطويرها لتنسجم

صنعت اساسا لصيانة مصالح المنظم وتتالئم مع االستراتيجيه التى

خامسا القرارات االستراتيجيه

-مفهوم القرار:

االختيار بين بدائل متعدده ذات يمكن القول بان القرار هوعمليه عقالنيهتتبلور فى

مواصفات تتناسب مع االمكانيات المتاحه واالهداف المطلوبه

الواقع الفعلى الهدف

مشكلة انتاج

بديله حلول

حلول بديله تتناسب مع االمكانيات المتاحه واالهداف

المطلوبه

ختيار البديل المناسب والذى يحقق اعلى قيمه ا

متوقعه بالنسبه للمنظمه

القرار

القرارات المبرمجه والقرارات الغير مبرمجه

القرارات المبرمجهه -1

وهى القرارات المخططه سلفا وتتناول مشكله مكرره او روتينيه حيث يتم

تحديد اساليب وطرق واجرا ات حل اى مشكله سلفا اوالتعامل معها

قرار طلب اعادة شرا نوع معين من المواد الخام -مثال :

قرارتعيين او توظيف او اجازات

الل اللوائح المعمول بها حيث يتم توضيح اجرا ات كل حاله مسبقا من خ

وهذا النوع من القرارات يتخذ فى المستوى التنفيذى من االداره

القرارات الغير مبرمجه -2

وهى القرارات التى تتغير وتتبدل مع تغير موضوعات عملية اتخاذ

القراراى هى القرارات التى تتعامل مع الموقف غير المحدد اوالغير

االستراتيجيهمعروف مسبقا مثل القرارات

مثال : قرار ابتكار نوع جديد من السلع

قرار دخول اسواق جديده

وهذا النوع من القرارات تتخذ فى مستويات االداره العليا

انواع القرارات االستراتيجيه

تتفاوت خصائذ القرارات االستراتيجيه باختالف المستوى التنظيمى

للقرار وهى ثالث مستويات

قرارات استراتيجيه على مستوى المنظمه ككل -االول :

وتعتمد هذه القرارات على درجه اكبر من التفكير االستراتيجى من

جانب المسئولين عنها وهى اكثر عموميه وتحتوى على درجه اكبر

من الربحيه ورجه اكبر من المرونه المستقبليه طويلة االجل ويغلب

شمولىعليها الطابع ال

قرارات تحديد مجال االعمال للمنظمه -مثال :

قرارات تحديد اولويات النمو والتوسعات واالستحواذ ودمج وحدات -

االعمال واالندماج مع كيانات اخرى

قرارات تحديد مصادر التمويل والموارد وتوزيع االرباح -

االعمالقرارات استراتيجيه على مستوى وحدات -الثانى :

تقع هذه القرارات فى موقع وسط بين المستويين االول والثالث

وتعد بمثابة الجسر الواصل بينهما

وبالمقارنه مع قرارات المستوى االول فانها اقل تكلفه ومخاطره

وربحيه وبالمقارنه مع المستوى الثالث فانها اكثر تكلفه ومخاطره

وربحيه

االثنين معا( –الجوده -تحديد اساس التنافس )السعرقرارات -مثال :

قرارات التوسع اوتقليذ حجم االعمال

قرارات زيادة االستثمارات اوعدم زيادتها فى نفس النشاط

الثالث قرارات استراتيجيه على المستوى الوظيفى

تيجيه توجد هذه المجموعه فى نهاية سلسلة القرارات االسترا

وتتضمن العديد من االمور التشغيليه كما تحتاج الى تصرفات فعليه

وملموسه وتتخذ بشكل دورى متكرر وضروريه من اجل تنفيذ

مكونات االستراتيجيه الكليه للمنظمه واالستراتيجيه على مستوى

وحدات االعمال وتتصف بانها قصيرة االجل نسبيا واكثر تحديدا

درجة الخطوره والتكلفهوقابله للقياس واقل فى

قرارات تحديد االسعار -مثال :

قرارات اختيار منافذ التوزيع

قرارات الدعايه واالعالن والخصومات والترويج

مداخل صنع القرارات االستراتيجيه

يتفاوت االستراتيجيون من حيث صنع القرارات االستراتيجيه حسب حجم المنظمه

ففى المنظمات الصغير غالبا ما يكون المالك هو ذاته المدير حيث يتم صنع

القرارات االستراتيجيه البشكل غير رسمى وفى صوره شفهيه مع كبار

المرؤوسين وتتسم بعاطفية الهوى ودكتاتورية التنفيذ

اما فى المنظمات الكبيره فانها تتجه نحو تقديم قراراتها وخططها االستراتيجيه من

خالل دورة التخطيط االستراتيجى وتحتاج هذه الدوره الى مشاركه واسعه من كافة

المستويلت االداريه وكلما كانت المنظمه اكبر كلما كانت عملية صنع القرار اكثر

تنظيما واكثر دقه وتوقيتا

وبصفه عامه هناك ثالث مداخل رئيسيه لصنع القرارات االستراتيجيه

سيطرة الرئيس على صنع القرار االستراتيجى -المدخل االول :

وهو يعنى قيام الرئيس التنفيذى للمنظمه بصنع القرارات االستراتيجيه

بنفسه اى المركزيه فى صنع القرار ومن جوانب ضعف هذا المدخل هو ان

نجاح االستراتيجيه يعتمد بدرجه كبيره على مهارات صانع القرار فقط

ل الوسطالمدخ -المدخل الثانى :

حيث يقوم الرئيس التنفيذى للمنظمه بمباشرة عملية صنع القرارات

االستراتيجيه مع طلب مساعده من كبار معاونيه وذلك حتى يمكن االستعانه

بهم عند تنفيذها ويعتمد هذا المدخل على تحقيق التعاون بين الرئيس

كما يساعد هذا ومعاونوه وتشجيعهم على االبتكاروالمساهمه باالرا واالفكار

المدخل على ايجاد جيل جديد من المديرين االستراتيجيين

التفويض الى االخرين -المدخل الثالث :

وهو يعنى قيام الرئيس بتفويض عملية صنع القرارات االستراتيجيه الى

االخرين المسئولين عن التخطيط االستراتيجى او الى فريق عمل منوط به

زيه فى صنع القرارات وهنا تفقد الطابع الشخصى هذه المهمه اى الالمرك

للرئيس نفسه وبصمته وتتشكل القرارات حسب المعاونون اصحاب النفوذ او

االدارات االكثر تأثيرا ونفوذا داخل المنظمه

عملية تطوير صنع القرار االستراتيجى

وتتم فى ثمانى خطوات

لسياسه الحاليه تقييم نتائج االدا ورسالة واهداف واستراتيجيات وا -1

للمنظمه

مراجعة ادا مجلس االداره واالداره العليا -2

استكشاف البيئه الداخليه للمنظمه لتحديد العوامل االستراتيجيه الخاصه -3

بجوانب القوه وجوانب الضعف

استكشاف البيئه الخارجيه لتحديد العوامل االستراتيجيه المتمثله فى -4

الفرذ والتهديدات

تراتيجيه السابقه بغرض القا الضو على المشاكل تحليل العوامل االس -5

ومراجعة وتعديل رسالة المنظمه واهدافها كلما كان ذلك ضروريا

تقديم وتقييم واختيار استراتيجيه بديله -6

تنفيذ االستراتيجيه المختاره عن طريق اعداد البرامج والموازنات -7

واالجرا ات

لومات المرتده والرقابهتقييم االستراتيجيه المنفذهعن طريق نظم المع -8

والشكل التالى يوضح خطوات عملية صنع القرار االستراتيجى

تقييم نتائج االدا الحالى

االهداف –فحذ وتقييم الرساله

السياسه –االستراتيجيات –

الحاليه

مراجعة مجلس االداره العليا

اختيار االستراتيجيه للموقف الحالى

تقديم وتقويم البدائل االستراتيجيه

اختيار افضل البدائل

–برامج –تنفيذ االستراتيجيات

اجرا ات -موازنات

اتبع قاعدة القرارات المبرمجه

الموجوده حاليا

راقب وتابع النتائج

البيئه الخارجيهتقييم

تحليل الفرذ والتهديدات

تقييم البيئه الداخليه

تحليل جوانب القوه

والضعف

اهمية عملية صنع القرار االستراتيجى تكتسب عملية صناعة القرارات االستراتيجه اهميه كبرى لالسباب التاليه

النطاق غير المحدد للمشكالت االستراتيجيه-1

حيث ال يوجد لها صياغه محدده وواضحه ومن الصعب وصفها وتحديد المعايير

التى تستخدم للحكم على حلولها

االعتماد المكثف على التقرير الشخصى والبيانات الكيفيه-2

ان تستخدم االداره بيانات تقديريه او شخصيه فى صناعة القرارات خاصه

ه او عدم الثقه فيها عندما يتعذر الحصول على البيانات الكمي

الخبره والمعرفه الموزعه بين مجموعه من االفراد -3

ينبغى ان تكون الخبره والمعرفه متوفره بين االفراد حيث تتطلب العمليه

االستراتيجيه افرادا متواجدين فى كل المستويات

مراعاة االفتراضات القيود التنظيميه والبيئه فى وضع االستتراتيجيه -4

اهدافا استراتيجيه تفترض امكانية تحقيقها فى ظل الظروف تضع االداره

الداخليه والخارجيه

الطبيعه التطوريه لنمازج التخطيط االستراتيجى -5

القرارات االستراتيجيه ال تتخذ لمره واحده فقط حيث ال توجد استراتيجيه

ممكنة التنفيذ فى كل المواقف دون تعديل ومراجعه وفقا للظروف الداخليه

رجيه للمنظمهوالخا

تدخل االعتبارات المبنيه على التفاوض فى وضع االستراتيجيه -6

على االدارات تحديد االهداف الواجب تحقيقها فى المستقبل واالستراتيجيات

االزمه لتحقيق تلك االهداف بذلك تحليال ومساومه ومفاوضات بين

المستويات االداريه المختلفه للوصول الىخيار من عملية التفاوض

دور االبتكار االنسانى -7

الوصول الى استراتيجيه صحيحه يعتمد على

التحليل العميق لجميع العوامل المتعلقه بالنجاح االستراتيجى

المرونه الفكريه واالبتكار والتى تعتمد على التفكير االستراتيجى

سادسا تحليل الموقف االستراتيجى

لىالتحليل البيئي الداخلي يساهم فيما ي

مهتقييم القدرات واإلمكانيات المادية والبشرية المتاحة للمنظ -

لة أو التعرف على الوضع التنافسي النسبي للمنظمة مقارنه بالمنظمات المماث -مجال التي تعمل في نفس ال

مها منها والبحث عن طرق تدعي بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة -

مستقبال ما يؤدى لزيادة قدراتها الستغالل الفرذ ومواجهة المخاطرتغلب استكشاف نقاط الضعف أو مجاالت القصور التنظيمية وذلك حتى يمكن ال -

يه عليها أو الحد من أثارها السلب ب الفرذ ين نقاط القوة والضعف ناتج التحليل الداخلي من جانتحقيق الترابط ب -

والمخاطر ناتج التحليل الخارجي من جانب أخر

مداخل تحليل البيئة الداخلية

الل االعتماد ويمكن لفريق اإلستراتيجية القيام بمهمة لتحليل البيئة الداخلية من خالتالية أو مزيجا منهاعلى احد المداخل

المدخل األول الهيكل األفراد

أالستراتيجيه نمط االداره

األنظمة واإلجرا ات المهارات

القيم المشتركة

المدخل الثاني

- تحليل التأثير الربحي االستراتيجيات السوق ى ويستخدم هذا المدخل بهدف تحديد اى االستراتيجيات تعطى أفضل عائد عل

تثمار اوتدفق نقدي في ظل اى ظروف ويمكن تحديد أهم سمات الوحدات ذاتاسما يليالعائد المنخفض فيذات العائد المرتفع على االستثمار مقارنة مع الوحدات

انخفاض كثافة االستثمار -

ارتفاع الحصة السوقية - االرتفاع النسبي في جودة المنتج -

ارتفاع درجة استغالل الطاقة- ارتفاع فعالية التشغيل -

انخفاض التكلفة المباشرة للوحدة مقارنة بالمنافسين -

المدخل الثالث

تحليل سلسلة القيمة

ر وهو احد الوسائل التي استخدمها في فحذ طبيعة ومدى وجود تناغم أو تأثيجب ايجابي بين األنشطة الداخلية للمنظمة ووفقا لهذا المفهوم فان كل منظمة ي

إليها على كونها مجموعة من األنشطة التي تؤدى إلى تصميم وإنتاج النظر وتسويق وتسليم وتدعيم منتجاتها

.

المدخل الرابع

التحليل الوظيفي

لتي وهو ابسط المداخل ويتناول هذا التحليل القدرات والسمات المميزة للمنظمة وا

قوم ستراتيجي يتكون مصدر القوة أو الضعف ووفقا لهذا المدخل فان المحلل االداخلية بفحذ األدا الماضي فهو يساعد في استكشاف العوامل االستراتيجية ال

ر بمعنى ماهي العوامل التي ساعدت في تحقيق األدا المتميز وهنا تلفت نظيها المدرا بطريقة موضوعية إلى األنشطة أو الوظائف التي يجب أن ترتكز عل

القرارات اإلستراتيجية

المدخل الخامس

تحليل القوة والضعف والتهديدات ذي ويمثل احد األدوات الشائعة في مجال التحليل البيئي الداخلي والخارجي وال

وهو احد األدوات التي يمكن swot يمهد لمرحلة االختيار االستراتيجي للمنظمة مة استخدامها للتوصل لنظرة سريعة للموقف االستراتيجي للمنظو للموردين

التي ويستند هذا المفهوم االفتراضي أساسي مؤادة أن االستراتيجية الفعالة هي

لموقف تنجح في المطابقة بين القدرات الداخلية ))نواحي القوة والضعف(( وبين ا)) الفرصوالتهديدات(( في البيئة الخارجية

swot مكونات ومفهوم تحليل

يمكن إن نتعرض لها باختصار كما يلي الفرذ -

لتي وهي موقف مفضل أو مرغوب في بيئة المنظمة وتعتبر اتجاهات التغير هي ا تكشف االحتياجات غير المشبعة للعمال

التهديدات أو المخاطر -

هم الخارجية يإن فوهو اتجاه غير مرغوب أو اتجاه غير مفضل في بيئة المنظمة ة الفرذ أو المخاطر التي تواجة المنظمة يساعد في تحديد البدائل الموضوعي

.لالختيار االستراتيجي والتعرف على أفضل قطاعات السوق - نواحي القوة

هو موارد أو مهارات قد تمتلكها المنظمة في مواجهة المنافسين ويطلق على

فسية ث تمكن المنظمة من تحقيق ميزة تنانواحي القوة مفهوم }القدرة المميزة{حي .في السوق

- نواحي الضعفثرهو قصور أو قيد في المهارات والقدرات والذي يحد من األدا الفعال بشكل مؤ

لمعايير التي فتقييم نواحي القوة والضعف في الواقع العملي يتم من خالل تصنيف ا

رئيسية تستخدم للتقييم بواسطة المدرا إلى ثالثة معايير

معيار تاريخي يشمل الخبرة التاريخية للمنشاة -

المقارنة بين وحدات األعمال االستراتيجية داخل المنظمة - الموازنات -

معيار تنافسي ويشمل

المنافسة المباشرة - المنافسة غير المباشرة -

المنشات األخرى -

المعيار ألوصفي

- أرا الخبرا والمستشارينثقافة اإلدارةفهم -

القواعد المتبعة - الميول واالتجاهات -

أبعاد تحليل الموقف االستراتيجى

األبعاد الرئيسية التالية

تحليل األدا يجب إن يبدأ بمعرفة مستوى نشاط األعمال ويمكن أن يساعد في تحديد أي

قرا الستاالستراتيجيات يجب مراجعتها وعليه فان تحليل األدا يعتبر خطوة الوضع الذي تكون عليه وحدة األعمال ما يعكس إثره على اتخاذ القرار

االستراتيجي

.

تحليل الفجوةإن بروز فجوة بين مستوى األدا المتوقع ومستوى األدا المرغوب فانه من

المحتمل األخذ بعين االعتبار إمكانية تغيير االستراتيجية

للمنظمةاالستراتيجيات الحالية والسابقة

اتيجية يمكن مراجعة االستراتيجيات السابقة والحالية للمنظمة وقد تبرز االستربطريقة تختلف في الواقع عما كان يعتقد انه أتباع استراتيجية معينة

المشكالت اإلستراتيجيةتصرف فيها فيجب إخضاعها للتحليل وذلك للتأكيد على تلك المواقف والتي يعتبر ال

احتميا أو ضروري

تحليل التنظيم الداخلين أن يعتبر مصدرا هامه ما لكل من نواحي القوة والضعف إن التنظيم الداخلي يمك

وافق بين يؤثر على تكلفة وجودة بعض االستراتيجيات لذلك يجب إن يكون هناك تستراتيجية االستراتيجية والتنظيم الداخلي وإذا لم تتوافق فغير ممكن إن يكتب لال

النجاح

يل التكلفةتحل

ومن وهي إحدى المزايا التنافسية الخاصة وتمثل احد مجاالت الضعف التنافسي

تكلفة المهم أال يرتكز التحليل الداخلي على معرفة التكلفة المطلقة بل معرفة ال الحالية والمستقبلية

ي يهما مصادر األولية لمزايا التكلفة تأتي من المفهومين المترابطين ونعنالالن

اديات الحجم ومنحنى الخبرةاقتص

تحليل محفظة االستثمار في المنتجاتة في يمثل جانبا مهما من التحليل يتمثل في تحليل موقف االستثمار والربحي

ه المنتجات الحالية وهذا التحليل يمكن النظر إليه كأساس التخاذ القرار ألوج النشاط

سابعا تشكيل االستراتيجية وتنفيذها

، تكمن في أنها كيف يمكن لها أن منظمهبين األمور المهمة بالنسبة للإن من

ترسم لنفسها استراتيجية معينة من أجل البقا واالستمرارية في ممارسة نشاطها وطول مدة حياتها. هذه العملية تتمثل في أنها ترسم لنفسها خطة طويلة المدى،

والخارجية والتي تصل من وذلك على ضو المتغيرات البيئية الداخلية منها خاللها إلى وضع مجموعة من الحلول الممكنة والتي على أساسها يتم اختيار الحل

بعد أن تكون قد رتبت كل أمورها المادية منها والبشرية فضلالذي تراه أ

معنى و مستويات وضع االستراتيجية وخطوات تشكيلها -1

معنى تشكيل االستراتيجية -

هي عبارة عن خيار استراتيجي يتم من خالله اختيار االسراتيجية التي

ألهداف المنظمة من بين عدد من البدائل والتي قد تكون على انجازتحقق أفضل

المستوى العام أو على مستوى األعمال أو على مستوى الوظائف.

ة جماعات التحالف لذلك على أنها الهدف النهائي الذي تتفق علي شاريوقد المسيطرة والذي ينبع من تفاعل عناصر القوة واإلدراك والطموحات والقيم

لجماعات التحالف مع البيئة. ومن هذا التفاعل، فإنه يتم على تحديد المسارات االستراتيجية للمنظمة.

قرار يتم اختياره من بين مجموعة من البدائل اخر يعتبرجهة نظروومن فضل الطرق لتحديد أهداف المنظمة. ويعتبر أ

وعليه يمكن القول أن معنى تشكيل االستراتيجية هو مصطلح مشتق من مفهوم

االستراتيجية في حد ذاتها.

كما يمكن أن نميز في هذا السياق بين كل من التخطيط االستراتيجي

والتفكير االستراتيجي

فاألول يقوم على التحليل ومعالجة األرقام وهي طريقة حسابية لأدارة

في حين يتعلق الثاني بالتركيب، فهو يشمل الحدس واإلبداع

وأن نتيجة التفكير االستراتيجي هو منظور موحد للمنظمة

إن التخطيط االستراتيجي يؤدي إلى توضيح المالمح وإلى تحديد مساهمات أدوارهم وأنواعهم وتحديد العالقة بين المخطط االستراتيجي من جهة المخططين

وصانع االستراتيجية من جهة أخرى لكي ال يؤدي المخطط االستراتيجي إلى إفساد أخذ دور صانع يعملية صياغة االستراتيجية عن طريق عدم الوضوح هذا و

االستراتيجية.

مستويات وضع االستراتيجية -

هذه الخطوات، يجدر بنا معرفة المستويات المختلفة على إلىقبل التطرق

مستوى المنظمة والتي تشكل أو ترسم لها استراتيجيات معينة.

استراتيجيات على مستوى اإلدارة العليا -8

وهذا النوع من االستراتيجية يتم من خالله وضع خطة عامة وشاملة تمس

ن تأثيرها يكون على كل المؤسسة. فهي كل جوانب المؤسسة ومختلف أنشطتها وأتنصب على طبيعة نشاط المؤسسة من إنتاج وتسويق ومستهلكين. كما تركز على

عمليات توزيع الموارد بصفة عامة على هذه المجاالت. وكذلك فهي تعمل على التكامل بين إدارات المؤسسة والتغيير في الهيكلة التنظيمية مت اقتضى األمر ذلك.

وع من االستراتيجية يوضع للخطط طويلة األمد.وهذا الن

استراتيجيات على مستوى وحدات األعمال -4

ويوضع هذا النوع من االستراتيجيات بالنسبة للوحدات التي تكون لها نوع

من االستقاللية النسبية بالنسبة للوحدات األخرى، كما هو الحال بالنسبة لبعض األم. ويطلق منظمه بالنسبة للم ها عدد من الفروعالمؤسسات العمومية والتي لدي

على هذه الوحدات أو الفروع بوحدات األعمال االستراتيجية وعليه، يمكن لكل وحدة أن تضع االستراتيجيات المناسبة لها عن كل ما يدور حولها من متغيرات

رة )كالمنافسين، األسواق، المنتجات،...( والتي تحاول من خاللها أن تعطيها قدعالية على التنافس واالبتكار واختراق األسواق والريح. وهذا النوع من

االستراتيجيات يكون متوسط بحيث تمتد فترته من سنة إلى ثالث سنوات بالتقريب.

االستراتيجيات الوظيفية -1

إن رسم خطط استراتيجية من هذا النوع تلجأ إليه المنظمة في الحاالت

جلة والتي ال تنتظر وقت أكبر وهي تظهر بسبب بعض المشاكل الطارئة والمستعالطارئة أو فرذ متاحة والتي ال تتحمل التأخير ومن األمثلة على ذلك، تلك التي

تتعلق بالعملية التسويقية الخاصة بمواجهة تهديدات معينة من دخول منافس ة سلعة ما أو أو تدهور في جود جديد، أو مواجهة جملة ترويجية ألحد المنافسين

انخفاض المبيعات في سوق معينة كما أن هناك أمثلة تتعلق باإلنتاجية الخاصة أو عطب جز من اآلالت، أو خطوط االنتاجبمواجهة انخفاض اإلنتاج في أحد

االرتفاع المفاجخ في حوادث العمل واإلصابات أو ضرورة االستفادة من ابتكار لسلع الرئيسية وهذا النوع من االستراتيجيات قدنمه أحد العاملين في إنتاج أحد ا

وبالتالي فهي تمثل نوعا من التصرفات لمنظمه يتعلق بالتشغيل الجاري ألنشطة ا

أو االجرا ات اليومية أو تمتد إلى عدد من األسابيع أو الشهور

ومهما يكن من أمر، فاإلدارة العليا تبقى هي السيد في وضع كل كورة أعاله بالنسبة للمنظمة، على أن المستويات األخرى، االستراتيجيات المذ

)إدارات فرعية أو أقسام أو مصالح( تكون لها اسهامات على ضو ما تقتضيه الضرورة.

خطوات تشكيل االستراتيجية -

تمر بعدة خطوات يمكن حصرها في الخطوات التالية:و

القيام بوضع االستراتيجية -8

-للتخطيط االستراتيجي:وضع نظام -

كما يحتوي على أسلوب مشاركة كل في الخطوات المتبعة في ذلك من هذاكوي الطاقات الفعالة داخل وخارج المنظمة كما تتصف هذه الخطوات بنوع من المرونة

لمواجهة التغيرات البيئية المحيطة بالمنظمة

:نظمهدراسة أهداف الم -

ة جيدة ألنها ترشد المسؤولين لتحقيق ما أي يجب دراسة هذه األهداف دراس

تصبو إليه المنظمة في المستقبل.

:نظمهدراسة سياسة الم -

اواستراتيجياتهنظمه و معنى ذلك يجب أن يكون هناك تجانس بين سياسة الموهذا في الظروف العادية أما إذا وقع أن هناك مرحلة معينة تمر بها المنظمة

أن تتعارض هذه االستراتيجية مع السياسة )مرحلة حادة(، فمن الممكن

الموضوعة.

-:االعتبار أخذ توجهات اإلدارة وفلسفتها في -

في المنظمة يؤثر بدون شك تنفيذيونأي أن القدرات والكفا ات التي يتميز بها ال بما فيها مايمكن االسهام به عتبارعلى استراتيجياتها وبالتالي يجب أخذ ذلك في اال

ابتكارات.من مهارات و

نظمهتقسيم بيئة الم -4

أي القيام بتحليل هذه البيئة والمتمثلة أساسا في المحيط التنافسي من

موردين وزبائن ومنافسين والتكنولوجيا وسوق العمل والمحيط الكلي والمتمثل في

السياسة العامة للدولة والقوانين وما إلى ذلك. وبالتالي فكل هذه المتغيرات ستؤثر بدون شك باإليجاب أو السلب على استراتيجية المنظمة مما تقدمه من تسهيالت

وامتيازات أو مما تفرضه من قيود وتحد من قدراته. وعليه فعلى المنظمة مراعاة ذلك عند رسم سياستها وتحديد استراتيجيتها. ويمكن تحديد هذه العملية في

الخطوات التالية:

:جمع المعلومات عن البيئة

إن هذه العملية ليس من السهل القيام بها، فهي تحتاج إلى مجهود منظم، وهي

تتمثل في الخطوات التالية:

كيف يتم تحديد المعلومات المطلوبة، -

تحديد المعلومات المطلوبة، -

التعرف على مصادر المعلومات، -

الحصول على هذه المعلومات. -

:رذ والتهديداتاكتشاف الف -ب

فعلى ضو البيانات التي تم جمعها في الخطوة السابقة، يتم اكتشاف الفرذ والتهديدات بالنسبة للمنظمة، والتي يتم مناقشتها وتحليلها من قبل المسيرين

والمشرفين على ذلك.

:تحليل الفرذ والتهديدات -ج

المعنيين باألمر في هذه بعد ما تم اكتشاف هذه األخيرة في الخطوة السابقة، على

بهذه الخطوة، القيام بتحليلها للوصول إلى مدى توجيه جهود المنظمة لألخذ وهذه العملية تتم من خالل المراحل التالية: الفرذ أو مواجهة التهديدات

وضع التهديدات والفرذ في شكل قائمة، -

تحديد تأثر كل عنصر في القائمة، -

احتمال حدوث كل عنصر في القائمة، تحديد -

بضرب كل من العنصر الثاني والثالث لتحديد أهمية أو درجة -

االستراتيجية.

نظمهتقسيم األدا الداخلي للم -1

نظمهوالغرض من ذلك هو التعرف على عناصر القوة والضعف بالنسبة للم

والتي على ضوئها يمكن استغالل المنظمة الحالية وبالتالي يمكننا معرفة قدرات الفرذ المتاحة ومواجهة التهديدات البيئية من قبل المنظمة

وفيما يلي يمكن تحديد الخطوات العملية لتقييم هذا األدا .

إن الهدف من هذه العملية تحديد المعلومات الخاصة باألدا الداخلي وجمعها: -أ القيام بتحديد هذه المعلومات وجمعها.

: فعلى ضو المعلومات المجمعة سابقا، يمكن اكتشاف نقاط القوة والضعف -ب

اكتشاف كل من نقاط القوة والضعف بالنسبة للمنظمة.

: أي القيام بتحليل هذه األخيرة من أجل التعرف تحليل نقاط القوة والضعف -ج

على مدى أهميتها االستراتيجية والتي تؤثر على االستراتيجية المتبعة

دمج تقييم البيئة بتقييم األدا الداخلي للمنظمة -2

بعد معرفة كل من التهديدات والفرذ المتاحة للمنظمة، وبعد تحديد كل من

نقاط القوة ونقاط الضعف المتعلقة بالمنظمة، تأتي مرحلة الدمج بينهما من أجل لى عاتق التعرف على كيفية التوصل لرسم استراتيجية مناسبة، ومن هنا يقع ع

اإلدارة دمج التحليالت في إطار واحد يساعدهم بالخروج بدالالت تمكنهم من وضع

االستراتيجيات المناسبة للمنظمة في المستقبل. وفي هذا السياق يمكن االعتماد SWOT على نموذج

التعنرف على البدائل االستراتيجية -5

داخل المنظمة تنفيذيون عد المإن التعرف على البدائل االستراتيجية هذه، يسا على اختيار والتحرك أكثر من أجل رسم االستراتيجية المناسبة ويمكن اكتشاف

-ذلك من خالل النقاط التالية:

-تحديد وضعية الدفاع أو الهجوم:-أ

أي يمكن للمنظمة أن تسلك سلوك الهجوم أو الدفاع، وعليه فهذه األخيرة يمكنها

أن تسلك السلوك األول، إذا كانت تميل للتغير والتجديد واالبتكار والتقدم لألمام. أما السلوك الثاني، فيؤخذ به إذا أرادت المنظمة أن تميل للبقا واالستقرار

ضعية من هاتين الوضعيتين يتوقف على والصمود وعدم الخسارة. إن تحديد وعدد من األسباب، والتي من خاللها يمكن للمنظمة اختيار النشاط المناسب

وبالتالي االستراتيجية المناسبة.

-تحديد االستراتيجية المناسبة تجاه المنافسين: -ت

نظمهوذلك على اعتبار أن المنافسين وردود أفعالهم ذات تأثير كبير على الم

نظمه يمكن أن تحدد االستراتيجية تجاه المنافسين ما لم تعرف الموعليه النفسها ومن هم منافسيها. ويمكن التعرف على ذلك من خالل دراسة مواردهم،

إنتاجهم، عمالئهم، خبراتهم السابقة، فلسفتهم اإلدارية، ردود أفعالهم المتوقعة، أدائهم الداخلي، الفرذ والتهديدات التي تواجههم ونقاط القوة والضعف في

وهذا بالرجوع إلى بنك المعلومات.

-تحديد استراتيجية األعمال:-ج

ويتم ذلك من خالل األنشطة التي تقوم بها المنظمة من السلع التي تقوم بإنتاجها

أو األسواق التي تنشط فيها أو الخدمات التي تقدمها. وبالتالي بإمكانها أن تحدد ستحتفظ بها أو تدخل فيها أو تستمر فيها أو التيمجموعة األعمال أو األنشطة

تقللها أو تخرج منها. وهذه العملية تأخذ عدة أشكال تسمى باستراتيجيات والتي تشمل كل االستراتيجيات األعمال

اختيار االستراتيجية المناسبة -6

ي وتكمن هذه الخطط في كيفية استخدام بعض الطرق العلمية والتي تساعد ف

معرفة استراتيجية التحرك المالئمة لظروف المؤسسة، وهذا بنا ا على الخطوات لكل من األدا الداخلي والبيئة الخارجية للمنظمة. وهناك العديد من الطرق المتبعة

في ذلك يمكن ذكر منها ما يلي:

لمثل إن اتباع المنظمة طريقة مدى التوافق بين البيئة الخارجية واألدا الداخلي-8

هذه الطريقة، يتطلب القيام المسبق بدراسة وتحليل كل من البيئة الخارجية واألدا وبالتالي التعرف على الفرذ والتهديدات البيئية وكذا التعرف خلي للمنظمةالدا

ة بين ثم القيام بتنظيم العالق نظمهوالضعف في األدا الداخلي للمعلى نقاط القوة معنى آخر كيف يمكن للمنظمة استغالل الفرذ المتاحة ب العناصر األربع السابقة

تجنب التهديدات البيئية من حولهامن حولها و

والتي من خاللها يتم مقارنة األدا طريقة : هذه الطريقة اإلشارات الضوئية -4الداخلي للمنظمة )أو الوحدة أو النشاط محل الدراسة( باألدا الخاذ بكل

في هذا النشاط(. وعليه يمكن تقسيم أدا المنظمة الصناعة )أو البيئية كلها الداخلي من حيث حجم المبيعات، الموارد المالية، الفنية والبشرية لها أو

النشاط، وغيرها من أسس التقسيم. أما أدا الصناعة )الفرع أو القطاع(،

فيمكن تقسيمه من حيث حجم الصناعة والسوق، حدة المنافسة، ربحية المحيطةة القانونية والسياسة الصناعة، البيئ

: إذا أرادت المنظمة وعداوة البيئة نظمهطريقة التفاعل بين حركية الم -1

استخدام هذا األسلوب لتحديد التحرك االستراتيجي لها، عليها أن تحدد حركية ومرونتها من ناحية، ومدى عداوة ورفض البيئة لها من ناحية أخرى.

قدرة المنظمة على تغيير أوضاعها، أي بمعنى تكون وتعنى هذه الحركية

لها القدرة والقابلية للتغيير في أنشطتها. وبنا ا على ذلك، يمكن أن تتصف

بالحركية والمرونة أو بالجمود والتحفنظ في تصرفاتها.

كما تعنى عداوة البيئة على مدى قبولها أو عدم قبولها للمنظمة )وعلى وتكون هذه البيئة ودودة إذا كانت العالقة معها األخذ المنافسين(

)المنافسين( جيدة وهادئة، وهذا يفيد المنظمة بالتعامل بإيجابية مع البيئة والعمل على التقارب إليها. أما إذا كانت العملية عكسية، فمعنى ذلك أن تكون

ظمة أن وفي هذه الحالة من األجدر للمن غير متقبلة للمنظمة وعدائها لها البيئة تتجنب المنافسين وخلق حواجز تجاههم.

تنفيذ االستراتيجية

ويتطلب قف على كيفية تحقيق االستراتيجية إن عملية التنفيذ هذه تتو

واألسلوب الذي تنتهجه لتحقيق ذلك وضيح ما ينبغي عليها أن تصل إليهذلك تفإن تنفيذها يتطلب العليا بصياغة االستراتيجية فقط بينما تختذ اإلدارة

العليا ومختلف المستويات للمنظمةالتنسيق بين اإلدارة

مفهوم عملية التنفيذ -8

يميز بعض باحثي إدارة األعمال واإلدارة االستراتيجية بين عمليات

اإلدارة االستراتيجية بثالث مراحل منفصلة وهي:

صياغة االستراتيجية

تنفيذها وتقييمها

ليهاالرقابة ع

ا للتنفيذ بأنه "سلسلة من مفهومه وهي مرتبطة بشكل متعاقب. ويحددالفعاليات أو األنشطة المتعلقة بترجمة البدائل االستراتيجية المختارة إلى

السياسات المناسبة لجميع متطلبات الهيكل التنظيمي المناسب وبنا الخطط و ووظائف المنظمة فعاليات

صياغة االستراتيجية صياغة جيدة والتي تساعد كما ينبغي أن تكون على وضع الخطوة األولى نحو التنفيذ الفعال. إن هذه األخيرة يجب أن تكون

واضحة وبسيطة، حتى يمكن الوصول إلى األهداف المرجوة. وفيما يلي يمكن توضيح العالقة للنتائج المترتبة بين الصياغة والتنفيذ، وهي تتمثل في أربعة

الي:تلشكل الت كما هو موضح على ااحتماال

8 1

المغامره النجاح

4 2

الفشل المشكالت

النجاح: وهي النتيجة المتوقعة الستراتيجية ذات صياغة جيدة وتنفيذ فعال. انةخ -

ة عن صياغة جيدة وتنفيذ غير فعال.مترتبخانة المشكالت: وهي المحصلة ال -

خانة المغامرة: قد يؤدي التنفيذ الفعال إلى تغطية عيوب الصياغة السيئة -

الذي يجعلها تسلك طريق المغامرة، أو يحذر من العيوب األمر ،لالستراتيجية بشكل مبكر، وإال فإن المنظمة تقع في هاوية الفشل.

خانة الفشل: وهي نتيجة استراتيجية صيغت بطريقة سيئة، ويتم تنفيذها بشكل -

غير فعال.

وتؤثر كل من االعتبارات البشرية واالقتصادية على مرحلتي الصياغة

إال أن هناك خصوصية في العوامل التي لها األثر األكبر في كل مرحلة، ،والتنفيذفتؤثر عوامل قيم اإلدارة على صياغة االستراتيجية، بينما يتعلق التنفيذ بتحفيز

وسيطرة السلوك البشري للمرؤوسين.

يه

جتيرا

ستال ايذ

نفت

لعا

ف

لعا

رفغي

لعا

رفغي

جيد سئ

االستراتيجيهصياغة

خطوات التنفيذ -4

ليس بالمهمة السهلة إن عملية االنتقال من صياغة االستراتيجية إلى التنفيذ

في أي منظمة، كما أن هذا األمر يزداد صعوبة وتعقيدا في المنظمات الكبيرة ذات التنويع الكبير في األنشطة ويبرز مشكالت جديدة.

إلى استخدام التدرج شيرنالسياق، ومن أجل تالقي المشكالت وفي هذا االستراتيجية في المنظمة المنطقي، كمفهوم رئيسي للعمليات السلوكية، لتنفيذ

ذج القياسي لالستراتيجية الواسعةالناجحة بدال من النمو

وتؤكد التدرجية المنطقية هذه على المدخل المنطقي والتدريجي للتنفيذ، ذلك أن محيط التنفيذ هو المحيط الذي ال يمكن جمع القرارات فيه

لتي تؤثر على األحداث ا في وقت واحد في مصفوفة شاملة. كما أن العديد منوهناك حدود لمدى المعلومات التي تستطيع اإلدارة العليا المنظمة غير معروفة

استجابتها وهذا يستلزم مدخل تدريجي للتنفيذ.

ويمكن بنا ا على ما جا ت به التدريجية المنطقية أن تحدد ثالث خطوات رئيسية لتنفيذ االستراتيجية وهي:

راتيجيةتفصيل االست -

وتعد هذه الخطوة بالخطوة الحاسمة ألنها تنقل العمل االستراتيجي من مستوى المنظمة الكلي إلى مستوى االلتزامات الخاصة من خالل عدد من الفعاليات

المتالحقة، حيث تتضمن تحويل االستراتيجية وحدة األعمال االستراتيجية، ومن ثم أي تحويلها من صياغة عامة إلى صياغة لها إلى مستوى السياسات التشغيلية.

إطار زمني طويل األمد وتتحدث بلغة األرقام ولمدة زمنية قصيرة من قبل اإلدارات الدنيا.

وتساعد االسترتيجية الوظيفية التي توضع لكل قسم وظيفي من أقسام "وعلى المنظمة في تنفيذ استراتيجية المنظمة من خالل إدارة الوحدات الفرعية

هذا األساس، فإن االستراتيجية الوظيفية تحول اعتقادات استراتيجية المنظمة إلى شكل عمل يصمم إلنجاز أهداف سنوية محددة، فكل وحدة ينبغي أن تنسق أعمالها

االستراتيجية الوظيفية".

خطوات تفصيل االستراتيجية بأنها: حددنو

مع مجموعة من وجهات النظر.تبدأ بأهداف وسياسات واسعة تتالئم -8

العمل على توفير الظروف التي يمكن أن تجذب معها وجهات نظر داعمة. -4

العمل على أي مناخ ذو مسؤولية سياسية أقل، حيث هناك وقت كان لمناقشة -1

المقترحات.

يستخدم هذا المناخ لخلق الظروف التي تشجع االبداع واالبتكار أو تنمي -2 المرغوب فيها بتعرض سياسي أقل.البدائل غير

أو ما يفية هي المحطة التنفيذية نفسهاأن ما يطلق عليه باالستراتيجية الوظ

بالخطة التكتيكية. يطلق عليه

االحاطة بالقدرات القيادية -

ويقصد بها القدرة التي تمتلكها المدير على اطالق شرارة تنفيذ االستراتيجية الموارد باتجاه تحقيق األهداف تبط بتحريك وتعبئةوهي عملية تر

وتعد القدرات القيادية التقنية األولى واألساسية والحاسمة التي ينبغي على

اإلدارة الناجحة امتالك خمسة مهارات إلنجاح عملية التنفيذ وهي:

تصميم الواسعة خالفا ألفكار ال على عدد محدود من القضايا المهمةالتركيز -8

ن االهتمام ولك االدارة التركيز على كل القضايا إذ ال تستطيع االستراتيجية لحقل ببضعة قضايا اساسية

ال أي أنهم اإلدارة العليا خبرا في الغموض تعد التوجه بأهداف مفتوحة -4

راف المختلفة احساسا بالتوجه ولكن يعطون األط يعلنون عن أهدافهم بوضوح تاموذلك لكي يتمكنوا من االنقضاض على الفرذ عند ظهورها وينقلونها فقط

لفائدتهم.

حيث تطور اإلدارة شبكة عمل ضخمة العديد من قنوات االتصال مفتوحة ابقا -1

وال تقيند نفسها بالقنوات الرسمية للحصول من االتصاالت ضمن وخارج المنظمة على المعلومات.

إذ تعرف لتشغيليةسبيل القرارات والمشكالت اتحديد الفرذ والعالقات في -2

ن التنفيذ ينبغي أن وأ االستراتيجية ليست واضحة للجميع اإلدارة العليا أن قوةاإلدارة العليا وهنا تعلن ن كانت االستراتيجية صائبة مبدعةحتى وإ يكون غير آلي

اإلدارة يذ على مهاراتوتعتمد المهمة الشاقة الطويلة للتنف بأن العمل قد بدأ وليست مهارات اإلدارة العليا فقط التنفيذية

ا وسطا ألي جهد أو مسعى للتغييرإذ تعد اإلدارة العلي ممارسة لعبة السلطة -2رك المنظمة أن هناك أطراف داعمون وآخرون خصوم وأطراف ثالثة حيث تد

ويمكن نجاح اإلدارة العليا في تحديد دهاليز المحايدين ومحاولة محايدون يل وجهات نظرهم إلى وجهات نظر داعمة لأدارة العليا.تحو

التعبئة االستراتيجية -

نظر داعمة يتوقف التنفيذ الفعال على قدرة اإلدارة العليا على ايجاد وجهات

وتحقيق لطاقات البشرية والمادية الالزمةوحشد جميع ا لالستراتيجية المختارةية وبين متطلبات البيئة أعلى درجات التالئم واالنسجام بين المتطلبات الداخل

وال يتم ذلك إال من خالل عدد من التقنيات التي تستخدمها اإلدارة العليا الخارجيةبالتعاون مع اإلدارات األخرى )التقنية األولى( التي استطاعت تحديدها مسبقا

وهي:

-: تخصيذ الموارد -8

بدأ في تحديد متطلبات التنفيذ االستراتيجي بتخطيط تاألولى أن الخطوة المنطقية

قية ومن ثم العمل على تحديد ب الموارد المتاحة لوحدات األعمال وتخصيذبأنها مصادر ويمكن تحديد مصادر هذه الموارد متطلبات التنفيذ االستراتيجي

لتي يستخدمها وتخصيذ الموارد هي القوة ا خارجية وأخرى داخلية

تدبير واستخدام الموارد المالية االستراتيجيون في تحديد كمية وطريقةويرتبط نظام تخصيذ الموارد بطبيعية والتسهيالت المادية الموارد البشرية

االستراتيجية التي يتم اختيارها ومدى التغير الحاصل في البيئة الخارجية بالشكل ها بشكل يتالئم مع هذه يط وتخصيذ مواردالذي يساعد اإلدارة على إعادة تخط

المتغيرات

كما تواجه عملية تخصيذ الموارد ثالث مشكالت تبرز في عملية إيجاد الموارد الالزمة وهي:

استخدامه لتحديد الموارد الالزمةايجاد المعيار الذي ينبغي -

ة االحتياجات مع المصادر المتاحةمالئم -

ارد زمنياجدولة واستخدام المو -

-:ثقافة المنظمة -4

نماط األعراف واأل المعتقدات والقيم والمعاييريمكن تحديد ثقافة المنظمة بأنها

السلوكية لمجموعة من الناس

لها تأثير والثقافة يتم تعلمها واقتسامها من قبل أعضا المجتمع، ويكون

ولهذا فإن الثقافة تعطي حلوال للمشكالت التي ينبغي اضطراري على سلوكياتهم ك المجتمعات تريد البقا حيويةتل جميع المجتمعات حلها إذا كانتعلى

التعبئة االستراتيجية على أرض الواقع على التحرك عملية وعليه تنطوي

فاالستراتيجية ستحبط إذا كانت قافة تنظيمية داعمة لالستراتيجيةالنشيط إليجاد ثوإذا كانت طرائقهم لة في المديرين والعاملين متقطعةالمواقف والعادات المتأص

تعرقل تنفيذها بدال من تسهيلها وبنا ا على ما تقدمالتقليدية في عمل األشيا يمكن تحديد مفهوم الثقافة التنظمية بأنها:

قل وتنت التي يتقاسمها أعضا المنظمة قيممجموعة من المعتقدات والتوقعات وال

أو هي نمط من األشيا الفنية والمعتقدات من جيل إلى آخر بين العاملين واألعراف )المعايير( واالفتراضات التي تحملها منظمة معينة

وعليه يمكن تحديد عناصر الثقافة التنظيمية في:

-األشيا الفنية: -أ

ثل السلوك المرئي لألفراد والهيكل التنظيمي والتي يقوم اإلنسان بصنعها م

واالجرا ات والقواعد.

-العناصر المرئية:-ب

انون الشعبي والخرافات واألساطيرأي المعارف واألفكار والق وتضم المعتقداتواألعراف )المعايير( حيث تنظم وتحدد سلوك األفراد المالئم وغير المالئم عن

وتشير إلى ما والقيم وهي نوع خاذ من المعتقدات العامليناإلدارة العليا وحتى

ينبغي أن يعمله األفراد.

-العناصر غير المرئية: -ث

وتشمل على االفتراضات عن العالم الذي ال يمكن التعبير عنه لفظيا.

والمتمثلة في: ولثقافة المنظمة عدة وظائف مهمة

والهوية للعاملينتوجد أساسا بالذات -

املين بشيخ أكثر أهمية من أنفسهميجاد االلتزام بين العتساعد في ا -

م استقرار المنظمة كنظام اجتماعيتدع -

تعمل كإطار مرجعي للعاملين أو االستعانة به إلعطا معنى لنشاطات المنظمة - دامها كمرشد للسلوك المالئم أيضاواستخ

-:الهيكل التنظيمي -1

-يعرف الهيكل التنظيمي:

الطرق التي يقسم فيها عمليا إلى مهام متميزة ومن ثم تحقيق تنسيقها على أنه كل

ويثير هذا األمر قضيتين هما: بين تلك المهام

-التخصذ: -

مية إلى أجزا يمكن االهتمام بهاويعني تجزئة كامل الفعاليات والمهمات التنظي

-التنسيق: -

وهناك عدة توليفات زا المتخصصة في كل ذو معنى فاعلويشمل وضع هذه األج كنة التخصذ والتنسيق في أي تصميم وعلى هذا األساس فكل عمل بشريمم

-يتوقف على مطلبين أساسيين هما:

لعمل إلى مهام مختلفة للقيام بهاتقسيم ا -

تنسيق تلك المهام النجاز النشاط -

التحديات التى تواجه التخطيط االستراتيجى

المنظمه فى العمليه االستراتيجيه تحديد دور مجلس اداره -8

اى الى اى مدى ينبغى على المجلس ان يساهم فى وضع االستراتيجيه

تطوير عمليات التفكير واالنجاز االستراتيجى -4

حيث ان اتاحة الفرصه للتفكير االستراتيجى ومدى توافر الهيكله الالمركزيه والتى الستراتيجيه مسترشدين فى ذلك تساعد المديرين بالتجربه العمليه عند صياغة ا

برسالة المنظمه انما تعد قضيه هامه او تحدى كبير تواجهه عمليات االداره االستراتيجيه فى المنظمه

تحديد وظيفة المتخصصين بمجال التخطيط طويل االمد عند صياغة االستراتيجيه -1

ان هذا التحدى يعنى ماهى المسئوليه االستراتيجيه للمخططين فى المنظمه وهذا يتطلب اجرا عملية الفصل بين االداره العليا عند وضع االستراتيجيه وبين دور

التخطيط فى تسهيل تنفيذ االستراتيجيه ويتطلب هذا ان يتفهم مدير التخطيط لكى يساعد فى تنفيذها وتحقيق االهداف استراتيجية المنظمه فهما متكامال وشموليا

التنظيميه

االعداد للتأثير فى البيئه وتحليل متغيراتها االساسيه -2حيث ان دراسة وفهم البيئه انما تمثل جانب مهم وحيوى فى عملية

التفكيراالستراتيجى والتحدى هنا هو كيف يمكن لالداره العليا فى ان تؤثرعلى شكل البيئيه والتى يحتمل ان يكون لها تأثيرعلى القوه الدافعه وعلى االتجاهات واالحداث

االطار االستراتيجىومن ثم على طبيعة واتجاه االعمال وكيف يمكن تشخيذ االتجاهات

البيئيه المالئمه وكيف يمكن للمدير ان يكون اكثر تفاعالمع ديناميكية عملية اتخاذ القرارات السياسيه واالقتصاديه

ر بوضع استراتيجيه فى الوقت الذى قد اليكون له دور فعال فى المنظمه قيام المدي -5

ويظهر هذا التحدى عندما يكون الفرد مديرا الحد فروع المنظمه فى بلد اخر

االتفاق على االستراتيجيه االطول مدى من االستراتيجيه الحاليه -6ه ينبغى اعتماد نظره اى التحدى هو انه بالرغم من تحديث االستراتيجيه سنويا اال ان

زمنيه اطول على متطلبات االستراتيجيه بحيث تتجاوز اطار الزمن الحالى

وجود البيئه التى تتصف بالتعقد والتغيير المستمر -7وهذه قد تجعل من عمليات االداره االستراتيجيه فى حاله متقادمه قبل ان تكتمل

انشطتها المتعدده

صياغة وتحديد اهداف لهم ولوحداتهم التنظيميهتردد العديد من المديرين فى -1

مما يعنى التزاما عليهم وبالتالى الخوف من عدم القدره عل تحقيقها مما يعنى عدم

الكفائه وبالتالى تهديدا لوجودهم فى منظماتهم

قد يؤدى التطبيق غير الكف وغير الفعال للخطط االستراتيجيه الى بلورة انطباع -9بسبب وجود خطط تشغيليه او سياسات رديئه ال تتماشى مع سخ لدى المدرا وذلك

االستراتيجيه التى تم وضعها او نتيجة المغااله وضع بعض معايير تقييم االدا الكميه

والتى تؤدى الى سو تطبيق استراتيجية المنظمه

قصور وضعف الموارد الماديه والبشريه المتاحه امام المنظمه بحيث تكون عقبه -81 اساسيه فى استخدام مفهوم التخطيط االستراتيجى

تتطلب عمليات التخطيط والتنفيذ االستراتيجى تكلفه ووقت كبيرين وقد يراه بعض -88

فلسفيه لهذه المدرا بأنه مضيعه للوقت حيث ال توجد خالل المناقشات النظريه والالعمليات اية نتائج ماديه ملموسه كما تحتاج عملية التخطيط االستراتيجى الى كما هائال

من المعلومات والبيانات والتى قد ال تكون متاحه امام المنظمه وعملية جمعها وتحليلها قد تتطلب وقتا طويال وانفاقا عاليا

القصور فى التخطيط االستراتيجى

اذا كان الحلم المستقبلى هو اهم شخ فى التخطيط االستراتيجى واذا كان -اوال:

هذا االمر ماذال يعتمد على االبداع واالبتكارولم يصبح علما حتى االن فما قيمة

التخطيط االستراتيجى

هل وجود اداره للتخطيط يعنى اننا نخطط فعال -ثانيا:

نقوم بههل التخطيط يستحق ان -ثالثا :

االيقيد التخطيط االبتكار واالبداع -رابعا:

التخطيط يحد من سلطات االداره العليا فكيف ستلتزم به -خامسا:

اال يسبب التخطيط نقصا فى المرونه -سادسا:

كيف يمكن وضع كميه لالهداف االجتماعيه -سابعا:

كيف يمكن التنبؤ بالمتغيرات فى عالم سريع التغير -ثامنا:

اال يلغى التخطيط الحدس -تاسعا:

اليس السيناريو افضل من التخطيط -عاشرا:

التخطيط يعتمد على المعلومات ويوفرها المنفذون ويمكنهم التالعب -احد عشر:

بها

التخطيط كنموذج هل يمكن االدعا بأنه يصلح لكل المنظمات الصغيره -اثنا عشر:

يمقراطيهاو الكبيره مهنيه اوعامه مركزيه او د

هل يممكن فعال تشكيل الميزانيات حسب الخطه اليست معتمده على -ثالث عشر:

المقارنه مع الميزانيات السابقه

هل يمكن وضع خطه استراتيجيه فى ظل قيادات متغيره -رابع عشر:

هل يكون التخطيط االستراتيجى منفصال عن خطة الجهات االعلى -خامس عشر:

ى غير جيده اوغير جاده او غير مستقرهوماذا لو كانت االعل

عالج قصور التخطيط االستراتيجى

التخطيط االستراتيجى اداه واليجب ان ينظر اليه بقدسيه -اوال :

رغم القصور الذى اثير حول التخطيط االستراتيجى اال انه يبقى افضل من -ثانيا:

عدم وجود خطه استراتيجيه

يجب ان يكون مرنا ليتم تعديله كلما حدثت متغيرات التخطيط االستراتيجى -ثالثا:

والقصور يأتى دائما من التخطيط الجامد

نعم هناك تغيرات رئيسيه وكذلك فى الظروف الداخليه فى المنظمه -رابعا:

والظروف المحيطه بهاولكن رغم ذلك فهناك توقعات عامه ومؤشرات رئيسيه

يمكن االسترشاد بهافى وضع الخطه

يطرح المنتقدون عملية التخطيط بالسيناريو كبديل للتخطيط االستراتيجى -خامسا:

ولكنه احد طرقه وليس بديال عنه النه يحتاج فى النهايه الى تفاصيل عمليه ليمكن

تطبيقه وبالتالى عدنا الى عملية التخطيط االستراتيجى

قائمة المراجع

طااارق محمااد /محمااد أكاارم العاادلوني + د /القيااادة فااي القاارن الحااادي والعشاارين: د (8

السويدان." وهو المرجع األساس

القيادة على ضو المبادئ: ستيفين كوفي. ترجمة/ عبداللطيف الخياط (4

لمحات في فن القيادة: ج.كورتوا. تعريب: المقدم الهيثم األيوبي. (1

العادات السبع للقادة اإلداريين: ستيفن كوفي. ترجمة/ هشام عبدهللا. (2

كيف تحصل على أفضل ما لدى اآلخرين: محمد ديماس. (5

القيادة ومدير الدقيقة الواحدة: كينيث بالتشرد. (6

1991االداره االستراتيجيه : ابوقحف عبد السالم المكتب العربى الحديث (7

القوى المؤثره فى العالقه بين استراتيجيه التسويق الدولى واالداء التصديرى دراسه (8

1999: عباس غالى مجيد الجامعه المستنصريه تطبيقيه

االداره االستراتيجيه مفاهيم وحاالت تطبيقيه السيد اسماعيل محمد المكتب (9

1991العربى

1981االستراتيجيات االداريه سليم محمد حامد القلم للنشر (11

1111ادارة االستراتيجيه د/شوقى ناجى جواد عمان (11

1111د/فالح حسن الحسينى عمان االداره االستراتيجيه (11

السياسات االداريه د/على الشرقاوى (11

االستراتيجيه واالداره العليا د/نبيل على شعت (11

اساسيات االداره د/ حسن حريم واخرون (11

1991تأثيرالعوامل البينيه على التخطيط االستراتيجى د/جمال الدين الخازندار (11

الفهرس من الى -----------------------------------------المقدمه

الجز االول

من الى --------------------مهارات القياده وصفات القائد

الجز الثانى

من الى ---------------------------------------التخطيط

من الى -----------------------------------االستراتيجيه

الجز الثالث

التخطيط االستراتيجى

تشكيل –مداخل –ابعاد –مكونات –اهداف

من الى -----------------صعوبات ومعوقات –تنفيذ –

من الى --------------------------------قائمة المراجع