التخطيط االستراتيجـــــى

ارشادى عمل دليلإعداد

د/ أحمد روحىكلية التربية-جامعة الزقازيق

الناس كل ...إلى

•.. العقول بنظرات العواطف نزوات ألجموا•.. العواطف بلهب العقل أشعة وأنيروا•.. والواقع الحقيقة صدق الخيال وألزمواالزاهية • الخيال أضواء فى واكتشفواالحقائق

البراقة.

عشرات :األبقارالضحية

( غريزى فـعل (رد

الذئاب فريق:الفائز

عمل،هدف ) فريقواحد،خطة

عمل،تنسيق (الجهود

المنظمة من االستراتيجية موقع) بيتر) توماس نموذج

العليا األهدافsuper

ordinate goals

األنماط ثقاف/ القيادية

المنظمة ةstyles

االستراتيجيةstrategy

الهيكل/ البنيةstructure

العاملة الهيئةstaffing

المهاراتskills

النظمsystems

/ الغائية األسباب العليا األهداف) الفكرى) المكون

القرارالفكرة

مرش) الحاكمة) فالترتها/ المدخالتحاتها

االستراتيجية ماهيةالخماسى مينتزبيرج نموذج

Planمقصودة خطة

Patternنمط

Positionتموقع/ موقع

Perspectiveرؤية/ تصـور

Ployخطة/ حيلة

ذكية

:لالستراتيجيةينظر باعتبارها

) :خطة- بالنظر مستقبلى مسار أو أودليل اتجاه بمعنىللمستقبل(.

) :نمط- الماضى إلى بالنظر الخطة على تدل أثار بمعنى.) فعله/ ماتم والحاضر

تموقع/- للمنظمة: موقع يشكل األرض،الذى على موقع. والخسارة والربح والفوز المنافسة فى فارقا

رؤية/- المرجوة،وموقعها :تصور للمنظمة ورؤية صورةبالتنافس . الخاصة للمنافسين،والمسارات بالنسبة

- / ذكية/ خطة خدعة التضليل: حيلة على القدرة بمعنىللمنافسين المناورة ،أو الفعل مساحات .فى

لالستراتيجية أخرى :تعريفات- / / لعمل التخطيط مختارة مواقع إلى والمعدات القوات حركة تخطيـط الحرب فن هى

ما عمل فى سياسة .أو

مـسارات - للمنظمة،وتبنى المحددة المدى،واألهداف طويلة األهداف تحديد) ( تساندلر ألفرد األهداف لتحقيـق الضرورية الموارد .عملية،وتخصيص

فى - وأعمالها وسياساتها للمنظمة الكبرى األهداف تكامل علـى تعمل خطة أو نمط) ( كوين براين جيمس متماسك واحد .شكل

الكبرى،وخطط - والسياسات والمفتوحةواألغراض المحددة األهداف من نمطبه ستقوم التـى المنظمة ونوع العمل تحديد شكل فـى األهداف،مطروحة إلى الوصول

) أدرو) كينث .

الفوزعلى - من المنظمة تمكين هو غرضها إن التنافسية،حيث الميزة هى) أهماى) كونـشى .منافـسيها

شاملة، االستراتيجية إجمالية كلية مقاربة عن عبارةفيه تقوم الذي واألعرض األوسع السياق فهم على قائمةوالمشكلة وضعفك قوتك مواطن تشمل كما بوظائفيتك،

. تمنحك االستراتيجية إن لها وتتصدى معالجتها تحاول التيتحاول ماذا لك ح توض وهي ضمنه، العمل يمكنك عمل إطار .. ال أنها إال اعتمادها تنوي التي المقاربة هي وما تحقق أن

. بذاتها محددة خاصة أنشطة توصف 

واالستراتيجية هى:منطق ومنطقة الفعل الرابط أيضالألهداف والسياسات واإلجراءات واألفعال،وكيفية جمعها

وتنظيمها وتوجيهها فى اتجاة واحد وهو اتجاه الفوز للفرد أو المشروع أو المنظمة.

االستراتيجية بشأن عليه :المتفق

-- ( األهدافـ،السياسات،االجراءات،الفعل ككل بالمنظمة تهتم أنها)... والخارجى،ــ- الداخلى المناخ القدرات .

المتوقعة - األفعال ،وردود المنظمة موارد مع للتعامل تستخدمالمنظمة أهداف لتحقيق .للمناخ،وذلك

-. عام بشكل المنظمة شئون كل على تؤثرالعمل- تتناول وبالعمليات،حيث بالمحتوى مواضيع على تحتوى

بشأنه القرار صناعة ،وطريقة .المطلوب

- : ( عن تجيب المؤسسة مستوى مختلفة مستويات مع تتعامل : نفوز - كيف العمل ومستوى سندخلها؟ التى األعمال سؤال،مانوع

) ونربح؟ المنافسين .على

:تابع

- - ( أوأصلية، حاصلة مقصودة،ناشئة، مقصودة كلها ليست) الموقف تغيرات حسب .متولدة،نهائية،وذلك

ومبهم - معقد واقع مع تتعامل ومبهمة،ألنها معقدة مادتهاومتغير.

( تحليلى،وأخر- منها جزء مختلفة عقلية عمليات تتناول) تخيلى .تركيبى

االستراتيجية؟ - توجد متىفى التفكير يستوجب مركب موقف يوجد عندما توجد

الفعل ردود على توقعات متعددة،وعمل عواملودرجة. مستوى ،وارتفع القضية كبرت كلما لذا المواجهة

االستراتيجية عليه؛كانت المترتبة أوجب التدافع،والنتائج.وأهم

االستراتيجية : جوهر.. االستراتيجية من الغرض هو الفوز إن

البرنامج المفصلة،أو الخطة هى ليست فاالستراتيجيةالتماسك يعطى والرابطالذى الموحد المنطق اإلجرائى،إنها

وللمنظمة . للفرد واألفـعال للقرارات واالتجاه...إنها

االستراتيج يةمنطهى :

الفعل قالرابط

...ل

األهداف

السياسات

اإلجراءات

األفعال

باالستراتيجية متعلقة مفردات

البيئة الداخلية للمنظمة

موارد،) قدرات،التنظيم،أ

نواع المنظمات،ميزة تنافسية،تمايز،تغي

ير(

االستراتيجية

كوسيلة لبناء قيمة

مضWافة

الر.. القيمالرس.. ؤية

الة

البيئة الخارجية للمنظمة

التدافع) والبيئة

المحيطة به(

- المضافة القيمة فكرة ... تتمثل

بغرض المحيطة البيئة من مواردها تجمع المنظمات أن فىوتقديم مضافة بناء مكسبا قيمة الجهود حاصل يكون ،بحيث

المنظمة ألغراض .للجميع،وتحقيقا

- ) القيم نحن،ماذا من بالهوية اإلحساس تعطى التى هى .) النظرةاالعتقادية أنها نحققه إليه،وكيف نطمح نمثل،ماالذى

األخر وتجاه الذات .تجاه

- هىالرؤية ..

ويحد الدافعية يشكل الممتد،الذى المفتوح والهدف الغايةالحفزالمؤسس. هو الرؤية شكل يأخذ الذى الـغاية بهذه واالحساس الجهود

المنظمة نمو على .والمحافظ

- ... للمنطمة ذهنية صورة إنها االستراتيجية اإلدارة قلب هى الرؤيةوواقعية قيمة جذابة،وذات صورة للتحقيق،وتترجم قابلة المرغوبة

المستقبل فى .للمنظمة

- : : ما أخرى بعبارة نكون؟أو أن نريد ماذا على اإلجابة هى ببساطة الرؤيةالبعيد المستقبل فى يكون أن األن،ومايمكن يكون أن ليتحقق .سنسعى

الواقـعية الطموحة األمنية ...إنها

..الرسالة-الوقت فى تحقيقه فى المنظمة ترغب الذى األمر من تتكون

( فيه تعمل الذى المجال ،وفق ستفعله الحاضر وما به تقوم ماالموارد له (وترصد .

-: للرسالة،هى صياغة أى فى خمسة عناصر البعض يقترح-. المنظمة عمل مجال تحديد

.) ( استراتيجية- نية عريض بشكل مهمتها تحديد. المنظمة- قوة مناطق تحديد

. المهمة- لتحقيق العريضة االستراتيجيات تحديدإلنجازالمهمة- السـعى عند بها االلتزام سيتم التى القيم تحديد .

- للمنظمة الخارجية :البيئةالبيئة تحليل

المحيطة :بالتدافع

العوامل:السياسيةواالقتصاديةواالجت

ماعيةوالتكنولوجية

PEST

مجال تحليل:التدافع

الكلية الصورةللتدافع،نفسية

،تعريفه التدافعمفرداته،درجاته،عوامل

الحرجة النجاح

تحليل مجال التدافع

تحليل البيئة

المحيطة بالتدافع

الفرص، التحديا

ت

- للمنظمة الداخلية :البيئة

موارد وقدرات المنظمة

تحليل الميزة

التنافسية للمنظمة

القوة، نقاطونقاط الضعف

عجلة المنظمة

التنظيم

الموارد

المعرفة

التخطيط

ططي

تخال تقوم) استراتيجى

) القيادة بهوظيفى/

مستوى) تكتيكىتشـعيلى/االدارة(

مستوى) عملياتى) التنفيذية الوحدات

التخطيط نموذج

وضع برامج العمل

والجداول الزمنية

التنبؤات وإعداد الموازنا

ت

رسم السياسا

ت واالجراءا

ت

وضع األهداف والمعايير

: اإلدارة ،هى جورها فىاإلدارية العمليات خالل من للموارد الفعال التوظيف

).. تحقيق) ،بغرض تخطيط،تنظيم،توجيه،رقابة، المتعددةاألهداف.

األفراد عبر األهداف لتحقيق الالزمة العمليات .أى

:التخطيط ،هو جوهره فىالموصلة الطرق المنشود،واكتشاف للمستقبل صورة تصميم

.إليه

: التنظيم على يشتمل ) ( ومسؤليات اختصاصات ،تحديد وتبعيتها المناصب التنظيم الهيكل تصميم

) ( الكفايات ،تحديد وظيفة منصب كل صالحيات منصب،تحديد كل مهاممختلف بين العالقات وظيفة،تحديد كل لشغل الالـزمة والكفاءات

وتطويرها المناصب لشغل المديرين .المناصب،اختيار

:التوجية على يشتمل. معهم المتبادل للمرؤسين،وقيادتهم،واالتصال التحفيز

:الرقابةأما على ،فتشتمل ) ( المشكالت ،ـوتشخيص المتابعة األداء الرقابية،قياس المعايير تحديد

.وعالجها

االستراتيجى التفكير

مرتبط باتساع المدار

ك

قدرة على

اإلبصار الصورة) الكلية(

التفكير االسترات

يجى

التفكير من نوع هوأو الموجى

التخطيط اإلبداعى،بينمامن نوع االستراتيجى

التفكير التتابعى،والمتزامن

قدرة على الحلم واألمل ر) الجازمؤية

ثورة الممكن(على

البارادايم

لعبة الشطرنجتحريك) الخصم للمكان الذى تريده(

قاموس للمصطلحات الموارد الممارسة الفضلى مبادئ أساسية عرض عام

أمثلة

التخطيط لعملية التخطيط االستراتيجي

ما هو التخطيط االستراتيجي؟

تحديد إطار العمل تغطية الخلفيةاالستراتيجي

التضمينات الداخلية

التوقيت

البرامج

مناقشة - مدخل

ــر ــ ــ معايي ــبيان ــ ــ تالتخطيط

الرؤية

القيم

الرسالة

اإلجمالي الهدف

المباشر الهدف

ــــــج النتاـئ مجاالتالرئيسية

البنية

اإلدارة تغيير

الممكنة المشكالت مراجعة

المســـائل تحديـــدالمهمة

عليـــه ينبغـــي مـــناالنخراط

المدخل

التحضيري العمل

ــط ــ تخطي ــة ــ عملياألجندة

المنظماتأين؟

أجندة

ــل ــ تحليـ ــح ــ توضيـالمشكالت

االستراتيجى التخطيط

الرؤية

الهدف المباشر

الهدف الكلي

مجاالتالنتيجة الرئيسية

تخطيطالعمل

التضميناتالداخلية

الرسالة

تحديدالمشلكلة

القيماالستراتيجى العمل :إطار

ما هو التخطيط االسترWاتيجي؟

بة وخطة كليتين شاملتين. رة عن مقار عبااتيجيةراالست•إذ• ط االسـ، ا اتيجي ترفالتخطـي ل ي ي شاـم ط كـل و تخطـي ة جيدة لعمليةـ ما. ر إدارسـيـه

ــو ــو ر يأخذك خافه ــك أ ــه منظمت ــع ب ج مجال العمــل اليومــي التفصــيلي الذي تضطلك ى الصـوو ،مشروـع ع عـل ن تطـل ك ـأ ح ـل بيرـةيتـي ي أيـ ر الـك ه ـف ا تقوم ـب لة بـم ـص ة المت

ك بوض ن ـل بي و ـي ه واتجاـه سـتسير فيه. وـه ه وتحقيـق ك ،ح ماذا تود القيام ـب ف يمكـن وكـيتحقيقه، على نحو يختلف عن خطة عمل تتناول عمليات النـشاط اليومي.

ــى أنه..• ــترجاع الماض ــن اس ــه،انطالقام ــتعداد ل ــتقبل المرغوب،واالس ــؤ بالمس التنبتقبل الذى تريدة ص والتدبر،وتوقعات اتجاهات المـس ر للتشخـي ل الحاـض ر ،وتحلـي للتفـكلالسـتعداد والتأهـب،لتحديـد األهداف المرغوبـة،وتحديـد األسـاليب والوسـائاللمناسب ــا ألولويات وجدول زمنـــى محدد،وتحديـــد دقيـــق ــا بكفاءـــة وفاعليـــة وفقـ لتحقيقهـ

للمـسؤليات ليتضح من ذلك :ما ،ومن ،ومتى،وكيف سيتم العمل.

إنW التخطيWط االسWتراتيجي يمكنWك مWن اإلجابWة علWى •األسئلة التالية:

من نحن؟ما هي قدراتنا التي نحوزها/ ماذا يمكننا أن نفعل؟أي المشكالت نعالج؟ما هو الفرق الذي نود إحداثه؟أي المسائل الحاسمة ينبغي علينا االستجابة لها؟ ا ن تكون أولوياتـن ا؟/ ماذا يـجب ـأ ص مواردـن ن نخصـ ن يـجب ـأ أـي

عليه؟ب • ن تجـي هل ـأ ن الـس بح ـم ئلة، يـص ى هذه األـس ب عـل ن تجـي ا ـأ وـم

على التساؤالت التالية: ــ ق ب ا المباـشر؟ (القـسم المتعـل ن يكون هدفـن ا الذي ينبـغي ـأ ـم

"األهداف المباشرة"). كـيف ينبـغي لـنا ـأن ننـظم أنفـسنا لتحقـيق هذا الهدف؟ (القـسم

المتعلق بـ "تضمينات داخلية")..("تخطيط العمل) من سيقوم بماذا ومتى؟.(تقويم العمل) كيف يتم التأكد من من إنجاز العمل؟

ـسم بالـص• امة والجمود؛ ـبل تمنـحك المعايـير الـتي رإنـ الخـطة االـستراتيجية ال تتفىإطارها.ستعمل

فمن المهم أن: ولذا،

تيجي على فهم واقعي للبيئة الخارجية؛راتبني عملية تخطيطك االست-تســتخدم عملــك الذي قمــت بــه للتو بغيــة توســيع فهمــك للبيئــة الخارجيــة -

اتك ومواطن قوتك وضعفك.رولقد

التخطيط لعملية تخطيط استراتيجي

ا يمـكن ـأن يحدث بطريـقة راتيجي أمرليـست عملـية التخطـيط االـست، أثناء اجتماع نظامي أو أثناء اجتماع الكادر (الموظفين).خاصة

ة دقيقـة ث تكون العملـي ب تخطيطا يقظا إلقامتهـا، بحـي فهـي تتطلـوشاملة ومحيطة. اتيجية، فأـنت تقوم، عادة، بوـضع راـجع خـطة اـستروعندـما تطور ـأو ت

معاييـر عمـل منظمتـك، لمدة تتراوح بيـن عاميـن وثالثـة أعوام أـو أكثر.

ف الوقـت والطاقـة علـى التخطيـط ر ولذا، فإنـه لمـن المجدي صـلعملية التخطيط االستراتيجي.

التوقيت

في ما يلي األسئلة التي ينبغي طرحها: متى تحتاج إلى عملية تخطيط استراتيجي؟ كـــم مـــن المرات تحتاج إلـــى إجراء عمليـــة تخطيـــط

استراتيجي؟ ة ـستكون و مشروعـي ة ـأ ي نقطةـ ـفي دورة تنظيمـي د ـأ عـن

بحاجة إلى القيام بعملية تخطيط استراتيجي؟ ة ن تسـتغرق عملـي ي ـأ ي ينبـغ ة الـت مـا هـي المدة الزمنـي

تخطيط استراتيجي؟

: بالوقت خاصة اقتراحات ثمة

عمل • إطار إلى تحتاج عندما االستراتيجى التخطيط إلى بجاجة أنت. ذلك ويلزم ،بل استراتيجى

مرحلة • من تنتهى جديدة،أو ،أومنظمة جديد مشروع فى تبدأ عندمارئيسية.

إال ) • قليلة أيام عدة فى استراتيجى تخطيط إجراء الممكن من ليس.) له التخطيط مايتم حول والحقائق المعلومات كافة لديك كانت أذا

يتغير • لم ،ما عامين خالل مرة من إكثر االستراتيجى بالتخطيط التقم.) ( دراماتيكيا جذرى نحو على الداخلى إو الخارجى السياق

•. سنوات ثالث كل واحدة مرة العملية بهذه القيام يكفى

التWخطيط • عمليWة في االنخWراط علWيه ينبغي الذى مناالستراتيجي؟

•: هنا يطرحان سؤاالن ثمةاالستراتيجي؟  • التخطيط عملية في يشارك أن عليه ينبغي مناالستراتيجي؟ • التخطيط عملية يسهل أن عليه ينبغي من

الحضور؟ • عليه ينبغي من

• . بنائه أو تعزيزه أو االستراتيجي عملها إطار توضيح على المنظمة االستراتيجي التخطيط عملية تساعد• . ورؤيتها المنظمة قيم تتـضمن اإلطار هذا المنظمة ففي تنخرWط Wأن المهم فمن ذلك، وبسبب

االستراتيجي التخطيط عملية من جزء في األقل على . بكWليتها•: التالي نقترح وإننا

التخطيط فى االنخراط ينبغى من ؟االستراتيجىعلى 

مرحلة التخطيط االستراتيجي 

 على من ينبغي االنخراطW؟

  

العملية تخطيط 

 المشروع أو المنظمة إدارة .فريق

 السياق فهم

  : اإلداري الكادر ينخرط ـأن يـجب المجـلس وأعضاء الكادر ـكل

. ومشكالتها المنظمة مسائل فهم يهمهم كان إذا 

 ــالة والرس ــم والقي ــة الرؤي ــة مناقش

) المهام)

  : ينـخرط ــن أ جدا ــم المه ــن م ــس المجل وأعضاء الكادر ــل كألنـ ة، المناقـش هذه ي ـف اإلداري، الكادر ه فـي ا بـم ه، كـل الكادرالتشغيليــة المبادئ مــن جملــة ذلــك يوفــر أــن ـــح المرج مــن : ــن م ــع يتوق لماذا ــألة مس ــح لتوضي ــر آخ وبـكالم ــة؛ العمالنيأـن المشروع أـو المنظمـة فـي بالعمـل القائميـن األشخاص

. نة معي بطريقة فوا يتصر 

 ــف والضعـ القوة ــن مواطـ ــة مراجعـ

والمـخاطر والفرص

 ك ذـل ي ـف ا بـم ة؛ العملـي هذه ل لمجـم مـحترف كادر و ـأ ج برناـم. والضعف القوة مواطن حول المناقشات في اإلداري الكادر

  

ــتراتيجية ــ االسـ الخيارات ــة ــ مناقشـوالغايات

 

 المـجلس وأعضاء المحترف الكادر

 

 التنظيمية البنية

 

 . الكادر باقي بها يساهم مدخالت مع اإلدارة فريق

: خارجي ر ميس استخدام ) كاملة ) استراتيجي تخـطيط عملية لوضع المشروع أو المنظمة خارـج من خارجي ماهر ر ميس من باالستفادة .نوصي

•:) (: عمايلى ابحث خارجي ميسر الختيار قائمةواإليمان • التنظيمية،التبصر المسائل عموما،وفهم التنمية مسائل فهم

/ والمصداقية االعتمادية األهلية باألمر،وسمعة • االستراتيجي،و التخطيط عمليات إجراء في والخبرة التجربة

معها بالتعامل والثقة النزاعات إدارة مهارات سابقين عمالء مع جيدةبمساعدتك • نتائجك،وااللتزام استيضاح على مساعدتك على القدرة

المرغوبة مخرجاتك بلوغ علىفلكل ) – • اإلجمالية الموضوعية عن تبحث ال والعدالة واإلخالص النزاهة

.) والحقائق اآلراء بين ما يفصل تجعله أن تريده وما آراءه، شخصوعلى • منهجية، بصورة العمل على وقادر ذاتيا، ومنضبط منطقي،

الزمنية بالمهل االلتزاممعقولة، • منظمتك،وأسعار يناسب وكتابية،وأسلوب شفهية مهارات

. الرائجة السوق بأسعار تقاسمكتوب، • واضح موجز على وافق المناسب، الشخص وجدت متى

. ويتوقع يراد ما حول فهم سوء أي يحدث ال بحيث

:العمل التحضيري

ثمة مهمتان حاسمتان ينبغي القيام بهما قبل إجراء عملية تخطيط استراتيجي:مراجعة عمل منظمتك؛.مراجعة وظائفية منظمتك الداخلية

:مراجعة العمل

ن طريق:عيمكن القيام به إجراء تقويم خارجي واسع قبل إجراء عملية تخطيط استراتيجي، وذلك بغية تغذيتها؛ ا ـفي ذـلك اإلنجازات إجراء تحلـيل للعـمل عـلى مـستوى القـسم/المشروع/ الوحدة، بـم

رات األثر (هيكلة/ بنية تحليل تقدم العمل)؛ الغايات ومؤش ق ة فرـي رات إمراجـع ك الغايات ومؤش ي ذـل ا ـف ة، بـم بر المنظـم ق ـع ل المحقـ دارة العـم

األثر.

 ن د ـأ ة، فمـن المفـي ة خارجـي ك مراجـع و كان لدـي ى وـل م يحـت قوم فرق العمـل بإجراء تقوـي

انعكاسي داخلي. 

:مراجعة وظائفية المنظمة الداخلية

ن طريق:عيمكن القيام بهذا ة ة خارجـي ر بواـسطةإجراء مراجـع ة وللمنظمات غـي ق للتنمـي م عمـي ـسم بفـه ن يت ـم

الربحية، وليس بالضرورة معرفة قطاعك بوجه خاص ومحدد.مراجعة اإلدارة لوظائفية المنظمة/ المشروعات الداخلية؛.(هيكلة/ بنية تحليل العمل المحقق) المدخالت التي يساهم بها الكادر

 ط االسـتراتيجي للقيام ة التخطـي ي عملـي ن يشارك ـف ع ـم ع جمـي د التعاون ـم ن المفـي ـم

بأعمال تحضيرية فردية. 

طWWWWWWWة التخطيWWWWWWWل التحضيري )الفردي( لعمليWWWWWWWالعم:االستراتيجي

ـسيساعد هذا االـستبيان المشاركـين ـفي إجراء عملـية تخطـيط اـستراتيجي ليعدوا أنفسهم، بحيث يتمكنون من اإلسهام المفيد في العملية.

التفكير حيال سياقنا:)أ(

ا بوـصفنا ـر ـفي عملـن ي تؤث ة الـت ة الخارجـي ي البيـئ ة ـف ي الـسنوات الثالث الماضـي ماذا حدث ـفمنظمة/ مشروعا؟

ما هي التحديات والمخاطر التي تواجهنا بوصفنا منظمة/ مشروعا في بيئتنا الخارجية؟

ما هي الفرص التي ينبغي علينا اغتنامها في البيئة بغية:جعلنا أكثر استدامة بوصفنا منظمة/ مشروعا؟- مساعدتنا على تحقيق رؤيتنا؟-

ـما ـهي المعلومات الـتي تملكـها وتـظن أنـها مهـمة لتبادلـها ـمع اآلخرـين ـفي عملـية التخطـيط االستراتيجي؟

:ب() منظمتك حول التفكير / مشروعك؟ منظمتك قوة مواطن هي ما

 

/ رؤيتها؟ مشروعك منظمتك تحقيق دون تحول التي الضعف مواطن هي ما   

ورسالتنا؟  وقيمنا برؤيتنا يتعلق ما في واضحون أننا تعتقد هل( ورسالتنا عرضإ وقيمنا رؤيتنا يشكل أنه تعتقد ما حول المالحظات . (بعض    

ولماذا تتحقق، فلم الماضية، الثالث أو السنتين خالل لها التصدي في أخفقنا التي التحديات هي ماأخفقنا؟

  

في أسهم الذي وما الماضية، الثالث أو السنتين خالل لها التصدي من ا تمكن التي التحديات هي ماتحقيقها؟

الذي  ما هذه؟ االستراتيجي التخطيط عملية من منبثقة تراها أن تود التي المخرجات أهم هي مااألهم؟ أنه تعتقد

  

استبيان للمشاركين :

:العمل التحضيري )الفردي( لعملية التخطيط االستراتيجيهام ن اإلـس ث يتمكنون ـم تراتيجي ليعدوا أنفسـهم، بحـي ط اـس ة تخطـي ي إجراء عملـي ن ـف تبيان المشاركـي يساعد هذا االـس ـس

المفيد في العملية. 

التفكير حيال سياقنا:)أ(ر في عملنا بوصفنا منظمة/ مشروعا؟1. ماذا حدث في السنوات الثالث الماضية في البيئة الخارجية التي تؤث

   

    

ما هي التحديات والمخاطر التي تواجهنا بوصفنا منظمة/ مشروعا في بيئتنا الخارجية؟2.   

    

ما هي الفرص التي ينبغي علينا اغتنامها في البيئة بغية:3.جعلنا أكثر استدامة بوصفنا منظمة/ مشروعا؟

مساعدتنا على تحقيق رؤيتنا؟    

ما هي المعلومات التي تملكها وتظن أنها مهمة لتبادلها مع اآلخرين في عملية التخطيط االستراتيجي؟4.        

التفكير حول منظمتك:)ب(

ما هي مواطن قوة منظمتك/ مشروعك؟1.ما هي مواطن الضعف التي تحول دون تحقيق منظمتك/ مشروعك رؤيتها؟1.هل تعتقد أننا واضحون في ما يتعلق برؤيتنا وقيمنا ورسالتنا؟1. ل رؤيتنا وقيمنا ورسالتن(اعرضإ ا. ) بعض المالحظات حول ما تعتقد أنه يشك

م 1. ة، فـل و الثالث الماضـي نتين ـأ ا خالل الـس دي لـه ي التـص ا ـف ي أخفقـن ي التحديات الـت ا ـه ـمتتحقق، ولماذا أخفقنا؟

ا 1. ة، وـم و الثالث الماضـي ا خالل السـنتين ـأ ن التصـدي لـه ـا ـم ي تمكن ي التحديات الـت ا ـه ـمالذي أسهم في تحقيقها؟

ط االسـتراتيجي 1. ة التخطـي ن عملـي ة ـم ا منبثـق ن تراـه ي تود ـأ م المخرجات الـت ي أـه ا ـه ـمهذه؟ ما الذي تعتقد أنه األهم؟

:تخطيط األجندة/ العملية

لقد قمت بما ينبغي عليك القيام به في ما يتعلق بالتوقيت والمشاركين والمدخالت والعمل .التحضيري

تبادل يتم كما وضعت األمور في مسار حركتها بحيث سيأتي األشخاص المطلوبون، وس. المفيدة، وسيكون كل فرد مطلعا على الوقت الذي ستستغرقه العمليةتالمعلوما

وأنت اآلن مستعد لتخطيط العملية الواقعية الحقيقية، ولرسم مالمح األجندة. وأنت تقوم رها:.بكل ذلك بالطريقة نفسها التي تضع بها خطة لورشة عمل وفي ما يلي أمور يجب تذك

بالنسبة إليك.مخرجات العملية واضحة معرفة ما تود تحقيقه، أي أن تكون ة ي معرـف ق هذه المخرجات، ـأ ه لتحقـي ك تغطيـت ا ينبـغي علـي ة ـم ي أيـ الخطوات معرـف الـت

ينبغي العمل عليها. افية الالزمة للتعامل مع الوقت المتاح.المسائل اإلضمعرفة

على نحو حساس ودقيق (األهم ،فالمهم،والوقت بحسب المهمة،...).ألولوياتترتيب ا

الموضوع.بالجدول الزمنى التكن صارما،ولكن التزم

تأكـد مـن وجود شخـص يدون محاضـر مـا يدلـى بـه أـو مـا يقال،واألهـم هـوتسجيل ماتم التوافق عليه، أى تسجيل أهم ما نوقش وما اتخذ من قرارات.

ويتمتع بالمهارات الالزمة لذلك.يرأس الجلساتتأكد أن هناك من، التى تشرك جميع المشاركين.الخطواتضع تأكــد أــن ذلــك بالعمــل التحضيرىأذا كنــت قــد طلبــت مــن أشخاص القيام،

م حازت االهتمام ن جهودـه ى يشعروا ـأ ى األجندة ،حـت د االعتبار ـف موجود وقـيوالتقويم.

تذكر ما يلي؛ حيث ينبغي على فريق التخطيط أن:•

يرسموا األجندة بحيث تشمل العملية كلها؛ ،ي ن يقال: "اليوم األول، اليوم الثاـن ى األيام، كـأ عـة عـل ة موز موها بصـورة أولـي يقسـ

إلخ...؛عوها؛ يخصصوا المسؤوليات، أي أن يوزينهوهاثم يتداولوا األجندة في ما بينهم للتعليق؛.

:تغطية الخلفية أو القاعدة

نة كي تسير عملية تخطيطك االستراتيجي بصورة جيدة، أنت تحتاج إلى شمول خطوات معين دون هذه ة" لتخطيطك. وـم ياغة المرحـل ى "ـص ا يؤول إـل ة، بـم يكون الخطواتللخلفـي فـس

:التخطيط معلقا في فراغ المدخل – النقاشتوضيح تحليل المشكلةمراجعة البرامج العائدة إلى المنظمة بوصفها منظومة وظائفية عاملةتوضيح معايير التخطيط – ما هو إطار العمل العريض الذي سنخطط ضمنه؟تحديد المسائل الحاسمة التي يجب معالجتها خالل عملية التخطيط االستراتيجي التمثيــل (بمعنــى البناء) – جمــع الدروس الرئيســية التــي تتوفــر للمنظمــة أــو المشروع

والتي نجمت من خلفية العمل األساسي هذه. 

علـيك ـأن ترـمي إـلى اـستكمال هذه المرحـلة ـمن عملـية التخطـيط االـستراتيجي بحلول نهاـية ن تجري ك ـأ ك، يمكـن ن ذـل ى األقل. وبديال ـم ة، عـل ل األيام األربـع ة عـم ن ورـش اليوم األول، ـمجلسـة عمـل مدتهـا يوم لتغطيـة كـل ذلـك، قبـل أسـبوع أـو نحوه مـن انعقاد ورشـة عمـل

التخطيط االستراتيجي.

:المدخل – مناقشة

ة ة عملـي ة الحـصول عـلى بـعض المدخالت عـلى الـصورة الـكبيرة ـفي بداـي ا للتو أهمـي لـقد ناقشـنالتخطـيط االـستراتيجي. ماذا تفـعل ـمع مدخالت مهـمة بقدر أهمـية الحـصول عليها. ـفي ـما يـلي

:بعض االقتراحات 

قد يكون لديك:(المناقشة وما أفرزته)بعد المدخل   ه تيضاحا مـن ي بهذا المدخـل، اـس ع الشـخص الذي يدـل ئلة-األجوبة ـم ل حول األـس ة عـم جلـس

ولطرح المسائل. ــى ــد يعمــد المقدم إل نقاش مجموعــة صــغيرة حول بعــض المســائل الرئيســية. وهذه ق

ها تؤخذ من المدخالت التي أسهم بها الميسر. طرحها، أو لعل ي م ـف ة نقاش صـغيرة ـأ ن مجموـع ا؟"، سـواء ضـم مناقشـة حول "التضمينات بالنسـبة إليـن

جلسة عمل افتتاحية. ملخص لما قيل على هيئة تحليل"PEST ". دمج العمل المنجز أثناء التحضير للعملية..تقديم ذو صلة بالفيديو أو بالصور.الحصول على مدخالت إضافية من المجتمعات المحلية لتسليط الضوء على المسائلعملية توضيح حول ماهية المشكلة التي تعالجها وتتصدى لها من خالل عملك. 

ة التخطـيط االـستراتيجي عـلى ه ـأن يـصرف الـصباح األول ـمن عملـي ا يـستحق ويجدر القيام ـب ـمل األساس بالنسبة إلى بقية ورشة العمل. هذه المناقشة، كونها تشك

:توضيح تحليل المشكلة

ي تتصـدى لهـا، فضال عـن ة الـت ة لفهـم المشكـل ة عبارة عـن محاوـل ل المشكـل فتحلـيمعرفة مختلف األسباب والتأثيرات المرتبطة وذات الصلة.

وإذا كان من الضروري قم بعملية تحليل مشكلة كاملة في ورشة العمل.، فإن األسئلة التي ينبغي عليك أن تجيب عليها هي: في الختام

 هل المشكلة التي نخطط لمعالجتها، أو نعالجها، هي مشكلة حاسمة؟هل سيحدث حل المشكلة فرقا حاسما في حياة الناس بالمعني التنموي؟ 

إنـ التوضيـح هنـا سـيساعدك فـي حركتـك نحـو األمام فـي سـياق إجرائـك عمليـة التخطيـط االستراتيجي.

:مراجعة

تتضمــن هذه الخطوة مراجعــة العمــل المنجــز توا، وكيفيــة عمــل نظام المشروع أــو المنظمــة .(SWOT Analysis)الداخلي. إنها المراجعة التي تمكنك من إجراء تحليل "سووت"

 عندما تقوم بمراجعة البرامج، إنما تنظر في أثر العمل الذي تجريه وفعاليته.

  إـلى كفاـءة الطريـقة الـتي أجرـيت العـمل وفقها. ـهل تنـظرعندـما تقوم بمراجـعة لمنظمـتك، فأـنت

.) الكلفة تنشئ نتائج بأقل ما يمكن من مدخالت ممكنة(نحن نقوم بعملنا بطريقة فعالة 

ل التحضيري ق بالعـم ع القـسم الوارد أعاله المتعـل ة راـج ة المراجـع د لعملـي معنيون ،فنـحنوكتمهـيأكثر بكيفية معالجتك العمل التحضيري خالل عملية التخطيط االستراتيجي.

 ن نوع ة ـم ا مسـتخدما تقنـي ك جمـع األمور مـع بعضـه ي علـي ن يتمـ العمـل التحضيري، ينبـغ ا ـأ وـم

تحليل "سووت".

:البرامج

ر برامجـك ى ضمان أنـ العمـل التحضيري المنجـز الذي اسـتهدف أـث ت بحاجـة إـل أـنة، ي العملـي ن ـف ك المنخرطـي ع أولـئ و ـم ل ـأ ة العـم ع ورـش ه ـم د تمـ تبادـل ا ـق هذا أـلنوفعاليتـه

ل خلفية أساسية وضرورية بالنسبة إلى عملية تخطيطك االستراتيجي. يشكا يـلي د تقرر القيام بـم ه العـمل التحضيري، فـق ـمن وبناءـ عـلى الشـكل الذي أنـجز فـي

يمكنك اختيار ما يالئمك منها):( اقتراحات  م الخارجـي دع المقوم الخارجـي يقدم ملخصـا عـن نتائجـه إذا سـلكت مسـار التقوـي

ن يكون ا كان ـمن األفـضل ـأ ا لمناقشتها. وربـم تنتاجاته وتوـصياته الـتي خـلص إليـه واـساألشخاص المعنيون قد قرأوا التقرير المكتوب.

ـز النقاش حول االـستنتاجات والتوـصيات خالل إذا كان المقوم أنـهى مداخلـته، عندئذ ركن بي ل إـلى ـت عملـية التخطـيط االـستراتيجي. فالمنظـمة ـأو المشروع يحتاجان إـلى التوصـ

االستنتاجات والتوصيات التي يجمعون عليها وتلك التي ال يجمعون عليها.

إذا كاـنت الوحدات ضـمن المنظـمة ـأو أقـسامها ـأو مشروعاتـها ـأو برامجـها ـقد أتمـت مراجـعة واـستعراضه (باـستخدام تقنـية ـأو أداة هيكـلة تحلـيل العـمل، وفـر الفرـصة لتقدم المنـفذعملـها

ق يجـب أـن يدمـج فـي هذه البنـى مـا توصـلت إليـه عـبر مداوالتها. وأيـ عمـل فردي محقـمستواه عندما تتحضر الوحدة أو المشروع أو األقسام لتقديم مداخالتها.

.إذا كانت اإلدارة قد أنجزت مراجعة العملية، عندئذ ينبغي تقديمها عند هذا الحد ن تـستخلص الدروس م ـأ ا، فـمن المـه ي اخترتـه ة الخيارات الـت و مجموـع ت الخيارات ـأ أيا كاـن

ل إلـى االســتنتاجات. وهذا مـا يمكــن تسـهيله إمـا ر عــوالعـبر وتتوصـ ن طريـق دعوة ميسـخارجي، أو أحد ما ضمن المنظمة.

.ـل نقاطا مرجعـية لبقـية العملية والسWؤال الذي أكـتب هذه الدروس والـعبر عـلى لوح لتشكينبغي اإلجابة عليه هو التالي:

ياقWي سWا تذكره فWي علينWا ينبغWبرنامج هذه، ممWة الWن مراجعWا الذي تعلمناه مWمتقدمنا إلى األمام مع تخطيطنا االستراتيجي؟

:المنظمة

أـنت بحاـجة إـلى ـأن تـضـمن أنـ العـمل المنجـز تمـ بكفاـءة بالنـسبة إـلى منظمـتك ـأو ع ا ـم ه يجري تبادلـه ا هذا الـعمـل وتجرـي ي تنظـم بـه ة الـت مشروعـك، وأنـ الطريـق

ورشة العمل أو مع أولئك المنخرطين في العملية. ــة تخطيطــك ــى عملي ــن بالنســبة إل ــة وأســاسا ضروريي ـل خلفي ـ وهذا أيضا يشك

االستراتيجي. ـمنق فـيه العـمل التحـضيري، فـقد تقرر القيام بأيـ ـقحت وبناءـ عـلى الشـكل الذي

أدعـ ـخبيرا تنمويا تنظيميا خارجيا (ـأي ـمن خارج منظمـتك) لينـظر ـفي منظمـتك، - يمكنك اختيار ما يالئمك منها):(التاليةاالقتراحات ويقدم استنتاجاته ونتائجه وتوصياته.

ــتنتاجات - ــ ـز النقاش حول االس ــ ـ ــه، عندئذ رك ــ ــن مداخلت ــ ــى المقوم م ــ إذا انتهو المشروع يحتاجان والتوـصيات خالل عملـية التخطـيط االـستراتيجي. فالمنظـمة ـأن االـستنتاجات والتوـصيات الـتي يجمعون عليـها وتـلك الـتي ال بي ل إـلى ـت إـلى التوصـ

يجمعون عليها.

  ة ا مراجـع و برامجـه ا ـأ و مشروعاتـه و أقـسامها ـأ ت الوحدات ضـمن المنظـمة ـأ إذا أتمـ

ل العمـلنجـزعملهـا الم ة تحلـي و أداة هيكـل ة ـأ ر ) واسـتـعراضه (باسـتخدام تقنـي ، وفـق ل فردي محقـ بر مداوالتها. وأيـ عـم ه ـع لت إلـي ا توـص ى ـم ة لتقدم هذه البـن الفرـصو األقـسام لتقدـيم و المشروع ـأ ر الوحدة ـأ ا تتحضـ يـجب ـأن يدمـج ـفي مـستواه عندـم

مداخالتها.

.إذا ـكانت اإلدارة قد أنجزت مراجعة الـعملية، عندئذ ينبغي تقديمها عند هذا الحد 

أو • ر الميس على ينبغي بعضه، مع ذلك كل جمع لدىيطرح أن التيسير، بمهمة يضطلع الذي الشخص

: أدناه كالتالية أسئلة

هي • الداخلية ما القوة عليها؟ مواطن نبني أن يلزمنا التي

هي • الداخلية ما الضعف معالجتها؟ مواطن ينبغي التي

ر سلبا على قدرتنا كي • ما هي المشكالت الداخلية التي تؤثنتمكن من إحداث أثر من خالل عملنا؟

ال تحاول أWWن تصWWنف هذه المشكالت فWWي المرحلWWة ) ز منه . (الراهنة؛ بل إلجأ فقط إلى التحر

وختاما، كيWف ننظWم مWا نفعلWه اسWتنادا إلWى ماهيWة مWا نقوم به. هذا مWWWا سWWWينشأ فقWWWط بوضوح وبصWWWورة

محددة خالل عملية التخطيط االستراتيجي.

:توضيح معايير التخطيط

ـما ـأن تـصل إـلى هذه المرحـلة ـمن مراـحل عملـية تخطـيط اـستراتيجيتك، فأـنت مـستعد لتوضـيح معايير التخطيط وجالئها.

ماذا نعني بمعايير التخطيط؟

ح ثمة معايير أو حدود معينة تحدد أو تؤطر ما يمكن وما ال يمكن، وما هو مرج.وما هو أقل ترجيحا

ما الذي ينبغي أخذه بعين االعتبار لدى توضيح معايير التخطيط وجالئها؟

إن معاييرك التخطيطية ستتحدد بما يلي:

المشكلة - مانحين - .تحليل أم مستفيدين أم شركاء أكانوا سواء .المعنيون،التمييزية - جدارتك أو التنافسية - .كفاءتك التفضيلية .ميزتك

االستراتيجية. - للخيارات الحدود أو المعايير مشروعك أو منظمتك قيم تؤمن .قيمكالموارد - إلى .الوصول

هو التخطيط معايير في آخر عنصر عن وهى. االفتراضاتثمة عبارة :

أنها يفترضان بل بها، التحكم مشروعك أو منظمتك تستطيع ال خارجية ظروفالمشروع لنجاح ضروريا عنصرا وستشكل .ستوجد

تمريWن لمسWاعدة المنظمWة/ المشروع فWي تحديWد معاييWر )توWضيحها(:التخطيط

ـسيستغرق هذا التمرـين نـحو ـساعة: نـصف ـساعة ـفي مجموعات صغيرة، ونصف ساعة تتبادل فيها األفكار خالل جلسة عمل.

 ويجـب أــن يجرى التمريـن ضمـن مجموعات صـغيرة، بحيـث تضـم كـل ن تكون المجموعات ن ـأ ا يمـك ى سـتة أشخاصـ. كـم ن خمسـة إـل ة ـم مجموـعه د أـن ا تعتـق ر ـم اس وحدات العمل. قر ى أـس ن تبنـى عـل ن ـأ و يمـك ة، ـأ عشوائـي

األكثر إنتاجا. 

وللقيام بالتمرـين تحتاج أـلن يكون لدـيك لوح مزود بأوراق للعرض وأقالم ى ة إللصـاق أوراق العرض عـل ن تكون هناك إمكانـي ة األلوان، وـأ م مختلـف تعلـي

الحائط.

تابع للتمرين: شرح مختلف الموضوعات.ابدأ

 ى :1الخطوة ن ترسـم صـورة عـل ة ـأ ل مجموـع ن ـك ب ـم أطـل

ــد ــ تعتق ــورة بم ن الص ــبي ــن ت ــب أ األوراق المعطاة لها. يجل معاييرها التخطيطية في ما يعني: المجموعة أنه يشك

 تحليل المشكلةالمعنيينالكفاءات التمييزية العائد للمنظمة أو المشروع أو المجموعة ــو ــو المشروع أ ــة أ ــة العائدة للمنظم ــة التقارني ــا التفضيلي المزاي

المجموعةالقيمالوصول إلى الموارداالفتراضات التي يمكن تكوينها حول البيئة الخارجية 

دع كل مجموعة صغيرة تقدم صورتها وتشرحها.:2الخطوة ة عرض :3الخطوة ى ورـق ا عـل ق عليـه ـف و ات ع ـأ ي أجـم ر الـت عدد المعايـيمنفصلة.ا، وحاول :4الخطوة ق عليـه ـف و يت م يجمـع ـأ ي ـل ر الـت ك المعايـي ش تـل ناـق

ق ـف ر المت ة المعايـي ى قائـم ا إـل ا، ثمـ أضفـه ا عليـه ى إجماع ـم ل إـل التوصـعليها.

 ا يضـمن ة بـم ن تعرض القائـمة بشـكل بارز خالل عملـي يـجب ـأ

بقاء العملية متصلة بالواقع.

:تحديد المسائل المهمة

ه حـتى اآـلن و مشروـعك ـمن نـظرإنـ العـمل الذي قمتـ ـب إـلى الـسياق الذي تعـمل منظمـتك ـأ إلى مواطن قوتهما وضعفهما، وإلى كيفية تحديدك معاييرك التخطيطية. وضمنه،

عليك اآلن أن تكون في موقف تحديد المسائل الداخلية والخارجية التي تستلزم المعالجة.

ما هي المسألة المهمة )الحرجة(؟إنـ المـسألة المهـمة (ـأو الحاـسمة، الحرـجة) ـهي تـلك الـتي تـستوفي معـظم المعايـير التالـية ـأو

كلها:؛ارتباطها بالمشكلة األساسية الجوهرية؛تأثيرها على حياة عدد كبير من الناس، إما بصورة مباشرة أو غير مباشرة؛إمكان معالجتها من خالل الكفاءات والموارد التابعة للمنظمة أو المشروع؛حاجتها إلى أن تعالج إذا كانت المنظمة أو المشروع قادرين على التقدم في عملها؛بناء على مواطن قوة المنظمة أو المشروع، و/أو الفرص المتاحة لها معالجــة مواطــن ضعــف المنظمــة أــو المشروع، و/أــو مســاعدة المنظمــة فــي معالجــة

؛المخاطر التي تتهدد عملها أو وجودها 

لمتابعـة عمليـة تخطيطـك االسـتراتيجي، فسـيكون مـن المفيـد، اآلـن، بالنسـبة إليـك تحديـد المسائل المهمة الحاسمة التي تنبغي معالجتها بحلول نهاية العملية.

ة ياق رؤـي ي ـس ا ـف ر فيـه ن ينـظ ب ـأ ة، ويـج و خارجـي ة ـأ ن تكون داخلـي ا ـأ ائل يمكنـه وهذه المـس التي تجري بها المنظمة أو المشروع عملها. الطريقةالمنظمة أو المشروع، أو

تمريWن لمسWاعدة المنظمWة/ المشروع فWي تحديWد المسWائل :المهمة )الحرجة( التي يتعين عليهما التعامل معها

  دقيـقة ـفي مجموعات عـصف ذهـني 15 دقيـقة: 45ـسيستغرق هذا التمرـين نـحو

دقيقة للتوصل إلى إجماع أو توافق في جلسة عمل.30صغيرة،  

دع األشخاص المشاركين يتحادثوا مع جيرانهم كخطوة أولى. 

م ك لوح مزود بأوراق للعرض وأقالم تعلـي ن يكون لدـي ن تحتاج أـل وللقيام بالتمرـيمختلفة األلوان، وأن تكون هناك إمكانية إللصاق أوراق العرض على الحائط.

تابع التمرين:

ر المسـألة المهمـة (راجـع ن الشريحـةإبدأ شرح معايـي السـابقة). إقترحـ وجوب ـأثالثة معايير على األقل.تستوفي المسائل المهمة

 لتتوصـل ـكل مجموـعة ـصغيرة إـلى وـضع أرـبع مـسائل مهـمة عـلى األـقل، :1الخطوة

تستوفي على األقل ثالثة من المعايير. 

ث :2الخطوة ة، بحـي ة المسـائل المهـم ي لقائـم م بعصـف ذهـن ل ـق خالل جلسـة عـممها إلى داخلية وخارجية، وتلك المرتبطة بتحليل المشكلة الحقيقية الواقعية. تقس

 ل :3الخطوة ن ـك ق ـم ي، وتحقـ ت موضوع عصـف ذهـن ي كاـن ة الـت اسـتعرض القائـم

ن اـستيفائها ثالـثة ـمن معايـير المـسألة المهمة. أشـطب تفـصيل موضوـعي فيـها لتـتبيتلك غير المستوفية.

 ة باسـتخدام األسـئلة :4الخطوة ل المشكـل ب أولويات القائمـة المرتبطـة بتحلـي ـ رت

ـسم بوـضع رـمز يميزـها، أـما تـلك باألهمـية البالـغة حول األولويات. علـم تـلك الـتي تتة ا المهـم ا ولكنـه ي يؤمـل معالجتـه ك الـت ر، وتـل ز آـخ ا برـم ن تأجيلـه ليـست ولـكن يمـك

برمز ثالث.بذات أهمية  

ب أولويات القائمة الداخلية باإلجابة على األسئلة التالية::5الخطوة رت 

التالـية، إذا األشـهر الـستةأيـ ـمن هذه يـجب ـأن نعالـجه ـفي غضون كان لعملنا أن يتقدم على نحو فعال؟

لضمان الـسنة القادـمةأيـ ـمن هذه يـجب التـعاـمل مـعه ـفي غضون ــى البقاء والقيام ــد عل ــة األم ــو المشروع طويل ــة أ قدرة المنظم

بعملها؟ ا بغية تحسين بيئتنا العاملة؟احتمالأي من هذه يجب التعامل مـعه 

التي المهـمة برمز، وتـلك (حاجة ملـحة)لحاحـيةإعلم تـلك الـتي تنم ـعن ا ا ولكنـه ل معالجتـه ي يؤـم ك الـت ، وتـل ز ثانـ ا برـم ل مـعالجتـه ن تأجـي يمـك

برمز ثالث.ليست بذات أهمية 

ــك ــن تكون لدي ــط االســتراتيجي، يجــب أ ــة التخطي ــة عملي ــي نهاي فسمتين باألهميةاستراتيجية لمعالجة في كل قائمة.الفئتين المت

المسائل النسبى الوزن حساب كيفية:) االستراتيجية) العوامل المهمة

المنظمة • أو المشروع فى ضعف نقاط قوة،وخمس نقاط خمس البيئة) حدد.الداخلية(

•. × = : وجوده استمرارية مدى العنصر أهمية النسبى الوزن المعادلة هذه استخدم.) باالتفاق) العنصر أهمية أهمية تحدبد يجب

•.) ( للعناص كليا رقما ذلك سيطيك العناصر لكل النسبية باألوزان الخاصة األرقام اجمع•× للعناصر النسبية لألوزان الكلى الرقم عنصرعلى لكل النسبى الوزن 100اقسم•. ) ( للعنصر الحقيقى النسبى الوزن يسمى عنها الناتج الرقم الخطوة هذه ناتج• ) ( هذه ،ومجموع ضعف نقطة قوة،وكل نقطة كل عنصر كل أمام الناتج الرقم اكتب

( - يساوى- أن يجب الحقيقية النسبية األوزان .1األرقام صحيح( واحد•: يكون عنصر،بحيث لكل ترتيبا ضع

( من) ضعف نقطة )2-1لكل من( قوة نقطة (.4-3،ولكل• = × لكل المرجحة النقطة له الترتيبى الرقم عنصر لكل الحقيقى النسب الوزن اضرب

عنصر.•( من يتراوح المرجحة النقاط )4-1مجموع من( قل كان إذا الوضع( 2،وبالتالى يصبح

( من أكبر كان إلى( )2ضعيفا،وإذا .4او 3وصوال ) مميزا الوضع يصبحالخارجية • البيئة فى والتهديدات الفرص لعناصر ذلك تكرار يمكن

للمنظمة(.

التعليق النقاط المرجحة)1-4(

الترتيب(1-2) ض

ق(4- 3)

الوزن النسبى الحقيقى

الوزن النسبى

العوامل االستراتيجية الداخلية

نقطة ضعف

قوة نقطة

(1) 100أو %

اإلجمالى

:تحديد إطار العمل االستراتيجي

ى ن مسـتعدا لالنتقال إـل ل األسـاس، تبدو اآـل ن العـم د االنتهاء ـم ة "لحمWة" بـع عملـيالتخطيــط االســتراتيجي. وهذا يحدد إطار العمــل االســتراتيجي الذي تعمــل ضمنــه

ويشمل إطار العمل االستراتيجي ما يلي:منظمتك أو مشروعك.  ح عنها؛ رؤية واضحة مصرممفصلة بوضوح؛قيم ممفصلة في بيان المهام أو الرسالة؛رسالة ؛ لمنظمةللمشروع أو ل كلي شاملف هد؛منظمةللمشروع أولل لمباشر هدفالتي تنوي منظمتك أو مشروعك التركيز ـعليها؛مجاالت النتيجة الرئيسية م ن الفجوات فـه ا تود ـأ ن ـم و المشروع وبـي ة ـأ ع المنظـم ن موـق ي تفصـل بـي الـت

ا، ا وغاياتهـم ق أهدافهـم ا لتحقـي ق بحاجاتهـم ا يتعـل ي ـم ه ـف ي والقوىتكون علـي الـتيرجح أن تساعدهما أو تـعرقلهما.

ن ى ـأ ا بعضا ويكـمل تتوازىـكل هذه العناـصر تحتاج إـل م بعضـه ن تالـئ ا يـجب ـأ ي أنـه . وهذا يعـنأحدها اآلخر، ال يناقض بعضها بعضا.؛ تالئWم رسWالة )المهمWة( المنظمWة وقيمهWا ورؤيتهWا لذا، عـلى ـسبيل المثال، يـجب ـأن

لون المـستفيدين المحتملـين ـمن العمل. وينبغي ـأن تعالـج حاجات المعنيـين الرئيـسيين الذي يمثـن مــن مجاالت النتيجWWة الرئيسWWية أمــا ـ اسWWتيفاء األهداف والغاياتفيجــب أــن تمك

. إشباع الرؤيةوتلبيتها بصورة تراكمية، وأن تساهم في ا ة) االفتراضات المشكلWةوأـم ر التخطيطـي ح المعايـي ق بتوضـي بق المتعـل م األـس ر القـس (أنـظ

ن ة عـلى ـأ و المنظـم ا عـلى قدرة المشروع ـأ ة تأثيرـه ة لجـه ن االعتبار بعناـي ذ بعـي ن تؤـخ فيـجب ـأيتركا أثرا.

ن االعتبار ذ بعـي ب األـخ ا يـج ع الفجوات والقوى المعارضWة والداعمWة كـم ارتباطا بالموـقالذي تحتله المنظمة وماذا تريد تحقيقه.

إن إطار العمWل االستراتيجي يجب أن يمنWح عمل المنظمWة أو المشروع تماسWكا وانسجاما ووضوحا.

الرؤية

الهدف المباشر

الهدف الكلي

مجاالتالنتيجة الرئيسية

تخطيطالعمل

التضميناتالداخلية

الرسالة

تحديدالمشلكلة

القيم

الرؤيةما هي الرؤية التنظيمية أو رؤية

المشروع؟ر ال ا رتوـجد المنظمات والمشروـعات ـفي القطاع غـي د ـأن تربـحي ألنـه ـي

و وجوب رتحدث ف ة ـأ ة إمكانـي ى كيفـي ا إـل ا رؤيتـه ي المجتمع. فلديـه قا ـفأن يكون عليه المجتمع مستقبال.

ــة ليســت ــ هذه الرؤي ــد أن ــو عمال أمالبي ــو أ يمكــن لهذه المنظمات أشدـها ـفي رالمشروعات ـأن تحقـقه وحدـها وعـلى حـسابها؛ بل ـهي أـمر ي

تهـــا المشروعات رعملهـــا وتعتقـــد أنـــه يمكنهـــا تحقيقـــه إذا شاطى هذه الرؤية والعمل على تحقيقها. روالمنظمات األخ

التالي:المثالومن األمثلة ـعلى الرؤية  

ا نناـضل للمـساهمة ـفي مجتـمع حـيث يتـسا ـفى ى جمـيع المواطنـينوإنـنة تدـعم الحـصول ـعـلى ة ـصحية جيدة ويـستطيعون العـيش ـفي بيـئ رـعاـي

ن وظروف ة والـغذاء اآلـم ى المياه النظيـف بر الوصـول إـل صـحة جيدة ـعالحياة الصحية النظيفة.

ة ـعن نقـطة االنطالق أليـ إطار عـمل رعباإنW الرؤيWة اتيجي.راست

ل وت ـل إطار العـم ي تشك ة صـو وـه غه وتعطـي المنظـمى ه عـل ب بناء علـي ن تجـي ا ـأ و المشروع أسـاسا يمكنـه ـأ

السؤال التالي: 

هWWل فWWي وسWWع هذا الهدف، أWWو الغايWWة، أWWو النشاط، مساعدتنا على تحقيق رؤيتنا؟

ــى إنها.. ــة،الت ــتبصرة الثاقب ــتقبلية المس النظرة المستفهمـت ماضيهـا،ودرسـت واسـتوعبت واقعهـا،وتتطلـع إلـــــى المســـــتقبل الذى تريده هـــــى،ال الذى يقيده

,الماضى ،أيعيقه الواقع،أوتسوق إليه الظروف 

:تمرين لتطوير بيان أو إعالن رؤية 

و ن نـح ة: 60سـيستغرق هذا التمرـي ن المجموعات و30 دقيـق ة ضـم ن 30 دقيـق ة ضـم دقيـقجلسة العمل.

 ث ة أشخاص، بحـي و خمـس ة ـأ ن أربـع ا ـم ل منـه ى مجموعات يتكون ـك ن إـل م المشاركـي قسـ

يكون في إمكان كل مشارك أن ينخرط. 

بيت ة ودبابـيس لتـث ة وأقالم ملوـن ة لوحـي ن ـستحتاج إـلى طرحيات ورقـي وللقيام بهذا التمرـيالطرحيات الورقية:

ن :1الخطوة ا، وـأ ية يحاولون معالجتـه ع مشكالت رئيـس و أرـب فوا ثالث ـأ ن يوصـ ن ـأ ى المشاركـي ب إـل أطـليكتبوا ذلك.

 ا كاـنت خارج البالد مدة عـشر ـسنوات؛ وأنـهم وـصلوها :2الخطوة ـل أنـه أطـلب ـمن المجموعات ـأن تتخي

لتوهـم ليروا كيـف يجـب أـن يكون عليـه المجتمـع اسـتنادا إلـى أحالمهـم، مـن حيـث إنـ المشكالت الـتي حددوـها ـقد حلـت، وأنـ المجتـمع يعـمل عـلى النـحو الذـين أملوا به. ينبـغي عليهـم أـن يرسـموا أـو ينشئوا صـورة لهذا المجتمـع وكيـف يجـب أـن يبدو، مسـتخدمين

األلوان واألشكال والكلمات و/أو الصور بما يعكس ذلك. 

ط الكلمات :3الخطوة ن يلتـق ا ـأ ر هـن ى الميسـ له. وعـل ا تمث ورتها وشرح ـم م ـص ة بتقدـي ل مجموـع م ـك لتـقي شيـء ذي قيمـة ذات صـلة (مثال الوصـول المتكافـئ، ما ـأ المفتاحيـة الرئيسـية، والسـي

القدرة، الرعاية الصحية ذات الجودة، التخصيص المتكافئ، ما هو ديموقراطي، إلخ...) 

مــن دراســات المجموعات وكلماتهــا وبياناتهــا (ربمــا فــي مجموعات صــغرى إذا كان ذلــك :4الخطوة ة بجـمل ا يعـكس طيفا المدخالت. إبدأ بيان الرؤـي ا بـم و إعالنـه ة ـأ ى بيان الرؤـي ضروريا) يبـن

كالتالية:إننا نناضل لـ...

إننا نعتقد ونؤمن بـ...إننا ملتزمون بـ...

وعندما يبدو أن الجميع مقتنع وسعيد بهذا البيان، فستكون لك رؤية، يرد بيانها في اإلعالن، ويتمحور حولها التوافق.

:القيم

هي تـلك القـيم المتشاركة الـتي تكون عمـلك قيمكم التنظيميWة إن ) وعالقاـتك ـمع المـستخدمين والمعنيـين )بوـصفك منظـمة ـأو مشروعا

اآلخرين.يــق الصــحيح للقيام باألمور ر فهــي، أــي القيــم، مــا تؤمــن أنــه الط

ه الط د أـن ا تعتـق ع الناس، وـم ل ـم ي روالتعاـم ن ينبـن ي ـأ ي ينبـغ ة الـت يـقنرةتنظـيم العاـلم عـلى أـساسها بـصو مثالية. فقيـمك التنظيمـية ـستعي

التشغيلية. العمليه ومبادئك استراتيجياتك وتحدد وإذا كاـنت لدـيك قـيم تنظيمـية، عـلى ـسبيل المثالـ، تشدد عـلى القيام

اباألمور سوفقا لـه ن تشرك للناس وفقا ، ولـي ك ـأ ، إذن لوجـب علـيــك ــي االرتباط بعمليتـ ــم، وثيقـ ــن منهـ ــو المحتمليـ ــتفيدين، أـ المسـ

التخطيطية.

إنW توضيWح التوافWق )أWو اإلجماع( وبلوغWه بناءW علWى قيمWك التنظيميWة، للقرارات اتخاذك عنWدأنW ذلWك يوفWر أسWاسا لWكWللهWو أمWر مهWم جدا،

أWن تكون مبنيWة علWى أسWاس يجWب التWي القراراتالصWعبة. وأنواع قيمك التنظيمية تشمل ما يلي:

  هـل ينبغـي علينـا أـن نعمـل مـع هذه المجموعـة مـن الناس، أـو

المشروع، أو المنظمة؟على ينبغي علينا أن ننفق المال على هذا؟ ى ن إنفاق المال عـل ه يمـك م أـن ك، ـأ ر بذـل ه جدـي ا نقوم ـب ل إنـ ـم ـه

أمر آخر؟هل نحن ضعفاء إزاء هذا العمل المحدد؟ ي قطاع بيان، بوصـفنا ممثـل ن نسـتجيب لهذا اـل ا ـأ ي لـن ف ينبـغ كـي

األعمال أـو الحكومـة أـو المانـح أـو أـي منظمات مجتمـع مدنـي أخرى؟

ا؟ ع قيمـن ا المشروع تنـسجم ـم ن خاللـه ذ ـم ي ننفـ ة الـت ل الطريـق ـهوإذا لم األمر كذلك، ماذا ينبغي علينا أن نفعل؟

هل العمل الذي نقوم به ينسجم مع قيمنا المعلنة؟

:تمرين لتطوير إجماع )توافق( حول القيم

  دقيـقة إلتمام هذا التمرـين الذي يعـتبر اـستمرارا لتمرـين تطوـير بيان ـأو 30تحتاج إـلى إعالن رؤية.

 يمكن القيام بهذا التمرين خالل جلسة عمل.

 ستحتاج أيضا إلى طرحيات ورقية لوحية وأقالم ملونة.

 ط االسـتراتيجي؛ ثمـ اطرح السـؤال :1الخطوة ة التخطـي ه خالل عملـي ة الذي طورـت ب بيان الرؤـي أكـت

على جلسة العمل: 

ى اإلـسهام ة الـتي يـجب ـأن ترشدك ـفي عمـلك إذا كـنت تتوخـ ة ـفي بيان الرؤـي م المضمـن ا ـهي القـي ـمفي تحقيق رؤيتك.

 عدد القيم وبيانات القيم الناجمة.:2الخطوة

 في الجلسة، صغ مجموعة من المبادئ (ما يجب وما ال يجوز)::3الخطوة

 كيف تعمل المنظمة أو المشروع؟كيف يتصرف الكادر/ المتطوعون عندما يقاربون عملهم؟ 

أكتب ذلك على طرحية الورق اللوحية.

: الرسالة )المهمة(عليك اآلن أن تكون في موقع التعبير عن رسالة منظمتك أو مهمتها في إعالن رسالة أو مهام.

ق ن تـسهم ـفي تحقـي ا ـأ ك ـمن خاللـه ي تنوي منظمـت ة المحددة الـت التك تشـمل الطريـق فرـسرؤيتك.

 و المهام يـصف ـما تفعـله منظمـتك، وـمع ـمن ولـمن تقوم بذـلك، بأوـسع ،إنـ إعالن الرـسالة ـأ

، وكيف تقوم به.وفاها و أوضحهاالتعابير وأ

إذن، سيتكون إعالن الرسالة من أربعة مكونات: ما هي منظمتك أو ما هو مشروعك؛ما هي أهداف المنظمة أو المشروع التي يسعى إلى تحقيقها؛من تستهدف األهداف (المجموعة المستهدفة) ومن ذا الذي يقوم بالعمل ولمن؛.كيف يقوم بالعمل – بأعم التعابير، وما هي الطرق المستخدمة في ذلك

قد يكون في ما يلي مثال على إعالن الرسالة في سياق تنموي: 

ة نهدف تعمـل فـيخدميـة تطوعيـة نحـن مجموعة إلـى تحسـين محافظةالشرقـيـز فيــ نقوم بتوفيــر موارد محدودة مــع النقــل و مجتمعنانظروف معيشــة العجـ

والوجبات وفرصة االنخراط في المجتمع لمن تفوـق أعمارهم الخامسة والستين.

لماذا يتسم إعالن الرسالة باألهمية؟هذا اإلعالن مهم ألنه:

 طريقة سهلة للتواصل مع اآلخرين، ماذا تقوم به وكيف؛.يساعدك على توضيح عملك وتركيزه 

ـر فــي المكونات، وجــب تـغييــر إعالن الرســالة فــي المقابل. ـ إذا كان ثمــة أــي تغيولهذا، فإنه من المهم أن تعيد النظر في اإلعالن من وقت آلخر.

 ا أـنك ـفي ـسياق عملـية تخطـيط اـستراتيجية، ـمن د إنشاء إعالن رـسالة طالـم المفـي

ـك ـلن تتمـكن ـمن إنجازه حـتى تتوصـل إـلى اتفاق عـلى والقـيم، أوضـحت الرؤـية ولكنالغاية الكلية واألهداف المباشرة الفورية.

مريWWن لمسWWاعدتك علWWى تطويWWر إعالن رسWWالة ت:)مهام(

  دقيقة في جلسة العمل.25 دقيقة في المجموعات و20 دقيقة للقيام بهذا التمرين: 45تحتاج إلى

 ى العـمل ضـمن مجموعات ة إـل غيرة جدا، ـستكون بحاـج ة ـص ي تشارك ـفي هذه العملـي ة الـت ت المجموـع إذا كاـن

صغيرة يتكون كل منها من خمسة أو ستة أشخاص. 

وبالطبع ستكون بحاجة إلى ورق وأقالم ملونة. 

في المجموعات، أطلب من المشاركين اإلجابة على ما يلي::1الخطوة  من يتوقعون أن يستفيد من عملنا؟ (المجموعة المستهدفة الرئيسية أو األولية)؛من ذا الذي سيعمل –إذا كان ثمة من أحد- على األساس الجاري المعمول به لتحقيق ذلك؟ 

عـلى المشاركـين، عندئذ، ـأن يكتبوا إعالنا يتضمـن ـمن ـهم وإالم يهدفون تحقيـقه، وكـيف يهدفون إـلى :2الخطوة تحقيقه. أضرب لهم مثال كالتالي:

 ) هي منظمة غير حكومية تسدي Arable Land for All, ALFA("األرض الصالحة للزراعة للجميع"

ةالنـصح ع بحـيث يتمتعون بالوـصول إـلى األراـضي الـصالحة للحكوـم ي ـستضمنها للجمـي حول ـسياسة األرض الـتللزراعة.

 أو

بيـئة إنشاء توفـير و) ـهي شبـكة ـمن منظمات نـسائية تـساعد عـلىWomenAid"مـساعدة المرـأة" (ــر المالجــئ لهــم، ومراكــز ــك بتوفي صــحية للنســاء واألطفال ليبلغوا ويحققوا كــل كموناتهــم وقدراتهــم، وذل

االستشارات والمرجعية في كل أنحاء البالد. 

ي :3الخطوة ن ـف ن يجمعوا الخطوتـي ن ـأ ن المشاركـي ب ـم اآلـن أطـلإعالن رسالة من أربعة مكونات رئيسية.

ل إعالنات الرسـالة :4الخطوة ع واعرض ـك ل، إجـم ي جلسـة العـم ـفد تواـفق ا يـح ا حالـم ك ـستعود إليـه ة واشرح أـن المقترـحــة المباشرة ــة واألهداف الفوريـ ــة الكليـ ــى الغايـ علـ

العائدة للمنظمة أو للمشروع. 

قد تكون النتائج الحاصلة من هذه المرحلة الراهنة كما يلي: 

"مســاعدة المرأــة" عبارة عــن شبكــة مــن المنظمات التــي بيئة صحية للنساء واألطفال الذين تساء معاملتهم إنشاءتعمل على

ر ك بتوفـي م، وذـل ق قدراتـه ن تحقـي ى يتمكنوا ـم يا، حـت و نفـس ديا ـأ جـسالمالجئ واالستشارات والمرجعية لهم عبر البالد.

 لماذا تعتقدون أنــه ســيكون مــن الخطــأ إســأل المشاركيــن:

إنهاء إعالن الرسالة اآلن؟ 

الة و: ألنـ إعالن الرـس ك ـه ن ذـل ه ـع ـع إلـي والجواب الذي تتطلــن يعكــس ــى الغايات واألهداف، الذي مــا يزال يجــب أ ــا عل توافقن

ينبغي علينا التوصل إليه.

:الغاية الكليةةWالكلي WكWي غايت ة الـت د المتراكـم و الفواـئ ع ـأ ا المناـف ا باعتبارـه ي نحددـه الـت

سيتمتع بها المستفيدون عندما يكون العمل التنموي ناجحا؛ و..رWك المباشWالذي يـصف الوـضع الخاص المحدد غرض المشروع ـأو هدف

الذي يؤمل من المشروع أو المنظمة التوصل إليه. 

ا ة الـتي حددتـه ة الرئيـسية المهـم ة ترتـبط ارتباطا مباشرا بالمشكـل ة الكلـي إنـ الغاـيج ن تعاـل د ـأ ك ترـي ذ حددت أـن ى سـبيل المثال، ـإ ك المشكلة. وإذن، عـل ي تحليـل ـف

ة ـه ثمـ ه، معدل جريمـة مرتفـع حقيقـة أن ت فـي ر مقبول فـي المجتمـع الذي أـن غـيبوصف هذا مشكلة رئيسية، فيجب عندئذ أن تكون غايتك الكلية كما يلي:

 % عـلى األـقل ـفي 50خـفض معدالت الجريـمة ـفي مجتمعـنا عـلى نـحو حاـسم (ـأي

غضون خمس سنوات). 

ى خفـض مـعدل د المدى يرمـي إـل ه هدف بعـي ن يكون ـل ه يجـب ـأ كـل مـا تقوم ـبالجريمة. وإلى هذا الحد يجب أن يوجد مشروعك أو منظمتك.

ة ترتـبط برؤيتك. ة الكلـي ك فالغاـي ة بتحويـل ك الكلـي ى غايـت د وـصلت إـل ا أـنت ذا ـق وـهإعالن رـسالتك إـلى إعالن إيجاـبي وبتوـصيفك الوـضع الذي ـسيكون موجودا عندـما

تعالج المشكلة.

كـل مـا تقوم بـه يجـب أـن يكون لـه هدف بعيـد المدى يرمـي إلـى خفـض معدل الجريمة. وإلى هذا الحد يجب أن يوجد مشروعك أو منظمتك.

ط برؤيتك. ة ترتـب ة الكلـي ك فالغاـي ة بتحويـل ك الكلـي ى غايـت لت إـل د وـص ت ذا ـق ا أـن وـها يكون موجودا عندـم ع الذي ـس يفك الوـض ي وبتوـص ى إعالن إيجاـب التك إـل إعالن رـس

تعالج المشكلة.ل ا يجـع ر وهذا ـم ة وصـولك.األـم ق بوجـه ا يتعـل ي ـم فـغرض اسـتراتيجيتك واضحا ـف

يكـمن ـفي وـصولك إـلى الغاـية المنشودة المحددة، ـأو ـفي مـساهمتك الحاـسمة ـفي الوصول إلى ذلك.

 كيف تـعلم أنك قد بلغت غايتك الكلية ا؟

رات أــو المعالــم القابلــة للقياس (أنظــر "قاموس ســتعلم بذلــك بوضعــك المؤشالمصطلحات" في ما يتعلق بشرح المؤشرات).

ــف ــمية لمعدالت مختل ــى أرقام رس ــتحتاج إل ــة المثال الوارد أعاله س ــي حال وففترة طوال الجرائـم عندمـا تبدأ وخالل المراحـل المتنوعـة علـى امتداد الطريـق،

السنوات الخمس. 

تمريWن لمسWاعدتك علWى كيفيWة جالء الغايWة الكلية لمنظمتك/ مشروعك

  بعنايـة إذا كنـت تعمـل مـن خالل تغطيـة خلفيتـك

وحذر ك وقتا طويال ب إذن أال يسـتغرق ذـل ،، فيـجو ا نـح تخدام 20ربـم ل، باـس ة عـم ي جلـس ة ـف دقيـق

لوح الطرحيات الورقية. 

إرجــع إلــى تحليــل المشكلــة وإلــى :1الخطوة المشكلـة التـي توافقـت علـى اعتبارهـا

مركزية بالنسبة إلى أنشطتك. 

ــا :2الخطوة ــة باعتباره ــة بيان المشكل ــد كتاب أعــة ــن المشكلـ ــم تكـ وضـعا إيجابيا. إذا لـــه الوضــع؟ موجودة، فماذا ســيكون علي

ذلك هو غايتك الكلية. 

م :3الخطوة و المعاـل رات ـأ ب مـا هـي المؤش أكـتالتي ستميز غايتك الكلية المحققة.

 ة، ة كلـي ك غاـي بح لـعمـل د أـص ا ـق ك ـه د أـن ء تـعتـق شـي

تستطيع العمل عليه وفي اتجاهه بثقة.

:الهدف المباشر

إذا كانــت الغايــة الكليــة مرتبطــة بالمشكالت المهمــة التــي حددتهــا فــي تحليلــك . فإن هدفك المباشر يرتبط، إذن، بأسباب تلك المشكلةللمشكلة،

وإذا كانت غايتك الكلية، بالتالي وعلى سبيل المثال:

% عـلى األـقل ـفي 50معدالت ـكل الجراـئم ـفي مجتمعـنا ـعـلى نـحو حاـسم (ـأن تهـبط مدى خمس سنوات)

 ك بخفـضك مـعدالت البطاـلة وبناءـ عـلى تحليلك المشكـلة، فأنت تعتـقد سيكون ـفي أن

إمكانك خفض معدالت الجريمة. 

. وـفي هذه الحاـلة يمكـنك االـستناد إـلى ويلزم هدـفك المباـشر ـأن يكون قابال للقياـسا تبدأ، واالـستناد ة الذاتـية ـفي مجتمـعك عندـم ة/ الـعماـل األرقام المتوفرة حول العماـل

ــ ســنتين بغيــة قياس تقدمــك المحقق. رك فهــو إلــى األرقام بعــد مضي أمــا مؤشمعدالت العمالة/ العمالة الذاتية.

تمريWن لمسWاعدتك علWى جالء هدف منظمتWك/ مشروعWك المباشر

 إذا كنــت قــد غطيــت خلفيتــك بعنايــة، فهذا التمريــن لــن

ــل أال يتجاوز فترة ــ ــتغرق وقتا طويال، ويحتمـ ــ 30-20يسـدقيقة خالل جلسة عمل أمام لوح الطرحيات الورقية.

 إرجع إلى غايتك الكلية.:1الخطوة

 ــة :2الخطوة ــك وفــي المشكل ــك لمشكلت ــق النظــر فــي تحليل دق

ــر ــا وتســاهم فــي نشوء الوضــع غي ــي حددته المهمــة التالمرغوب (أــي عكــس غايتــك الكليــة) وباعتبارهــا أمرا

يمكنك معالجته. 

ــو :3الخطوة ــى بيان أ ــمة إل ــة الحاس ــة المهم ــك المشكل حول تلتصريح إيجابي.

 رات يمكنــه أــو يمكنهــا أــن تجعــل :4الخطوة را أــو مؤش حدد مؤش

قياس تحقيق الهدف المباشر أمرا ممكنا. 

اآـلن أـصبح لدـيك مـسارا يتـجه نـحو تحقـيق غايـتك الكلية. وبإضافـتك ــك ــتكون لديـ ــر، سـ ــك المباشـ ــية لهدفـ ــة الرئيسـ مجاالت النتيجـ

استراتيجية لتحقيق غايتك الكلية.

:مجاالت النتيجة الرئيسيةــو ــق هدف المشروع أ ــة لتحقي ــية المخرجات الالزم ــة الرئيس تحدد مجاالت النتيج

المنظمة المباشر.

دفعلـى سـبيل المثال، إذا كان هدفـك المباشـر أنـ ة تتزاـي معدالت العمالـة الذاتـي التالية:مجاالت النتيجة الرئيسية%، فقد يكون ممكنا تطبيق 50بنسبة

  ة السـوق ي تجـد لهـا انـعكاسـا فـي بيـئ م المهارات الـت ر رسـمية لتعلـي مناهـج غـي

المالئمة التي يوفرها المجتمع. ل ن قـب ع ـم ي المجتـم أ ـف ة ينـش ة األعمال الميكروـي ل جمـل ندوق محوري لتموـي ـص

شركة تمويلية ميكروية. متوفرة ـفي قطاع األعمال غـير الرـسمية ـفي الخدـمة تنموـية اـستشارية لألعمال

المجتمع. مركز أعمال لقطاع األعمال غير الرسمية في المجتمع.إنشاء

ن المخرج ريحات ـع و تـص ا بيانات ـأ ة باعتبارـه ج الرئيسـية مكتوـب تالحظ أنـ النتاـئ ـس)output( : نحو– على ال

." " : " " ـسي المخرج أنـ لتأكـيد وهذا تقدم المناـهج ـبل ، مناـهج نجري بوـصفه تنـحن حقق، . المشروع به يقوم لما نتيجة

ـفي مراقبتـها مـسؤولية عاتـقه عـلى يأـخذ ـبل نفـسها، المناـهج المشروع يجري ال وـقد . إجرائها ـعملية سياق

- ـد – التأك ـعن مـسؤول المشروع ـأي وأـنه ـستجرى، النتاـئج هذه أنـ يضـمن فالمشروع. ذلك حدوث وتشكل مجاالت النتيجة هذه أساس تخطيط العمل الذي يلزم أن يجرىمن

ة ميتودولوجيةإن فرضية المشروع (وهي تم تحقيق) تكمن في أنها إذا فرضيالهدف المخرجات الخاصة باعتبارها مجاالت نتيجة رئيسية، فعندها سيكون

قد تحقق. أما الفرضية التالية، أو الالحقة، ) زيادة العمالة الذاتية( المباشر المتمثلة في غاية المشروع الكليةق ي في أن هذا سيسهم في تحقفتتمثل

.خفض مـعدالت الجريمة

ن اســتراتيجية المشروع اآليلــة إلــى إــن مجاالت النتيجــة الرئيســية هنــا تــبيـ المشروع ال يعرف، بعد، مــا إذا كانــت خفــض معدالت الجريمة. بيــد أنـ

م ال. ي يلزم االسـتراتيجية سـتعمل ـأ ل الـت ن العناصـر والمراـح وهناك عدد ـممراقبتها لمـعرفة حقيقة ذلك؛ وهي تشمل ما يلي:

.إن مراقبة تحقق النتائج الرئيسية ال تؤدي إلى الهدف المباشر المحقق.مثال، هل يزيد تمتين األعمال المحلية وتقويتها فرص العمالة فرقا ـفي المشكـلة ـقد أحدث مراقـبة ـما إذا كان تحقـيق الهدف المباـشر

المحددة، أو جعل تحقيق الغاية أمرا مختلفا.فهل يؤدي خفض البطالة إلى خفض في معدالت الجريمة؟

لماذا تتسم مراقبة هذا األمر باألهمية؟

لــم توضــع االســتراتيجيات بعد. فإذا لــم تكــن اســتراتيجية محددة لتعمــل، أمكن عندئذ، بل وجب، تغييرها.

ن دورة التخطيط. ة ـم غ األهمـي م جزءا باـل ن الرصـد والتقوـي ل ـم وهذا يجـعرات تدل عـلى تحقـيق غايـتك ا نقول أـنك تحتاج إـلى مؤش ولهذا الـسبب فإنـن

الكلية وهدفك المباشر بـصورة ناجحة.  

تمرين على تحويل الهدف المباشر إلى مجاالت نتيجة رئيسية 

ا ـهي المخرجات ن ـم ل لتعيـي هذا لـيس تمرينا للخوض ـفي تخطـيط العـمل، ـبــ المخرجات ر أي ــت تقر ــك ليخططا. فأن ــو منظمت ــك أ ــي تلزم مشروع الت

تحقيق الهدف المباشر.بمايؤدى إلى تحتاج إلى تحقيقها، التىالرئيسيةــن و ــن جالء مجاالت النتيجــة الرئيســية وبي ن الفرق بي ــبي ــي لتن المثال التال

تخطيط العمل: 

خفض الجريمةالـغاية الكلية: 

زيادة الـعمالة/ العمالة الذاتيةالهدف المباشر: 

ة الرئيسـية: ة مجال النتيـج ا بيـئ ر لـه م مهارات تتواـف ر رسـمية لتعلـي ج غـي مناـهسوق مالئمة يقدمها المجتمع.

 األنشطة:

.قم بمسح للمهارات الجاري توفيرها من قبل المجتمع.قم بمسح لألعمال والحاجات لخلق فرص السوق.دي خدمة التدريب في ثالث مهارات قابلة للتسويق حدد مور ة القطاع ن خدـم م ـم ة لتمكينـه دي الخدـم ر دعما محدثا لمور وفـ

غير الرسمي واألعمال الميكروية. 

تابع التمرين:

ستكون بحاجة إلى لوح طرحيات ورقية وأقالم ملونة وقرطاسية مالئمة لعرض األفكار.

 : في جلسة العمل، أطلب إلى المشاركين أن يجيبوا على السؤال 1الخطوة

التالي:ما هي المخرجات الرئيسية التي يجب تحقيقها إذا كان يراد تحقيق هذا الهدف؟

 : في جلسة العمل، دع المشاركين يتحققوا من أن ثمة جدوى من 2الخطوة

"استراتيجية عمودية"، أي أن هناك فرضية شرعية، حيث تؤدي كل مرحلة إلى المرحلة التالية.

ع، اآلن، باستراتيجية لتحقيق غايتها الكلية. حدد أن المنظمة تتمت

االستراتيجية :

أو • منظمتك أجندة تضع أن ،ينبغى وصياغته المباشر لهدفك تحديدك بمجردلديك يكون أن األن يجب تحقق استراتيجيةمشروعك،وبذلك ـعلى تساعد

هدفك.•... المباشر الهدف تحقيق يتطلب الكلية الـغاية تحقق إن• ) المخطط ) النتائج مجاالت النتائج تحقيق يستوجب المباشر الهدف وتحقق

لها...الوضع ) • أو الحالة اإليجابى الوضع نشوء إلى يؤدى المخططة النتائج وتحقق

.) والمستهدف والمرغوب المأمولأو • والحيلة والتموقع والتصور والنمط والخطة السبيل هى هنا واالستراتيجية

. ماسبق كل لتحقيق الذكية الخطة

وترـمي االـستراتيجية إـلى المـساهمة ـفي تحقـيق الغاـية الكلـية، وذـلك بتحقيق الهدف المباشر.

ــط لألهداف ــل الرابـ ــة الفعـ ــق ومنطقـ ــى:منطـ ــتراتيجية هـ فاالسـا ا وتوجيهـه ا وتنظيمـه ة جمعـه والـسياسات واإلجراءات واألفعال،وكيفـي

فى اتجاة واحد وهو اتجاه الفوز للفرد أو المشروع أو المنظمة.باع هذا المنطــق، فســيكون ويفترض المشروـع أــو المنظمــة أنــه بات

باإلمكان إحداث فرق في ما يتعلق بالمشكلة المهمة التي حددت. وهذا المنـطق العمودي يكـمن ـفي كيفـية تفكيرك اـستراتيجيا وإجابـتك

على السؤال التالي: 

ما الذي ينبـغي علينا القيام به، إذا كان هذا ما نريد تحقيقه؟ 

تضمينات داخلية

يمكنك اآلن التدقيق في التضمينات الداخلية الناجمة عن خطتك االستراتيجية.

وإحدى األدوات التي يمكنك استخدامها هنا ت Gap Analysisتحليل الفـجوة( هي " ك خطـة اسـتراتيجية فأـن ى أصـبح لدـي فمـت

في وضع يؤهلك لـ:  ــو ــى النح ــك عل ــة منظمت هيكل

المالئمــ ــ ــن س ــ ــد أي ــ كون إدارة تتحدي

التغيير الخاص المحدد ــة ــ ــد المشكالت الكامنـ ــ تحديـ

(المحتملة).جالء أين التالي 

ر وعندما نأخذ بعين االعتبار هذه المسائل، فمن المهم أن نتذك يلى الوظيفةالشكلأن

ك م عمـل ك تنظـي ي علـي ر كـيف ينبـغ ك تقرـي ه ال يمكـن ي أـن وبهذا نعـن(ـما إـلى ـأن تحـظى بفكرة واضـحة حول ماذا ـسيكون علـيه العـمل

.هو؟)

البنية

سم بعناصر تراتبية وفريقية ع ببنية تت .مـعظم المنظمات تتمت

وضمن المنظمة التراتبية يستحيل القيام بعمل فريقي؛ إذ أن خذ أشكاال مختلفة .الفرق هنا يمكن أن تت

"الشكل يلي الوظيفة"

)hierarchical structure( البنية التراتيبية

ع هي تلك التي يكون فيها الناس مسؤولين أمام أحد ما يتمت األشخاص دة عن قيامسؤال يكونبالسلطة ويقف فوقهم، و

سم بكونها ليعملوااآلخرين ـعلى نحو سليم. وثمة منظمات تتشديدة التراتبية وفيها مستويات عديدة، فيما تبدو منظمات أخرى

أكثر تسطحا؛ حيث قد يكون هناك، على سبيل المثال، مدير، ولكن هناك أيضا أشخاص يماثلونه من حيث المستوى. وهذا

.الشكل يالئم تلك المنظمات الصغيرة عن حق فقط

المنظمة الفريقية)الوظيفية(:

ــل ــل ك ــث يحت ــة بالمرة، حي ر منظمات أخرى أال تكون تراتبي ــد تقر قاألشخاص فيهـا المسـتوى نفسـه، فيمـا يكونون جميـعا مسـؤولين عـن

.(فرق الـغمل)أعمالهم التي يقومون بها بالتكافؤ وهذا ينفــع فــي المنظمات الصــغيرة حيــث يتكافــأ الجميــع مــن حيــث مسـتويات مهارتهـم والتزامهـم، إال أنـ هذا الخيار ال ينفـع عندمـا تكون

لدى األشخاص مستويات مختلفة من المهارات وااللتزام.

 خذ أشكاال مختلفة. ولعل أهم أمر في ما الفرق و هنا يمكن أن تت

ر أنها مجموعات وظيفيةيتعلق بالفرق هو أن نتذك

يكمن في لمنظمات الوظيفيةسبب وجوداإن ما االقيام بـعمل ما ـعلى نحو محدد وواضح. وهذ

يمكن تحديده بإطار عمل استراتيجي، أو بأعمال محددة يلزمها أن تدار. jobs أو وظائف

ولكل عضو من أعضاء الفريق دور خاص محدد يكمل أدوار أعضاء الفريق اآلخرين. كما أن إنجاز العمل بنجاح يعتمد على تعاون أعضاء

الفريق . وضمن المنظمات والمشروعات، يمكن أن تتخذ الفرق معاالمتخصصة في أنواع العمل المختلفة. departmentsشكل األقسام

ل أنكما يمكن للفرق أيضا فرقا متعددة تتقاطع من حيث تخصصاتها لتشك .التخصصات

. فإذا كان األشخاص قادةهذا، وتحتاج كل الفرق الوظيفية إلى في الفريق متساوين من حيث المهارة بوجه ـعام، فمن

في ما بينهم. وهذا منسقالمحتمل أنه يكفي أن يكون هناك الشخص سيكون مسؤوال عن أن يلبي الفريق الشروط

.المطلوبة وأن كل شيء يسلك مساره فال بد وربما فى االلتزام، وإذا كانت هناك تفاوتات في المهارة،

عندئذ أن تكون ثمة تراتبية أكثر، حيث يتمتع قائد الفريق فقيادة الفريـق عبارة عـن طريقـة لتنميـة الثقـة والمهارات لدى بالسلطة والصالحية المطلوبتين.

الناس الذين لم يرد في خاطرهم أن يحتلوا مواقع قيادية. فهذا ـسلطة قاـئد الفرـيق ـمع ـسلطة مدـير الخط. هذا وال تتعارض

ن و المـسؤول ـع ر، وـه ه التقارـي و الشـخص الذي تقدم ـل ر ـه األخـيأداـئه (ـأو أدائـها). فمشكالت األداء الـتي تؤـثر عـلى فرـيق ـما يـجب

مدير الخط.أن يرجع فيها إلى

:إدارة التغيير

قــد ينجــم عــن عمليــة تخطيطــك االســتراتيجي بعــض األمور ة ا لجـه ذ، وإـم ة العـمل المنفـ ا لجـه ة، إـم ـر المنظـم ة بتغي المتعلـق

هيكلته البنيوية الداخلية. ر؛ ارعون التغيـي ا مسـاعدتهم يلزموفالناس يـص ه هـن ـل ى تقب ،عـل

وأن يستجيبوا له على نحو إيجابي.

بع الخطوات التالية:نوعندما حتاج إلى التغيير ينبغي أن تت

ـمن ـأن الجمـيع يفهمون التغيـير وـسبب ضرورته. وحـتى ـلو -تأـكدد يلزم ط االسـتراتيجي، فـق ة التخطـي ن عملـي كان الناس جزءا ـم

ر لهم، فيما بعد والحقا، تضمينات القرارات وآثارها. أن تفس

روا ـعن قلقـهم - اـستجب ألفكار الناس ومشاعرهم. دعـهم يعبة ى الموافـق ن قادرا عـل م تـك م واسـتجب لهم. وإذا ـل وهمومـهــا ده ــي ول ــيسهم الت ــل متعاطفا حيال أحاس ــى األق ــن عل فك

التغيير.ي - ل شخصـ ـف ع ـك ة، وتقاـسمها ـم ر مخطـط ة تغيـي طور عملـي

م ي عليـه م الناس ماذا ينبـغ ث يعـل و المشروع، بحـي ة ـأ المنظـمومتى يكون ذلك.،أن يتوقعوا

نفذ التغيير.- اسـتشر وادعـم وأعرب عـن تغذيتـك الراجعـة خالل عمليـة -

التغيير.إعترف بالتغيير الناجح واحتف به.-

مشكالت محتملة

 

المحتملة المشكلة الممكن الحلقبWWWل مWWWن مقاومWWWةحيال مجلسWWWWWWWWWكم

الرئيسية التغييرات

أعضاء بعــض يشارك أــن األفضــل لمــن إنــه . االـستراتيجي التخطـيط ة عملـي ـفي المجـلسعـلى تحـصل ـأن وـجب ذـلك ـلك يتوـفر ـلم وإذاإلــى ليكونوا ريــن، المؤث أعضائــه بعــض تأييــدــه. فيـ ــتعرض سـ الذي االجتماع ــل قبـ جانبكيرجح الذين األعضاء أولـئك إـلى توجه خطـتك، . إشرح التغييرات ويدعموا يؤيدوك أـــــــــــن . قدم وضرورتها ــا إجرائهـ ــبب وسـ التغييرات . المحتملة المشكالت مـــع للتعامـــل خطـــةأعرض ــس، ــ ــ المجل اجتماع ــي ــ ــ وف عندئذ،ا وراءـه ة الكامـن واألفكار ة المقترـح التغييرات . الخطة ــا تعالجه ــن أ ــع تتوق ــي الت والخطــطــاهمة والمس ــم الدع ــس المجل ــن م ــب أطل

.بمدخالته

قبWWWل مWWWن مقاومWWWةحيال المانحيWWWWWWWWWن

الرئيسية التغييرات

ــيين، رئيسـ ــن مانحيـ ــة بضعـ ــك لديـ كان إذاة بغـي لمقابلتهـم د مواعـي تحدد ن ـأ فسـيلزمك . ــك ــ عرض ــن ــ ليك المقترحة التغييرات شرحالتغييرات ــبر تعتـ لماذا ن ــبي يـ ــث بحيـ واضحاالمشكالت ـمن وـكم ـستنفذ، وكـيف ة، ضرورـيالـتي. االـستراتيجية األهمـية عـلى ـز رك ـسيعالجا أثرـه م تعظـي ث حـي ن ـم التغييرات ا بـه تتسـمالتــي المنظمــة أــو المشروع مشكالت علــىبالتضمينات. فكرت ــك أن ــن م ـد ـ وتأك تعالجهاــف وكي ــح، األرج ــى عل ــي تعن وماذا ــة، المالي . المانحيـــن إلـــى وبالنســـبة معها ســـتتعاملموجزة وثيقــة لهــم تعد ــن أ ــك يمكن األصــغر . وهو أال آخر، خيار وثمة التغييرات فيها تشرحع جمـي ى عـل ر األـم ا فيـه تعرض ة مداخـل م تنظـي

المانحين.

قبWWWل مWWWن مقاومWWWة Wحيال الكادر

التغييرات

. نزاع أـي مــع للتعامـل جاهزا كـن التغيير إدارة فـي االقتراحات بـع ات . وجازمة حازمة بطريقة ولكن بتفهم، نشوؤه يحتمل

قبWWWل مWWWن مقاومWWWةحيال المسWWWWWتفيدين

التغييرات

تشرح ـأن عندئذ، يلزـمك، المـستفيدين، عـلى تؤـثر التغييرات كاـنت إذاـقد ـسلبية آثار ـأي الحتواء الدـعم لـهم وتقدم ـسيحدث ـما بأول أوال لـهم

تنشأ.مWن فائWض إلWى الحاجWة

الموظفين بعضالعـمل وجـهة تغيـير إـلى تؤدي االـستراتيـجي التخطـيط عملـية كاـنت إذاـقد عندئذ ا، وعقلنتـه المنظـمة د ترشـي إـلى و ـأ بيـرة، وـك رئيـسية بـصورة . باإلضاـفة المالك أعضاء ـمن عدد ـعن تتخلـى ـأن الضروري ـمن يكونبلدك، فـي وقوانينـه العمـل تشريعات مراعاتـك ولضمان ذلـك، إلـىــة بديل ــة عمال ليجدوا هؤالء ــاعد يس ــا م ــل بك تقوم ــن أ أيضا ــك عليــى ــ عل ــلوا ــ فليـحص أرادوا وإذا ـــب، ــ تدري إعادة ــى ــ عل ــلوا ــ وليحص

. مشكالتهم لـحل الالزمة االستشاراتجمWWWع إلWWWى الحاجWWWةوالتمويWWل التWWبرعات

اإلضافي

تقوم ا ـم توـسيع ى إـل الـحاـجة تراتيجي االـس تخطيـطك ة عملـي تعـني د ـق . تــبرعات جمــع عمـليـة فــي انخراطــك يشمــل قــد وهذا منظمتك بــه [ ) خاصة ) إرشادية أدلة وثمة التمويلية المالية استراتيجيتك وتطويرك ] التفاوض و ـأ األخرى، العـمل مجاالت وترشـيد ، المهمتـين ن هاتـي ا بكلـت .) معقوـلة، ) آماـلك كاـنـت إذا آنفا ورد ـما راجع الموجودـين المانحـين ـمعتكون أال يـجب ة المشكـل هذه فإنـ ن، الزـم تـسبق خطـطك كاـنت وإذا . ــك ذل ــ فإن جيدا مســارا ســلكت إذا ــك أن ــر تذك التأمين حدود خارج

. مماثلة حاالت في جيدا دعما لك سيشكل

خWWWبرة إلWWWى الحاجWWWةإضافية/ مختلفة

المالك ـفي الموجودـين تدرـيب ـأو جدد أشخاص توظـيف يعـني ـقد هذا . . تعتـقد ال إليك بالنـسب األنـسب ا أيهـم ر تقر ن ـأ ويـجب المتطوعين و ـأشيء كل على المتطوعين أو المالك موظفي تدرـيب إمكانك في أنه . وتجارب برات ـخ ى إـل ة بـحاـج تكون ـس األحيان بـعض ي فـف شيء ي وـأ . ــن مهتمي والمتطوعون الكادر يكون ــث حي ــه أن ــد بي ــة وخاص جديدة

. الجديدة العمل مجاالت في إلشراكهم جهد كل بذل وجب

  

قاموس المصطلحات 

رات ى أنـ المؤش و عالمـة ملموسـة تدل عـل ة للقياس ـأ عبارة عـن عالمـة قابـلمثال، زيادة عدد الطلبـــة الناجحيـــن تعد شيئا مـــا قـــد أنجز.

ق ائل التحـق م والتعليم. وـس ة التعـل ن ثقاـف ى تحسـ مؤشرا عـل(اإلثبات) هي نشر قوائم الناجحين رسميا.

 (PEST Analysis)تحليل "بست"

P= (Politicalسياسي

E= (Economic)اقتصاديS= (Social)

اجتماعيT= (Technological)تكنولوجي 

(SMART Analysis)تحليل "سمارت" S= (Specific)

خاص (محدد، نوعي)M= (Measurable)قابل للقياس

A= (Agreed)(من جميع المنخرطين)متوافق عليه R= (Realistic)واقعيT= (Timebound) محدد زمنيا

 ـأي جـهة كاـنت -أكان شخـصا ـأم مجموـعة- ذات اهتمام ـأو ـأي المعنيون

.نوع من مصلحة حيال المشروع أو المنظمة

أ�حب من .. إلىلك • السالم،وتتفتح أشجار لك الحب،تنبت بذور قلبك فى اغرس

.. الناس مع ثم الله مع أزهارالمصالحةساعة • بك فتغدر األبدان عليك التستأسد حتى للقلوب مروصا كن

.. بالحب إال للقلب الغضب،والترويضالخلق،وحسن • بحسن حياتهم عليهم بالحب،واملك الناس قاتل

.. واإليثار المعاملةالصراع • من أفضل الصراع،والصراع من أفضل التنافس

الخيارات كل يتضمن كله،ألنه ذلك من أفضل العدمى،والتدافع.. األسوء .. تختار ،فلماذا السابقة

• .. نصنع أن الدنيا تستحق ،فهل العدو إالمع عدمى صراع التتصارععلى جنتك تعيش أن أعداء،تستطيع لك اليكون فيهاأعداء،وعندما

.. قلبه فى توجد األرض على المرء ،فجنة األرض•.. .. نفسى أبغض أو الأكره حتى محبا أعيش أن أتمنى وأخيرا

... روحى أحمد