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人力資源管理 理論與實務 ( 四版 ) 吳美連 著

人力資源發展 - 訓練與發展

(Human Resource Development, HRD)

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人力資源管理 理論與實務 ( 四版 ) 吳美連 著

人力資源發展包含訓練與發展 員工訓練 (Employee Training)

為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知識、技能及態度的過程，包括新人訓練與其他技術能力的訓練。

為確保員工具備執行業務之能力，企業提供給員工所需的各種基本技能及知識，而此提供是為了員工 目前的工作需要，即所謂的「技術訓練」 (Skill Training) 。

是一種特定記憶或態度行為的模塑，目標在於確保員工足以勝任目前的工作，係以「即訓即用」的原則達到實際運用的目的

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員工發展 (Employee Development) 以預定或未來的工作為目標，為發展個人未來工作能

力所需的活動或過程

著重理論知識的教導，以培養員工的思考、學習與自我成長能力為目的

可分為： 管理發展：以管理者為對象的發展方案。 職涯發展：以全體員工為對象，係使個人目標與組織目

標有效結合的規劃方案。

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訓練、發展與教育的比較

員工訓練 員工發展 學校教育

目前的工作 預定的工作 未來的工作具體技能 抽象概念短期 長期記憶性 思考能力的技術學習 潛伏 ( 預備 ) 學習線的提升 面的提升

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訓練計畫的內容

決定訓練需求 設定訓練目標階段一 階段二

執行訓練計畫階段三

回饋評估階段四

組織分析

任務分析

個人分析

特定性

可衡量性

達成性

實際性

時效性

成本

課程設計

講師

組織相容性

學以致用

學習原則

反應

學習

行為

結果

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階段一：決定訓練需求

決定訓練需求 組織分析 (Organizational Analysis) ：

組織策略人力資源策略 以策略性及系統性的觀點來分析訓練需求，使員工能具

備應變於未來組織經營與變革的能力。 分析內容：組織目標、組織結構、組織未來發展、企

業文化 分析重點：瞭解組織文化、確定績效差距、辨別訓練

問題等 方法：一般調查法、未來趨勢研究、他人意見

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階段一：決定訓練需求

任務分析 (Task Analysis) ： 以系統化的方法，蒐集特定工作的資訊

工作分析法：分析工作項目，界定符合績效標準所需的行為表現，以及從事此工作所必備的知識、技術與能力，因而界定「能力差距」（工作說明書 + 工作規範）

重要事件排列法：依工作內容的重要性加以排列，檢視需要訓練的項目

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個人績效分析

個人分析 (Personal Analysis) ： 又稱為績效分析或是數據分析 主要用於分析個人績效是否主要由訓練不足造成，若此差

異可經由訓練來加以解決，便需設定訓練目標及方式來加以修正。

員工服務態度不佳 ? 顧客忠誠

度低

員工業績落差

組織績效落差

環境景氣因素 ?

顧客縮減消費支出

薪酬制度 ?

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階段一：決定訓練需求

Top Down ：配合組織目標分析訓練需求

工作分析 個人分析

Bottom Up Bottom Up ：由部門與個人目標分析訓練需求

組織分析

訓練需求評估

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階段二：設定訓練目標 目標設定的 SMART 原則 :

特定性Specific 金融理財課程

取得金融裡財證照

1年內取得 2張金融理財證照

未來金融市場所確實需要

受訓後仍是金融市場所需

可衡量性Measurable

可達成性Attainable

實際性Realistic

時效性Timing

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階段三：執行訓練計畫 成本 ( 教育訓練的預算 ) ：教育訓練的成本必須與達

成的效益一併考量「效益 / 成本」 考量

教育訓練的預算的制定 營業額的一定比率 (固定比率 )

ex. 營業額的 2.5% 或 3% 為年度訓練總預算

依去年實績調整 ( 變動比率 ) ex. 依去年增加 10%

零基預算 (無比率考量 ) 不參考以往費用，完全依各項訓練計畫來估算

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階段三：執行訓練計畫 訓練的時間？ 訓練的場所？ 訓練的內容？ 訓練的方式？

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階段三：執行訓練計畫 -訓練的分類

職前訓練（新進人員訓練）

內部訓練(90%)

訓練

在職訓練

職場內的訓練(OJT )

職場外的訓練(OFFJT)

•基礎訓練•專業訓練•階層別訓練•職能別訓練•課題別訓練•管理訓練( 即管理發展 )

外部訓練(10%（公務機關常 集體舉辦）

以時間區分 以地點區分 以內容區分

•師徒制•工作輪調

以方式區分

•演講 / 上課•觀摩考察•模擬訓練•電子化學習•個案研究•角色扮演•遠距教學

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階段三：執行訓練計畫 訓練的時間

職前訓練 / 新人訓練 組織引導 (organizational Orientation) 部門引導 (departmental Orientation)

人資部門需與直線主管密切配合，並需提供新進員工組織圖、辦公室設備圖、人事手冊、績效考核辦法、組織刊物………等

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階段三：執行訓練計畫

在職訓練 職場內訓練 (on the job training; OJT):learning by

doing(做中學 ) 師徒制 (mentoring system) OJT 的一種

企業導師制度

工作輪調 (job rotation) OJT 的一種 藉由接觸不同的職務，增加員工具備更多技能及多元學習

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階段三：執行訓練計畫 職場外訓練 (off the job training; OFFJT)

演講／上課 / 講師 「訓練移轉」效果最差的一種 內部講師：教學品質與效果較難掌握，但卻相當瞭解公司實

務狀況，適合經驗傳承為主的產業 外部講師：熟悉理論與教學技巧，但較難精確掌握符合公司

需求與實務的課程內容

觀摩考察 觀摩考察前必須確定考察目標、蒐集充分的資料並熟讀才有

效果 觀摩考察的心得報告是控制訓練品質的重要方式

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階段三：執行訓練計畫

模擬訓練 (Simulation Training) 使用時機

電子化學習 同步學習：虛擬教室、視訊會議 .. 等，學習者必須要規定時間上線學習

非同步學習：學習者不須要規定時間上線學習 混合式學習：綜合以上兩種

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階段三：執行訓練計畫 電子化學習

企業發展電子化學習的理由 發行成本低且無地理限制？？ 降低訓練成本，提高生產力？？ 提高學習者的學習效果與效率？？ 增加溝通機會？？

台灣電子化學習的發展 企業教育訓練內容可略分為管理技能與資訊科技兩種 美國 :電子化的企業管理技能 (soft skill) 的訓練市場僅有 2% ，主因高互動式教材製作不易

電子化學習的效果 無法替代傳統教學的高度互動與團體集合實作的課程 較適合理解邏輯、文字、知識等理性課程的訓練，不適合臨床與實

作的訓練

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階段三：執行訓練計畫 訓練的內容：課程設計為教育訓練的主體 (90%)

基礎訓練： 對環境的熟悉、公司的理念、服務的原則

專業訓練： 電腦能力、推銷技巧、維修技術

階層別訓練： 基層人員 ( 技術能力 ) 、中階人員 ( 人際關係能力 ) 、高階人員 (概念性能力 )

職能別訓練：即階層別的專業訓練 銷售部門的一般業務：推銷技巧訓練 銷售部門的銷售經理：業務管理訓練

課題別訓練： 以全體員工為對象的課程，如 ISO認證

管理訓練 ( 即管理發展 ) ： 以主管職為主要對象的管理課程

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階段四：訓練評鑑

評鑑的意義與目的 以系統化的過程，透過確認、衡量、分析及建議等步驟，可作為下一次訓練決策之用。 協助講師改進教材與教學方法。 增進訓練之效能。 評定員工受訓後之成果 ( 滿意度、訓練移轉效果？ ) 評估訓練計畫之成本效益

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階段四：訓練評鑑

評鑑方法 事後評鑑 事前／事後評鑑法 實驗設計法 ( 事前／事後評鑑法 + 對照組 )

實驗組 v.s. 對照組

成本效益分析： 成本效益就是針對訓練的成本與其所產生的效益予以分析

與比較

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階段四：訓練評鑑

評鑑的效標 所謂評鑑效標，一般採用學者科佩茜 (D. Krikpatrick)

於 1959 ～ 1960年間，所發表之一系列有關「評鑑訓練方案技術」的學術論文中所提出的四項效標： 反應 (Reaction) ：受訓者對訓練計畫的反應 (如滿意度 )？ 學習 (Learning) ：受訓者在訓練計畫中有收穫嗎？ 行為 (Behavior) ：受訓後，員工的工作表現有顯著改變嗎？ 結果 (Result) ：受訓後，部門 / 組織生產力提升了嗎？離職率降低了嗎？

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階段四：訓練評鑑

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訓練實務 : 企業訓練常見的問題

為訓練而訓練 主觀的誤導 未能與組織目標配合 缺乏回饋 訓練萬能論 訓練無用論