Оценка персонала: до и после обучения

ТЕМА НОМЕРА

№ 51, 2014

65

КОРПОРАТИВНЫЕ

Ó Í È Â Å Ð Ñ È Ò Å Ò Û


№ 51, 2014

66



СТРАНИЦА РЕДАКТОРА


Ó Í È Â Å Ð Ñ È Ò Å Ò Û№ 51, 2014

УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ!

Тема выпуска №51 – «Оценка персонала: до и после обучения». Как провести оценку знаний, умений и навыков сотрудников быстро, недорого и каче-ственно? Как грамотно выявить риски, связанные с недостатком обучения, и отреагировать на них? Как провести оценку эффективности проведённо-го обучения? Эти вопросы из года в год встают перед HR-службами компа-ний. Авторы-эксперты выпуска делятся своими знаниями и рассказывают об опыте.

«ЛИЦО С ОБЛОЖКИ» – Марат Удовиченко, генеральный директор консал-тинговой компании «ОБРАЗ», эксперт в области корпоративного обучения и развития, рассуждает о том, на каких трёх китах должно строиться отношение к оценке до и после обучения.

Эксперт рубрики «ТЕМА НОМЕРА», Наталья Толканюк, бизнес-консультант ГК «Алмаз», предлагает вниманию читателя обзорную статью по теме оценки персонала. В этой же рубрике бизнес -тренеры, кон-сультанты Бизнес Школы LERNER Анастасия Вишневская и Юлия Малинская, пишут о взаимосвязи целей и форм оценки, а также о проблемах, связанных с существующими формами.

«ПРОВЕРЕНО НА ПРАКТИКЕ» на этот раз в компании «РЖД». Начальник учебного центра ГВЦ ОАО «РЖД» Денис Сосин рассказывает об опыте оценки методом 360 градусов с целью выявить по-тенциал сотрудников. Об опыте работы с тестами профессиональных знаний в компании «Связной» в этой же рубрике пишет Дарья Портнова, эксперт Лаборатории «Гуманитарные Технологии».

Насколько выгодны вложения в обучение персонала? И как оценить эффективность обучения? На эти вопросы отвечает в рубрике «ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ» генеральный директор компании Tom Hunt Владимир Якуба.

Как правильно проводить оценку персонала до обучения, как составить карту роста и как оценить ре-зультат обучения – рекомендует Людмила Богуш-Данд, бизнес-тренер, учредитель компании BogushTime, в рубрике «СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ».

В рубрике «ПРЕЗЕНТАЦИЯ» на этот раз три экспертных статьи. О различных целях оценки и про-граммных продуктах для её реализации пишет Виктор Родионов, исполнительный директор Polylab. Продолжают тему электронного обучения и оценки Юрий Шилов, руководитель направления электрон-ного обучения, и Юрий Кириллов, старший консультант, ГК VP GROUP – они говорят об особенностях современных систем электронной поддержки обучения. В этой же рубрике Алексей Смирнов, руководи-тель отдела корпоративного обучения иностранным языкам компании IQ Consultancy, рассказывает о различных тестах по английскому языку.

Тему оценки эффективности работы специалиста отдела продаж затрагивает в рубрике «ФАБРИКА ИДЕЙ» бизнес-тренер компании «МосКадры» Анна Медина.

Интересное видение темы оценки представлено в рубрике «ОСОБЫЙ ВЗГЛЯД». Эксперт-аудитор Валерий Ардасенов пишет о взаимосвязи качества продукции и оценки знаний, умений, навыков сотруд-ников. Анна Никулина, генеральный директор компании «Ви Эл Си Консалтинг», рассказывает об ин-тегральной спиральной динамике. Ольга Новосадова, директор по персоналу «ТСЗ ГРУПП», выражает взгляд на молодое поколение сотрудников, говорит о тенденциях.

В рубрике «АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ» на 3 вопроса отвечают эксперты: куратор направления оценки персонала ПФ «СКБ Контур» Анна Донская, управляющий партнёр Mango! Consulting Михаил Давыдов, директор по развитию Trimetrix Solutions Оксана Андреева, практикующий карьерный тера-певт и оптимизатор бизнеса Александр Мурадян, старший партнёр МАК (Мастерской Андрея Крупина) Андрей Крупин, руководитель российского отделения BEITRAINING Аня Пабст.

Результаты исследования по теме номера – в рубрике «АНАЛИТИКА». Информация о новом форма-те мероприятий Клуба Директоров Учебных Центров «СВЕТОФОР» – в рубрике «КЛУБНАЯ ЖИЗНЬ». Анонсы ближайших, наиболее полезных HR-конференций – в рубрике «ЧТО? ГДЕ? КОГДА?».

А тема следующего выпуска, №52 – «Компетенции руководителя».Счастья и удачи Вам в Новом году!

Елена Буланова

1

ЛИЦО С ОБЛОЖКИ



2

№ 51, 2014

МАРАТ УДОВИЧЕНКО

Эксперт в области корпоративного обучения и развития, создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ».

ОбразованиеМГТУ им. Н.Э. Баумана, The Open University (UK), МИМ ЛИНК MBA, МГППУ.

Опыт работы• Построил учебные центры: Training Line, учебный центр компании RRC, учебный центр компании Epsylon Technologies, Академию Айти и систему поиска талантов МХК Еврохим.• Разработал широко используемые на рынке модели: 3Е эффективность обучения, Типология корпоративных учебных центров, Типология си-стем корпоративного обучения, Корпоративный МВА, мини-МВА, Стра-тегический цикл обучения.

• Консультировал, проводил обучение специалистов по обучению компаний: «Газпром», «Магнит», «Норильский никель», «Мекран», «Евразия логистик», «Беларусь банк» и многих других.• Соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра».• Продюсер и ведущий проектов: Клуб Директоров Учебных Центров (www.dirclub.biz), выставка-конференция «НАОБОРОТ» (www.naoborot.biz), журнал «КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ» (www.corporate-universities.ru), журнал «Корпоративное обучение» (www.corporate-education.ru), Бизнес-школа для специалистов по обучению Educa-BS (www.Educa-BS.ru), online HR-агентство «Наши Эксперты» (www.our-experts.ru) и других.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ:полезная практика или «Прокрустово ложе»

корпоративного обучения?Мы привыкли говорить, что одним из главных

принципов ведения бизнеса является рациональ-ность (от лат. ratio (rationem) «счёт, сумма; от-ношение; обоснование»). Отсюда логичным яв-ляется желание «посчитать», а следовательно, и оценить эффективность расходов / инвестиций в обучение сотрудников компании. Есть даже по-говорка, не помню её точную формулировку, но суть следующая — как управлять, если невозможно сосчитать?

Всё кажется логичным: «считать — оценивать — управлять». Где же «собака зарыта»?

На мой взгляд (и по моему опыту), «собакой» в нашем случае является сам процесс развития и об-учения. Посудите сами, мир с каждым годом ста-новится всё многограннее, открываются новые возможности, технологии, растут потребности, как в количественном, так и в качественном вы-ражении. Каким одним словосочетанием всё это можно охарактеризовать? На мой взгляд, это — по-стоянно возрастающая сложность мира как единой системы. То есть мы имеем цепочку: «усложнение

мира — усложнение бизнеса — усложнение систе-мы корпоративного обучения». На мой взгляд, даже ещё «хуже», так как усложнение системы об-учения ведёт к появлению более квалифицирован-ных специалистов (более сложных, с системной точки зрения), которые требуют более сложной системы мотивации, карьеры, отношений (так как простое им уже неинтересно!), а это ведёт к услож-нению мира… Круг замкнулся!

Теперь вспомним, что бизнесу нужно «считать — оценивать — управлять». А ведь считать становится всё сложнее, при-чём с каждым годом, и, в том числе, бла-годаря действиям систем обучения! Полу-чается, что привычная всем концепция системы корпоративного обучения «оценить — обучить — контролировать» уже начинает «про-буксовывать». Обычно это выражается в том, что «валидность» инструментов оценки падает.

Кстати, она (валидность), и раньше была, даже в случае центров оценки не такая уж и вы-сокая — не более 75% (что означало, например,

+7 (903) 742 86 14 [email protected] www.udovichenko.ru www.obraz.co


№ 51, 2014

3



ЛИЦО С ОБЛОЖКИ

что даже в лучшем случае, только 3 кандидата из 4 оценивались верно). А сейчас она составляет около 50%. Задумайтесь, вы выстраиваете слож-ную и дорогую процедуру, а её точность эквива-лентна подбрасыванию монетки!

Вопрос: Что делать? (ох уж эти классики, по-стоянно «вылазят» в самых неудобных местах!)

Мой опыт даёт следующий ответ:ПЕРВОЕ. Оценку и до, и после надо продол-

жать, но делать процедуру максимально простой, более человечной и менее формализованной, воз-можно, с привлечением к принятию решения и са-мого оцениваемого.

ВТОРОЕ. Есть компетенции, которые не только оценить сложно, но и даже описать хоть как-то приемлемо с точки зрения даже не науки, а здравого смысла. В этом случае я бы задал во-прос: может, отказаться от таких компетенций и заменить их чем-то другим? Например, поис-ком талантливых руководителей, которые, если использовать известный анекдот, — «чувствуют, что литр, но доказать не могут» (чувствуют же — по ощущениям и… результатам их практической деятельности).

ТРЕТЬЕ. Известно много методик построе-ния эффективного общения между сотрудника-

ми компании, разрешения конфликтов, опреде-ления скрытых интересов и т.п. Почему бы не использовать их при определении эффективно-сти обучения, при составлении индивидуально-го плана обучения, при карьерном планирова-нии?

Приведу в качестве примера принципы пони-мающей медиации: Добровольность, Равнопра-вие, Сотрудничество, Нейтральность, Уважение, Ответственность, Прозрачность, Конфиденци-альность — простое следование им позволяет раз-решать до 95% конфликтов, в которых стороны «поубивать друг друга готовы». Так, почему бы не использовать столь мощный подход:

• при анализе потребностей в обучении,• при определении целей обучения,• при анализе результатов обучения,• при построении карьеры,• и т.п.?

На мой взгляд, современные коммуникативные методики являются хорошим и эффективным раз-витием и дополнением к накопленным в корпо-ративном обучении методикам и технологиям. И тогда «Прокрустово ложе» оценки превращается в простую и понятную процедуру «снятия размеров для пошивки индивидуального костюма» (плана обучения).

ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫЙ HR-КОНСАЛТИНГ

1. Поиск HR-специалистов (специалистов по оценке, специалистов по обучению и раз-витию, бизнес-тренеров, методистов, руководителей учебных центров и служб обучения,

HR-директоров, специалистов по мотивации и др.)

2. Бывает, что найденный специалист удовлетворяет в главном — вписывается в Культуру компании, но "не дотягивает" по профессиональным компетенциям; в этом случае

мы можем его «дотянуть»: обучить, натренировать, поделиться опытом.

3. Бывает и так, что найденному специалисту, пока он находится на испытательном сроке, необходимо сопровождение более опытного эксперта.

Мы осуществляем все три вида HR-консалтинга.

Кроме того, если ваш штатный HR-специалист требует «подтягивания», мы можем Вам помочь и в этом!

Читайте подробнее:www.obraz.co/projects/consulting, www.our-experts.ru

По вопросам консалтинга обращайтесь к Марату Удовиченко:+7 (495) 940 69 74 доб. 11, +7 (903) 742 86 14, [email protected], Skype: marat.udovichenko


№ 51, 2014

4



ТОЛКАНЮК НАТАЛЬЯ АЛЕКСАНДРОВНА

Бизнес-консультантГруппа компаний «Алмаз»

ОБРАЗОВАНИЕ• Кемеровский государственный универси-тет культуры, Факультет информационных технологий;• Московский государственный университет культуры, Аспирантура, Педагог-исследователь;• Кандидат педагогических наук.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕРяд российских и европейских тренингов и программ (тематика: управление, психология, продажи, коучинг и др.)

ОПЫТ РАБОТЫ• Более 15 лет в продажах: от прямых продаж до организации и управления отделом продаж;• Более 10 лет опыта разработки и прове-дения семинаров, тренингов и деловых игр по развитию коммуникативных навыков и управленческих компетенций;• Опыт преподавательской деятельности бо-лее 3-х лет. Разработка и чтение лекций по курсам «Управление учреждениями культу-ры» и «Внедрение инноваций в коллективе» (Кемеровский государственный универси-тет культуры).

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВОбучение и оценка персонала; психологи-ческая диагностика сотрудников (комму-никативные навыки, навыки управления, ориентация на результат и т.д.); проведение организационной диагностики компаний; проведение проблемных семинаров по стратегическому управлению; внедрение методик повышения мотивации персонала; проведение индивидуального и группового коучинга под поставленную задачу; раз-работка групповых и индивидуальных об-учающих программ; разработка регламен-тирующих документов; контроль работы сотрудников и оценка эффективности по основным показателям.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала всегда вызывает двойственные и про-тиворечивые чувства. Чаще всего сотрудники относятся к ней настороженно-отрицатель-но. И тому, безусловно, есть причины. Во-первых, человеку в принципе неприятно, когда его оценивают. Ведь оценка может быть отрицательная, или «так себе». Помимо этого, существует стереотип, что оце-нивают «как вещь». Во-вторых, не всегда в компаниях до со-трудников доводят информа-цию о целях проводимой в организации оценки персона-ла. И в-третьих, руководство компаний ещё меньше готово говорить о перспективах и гря-

дущих изменениях относитель-но сотрудников, прошедших процедуру оценки. То есть не всегда и не во всех компаниях сотрудники получают профес-сиональную, открытую обрат-ную связь от HR-специалистов. А то и вовсе её не получают. Так что, какое уж тут отношение?.. Именно поэтому для того, что-бы картина была объективной, необходимо проводить оценку качественно, профессиональ-но и открыто.

Впрочем, давайте обо всём по порядку.

Что же такое оценка персо-нала? Для кого она предназна-чена? Какие цели преследует? Кого оценивают?

Как показывают исследования, оценку персонала прово-дят во многих компаниях. Из них в 10-15 процентах руко-водители считают, что это замечательный инструмент работы с сотрудниками и важный — в развитии компании. 15-20 процентов руководителей компаний, недоумевая, пожимают плечами: «А зачем она? Мы и без неё прекрас-но решаем свои проблемы». И примерно в 60 процентах компаний, где есть оценка персонала, не понимают, что с ней делать, да и вообще считают, что «от оценки никакой пользы, кроме вреда».

«Так вот, товарищи, если мы хотим изжить с успехом голод в области людей и добиться того, чтобы наша страна имела достаточное количество кадров, способных двигать вперёд технику и пустить её в действие, мы должны, прежде всего,

научиться ценить людей, ценить кадры, ценить каждого работника, способного принести пользу нашему общему делу»

И.В. Сталин

Оценка персонала — это инструмент управления персоналом, сотрудниками компании. Оценка персонала позволяет перевести в количественные показатели не только результат работы сотрудни-ка, но и его профессиональную компетентность, а также потенциал развития в компании.

В России оценка персона-ла появилась с развитием ры-ночных отношений. В СССР было некое подобие оценки, и называлось это — аттестация. Заключалась она в том, что руководитель писал на сотруд-ника характеристику, в кото-рой не только указывал про-

фессионализм, но и описывал моральные качества человека и преданность идеям партии. Потом эта характеристика утверждалась на аттестаци-онной комиссии, затем дово-дилась до аттестуемого. По результатам аттестации прини-мались решения: повышение


№ 51, 2014

5



или понижение в должности, а соответственно, и размера заработной платы.

С выходом России на конкурентный рынок воз-росла значимость оценки персонала в развитии компании, в управлении сотрудниками. Появилась необходимость в том, чтобы сотрудники обладали, помимо профессиональных, ещё и дополнитель-ными компетенциями, такими как: способность креативно и инновационно мыслить, быть способ-ными быстро реагировать на изменения рынка и внутри компании, уметь работать в команде и т.д., и т.п. То есть появились дополнительные критерии отбора персонала для того или иного вида деятель-ности. Ну, а так как данные условия уже сложились

за рубежом, то и основные виды оценки персонала пришли в Россию извне.

Оценку персонала среди других форм работы HR-консалтинга выделяет тот факт, что оценка не может быть самоцелью, как, например, обучение. Прежде, чем проводить оценку, необходимо отве-тить на ряд вопросов. Что Вам не нравится в ра-боте Вашего предприятия? Что Вам мешает? Что Вы хотите сделать лучше? Оценка проводится для достижения какой-то определённой цели или для диагностики существующей проблемы. Например, в компании упали продажи, снизились прибыли, упала мотивация персонала и т.п. Вот тут и помо-жет определить, что же делать, диагностика ситуа-ции путём проведения оценки персонала.

Можно выделить следующие цели проведения оценки персонала в организации:1. Анализ и контроль персонала компании2. Мотивация персонала3. Формирование кадрового резерва4. Внутриорганизационные перемещения5. Определение потребностей в развитии и обучении сотрудников

Анализ и контроль персонала нужен для того, чтобы определить и привести в соответствие с потребностями развития компании количествен-ный и качественный состав сотрудников. И для осуществления данной цели совсем не обязательно привлекать к участию в данной процедуре непо-средственно персонал.

От мотивации зависит, насколько эффективно работает или будет работать сотрудник. И для это-го очень важно знать, что побуждает его быть де-ятельным, активным, прикладывать все свои силы на достижение результата. Выявить потребности, способности и цели работников, а также учиты-вать различия в предпочтениях вида мотивации помогает именно оценка персонала.

В ряду специфических технологий управления персоналом центральное место занимает формиро-вание кадрового резерва и работа с ним. Наличие кадрового резерва в организации должно макси-мально удовлетворять её потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Оценка и анализ профессиональных и лич-ных качеств сотрудников, выбор наиболее подходя-щих для работы на руководящих должностях позво-ляют также сформировать пул специалистов, для которых важна реализация в компании.

Формирование кадрового резерва и работа с ним тесно связаны с перемещениями внутри ор-ганизации. Ведь для того, чтобы замещение или передвижение кадров не было неожиданным, не-обходимо знать заранее возможные изменения в организации и планировать их. Для этого также проводится оценка, анализ ситуации, организаци-онная диагностика.

Постоянное повышение квалификации и разви-тие навыков сотрудников позволяет компаниям до-стигать поставленных целей. Однако понятно, что данный процесс не происходит сам по себе, вне плана. Чтобы обучение и развитие персонала при-несло необходимый и ожидаемый результат, нужно правильно понимать данную потребность, проана-лизировать её и расставить приоритеты. А для это-го имеет смысл предварительно ответить на такие вопросы как: «Какие навыки наиболее важны для дальнейшего успеха? Каким образом проведённое обучение повлияет на производительность органи-зации? Какова будет прибыль от инвестиций в раз-витие новых навыков?».

Также необходимо понимать, что эффектив-ность обучения также зависит от мотивации к нему персонала. Анализ потребностей в обуче-нии и развитии позволяет руководству компании определить навыки, которыми сотрудники уже обладают, и выявить навыки, которые нужны, но либо отсутствуют, либо недостаточно развиты, определить недостатки в существующей системе обучения и увеличить эффективность вложения бюджета на обучение сотрудников, а также по-высить лояльность сотрудников по отношению к компании.

« ЧТОБЫ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ПРИНЕСЛО НЕОБХОДИМЫЙ И ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, НУЖНО ПРАВИЛЬНО ПОНИМАТЬ ДАННУЮ ПОТРЕБНОСТЬ, ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ ЕЁ И РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫ »


№ 51, 2014

6



Оценка персонала, в зависимости от поставленных задач, может быть: - количественной — когда оцениваются количественные показатели результата работы;- качественной — оценка по компетенциям: профессиональным, поведенческим;- комплексной — когда все показатели оцениваются в комплексе.

Под компетенциями мы понимаем формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам сотрудников компании.

Цели оценки персонала

Методы оценки персонала

Анализ и контроль персонала компании

- изучение и анализ документации;- анкетирование.

Мотивация персонала

- интервью;- бизнес-игра, бизнес-симуляция, игра-соревнование и т.п.

Формирование кадрового резерва

- наблюдение;- ассессмент-центр;- тестирование;- бизнес-игра, бизнес-симуляция;- кейсы: решение и анализ;- оценочное интервью;- изучение и анализ документации;- «Тайный покупатель».

Определение потреб-ностей в обучении и развитии персонала

- наблюдение;- тестирование; - вопросники;- изучение и анализ документации.

Чтобы оценка была более объективна, после определения критериев анализа устанавливают конкретные показатели методом шкалирования или путём градации, либо путём оценочного опи-сания количественной или качественной оценки (Скопылов И.А., Ефремов О.Ю., «Управление персоналом»). При использовании метода гра-дации используется шкала с балльным опреде-лением значений. Метод оценочного описания представляет собой качественное подробное

описание действий сотрудника согласно оценива-емой компетенции. Либо в качестве оценки опре-деляется перечень качественных высказываний о действиях сотрудника в рамках каждой компе-тенции.

Процедура деловой оценки персонала реали-зуется, как уже подчёркивалось выше, исходя из стоящих перед компанией целей. И, в зависимо-сти от целей, имеет различную форму реализации (См. Таблицу 1).

При проведении оценки персонала необходи-мо учитывать ещё такой важный момент — в нача-ле нужно чётко и открыто рассказать участникам оценки о целях и перспективах данной процедуры как для компании, так и для самих сотрудников. В этом случае будущие оцениваемые смогут пони-мать, для чего проводится оценка и что они могут приобрести для себя. А это:

1. Сотрудник понимает, какое место он занима-ет в компании, он понимает свою значимость в сво-ей компании.

2. Сотрудник понимает задачи, которые перед ним ставят, ему становятся ясны критерии успеш-ности их выполнения. Он также осознаёт реаль-ную зависимость размера заработной платы и пре-мий от результатов своего труда.

3. У сотрудника появляется возможность реали-зовать внутри компании потребность в профессио-нальном и карьерном росте.

4. У сотрудника есть возможность получить обратную связь о перспективах развития своей карьеры.

5. Работник получает гарантию того, что его до-стижения не останутся без внимания.

В противном случае есть риск получить отри-цательное отношение к процедуре оценки персо-нала, неоткровенные ответы во время интервью, формальное отношение к выполнению поставлен-ных задач.

При профессиональном подходе к оценке пер-сонала, по итогам всей процедуры эксперты не только составляют аналитический отчёт и реко-мендации по работе с сотрудниками для руководи-телей, но и формируют индивидуальные отчёты с описанием результатов оценки каждого участника, его сильных сторон и областей развития.

Также очень сложно переоценить значимость обратной связи в процессе оценки персонала.

Таблица 1


№ 51, 2014

7



Например, неправильно данная обратная связь или её отсутствие влекут за собой падение мотива-ции к работе, к сотрудничеству, а следовательно — общее падение эффективности работы. Зачастую непрофессионально данная обратная связь, не только сводит к нулю все усилия по проведению оценки, но и приводит к противоположным, отрицательным, результатам. Как показывает практика, обратная связь должна исходить не от непосредственного руководителя, а от «независи-мого эксперта». Тогда информация воспринима-ется как более объективная. Грамотная обратная связь способствует реализации рекомендаций, полученных участником оценки, и их эмоцио-нальному принятию даже в случае отрицательных результатов.

Понимая высокую значимость оценки персо-нала как для компании, так и для её сотрудников, многие руководители организаций и департамен-тов по управлению персонала обращаются к специ-алистам высокого профессионального уровня. В этом случае можно быть уверенными в том, что в результате проведения оценки:

1. Руководство компании сможет понять,

соответствуют ли стратегическим планам уровень профессионализма, потенциал и мотивационные ресурсы персонала.

2. Руководство компании сможет донести до сотрудников требования к ним, а также показать, в чём конкретно они отвечают его ожиданиям.

3. Откроется возможность ротации персонала в компании, согласно объективным данным.

4. Планы обучения и развития персонала будут скорректированы в зависимости от полученных результатов и соотнесены со стратегическими пла-нами компании.

5. Осознавая свои компетенции и возможности их развития, сотрудники смогут максимально увеличить эффективность своей работы.

6. Корпоративная культура будет отвечать необходимым требованиям.

7. Компания будет развиваться наиболее опти-мально и эффективно.

О КОМПАНИИГРУППА КОМПАНИЙ «АЛМАЗ»

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Обучение и развитие персонала, консалтинг, организация мероприятий

ТЕЛЕФОНЫ +7 (495) 984 83 36 +7 (499) 519 65 68

[email protected]

WEB–РЕСУРСwww.almaz-gk.ru

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ• обучение и развитие персонала (очное и дистанционное обучение, бизнес-игры и оценка персонала);• организация и проведение event-мероприятий;• специализированный консалтинг в сфере повышения эффективности работы персонала в компании.

АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫГруппа компаний «Алмаз» является лауреатом премии «Хрустальная пирамида» за достижения в области управления человеческим капиталом в номинации «HR-Консультант 2014».

« ОЧЕНЬ СЛОЖНО ПЕРЕОЦЕНИТЬ ЗНАЧИМОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В ПРОЦЕССЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА »

МАРАТ УДОВИЧЕНКОЭксперт в области корпоративного обучения и развития,создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ», соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра» (C. 65)

«Валидность оценки эффективности персонала, как до, так и после обучения, никогда не была выше 75%»


№ 51, 2014

8



ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА:ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ

Важность оценки персонала стала «общим местом». Мы тратим время, выбирая между формами, зачастую забывая в пылу дискуссии, что всё определяется целями обучения, что не существует одной идеальной формы оценки и всё равно при-дётся использовать комплекс, и что без вовлечённости работ-ников любая оценка будет искажена стрессом от её прохожде-ния. В нашей статье мы попробуем кратко структурировать наработанный опыт и проследить взаимосвязь всей цепочки: от целей до посттренинговой оценки и её результативности в зависимости от степени вовлечённости сотрудников.

Цель тренинга – это удовлет-ворение потребности компа-нии. Определяя потребность, мы параллельно проводим сбор базовых данных для пост-тренинговой оценки и анали-за. С самого начала общения с клиентом у нас выстраивается цепочка «цель (потребность) – оценка ДО – тренинг – оценка ПОСЛЕ».

Можно выделить 4 причи-ны для проведения оценки ДО тренинга:

1) Идентификация специфи-ческой проблемной области в ор-ганизации. Потенциальный за-казчик говорит: «Нам нужен тренинг по…». Тренер пред-лагает отличную по своим ха-рактеристикам программу, по окончании которой все возвра-щаются на свои рабочие места и «продолжают в том же духе». Далее следуют разочарование заказчика, негативные отзывы и прочие малоприятные вещи. А всего-то надо было вначале попросить заказчика о серии встреч с работниками ДО тре-нинга, дабы понять специфику проблемы.

2) Поддержка со стороны менеджмента. Многие управ-ленцы воспринимают тренинг как приятное дополнение, раз-грузку на рабочей неделе. Если удастся донести до менеджмен-та, как тренинг в реальности улучшит эффективность, тогда

вы сможете получить осознан-ную поддержку и достичь види-мых результатов.

3) Для сбора данных, необхо-димых при проведении оценки ПОСЛЕ тренинга и для расчёта отдачи от обучения. Вам нужна база, чтобы сравнить результа-ты обучения!

4) Для понимания затратной стороны вопроса. Если вы хоти-те убедить менеджмент в необ-ходимости трат на обучение, то вам надо показать, какую эко-номию в деньгах они получат в результате. Вопрос, стоящий перед тренером: каковы «из-держки без тренинга vs издерж-ки с тренингом»? Учитываются как зарплатные компоненты, так и потери в производитель-ности и прочее. Дайте понять заказчику, что тренинг – это не универсальное лекарство от всех болезней, он приносит плоды только в сочетании с тем, как миссия организации транслируется её руководите-лями.

Тщательный анализ потреб-ностей проводится на трёх уровнях:

• Организационный: депар-таменты с высокой текучкой, уровнем прогулов, плохой результативностью, а также несчастными случаями и поте-рями качества. Сюда же попа-дают грядущие изменения: бу-дущие потребности в рабочей

ЦЕЛИ ТРЕНИНГА КАК ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ СИЛА ФОРМ ОЦЕНКИВИШНЕВСКАЯ

АНАСТАСИЯ АЛЕКСАНДРОВНА

Бизнес-тренер, консультантБизнес Школа LERNER

Тел.: +7 (495) 776 82 13E-mail: [email protected]

Web-ресурсы: www.ler-ner.ru/team/221, www.ru.linkedin.com/pub/

anastasia-vishnevskaya/0/461/31

ОБРАЗОВАНИЕ• Бакалавр Экономики (МГУ имени М.В. Ломоносова, Экономический факультет); • Магистр Экономики (University of Virginia, Department of Economics, USA).

ОПЫТ РАБОТЫ• University of Virginia, преподаватель;• НИИ ГУ ВШЭ, кафедра «Экономики и финансов фирмы», преподаватель;• Бизнес-тренер, консультант.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Авторские курсы: «Сбалансирован-

ная Система Показателей», «Финансовое моделирование», «Моделирование бизнес- процессов»;

• Автор методических рекомендаций по целевому программированию в бюдже-тировании.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВФинансы, бюджетирование, стратегическое планирование, бизнес-процессы.


№ 51, 2014

9



МАЛИНСКАЯ ЮЛИЯ ИГОРЕВНА

Бизнес-тренер, HR-консультантБизнес Школа LERNERТел.: +7 (985) 220 6121

E-mail: [email protected]ресурс: www.ler-ner.ru/team/277

ОБРАЗОВАНИЕ• Бакалавр экономики (Московский универ-ситет экономики, статистики, информатики (МЭСИ);• Бизнес-тренер (Международная школа тренеров ICBT);• Коуч (Международный Эриксоновский Университет);• Сертифицированный фасилитатор (FreshBiz).

ОПЫТ РАБОТЫ• HR-консультант, бизнес-тренер, коуч;• Бизнес-школа Lerner, директор по развитию;• Федеральная служба регистрации, кадастра и картографии (Росреестр), начальник управления государственной службы и кадровой политики;• ФГУП «ФКЦ Земля», исполнительный директор;• SITRONICS IT-решения, директор по организационному развитию и управлению персоналом.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Авторские программы: «Как руководи-

телю провести собеседование», «Управле-ние изменениями», «Безошибочные техники оценки персонала для руководителей» и др.;

• Автор методических рекомендаций по управлению персоналом для Муниципаль-ного предприятия по управлению градостро-ительной деятельности Нижнего Новгорода;

• Автор HR-стратегий и моделей компе-тенций для среднего бизнеса;

• Регулярный автор статей в журналах.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВУправление персоналом, сопровождение организационных изменений, развитие потенциала команд, диагностика потенци-ала персонала, карьерное консультирова-ние, личная эффективность руководителя, бизнес-игры, коучинг.

Практика показывает, что понятие «оценка персонала» и реализация связанных с ней процедур, очень сильно зави-сят от размера бизнеса – чем бизнес крупнее, тем всё «пра-вильнее». Применяются раз-личные инструменты оценки. Оценка является регулярной и неизбежной и стала уже ча-

стью корпоративной культуры. В таких компаниях есть про-фили должностей, понимание руководителями и сотрудника-ми необходимости проведения подобных процедур, а также неотвратимости собственного развития.

Средний же бизнес – это прямо-таки кладезь. Чуть ли не

ВЗАИМОСВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ И ФОРМ ОЦЕНКИ

силе, в навыках, смена право-вого и регуляторного поля.

• Предметный: анализ на-чинается с задач, которые должны быть выполнены, и условий, в которых они выпол-няются. Анализируются часто-та выполнения, количество и качество результатов, знания и навыки, необходимые для вы-полнения поставленных задач, и то, где и как они могут быть приобретены.

• Индивидуальный: исполь-зуются данные ассессмента. Также могут быть проведены опросы, интервью, тесты.

Какими методами прово-дить анализ потребностей? Чтобы сделать выбор, нужно ответить на следующие во-просы:

1. Какова природа пробле-мы, с которой придется рабо-тать?

2. Идентифицировались ли тренинговые потребности в прошлом – и если да, то каков был результат?

3. Каков бюджет анализа?4. Какие есть доступные

средства для проведения ана-лиза?

5. Как воспринимается сам факт проведения анализа в ор-ганизации?

6. Каковы сроки?7. Как измеряется успеш-

ность проведённого анализа?Какими бы методами вы ни

пользовались, в вашей оценке всегда будут присутствовать 4 базовых шага:

1. Проведите сбор данных: опросы, интервью, ассессмент, наблюдение, тестирование,

фокус-группы и т.д. Лучше при-менять несколько методов: провести опрос для сбора базо-вых данных, а потом устроить серию уточняющих интервью. Также не забываем поддержи-вать достаточную вариацию в группе: разные возрастные категории, пол, уровень квали-фикации и прочее.

2. Определите, какую потреб-ность можно удовлетворить с помощью тренинга. Тренинг просто заполняет пробел в на-выках и передаёт практики тем, кто хочет и готов учить-ся. Проблемы, возникающие в связи с недостаточным возна-граждением или устаревшим оборудованием, решаются ме-неджментом.

3. Предложите решение. Лю-бопытно, но обычно хватает лишь двух рычагов – практикум и обратная связь. Практикум помогает, если работник был ранее обучен, но не использует полученные знания в полном объёме. Обратная связь же от менеджмента должна быть ре-гулярной, а не эпизодической. Зачастую выявленная пробле-ма может быть легко решена через повторное прохождение уже существующей тренинго-вой программы.

4. Если все шаги пройдены, создайте само тренинговое предложение, содержащее потребность в обучении, ожидае-мые результаты, целевую группу, последствия отсутствия тренин-га, а также причину, почему надо разрабатывать новую программу, а не использовать уже существую-щую, если таковая имеется.


№ 51, 2014

10



Проблемы существующих схем оценки сходны с дилеммой 15 камня сада, который с любой точ-ки обзора оказывается загороженным элементами пейзажа.

Так и в оценке не существует единой схемы, да-ющей полное и точное представление о качестве персонала.

Мы бы могли много написать о проблемах каждой конкретной формы оценки, но есть одна большая общая проблема, которая отлично может быть изображена графически.

Предположим, что в рамках данной группы работников мы можем точно сказать, кто ком-петентен по ряду параметров, а кто – нет (иде-

ПРОБЛЕМЫ СУЩЕСТВУЮЩИХ ФОРМ ОЦЕНКИ

собственные методы оценки придумывают. Прак-тики больших компаний им не всегда подходят, да и на реализацию масштабных и «правильных» оце-ночных процедур не всегда есть ресурсы.

Однако для тех и других можно предположить, что целей оценки может быть всего три:

• принятие решений (использование результатов оценки для принятия решений: повышения/по-нижения в должности/зарплате, увольнение, за-несение в кадровый резерв),

• мониторинг (формирование понимания, как правило, у руководящего состава компании или собственников бизнеса, каким вообще ресурсом на данный момент обладает компания, возможно, до или во время реорганизации, с целью дальней-шей более осознанной расстановки кадров в но-вой структуре),

• развитие (оценка помогает найти и опреде-лить зоны роста сотрудника и составить наиболее подходящий персональный план развития в рам-ках необходимых компании компетенций).

В некоторых источниках встречается ещё одна цель оценки – мотивация персонала. Для некото-рых компаний, где сотрудники настолько вовле-

чены в деятельность и где работодатель заботит-ся о своём персонале, подобная процедура может иметь именно такой эффект. Однако это серьез-ная заслуга работодателя, осознанная работа на доверие персонала и, если ваша компания этим це-ленаправленно не занимается, даже не стоит дер-жать в голове эту цель оценки. Надо понимать, что всё, что называется оценкой или внешне похоже на неё – это стресс для персонала.

Итак, прежде, чем подбирать процедуру оцен-ки, надо определиться с целью. Сразу после этого стоит задать себе вопрос: что я буду делать с резуль-татами оценки, как смогу их применить? Именно на этом этапе уже можно переходить к выбору ин-струментов оценки.

В Таблице 1 приведены рекомендации, кото-рых вы можете придерживаться при выборе ин-струмента оценки, в зависимости от целей этого мероприятия. Стоит отметить, что на данный мо-мент известно порядка 30 возможных форм оцен-ки персонала; здесь взяты только самые широко известные методы, использование которых даёт широкое представление об участнике оценки (по нескольким параметрам), а также каждый из них может быть использован сам по себе.

О чём стоит помнить:• максимальное информирование персонала о

датах, форме и процедуре оценки снизит уровень стресса, который, в том числе, может повлиять на результаты;

• лучше использовать несколько методов – для того, чтобы повысить достоверность итогового результата;

• найдите способ информирования участников о результатах оценки (например, обезличенная стати-стика о количестве участников, средних результатах – допустим, по результатам последней оценки около 20% участников попали в кадровый резерв и были

переведены на более высокие должности, и т.д.),• добавляйте объективности в любую процедуру

оценки;• оповещайте персонал до начала оценки, о том,

как именно вы оцениваете результаты – оценка должна быть прозрачной, иначе вы повышаете ве-роятность сопротивления;

• любая оценка – стресс для персонала, найдите способы его снизить;

• если вы используете несколько инструментов – разнесите их по времени, это даст возможность настроиться тем, кто тяжело переживает любые процедуры оценки.

Таблица 1. Критерии выбора методов оценки


№ 51, 2014

11



Выше мы рассмотрели инструменты персо-нальной оценки персонала. Однако её результаты в значительной мере определяются степенью во-влечённости работников компании.

По результатам двадцати пяти лет исследова-ний, компания Gallup, которая опросила в общей сложности более 6 млн. респондентов из более 400 компаний в 114 странах, выявила несколько факторов вовлечённости персонала.

Компании, сотрудники в которых демонстри-руют высокую степень вовлечённости:

- более устойчивы в период изменений и кри-зисов,

- показывают более высокую производитель-ность и прибыльность.

Что же такое вовлечённость персонала, и какое отношение она имеет к мотивации и оценке пер-сонала?

Исследователи выяснили, что сотрудники име-ют 12 ключевых ожиданий от работы, в случае удовлетворённости которых возникает чувство причастности к организационным целям и высо-кой мотивации к работе. Именно эти 12 ожиданий и образуют вовлечённость.

Степень вовлечённости ваших сотрудников можно легко оценить.

Для этого нужно задать сотрудникам всего 12 вопросов из опросника Gallup:

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?

2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения ра-боты?

3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получает-ся лучше всего?

МОТИВАЦИЯ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ

альная ситуация, но для понимания нам вполне хватит и её). Такая ситуация называется «золо-тым стандартом» и изображена в соотношении 80/20 на следующей картинке (80% зачёт, 20% незачёт) .

Далее предположим, что у нас есть отменная схема оценки персонала, которая в 80% случаев аккуратно отражает качество знаний работника.

В результате, если мы применим идеальную схему оценки к идеальной группе, мы получим сле-дующую картину:

В соответствии с теорией вероятности, в 64% случаев мы получим действительно компетентных работников, правильно идентифицированных схемой. И в 16% по праву отсеем тех, кто некомпе-тентен. Остаются две проблемные категории – те, кто прошёл, но не заслуживал этого (4%) и те, кто не прошёл, хотя был вполне компетентен. Во вто-ром случае мы теряем 16% качественной рабочей силы с последующими демотивационными и про-чими эффектами. А в первом случае вообще про-пускаем серьёзную проблему!

Выход только один – применять не одну, а не-сколько схем оценки, дабы постараться учесть раз-ные факторы и посмотреть на проблему с большего количества сторон.

Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

« СОТРУДНИКИ ИМЕЮТ 12 КЛЮЧЕВЫХ ОЖИДАНИЙ ОТ РАБОТЫ, В СЛУЧАЕ УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ КОТОРЫХ ВОЗНИКАЕТ ЧУВСТВО ПРИЧАСТНОСТИ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЦЕЛЯМ И ВЫСОКОЙ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ »


№ 51, 2014

12



4. Получали ли вы похвалу или награду за хоро-шую работу в последнюю неделю?

5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?

6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?

7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?

8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятель-ности вашей компании помогает вам осознать важ-ность вашей работы?

9. Привержены ли ваши коллеги высоким стан-дартам качества работы?

10. Есть ли у вас друг на работе?11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш

прогресс в последние полгода?12. Была ли у вас возможность учиться новому и

расти профессионально в последний год?Обратите внимание:• опрос проводится анонимно;• ответ на каждый вопрос сотрудник дает по

10-бальной шкале, где 1– нет, 10 – да.

Вы самостоятельно можете оценить получен-ные результаты, сделать выводы и наметить те из-менения, которые необходимы вашей компании.

На корпоративном сайте Gallup можно найти рекомендации по увеличению степени вовлечен-ности сотрудников:

• будьте открытыми к получению обратной свя-зи относительно результатов вашей работы;

• анализируйте полученную информацию и ис-пользуйте её для профессионального и карьерно-го развития;

• всегда открыто обсуждайте полученный вами результат не только с непосредственным руково-дителем, но и с коллегами;

• вовлекайте вашу команду в поиск тех факто-ров, которые способны увеличить общую эффек-тивность отдела;

• составьте план личных действий, который со-гласуется с общим бизнес-планом вашего отдела;

• помните, что это инструмент для повышения эффективности деятельности, а не просто созда-ния комфортного места работы.

Используя тот или иной метод оценки, пом-ните, что персонал будет ждать изменений. Ведь зачем-то же вы всё это делали. Поэтому результа-том каждой оценки должен быть план действий.

Объективной вам оценки для лучших результа-тов бизнеса!

О КОМПАНИИБИЗНЕС ШКОЛА LERNER

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Корпоративное обучение и HR-консалтинг

ТЕЛЕФОН +7 (499) 519 00 18

[email protected]

WEB–РЕСУРСЫwww.ler-ner.ruwww.facebook.com/BS.LERNER

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГКорпоративное обучение, Управленческий и HR-консалтинг, Повышение квалификации, Бизнес-игры.

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ«РЖД», «СУЭК», «МЕЧЕЛ», «Газпромбанк», «ГОСЛОТО», OBI, «Кофе Хауз», «Гарант», Банк Жилищного Финансирования, SPLAT и более 150 других благодарных корпоративных клиентов.

ВОЗРАСТ4 года

МАРАТ УДОВИЧЕНКОЭксперт в области корпоративного обучения и развития,создатель и генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ», соавтор и соведущий программы «Директор учебного центра» (С. 65)

«Понимающий, медиативный подход при выстраивании системы обучения компании даёт результативность, близкую к 90%»

ПРОВЕРЕНО НА ПРАКТИКЕ 13

№51, 2014КОРПОРАТИВНЫЕ


СОСИН ДЕНИС ЕВГЕНЬЕВИЧ

Начальник учебного центра ГВЦ ОАО «РЖД»

Тел.: +7 (499) 262 17 47 [email protected]

ОБРАЗОВАНИЕ• Инженер транспорта (Московский Госу-дарственный Университет Путей Сообщения (МИИТ));• MBA (Финансовый университет).

ОПЫТ РАБОТЫ2004 – н.в. — Начальник учебного центра ГВЦ ОАО «РЖД».

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Премия «Хрустальная Пирамида 2013»: ОАО «РЖД» – лучшее решение в области управле-ния человеческим капиталом;• Премия «eLearnExpoAwards 2013»: ОАО «РЖД» – лучшее eLearning решение в корпо-ративном секторе;• Премия «Bestin e-learning 2014» в номинации «Лучший e-learning проект в компании».

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВОбучение и развитие.

Главный вычислительный центр — филиал ОАО «РЖД» — развивающаяся компания, предоставляющая широкий спектр IT-услуг по всей территории Российской Федерации. Основными клиентами является холдинг ОАО «РЖД» и иные компании — потребители информационных услуг.

На сегодняшний день в ГВЦ входит 16 структурных реги-ональных подразделений, а общая численность составляет более 10 тыс. человек. Обеспечение показателей работы всех подразделений достигается, в первую очередь, за счёт высоко-эффективной организации работы руководителей и грамот-ной кадровой политики. Поэтому сейчас в компании уделяется большое внимание управлению человеческим капиталом. В связи с этим, руководством центра было принято решение провести оценку заместителей начальников по кадрам и социальным во-просам структурных подразделений ГВЦ методом 360 градусов.

Схема 1. Ценности бренда и модели компетенций

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА МЕТОДОМ 360 ГРАДУСОВ КАК ОДИН

ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

В ОАО «РЖД» разработаны Модели корпоративных компе-тенций, которые соответству-ют основным требованиям:

• корпоративные компетен-ции являются инструментом реализации Стратегии раз-вития ОАО «РЖД» и соответ-ствуют ценностям бренда РЖД (Мастерство, Целостность, Об-новление);

• их описание учитывает существенную разницу между

должностными позициями в ОАО «РЖД», шкала оценки компетенций унифицирована и распространяется на все виды моделей компетенций, суще-ствующих в холдинге;

• содержание корпоратив-ных компетенций не дублирует содержание профессиональ-ных компетенций — и вместе они создают целостную систе-му требований к знаниям и на-выкам работников (Схема 1).

ПРОВЕРЕНО НА ПРАКТИКЕ



14

№ 51, 2014

Действующая Модель компетенций состоит из 4 блоков, 10 компетенций, при этом каждый из бло-ков учитывает особенности своего уровня долж-ности. Компетенции каждого из уровней модели имеют подробное описание посредством поведен-ческих индикаторов. Её содержание позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам раз-личных структурных подразделений ОАО «РЖД».

Методические рекомендации по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных ком-петенций, утверждённые в ОАО «РЖД», включают опросник обратной связи оценки 360 градусов для разных уровней должностей.

При организации исследования учитывалось, что важно провести его в короткие сроки, быстро получить обратную связь по анкетам с максималь-но открытыми и искренними ответами участников проекта, а также создать комфортную атмосферу в коллективе во время проведения исследования. Поэтому было принято решение провести автома-тизированную оценку HR-руководителей.

Данная задача была решена с помощью модуля оценки компетенций в СДО ОАО «РЖД», который позволяет:

• проводить оценочные процедуры 90, 180, 360 и 540 градусов;

• оценивать по компетенциям, через поведен-ческие индикаторы, по проявлениям, с помощью тестов;

• настраивать последовательность этапов оце-ночной процедуры и категорий её участников;

• формировать индивидуальные планы разви-тия сотрудников с учётом результатов оценки ком-петенций;

• строить подробные отчёты по результатам оце-ночных процедур.

Специалистами учебного центра ГВЦ в систе-ме были созданы оценочные процедуры, созданы учётные записи сотрудников ГВЦ и его структур-ных подразделений (в опросе приняло участие 495 человек, из которых оценивалось 17), сформиро-ваны штатно-организационные взаимосвязи меж-ду оцениваемыми и оценивающими, настроены модули автоматических уведомлений построения отчётов и формирования рекомендаций по разви-тию.

Перед проведением исследования организо-вывались встречи, информационные семинары с использованием видеоконференц-связи, на ко-торых подробно было дано разъяснение о целях и задачах, которые ставит руководство перед дан-ным исследованием, какие результаты ожидаются, как они помогут в развитии каждого сотрудника и компании в целом. Также на портале ГВЦ и других информационных точках заранее была размещена подробная информация об этом.

При проведении аналогичных исследований многие компании сталкиваются с одной и той же психологической проблемой – неуверенность сотрудников, принимающих участие в проекте, в соблюдении анонимности и конфиденциальности опроса. Этого мы достигли, используя следующие возможности системы:

• доступ к ссылке осуществляется одновременно через интернет и корпоративную сеть передачи данных. То есть каждый сотрудник может запол-нить анкету или на своем рабочем месте, или дома, или в учебном классе, или в любом другом удобном ему месте, например, интернет-кафе;

• по завершению опроса оцениваемым не доступны результаты анкетирования – сколько человек проголосовало, к каким категориям они относятся (руководители, коллеги, подчинён-ные). Также и оценивающие не видят сводных данных;

• доступ к отчётам имеет только администратор системы.

В результате анкетирования отчёт исследова-ния методом оценки 360 градусов содержит следу-ющие данные:

• профиль оцениваемого, где представлены оцен-ки по компетенциям от всех групп оценивающих;

• сравнение самооценки балла по компетенциям с самооценкой;

• итоговый результат по компетенциям;• сводная таблица оценок по категориям участ-

ников опроса;• резюме сильных сторон и областей для раз-

вития (индикаторы);• рекомендации по развитию (в нашем случае –

перечень литературы, которая доступна в элект-ронной библиотеке компании) (Схема 2).

Схема 2. Пример отчёта исследования методом оценки 360 градусов




На основании отчётов руководство ГВЦ получи-ло объективную картину по корпоративным компе-тенциям HR-руководителей, что позволило:

• спланировать дальнейшие шаги в развитии корпоративной культуры;

• сформировать кадровый резерв на руководя-щие должности;

• оптимизировать расходы на обучение админи-стративно-управленческого персонала.

Также оцениваемые получили:• информацию об ожиданиях компании от своих

HR-менеджеров;• возможность соотносить свои действия со

стратегическими интересами компании;

• возможность управлять собственным карьер-ным развитием и создавать индивидуальный план развития.

В планах руководства ГВЦ – провести оценку заместителей начальников структурных подраз-делений по экономике, подготовить кадровый ре-зерв на эту позицию и на должности начальников отделов, а через год провести повторное исследо-вание.

« НА ОСНОВАНИИ ОТЧЁТОВ РУКОВОДСТВО ГВЦ ПОЛУЧИЛО ОБЪЕКТИВНУЮ КАРТИНУ ПО КОРПОРАТИВНЫМ КОМПЕТЕНЦИЯМ »

ВОПРОС – ОТВЕТ

ВОПРОС: Если в компании не существует выстроенной системы обучения персонала, нет Корпоративного Универ-

ситета, Учебного Центра – с чего начать?

ОТВЕТ: Начинать нужно с оценки потребностей и возможностей. Всё, конечно, зависит от того, какая у Вас кадро-

вая политика. Бывают компании, в которые каждый год набирают студентов, а когда их амбиции вырастают вместе

с профессиональным уровнем, набирают на замену других – в этом случае, скорее всего, нет необходимости

в построении системы обучения. А в других компаниях, где сложное технологическое производство, её наличие

важно. Например, в гидроэнергетике, где человек, который становится главным инженером, должен пройти

совершенно чёткие шаги на протяжении 20 лет – придя из вуза, он становится на рабочую специальность и только

потом начинает поэтапно продвигаться по карьерной лестнице. И конечно, необходимо отслеживать и коорди-

нировать всю эту траекторию. Но – нужен ли Вам Учебный Центр или Корпоративный Университет? Исходя из

особенностей Вашего бизнеса, Вам необходимо понять, как лучше структурировать обучение. Допустим, компания

ArcelorMittal (прим. ред. – крупнейшая металлургическая компания мира, зарегистрирована в Люксембурге) имеет Корпоративный Университет, отвечающий за оценку и обучение топ-менеджмента по всему миру и сотрудников

разных уровней в Люксембурге, а ещё – учебные центры (кампусы разбросанные по всем континентам), которые

занимаются оценкой и обучением работников на местах. Это связано с её спецификой. А как у Вас должно быть, ис-

ходя из технологического процесса, структуры управления и прочих особенностей компании? Ответьте себе на во-

просы о персонале в Вашей компании и на рынке. Нужно ли поддерживать квалификацию, т.е. постоянно доучивать

сотрудников? Если да, то как – есть ли достаточные компетенции, время и другие ресурсы, чтобы обучать своими

силами, или следует взаимодействовать с внешними специалистами, учебными заведениями? Вы будете обучать

«своими силами» (допустим, внедрив систему наставничества или, получив лицензию обучать в учебном центре) –

например, если учебные заведения не готовят нужных Вам специалистов, или взаимодействовать с техникумами

и вузами, внедрять свои курсы в их программы? Достаточно ли разового (например, адаптационного) обучения

или нужно будет периодически собирать, переформировывать группы, выстраивать программы непрерывного по-

вышения квалификации и развития? Нужно ли централизованное обучение, управление обучением в филиалах

из единого центра? И т.д. И т.п. Когда этап оценки потребностей завершён, все необходимые ответы получены –

разрабатывается концепт будущего Корпоративного Университета или Учебного Центра (какая структура, делать

ли отдельное юридическое лицо, давать ли собственность, будут ли обслуживаться только потребности внутрен-

него заказчика или будет возможность зарабатывать, обучая на внешнем рынке, и т.п.). Ну, и последний этап –

организационный (разработка программ, поиск преподавателей, запуск программ, постановка технологии

на рельсы и т.п.).

Корреспондент Наталья Лелекова

На вопрос редакции отвечает Дмитрий Гольтвегер, Заместитель генерального директора, руководитель направления HR-консалтинга «КонсалтБюро СТАВКА».




16

№ 51, 2014

НА ПРИМЕРАХ УЧИМСЯ: ТЕСТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ В КОМПАНИИ «СВЯЗНОЙ»

Квалификационное тестирование в оценке персонала рас-

пространено чрезвычайно широко и продолжает набирать

обороты: практически у каждой крупной компании, ведущей

массовый подбор, есть «свой тест», на основе результатов

которого порой принимаются сакраментальные по значимо-

сти кадровые решения. Но одно дело оценить кандидата или

сотрудника при помощи теста, другое — оценить сам тест и

принять более или менее срочные меры по его спасению от не-

качественных заданий. В системе образования действитель-

ную измерительную способность тестов проверяют часто, в

бизнесе — никогда. За редчайшими исключениями.

Один из безупречно грамотных кейсов в данной сфере при-

надлежит компании «Связной», эксперты которой прошли об-

учение на эксклюзивном семинаре Лаборатории «Гуманитар-

ные Технологии» по конструированию тестов знаний в 2012

году и отнюдь на этом не остановились: внедрили изменения

и продолжили шлифовку навыков item writing на новом уровне.

Ни одна передовая практика, однако, без подводных камней и

препятствий не обходится.

Об этом — в тексте статьи, написанном на основе бе-

седы с Дмитрием Шлыковым, занимавшим пост начальника

Отдела обучения и разработки учебных программ в компании

«Связной» в 2012 году.

В 2012 году Учебным цен-тром управления розницей группы компаний «Связной» был инициирован проект, при-званный повысить качество ежеквартальной оценки сотруд-ников всех категорий: менедже-ров по продажам, менеджеров по продажам финансовых про-дуктов, руководителей торго-вых точек. Исторически данная процедура основывалась на проведении квалификационно-го тестирования, перед кото-рым стояли две задачи:

1. Повышение «мотивации знать».

2. Мониторинг качества знаний.

Достижение порогового балла по тесту позволяло со-труднику получить бонус — дополнительную прибавку к окладу, помимо премии, про-центов с продаж и иных неде-нежных форм поощрения. А его непосредственный руково-дитель имел возможность по-нять, насколько тот отвечает требованиям должности и в

ПОРТНОВА ДАРЬЯ СЕРГЕЕВНА

Директор по маркетингу, сотрудник R&D Лаборатория «Гуманитарные Технологии»

Тел.: +7 (495) 669 67 19 доб. 121, +7 (916) 365 69 85E-mail: [email protected]

Skype: maltanebaWeb-ресурс: www.facebook.com/dportnova

ОБРАЗОВАНИЕПсихолог. Преподаватель психологии (МГУ имени М.В. Ломоносова, Факультет психо-логии).

ОПЫТ РАБОТЫ2012–2014 — Директор по маркетингу, психолог-методист, Лаборатория «Гумани-тарные Технологии».

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Автор и соавтор психологических тестов

КТО, ТИПС, LeaderChart, ExitTest и про-грамм обучения применению и внедрению психологических тестов в организациях;

• Публикации в научных и профессио-нальных журналах.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВОценка персонала, разработка и внедре-ние психологических и квалификационных тестов.




каких именно вопросах демонстрирует неосведом- лённость.

При этом проведение тестирования носило сугубо рекомендательный характер: инициати-ва могла исходить как от самого сотрудника — и в этом случае его желание удовлетворялось, так и от руководителя, который хотел составить полную картину и брался протестировать всех своих подо-печных.

«Лучшие из лучших» по результатам теста полу-чали заветный бонус, а «лучшие из худших» и даже «худшие из худших» его не получали и никаких дру-гих негативных для себя последствий не имели, по-путно не всегда выражая стремления подтянуться — то есть повысить уровень собственной квалифи-кации. Первая задача, таким образом, на должном уровне не решалась.

Вопросы теста для, например, менеджеров по продажам и менеджеров по продажам финан-совых продуктов прямо и непосредственно каса-лись продуктов и услуг компании, а значит, были подвержены постоянным и вполне стремитель-ным содержательным изменениям, характерным для ритейла. То есть быстро устаревали и, как следствие, упрощались, не позволяя «звёздам»

показать свой реальный — а именно высокий — уровень знаний, другим — быть пойманными с по-личным на незнании основополагающих вещей. С вопросами теста для руководителей дела обсто-яли несколько оптимистичнее, но как раз только и исключительно по содержанию этих вопросов. Экспертная группа авторов заданий включала в свой состав бывших сотрудников розницы, ко-торым были отлично знакомы продукты и услуги компании, а также технологические процессы внутри неё, но для которых оставалось загадкой функционирование теста как измерительного ин-струмента и отделение зёрен от плевел среди те-стовых заданий с точки зрения их трудности для участников оценки. В общем, удовлетворитель-ное решение второй задачи также находилось под непреходящей угрозой.

Сложившаяся ситуация побудила специа- листов Учебного центра управления розни-цей обратиться в Лабораторию «Гуманитарные Технологии» с запросом на проведение корпора-тивного семинара по конструированию тестов знаний (или квалификационных тестов) для 11 экспертов компании «Связной», отвечающих за разработку вопросов.

«Связной» (ЗАО «Связной Логистика») — крупнейший в России мультиканальный ритейлер федерального масштаба — начал свою работу в России в 1995 году. На сегодняшний день открыт 3341 магазин «Связной» на территории России, которые ежедневно посещают более 1,7 млн человек. В 2013 году «Связной» вошёл в рейтинг 400 крупнейших компаний России по объему реализации продукции, подготовленный рейтинговым агентством «Эксперт». Входит в топ-40 лучших брендов России по оценке консалтингового агентства «Interbrand» (инфор-мация с официального сайта www.svyaznoy.ru).

Методическая справка. Даже простая классификация вопросов по вопросительным местоимениям включает в себя минимум десять типов:

1) Фактологические вопросы – Что? Где? Когда?2) Персонологические вопросы – Кто? Кому?3) Количественные вопросы – Сколько?4) Причинно-следственные вопросы – Почему? Что следует из …?5) Целевые вопросы – Зачем? С какой целью?6) Структурные вопросы – Из чего состоит?

Семинар по конструированию тестов знаний позволяет воссоздать авторский и экспертный ци-клы при написании вопросов в любой предметной области и всегда включает в себя теоретический блок, в ходе которого слушатели знакомятся с ос-новными положениями науки и искусства — напи-сания тестовых вопросов (item writing), а также практический блок, в свою очередь подразделяю-щийся на четыре этапа:

1. Формирование первичного банка заданий.2. Экспертный отбор заданий.3. Пилотное тестирование.4. Анализ полученных данных с целью совер-

шенствования итогового банка заданий.Подробное изложение содержания каждого из

этапов, а также технологических особенностей их

реализации в системе онлайн-сервисов HT-LINE выходит за рамки данной статьи. Поэтому остано-вимся на тех трансформациях базы вопросов Учеб-ного центра компании «Связной», которые стали возможны, благодаря участию авторов-экспертов в семинаре, снабдивших их методическими справка-ми. Итак, после прохождения обучения были вне-дрены и констатированы следующие изменения:

1. Появление новых типов вопросов. Ранее задания преимущественно писались по шаблону «Что? Где? Когда?» — то есть фактологические вопросы поль-зовались явным преимуществом, незаслуженно ущемляя в правах все остальные. Пройдя обучение, эксперты ознакомились с десятками новых типов заданий и отработали навык создания оригиналь-ных формулировок в соответствии с ними.




18

№ 51, 2014

7) Инструментальные вопросы – Как? Каким образом?8) Обстоятельственные вопросы – При каких условиях?9) Словарно-концептуальные вопросы – Как называется? Что означает термин …?10) Процедурные вопросы – В какой последовательности?

Если добавить сюда отдельную логико-семантическую классификацию тестовых заданий, которая лишь отчасти пересекается с приведённой, а также текстологические, кейсовые вопросы и вопросы с контекстной вставкой (заполнением пропусков) в их многочисленных вариациях, то приходится признать, что инструмен-тальный багаж эксперта по окончании семинара становится очень и очень увесист.

Методическая справка. Одним из главных показателей качества отдельного вопроса теста (N) является коэффициент дискриминативности. В системе HT-LINE после осуществления пилотного запуска теста и на-копления некоторого количества результатов он выводится автоматически по каждому из заданий, однако для демонстрации его сути приведем последовательность необходимых вычислений, построив четырёхклеточную таблицу:

«Высокая группа» «Низкая группа» Верный ответ на вопрос N A B Неверный ответ на вопрос N C D

Пояснение:«Высокая группа» – подмножество респондентов, выполнивших весь тест лучше 70% остальных участников.«Низкая группа» – подмножество респондентов, выполнивших весь тест хуже 70% остальных участников.А – число испытуемых из «высокой группы», давших правильный ответ на вопрос N.В – число испытуемых из «низкой группы», давших правильный ответ на вопрос N.

Формула коэффициента дискриминативности: A B A+C B+DУдачные задания имеют коэффициент дискриминативности выше 0,3 (при наличии не менее 20 человек в

каждой из крайних групп).Неудачные задания имеют коэффициент дискриминативности, близкий к нулю.

2. Увеличение базы вопросов. Расширенный банк за-даний для двух категорий сотрудников по количеству вопросов увеличился приблизительно вдвое: к кон-цу проекта их насчитывалось около 1000 (против на-чальных 500-800) с учётом отсева 15% заданий, при-знанных некачественными — слишком лёгкими или слишком трудными. При этом под лёгкими традици-онно понимаются те вопросы, на которые отвечает правильно более 70% респондентов, средними — от 40 до 70%, трудными — менее 40%.

Внутренняя система дистанционного обучения в «Связном» позволяла произвести автоматизиро-ванный подсчёт количества правильных и непра-вильных ответов по каждому из заданий теста и сбалансировать базу в аспекте оптимальной труд-ности вопросов, однако не давала возможности рассчитать по ним коэффициенты дискримина-тивности. На семинаре это делается обязательно, а в реальности, как видим, получается не всегда даже при наличии желания.

КD =

3. Объективизация результатов тестирования. Результаты по тесту стали более справедливыми и пришли в соответствие с квалификацией продав-цов, менеджеров по продажам финансовых про-дуктов и руководителей торговых точек. Так, ранее получавшие хороший результат при реально невы-сокой осведомлённости сотрудники начали демон-стрировать уровень «средне» и «ниже среднего», а квалифицированные специалисты подтвердили былой успех и показывали как хорошие, так и от-личные результаты.

Примечательно, что после коррекции базы

вопросов количество бонусных выплат сотрудни-кам магазинов незначительно снизилось, и, в силу этого, было принято решение о внесении изме-нений в систему мотивации — был инициирован поиск иных дополнительных способов стимули-рования и поощрения менеджеров по продажам и менеждеров по продажам финансовых продуктов.

Благо, мотивационные программы в группе компаний «Связной» разнообразны и гибки, бу-дучи организованными по принципу «кафетерия бенефитов» (подробнее — на карьерном портале www.job.svyaznoy.ru).




ТОП-3 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ

ДУЭТ НАУКИ И ПРАКТИКИ: ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Далее — хит-парад вопросов и трудностей, с ко-торыми придется столкнуться (почти) каждому на пути обучения конструированию квалификацион-ных тестов и которые возникли у авторов-экспер-тов из компании «Связной» в ходе семинара и по-сле него:

1) «Почему мои вопросы плохо работают?»: даже при наличии обратной связи от ведущего семи-нара и большого количества реальных цифр к подлинному пониманию прийти непросто — при отсутствии соответствующего опыта трудность собственных заданий систематически недооце-нивается или переоценивается, не говоря уже об адекватной оценке их «разделительной способно-сти» (дискриминативности);

2) «Как написать хороший дистрактор?»: фор-мулировка вопроса сама по себе важна, однако по-

мимо правильного варианта ответа на него авто-ру-эксперту приходится писать 3—4 неправильных (именно они называются дистракторами), причём в идеале каждый должен быть достаточно убеди-телен, чтобы побудить неинформированного ре-спондента выбрать его в качестве верного — про-ще говоря, правильный вариант ответа не должен бросаться в глаза, и необходимо усвоить средства его маскировки;

3) «Что мешает довести коммуникации до конца?»: здесь речь идет о процессах коммуникации в орга-низации как таковой, где помехи случаются самого разного свойства. В случае «Связного» оказалась не-прозрачной связь между содержанием постоянно дорабатываемых программ обучения и, собственно, вопросов в базе — обновляющихся, конечно, но с очевидными и неизбежными запаздываниями.

О КОМПАНИИ

ЛАБОРАТОРИЯ «ГУМАНИТАРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

ОТРАСЛЬКонсалтинг

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Психологическое и квалификационное тестирование

ТЕЛЕФОНЫ+7 (495) 514 31 15, +7 (495) 669 67 19

[email protected]

WEB-РЕСУРСЫwww.maintest.ru, www.ht.ru, www.facebook.com/humanitech

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ• Решения для HR: массовый подбор, оценка специалистов, оценка руководи-телей, формирование кадрового резерва, аттестация персонала, разработка системы мотивации, индивидуальные решения;• Тесты для персонала;• Независимая экспертиза кандидатов и сотрудников;• Оценка качества обучения;• Обучение для HR.

АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫКорпоративный член НК РЧК.

ВОЗРАСТ22 года

Кейс компании «Связной», несмотря на все кам-ни преткновения, характерные для разветвленной организационной структуры с определённым запа-сом прочности по отношению к изменениям, явля-ется редким образчиком единства науки и практи-ки в разработке и проведении квалификационного тестирования. Описанная последовательность дей-ствий специалистов Учебного центра отвечает пяти стандартным принципам создания професси-ональных контрольных материалов и методик (по Болотову В.А. и Шмелеву А.Г.):

1. оптимальной структуры экзамена с точки зре-ния трудности заданий, их количества в рамках одного теста и продолжительности процедуры оценки;

2. апробации отдельных заданий в ходе мини-эксперимента, который позволяет производить

статистический анализ полученных результатов;3. распределения баллов, предполагающего соот-

ветствие разделения результатов респондентов на группы «лучших» и «худших» реальной статисти-ческой конфигурации распределения тестовых баллов;

4. аттестации авторов и экспертов, участвую-щих в создании и экспертном оценивании заданий только после прохождения специального обуче-ния (именно это является итогом семинара по кон-струированию тестов знаний);

5. компромиссного формирования нормативов, согласно которому принятие управленческих ре-шений (в том числе о выплате бонуса или о его отсутствии) должно базироваться на разумном со-четании требований к сотрудникам с реальными результатами теста.

ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ



20

№ 51, 2014

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ: НАСКОЛЬКО ВЫГОДНЫ ВЛОЖЕНИЯ В ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА?

Некоторые модели, методы и технологии оценки эффек-

тивности обучения, как классические, так и новые, мы рас-

смотрим в этой статье.

Обучение и развитие пер-сонала, проведение тренингов различной направленности в настоящее время стали неотъем-лемой частью успешного разви-тия компании и бизнеса в целом. Тренинг, к тому же, является вза-имовыгодным сотрудничеством между работодателем и сотруд-ником — получение пользы и вы-годы очевидно с обеих сторон. Современные темпы развития служат причиной постепенного устаревания профессионально-го опыта, навыков управления, как человеческими ресурсами, так и рабочим оборудованием и технологиями. В связи с этим ответственность за развитие бизнеса обязывает руководите-лей идти в ногу с постоянным прогрессом не только в техниче-ской сфере, но и в сфере управ-ления персоналом. И, несмотря на этот прогресс техники и обо-

рудования, именно человече-ские ресурсы компании остают-ся её самой важной ценностью. Для того чтобы эта ценность была оправдана в ходе работы, руководителям следует думать о постоянном развитии и совер-шенствовании новых умений и навыков у сотрудников. Практи-ческий тренинг является эффек-тивным решением этого вопро-са, а довольно перенасыщенный рынок обучающих услуг позволя-ет выбрать наиболее подходяще-го именно для вашей компании бизнес-тренера. Но вот тренинг проведён, затрачены довольно существенные ресурсы, причём не только в виде гонорара трене-ра, и вполне закономерно встаёт вопрос: насколько эффективен проведённый тренинг?

Рассмотрим модели, а затем методы оценки.

• Классическая модель оценки эффективности Дональда Киркпатрика

МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

ЯКУБАВЛАДИМИР АЛЕКСАНДРОВИЧ

Генеральный директорТоm Hunt

Тел.: +7 (910) 105 00 00, +7 (499) 709 72 70 доб. 100

E-mail: [email protected]: Tom.Hunt.Rus

Web-ресурс: www.vladimiryakuba.ru

ОБРАЗОВАНИЕ• Нижегородский Государственный Университет, Экономический и Юридический факультеты;• Высшая Школа Экономики, «Управление персоналом».

ОПЫТ РАБОТЫ2007–н.в. — «Tom Hunt», Генеральный директор;2005–2007 — «MTS Group», HR Manager;2005 — «Human Power Strategic», Директор регионального офиса (Н.Новгород);2003–2004 — «RC Group» (Кадровое агентство), Консультант.

Регулярно проводит личные консультации для топ-менеджеров крупнейших компаний, депутатов ГД.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯАвтор тренингов:• «СОБЕСЕДОВАНИЕ в деталях»; • «Охота на клиента: продажи здесь и сейчас»;• «Хаос-менеджмент: как стать хозяином времени»;• «Сократ был бы рад: Харизматичный оратор VS продающая презентация»;• «Все или ничего. Переговоры на миллион»;• «Карьера ТОП менеджера: год за три».

Автор ряда фильмов и книг для HR-специалистов и соискателей.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВОбучение и развитие, оценка персонала, лидерство, хедхантинг, развитие карьеры.




21

№ 51, 2014КОРПОРАТИВНЫЕ


Методологию, лежащую в основе большинства способов и подходов к оценке эффективности об-учения, следует знать и понимать для использо-вания её на практике. Дональд Киркпатрик ещё в 1959 году предложил модель оценки эффектив-ности обучения, которая включает в себя четыре уровня оценки: реакция, усвоение, поведение, результат. Именно эта модель стала первой и ос-новополагающей в дальнейшем развитии методик оценивания.

На первом уровне оценки эффективность тре-нинга рассматривается с точки зрения самих участников. В связи с этим основную роль здесь играет мотивация персонала, их осознание поль-зы и необходимости достижения целей обучения, а также отношение к самому бизнес-тренеру. И, соответственно, от позитивного настроя сотруд-ников, их готовности узнавать что-то новое и раз-виваться зависит и положительный эффект от тренинга. Ключевым моментом на этом уровне оценки является анализ эмоционального состоя-ния участников тренинга, их интерес и внимание, мнение о качестве тренинга, о его полезности и доступности для понимания.

На втором уровне оценивается степень усвоения новой информации, навыков и умений, насколько участники тренинга смогли усовершенствовать и развить уже имеющийся профессиональный опыт. На этом уровне следует предварительно поставить цели тренинга, по которым уже в дальнейшем можно было бы оценить эффективность его усво-ения, по сравнению с уже имевшимися навыками и умениями. Также здесь важен индивидуальный подход к каждому участнику или же к небольшой

проектной группе; здесь могут быть использованы профессиональные тесты, тематические опросы и контрольные упражнения для анализа усвоения.

На третьем уровне оценивается поведение участников тренинга уже на рабочем месте. Эту оценку следует проводить после проведения тре-нинга, спустя некоторое время. Основной момент здесь — используют ли сотрудники полученные на тренинге знания и навыки в рабочем процессе, как они это делают и с каким результатом. Мето-дами оценки в этом случае могут служить как про-стое, выборочное наблюдение (сотрудник работа-ет лучше / улучшились показатели / используется новый метод), так и формальные контрольные за-дания в ходе рабочего процесса, аттестация и про-ведение экзамена и тестов.

На четвёртом уровне оцениваются результаты тренинга применительно к показателям деятель-ности компании в целом. Ведь именно это явля-ется основной целью проведения тренинга для сотрудников — повышение производительности труда, улучшение результатов развития органи-зации, снижение издержек или же, например, усвоение новых технологий и оборудования. Ме-тодом оценки в этом случае может стать анализ отчёта продаж, улучшения / ухудшения качества услуг или товаров, опять же процент издержек и увеличение прибыли; но этот метод требует тща-тельности отбора информации, взаимодействия различных отделов, временных и финансовых ресурсов и, в связи с этим, такой метод оценки следует применять в крупных организациях и, в основном, с той же целью оценки программы об-учения.

• ROI – оценка финансовой эффективности

Вполне очевидным становится вопрос: как же тогда выяснить фактический результат про-веденного обучения в конкретных цифрах?

Данный показатель можно считать пятым уров-нем в модели оценки эффективности Киркпатри-ка. Польза его использования заключается в воз-можности оценить именно финансовую отдачу от вложений и сформировать соответствующий HR-бюджет.

Как видно, формула довольно проста для применения, к тому же этот способ оценки ра-циональности вложений является наиболее удоб-ным, быстрым и эффективным. Под доходом здесь понимается прибыль от проекта, если тре-нинг проводится для проектной группы, или же прибыль от работы отдела, для которого прово-дилось обучение.

Рентабельность инвестированного в про-ведение обучения капитала можно оценить по формуле Return of Investment (ROI).

Как оценить эффективность

вложений?




22

№ 51, 2014

• Модель COMA

• Модель DBE

Ещё одна модель оценки эффективности тре-нинга — Cognitive, Organizational, Motivational and Attitudinal variables training evaluation model (СОМА), которая позволяет значительно расши-рить факторы и составляющие, подвергающиеся оценке, а также, в случае отсутствия изменений в ра-боте сотрудников после тренинга, даёт возможность проанализировать данный факт и выявить его при-чины. Данная модель включает в себя следующие факторы оценки:

• когнитивный — уровень полученных знаний и навыков в ходе обучения; рассматривается де-кларативное и процедурное знание, и в первую очередь оценивается именно второе — алгорит-мы действий в тех или иных ситуациях;

• организационный — уровень поддержки со стороны организации в возможности примене-ния полученных навыков, организационная сре-да применительно к возможности реализации освоенных умений в профессиональной деятель-ности;

• мотивационный — уровень мотивации и же-лания самих участников тренинга к реализации, внедрению и усовершенствованию полученных навыков в деятельности организации;

• отношение к работе — уровень уверенности сотрудников в способности применить новые навыки в работе и их ожидания от этой возмож-ности.

Курт Крейгер предложил модель Decision-Based Evaluation (DBE), основная идея которой заключа-ется в том, что содержание и методы оценки вы-бираются исходя из трех возможных целей оценки тренинга:

• изменение поведения участников тренинга;• эффект тренинга на деятельность организации

в целом;• эффективность программы тренинга.После выбора цели оценки выбирается фокус

оценки (или же задачи) для определения содержа-ния оценки, а также соответствующие методы оцен-ки. Если сравнивать данную модель с моделью Кирк-патрика, то можно отметить, что в DBE измеряется фокус конкретной поставленной цели оценки обуче-ния. Также DBE позволяет выбрать любую цель оце-нивания, в отличие от модели COMA. Главный плюс данной модели в её гибкости — ведь она позволяет выбрать любой инструментарий оценки, в зависи-мости от цели.

В связи с вышеописанными моделями оценки эффективности обучения персонала, следует уде-лить внимание инструментарию оценивания. Этот инструментарий довольно обширен, но мы отметим наиболее популярные и эффективные в примене-нии методы:

• Анкетирование — как понятно из названия мето-да, он предполагает заполнение участниками тре-нинга оценочных анкет. Анкеты можно заполнять как по окончании тренинга, так и после каждого обучающего дня. Здесь важно правильно сформули-ровать вопросы анкеты, с учётом целей оценки, а также объяснить сотрудникам, что, заполняя анкету, они тем самым способствуют улучшению програм-мы обучения компании в целом. Такой подход свя-зан с тем, что эмоциональный фактор может свести на нет рациональную оценку тренинга — участники могут оценить только то, как они провели время, впечатление от бизнес-тренера, атмосферу, — не те

показатели, которые нам нужны.• Опрос — данный метод предполагает диалог с

каждым участником или же групповую дискуссию с целью дать участникам тренинга высказаться о том, что они узнали, какие новые навыки приобрели, что запомнилось больше всего и что в целом они дума-ют о тренинге и его пользе. Этот метод, очевидно, связан с эмоциональным фактором — особенно если опрос проводится сразу после окончания тренинга. Он в какой-то мере может быть полезен по истече-нии некоторого времени после тренинга, когда со-трудники на практике узнают полезность получен-ных навыков.

• Тестирование — метод предполагает предоставле-ние участникам различных заданий для применения полученных знаний и навыков — это, например, мо-гут быть кейсы для решения. Также можно предло-жить участникам составить план применения новых навыков в своей профессиональной деятельности.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ




23

№ 51, 2014

Одним из важных факторов при оценке эф-фективности проведённого тренинга является предоставление самой организацией сотрудникам возможности использовать полученные навыки в ходе работы. Если, например, основной целью тренинга было усвоение новых технологий в про-фессиональной деятельности или же освоение нового оборудования, а после тренинга на месте работы не изменились форма постановки задач, система стимулирования и ответственности, в целом нет возможности применить новые умения, то, соответственно, становится негативным и эф-фект от тренинга. Причём этот негатив распро-страняется как на самого бизнес-тренера, так и в целом на систему обучения организации.

Компания напрямую может способствовать повышению эффективности от тренинга, путём посттренингового сопровождения, создавая рабо-

чие условия, в которых необходимы будут имен-но новые навыки и умения. Кроме того, данное сопровождение позволит отследить проявление нового поведения в стандартных и нестандартных рабочих ситуациях, а также проводить дообучение тех, кому это необходимо. Дальнейшие тренинги, которые будут снова проводиться среди сотрудни-ков, могут быть построены именно на этих наблю-дениях.

И наконец, стоит отметить, что правильная оценка эффективности проводимых тренингов позволяет увидеть слабые и сильные стороны организации в целом, потенциал работников, перспективы роста и развития, возможности реализации технических новинок — как оборудова-ния, так и профессиональных навыков, — влияние на финансовые показатели, а также на усиление конкурентоспособности.

О КОМПАНИИ

TOM HUNT

ОТРАСЛЬКадровый консалтинг

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Образование (обучение и подбор персонала)

ТЕЛЕФОН +7 (499) 709 72 70

[email protected]

WEB-РЕСУРСЫwww.tomhunt.ru www.facebook.com/TomHuntRuswww.vk.com/tomhunt

ВОЗРАСТ7 лет

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ• Бизнес-образование;• Подбор персонала;• Развитие карьеры;• HR-разведка;• Аутплейсмент;• Ассесмент центр;• Коучинг;• Личный бренд.

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ• Тренинговый проект для компании MERZ (33 тренинга в 18 городах, обучение фармацевтов и врачей);• Тренинговый проект для Сбербанка (5 тренингов по продажам и 5 тренингов для HR).

АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫ• 9.25 из 10 баллов, согласно Х исследованию журнала «Управление Персоналом» рынка рекрутмента г. Москвы (2012); • 6 место по данным рейтинга кадровых агентств журнала «Управление Персоналом» (2012).


«Даже «Оценка 360» не является всесторонней и полной оценкой, в этом смысле метод имеет крайне неудачное название, вводящее в заблуждение»




24

№ 51, 2014

КАК ПРАВИЛЬНО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ ПЕРСОНАЛА ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ

В этой статье — о том, на что ориентироваться при оценивании потребности в обучении и его результата.

Начну с реального случая в моей практике.

Ко мне обратилась компа-ния, продающая оптом мароч-ное и коллекционное вино, в основном — в систему ХоРеКа и в большие супермаркеты. Им нужно было провести тре-нинг по продажам для группы продавцов, большинство из которых имели стаж работы в продажах около 10 лет. Я не специализируюсь на обучении продажам, так как считаю, что на работу нужно изначально брать людей, образованных в своей профессии. Поэтому я не поддерживаю моду на регу-лярное обучение продавцов продажам силами внешних тренеров. Ну, сами посудите, клиника взяла на работу дан-тиста, а он зубы лечить не уме-ет? Это выглядит смешно, но, почему-то, постоянно повторя-ется в отделах продаж.

Почему же я взялась за опи-сываемый мной кейс? Потому, что здесь были продавцы-про-фессионалы, как говорится «зубры», но результаты не вы-ходили на заданные показате-ли. Кроме того, ко мне компа-ния обратилась уже после того, как все, кто брался обучать эту группу, после предварительно-го исследования ситуации от-казывались работать с ними. И главным объяснением было:

«Это люди совершенно не мотиви-рованные, с ними работать нель-зя, мы не можем гарантировать результат».

Интересная задача, правда?

Мне тоже это показалось интересным вызовом. Я со-гласилась. Но когда HR компа-нии попыталась дать мне ха-рактеристики на участников, я отказалась категорически и решительно. Мне не нужны субъективные мнения менед-жера по персоналу. Каким бы профессиональным психоло-гом или социологом он ни был, он будет навязывать мне свою точку зрения на людей, а в дан-ном случае эта точка зрения была еще и негативной: ведь если бы люди давали нужный результат, то необходимости в обучении не было бы.

У меня, как у тренера, есть собственные методы рассле-дования ситуации и оценки со-стояния участников, поэтому в первые же часы я разобралась в проблеме: люди не были «за-точены» на товар. Они были классными профессионалами и не нуждались в обучении продажам, но им не хватало обучения по продукту! Это удивительно, насколько про-изводительность человека по-вышается после того, как ему прояснили продукт. В данном

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ

НЕ СТОИТ ДОВЕРЯТЬ МНЕНИЯМ

« ЭТО УДИВИТЕЛЬНО, НАСКОЛЬКО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА ПОВЫШАЕТСЯ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ЕМУ ПРОЯСНИЛИ ПРОДУКТ »

БОГУШ-ДАНД ЛЮДМИЛА АЛЕКСАНДРОВНА

Учредитель, бизнес-тренер, мировой эксперт

в области управления временемBogushTime

Тел.: + 38 (044) 599 19 50, + 38 (044) 599 04 24

E-mail: [email protected]: lyudmilabogush

Web-ресурсы: www.bogushtime.comwww.facebook.com/lyudmila.bogush

ОБРАЗОВАНИЕ• Философ (КГУ им. Т.Г. Шевченко, Философский факультет);• Тренер (Канадский Эриксоновский университет).

ОПЫТ РАБОТЫПреподаватель, тренер, персональный и корпоративный консультант, журналист.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯАвторские патенты, торговая марка, собственная компания, книги, телепро-граммы.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВТренинги и консультации по управлению временем и личному развитию, стратегиче-ский консалтинг руководителей компаний, разработка программного обепечения по технологии При-Цельного Тайм-менедж-мента.




25

№ 51, 2014


случае (чтобы не оставлять вас в неведении), про-давцы не понимали, что именно они продают, по-тому что все были приглашены на работу за свои выдающиеся продажи конечному потребителю. А в данной компании они должны были продавать не конечному потребителю и не бутылки вина, а «по-среднику» ящиками и контейнерами, понимаете? Ведь директора ресторана на самом деле не инте-ресует вкус и аромат вина, его интересует, сколько он на нем может заработать и сколько новых по-

сетителей получит, директора супермаркета инте-ресуют оборот и выручка, а директору гостиницы важен имидж. А у моих подопечных язык не пово-рачивался говорить о дорогом вине категориями опта, выручки и условий поставки — они слишком хорошо разбирались в вине!

Это напомнило мне известное правило в прода-жах автомобилей — что женщины-продавцы обыч-но продают автомобили лучше, потому что ничего в них не понимают.

Эту длинную историю из моей практики я рас-сказала для того, чтобы подчеркнуть важность кор-ректной оценки сотрудника до обучения. Ведь во многих компаниях обучение является средством исправления ситуации, а не средством стратеги-ческого подхода к кадровому резерву. И при таком положении дел очень легко скатиться до оценоч-ных суждений вместо грамотного ассессмента.

Наиболее конгруэнтным является ассессмент для планового развития или продвижения сотруд-ника. Он опирается на стратегические планы ком-пании и тесно завязан на формирование кадро-вого резерва. Кстати, кадровый резерв, помимо того, что является фундаментом для стабильной работы компании, также создает мощную внутри корпоративную систему мотивации и лояльности.

Сотрудник, имеющий Карту Роста, всегда более привержен компании и лучше работает.

Формируя программу развития сотрудника, ориентируйтесь на тот пост, к которому вы его готовите, а также на сроки, к которым он должен быть готов на этот пост заступить. Это позволит вам так рассчитать процесс роста, чтобы сотруд-ник двигался с нужной вам скоростью, не опере-жая, но и не отставая от планов и потребностей компании, ведь сотрудник, подготовленный слиш-ком рано, может разочароваться и уйти, а если у вас пустуют места и некого на них поставить, то компания вынуждена «хватать, кого попало» или ставить неподготовленного человека, что всегда ведёт к падению производительности целого под-разделения.

Оценивая настоящее состояние работника, вам нужно оценивать то, насколько он соответ-ствует требованиям будущего поста. Рассматри-вать следует 3 категории характеристик: про-фессиональные знания и умения, нужные для

планируемого поста, личностные характеристи-ки, необходимые для успешной работы на новой позиции, и специальные знания и умения, кото-рые являются уникальной особенностью вашей компании.

НА ЧТО ОПИРАЕТСЯ ПРАВИЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ

КАК СОСТАВИТЬ КАРТУ РОСТА

Например, если вы хотите продавца вырастить до руководителя отдела продаж, то:• профессиональные умения — руководить продавцами, просчитывать квоты, ставить планы, проводить

совещания, формировать коммерческие предложения, контролировать маркетинговые акции и пр. (обратите внимание — не продавать, а руководить);

• личностные качества — лидировать, поддерживать, направлять, вдохновлять, расспрашивать, «давить», требовать, наказывать и поощрять и пр.;

• специальные умения — допустим, в вашей компании руководитель отдела продаж должен уметь водить автомобиль, который ему будет выдан для работы.

Для того чтобы составить Карту Роста пра-вильно, в вашей компании должны существовать детальные описания постов, особенно тех, куда вы «поднимаете» людей, иначе у вас не будет ори-ентиров. А когда пост описан, то вам очень легко оценить претендента — что он уже умеет делать и чему его еще нужно обучить. Поэтому, оценивая сотрудника для Карты Роста, вы смотрите, чему и

когда его нужно обучать, и после этого составляете план обучения. И важно, чтобы вы хорошо пред-ставляли себе, как именно вы поймёте, что данное качество или умение у него появилось в результате обучения. Если затрудняетесь с определением кри-териев, то не сможете оценить и качество обуче-ния, а значит — не сможете разобраться в том, пра-вильного ли провайдера вы выбрали для обучения.




26

№ 51, 2014

Могу дать вам подсказку — поговорите с тренерами, которым хотите доверить своего сотрудника, спро-сите у них: «А как мы узнаем, что результат достигнут?». У тренера-профессионала критерии есть всегда!

КАК ОЦЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТ ОБУЧЕНИЯ

Например, если я провожу тренинг по управлению временем, я чётко знаю критерий того, что студент научился планировать время: на выходе у него будут в руках долгосрочный план, среднесрочный план, кратко-срочный план и план на день, составленные им лично и мною проверенные. А это значит, что планировать он теперь умеет.

Так же нужно поступать и вам — описывать ко-нечные критерии, так вы узнаете, что результат есть.

Если сотруднику нужно развивать лидерские ка-чества, как еще узнать, что они стали лучше, кроме как дать ему задание заменить своего руководите-ля на некоторое время, но под вашим присмотром (не под надзором действующего руководителя, а именно в его отсутствии)? Выберите ситуацию и проверьте. Например, если не хотите рисковать, то возьмите ситуацию не рабочую, допустим, пусть ор-ганизует всех на уборку офиса. Вы сразу всё увидите.

Таким образом, направляя человека на обуче-ние, вам нужно чётко представлять, на какой уро-

вень развития качества или умения он должен выйти, и именно этот уровень вы должны выставить тренеру как техническое задание перед обучением.

Важно понимать, что каким-то способностям лучше обучать с помощью внешних консультантов, а для каких-то стоит привлекать внутренние ре-сурсы. К примеру, если вы обучаете работника ис-пользовать вашу CRM-систему, то лучше привлечь к этому сотрудника компании, который её освоил и пользуется хорошо, чем приглашать внешнего консультанта. Ведь действующий сотрудник будет учить реальным фишкам и находкам, используя живые примеры, а внешний — всему и ничему одно-временно.

Итак, что же вам важно понимать о том, как оценить сотрудника до и после обучения:1. Определите стратегические потребности компании и выберите кандидатов для кадрового резерва;2. Разработайте детальное описание того, на какой уровень сотрудник должен выйти в результате обучения;3. Дайте техническое задание тренеру — что сотрудник должен уметь делать в результате обучения;4. После обучения смоделируйте ситуацию для проверки того, демонстрирует ли теперь сотрудник те

качества и умения, которые были заявлены в техническом задании.

Обратите внимание на то, что я не рекомен-дую вам концентрироваться особо на оценке текущего состояния сотрудника, поскольку по-нимаю, что, если он сейчас не занимает плани-руемого поста, это значит, что у него совершен-

но точно отсутствует какое-то нужное качество или умение. Поэтому вам достаточно поставить задачу тренеру, пусть разбирается — это его ра-бота. А ваша задача — суметь оценить конечный результат.


О КОМПАНИИ

BOGUSHTIME

ОТРАСЛЬОбразование

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Управление временем (тайм-менеджмент)

ТЕЛЕФОНЫ+ 38 (044) 599 19 50, 599 04 24

[email protected]

WEB–РЕСУРСwww.bogushtime.com


ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГТренинги «Управление временем и делегирование», «Управление временем для владельцев бизнеса», «Управление временем с помо-щью iPad», «Тайм-менеджмент для молодёжи» и др.

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ• Социальный он-лайн проект «Amplifier. Усилитель жизни» (www.amplifier.com.ua);• Международный проект «Карта Мечты Семьи»;• Художественно-практическая книга об управлении временем «Хроники Врёмы».

АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫ• Патент на планировщик BogushBook;• Патент на электронный планировщик для iPad TimeOptimizer;• Разработана техника При-Цельного Тайм-менеджмента;• Национальный рекорд «Самая большая карта мечты» (2011);• Награда за внедрение «Модель административного ноу-хау» в компании (4 года).

ПРЕЗЕНТАЦИЯ 27



РОДИОНОВ ВИКТОР ИГОРЕВИЧ

Исполнительный директорКарьерная платформа Polylab


Skype: victor_rodionov

ОБРАЗОВАНИЕ• Магистр техники и технологии (Санкт-Петербургский Государственный Морской Технический Университет, специальность «Информатика и вычислительная техника»);• Графический дизайнер (Санкт-Петербургс-кий Государственный Политехнический Университет. Второе высшее образование по специальности «Графический дизайн»).

ОПЫТ РАБОТЫ• Май 2013 г. – н.в. — Polylab (Санкт-Петербург, Россия), Исполнительный директор;• Апрель 2013 г. – н.в. — «Региональное управление геодезии и кадастра», Замести-тель генерального директора по развитию;• Сентябрь 2011 г.– н.в.: Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Универ-ситет, Старший преподаватель;• Февраль 2013 г. – Апрель 2013 г.: —PowerLexis, Творческий директор; • Сентябрь 2011 г. – Февраль 2013 г. — Еди-ный полиграфический центр, Исполнитель-ный директор;• Март 2010 г. – Сентябрь 2011 г. — Единый полиграфический центр, Заместитель гене-рального директора.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Специалист в области дистанционных обра-зовательных программ; • Статус сертифицированного эксперта ком-пании Adobe;• Автор книги «Подготовка макетов электрон-ных публикаций» и большого количества ме-тодических образовательных материалов.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВДистанционное обучение, вопросы трудоустройства.

ОЦЕНКА

И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА:

ОБЗОР, ТЕНДЕНЦИИ

И ИННОВАЦИИВ последние годы человеческим ресурсам и поиску талан-

тов уделяется всё больше внимания. Если раньше основными функциями службы персонала были учёт, контроль за соблю-дением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на форми-рование работоспособной и эффективно функционирующей команды. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно на-правление работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

На сегодняшний день мож-но выделить несколько основ-ных целей оценки сотрудников. Во-первых, это принятие обо-снованного административно-го решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направле-ние на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности. Во-вторых, это возможность получить досто-

верную информацию о деятель-ности работников и руково-дителей. Это крайне важно в плане понимания направлений совершенствования деятельно-сти. Наконец, в-третьих, оцен-ка сама по себе является важ-нейшим средством мотивации, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечи-вать дальнейший рост произво-дительности всей компании.

В общем ключе, основные задачи оценки персонала можно разделить на следующие:

• оценка для реализации цели отбора подходящих кандидатов; • оценка в целях повышения эффективности работы;• оценка для анализа эффективности обучения.

Рассмотрим наиболее по-пулярные методы оценки для реализации цели отбора под-ходящих кандидатов.

К ним можно, среди про-чего, отнести тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологиче-ских качеств человека и уме-ний выполнять определённую

деятельность. Помимо них – общие тесты способностей. Они дают оценку общего уровня развития и отдельных особен-ностей мышления, внимания, памяти и других так назы- ваемых высших психических функций. Биографические тесты могут продемонстриро-вать нам семейные отноше-ния кандидата, его характер,

ОЦЕНКА ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

ПРЕЗЕНТАЦИЯ



28

№ 51, 2014

образовательное развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общитель-ность.

Самым апробированным и, соответственно, популярным методом было и остается интервью. Правильно построенная беседа при приеме на ра-боту способна дать детальную информацию о кан-дидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точных прогнозных данных.

При рассмотрении кандидатуры также могут учитываться рекомендации. Важно обратить вни-мание на то, откуда представляются рекоменда-ции, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для полу-чения рекомендаций необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной свя-

зи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус дан-ного человека. Если рекомендацию профессио-налу представляет должностное лицо, известное в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной и может быть принята во внимание.

Кроме этого, рекрутёры используют ряд нетра-диционных методов, таких как полиграф (детек-тор лжи), тестирование психологически стрессовых показателей, тесты на честность или отношение к корпоративным ценностям. Некоторые работода-тели, особенно в специализированных областях, применяют для кандидатов алкогольный и нарко-логический тесты. Как правило, эти тесты осно-вываются на биологических анализах, которые не проводятся при прохождении типового меди-цинского осмотра для получения медицинской справки по форме 086 или личной медицинской книжки (Госсанэпидслужбы) для поступления на работу.

Рассмотрим основные методы оценки эффективности работы сотрудников.

На сегодняшний день существует одиннадцать основных методов оценки: • метод критичного инцидента, • метод взвешенного опросника, • аналитика парного сравнения, • графические рейтинговые шкалы, • метод оценки эссе, • поведенчески-размеченные рейтинговые шкалы, • метод ранжирования производительности, • метод управления по целям, • аттестация производительности 360 градусов, • принудительное ранжирование,• поведенчески-взвешенное наблюдение.

ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ РАБОТЫ

Каждый из этих способов достаточно подробно описан в профессиональной литературе.

Говоря о моделях оценки эффективности обуче-ния, можно представить две наиболее активно ис-пользуемые: «Модель Киркпатрика» (она же — ме-тод оценки «ROI обучения») и «Таксономия Блума».

Модель оценки Блума предусматривает возмож-ность оценки эффективности достижения кон-кретных учебных целей (Таксономия Блума). Она состоит из шести уровней достижения учебных целей программы обучения — знания, понимание, применение, анализ, синтез и оценка.

Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес-целей обучения. Это пятиуров-

невая система оценки эффективности обучения персонала: реакция слушателей на программу об-учения, оценка знаний и опыта, полученных слу-шателем после прохождения программы обуче-ния, оценка поведения на рабочем месте, оценка влияния программы обучения на бизнес компа-нии и оценка ROI (Return on Investment = оку-паемость инвестиций). Последний тип оценки является, по сути, основным, так как сравнивает финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно вычислить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном вы-ражении.




Большинство вышеописанных методов на се-годняшний день стали базисом для разработки

программных продуктов для подбора и оценки сотрудников.

ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ

Несколько наиболее востребованных программных продуктов для подбора и оценки сотрудников: HRM Direct — решение, рекомендованное для малого и среднего бизнеса, предназначено для быстрой авто-

матизированной публикации вакансий, выборки соискателей и проведения качественного факторного ана-лиза резюме.

SuccessFactors предлагает автономное решение для аттестации, которое помогает менеджерам выявить таланты среди своих сотрудников, а также упорядочить и систематизировать оценку произво-дительности.

Halogen Talent Management Suite облегчает компаниям создание и поддержание команд сотрудников выс-шего класса. Компания предлагает отраслевые решения для удовлетворения уникальных требований в обла-сти здравоохранения, специализированных услуг, общественного и социального секторов экономики.

Интересными продуктами также являются TribeHR, Cornerstone Growth Edition, Epicor HCM, Vibe HCM и Namely. На отечественном рынке наиболее значимым решением является 1С: Оценка персонала.

Так как оценка сотрудников неразрывно свя-зана с их развитием и обучением, говоря про перспективы развития инструментов оценки, важно отметить рост популярности MOOC (массовых открытых онлайн-курсов). Это одна

из самых новых и прогрессивных форм дистан-ционного обучения, рассчитана на обучающих-ся различных уровней подготовки — как на но-вичков какой-либо отрасли, так и на опытных специалистов.

Самые популярные платформы МООС: Coursera, EdX, Udacity в США и Европе, Универсариум, Интуит и Teachbase в России.

Очень многие компании активно стали ис-пользовать образовательные возможности этих площадок и начинают с доверием относиться к дипломам и сертификатам, выдаваемыми данны-ми системами. Основным камнем преткновения

здесь является то, что большинство курсов и об-учающих программ, предлагаемых платформами MOOC, всё еще закрыты для влияния работода-телей и часто не соответствуют их конкретным потребностям.

Сейчас на стадии активного развития находится отечественный проект polylab.com, демонстрирую-щий более комплексный подход к данному вопросу. В данной системе преподаватели (или сам работодатель) разрабатывают и размещают курсы в онлайн-среде. Параллельно, в этой же онлайн-среде, работодатели соз-дают и размещают вакансии, выбирают для них подходящие курсы — и из людей, прошедших данные курсы, отбирают кандидатов.

Подобный подход, в перспективе, должен позволить существенно сократить время на оценку кан-дидатов при трудоустройстве.

Ещё один интересный проект был представлен широкой публике в рамках конференции HR&TrainingsExpo 2014 — «Who Am I».

На базе ряда параметров, включающих, в том числе, биометрические данные, система позволяет осуще-ствить конструктивный подбор, адаптацию, оценку, мотивацию и сопровождение персонала компании.




30

№ 51, 2014

Какие из этих систем станут новым стандар-том отрасли, рынок покажет в ближайшее время.

В завершении нужно отметить, что сегодня в России и странах СНГ происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чер-той становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов.

С уверенностью можно сказать только то, что для того, чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базировать-ся на принципах объективности, своевременно-сти, быстроты, регулярности и достоверности информационной базы. Только это позволит улучшить качество и уменьшить стоимость про-цесса оценки для любой отрасли.

О КОМПАНИИ

POLYLAB

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯОнлайн-образование и трудоустройство

ТЕЛЕФОН+7 (921) 946 36 36

[email protected]

WEB-РЕСУРСwww.polylab.com

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ Polylab.com — новейшая платформа, разработанная для рынков онлайн-образо-вания и трудоустройства. В системе преподаватели разрабатывают и размещают курсы в онлайн-среде. Параллельно, в этой же онлайн-среде, работодатели соз-дают и размещают вакансии, выбирают для них подходящие курсы и из людей, прошедших данные курсы, отбирают кандидатов. Результатом становится то, что люди учатся и ищут работу на единой онлайн-площадке.

ВОЗРАСТ1,5 года

ПРИГЛАШАЕМ НА ОБНОВЛЁННЫЙ САЙТ ЖУРНАЛАwww.corporate-universities.ru




ШИЛОВ ЮРИЙ ВАЛЕНТИНОВИЧ

Руководитель направления электронного обучения

Группа компаний VP GROUPE-mail: [email protected]

Web-ресурс: www.facebook.com/yshilov

ОБРАЗОВАНИЕ• Инженер (Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Факультет робототехники и комплексной автоматизации, специальность «Системы автоматизированного проектирования»);• Лингвист (Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Факультет лингвистики).

ОПЫТ РАБОТЫ• 2013–н.в. — Руководитель направления электронного обучения, Группа компаний VP GROUP;• 2011–2013 — Старший консультант Группы компаний VP GROUP;• 2008–2011 — Консультант Группы компа-ний VP GROUP;• 2005–2006 — Младший специалист Груп-пы компаний IBS.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА: ДО И ПОСЛЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ ЭЛЕКТРОННОЙ ПОДДЕРЖКИ ОБУЧЕНИЯ

Развитие корпоративного обучения как внутреннего бизнес-процесса – задача, преимущественно актуаль-ная для крупных компаний, а оценка персонала – важный аспект организации подобного корпоративного обучения. Оценка позволяет проанализировать качество усвоения учебного материала, процент остаточных знаний. Исхо-дя из оценки сотрудника, можно судить о траектории его дальнейшего профессионального обучения. Кроме того, ре-зультаты оценки позволяют сделать выводы о качестве учебных материалов и уровне работы инструктора.

Практика показывает, что многие специалисты, занятые решением задач организации корпоративного обучения, под-ходят к оцениванию по оста-точному принципу, всецело отдаваясь разработке учебно-методических материалов. При этом чаще всего используются традиционные методики, осно-ванные исключительно на те-стированиях и опросах.

С одной стороны, может показаться, что тесты — это прямой путь к снижению за-трат на обучение и оценива-ние. Казалось бы, достаточно создать «долгоиграющий» тест для сотрудников на проверку определенной компетенции — и можно считать, что процесс проверки знаний поставлен эффективно и о нём можно больше не вспоминать. Однако нельзя забывать, что рано или поздно тестовые задания ста-нут неактуальны, а варианты ответов «утекут». Кроме того, будем откровенны — корпора-тивные тесты далеко не всегда составляются компетентными специалистами, что способ-ствует появлению в них неточ-

ностей, а порой и фактических ошибок. Вследствие этого практика оценки персонала во многих российских (и не толь-ко) компаниях зачастую пре-вращается в мероприятие «для галочки», фактически мало от-ражающее реальный уровень знаний и мало способствующее общей мотивации сотрудников. Для работодателя это означает в среднесрочной перспекти-ве постепенное снижение эф-фективности затрат на корпо-ративное обучение, рано или поздно способное повлечь за собой необходимость выделе-ния средств на дополнительное обучение, либо вовсе обучение заново.

Между тем, разработка оце-ночных мероприятий — это процесс, по значимости ничем не уступающий разработке учебно-методических матери-алов. В помощь методистам могут применяться разнообраз-ные электронные системы: со-временные информационные технологии позволяют реали-зовывать инновационные мето-дологии в обучении и контроле знаний.




32

№ 51, 2014

КИРИЛЛОВ ЮРИЙ ИГОРЕВИЧ

Старший консультантГруппа компаний VP GROUP

Тел. +7 (495) 968 70 70E-mail: [email protected]

ОБРАЗОВАНИЕ• Бакалавр и магистр техники и технологии электронных средств («МАТИ» — Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского, специальность «Проек-тирование и технология электронных средств»);• Кандидат технических наук (специальность «Математическое моделирование, численные методы и комплексы программ»).

ОПЫТ РАБОТЫ• 2014–н.в. — Старший консультант, Группа компаний VP GROUP;• 2012–2014 — Консультант Группа компаний VP GROUP;• 2009–2012 — Младший научный сотрудник и ассистент кафедры «Электроника и Информа-тика» «МАТИ» — Российского государствен-ного технологического университета имени К.Э. Циолковского.

Так, даже в деле создания классических тестов сегодня появилось завидное разнообразие, благодаря которому, помимо вопросов с выбо-ром одного варианта ответа нам зачастую доступны следующие опции:

• Вопросы с множественным выбором вариантов ответов и оп-цией частичного зачета;

• Вопросы с выбором пропущенных слов из выпадающего списка;• Вопросы с ручным вводом ответов в специально отведенные

поля;• Вопросы с выбором объекта на изображении (Hot Spot, «Горячая

точка»);• Вопросы-эссе, подразумевающие произвольный ввод текста или

прикрепление каких-либо файлов;• Логические вопросы И/ИЛИ;• Вопросы на установление соответствия и восстановление кор-

ректного порядка следования и другие.

Сегодняшние системы элек- тронной поддержки обуче-ния, помимо тестирований, предлагают нам проводить нестандартные мероприятия для контроля знаний. Напри-мер, как вы отнесётесь к ме-роприятию «Самооценка и оценка партнером», доступно-му в системе Blackboard Learn и подразумевающему сначала самостоятельные ответы на вопросы, а затем проверку от-ветов своего коллеги по пред-лагаемым критериям? Помимо этого, в упомянутой системе можно создавать оцениваемые форумы, блоги, журналы, вики-страницы — использование раз-личных средств оценивания позволяет внести разнообра-зие в процесс обучения и задей-ствовать новые технологии по-лучения и закрепления знаний.

Таким образом, новые на-выки и знания могут быть по-лучены не только путём чте-ния учебного материала, но и путём обсуждения профес- сиональных вопросов с колле-гами, а также в виде совмест-ного решения нетривиальных обучающих задач, требующих творческого подхода. А это, в свою очередь, способствует выстраиванию связей в кол-лективе, выявлению наиболее инициативных и успешных со-трудников.

Однако применение новых и не всегда стандартных мето-дов контроля означает необ-

ходимость разработки новых методов проверки подобных работ и проведения сопут-ствующей аналитики. Сразу оговоримся, что упомянутые новые методы контроля зна-ний, строящиеся на выявлении творческого потенциала обу-чаемых, не могут быть всецело оценены какой-либо системой электронной поддержки обуче-ния. Система электронной под-держки обучения — это, скорее, средство доставки подобных нестандартных контрольных материалов и средств до конеч-ного пользователя, то есть об-учаемого сотрудника. Но как, например, системе оценить полноту раскрытия вопроса в виртуальном обсуждении учебного вопроса? Или как она может оценить качество изме-нений вики-страницы, внесён-ных отдельным слушателем? Система способна лишь вы-явить некие количественные характеристики, например, количество введённых слов, количество редактирований и тому подобные. Очевидно, что в случае использования подобных средств оценивания финальная оценка человеком всё равно необходима. В связи с этим, актуальным становится вопрос о том, насколько удобно человеку проверять подобные работы обучаемых, а также — как этот бизнес-процесс вы-строен в системе электронной поддержки обучения?




33

№ 51, 2014

Особенности современных систем электрон-ной поддержки обучения связаны, в основном, не с функциональными возможностями (их перечень стал примерно одинаков), а с подходами к органи-зации работы учащихся и преподавателей.

Так, упомянутая выше система Blackboard Learn предусматривает для каждого электронного курса мастер проверки работ учащихся, что выгодно от-личает её от ближайших конкурентов — Moodle, Sakai, Mirapolis, WebSoft и др. Поэтому именно на её примере рассмотрим современные подходы к

организации процесса оценивания с точки зрения проверяющего.

Любая работа учащегося, требующая вмешатель-ства инструктора в проверку, попадает в специаль-ный раздел «Нуждается в оценке». Преподавателю остается лишь перейти в просмотр работы и вы-ставить оценку, после чего система автоматически перейдёт к проверке следующей работы (Рисунок 1). Естественно, эта операция не потребуется для тех работ, в которых не предусмотрено творческих во-просов — они будут проверены автоматически.

Чтобы еще больше ускорить процесс проверки и повысить его объективность, Blackboard Learn предусматривает в помощь преподавателю вспомо-гательное средство, которое называется «Рубрика».

Упомянутое средство позволяет создавать таблицы для быстрого оценивания различных творческих заданий, строки в которых – это критерии оцени-вания, а столбцы – уровни достижений (Рисунок 2).

Рисунок 1. Модуль«Нуждается в оценке» системы Blackboard Learn

Рисунок 2. Критерий оценивания творческого задания в Blackboard Learn




34

№ 51, 2014

Таблица наполняется проверяющим инструк-тором или методистом в соответствии с реальны-ми критериями оценивания творческого задания. Например, в случае оценивания вики-страницы «Создание нового договора с контрагентом», на-полняемой группой обучаемых, проверку можно проводить по критериям «полнота отражения в формулировках договора условий поставки», «от-ражение условий подачи рекламаций», «описание порядка разрешения споров» и т.п. — их следует внести в строки «Рубрики». В качестве же уровней достижений в столбцы таблицы можно добавить, например, следующие опции:

• «Соответствует корпоративным стандартам», • «Частично соответствует», • «Не соответствует».

Остаётся лишь привязать наполненную таблицу к творческому заданию. Подобные «Рубрики» могут быть созданы для любых творческих и трудно фор-мализуемых контрольных мероприятий или от-дельных тестовых вопросов. Инструктору при про-верке остаётся лишь расставить флаги, согласно уровням достижений по измеряемым критериям, а система сама вычислит итоговый балл и отправит результат обучаемому.

Все оценки концентрируются в едином Центре оценок электронного курса, который позволяет также строить статистические отчёты, задавать различные правила перевода баллов и графиче-ские схемы (Рисунок 3).

Рисунок 3. Центр оценок курса Blackboard Learn

Рисунок 4. Анализ теста




Центр оценок позволяет также проводить ана-лиз тестовых вопросов и выявлять проблемные. Алгоритм основан на анализе ответов обучаемых на каждый вопрос теста и процент ошибок. Если на вопрос получено больше неправильных отве-тов, нежели правильных, то это может означать

ошибку в самом вопросе. Такие вопросы маркиру-ются как «Требующие проверки». Если же процент неправильных ответов ниже математической по-грешности, то вопрос маркируется как «Работаю-щий объективно».

Чтобы пойти ещё дальше в деле анализа резуль-татов работ, полученных в системе электронной поддержки обучения (Рисунок 4), она может быть дополнена аналитической системой. Аналити-ческая система способна на основе базы данных успеваемости обучаемых выявить общие тренды успешности обучения в коллективе, выделить са-мых сильных инструкторов и самые эффективные электронные учебные курсы (Рисунок 5).

С помощью подобной системы возможно стро-ить аналитику посещаемости разделов каждого электронного курса в отдельности, отследить ак-тивность обучаемых в средствах общения и ком-муникации. Кроме того, в системе ведётся срав-нение успеваемости отдельного сотрудника по различным учебным программам, что также по-зволяет судить как об обучаемости человека, так и о качестве учебного материала. Например, если некая учебная программа «тянет вниз» рейтинг большинства попадающих на неё сотрудников, то это значит, что проблема, скорее, связана с самой

программой или инструктором, а не с каждым из «провалившихся» участников.

Возможен и обратный анализ, с выявлением обучаемых «в зоне риска», чьи рейтинги неожи-данно приобрели отрицательный тренд. Практи-ка показывает, что подобные проявления не бы-вают «на пустом месте» и зачастую связаны либо с личными обстоятельствами сотрудника, либо с его профессиональными трудностями (переход на новую должность, несоответствие служебным обязанностям, перегруженность, либо общая по-теря мотивации по какой-либо причине). Важно как можно раньше выявить подобные тенденции и предпринять меры: возможно, этому сотруднику нужен помощник, либо наоборот, наставник. А мо-жет, он просто давно не был в отпуске или уже на грани увольнения по собственному желанию. Так или иначе, подобный анализ зачастую может спа-сти компанию от потери сотрудника, с последую-щими издержками на поиск нового и его обучение «с нуля».

Рисунок 5. Отчёт по трендам в среде электронной поддержки обучения




36

№ 51, 2014

Помимо инструментов для руководителей, подобные системы могут автоматически присва-ивать сотрудникам различные сертификаты до-стижений, «знаки качества» и прочие приятные награды, способные повысить самооценку сотруд-ников и повысить их мотивацию.

С развитием методик преподавания изменения пришли не только в сферу классического образо-вания, но и в область корпоративного обучения. Бизнес-процессы, связанные с организацией кор-поративного обучения и отвечающие современ-ным стандартам и методикам, стали появляться в крупных российских компаниях относительно недавно. Как истинные первопроходцы, эти ком-пании сталкиваются на своём пути с множеством сложностей и неопределённостей, связанных как с первичной постановкой процесса обучения, разработкой внутренних нормативов и наборов компетенций, так и с последующей оценкой со-трудников и анализом полученных результатов. При этом на помощь корпоративным учебным центрам приходят информационные технологии и методики преподавания, изначально разрабо-танные для нужд классических учебных заведений

и успешно внедрённые при помощи современ-ных систем электронной поддержки обучения. Подобные системы позволяют как организовать доступ к электронным учебным материалам, так и выстроить систему контроля за их освоением с последующей проверкой знаний, причём про-веркой, в том числе, и необычным способом, на-пример, через общение в блоге или совместное создание вики-страницы на заданную тему. Важно лишь расширить подходы к созданию обучающих программ и не бояться дать сотрудникам хотя бы небольшое поле для проявления творческого по-тенциала. Подобные подходы помогают выявить самых активных и инициативных, а также, наобо-рот, испытывающих трудности при выполнении профессиональных обязанностей.

Подобные инвестиции в разработку разносто-ронних методик оценивания с привлечением си-стем электронной поддержки обучения обязатель-но окупятся в долгосрочной перспективе и внесут дополнительный вклад в дело создания професси-ональной команды, мотивированной на успех сво-ей компании.

О КОМПАНИИ

ГРУППА КОМПАНИЙ VP GROUP

ОТРАСЛЬИнформационные технологии

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Системная интеграция в области информатизации образовательных учреждений

ТЕЛЕФОН+7 (495) 968 70 70

[email protected]

WEB–РЕСУРСwww.vpgroup.ru

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГГруппа компаний VP GROUP — один из ведущих системных интеграто-ров в области информатизации образовательных учреждений. Компания осуществляет внедрение и поддержку комплексных проектов, связанных с управлением учебным процессом и научно-исследовательской деятельно-стью, автоматизацией библиотек, электронным обучением в вузах и корпо-ративных университетах и др. VP GROUP с 2007 г. является единственным в России и странах СНГ официальным партнёром компании Blackboard — мирового лидера в области дистанционных образовательных технологий, а также официальным дилером корпорации VTLS Inc. — одного из ведущих производителей автоматизированных библиотечных систем для вузов.



«Часто говорят, что «управлять можно только тем, что можно измерить» — на мой взгляд, это слишком узкий, слишком «бухгалтерский» подход к управлению компанией»




СМИРНОВ АЛЕКСЕЙ ВАЛЕНТИНОВИЧ

Руководитель отдела корпоративного об-учения иностранным языкам

IQ Consultancy

Тел.: +7 (921) 945 58 82, +7 (812) 363 22 22

E-mail: [email protected] Skype: iqalexey

ОБРАЗОВАНИЕВостоковед-историк (Ленинградский государ-ственный университет, Восточный факультет).

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ The London School of English: International Business Communication (Executive course).

ОПЫТ РАБОТЫ• 2004–2014: IQ Consultancy, Руководитель от-дела корпоративного обучения иностранным языкам;• 1991–2004: языковые школы, гимназии, част-ные школы. Преподаватель языка, методист.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Участие в разработке нового образова-тельного стандарта в области обучения английскому языку и внедрении новой формы итоговой аттестации по английскому языку в средней школе (прообраз ЕГЭ);• Развитие отдела корпоративного обучения в компании IQ CONSULTANCY, превращение ком-пании в лидера рынка корпоративного обучения иностранным языкам в Санкт-Петербурге;• Разработка авторских методик повышения коммуникативной компетенции и обучения английскому языку.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВЭффективные модели организации учебного процесса, обучение преподавателей эффек-тивным методам повышения коммуникатив-ной компетенции слушателей, методическое сопровождение учебного процесса, разработ-ка инновационных программ обучения, раз-работка и проведение языковых тренингов по основным аспектам деловой коммуникации, разработка тестовых материалов, проведение аттестации по английскому языку.

АТТЕСТАЦИЯ ПО АНГЛИЙСКОМУ ЯЗЫКУ

Вопрос аттестации сотрудников в области владения ан-глийским языком является одним из важнейших для компаний, непосредственно вовлечённых в глобальную коммуникацию. В мире принято общаться на английском языке, поэтому рас-положение компании, как правило, не влияет на выбор языка общения — на 90% это будет английский. Аттестация необ-ходима при приёме на работу, чтобы определить, сможет ли будущий работник эффективно выполнять свои функции, а также до и после окончания курса обучения. При этом суще-ствуют определенные критерии и правила, которые необхо-димо соблюдать для получения объективных результатов.

Существуют различные типы тестов. Среди ис-пользующихся на практи-ке тестов можно выделить PROFICIENCY TESTS (Ком-плексный академический тест), PLACEMENT TESTS (Входной тест), PROGRESS TESTS (Прогресс тест) и DIAGNOSTIC TESTS (Диагно-стический тест). Русские на-звания являются условными, поскольку четкой общепри-знанной терминологии не су-ществует.

Самыми распространён-ными, безусловно, являют-ся PLACEMENT TESTS и PROGRESS TESTS.

Входной тестМы начнём наш обзор с

PLACEMENT TESTS, Входно-го теста, который повсемест-но используется для определе-ния текущего уровня владения языком. Сразу оговоримся, что данный тест не даёт точ-ной картины, а лишь прибли-зительно определяет уровень сформированности тех или иных навыков. Как правило, такой тест состоит из пись-менной части, содержащей во-просы множественного выбо-ра (multiple choice questions) и устной части. На основании

результатов такого теста мож-но составить представление лишь об уровне сформирован-ности разговорного навыка и самых базовых знаниях лекси-ки и грамматики. Особо хотим обратить ваше внимание на то, что о чётком определении уровня речи идти не может! Если вы дадите испытуемо-му реальный тест на опреде-ление уровня (комплексный академический тест), картина окажется другой. Причина кроется в том, что уровень вла-дения языком определяется по всем аспектам языка (лек-сика, грамматика, фонетика) и видам речевой деятельности (чтение, аудирование, письмо и говорение). Такие тесты за-нимают от 3 до 5 часов. Без-условно, с практической точ-ки зрения их организация не представляется возможной в широких масштабах.

Диагностический тестDIAGNOSTIC TESTS (Диа-

гностический тест) вне ра-мок академического обучения применяется очень редко, по-скольку он предназначен не для определения уровня, а для проверки того, как испытуе-мый владеет различными язы-ковыми структурами. Такой

КАКИЕ БЫВАЮТ ТЕСТЫ ПО АНГЛИЙСКОМУ ЯЗЫКУ?




38

№ 51, 2014

Далее мы постараемся показать, как эффектив-но использовать два самых востребованных теста – Входной и Прогресс тесты, поскольку они являют-ся основополагающими для учебного процесса – сначала определяем текущий уровень (Входной тест), в конце курса оцениваем, достигнут целевой уровень или нет (Прогресс тест). К сожалению, по-стоянно приходится сталкиваться с неправильным использованием данных тестов, что крайне нега-тивно сказывается на учебном процессе.

Входной тест должен проверять те аспекты и на-выки, которые будут основными в ходе обучения. Сейчас практически все декларируют привержен-ность коммуникативному подходу, поэтому рассмо-трим именно этот вариант.

Цель коммуникативного подхода – научить че-ловека решать конкретные задачи, возникающие в процессе бытовой или деловой коммуникации, поэ-тому навыки говорения и письма являются ключевы-ми для определения текущего уровня. То, что чело-

век знает, не гарантирует свободного использования этих знаний в конкретной ситуации. Отсюда следует простой вывод – тест должен обязательно содер-жать проверку сформированности разговорного навыка и навыка письма. Согласитесь, подавляющее большинство языковых школ игнорируют письмо и оставляют только говорение (и то не всегда). Что же касается теста на знание лексики и грамматики, то он, конечно, не будет лишним, но, если такой тест состоит лишь из заданий множественного выбора – он даст очень искажённую картину (как правило, за-вышенную на один–два уровня).

Практика показывает, что большинство тестов представляют собой 20–30 заданий множественно-го выбора и собеседование, длящееся 5–10 минут. С помощью такого теста определить уровень даже приблизительно не получится! Не берём идеаль-ную картину, но, чтобы получить более или менее надёжный результат, необходима следующая ком-поновка теста:

КАК ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТЕСТЫ

тест состоит из разделов, каждый из которых по-свящён определенной грамматической или лек-сической категории и помогает понять, какими структурами человек владеет, а какими — нет.

Сам по себе тест очень полезен, но в готовом виде его очень трудно найти — ввиду того, что он сложен для разработки, обладатели тщательно его скрывают.

Данный тест необходим, скорее, в академиче-ском образовании, когда нужно чётко определить слабые места студентов и сконцентрировать уси-лия на том или ином разделе языка. В процессе обучения конкретным навыкам он не столь вос-требован.

Прогресс тестPROGRESS TEST (Прогресс тест) — наиболее

распространённый, после входного теста, посколь-ку применяется для определения прогресса студен-тов в ходе обучения. Хотя данный тест может приме-няться на различных этапах обучения, в основном его используют в конце курса с целью понять, достиг ли конкретный студент целевого уровня.

Очень часто можно услышать формулировку «Итоговый тест», но это — не тип теста, а всего лишь разновидность Прогресс теста, проводя-щегося в конце уровня обучения, поскольку, по сути, он всё равно измеряет достигнутый про-гресс.

Основные компоненты входного теста1) Устное собеседование, проверяющее уровень сформированности как монологической, так и диалогической

речи (минимум 15–20 минут на одного испытуемого);2) Письменное задание свободного типа, позволяющее определить навык письменной речи (продолжитель-

ность выполнения – 15–20 минут). Задание может быть: как общей тематики (краткое эссе или письмо), так и деловой (перенос или изменение времени встречи, запрос информации и т.д.);

3) Тест на определение навыка использования языковых структур (30–45 минут). На типах заданий мы остановимся подробнее в другом разделе статьи;

4) Можно включить задания на аудирование, но практического смысла в этом нет, так как в ходе устной части опытный тестер проверит навык восприятия речи на слух.

Тест такого формата и содержания, конечно, не определит точно уровень студента, но даст объектив-ную картину, достаточную для принятия решения, на какой целевой уровень его определить.

Основные проблемы при использовании Прогресс теста

Итак, прошло обучение, курс закончен. Теперь необходимо проверить, достиг ли конкретный сту-дент целевого уровня.

Для этого используется Прогресс тест, но та-кой тест проверяет только то, что было в ходе

курса, жёстко привязан к его содержанию. Про-блема в том, что подавляющее большинство УМК (учебно-методические комплексы, то есть все учебные пособия и материалы комплекта) не рас-полагают приемлемым письменным итоговым тестом, а лишь промежуточными, и ни один не содержит заданий для итогового устного теста.




Таким образом, языковая школа должна сама соз-давать итоговые тесты, опираясь на содержа-ние курса. Здесь возникает большая проблема – ведь разработка качественных заданий для устного теста – трудоёмкий процесс, требующий специаль-ной квалификации, и у нас в стране её получить не-

возможно – эта область просто не заложена ни в ка-кие учебные планы. Вот и получается, что задания, если и разрабатываются (а во многих случаях берёт-ся что-то в готовом виде, и эти материалы не в пол-ной мере отражают то, что было пройдено в ходе курса), то их качество не выдерживает критики.

Каковы же основные требования к пись-менной и устной части итогового Прогресс теста?

Письменная часть на проверку навыка ис-пользования языкового материала, начиная с уровня PRE-INTERMEDIATE, должна обязатель-но содержать такие типы заданий как постанов-ка в правильную глагольную форму и трансфор-мация (перефразирование). Безусловно, можно использовать и задания множественного выбора, нахождения соответствия, восстановления по-следовательности, но они проверяют знания, а не умения.

Что же касается устной части, то её необходи-мые компоненты следующие:

Для уровней BEGINNER и ELEMENTARY:• Монологическое высказывание• Ролевая игра

Для более высоких уровней:• Монологическое высказывание по опорным

пунктам• Аргументированная беседа• Ролевая игра• Моделированная ситуацияТаким образом, каждая карточка должна состо-

ять из трёх или четырёх заданий и быть рассчитана на двух студентов, а количество комплектов должно соответствовать количеству пар тестируемых. Ком-плект необходимо делать для каждого уровня и для каждого типа программы – комплект сделанный на базе одного УМК, не подойдет под программу, осно-ванную на другом.

Не будем поднимать сейчас вопрос проведения устного тестирования – это сложный процесс, тре-бующий, в свою очередь, необходимой квалифика-ции, и тема отдельной статьи.

В завершении хочется дать несколько советов, которые помогут избежать самых распространённых оши-бок при проведении аттестации по английскому языку:

• Закладывайте в содержание входного теста те аспекты, которые лягут в основу программы обучения;• Если собираетесь учить коммуникации, устная часть теста должна быть качественной и включать

несколько заданий (обязательно – монолог и диалог);• Не используйте входной тест для качественного определения текущего уровня сотрудников – для этого

необходим PROFICIENCY TEST! Воспользуйтесь услугами авторизованных центров по приёму Кембриджских экзаменов (лучшего всего подойдет IELTS) или американских центров, где можно сдать TOEFL – картина будет намного более объективная;

• Обеспечьте специалистам, разрабатывающим и проводящим тестирование, соответствующую квалифи- кацию – в языковых ВУЗах не знают, что это такое!

• Не доверяйте проведение итоговых тестов преподавателям – учить и проверять должны разные люди!

Мы надеемся, что приведённые советы помогут вам избежать наиболее типичных ошибок и про-вести аттестацию своих сотрудников на более высоком уровне.

О КОМПАНИИ

IQ CONSULTANCY

ОТРАСЛЬОбразование

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Обучение иностранным языкам; обучение русскому языку как иностранному; образование за рубежом

ТЕЛЕФОНЫ+7 (495) 406 12 08, +7 (812) 363 22 00

[email protected]

WEB–РЕСУРСЫwww.iqconsultancy.ru, www.edustaff.ru, www.iqconsultancy.org, www.vk.com/iq_school

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ• корпоративное обучение иностранным языкам и русскому как иностранному;• курсы иностранных языков для взрослых и детей;• курсы русского как иностранного;• среднее и высшее образование за рубежом: зачисление в зарубежные шко-лы и вузы.

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ:• Многолетнее обучение сотрудников Кольской Атомной Электростанции (г. Полярные Зори);• Корпоративное обучение компании ДИКСИ (Москва, Санкт-Петербург);• Обучение сотрудников пивоваренной компании «Балтика» в рамках специ-ализированных программ Деловой коммуникации.


ФАБРИКА ИДЕЙ



40

№ 51, 2014

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Из данной статьи можно почерпнуть идеи для наиболее эффективного проведения оценки персонала; примеры приво-дятся по оценке специалистов отдела продаж.

Для того, чтобы понять сильные и слабые стороны ва-ших сотрудников, кто в какой работе наиболее эффективен. По результатам Вы можете принимать решения о пере-мещении сотрудников по го-ризонтали или вертикали. Так же Вы сможете обучить людей, которые показали неудовлет-ворительные показатели по знанию технологии продаж. При хороших результатах есть возможность занести данного менеджера в список кадрового резерва. Отталкиваясь от по-

лученных результатов, мы мо-жем премировать лучших со-трудников или пересмотреть мотивационную схему. Также, если вы включите в аттеста-цию вопросы, связанные с уве-личением оборота компании и поиска новых решений по про-движению продукции, то есть шанс получить необычные, уникальные и эффектные ре-шения. В целом, думаю, мы вас убедили что оценивать про-давцов нужно и полезно – как для самих продавцов, так и для компании.

Мы рекомендуем проводить аттестацию периодически, не реже 1 раза в год. Для новых сотрудников – не ранее, чем по прошествии 6 месяцев с момен-та начала работы. Для опыт-ных менеджеров по продажам с опытом работы более 3-х лет, которые показывают стабиль-но высокие результаты, имеет смысл увеличить оценочный период.

Лучше проводить оценку сотрудников единовременно,

чтобы у них не было возмож-ности обменяться информа-цией о содержании оценоч-ных мероприятий. Каждая аттестация должна ежегодно изменяться и дорабатываться. Не приветствуется использо-вание одних и тех же вопро-сов (для оценки навыков про-даж или знания товара), т.к. есть вероятность что более опытные сотрудники поделят-ся верными скриптами отве-тов.

1. Результаты труда за от-чётный период. Можно ис-пользовать «воронку продаж» (сверху указываем количество «холодных» звонков, ниже ко-

личество назначенных встреч, ниже количество заключён-ных договоров). По итогам можно высчитать процент про-дуктивности, т.е. чем меньше

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ?

КОГДА НУЖНО ПРОВОДИТЬ АТТЕСТАЦИЮ ПРОДАВЦОВ?

ЧТО МОЖНО ВКЛЮЧИТЬ В ОЦЕНОЧНЫЕ БЛОКИ?

МЕДИНА АННА МИХАЙЛОВНА

Бизнес-тренерТренинговая компания «МосКадры»


Skype: anya_medinaWeb-ресурс: www.anna-medina.ru

ОБРАЗОВАНИЕ• Психотерапевт в гештальт подходе (Московский Гештальт Институт);• Преподаватель психологии (МосГУ, факультет психологии);• Инженер (МИИТ, строительный факультет).

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ:• «Навыки фасилитации» (DDI);• «Cпециалист по Коучингу (Erickson University);• «NLP-практик, мастер» (НЛП в образовании);• «Основы тренерского мастерства» (ИГиСП);• «Специалист по телесно-ориентированному развитию личности» (МосГУ, Леви).

ОПЫТ РАБОТЫ:• Тренинговая компания «МосКадры», Ведущий бизнес-тренер;• ГК «Царицыно», Специалист по обучению персонала;• «Митлэнд Лоджистикс энд дистрибьюшн», Руководитель отдела обучения;• «Ассессмент Крафт», Специалист по ассесс-менту, бизнес-тренер.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Построение систем оценки и обучения «с нуля»;• Развитие тренингового агентства «МосКадры».

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВРазработка «уникальных» тренингов под потребности Заказчика, применение практи-ческой психологии в обучающем процессе, стратегические сессии, групповой коучинг руководителей.

ФАБРИКА ИДЕЙ 41



«ХОЧУ – МОГУ – НАДО»

ОБУЧЕНИЕ ПОСЛЕ ОЦЕНКИ

Предположим, на аттестации было выявлено, что коммуникативные навыки нуждаются в улуч-шении. Вы как непосредственный руководитель аргументируете позицию и «продаёте идею», что надо улучшать эти навыки, что это точно отразит- ся на качестве общения с клиентами и приведёт к увеличению заключаемых сделок, что, в свою очередь, приведет к увеличению прибыли как самого сотрудника, так и компании в целом. В общем, вы формируете «Надо».

«Могу». Может ли сотрудник пройти требу-емое обучение? Во многих крупных компаниях есть внутренние бизнес-тренеры, и конечно, их следует привлечь для решения данной задачи. Возможно, будет проведён тренинг для всех со-трудников, которым требуется улучшить данные навыки, возможно это будет полевое обучение, наставничество или коучинг, – всё зависит от того, на каком этапе развития HR находится ком-пания.

Что же делать, если в компании нет внутрен-него специалиста по обучению персонала? В этом

случае многие компании привлекают тренин-говые агентства, если тренинг нужен не менее, чем для 6-8 сотрудников. Если менее, то обыч-но менеджеров отправляют на «открытый» или «сборный» тренинг. Какую схему выбрать – будет описано чуть ниже, а пока мы подошли к самому интересному глаголу из связки «Хочу – Могу – Надо» – «Хочу».

Вы можете приложить неимоверные усилия в убеждении, что учиться нужно, отправить сотруд-ника на обучение, но его показатели останутся на прежнем уровне: не только новый навык не разовьётся, но и даже улучшений не будет, а будут ухудшения в работе (сопротивление изменениям, потребность в стабильности). А всё потому, что «Не хочу!». На мой взгляд, каждый адекватный человек должен стремиться к саморазвитию и хо-теть улучшений своей жизни, своих качеств и т.д. Если сотруднику это не свойственно, если моти-вации к развитию в работе нет и не получается её пробудить, чаще всего с таким сотрудником про-щаются.

После проведения оценки, когда становится по-нятно, в каком обучении нуждаются сотрудники, необходимо правильно выбрать формат обучения.

И если это тренинг или семинар — понять, более выгодно в конкретной ситуации: заказать у про-вайдера корпоративное обучение, адаптированное

разница в количественных показателях, тем рабо-та менеджера считается продуктивнее.

2. Следует обратить внимание на количество пролонгированных (продлеваемых далее) дого-воров или повторных покупок клиентами этого менеджера. Чем больше количество постоянных клиентов, тем лучше проведена работа продавца с покупателем.

3. Оцените знания о продаваемом предмете или услуге. Какие аналоги можно предложить, если нуж-ного товара нет на складе? Где ещё можно применять продаваемый товар? Какие могут быть ещё потен-циальные клиенты вашего товара? Как можно про-двигать продаваемый товар? Оцените технические знания сотрудников. Разработайте несколько ситуа-ционных заданий и предложите к выполнению.

4. Проанализируйте уровень коммуникаци-онной компетентности менеджера. Предложите несколько вопросов по теории основных техник коммуникации. Практические умения и навыки продаж можно оценить, смоделировав «холодный контакт», деловую встречу с клиентом или заклю-чение сделки. А можно и каждый этап по очереди. Выступите в роли покупателя со всеми типичными

возражениями. Таким образом вы сможете узнать, как менеджер применяет свои знания на практике.

5. Было бы неплохо, если бы вы смогли оценить, насколько менеджер лоялен к компании и продава-емому товару. Если уровень невысок, то это может отразится на уменьшении доверия покупателей к вашей продукции. Например, можно попросить ме-неджера провести презентацию компании для вну-треннего и внешнего клиентов. Оценить, насколь-ко сотрудник был убедителен и уверен, как много в его презентации содержалось связок «свойство – выгода» и др.

6. Оцените уровень знания сотрудниками отдела продаж внутрикорпоративных документов, стан-дартов работы с внешними и внутренними клиен-тами. Оцените знание «Книги продаж», если она есть в компании.

Рассмотрев все выявленные показатели, сделай-те выводы. Если есть небольшие ошибки и недочё-ты, то можно дать сотруднику время на улучшение продуктивности работы и восполнение пробелов в знаниях и умениях. А если при этом продавец не имеет желания что-то менять и учиться, его место должен занять другой.

ФАБРИКА ИДЕЙ



42

№ 51, 2014

под её особенности и потребности, или отправить сотрудников на готовые открытые тренинги в сме-шанную группу.

Внутренний тренинг/семинар с привлече-нием внешних специалистов

+ Тренинг/семинар будет разработан под те сла-бые места, которые были выявлены на аттестации.

+ Обучение может проходить в любой удоб-ный день для компании, возможно с часовой раз-бивкой на несколько дней.

+ Тренинг/семинар будет «заточен» под ваш бизнес, в нём будут примеры и кейсы, связанные с продажей именно того товара, который вы про-даёте (той услуги, которую продаёте).

- Цена. Чем меньше участников, тем выше цена на каждого. И наоборот, чем больше участников, тем ниже цена на каждого, пропорционально.

Открытый тренинг/семинар+ Прогнозируемая цена на каждого из участников.+ Есть возможность отправлять менеджеров

поочерёдно, не прерывая работу отдела продаж.+ Сотрудник может принять участие в выборе

тренингового агентства, учесть месторасположе-ние и график обучения, удобный именно для него.

+ Менеджер сможет обсудить преимущества рабо-ты в своей компании с другими участниками тренин-га (повысится лояльность к компании) и убедиться, что нет «идеальных» товаров и работодателей.

- Специалист попадёт на стандартный тренинг по продажам, на котором не будет уделено внимание особенностям поведения конкретного человека.

- Примеры и задания будут в отрыве от действи-тельности конкретного бизнеса, и есть вероят-ность, что вашего менеджера научат грамотно и убедительно продавать Слонов, но он не сможет переложить полученные знания на специфику про-даваемого им товара.

Если вы решите заказать внутрикорпора-тивный тренинг, по каким критериям можно выбрать компанию-провайдера? Советы от на-ших клиентов!

1) Учитывайте рекомендации от ваших знако-мых и коллег.

2) Попросите у компании-провайдера реко-мендации от последних клиентов или их контакт-ные данные (важно, чтобы это были действитель-но последние проекты).

3) Уточняйте, сколько лет компания на рынке (чем больше, тем лучше).

4) Уточняйте, сколько в компании внутрен-них бизнес-тренеров и вообще — есть ли они (очень часто компании привлекают фрилансе-ров, тут есть особенности: напрямую купить по-нравившегося тренера будет раза в 2 дешевле; нет гарантии, что компания «с именем» не при-влечёт для вашего проекта начинающего трене-ра или тренера, не обладающего необходимыми компетенциями).

5) Уточняйте, сколько тренеров проводят об-учение (в лучшем случае 2 тренера на группу до 15 человек).

6) Уточняйте, какой есть опыт и какое обра-зование у привлечённых тренеров (желательно, чтобы они имели образование психологическое или в области управления персоналом + сертифи-кат бизнес-тренера + опыт работы в той сфере, в которой планируется тренинг).

7) Обратите внимание на наличие диагности-ческих мероприятий перед тренингом (чем их больше, тем выше вероятность, что тренинг будет эффективным для всех участников).

8) Уточните, проводит ли провайдер поддер-живающие мероприятия после проведения обуче-ния (коуч-встречи с руководством, рекомендации по поддержанию результатов обучения, мастер-классы для участников и т.д.).

9) Обратите внимание на сайт компании-про-вайдера. Это должен быть понятный, информа-тивный, а самое главное — «живой» сайт (с ново-стями, анонсами и т.д.).

10) Посмотрите, размещает ли провайдер кон-текстную рекламу на интернет-ресурсах (если ком-пания вкладывается в рекламу, значит, скорее все-го, есть план по развитию и есть на это средства, что говорит о прочном занимаемом положении).

О КОМПАНИИ

ТРЕНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «МОСКАДРЫ» СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Разработка и проведение уникальных тренингов под потребности Заказчика

ТЕЛЕФОН+7 (965) 349 70 42

[email protected]

WEB-РЕСУРСwww.moskadry.ru

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГРазработка тренингов на основании полученных результатов диагностики по темам: «Искусство руководить», «Интеллектуальное» командообразование (MBTI)», «EQ для бизнеса», «Управление конфликтом», «Секреты продаж», «Мастер переговоров», «Эффективная презентация» и многое другое.

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫО проектах и клиентах Вы можете посмотреть на сайте www.moskadry.ru.


ОСОБЫЙ ВЗГЛЯД 43



АРДАСЕНОВ ВАЛЕРИЙ НИКОЛАЕВИЧ

Внештатный аудиторИнтерсертифика-ТЮФ


ОБРАЗОВАНИЕ• Кандидат технических наук (Институт Горно-го Дела им. А.А. Скочинского АН СССР, Отделе-ние электрофизических исследований);• Горный инженер-электромеханик (Северо-Кавказский горно-металлургический институт, Горно-электромеханический факультет).

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ:Ряд российских и европейских сертификатов по менеджменту и аудиту (стандарты ИСО, OHSAS и др.).

ОПЫТ РАБОТЫ:• 2006-2014: TUV International Certification (ТЮФ-СЕРТ), Внештатный аудитор и техниче-ский эксперт;• 2003-2004: Негосударственное Образова-тельное Учреждение «Центр дополнительно-го профессионального образования строите-лей « НИИМосстрой», Директор;• 1992-2001: «Хайдар», Эксперт;• многолетний опыт работы по повыше-нию квалификации специалистов в области охраны труда и внешних аудитов Организаций по системам менеджмента.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Создание с нуля, методическое обеспечение и руководство Учебным центром в НИИМосстрое;• Более 60 публикаций, в том числе 6 книг и 26 межотраслевых документов и стандартов ССБТ;• Авторские семинары-практикумы);• Участник 43 внешних аудитов сертифициро-ванных организаций;• Награждён медалями: «Ветеран труда», «100 лет Профсоюзам России»; серебряной и бронзовой медалями ВДНХ; знаком « Изобретатель СССР»;• Отмечен дипломами ВСНТО, ТПП и ВДНХ.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВПредсертификационное корпоративное об-учение (консалтинг) в области систем менед-жмента персонала организаций; разработкаи стандартов; выполнение функций внутреннего аудитора в области систем менеджмента.

КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ И ОЦЕНКА ЗНАНИЙ, УМЕНИЙ, НАВЫКОВ СОТРУДНИКОВ

О качестве обучения, пройденного сотрудниками, и о том, какое обучение им необходимо — то есть, по факту, об уровне их знаний, умений и навыков — можно судить, в частности, по результатам их работы. Например, по качеству продукции.

Достоверность и объективность при оценивании продук-ции может быть повышена за счёт вовлечения в процесс оцен-ки максимально формализованных ключевых показателей ка-чества продукции, её безопасности и экологических свойств (в дальнейшем употребляются термины «качество продук-ции» и «качество объекта»). В целом, перечень необходимых и достаточных ключевых показателей качества продукции будет способствовать: выявлению интегрального финансо-во-качественного показателя, предназначенного (в том чис-ле) для оценки качества однородной продукции; повышения интереса к продукции со стороны её потребителей и их удов-летворенности; создания в будущем Методики комплексной оценки продукции (объекта) с одновременным учётом тре-бований качества, безопасности и экологии. Изложенные в статье подходы и отдельные их элементы могут быть ис-пользованы в корпоративном обучении и подготовке заинте-ресованных специалистов (например, при отработке индиви-дуального умения на основе реальных данных и свидетельств качества продукции).

Данная статья будет полезна не только специалистам по обучению и оценке персонала, но и тем, кто занимается оцен-кой качества продукции.

Рассмотрим оценивание продукции на примере вы-ставочной деятельности, как наиболее привлекательной с точки зрения необходимости выявления степени эффектив-ности выставки в части выпол-нения её участниками политик качества, безопасности и эко-логии. Объектами выставки в данном случае являются как экспонаты, так и экспоненты выставки.

При оценке эффектив-ности выставки использован термин «показатель». Термин

«критерий» не использован по той причине, что ни оценка соответствия, ни выявление её степени не проводятся. Много-численность приведённых по-казателей позволяет выбрать при оценивании объектов вы-ставки наиболее информатив-ные.

Методика содержит: кра-ткое обоснование необходи-мости её разработки; термины и определения; преимущества; систему показателей качества экспонатов и экспонентов; за-ключение.



44

№ 51, 2014

ОСОБЫЙ ВЗГЛЯД

НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗРАБОТКИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫСТАВКИ

Отечественный учебный курс «Выставоч-ный менеджмент» при подготовке специалистов по выставочной деятельности (специальность 032400.65) призывает студентов к «самостоятель-ной оценке качества проводимых выставочных мероприятий» (дословно!). Студенты изучают со-держательную, эстетическую и коммерческую со-ставляющие выставки, т.е. всё, кроме качествен-ной её составляющей.

Выставочная деятельность, как и любой другой процесс, в перспективе должна быть улучшена на основе единой и официально уста-новленной в будущем Методики оценки финан-

сово-качественной характеристики выставки. Основное внимание в этой Методике уделено со-ставлению примерных перечней необходимых и достаточных ключевых показателей, характе-ризующих качество экспонатов и экспонентов. Показатели являются необходимым признаком, на основе которого проводится оценивание каче-ства, как отдельного выставочного объекта, так и их совокупности. Для выявления качественной характеристики объектов выставки необходима качественная входная информация, поступаю-щая для анализа.

Схема процесса выглядит следующим образом:

ИФКП предназначен для оценки соответствия выставочной деятельности установленным стра-тегическим целям и принятия будущего управ-ленческого решения. Его количественное выра-жение свидетельствует о показателе энтропии —количественной неопределённости проблемы качества выставки. Принятая система показате-лей, характеризующих качество выставки, долж-на быть выражена количественно, т.е. если все показатели в принятой системе выражены коли-чественно, то показатель энтропии равен нулю. В итоге информационная база данных выставки бу-дет не только носить справочный характер (что, где, когда, сколько и т.д.), но и способствовать составлению необходимых рекомендаций по ка-честву выставки.

ИФКП = К1 х Показатель + К2 х Показатель + …, где К1, К2 и т.д. — коэффициенты, учитывающие

значимость отдельных показателей качества и обе-спечивающие перевод этих показателей в относи-тельные величины.

Принципы анализа показателей предусматри-вают их ранжирование с применением балльной оценки. При установке 4 значений ИФПК по воз-растающей эффективность выставки может быть оценена, соответственно, как: низкая, средняя, высокая и очень высокая.

Заполнение показателей возможно: на стадии составления тематико-экспозиционного плана выставки; в процессе её работы в форме «Листов качества»; после окончания выставки в пределах установленного времени. В последнем случае мы видим результат работы сотрудников (организо-вавших выставку, работавших на ней и т.п.), по которому можно понять, достаточно ли у них ЗУНов по конкретным критериям.

Пояснения к схеме: 1. В качестве показателей объектов выставки возможно использование предоставленных ниже примерных перечней клю-

чевых показателей, характеризующих качество экспонатов и экспонентов. 2. Вход процесса может быть дополнен также и другими требованиями международных, отечественных и корпоратив-

ных стандартов.

Термины и определения:• Объект выставки — экспонаты (продукция) и экспоненты (организации);• Характеристика — отличительное качественное свойство объектов;• Показатель качества — величина, измеритель, позволяющий оценить качество выставочного объекта;

45




Примерный перечень ключевых показателей, характеризующих качество экспонатов:

№ п/п

1.

2.

3.

4.

Наименование показателейэкспонатов

Назначение

Надёжность

Технологичность

Показатели стандартизации

Подтверждающиедокументы, отзывыпотребителей, прото-колы испытаний и др.

Содержание показателей

1.1. Область применения.1.2. Отдача от применения.2.1. Безотказность.2.2. Ремонтопригодность.2.3. Сохраняемость свойств качества по мере эксплуатации.2.4. Долговечность.3.1. Категория высоких технологий (Хайтек).3.2. Категория инновационных проектов.3.3. Степень освоения (единичность, массовость).3.4. Особенности эксплуатации.3.5. Технологичность конструкции.3.6. Содержание элементов с ручной обработкой. 4.1. Степень стандартизации.4.2. Сокращение типоразмеров и конструкции элементов.

• Методика — совокупность установленных способов действий;• Интегральный финансово-качественный показатель — совокупность частных показателей объектов вы-ставки, свидетельствующий о финансово-качественном результате выставки в целом;• Оценка качества — выявление характеристик объектов выставки по ключевым показателям;• Показатель энтропии — количественная неопределённость проблемы оценки качества выставки;• Показатель эффективности выставки — совокупность ключевых показателей, характеризующих каче-ство объектов выставки;• Соответствие — выполнение требований.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВЫЯВЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ КАЧЕСТВЕННОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВЫСТАВКИ

ПЕРВОЕ. Введение в процесс осуществления выставочной деятельности приоритета политик качества, безопасности и экологии на основе единой и официально установленной методики определения финансово-качественной характе-ристики выставки; проведение оценивания ка-чества в рамках универсальной методики, пред-назначенной как для одного экспоната, так и для выставки в целом.

ВТОРОЕ. Интегральные финансово-каче-ственные показатели выставок могут быть пред-метом: объективной экспертной оценки каче-ственных результатов выставки, их сравнения с установлением выставочного статуса экспона-тов — аналогов; многоуровневого анализа орга-нами власти, отраслями, регионами и другими организаторами выставок, в том числе для вы-явления эффективности расходования целевых бюджетных средств; улучшения содержательной

части официальной статистики и отчётности; выявления конкурентных преимуществ как экс-понатов, так и экспонентов; повышения деловой компетентности региональных и отраслевых торгово-экономических миссий для определения наиболее перспективных партнёров; сравнитель-ного анализа экономической результативности и инвестиционной привлекательности регио-нов; дальнейшего совершенствования перечня ключевых показателей объектов выставки; осу-ществления мониторинга качества выставок с обобщением его результатов для использования в научной и учебной теме «Менеджмент качества выставочной деятельности»; смещения акцентов специалистов при посещении выставок со зри-тельного восприятия экспонатов на восприятие их качественных характеристик. Присмотримся к последнему фактору — если стоит задача оце-нить работу сотрудников, важно акцентировать внимание на качественных характеристиках.



46

№ 51, 2014


5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.12.

13.

Патентно-правовые показатели

Ресурсоёмкость

Техническая безопасность

Экологические показатели

Эргономические показатели

Эстетические показатели

НаглядностьРезультативность

Рыночныепоказатели

5.1. Патентная чистота.5.2. Интеллектуальная собственность.5.3. Товарный знак, товарная марка.5.4. Наличие сертификата и знака соответствия.6.1. Экспоната.6.2. Производства.6.3. Степень ресурсосбережения.7.1. Идентификация возможных рисков и опасностей (физические, химические, биологические, социально-психологические и др. факторы).7.2. Количественное значение опасных и вредных факторов.7.3. Необходимые средства коллективной и индивидуальной защиты.7.4. Наличие «Знака безопасности».8.1. Идентификация экологических аспектов.8.2. Степень воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природу и животный мир.8.3. Возможность утилизации и её способы.9.1. Гигиенические.9.2. Антропометрические.9.3. Физиологические.9.4. Психофизиологические.9.5. Психологические.10.1. Форма.10.2. Гармония.10.3. Композиция.10.4. Стиль.11.1. Демонстрация функциональных свойств.12.1. Фактически достигнутая/ожидаемая в перспективе.12.2. Экономическая.12.3. Социальная.12.4. Организационная.12.5. Техническая.12.6. Синергетическая.13.1. Адаптация экспоната к требованиям рынка.13.2. Превосходство над конкурентами по качеству.13.3. Превосходство над конкурентами по себестоимости.13.4. Превосходство над конкурентами по осуществимости.13.5. Превосходство над конкурентами по простоте конструкции.13.6. Превосходство над конкурентами по цене.13.7. Превосходство над конкурентами по производительности труда.13.8. Превосходство над конкурентами по степени технологичности.13.9. Превосходство над конкурентами по степени уникальности.13.10. Превосходство над конкурентами по умелости маркетинга.

47




1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Наличие сертификатов по системам менеджмента

Виды и количество проведённых аудитов по системам менеджмента

Показатели бренда и его силы

Показатели имиджа

Конкуренто-способность

Квалификация персоналаФинансовая результативность

Область распространения деловых мероприятий

1.1. Качества по ИСО 9001.1.2. Экологии по ИСО 14001.1.3. Охраны здоровья и обеспечения безопасно-сти труда по OHSAS 18001.1.4. Энергетической эффективностипо ИСО 50001.1.5. По другим стандартам.2.1. Первой стороной (внутренний аудит).2.2. Второй стороной (потребителем, постав-щиком).2.3. Третьей стороной (независимой организа-цией).3.1. Объём рынка.3.2. Уровень стабильности.3.3. Степень лидерства.3.4. Возможные тенденции.3.5. Внешняя поддержка.4.1. Возможность или необходимость инвестиций.4.2. Возможность спонсорства.4.3. Возможность меценатства.4.4. Примеры реализованных возможностей.5.1. Удобство географической расположенности.5.2. Удобство инфраструктуры.5.3. Технологические новшества.5.4. Современность методов менеджмента.5.5. Использование аутсорсинга.5.6. Степень обновлённости оборудования.5.7. Использование высоких (нано-) технологий.5.8. Действующие контракты и соглашения.5.9. Степень кластеризации деятельности.6.1. Уровень специальных знаний, опыта, навы-ков и умений.7.1. Общая сумма всех финансовых затрат выставочного процесса (оформление, транспор-тировка, процедура, подготовка, проведение, закрытие).8.1. Региональные (внутренние) рынки.8.2. Международные (внешние) рынки.

Примерный перечень ключевых показателей, характеризующих качество экспонентов:

Автор заранее благодарен специалистам, которые выскажут свои соображения по содержанию обсуждаемой статьи.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Примерный перечень ключевых показателей, характеризующих качество экспонентов:

Дорогие читатели!

Мы стремимся ориентироваться на Ваши интересы и потребности в получении профессиональной информации.

Поэтому просим Вас писать на адрес [email protected] о том, какие темы для Вас наиболее актуальны, о чём хотелось бы прочесть статью или целый выпуск.

Также мы рады будем услышать любые идеи по совершенствованию журнала — чтобы читать его Вам было ещё удобнее и приятнее.




48

№ 51, 2014

ИНТЕГРАЛЬНАЯ СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА

Любая организация стремится найти идеального сотрудника, который будет максимально эффективно и легко справляться с поставленными перед ним задачами. Для этих целей разрабатываются различные системы оценки, позво-ляющие определить потенциал сотрудника. Помочь в этом вопросе также может инструмент под названием Интегральная спиральная динамика.

Приведём основные этапы развития систем мышления и характерные для них мотива-ции и естественные типы ра-боты.

Для того чтобы идентифи-цировать разные системы, от-личать одну от другой, были введены цветовые обозначе-ния. Нет плохих или хороших систем, есть те, которые под-ходят или не подходят для вы-

полнения определённых функ-ций. После насыщения одного уровня и, если условия жизни способствуют, человек перехо-дит к следующей системе.

Яркое проявление данного принципа – когда успешного менеджера или «продажника» перестают мотивировать день-ги, они уходят в «дауншиф-тинг» или стремятся к благо-творительности.

НИКУЛИНА АННА СЕРГЕЕВНА

Генеральный директор«Ви Эл Си Консалтинг»Тел.: +7 (929) 511 40 12

E-mail: [email protected]: rb.dream

Web-ресурс: www.facebook.com/anna.nikulina.313

ОБРАЗОВАНИЕХабаровская государственная академия экономики и права, Международный менед-жмент.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ:• Интегральная спиральная динамика (Spiral Dynamics Group);• Наука и искусство трансформационного ко-учинга (Международный Эриксоновский уни-верситет коучинга);• Тренинг тренеров: быть вкладом в людей (Международный Эриксоновский университет коучинга).

ОПЫТ РАБОТЫ:• 2014–н.в. – Консультант по организационно-му развитию, коуч, тренер;• 2014–н.в. – Бизнес-тренер, «Мекран»;• 2012–2014 – Бизнес-тренер, «Росгосстрах».

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Публикации в научных и профессиональ-ных журналах;• Организация международного обучения по Интегральной спиральной динамике.

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВОбучение и развитие, оценка персонала, консалтинг.

Так же, как Дарвин открыл биологическую эволюцию человека, Клэр Грейвз открыл эволюцию мышления и назвал этот закон Спи-ральной динамикой. Спиральной – потому, что мышление развива-ется по спирали от одних систем к другим. Динамикой – потому, что изменения являются непрерывными и являются реакцией на изменение условий жизни человека.

Изменение уровня благосостояния человека, отношений в семье, его места жительства, системы здравоохранения, социальной, эконо-мической, политической ситуаций будут влиять на способ его мыш-ления, на его ценности и критерии выбора.

В основе данной системы — ценностный профиль челове-ка. Это само по себе делает её фундаментальным и глубоким инструментом оценки, так как в основе мотивов поведения лежат ценности людей. Они яв-ляются своеобразными филь-трами, через которые человек воспринимает всю информа-цию, и именно в основе любых решений и действий человека лежат глубинные установки.

Понимая глубинные уста-новки человека, легко опре-делить его мотивацию, склон-ность к выполнению тех или иных обязанностей, подходя-

щий для него менеджмент, а также предсказывать его пове-дение в разных ситуациях.

Как утверждал Клэр Грейвз, основатель концепции Инте-гральной спиральной дина-мики: «Любой человек может легко справляться только с той работой, которая согласуется с его ценностной системой».

И действительно, не все люди могут эффективно справ-ляться с одними и теми же обя-занностями, например, быть эффективными продавцами. Одни люди продают легко и естественно, для других это тяжкая ноша.

49




Система мышления

Бежевая

Фиолетовая

Красная

Синяя

Оранжевая

Зелёная

Жёлтая

Бирюзовая

Мотивация

Остаться в живых

Принадлежать группе

Быть первым любой ценой

Следовать правилам и инструкциям ради высшей цели

Стремиться к материальному благополучию

Приносить пользу окружающим; благосостояние для всех

Быть функциональным

Внимание к динамике в масштабе всей земли и действий на макроуровне

Проявления системы

Человек делает всё для удовлетворения основных потреб-ностей, когда на кону стоит выживание. Это характерно для людей, потерявших работу, поменявших место жи-тельства. Человек готов выполнять любую работу. Как только основные потребности удовлетворены, он может перестать выполнять обязанности, начать «халтурить», либо покинуть работу.

Человеку необходимо быть частью закрытой группы, «клана», «корпоративной семьи» – так он чувствует свою защищенность. Он готов делать всё для «своих». Самое страшное для него – стать изгоем. Он не станет выделяться, так как стремится быть «как все». Эффек-тивен в соответствующей культуре. Если данная система доминирует, то будет выполнять рутинную работу за стабильный заработок.

Человек агрессивен. Действует по принципу «Победителей не судят». Хорош, когда требуется принимать «непопу-лярные решения». Является «жизненной энергией орга-низации». Стремится к быстрым результатам «здесь и сейчас».

Человек эффективен, когда работа связана с кропотливым выполнением инструкций, правил, законов, алгоритмов. Ярко выражено у бухгалтеров, юристов, государственных служащих, военных.

Основной критерий жизненного успеха человека – мате-риальное благополучие. Он мыслит стратегически, легко манипулирует другими для достижения своих корыстных целей. При доминировании системы мышления будет рабо-тать там, где больше платят. Стремится к инновациям, креативным подходам. Ярко выражено у маркетологов, «продажников», учёных, руководителей.

Человек – отличный командный игрок. Во главе угла у него стоит результат команды. Он отзывчив, дружелюбен. Много времени уделяет построению межличностных свя-зей. Комфортно чувствует себя в помогающих профессиях, где благо окружающих людей превыше всего. Эффективен при клиенториентированном подходе.

Для человека характерно системное мышление. Он высоко-компетентен в своей сфере деятельности. Спокойно от-носится к регалиям и материальному благополучию – так как собственная результативность приносит ему удов-летворение от работы. Работает, исходя из пользы для всего сообщества, так как учитывает одновременно много переменных. В чистом проявлении такой тип встречает-ся редко.

Имеет холистичный подход к принятию решений. Стре-мится решать глобальные проблемы, сообща. Этот тип встречается реже, чем Жёлтый.



50

№ 51, 2014


Особенность этих систем в том, что одновре-менно они присутствуют в каждом человеке. Доми-нирующей является одна система и сопровождать её будут две фоновые. Они будут возгораться или затухать, в зависимости от внешних или внутрен-них условий.

Для определения ценностного профиля су-ществуют два подхода:

1. Тестирование.2. Проведение глубинного интервью/эксперимент.

Тестирование представляет собой опросник, состоящий из 20 вопросов.

Пример вопроса: «Чтобы организации, в кото-рой я работаю, выжить и процветать, в будущем необходимо (выберите утверждение, которое луч-шим образом отражает вашу точку зрения):

• Следовать миссии, нежели стремиться к успешности

• Следовать принципам и процедурам, делая то, что положено

• Стремиться к тому, чтобы стать более конку-рентоспособными, делая акцент на конечных фи-нансовых результатах

• Стать более чувствительными к потребно-стям всех людей

• Заботиться об окружающем мире через управ-ление в глобальном масштабе

• Создавать атмосферу взаимного доверия и уважения среди всех

По результатам опросника составляется своеобразный ценностный штрих-код, в кото-ром в процентном соотношении определяют-ся ценностные системы. Данный штрих-код сравнивается со штрих-кодом идеального со-трудника — и выносится решение о соответ-ствии человека занимаемой или потенциаль-ной должности.

Пример из практики:Интересные наблюдения были сделаны при тестировании потенциальных сотрудников отдела продаж

крупной компании. Основная задача была найти ценностный профиль «идеального сотрудника», который впишется в теку-

щую корпоративную культуру и будет, с одной стороны, демонстрировать блестящие результаты работы, а с другой – соблюдать стандарты компании.

Так как компания является стартапом, на данном этапе она наращивает свою рыночную долю и поэтому поток клиентов не большой. От сотрудников требуется работать на перспективу, жертвуя своими инте-ресами на текущем этапе. Именно поэтому с отделом по работе с персоналом был согласован необходимый уровень «синего» мышления. При этом несомненным атрибутом в наборе профиля должен быть веский уро-вень «оранжевых ценностей». Одной из особенностей компании является отсутствие агрессивных продаж, поэтому в профиль идеального кандидата добавились «зелёные ценности».

Результаты тестирования показали, что часть сотрудников не вписывается в профиль. Обучение было адаптировано под ценностный профиль идеального сотрудника, создавая необходимый фильтр.

В течение двух недель по тем или иным причинам стажёры, не соответствующие профилю, добровольно покинули процесс обучения, либо не прошли экзамен.

Таким образом, определение ценностного профиля стало неотъемлемой частью процесса отбора персонала.

О КОМПАНИИ

VLC CONSULTING СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ Консалтинг по организационному развитию

ТЕЛЕФОН+7 (929) 511 40 12

[email protected]

WEB-РЕСУРСwww.facebook.com/vlcconsulting

ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ• Внедрение Интегральной спиральной динамики в практику компаний;• Проведение тренингов для руководства компании по управлению персона-лом, мотивации;• Оценка персонала;• Консалтинг по организационному и индивидуальному развитию;• Коучинг руководства;• Внедрение наставничества;• Управление корпоративной культурой.

ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫВ компаниях «Мекран», «Росгосстрах».

ВОЗРАСТ1 год

ОСОБЫЙ ВЗГЛЯД 51



НОВОСАДОВА ОЛЬГА МИХАЙЛОВНА

Директор по персоналу«ТСЗ ГРУПП»

(Технологии и Системы Защиты)Тел.: +7 (905) 713 22 00

ОБРАЗОВАНИЕМосковский областной педагогический институт им. Н.К. Крупской, специальность «Биология и химия».

ОПЫТ РАБОТЫ:• 2008–н.в. — Директор по персоналу, «ТСЗ ГРУПП» (Технологии и Системы Защиты);• 2005–2007 — Директор АНО ИИИ в СНГ;• 2001–2005 — Зам. ген. директора, нач. от-дела кадров «Дар 2000»; • 1996–2001 — Зам. ген. директора, нач. от-дела кадров «Нектон-Зигер»; • 1993–1996 — Инженер по кадрам МП «Таир»; • 1988–1990 — Начальник отдела кадров КПУ-1;• 1982–1988 — Методист Факультета орга-низаторов производства и подготовки резер-ва руководящих кадров, зав. лабораторией «Методики изучения состава и формирования контингента» Московского института повыше-ния квалификации руководящих работников и специалистов химической промышленности.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ• Всесоюзная научно-методическая конфе-ренция «Проблемы формирования контин-гента и оптимизация обучения в системе выс-шей школы», тема «Разработка концепции непрерывного обучения», Ленинград, 1987 г.• Публикации в журналах «Кадровое дело», «Директор по персоналу» (2011–2014), «Народное образование» (2014), «Вестник практической психологии образования» (2014). ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ: Кадровое делопроизводство, трудовое право, подбор и расстановка кадров, рекру-тинг, обучение и повышение квалификации сотрудников, укрепление профессиональ-ных связей с учебными заведениями и СМИ, формирование резерва, охрана труда, ана-литические работы в области управления персоналом.

ВЗГЛЯД НА МОЛОДОЕ ПОКОЛЕНИЕ: НЕКОТОРЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Одно из основных заблуж-дений человечества — это убеж-дённость в том, что простым людям — рядовым гражданам — фундаментальные знания не нужны.

Получая фундаментальные знания, человек учится думать, мыслить, а не «скакать по вер-хам». Считаю, что именно в этих разных подходах состоит основное различие в прежнем и современном образовании. Не-обходимо пользоваться систем-ным анализом для решения разнообразных задач, «добы-вать» знания, а не «глотать» го-товые схемы. И обязательно — делать свои заключения, выво-ды, предложения.

Конкретные знания могут забыться, устареть, а глубин-ный смысл фундаментальных знаний заставляет постоянно учиться, профессионально ра-сти. Не надо путать знания и информацию — это слова с со-вершенно разным смыслом.

Чему реально стоит учиться? Думать! Анализировать! Про-гнозировать! Делать выводы!

Знания не должны лежать мёртвым грузом. Умение поль-зоваться знаниями, видеть вну-тренние связи, перспективы, предоставляет именно фунда-ментальные науки и подходы к их изучению.

Если в фундаментальных на-уках происходят естественные изменения, остаются мысли-тельные навыки, дающие воз-можность двигаться вперёд. Более развитый человек — бо-лее умный — обучаемый — боль-ше возможностей реализовать себя — больше шансов на успех в социуме.

Фундаментальные знания дают огромный импульс к раз-витию, а значит, больше воз-можностей у соискателя на рынке труда. Чем больше кор-ней, тем крепче растение. Глав-нейшее в здании — это отлич-ный фундамент.

Мы оцениваем наших сотрудников до обучения и после него, но не менее важно оценить сотрудников потенциаль-ных, на этапе подбора персонала. Оценить и при приёме правильно мотивировать к работе и к обучению нужным для работы навыкам. В данной статье представлен взгляд автора на ситуацию с современным молодым поколением. Разумеется, не все одинаковы, но тенденции чётко просле-живаются: низкий образовательный уровень молодых спе-циалистов, наличие у них стремления к служебному росту без профессионального роста… Итак, что важно знать о молодых сотрудниках и чему их стоит учить?

«Я утратил всякие надежды относительно будущего нашей страны,

если сегодняшняя молодежь завтра возьмёт в свои руки бразды правления.

Ибо эта молодёжь невыносима, невыдержанна, просто ужасна».

Гесиод, 720 год до н.э.

ОТНОШЕНИЕ К ФУНДАМЕНТАЛЬНЫМ ЗНАНИЯМ



52

№ 51, 2014


СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРЕКРАСНО РАЗВИВАЮТ АЛГОРИТМИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ В УЩЕРБ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОМУ И АНАЛИТИЧЕСКОМУ

НЕ РАЗВИТЫ КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

«УЧИТЬСЯ ПОСЛЕ ВУЗА УЖЕ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО. ВСЁ, ЧТО НАДО, ТЫ УЖЕ ПОЛУЧИЛ»

Естественно, что основные ставки в обучение алгоритмическому мышлению делаются на Ин-тернет, ведь в нём, якобы, можно найти ответы на любые вопросы. Правда, вопрос о том, насколько качественны и достоверны такие ответы, часто не ставится. Равно, как и о том, полезна ли для разви-тия интеллекта в целом привычка получать ответы легко и быстро в «разжёванном» виде. И не стано-вится ли от этого изначально пытливый и любозна-тельный мозг «ленивым»?

Между тем, что постоянно не тренируется, то за-тухает, не развивается, а затем — деградирует.

К сожалению, мы имеем в массовом порядке яв-ление: молодые люди не способны собирать и обоб-щать материал, в какой бы области они ни работа-ли. А ведь без этого тот же Интернет — бесполезен. Информации в нём — море, но её не так-то просто использовать, скажем, для создания нового продук-та, идеи, проекта. Всего того, что наиболее востре-бовано уже сейчас и в жизни, и в работе.

Из-за поверхностного отношения ко всему моло-дые люди работают только на оперативном уровне, отсутствует тактическое и стратегическое мышле-

ние. «Вот сейчас мы быстренько посмотрим в Ин-тернете и решим все вопросы», — таков подход к работе.

Если развивается, в основном, алгоритмиче-ское мышление, выпадает очень важное звено — развитие интеллекта, возможность думать, анали-зировать. При таком алгоритмическом подходе ускользает смысл происходящего, что приводит к грубейшим ошибкам и сбоям в любой работе.

С большим трудом молодые специалисты могут излагать свои мысли в письменном виде. Сейчас мало читают классическую литературу, анализиру-ют её, тем самым лишая себя очень важных уроков нравственности, привычки думать и возможности расширить свой словарный запас. Примитивное изучение или не изучение русской и мировой ли-тературы пагубно сказывается на формировании личностных качеств молодых людей. Ведь потом, когда на работе приходится систематизировать информацию, очень сильно и явно «аукается» этот пробел. Быстро понять суть проблемы, собрать ма-териал и описать его кратко и чётко — крайне за-труднительно.

И опять мы обращаемся к современным тех-нологиям, которые частично мешают образова-нию человеческих чувств. Мы говорим «комму-никации» вместо сердечного слова «общение», тем самым выхолащивая смысл человеческих отношений. Деликатность, нежность, чуткость становятся ненужными, обременяющими, утяже-ляющими эмоциями. Не развивая человеческих качеств, мы обедняем свою жизнь.

Практически все виды работ ориентированы на коллективный труд. Только теоретики или неболь-шое количество специалистов трудятся в одиночку. Между тем, у многих молодых работников не сфор-мировано умение работать в команде, в коллективе. Это умение общения с другими людьми по «вертика-ли» и «горизонтали» закладывается, развивается и совершенствуется с детства. Мы — био-социальные системы – не надо об этом забывать.

Просматривая многочисленные резюме, часто сталкиваюсь с явно неадекватной оценкой себя, своих знаний и умений: молодой дипломирован-ный специалист предъявляет явно завышенные требования к работодателю. Ребята после ВУЗа пребывают в полной уверенности о значимости своих знаний и навыков. Никто не умаляет их до-стоинства, но хочется спросить: «А ты хотел бы попасть к вчерашнему студенту-троечнику из меди-цинского института?». Кстати, медики постоянно повышают свою квалификацию, осваивают новые технологии и методики. Почему же работники дру-гих специальностей порой так энергично сопро-тивляются учёбе?

В резюме часто не указывают курсы и семина-ры, на которых соискатель учился. А при собеседо-вании выясняется, что посещал, учился, даже есть

документы. В чём же психологическая причина такого отношения к самому факту учёбы? Мне она видится в принципиальном нежелании учиться. Но на рынке труда побеждают работящие, посто-янно обучающиеся и использующие свои знания на практике люди. Люди, стремящиеся к про-фессиональному росту, а не только к карьерному, умеющие работать в команде, адекватно оцени-вающие себя в жизни, надёжные, ответственные, трудоспособные и трудолюбивые.

Надо работать ещё в юности над формировани-ем личностных качеств, таких необходимых в жиз-ни! К сожалению, множество вариантов ситуации под названием: «В детстве и юности неправильно сформированы личностные качества».

Часто сталкиваюсь с искренним недоумением у молодых специалистов: «Зачем учиться дальше,

53




«МИР МНЕ ДОЛЖЕН. А Я ЕМУ – НЕТ»

Эта позиция многолика. Так, молодые люди на-чинают задаваться вопросами: «А зачем это мне? А почему я? А что мне за это будет?». Не получая при-ятного и очевидного ответа (большие деньги) — отказываются напрягаться и что-то делать, оправ-дывая своё безделье псевдо-философскими рассуж-дениями. И сами себя обманывают, загоняя в жиз-ненный тупик — ведь кому нужен тридцатилетний человек, который ничего толком не умеет?

По сути, под маской красивых слов перед нами предстаёт многоликий паразит. Если спросить его или множество похожих людей: «Что такое счастье?», — они ответят: «Ничего не делать и всё иметь». Что-то в этой формуле не стыкуется, ни-какого баланса. Но в это же самое время кто-то должен работать — печь хлеб, управлять самолёта-ми, устанавливать лифты, лечить зубы, содержать пляж в чистоте, проводить операции, вязать шар-фы и т.д., и т.п.

И всё должно быть для этих ребят отлично и на-дёжно произведено и сделано! Все должны им да-вать, а они только потреблять. Все эти демагогиче-ские рассуждения — лишь оправдание своей лени, никчёмности. А ведь в детстве был активный, куда же всё делось? Так и вспоминается Емеля на печи, с вожделением ждущий, что ему щука что-то сде-лает, поможет, всё решит за него сама. «Женитьба Бальзаминова» — наглядная иллюстрация этой по-зиции — ничего не делать, только мечтать — и мечта каким-то волшебным образом воплотится. И с чего это вдруг? Можно мечтать о супе, напряженно вгля-

дываясь в плиту, но если не заработать деньги, не купить продукты в магазине, не сварить этот самый суп, ничего не появится. Все мечтатели спускаются с небес и идут к холодильнику, не так ли?

Иллюзия простоты и доступности работы в Интернете вводит молодых людей в заблуждение. Если молодой человек может только мечтать и при этом ничего не делает для достижения своей меч-ты, то можно предположить, что из ничего — ниче-го и не получится.

Иногда спрашиваю на собеседовании о мечте кандидата. К сожалению, у многих мечта ограничи-вается среднестатистическими пожеланиями. Ещё один вопрос: «Что молодой человек сделал или де-лает для достижения своей мечты?». Часто в ответ — только рассказы о мечте.

Чтобы генерировать идеи, а главное, чтобы у идеи «выросли ножки», чтобы идея претворилась в жизнь — требуется активная жизненная позиция, требуется особая энергетика воплощения идеи в жизнь. Вот и возникает вопрос о медицинских при-чинах такого тотального инфантилизма и страст-ного желания живущего (здесь и сейчас!) уйти от реальности. Почему так многих молодых людей страшит жизнь?! Если мы живём, значит, мы для жизни, а не для ухода от неё! Откуда такая тяга к сказкам? К чему-то фантастически невыполнимо-му? Маниловщина? А надо продумывать свою мечту шаг за шагом и воплощать в жизнь. Если делать — может, получится, может, не получится. Если не де-лать — точно ничего не получится.

Почему видятся только педагогические причины вышеописанной ситуации, а не медицинские или какие-то ещё? Быть может, необходимо объединить-ся социологам, медикам, эндокринологам, биоло-гам, психологам, педагогам, управленцам и другим

заинтересованным лицам? Решать задачи системно? Стараться видеть наиболее полную картину?

И это всё — сложные вопросы нашего рынка тру-да, а, значит, экономика, перспективы развития, государственная безопасность, в конечном счёте.

***

повышать квалификацию? Ведь диплом есть — это-го вполне достаточно». Подчас эту мысль озвучи-вают совсем не глупые люди, с большим потенциа-лом. Куда исчезает природная пытливость?

Безусловно, каждый человек ищет себя, своё место в жизни, но желательно, чтобы эти поиски и решения носили разумный, а не импульсивный характер.

Человек, который чувствует, что его профес-сиональный и личностный уровень повышается, не просто мысленно ставит «галочку». Он испы-тывает от этого глубокое, ни с чем не сравнимое удовольствие. Жизнь становится всё более осмыс-ленной, интересной, эмоционально наполненной. Об этом, наверное, стоит регулярно напоминать молодым людям.

Профессиональный рост невозможен без по-нимания того, что самообразование должно быть

непрерывным (хотя и не обязательно постоянно интенсивным). Нужно искать наставника, учиться у всех, кто хоть в чём-то лучше тебя, учиться рабо-тать, добросовестно выполнять свои обязанности — вот основные направления процесса самосовер-шенствования.

Без профессионального роста не будет и служеб-ного роста. Ориентир на карьерный рост, карьера любой ценой — без фундаментальных и постоянно пополняющихся знаний — идол на глиняных ногах.

Необходимо посещать семинары, форумы, практические конференции и т.д. (в любой доступ-ной форме). И, разумеется, курсы повышения ква-лификации и переподготовки.

Надо ориентировать молодых людей на посто-янное обучение. И ещё важный момент — уметь подводить итоги после каждого обучения — на-сколько человек стал профессиональнее.

АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ



54

№ 51, 2014

ИЗВЕСТНО, ЧТО СОТРУДНИКИ, УЗНАВ О ПЛАНИРУЮЩЕЙСЯ, ДАЖЕ В ЦЕЛЯХ ОБУЧЕНИЯ, ОЦЕНКЕ МОГУТ ИСПУГАТЬСЯ, ЧТО В КОМПАНИИ НАЧНЕТСЯ РЯД УВОЛЬНЕНИЙ, И НЕКОТОРЫЕ

В ТАКИХ СЛУЧАЯХ НАЧИНАЮТ ИСКАТЬ РАБОТУ НА ЗАМЕНУ. КАК ЭТОГО ИЗБЕЖАТЬ?

Анна ДонскаяКуратор направления

оценки персонала ПФ «СКБ Контур»www.kontur.ru/career

[email protected]

Михаил Давыдов Управляющий Партнер

Mango! Consulting www.mangoco.ru

[email protected]

Оксана Андреева Директор по развитию

Trimetrix [email protected]

НАШИ ЭКСПЕРТЫ:

Аня Пабст: «Очень просто: оценка эффективности должна быть привычным явлением, а руковод-ство — проводить с сотрудниками регулярные (например, ежемесячные) личные беседы, обсуждая их успехи и промахи, сложные ситуации и вырабатывая стратегию роста личных достижений. Реша-ющее значение имеет двусторонний открытый диалог. Так повышение квалификации становится ре-гулярным явлением, а не стрессом. Главное при этом — защита стандартов, унификация процессов, внедрение культуры сервиса для внешних и внутренних клиентов. Тем более, в кризис повышение профессиональной квалификации способствует мотивации сотрудников и успеху предприятия».

Оксана Андреева: «Коммуникацией — и никак иначе. Если в компании ранее не проводилась оценка, это хороший повод внедрить столь важную для развития компании «процедуру». А это зна-чит — внутренняя коммуникация со стороны руководителя и HR-специалиста (устно и письменно) с объяснениями работникам причин, следствий и ожидаемых результатов. Презентация и комму-никация от провайдера оценки с объяснениями, как именно поможет оценка обучению и развитию каждого, плюс гарантия конфиденциальности. Мы за 12 лет работы на российском рынке не раз сталкивались с такой ситуацией. И, к сожалению, нередко приходилось прикладывать двойные уси-лия после неудачно проведённой оценки (самостоятельно или провайдером, не уделявшим этому внимания)».

Михаил Давыдов: «Во-первых, стоит сделать это нормальной ежегодной практикой с прозрач-ными намерениями, ясными каждому сотруднику организации. Любые изменения мы впитываем не сразу, особенно если видим в них угрозу своей безопасности, и если проведение ежегодной оценки станет частью корпоративной культуры, то через пару лет сотрудники будут спокойнее к ней относиться. Во-вторых, необходима быстрая и объективная обратная связь, основанная на фактах поведения — что получается хорошо, а на чём акцентировать внимание. Важно создать

Александр МурадянПрактикующий

карьерный терапевт и оптимизатор бизнеса

[email protected]

Андрей КрупинСтарший партнёр

Мастерская Андрея Крупинаwww.mak-club.com

[email protected]

Аня Пабст Руководитель российского отделения BEITRAINING

[email protected]

АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ 55



у сотрудника ощущение ценности этого мероприятия для него лично. В-третьих, нужно учить руководителей грамотно объяснять, как и для чего происходит оценка, раскрывая сотрудникам основную её цель — уникальную возможность выявить и целенаправленно развивать свои силь-ные стороны».

Александр Мурадян: «Не надо этого избегать, наоборот, оповещение о том, что будет проводить-ся оценка персонала, позволит собрать ценную и объективную информацию о том, что из себя в реальности представляет персонал компании.

Во-первых, незаменимых сотрудников нет, особенно если система управления компании выстро-ена надлежащим образом. И, кстати, компания не бесплатный SPA-центр для приведения и поддер-жания тонкой душевной организации сотрудников в состояние умиротворения и удовлетворенно-сти жизнью. Во-вторых, если сотрудник находится в состоянии неустойчивой лояльности, и при малейшем недовольстве, мнимых или реальных угрозах своему статусу готов покинуть компанию, нет смысла пытаться найти подходы к его тонкой, ранимой душе, лишь бы он не обиделся, что его оценивают и с кем-то или чем-то сравнивают. Пусть уходит».

Анна Донская: «Действительно, словосочетание «оценка сотрудников» может вызывать чувство тревожности у потенциальных участников, а у некоторых даже панику. Именно это и ведёт к тому, что на оценке сотрудник не показывает должных результатов в виду разных причин (излишне нерв-ничает или чрезмерно старается). В СКБ Контур изначально мы позиционировали и продолжаем позиционировать оценку как возможность взгляда на себя со стороны, выявления сильных сторон и зон роста, определения направлений развития. Многие сотрудники ждут оценку, так как знают, что после неё последует развитие. Поэтому главный совет: открытое информирование и обязательно последующие развивающие действия».

Андрей Крупин: «Трудно представить, что сотрудники будут вот так панически бояться, что ки-нутся искать работу. Это может произойти только, если информация искажается (чаще самими со-трудниками) или держится в секрете — и, возможно, для этого есть серьезные основания, например, в ситуации реинжиниринга, когда экономические факторы превалируют над социальными.

По поводу увольнений. 1. Угроза увольнения, особенно из-за оценки — это манипуляция. 2. Оцен-ка может послужить поводом для уже заранее принятого личного решения. 3. Может быть увольне-ние кого-то и желательно для компании, но, как правило, такие не увольняются, а ищут повод для конфликта.

Страх перед оценкой присутствует почти всегда, даже когда компания уже внедрила и длительное время практикует систему оценки персонала. Причин несколько: восприятие обратной связи как критики, а не как рекомендаций к развитию; оценка привязана к изменению финансовой (поми-мо других) составляющей — если она не привязана, то эффект от оценки низкий; оценка привязана только к изменению финансовой составляющей, регламентированной; неразвитая культура оценки: непрозрачность, неумение давать и получать обратную связь, непопулярные решения по результа-там оценки, не учёт ошибок и т.д.

Что делать?Первый подход — стратегический. Внедрять систему управления эффективностью (performance

management) и систему оценки как часть стратегии развития компании и, соответственно, персо-нала. Это должен быть проект, в котором участвуют топ-менеджеры. За основу можно смело брать образцы подобных систем иностранных компаний. Как правило, там всё сделано по классике. Не рекомендую заниматься творчеством или брать у российских компаний. Часто они подгоняют систе-му под «исторически сложившиеся обстоятельства». Настоятельно бы рекомендовал пользоваться услугами консультантов. Важно учитывать, что внедрение займёт не менее года, а затем ещё года 2 привыкания сотрудников к системе. Далее предлагаю переходить к тактическим мерам (см. ниже). И ещё — не нужно смешивать оценку с аттестацией, это два разных овоща.

Второй подход — тактический. Методы:1. Информирование: собрания, информационные сообщения в корпоративных медиа, обучаю-

щие семинары для тех, кто будет оценивать и кого будут оценивать. 2. Вовлечение: создание рабочей группы из представителей разных отделов для подготовки оцен-

ки или для адаптации внедряемой (это один из самых сильных методов). 3. Проведение пилотного проекта по оценке, с последующей позитивной и конструктивной

обратной связью. Могут произойти только позитивные изменения, а тем, у кого результаты не столь впечатляющие, может быть дан второй шанс. По окончанию проекта должна быть собрана обратная




56

№ 51, 2014

связь — как от оценщиков, так и от оцениваемых, а рекомендации должны стать основой для изме-нений.

4. При проведении оценки в первый раз нужно сообщить сотрудникам, что в первую очередь бу-дут оценены их руководители. Руководители затем должны поделиться, насколько полезной была для них оценка. Известен такой случай. Во времена длительных мореплаваний спасением от цинги была квашеная капуста, которую настоящие мужчины не принимали за еду — и, отказавшись, сильно болели и умирали. Один из капитанов приказал подавать квашеную капусту к офицерскому столу. Матросы стали есть капусту, так как считалось, что офицеров всегда кормят деликатесами».

Анна Донская: «Во-первых, важно договориться о критериях: кого мы считаем «лидером», а кого «экспертом». Безусловно, планы развития формируются, исходя из уровня развития компетенций сотрудника, перспективных задач и специфики подразделения. В тоже время, есть общие моменты. Например, в план развития эксперта в обязательном порядке должны входить мероприятия, повы-шающие профессиональную экспертизу. Кроме того, в нашем понимании эксперт — это тот, кто де-лится своими знаниями с другими, поэтому важно развивать у этой категории навыки коммуникации и обучения других. В план развития лидера должны входить мероприятия по развитию управленче-ских компетенций. Причём не только за счёт обучения, но и за счёт кросс-функционального взаимо-действия и наставничества от опытных менеджеров».

Михаил Давыдов: «Для начала стоит проанализировать сотрудников по любой модели лич-ностных различий и понять потенциальные предпосылки: кто более амбициозен и хочет идти по управленческой лестнице, а кто — наращивать экспертизу. Затем стоит разработать и использовать честную систему карьерного планирования, выясняя долгосрочные цели сотрудника. Эта система должна быть «очищена» от оценок и ясно показывать выгоду как вертикального, так и горизонталь-ного роста. И конечно, правильная система оценки лидерских компетенций даст чёткое понимание, «кто чего достоин». В вертикальный план лучше всего встраиваются лидерское обучение, проекты внедрения изменений и менторинг. В горизонтальный план — система ротации, участие в смежных проектах, специальное обучение».

Аня Пабст: «Ответ на этот вопрос зависит от размера предприятия. На фирме числом до 50 со-трудников план роста по вертикали играет второстепенную роль. Особое значение приобретают взаимозаменяемость и взаимовыручка, а процессы принятия решений и результаты каждого более прозрачны. Важно, чтобы функции сотрудника подходили его личному профилю. Специальные те-сты (напр. ACES) показывают, предпочитает ли человек быть ведущим или ведомым. В последнем случае вместо руководящих функций мы рекомендуем поручать ему новые задания, пошагово расши-рять круг обязанностей. Если сотрудник, который не обладает лидерскими качествами, оказывается на своем месте, таким образом из него может получиться прекрасный эксперт».

Александр Мурадян: «В основе — стрессовые задания с вариативной нагрузкой, проведение об-учения с обязательной обратной связью. План развития потенциального лидера выбирается на ос-нове карьерного маршрута, который разрабатывается с учётом того, как будут развиваться сильные стороны лидера или эксперта и как он будет работать над снижением воздействия недостатков на общую продуктивность себя как сотрудника компании. При проведении оценки в процессе тренинга для участников имитируется повышение (понижение) по статусу, вводятся ограничения на исполь-зование компетенций, меняется тип заданий с различными наборами компетенций для их выполне-ния, искусственно замедляется или, наоборот, ускоряется процесс для выработки и принятия участ-ником решения, и на основе сравнения с эталонными паттернами проводится оценка паттернов действий конкретного участника и полученных при этом результатов.

Например, если сотрудник при получении руководящих полномочий «теряет голову», «перехо-дит на микроменеджмент», а при отнятии у него роли лидера демотивируется и начинает использо-

ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО ВЫСТРОИТЬ КАРЬЕРНЫЕ ПЛАНЫ (ПЛАНЫ РОСТА ПО ВЕРТИКАЛИ) И ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ЛИДЕРОВ, НО И ЗАПЛАНИРОВАТЬ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

ЭКСПЕРТОВ ДЛЯ ИХ РОСТА ПО ГОРИЗОНТАЛИ, РАЗВИВАТЬ ВНУТРЕННЮЮ ЭКСПЕРТИЗУ. КАК ГРАМОТНО ВЫЯВИТЬ, КАКИЕ СОТРУДНИКИ К КАКОЙ ИЗ ЭТИХ КАТЕГОРИЙ ОТНОСЯТСЯ?

ЧТО МОЖЕТ ВХОДИТЬ В ПЛАН РАЗВИТИЯ ЛИДЕРА (ВЕРТИКАЛЬНЫЙ) И ЧТО В ПЛАН РАЗВИТИЯ ЭКСПЕРТА (ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ)?

АНАЛИТИКА



57

№ 51, 2014

Михаил Давыдов: «Я не думаю, что здесь есть о чём рассказывать — процедура известна и понят-на. Я лучше поделюсь критериями успеха, которые важно учитывать.

Мы оценивали лидерский потенциал сотрудников крупной производственной компании. По результатам оценки эти люди в недалёком будущем могли начать свою управленческую карьеру. Для того чтобы дать им раскрыться, мы провели процедуру оценки в формате симуляции. Ми-нимум занудных и долгих интервью — максимум наблюдения за реальным поведением. Сотрудни-ки были полностью вовлечены и потом долго вспоминали процесс, который многие называли

РАССКАЖИТЕ ОБ УСПЕШНОМ ОПЫТЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ ДО И ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ (КРАТКО ОПИШИТЕ КЕЙС).

вать манипулятивные техники для возвращения утерянного статуса даже в ущерб общему результату, но при том демонстрирует хорошие, зрелые навыки в конкретной предметной области, то его путь развития — только путь эксперта».

Андрей Крупин: «В компаниях, где внедрён стандартный HR-цикл, этот вопрос решается в рам-ках проекта по кадровому резерву. Есть 4 типа: стратегический (топ-позиции) и оперативный (ме-неджеры и специалисты), ближайший и долгосрочный. Управление талантами, на мой взгляд — част-ная методика, скорее, даже — концепция отношения к кадровому резерву. Есть компании, в которых талантами считают всех, есть такие, где талантами называют сотрудников с высоким потенциалом.

Планирование преемственности — ещё одна методика выявления лучших. Что помогает отбирать: ежегодная оценка деятельности, применение оценочных методик (центры оценки и развития), ме-тод 360 градусов и другие. Рынок изобилует такими методиками. Чтобы сотрудники имели возмож-ность проявлять себя, важно поощрять внедрение инноваций, поддерживать атмосферу открытого обсуждения проблем и ненаказания за ошибки (искать проблему в первую очередь в бизнес-процес-сах, а не в людях). Виноватых у нас назначать умеют! Это вопрос к руководству. Если какой-то талант спрятался в пещеру, это только означает, что в компании нет атмосферы, которая этому способству-ет. Скрытые таланты могут проявляться в социальных мероприятиях, а также в осуществлении вну-тренних проектов. Был случай, когда руководителем проекта был назначен секретарь генерального директора, который уже через 2 года стал управлять одним из офисов. Другими словами: горизон-тально или вертикально — это вопрос взаимного выбора. Он также зависит от компенсационного плана.

Есть ещё такой метод как «Планирование карьеры». Например, в компании Шлюмберже, по до-стижению определенного уровня, сотруднику предлагается либо развиваться как руководителю, либо как эксперту. При поступлении на работу сотруднику показывают возможную карту его разви-тия в компании.

Чему обучать и какие навыки развивать? Ответ простой: экспертным знаниям и навыкам, дело-вым (управленческим, коммуникативным и т.д., то есть hard skills и soft skills) в разных пропорциях, в зависимости от того, «куда выращивают». Всем без исключения рекомендовано также развивать компетенции самоменеджмента и саморазвития. Эмоциональный интеллект и вовлечённость — a must (то есть обязательно)! В последнее время обороты набирает такая компетенция как бизнес-пар-тнёрство. В той интерпретации, с которой знаком я — это умение быть внутренним консультантом и «продавать» свою экспертизу, передавать свои знания тем, кому это необходимо в интересах бизне-са. И фраза «мы тут затумачили много вижуалов», должна быть «переведена», например, финансисту. Я был сам свидетелем случая, когда при внедрении системы SAP просто вынуждены были стать учи-телями и партнёрами большинству руководителей компании».

Оксана Андреева: «Адекватный план развития основывается на различиях между профессио-нальными и личностными требованиями должности и способностями сотрудника. При этом разви-вать нужно свои сильные стороны, а о слабых — знать. Если с профессиональными компетенциями легко разобраться, то с личностными качествами — сложнее. Нужна не только диагностика soft skills человека, но и описание требований должности к ним — на том же языке. Плюс руководитель должен владеть этим «наречием», ведь лишь он видит сотрудника на пересечении выдаваемого результата и способностей. И когда руководитель, сотрудник и HR общаются, таким образом, на одном языке, — на стыке понимания результата и способностей рождается эффективный план развития. И конечно, надо учитывать мотивацию человека на рост именно в этом направлении. Как говорится, лошадь можно привести к водопою, но нельзя заставить её пить».




58

№ 51, 2014

«тренингом». Ассессоры установили очень доверительные отношения с участниками, которые впоследствии во время интервью помогли оценить не только потенциал, но и мотивацию людей на карьерный рост. Номинированные на программу развития потенциальные будущие лидеры учились по разработанной нами системе Mango! Mind The Gap, которая позволяет оценивать прогресс в развитии компетенций на каждом тренинге.

Я могу с удовлетворением сказать, что, спустя некоторое время, 9 из 21 участника программы получили назначения».

Аня Пабст: «Рост компетенций и степень внедрения новых знаний измеряются легко и оперативно — как качественно, так и количественно. Для этого нужно учитывать индикаторы до и после тренинга. Оптимально, если сотрудник знает об индикаторах эффективности уже при приёме на работу. Лич-ностные навыки измерить сложнее, здесь решающее значение имеют мотивация и добровольность участия. Если сотрудник сам этого хотел, то вне зависимости от своих личных особенностей быстро внедрит в практику новые методы. Успех тренинга определяется множеством факторов: социализа-цией, способностью к критическому анализу, открытостью новому и умению общаться с людьми, от-крытостью в отношениях с руководством и культурой отношения к ошибкам на предприятии в целом».

Андрей Крупин: «Я был свидетелем ситуации, когда сливались на основе поглощения две фар-мацевтические компании. Сотрудникам заявили, что оставят лучших, и те, кто был уверен в себе, стали к этому готовиться. Я со своими коллегами даже проводил тренинг по оценке и по стресс-интервью. В этой компании существовала система оценки эффективности, в которой оценивались как бизнес-результаты, так и поведенческие компетенции. Тем не менее, мы провели оценку на входе специально по компетенциям, связанным с продажами. По окончанию программы обучения (два месяца с перерывами) руководители также оценили своих подчинённых. Заметен был рост. Тренинги же по оценке и стресс-интервью были нужны, скорее, для того чтобы снять напряжение перед достаточно жёстким методом. Я отдаю себе отчёт в том, что угроза ухода из компании с хорошим социальным пакетом была хорошим мотивом для изменений. Результаты оценки были весьма позитивны, и часть менеджеров даже повысили. Важным фактором было то, что многие руководители были хорошими наставниками.

Еще один случай. В транспортной компании была внедрена система управления эффективно-стью и существовала на момент описываемых событий уже три года. По результатам ежегодной оценки деятельности была впервые внедрена программа обучения, учитывающая развитие ком-петенций, которые были оценены ниже ожидаемого уровня. Во время оценки руководителей, в том числе, просили отметить, что оценка, прежде всего, направлена на развитие, так как в компании внедряется система обучения. Сотрудники были распределены по группам, где тема соответствовала развиваемой компетенции. И всё же запись была не 100%-ной. Приходилось на-стаивать на обучении. Параллельно к этому была разработана обязательная программа тренин-гов по базовым навыкам менеджмента и, не скрою, приходилось использовать административ-ный ресурс. Ровно через год была проведена ежегодная оценка деятельности. Не могу сказать, что только обучение повлияло на развитие компетенций, но на следующий год по части тем, например, на самую популярную — управление временем — с трудом удалось набрать группу, а некоторые темы пришлось совсем отменить, но зато появились другие. На этот раз мы разре-шили записываться и тем, чьи компетенции на ожидаемом уровне, как элемент развития, по со-гласованию с руководителем. Появились отъявленные обученцы, которые «назначили» себе 12 тренинго-дней в год. Важно учитывать, что профессиональное обучение, которым управлял уже не Департамент управления человеческими ресурсами, также занимало немало времени. Ещё че-рез год мы просто ограничили количество тренинго-дней в году до 4 дней. При этом программа постоянного обучения сократилась до 2-х дней (по сравнению с 4 в первый год). Думаю, что на развитие компетенций сыграло 3 фактора: программа обучения в целом; обязательные тренинги по проведению оценочного интервью для линейных менеджеров (качество проведения интер-вью возросло до такой степени, что некоторые топ-менеджеры, для кого этот тренинг не был обязательным, просили индивидуальное консультирование, поскольку не хотели, потерять лицо при своих менеджерах, которые могли сравнить свой уровень проведения интервью с уровнем топ-менеджеров); менеджеры могли теперь сместить фокус оценки с финансовой составляющей на составляющие карьерного роста и развития, другими словами специалисты увидели, что ком-пания предлагает поддержку для развития компетенций. Было и ещё много внешних факторов, такие как ежегодные фокус-группы, в которых, в том числе задавались вопросы об эффективно-сти обучения».

АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ 59



Оксана Андреева: «Выделю такой случай — оценка профессиональных знаний и особенностей поведения по DISC продавцов и тренинг для них на основе полученных результатов.

Тренинг строился не просто по воронке продаж, а с привязкой к сильным и слабым сторонам каж-дого поведенческого стиля на каждом этапе продаж. Так, люди с высоким C не имеют поведенческой склонности к презентации, в отличие от высокого I, однако они сильны на этапе подготовки, чего в принципе не делают I. И так далее.

После обучения поведение, конечно, почти не изменилось. Но профессиональные знания вырос-ли значительно — за счёт акцента на действительно критичных и одновременно индивидуальных для каждого участника тренинга особенностях этапов продажи».

Александр Мурадян: «До прохождения обучения по развитию карьеры было дано тестовое за-дание, своеобразная самодиагностика и самопрезентация, на основе которых и проводился отбор желающих попасть на обучение.

Осторожные, мнительные, демотивированные, равнодушные к прогрессу, малоценные не риск-нули участвовать в отборе и остались за бортом тренинга. Те же, кто по тем или иным причинам не прошёл через отбор тестового задания, получили обязательную обратную связь с указанием ошибок, допущенных при выполнении задания и причин непопадания на тренинг, с возможностью попада-ния на следующий тренинг через ещё один отбор. Прошедшие конкурс получили после тренинга карьерные профили с карьерным маршрутом, рейтинг ценности для компании, ключевые навыки, требующие развития, и информацию о свойствах личности, на которые необходимо обратить вни-мание для того, чтобы понимать, как получить синергию личного развития и повышения эффектив-ности деятельности для достижения целей компании.

Подобный метод отбора и пред-, пост- и внутритренинговой оценки позволяет с большой долей достоверности получить разноплановую и ценную информацию о паттернах возможностей и дей-ствий для последующей разработки планов развития и позиционирования сотрудника в бизнес-про-цессах компании».

Анна Донская: «Исторически сложилось, что в СКБ Контур главная цель оценки — определение направлений развития. По итогам оценки мы представляем индивидуальные рекомендации по раз-витию, а руководителю ещё и групповые.

У нас есть несколько кейсов, где уровень развития компетенций сотрудников по результатам еже-годной оценки и после развивающих мероприятий рос из года в год. Например, в течение 3-х лет (2012–2014 гг.) уровень компетенций линейных сотрудников одного из продающих подразделений вырос на 0,33 балла. Такого результата удалось достичь, благодаря системному подходу к развитию людей: тренинги, наставничество, участие руководителей в развитии людей, проактивная позиция самих участников».

НЕОЖИДАННО, НО ФАКТ

Как важна оценка!На крупном предприятии, одном из лидеров оборонно-промышленного комплекса

России, оснащённом современным оборудованием, провели анализ состояния производственного процесса.

Неожиданно выяснилось, что в 38 процентах случаев потери рабочего време-ни происходят из-за излишне длительного поиска комплектующих, в 20 процентах случаев — из-за поисков инструментов, несоблюдения последовательности выпол-нения операций, брака продукции и т.п.

Благодаря проведению оценки, на основании её результатов: • были пересмотрены места хранения деталей и инструментов, установлены удоб-

ные стеллажи с адресными ячейками для хранения;• были разработаны и внедрены инструкции, в которых работникам наглядно и подробно объяснялось: что, как и

в какой последовательности следует делать; где находятся нужные для работы на каждой конкретной позиции дета-ли; где находятся нужные инструменты (для облегчения поиска на схеме содержимое стеллажа в адресных ячейках было перечислено в порядке возрастания номенклатурной позиции).

Внедрённые изменения значительно ускорили процесс работы на предприятии.Наталья Лелекова

АНАЛИТИКА



60

№ 51, 2014

Заказываем у внешнего провайдера

Своими силами (HR, T&D)

Своими силами (внутренняя электронная система)

Своими силами (руководители сами оценивают подчинённых — доверяем им)

Не оцениваем

Как вы проводите оценку персонала?

Корпоративные компетенции

Коммуникативные компетенции

Профессиональные компетенции

Мотивацию к обучению

Мотивацию к работе

Что вы оцениваете до обучения?

9%

Эмоциональный отклик по обучению

Знания, умения, навыки

Наличие попыток применения

полученных знаний, умений, навыков

Успешность применения знаний, умений, навыков

Другое

Что вы оцениваете после обучения?

360 градусов, 280 градусов и т.п.

Анкетирование

Интервью

Центр оценки

Наблюдение

Отзывы руководителей

Аттестация

Другое

Какие методы вы используете для оценки персонала?

14%

72%

23%

34%

6%

56%

50%

23%

89%

23%

14%

72%

17%

39%

61%

28%

26%

64%

50%

22%

35%

34%

56%

32%

39%

5%













9%






Другое




Интервью





Другое


14%

72%

23%

34%

6%

56%

50%

23%

89%

23%

14%

72%

17%

39%

61%

28%

26%

64%

50%

22%

35%

34%

56%

32%

39%

5%













9%






Другое




Интервью





Другое


14%

72%

23%

34%

6%

56%

50%

23%

89%

23%

14%

72%

17%

39%

61%

28%

26%

64%

50%

22%

35%

34%

56%

32%

39%

5%













9%






Другое




Интервью





Другое


14%

72%

23%

34%

6%

56%

50%

23%

89%

23%

14%

72%

17%

39%

61%

28%

26%

64%

50%

22%

35%

34%

56%

32%

39%

5%

КЛУБНАЯ ЖИЗНЬ 61



Есть два варианта проведения мероприятия в формате «СВЕТОФОР» — более быстрый и более длительный. Опишем здесь экспресс-вариант, а о вто-ром Вы можете самостоятельно прочи-тать на сайте www.dirclub.biz/svetofor.php.

Итак, для проведения мероприятия необходимо выделить 1 час (при более длительном варианте — 2,5 часа).

Вначале ведущий, используя фор-мат Case Study, описывает проблему, решение которой надо найти. Затем говорит о том, какой вариант решения рассматривает, но имеет сомнения; отвечает на вопросы аудитории.

Формат придумал идеолог Клуба Директоров Учебных Центров, генеральный директор консалтинговой компании «ОБРАЗ» Марат Удовиченко – в дополнение к уже полтора года популярному формату

«ПРОТИВОСТОЯНИЕ». Каждый HR-специалист периодически сталкивается с трудно решаемыми задачами, и «СВЕТОФОР» разработан для группового поиска решений.

Далее следуют три фазы — красная, жёлтая и зелёная (как в светофоре — отсюда название формата).

ФАЗА КРАСНАЯ. Участники делятся на две группы (PRO и CONTRA) по своему отношению к озвученному решению. В каждой группе выбирают своего представителя. Группа PRO выявляет сильные стороны решения и возможности. Группа CONTRA выявляет слабые стороны решения и воз-можные угрозы.

ФАЗА ЖЁЛТАЯ. Группы слушают аргументы друг друга, вносят допол-нения в свои аргументы по сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам. Ведущий корректирует на основании замечаний и плодов обсуж-дения предлагаемое решение.

ФАЗА ЗЕЛЁНАЯ. Обе группы совместно дорабатывают решение, отве-чая на вопросы:

• Что сделать с сильными сторонами, чтобы реализовать возможности? • Что сделать со слабыми сторонами, чтобы они не помешали реали-

зации возможностей? • Что сделать с сильными сторонами, чтобы блокировать угрозы? • Что сделать со слабыми сторонами, чтобы они не поспособствовали

угрозам?

В итоге, по схеме модифицированного SWOT-анализа, всего за час получается решение!

Клуб Директоров Учебных Центров представляет новый формат мероприятий – «СВЕТОФОР»!

КЛУБНАЯ ЖИЗНЬ



62

№ 51, 2014

Впервые мероприятие в формате «СВЕТОФОР» состоялось 20 ноября.

Тема мероприятия — «Принуждение к обучению».

Второе мероприятие в формате «СВЕТОФОР»

состоялось 11 декабря и оказалось не менее интересным.

Проблему озвучил Валерий Поляков. Крупная компания, 20 лет на рынке, предоставляет услуги по поиску и подбору персонала. Около сотни специалистов по подбору персонала, много филиалов. Система обучения есть, но для руководства уже стало очевидно, что, хоть обучение вроде бы и проходит и вроде бы качествен-ное, но желаемого результата (отдачи от обучения) нет. Сотрудников обучать необходимо, а мотивация к об-учению у них отсутствует.

Участникам предстояло определить: что лучше сделать в этой конкретной ситуации и ей подобных — при-нуждать или всё-таки заинтересовывать?

В результате обсуждения участники определили, что нельзя ответить на заданный в начале встречи вопрос однозначно: в одной и той же компании для ряда ситуаций лучше подходит принуждение, а для других — стремление заинтересовать. Был выработан ряд решений.

В первой части мероприятия по описанной выше методике был рассмотрен кейс о построении / реоргани-зации системы управления знаниями в небольшой IT-компании.

Во второй части мероприятия прошёл мастер-класс Аси Барышевой и Екатерины Киктевой по HR-практикам мотивации.

***О мероприятиях Клуба Директоров Учебных Центров всегда можно узнать заранее на сайте www.dirclub.biz

в разделе «АНОНСЫ И НОВОСТИ», а фотоотчёты с мероприятий — в разделе «РЕЗУЛЬТАТЫ ВСТРЕЧ КЛУБА» (ссылки выводятся на главную страницу).

Даты встреч Клуба («ПРОТИВОСТОЯНИЙ» и «СВЕТОФОРОВ») в 2015 году: 29 января, 19 февраля, 19 марта, 23 апреля, 28 мая, 25 июня.

Наталья Лелекова

ЧТО? ГДЕ? КОГДА? 63



ВЫСТАВКИ И КОНФЕРЕНЦИИ В МОСКВЕ

13 февраля 2015 г., 10:00–18:00

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. Лучшие практики – Зимняя сессия! Новые времена – новые решения. Ежегодный проект — крупнейшая конференция года в теме оцен-

ки. Тренды в оценке – 2015. Что нас ждёт в эпоху стагнации / рецессии? Планирование преемствен-ности. Кадровый резерв / будущие лидеры / HiPo. Разработка инструментов оценки «под компанию», передача методологии. Стратегии и инструменты оценки sales-менеджеров, и многие другие темы.

Подробнее: www.hrmedia.ru/node/1311

14 февраля 2015 г., 10:00–18:00

Конференция WORK, PLAY & CREATEКонференция по игровым подходам в бизнесе для тех, кто любит работу и игру.

Со всеми игровыми форматами — от живых игр до геймификации бизнес-процессов — можно будет познакомиться на WORK, PLAY & CREATE в Москве 14 февраля. Как разработать и запустить геймификацию в своей компании? Приходите и узнайте о лучших кейсах и решениях из первых рук.

Подробнее: www.gamefest.biz

27 февраля 2015 г., 10:00–19:00

VIII ежегодная Выставка-конференция «НАОБОРОТ» Это площадка, на которой HR и T&D специалисты самых успешных компаний обмениваются

знаниями, рассказывают об опыте, знакомятся с новинками рынка HR-услуг, заказчики HR-услуг и обучения находят провайдеров под конкретные запросы и для долгосрочного сотрудничества. Это выставка лучших провайдеров HR-услуг и HR-литературы, а также шесть секций — шесть разных форматов конференции. В рамках мероприятия будут объявлены результаты

Всероссийского потребительского рейтинга провайдеров корпоративного обучения. Подробнее: www.naoborot.biz, www.obraz.co/rating

22–23 апреля 2015 г., 10:00–18:00

Персонал Москва 2015, 11-я специализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала

Выставка предназначена для: руководителей компаний, HR-директоров и менеджеров, специалистов по управлению и обучению персонала и т.д. Тематика: HR-услуги, управление персоналом, HR Soft- & Hardware, консалтинг, повышение квалификации, страхование, безопасность и охрана труда, и т.д. Параллельно на выставке проводятся Практические Форумы и Круглые столы.

Подробнее: www.personal-moscow.ru


№ 51, 2014

67




№ 51, 2014

68



Оценка персонала: до и после обучения

Documents