مرجعية و تقييم الكفاءات

وزارة التعليم العالي و البحث العلمي جامعة فرحات عباس سطيف

كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسييرقسم التسيير

فرع إدارة الموارد البشرية

خطة البحث

خطة البحث:

مقدمة

المبحث األول: مرجعية الكفاءات

المطلب األول:تعريف مرجعية الكفاءات

المطلب الثاني:من يستعمل مرجعية الكفاءات

المطلب الثالث: أنواع مرجعية الكفاءات

المطلب الرابع:أهمية مرجعية الكفاءات و التداخالت التي يجب تجنبها

المطلب الخامس:إعداد مرجعية الكفاءات

المطلب السادس:أمثلة عن مرجعية الكفاءات

المبحث الثاني: تقييم الكفاءات

المطلب األول : مقاربات تقييم الكفاءات

المطلب الثاني : أدوات تقييم الكفاءات

المطلب الثالث:مرجعية تقييم الكفاءات

خاتمة

مقد مة

حظي مصطلح الكفاءات بإهتمام كبير و تناوله العديد من الكتاب و ذلك إلختالف وجهات النظر إليه و تعدد العلوم التي يستمد منها أفكاره مما جعله من المواضيع التي يتجادل فيها

الباحثون و الكتاب بكثرة و محاولة التوصل إلى أفكار مشتركة في األخير يتم االتفاق عليها من أجل تطوير بما يعرف بإدارة

الكفاءات و في هذا الموضوع سوف نتناول أحدد أسس مشروع الكفاءات بالمنظمة و ذلك ألنه مشروع متعدد

المستويات و هذا الموضوع هو مرجعية الكفاءات حيث سوف نتعرف عليها مما تتكون و كيف تشكل؟ و كيف نستفيد منها و

أيضا كيف تساهم في تقييم الكفاءات.

المبحث األول:

مرجعية الكفاءات

المطلب األول:تعريف مرجعية الكفاءات

 -Le référentiel de compétences donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois.

Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines .Il permet d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation. -C’est un document évolutif et transparent, partagé par les personnes concernées

-Un  référentiel  de  compétences    est  un  document  descriptif  et  normatif  qui  définit  les compétences  attendues  d’un  individu  dans  un  environnement  donné.  Il  en  précise  les conditions et modalités de mise en œuvre. Il en fixe les conditions et critères d’évaluation.

 Le Boterf (2000), le référentiel de compétences assimile les notions de connaissances et de savoirs à celles de ressources internes et externes mobilisables dans l’action

تعريفنا الخاص:

-مرجعي;;ة الكف;;اءات هي وثيق;;ة الكف;;;;;;;;;;;;;اءات توض;;;;;;;;;;;;;ح

س;لوكي,مه;ارات,مع;ارف)المطلوب;ة تخص;ص و ك;ل وظيف;ة( لك;ل ات

تس;;;تعمل لع;;;دة منظم;;;ةوك;;;ل أغ;;راض مث;;ل الت;;دريب والتق;;ييم

والتعويضات.

 

المطلب الثاني:من يستعمل مرجعية الكفاءات:

يتدخل في إنشاء و إستعمال مرجعية الكفاءات العديد من المسؤولين و الذين هم:

-إدارة الموارد البشرية

-المسؤوول عن الوضائف و المسار الوظيفي

-المسؤول عن التكوين و التطوير

-المسييرين: عن طريق إيصال المعلومات حول الحالة الحقيقة التي يتواجد عليها الكفاءات و ما تحتاجه هاته الكفاءات

المتعاملون اإلجتماعيون: تعطيهم المرجعية معلومات حول األفراد الذين يتعاملون معهم

 

-Le responsable des emplois (gestion des carrières)

-Le responsable de formation

-Le manager : il nourrit l’information sur l’état réel des compétences

et les besoins à venir .

-Les partenaires sociaux : ce référentiel leur fournit une base de

données pour la réflexion avec leurs interlocuteurs

المطلب الثالث: أنواع مرجعية الكفاءات

Les différents types de référentiels :

L’élaboration  de  référentiels  concerne  toujours  un  même  emploi-métier  et  des  emplois complets,c’est-à-dire  un  regroupement  d’emplois  ayant  le  même  rôle  socio-productif,  qui articulent plusieurs activités et se déploient dans un espace social repéré (Mandon, 2009).

Référentiel emploi (ou référentiel de situations)

Il  situe  l’emploi  dans  son  environnement,  définit  la  mission  et  le  contenu  et  précise  les attributions, le statut, la qualification, les voies d’accès et les évolutions possibles.

Référentiel d’activités (ou référentiel de description)

Il  décrit  les  activités,  les  actions  et  les  opérations  actuelles  ou  futures  liées  à  l’exercice del’emploi. Il peut préciser le résultat attendu au regard de critères d’évaluation.

Référentiel de compétences (ou référentiel de déduction)

Il résulte de l’analyse de l’activité. Il décrit les compétences requises pour réaliser les activités.

Référentiel de formation (ou référentiel de traduction)

Il  s’élabore  à  partir  du  référentiel  de  compétences.  Il  définit  l’ingénierie pédagogique :programme, systèmes modulaires, objectifs de formation, objectifs pédagogiques, contenus,modalités,évaluation.

Référentiel global emploi, activité, compétences (ou référentiel de synthèse)

Il  regroupe  un  certain  nombre  de  données  nécessaires  à  l’exercice  d’un  métier,  qui  sont utilespour  le  recrutement,  la  mobilité,  la  formation,  l’évaluation,  la  communication  sur  les emploiset leurs contenus.

المرجعية الجماعية أو المشتركة

« L'activité collective qui exige  la coordination des activités  individuelles   nécessite, elle aussi, l'élaboration d'une représentation de référence dite souvent référentiel commun. Quoique ces notions  ne  coïncident  pas  tout  à  fait,  on  parle  aussi  de  référentiel  opératif  commun,  de  vue partagée, d'environnement cognitif mutuel, d'espace d'information commun, de modèle mental partagé »  (Leplat, 2000).

التداخالت التي يجب تجنبها مرجعية الكفاءات و المطلب الرابع:أهمية

-أهمية مرجعية الكفاءات:

-إستعمالها من أجل إستقطاب كفاءات جديدة للمؤسسة و ذلك عندما تكون واضحة و محفزة

-إستعمالها من أجل إعداد البرامج التدريبية و التكوينية ألنها تحتوي على جميع مواصفات الوظيفة

-إستعمالها في تحديد معايير القييم الخاصة بكل و ظيفة

-إستعمالها في بناء برامج التعويضات و األجور

-إستعمالها في ترتيب الوظائف حسب أهميتها و ذلك حسب وجهة نظر كل مؤسسة.

 

المطلب الخامس:إعداد مرجعية الكفاءات:

أ-أهداف إعداد مرجعية الكفاءات:

 

1-l’évaluation de la compétence. 

2-Objectiver l’évaluation individuelle. 3-Renforcer l’équité. 4-Orienter le développement des compétences.  Le référentiel de compétences simplifie l’identification des compétences requises par chaqueposte attaché au métier, facilite les projections et donne des repères objectifs pour évaluer lacapacité d’adaptation des salariés.

ب-مراحل إعداد مرجعية الكفاءات

Il se décompose en deux parties

le référentiel d’activités

le référentiel de compétences

Pour élaborer le référentiel d’activités plusieurs investigations sont possibles

interviewer individuellement les professionnels exerçant le métier et leur hiérarchie, pour recueillir des informations soit sur le poste de travail soit sur les enjeux stratégiques pour les entreprises

réunir autour d’une table un panel de professionnels représentant les différentes acceptions du métier.

L’objectif est de leur demander de décrire ce qu’ils font et comment : en relation avec qui, avec quels outils, et quels sont le résultat et la performance visé.

Il est aussi possible d’avoir recours à d’autres méthodes plus complexes de l’analyse du travail comme l’observation sur le poste de travail.

Methode 1

Phase 1 : Valider le métier et les postes associés

1. Présenter au groupe « métier » le métier étudié et les postes rattachés

2. Valider les postes associés et l’intitulé du métier

 

Phase 2 : Définir les missions principales du métier

3. Rechercher les missions principales du métier

4. Identifier et noter les particularités liées à certains postes

 

Phase 3 : Définir les pratiques professionnelles

5. Identifier par mission principale les pratiques professionnelles clés

6. Ecrire au fur et à mesure au « papier » les idées du groupe

7. Afficher au fur et à mesure la production du groupe

8. Reformuler/questionner

9. Rebalayer les propositions et les valider

Phase 4 - Recenser les savoirs

10. Identifier les savoirs indispensables à chaque pratique

11. Ecrire les propositions en face de chaque pratique

 

Phase 5 - Recenser les aptitudes professionnelles

12. Identifier les aptitudes professionnelles requises

13. Ecrire les propositions

 

Phase 6 : Mettre en forme

14. Mettre en forme le travail dans le tableau « référentiel de compétences »

 

Phase 7 : Hiérarchiser les pratiques professionnelles

15. Coter chaque pratique à partir des critères de hiérarchisation

16. Consolider les résultats au sein du référentiel hiérarchisé

 

Phase 8 : Valider

17. Soumettre à la validation d’un groupe témoin

18. Soumettre à la validation de la hiérarchie

Methode 2

Etape 1 – Elaboration du référentiel de ressources

La compétence résulte de la combinaison de 4 types de ressources 2 (Réf. : le savoir théorique, le savoir procédural, le savoir pratique et le savoir faire).Afin de catégoriser les ressources et de réaliser ainsi le référentiel ,il est important d’avoir au préalable décrit en détail les activités du poste avec en appui, la grille de descriptif d’activités -Les ressources ainsi explicitées permettront de définir les indicateurs ou critères d’évaluation des compétences.  Etape 2 – Elaboration des référentiels de compétences 

Les compétences « techniques» : elles sont «coeur de métier » et sont très liées à l’activité et au contexte dans lequel elles sont mises en oeuvre ; leur transfert dans un autre poste de travail est, de fait, difficilement envisageable car il va dépendre des motivations de la personne, de ses capacités, et du nouvel environnement de travail. En revanche elles sont importantes à identifier

lorsque le salarié a, comme projet, de se professionnaliser dans le métier concerné par le poste de travail.

Les compétences « transférables » : elles sont génériques et peuvent d’ailleurs être mobilisées dans plusieurs postes de travail dans la structure ou dans d’autres organisations de travail (ex : préparer un chantier, assurer l’entretien du matériel…).Le référentiel de compétences transférables, devient en interne un outil de gestion des parcours d’insertion ou de mobilité interne. Il peut permettre de définir des étapes de parcours en positionnant les salariés en insertion sur différents postes. Ces changements de postes tiennent compte des compétences acquises et de celles à développer, selon les objectifs d’insertion de la personne.

L’identification des compétences « techniques ou coeur de métier » peut se faire à partir des questionssuivantes :- Quelles sont les compétences spécifiques du poste donné ?- Quelles sont les compétences qu’il est indispensable de posséder ?- Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux postes ?L’identification des compétences « transférables » en interne peut se faire à partir des questions suivantes :- Quelles sont les compétences, du poste donné, communes aux autres postes ?- Quelles sont les compétences qui font que deux postes se ressemblent ?- Quelles sont les compétences qui font qu’un salarié peut facilement passer

d’un poste à un autre ?

Etape 3 – Elaboration des référentiels d’aptitudes et de qualités personnelles au poste Certains postes de travail peuvent sembler identiques si on considère seulement les tâches mises en oeuvre ; ou alors, ces mêmes postes semblent mobiliser des compétences peu complexes difficilement valorisables il est important, dans ce cas, de différencier ces postes ou d’aller plus en détail et repérer les apports spécifiques de chacun pour le salarié en insertion. 

 

مثلة عن أالمطلب السادس: مرجعية الكفاءات

المبحث الثاني:

تقييم الكفاءات

المبحث الثاني: تقييم الكفاءات

يمثل تقييم الكفاءات مرحلة هامة من مراحل تسيير الكفاءات وواحدة من المجاالت الكبرى لتسيير الكفاءات ألنه يمكن القائمين على هذه العملية من

معرفة جوانب الضعف والقوة في الكفاءات، وسنحاول التعرف على بعض .مقاربات تقييم الكفاءات، وكذا األدوات المستعملة في التقييم

Valérie Marbach المطلب األول : مقاربات تقييم الكفاءات

تتضح أبرز مقاربات تقييم الكفاءات فيما يلي:

تتمثل هذه المقاربة في التقييم من خالل المعارف : مقاربة المعارف- أالنظرية، وذلك بإجراء مقارنة بين المعارف المحققة التي يمتلكها الفرد

والوضعيات المهنية التي يرتبط بها، غير أن هذه المقاربة ال تتمتع باستخدام واسع إلعطائها أهمية كبيرة للمعارف النظرية التي ليست سوى أحد

مكونات الكفاءات.

هذه المقاربة عكس سابقتها، حيث يقوم : مقاربة المعارف العملية- بالتقييم في هذه المقاربة على المالحظة المباشرة لألفراد في وضعيات العمل، ألن قدرات األفراد ليست مفترضة مسبقا ولهذا يجب مالحظتها

.لمعرفتها

تعد هذه المقاربة غامضة وغير واضحة، : مقاربة المعارف السلوكية- جألنها تفتح المجال لمعايير اجتماعية باعتمادها على بعد سلوكي بحت،

باعتقادها أن أداء المنظمة أساسه السلوكيات الفردية والجماعية المطورة، وتجدر اإلشارة أن الفصل بين المعارف السلوكية والمعارف العملية ال

يسهل إطالقا عملية تقييم مساهمة الفرد التي هي نتيجة توليفة من الموارد .المجندة

تنطلق فكرة هذه المقاربة من أن كل عمل المقاربة المعرفية:- دناتج عن إستراتيجية حل مسائل معينة وبالتالي فإن تقييم الكفاءات يرتكز

على تحليل المناهج الفكرية، أي إيجاد المراحل الالزمة لحل المسائل .المختلفة ومن خاللها تحديد الكفاءات الضرورية لتشغيل معين

الميزات الشخصية مثل مقاربة المواهب )الميزات الشخصية(: ه-الموهبة مظهر يندر التماسه لتوظيف الكفاءات والميزات الشخصية هي

منها معارف وكذلك معارف أكثر ) Savoir-agir( مجموعة عناصر التدخل وتظهر هذه المقاربة خصوصا في بعض أنواع وراثية أكثر منها مكتسبة،

ثالثة أنواع للمهن: Guy Le Boterfالنشاط ويقترح

-المهن التي تسيطر فيها الكفاءة مثل المهندس.

المهن التي تسيطر فيها الموهبة مثل الشاعر.-

-المهن المختلطة مثل الصحفي.

وهذه المقاربة لم تلقى تطبيقا واسعا، رغم أن الميزات الشخصية والكفاءات يمكن أن تالحظ في وضعيات العمل، إال أن األولى تتميز بأنها

تمكن الفرد من كسر حدود التشغيل، وبالتالي فهي تعرف من خالل .الفوارق اإليجابية المحققة، في حين أن الكفاءات تعرف بالمطابقة

المطلب الثاني : أدوات تقييم الكفاءات

توجد العديد من أدوات تقييم الكفاءات وترتكز في مجملها على تحضير مرجعية معتمدة للكفاءات وسنحاول ذكر بعضها :

يجري تطبيق مقابلة النشاط السنوية اليوم في المؤسسات أ-مقابلة النشاط السنوية:الكبيرة والمتوسطة، وهي تسمح للمسير بوضع النقطة السنوية أو أحيانا السداسية للعمال، ولقد

أصبحت هذه الطريقة كالسيكية، لذلك فإن المؤسسات الرائدة في مجال تسيير الكفاءات قد أدخلت اإلعالم اآللي في استعمال المقابالت السنوية للنشاط، مما يسمح لهم بتكوين ارتباط

.مهم بين المشاركة في التكوين وتطوير الكفاءات

تسمح للمسؤولين بالتقييم الدوري coachingالمرافقة الميدانية أو المرافقة الميدانية:- بلكفاءات أعضاء الفريق، وكذا تقديم لهم النصائح ومساعدتهم على التطوير، ويعتمد فيها على مرجعية كفاءات محددة، وتسمح بفحص التطورات المحققة بفضل التكوين، لكن هناك بعض

السلبيات للمرافقة الميدانية، تظهر في أن حكم المسير قد يكون غير سليم، إذا لم يكن مكونا قبال على مثل هذه التقنيات، كما أن سلوك األفراد أو المرؤوسين يكون غير عادي أثناء وجودهم

.بمرافقة مسئولهم الذي وضع لتقييمهم

مرجعية الكفاءات تسمح بتموضع كل فرد بالنسبة لمستويات الكفاءات -مرجعية الكفاءات:جالضرورية لكل عمل معين.

تعبر هذه العبارة عن اسم " مركز تقييم" في السابق، حيث كان د- طريقة مركز التقييم: المترشحون يخضعون الختبارات وفروض للحكم على قدراتهم لشغل وظائف معينة، وبعدها

تعبر عن المنهجية المستعملة في "Assessment centre" اختفى المركز وبقيت العبارة التقييم، حيث تعرف بأنها عملية التقييم التي من خاللها يقيم الفرد أو المجموعة من قبل

المحاكاة، أو مالحظة : العديد من المقيمين الذين يستعملون مجموع متكامل من التقنيات.السلوكيات كقاعدة للتقييم، صياغة جزء مهم من التقنيات المستعملة

المطلب الثالث:مرجعية تقييم الكفاءات

Le référentiel de certification est encore appelé référentiel d’évaluation, il permet de vérifier l’acquisition des compétences

Le référentiel de certification est constitué de trois éléments

les compétences évaluées qui constituent les buts de l’évaluation,

les modalités d’évaluation qui en précisent les conditions de réalisation,

les critères et indicateurs qui définissent les instruments de mesure.

Modalités d’évaluation et compétences évaluées doivent être en cohérence,

aussi ses dernières peuvent elles : coïncider totalement avec les compétences définies dans le référentiel de

compétences,

coïncider partiellement,

ou encore les scinder en plusieurs éléments.

Les differentes processues de lévaluation :

1-Le processus d’évaluation des apprentissages

Le processus d’évaluation des apprentissages comprend différentes phases: la planification, lacollecte d’information et son interprétation, le jugement et la décision. Ce processus demeurele même, qu’il s’agisse d’une activité d’évaluation en aide à l’apprentissage ou aux fins de la sanctionde la compétence. Respecter un processus implique qu’on y accorde la rigueur nécessaire, tout enbénéficiant d’une marge de manoeuvre quant à son application. Les différentes étapes présentéesci-dessous se caractérisent par leur souplesse et leur dynamism.

2- L’évaluation formative

2.1 L’ÉVALUATION COMME AIDE À L’APPRENTISSAGE

L’évaluation formative ou d’aide à l’apprentissagedonne l’occasion de prendre le pouls du développement de la compétence afin de repérer les forces et les difficultés de l’apprenant. Le rôle essentieldu formateur est donc de recueillir de l’information,de l’interpréter et de vérifier à quel point ses interventions permettent à l’apprenant d’apprendre.  

 

2-2 L’AUTOÉVALUATIONDurant l’apprentissage ou à l’occasion de la transmissionde ses observations, le formateur incitel’apprenant à s’autoévaluer en lui fournissant des instruments, en lui apprenant à recueillir et à interpréter l’information. Ils se donnent ainsi unecompréhension commune des attentes exprimées. L’apprenant s’engage dans une démarche deréflexion par rapport à ce qu’il apprend. L’autoévaluation est un moyen pour estimer le chemin parcouru et celui à parcourir pour acquérir la compétence et atteindre les performances attendues. Cette forme d’évaluation se perfectionne progressivement et doit être présente tout au long du développement de la compétence. 2-3 INSTRUMENTS D’ÉVALUATION

FORMATIVE

Des instruments tels que des échelles, des grilles, des listes et des recueils de type journal de bordpeuvent servir d’aides à l’apprentissage pour formuler des constats, faire état de ce qui a dusens, de ce qui est acquis ou de ce qui doit être consolidé