1386پائیز شرکت راهبران پتروشیمیدكتر� علينقي مشايخي- 1

بسمه تعالي

چشم انداز شركت

The Vision

دكتر علي نقي مشايخي

شرکت راهبران پتروشیمی

1386آبان ماه

1386پائیز 2

چشم انداز

بررسي نقاطقوت و ضعف

استراتژي

بررسي شرايطمحيطي

جايگاه تنظيم چشم انداز در فرايند برنامه ريزي استراتژيك

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 3

i چشم انداز ياVISION يك تصوير مطلوب از آينده سازمان را ترسيم ميكند كه استراتژي براي تحقق آن

تدوين ميشود. i چشم انداز وضعيتي است كه مديريت سعي ميكندسازمان را به طرف آن راهبري ميكند.

i چشم انداز موجب هماهنگي در درون سازمان وسازگازي بين تصميمات و فعاليت هاي سازمان ميشود.

i اعتقاد افراد سازمان به چشم انداز موجب بروز انرژيزيادي در سازمان ميشود.

مقدمه

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 4

ساختار چشم انداز

: هدف و ارزشهاي بنياديايدئولوژي سازمانو آينده در چشم انداز

ماموريت اصلي ياMISSION

تصوير كمي

يا

داز ان

شمچ

VIS

ION

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 5

يدئولوژي مؤسسها

iيدئولوژي بنيادي يك سازمان ماهيت پايدار اسازمان را تبيين ميكند.

iيدئولوژي يا هدفهاي بنيادي و ارزش هاي احاكم بر اداره مؤسسه، هويت مؤسسه و

مباني اداره آن را تبيين ميكند. i هر مؤسسه ممكن است خود را مقيد به

رعايت برخي از اصول، باورها، ارزش ها بداند كه بر برنامه ها و عمليات او تاثير

بگذارد. i ارزش ها ناشي از تربيت، تحصيالت، و زمينهها و تجربيات قبلي حرفه ائي و اجتماعي

مديران است.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 6

i در برنامه ريزي بايد ارزش هاي و باورهأيتهيه برنامه اثر ميگذارد مؤسسه كه در

روشن و مشخص شود..

i عدم تبيين و تصريح ارزش هاي مهم وعمده مؤسسه ميتواند سبب عدم رعايت

آنها و يا اتكا بر ضد آن ارزش ها در برنامه و عمل باشد.

i تبيين و اعمال هدفهاي بنيادي و ارزش هايحاكم بر اداره مؤسسه به نوعي هويت و

شخصيت مؤسسه را ميسازد و نوعي هماهنكي شخصيتي و رفتاري در مؤسسه

أيجاد ميكند.

i يجاد ميكند. اارزش ها تعهد و تقييد

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 7

i تعهدات و تقيدات اخالقي مؤسسه برايفعاليت هاي آن چارچوب و محدوديت هائي

را أيجاد ميكند. i با تعيين تعهدات و تقيدات مهم مي توانمحدوديت ها و رهنمود هاي حاصل از آن را

در برنامه ريزي ملحوظ نمود و در تعيين هدفها، استراتژي ها، و برنامه هاي عملياتي و همچنين در اجراي برنامه آنها را تاثير داد.

i يك مؤسسه با سيستم ارزشي مشخص و محكمافراد با ارزش هاي مشابه را جذب ميكند.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 8

علت وجودي سازمان و نقش آن در جامعه را بيان هدف بنيادي: ميكند.

شهاي عميق و اساسي سازمان را بيان ميكند زارارزشهاي بنيادي :

i :أيدئولوژي سازمان شامل دو قسمت است

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 9

i .هدف بنيادي دليل وجودي يك شركت استCore Purpose

i.هيچگاه نمي توان به به هدف بنيادي به تمام و كمال دست يافت

i.هدف بنيادي كه به تمام و كمال دست يافت

i .هدف بنيادي كه خود تغيير نمي كند، الهام بخش تغير است

i يك روش تعيين هدف بنيادي، پرسشچراهاي متوالي در مورد مواردي است كه

به عنوان هدف اعالم ميشود.

i.نقش هدف بنيادي راهنمائي و الهام بخشي است

هدف بنيادي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 10

i:مثالهائي از هدفهاي بنيادي چند شركت

iM3M

i.حل نو آورانه مسائلi To solve unsolved problems innovatively

i اداي سهم فني براي پيشرفت و رفاهبشريت.

i To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity

Hewlett-Packard

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 11

Merck i.حفظ و بهبود زندگي انسان

i To preserve and improve human life.

McKinsey & Company i ياري به دولت ها و سازمانهاي پيشگام

براي توفيق بيشتر.i To help leading corporations and

governments to be more successful. Sony

i تجربه شادي پيشرفت تكنولوژي و كاربردآن به نفع همگان.

i To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public -شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي

1386پائیز 12

i ”ارزش بنيادي دارند. 5 تا 3شركت ها معموال

i ارزش هاي بنيادي را نبايد با سياستهاي كاريكه ارزش پايدار نيستند )نظير رعايت كيفيت

اگر واقعا ارزش نباشد( اشتباه گرفت .

i ارزش هاي بنيادي به سادگي با تغيير شرايطتغيير نمي كنند. i ارزش هاي بنيادي واقعي حتي در صورت بروز

ضرر نيز ترك نمي شوند.

i ارزش هاي بنيادي اصول اعتقادي ديرپا واساسي سازمان است. i ارزش هاي بنيادي اهميت ذاتي دارند و نه

توجيه اقتصادي.

ارزش هاي بنيادي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 13

i:مثالهائي از ارزش هاي بنيادي

Merckiمسئوليت پذيري اجتماعي.

i Corporate social responsibility

i برتري بي چون و چرا در همه زمينه هايشركت.

i Unequivocal excellence in all aspects of the company i.نو آوريهاي مبتني بر علمi Science-based innovation

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 14

i.صداقت و يايبندي به اصولi Honesty and integrity

i سود، اما سود از كاري كه به نفعبشريت است.

i Profit, but profit from work that benefits humanity.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 15

i:دنباله مثالهائي از ارزش هاي بنيادي

Sonyi.ارتقا فرهنگ و جايگاه ملي ژاپن

i Evaluation of the Japanese culture and national status

i - پيشگامي ديگران- نه دنباله روي ديگرانانجام دادن كارهاي غير ممكن.

i Being a pioneer - not following others; doing the impossible

i.تشويق توانائيها و خالقيتهاي افرادi Encouraging individual ability and creativity

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 16

i بررسي دستورالعملهاي ارزشي وشركت آمريكائي 84(، Code of Ethics)اخالقي

گروه شد كه 30و گروه بندي آنها منجر به دسته كلي طبقه بندي شدند.4در

i دسته اول: “يك مؤسسه قابل اعتمادباشيد.”

- در روابط با مشتريان، تامين كنندگان، 1 شامل: رقبا، و كاركنان تواضع، احترام، صداقت،

و انصاف را رعايت كنيد. - مقررات مربوط به أيمني، سالمتي، و 2

حفاظتي را رعايت كنيد.

بررسي كدهاي ارزشي و اخالقي در شركتهاي آمريكائي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 17

- مصرف مواد مخدر و الكل در مؤسسه 6ممنوع است.

- وقت شناس باشيد و سر قرار هاي 8خود به موقع حاضر شويد.

- گفتار و رفتار توهين آميز و تحقير 3آميز نداشته باشيد.

يط كار حرفه ائي ح- لباس مناسب م4بپوشيد..

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 18

- از فعاليت هائي كه در تضاد با وظايف 2سازماني است و يا منجر به افت عملكرد

مؤسسه ميشود خود داري كنيد. ( Objectively- تصميمات را منطقي ) 3

بدون توجه به روابط دوستي يا منافع شخصي اتخاذ كنيد.

- پذيرش هر نوع رشوه ممنوع است. 4

- محرميت اطالعات مربوط به مشتريان، 1كاركنان، و مؤسسه را حفظ كنيد.

i دسته دوم: “هيچگاه عملي غير قانوني يانامناسب كه لطمه به سازمان وارد كند

انجام ندهيد.” نظير:

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 19

- مديران و كاركنان ستادي نبايد هيچ 9گونه منافعي در مؤسسات رقيب و تامين

كنندگان مواد داشته باشند كه از نظر مؤسسه پوشيده باشد.

- امور شخصي و سازماني را بر تمام 6قوانين، مقررات، و سياستهاي مربوطه

- اطالعات غلط يا گمراه كننده به 7انجام دهيد. مسئوالن مؤسسه، بازرسان، يا - اموال و منابع مؤسسه را در جهت 8سازمانهاي دولتي ارائه ندهيد.

منافع شخصي و يا هدفهاي نا مناسب ديگر به كار نگيريد.

- پرداخت به هر شخص، بنگاه، سازمان 5سياسي، يا مقامات اداري در جهت

هدفهاي غير قانوني يا غير تائيد شده ممنوع است.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 20

i ”.دسته سوم: “با مشتريان خوب رفتار كنيد

- تالش كنيد محصوالت و خدمات با 1 نظير: باالترين كيفيت را ارائه دهيد.

- وظايف محوله را با بيشرين توانائي 2خود در جهت منافع مؤسسه، سهامداران،

و مشتريان انجام دهيد. - در مورد محصوالت مؤسسه واقعيت را 3

بگوئيد.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 21

i ”.دسته چهارم: “موارد متفرقهنظير:

- استاندارد باالئي از شخصيت فردي و 1حرفه ائي از خود نشان دهيد.

- مزاحمت ها و آزارهاي نژادي، مذهبي، 2و جنسي ممنوع است.

- در صرفه جوئي منابع، و حفظ محيط 3زيست كوشا باشيد.

- كاركنان مؤسسه نبايد افراد حقيقي و 4حقوقي حرفه ائي نظير وكيل، حسابدار،

نمايندگي بيمه را به مشتريان توصيه نمايند.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 22

iاست كه بايد ننكته مهم در ارزشهاي بنيادي آ و عمل مديران سازمان عميقا“ مورد اعتقاد

باشد.

i ارزشهاي بنيادي را بيشتر بايد از متن كشفكرد و شفاف ساخت.

i.ارزشهاي بنيادي بتدريج ميتوانند تغيير كنند

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 23

يك هدف بلند پروازانه ده تا سي ساله باضافه توصيف زنده آن

آينده درچشم انداز :

اجزا چشم انداز ) ادامه (

i ،آينده در چشم انداز كاركنان را درگير ميكندگسترده ميشود و آنها را جذب ميكند.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 24

i آينده در چشم انداز ممكن است به يكي از طرقذيل تدوين شود:

i هدف بزرگ مورد نظر به صورت كمي ياكيفي بيان شود. i جلو زدن از يك رقيب اصلي را مبنا قرار

دهد. i.يك سازمان شاخص را مدل قرار دهدi تحول دروني بسوي سازماني بزرگ و

موفق را محور قرار دهد.

آينده در چشم انداز

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 25

iالهائي از هدف بزرگ مورد نظر به ثمصورت كمي يا كيفي:

i ميليارد 125تبديل شدن به يك شركت (1990) وال - مارت 2000دالري تا سال

مثال هائي از آينده در چشم انداز

i شركت اتومبيل همگاني كردن اتومبيل ((1900سازي فورد، اوايل

i تبديل شدن به شركتي كه بتواند تصورمردم سرتا سر جهان را از كيفيت نا

) شركت مطلوب كاالهاي ژاپني عوض كند (1950سوني، اوايل دهه i تبديل شدن به بازيگر عمده و مسلط صحنه

هواپيمائي تجاري و آوردن جهان به عصر (1950) شركت بوئينگ جت

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 26

iالهائي از هدف بزرگ بر اساس جلو زدن از ثميك رقيب اصلي :

مثال هائي از آينده در چشم انداز) ادامه (

i شركت از ميدان بدر بردن آديداس ((1960نايك ، دهه

i شركت ياماها را نابود خواهيم كرد ((1970هوندا ، دهه

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 27

iالهائي از هدف بزرگ بر اساس يك مدل ثمشاخص:

مثال هائي از آينده در چشم انداز) ادامه (

i تبديل شدن به نايك در دوچرخه سواري) شركت

Giro Sport Design 1986 سال )i دانشگاه تبديل شدن به هاروارد غرب (

استانفوردشركت( 1940 دهه

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 28

iالي از هدف بزرگ بر اساس تحول دروني ثمبسوي سازماني بزرگ و موفق :

مثال هائي از آينده در چشم انداز) ادامه (

i تبديل شدن به شماره يك يا شماره دو درهر بازاري كه وارد ميشويم و متحول

كردن اين شركت به طوري كه توانائيهاي يك شركت بزرگ را همراه با چابكي يك

شركت كوچك توامان داشته باشيم ( 1980) شركت جنرال الكتريك دهه

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 29

i چشم انداز در آينده قله ائي است كه بايد بهآن رسيد.

i هدف بنيادي راهنمائي است براي سير در حوزهو جهت مشخص .

i چشم انداز در آينده مؤثر مستلزم اعتماد وتعهد است.

i ايجاد يك شركت داراي چشم انداز، به يك در در صد همكاري و 99صد چشم انداز و

همسوئي نياز دارد.

آينده در چشم انداز) ادامه (

i چشم انداز در آينده به يك توصيف زنده وتحريك كننده نيز نياز دارد:

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 30

i: توصيف زنده سوني از آينده در چشم انداز

i محصوالتي توليد خواهيم كرد كه سرتاسرجهان را فرا گيرد…. نخستين شركت ژاپني

خواهيم بود كه وارد بازار آمريكا خواهيم شد و كاالهاي خود را مستقيما در آنجا توزيع

خواهيم كرد… دست به نو آئريهائي خواهيم زد كه شركتهاي آمريكائي درآنها موفق نبوده

اند - مانند راديوي ترانسيستوري …. پنجاه سال بعد، نشانه تجارتي ما مانند هر نشانه

تجارتي ديگر جهان معروف خواهد بود… نوآوري و كيفيتي پديد خواهيم آورد كه

شركتهاي نو آور سرتاسر جهان را به رقابت فرا خواند …. ” ساخت ژاپن “ معنائي زيبا

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي- خواهد داشت و شرم آور نخواهد بود.

1386پائیز 31

هدف و ارزشهاي بنيادي و آينده در چشم 1950اندار در شركت سوني

i تجربه شادي پيشرفت تكنولوژي و كاربردآن به نفع همگان.

i.ارتقا فرهنگ و جايگاه ملي ژاپنi - پيشگامي ديگران- نه دنباله روي ديگران

انجام دادن كارهاي غير ممكن.i.تشويق توانائيها و خالقيتهاي افراد

هدف بنيادي سوني :

ارزشهاي بنيادي سوني :

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 32

آينده در چشم انداز سوني :

i تبديل شدن به شركتي كه بتواند تصورمردم سرتا سر جهان را از كيفيت نا

مطلوب كاالهاي ژاپني عوض كند.توصيف زنده آينده در

چشم انداز :i .…محص�والتي توليد خواهيم كرد كه سرتاسر جهان را فرا گيرد

نخستين شركت ژاپني خواهيم بود كه وارد بازار آمريكا خواهيم شد و كاالهاي خو�د را مستقيما در آنجا توزيع خواهيم كرد…

دست به نو آئريهائي خواهيم زد كه شركتهاي آمريكائي درآنها موفق نبوده اند - مانند راديوي ترانسيستوري …. پنجاه سال

بعد، نشانه تجارتي ما مانند هر نشانه تجارتي ديگر جهان معروف خواهد بود… نوآوري و كيفيتي پديد خواهيم آورد كه شركتهاي

نو آور سرتاسر جهان را به رقابت فرا خواند …. ” ساخت ژاپن “ معنائي زيبا خواهد داشت و شرم آور نخواهد بود.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 33

مقادير كمي براي شاخص هاي مهم در يك مقطع زماني آتي

تصوير كمي:

: MISSIONماموريت اصلي يا

i محدوده عمل سازمانBusiness Scope

i قابليت رقابتي ويژهUnique competencies

اجزا چشم انداز ) ادامه (

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 34

i ” ماموري�ت اص�لي بر اس�اس هدف بنيادي و در جه�تآينده در چش���م انداز” تنظي���م ميشود و شام���ل دو

قسمت است:

: MISSIONماموريت اصلي يا

i محدوده عمل سازمانBusiness Scope

i قابليت رقابتي ويژهUnique competencies

i انتخاب محدوده عمل سازمان، مشتريان و در نتيجهرقباي سازمان و قابليت هاي ويژه براي كسب رضايت

كند.مشتريان را مشخص ميشرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 35

i قابليتهاي رقابت�ي، مناب�ع محس�وس و غي�ر محس�وس راهاي ك�ه ك�ه باي�د بدس�ت آورد و توس�عه داد و ني�ز توانايي

باي�د ايجاد شود ت�ا مؤس�سه را از س�ايرين متماي�ز كن�د، دهد.بدست مي

i بنابراي�ن دونوع اطالعات در ماموريتهاي اص�لي مندرجاست:

iمحدوده عمل فعلي و آتي سازمان

i ق�ا بلي�ت رقابت�ي ويژ�ه اي ك�ه س�ازمان ب�ه دنبال ايجادآن است تا يك مزيت رقابتي پايدار را بدست آورد.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

اصلي سازمان ماموريت( ) ادامه

1386پائیز 36

iهاي فرا روي س���ازمان دو نوع اطالعات مزبور چالشهاي را براي تغيي�����ر در محدوده عم�����ل و ايجاد مزيت

كند. رقابتي مشخص مي

i ،ي��ك نوع آزماي��ش براي كيفي��ت ماموريتهاي اص��ليميزان چالشهاي��ي اس��ت ك��ه س��ازمان براي تحق��ق

ماموريت اصلي خود با آن مواجه است.

i ي�ك ماموري�ت اص�لي مناس�ب باي�د چالشهاي س�نگيني رافرا روي سازمان قرار دهد.

اص���لي س���ازمان ماموري���ت( ) ادامه

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 37

فرايند تدوين ماموريت اصلي

i تدوي�ن ماموري�ت اص�لي از مراح�ل اولي�ه تهي�هبرنامه استراتژيك است.

iكنن����د ماموري����ت اص����لي مديران فك����ر ميس��ازمانشان روش��ن اس��ت. در ص��ورتي ك��ه

معموالِ اينطور نيست

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 38

در ماموري�ت اص�لي باي�د موارد ذي�ل روش�ن باشد:

i تغيير در محدوده عمل

i تغيير در قابليت رقابتي

i چالشهاي فرا روي س���ازمان براي دو تغيي���رمزبور

i نوعي اتفاق نظر در جهت گيريهاي سازمان

فرايند تدوين ماموريت اصلي ) ادامه (

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 39

iهاي محيط�ي و تنظي�م ماموريتهاي اص�لي از بررس�يپذيرد.نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان تاثير مي

i نوع��ي ارتباط متقاب��ل ي��ا دور عل��ي بي��ن تعيي��نهاي محيط�ي و قوت و ماموريتهاي اص�لي و بررس�ي

ضعف هاي سازمان برقرار است.

i اين ارتباط متقابل ممكن است نوعي رفت وبرگشت بين تنظيم ماموريت هاي اصلي و تحليل

شرايط محيطي و وضعيت داخلي را ضروري نمايد.

فرايند تدوين ماموريت اصلي ) ادامه (

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 40

معماران ماموريت هاي اصلي

i مديران كليدي ك�ه مس�ؤوليت هداي�ت س�ازمان را دارن�دباي��د متول��ي و مس��ئول تنظي��م ماموري��ت هاي اص��لي

سازمان باشد.

i يك�ي از مناف�ع عمده برنام�ه ريزي اس�تراتژيك برقراريگفتگ��و و همفكري بي��ن مديران س��طح باالي س��ازمان

در زمينه ماموريت هاي اصلي است.

i اگر دو گروه از مديران به تنظيم ماموريت هايسازمان بپردازند، معموالِ تفاوتهاي مهم در

هاي تنظيم شده بوجود خواهد آمد كه منجر به ماموريتبحث و كفتگو سازنده خواهد شد.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 41

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

i قدمهاي الزم در تدوي�ن ماموريتهاي اص�لي ب�ا مثال�ي از P&Gي�ك شرك�ت اروپاي�ي س�ازنده پودرهاي شوينده

به شرح ذيل است:

قدم اول: تعيين افق زماني

i.بايد افق زماني برنامه استراتژيك معلوم شود

iتوان��د ب��ه نزدي��ك بين��ي و اف��ق خيل��ي كوتاه مدت ميتوان�د موج�ب خيال پردازي هاي خيل�ي بلن�د مدت ميافق

شود.شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 42

i س�ال 5 ت�ا 3اف�ق مناس�ب براي خيل�ي از ص�نايع بي�ن دانند.مي

i در برخ�ي از ص�نايع ب�ا تحوالت س�ريعتر، ممك�ن اس�ت سال باشد.3افق زماني كمتر از

i در برخ�ي از ص�نايع ب�ا تحوالت آرام و درگيري طوالن�يتوان�د بيشت�ر از مناب�ع مث�ل مناب�ع معدن�ي، اف�ق زمان�ي مي

سال باشد.5

i مالك تعيي�ن اف�ق زمان�ي مناس�ب، مدت باز ياف�ت نتيج�هريزي تخص�يص از منابع�ي اس�ت ك�ه در نتيج�ه برنام�ه

يابند.مي

i براي مؤسسه پودرهاي شويندهP&G افق سازماني سال در نظر گرفته شده است.5

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 43

قدم دوم: تعيي����ن محدوده عم����ل س����ازمان و قابليت رقابتي ويژه

i:در اين قدم بايد اقدامات ذيل صورت پذيرد

i اول، باي���د س���ازمان محدوده عم���ل فعل���ي شام���لمحص�والت، بازاره�ا، و مناط�ق جغرافياي�ي را مشخ�ص

كند.

i دوم، باي����د محدوده عم����ل مورد نظ����ر در آينده رامشخص نمايد.

i س�وم، باي�د قابلي�ت رقابت�ي موجود و قابلي�ت رقابت�يمطلوب در آتي را تعيين كند.

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 44

iهاي چهارم، بايد عناصر محدوده فعاليت و قابليترقابتي فعلي و آتي را اولويت بندي كرد.

i اگر تعداد محصوالت، بازارها، و مناطق جغرافياييزياد باشد، بايد با گروه بندي وكلي كردن عناصر،

تعداد آنها را محدودتر كرد و سطح مناسب كلي گرايي را براي محدود كردن تعداد عوامل حفظ

كرد.

Product scopeمحدوده محصوالت

i محصوالت كاالو خدماتي هستند كه سازمان بهكند.مشتريان عرضه مي

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 45

i ممك�ن اس�ت تعدادي از كااله�ا در ي�ك گروه دس�ته بنديشون�د وبرخ�ي كاالهاي مهمت�ر ب�ه طور جداگان�ه در نظ�ر

گرفته شوند.

Market scopeمحدوده بازار

i.بايد بازار سازمان تقسيم بندي شود

i تقس����يم بندي بازار باي����د معرف مص����رف كنندگان ومشتريان مشاب�ه اي باش�د ك�ه از محص�والت س�ازمان

كنند.استفاده مي

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 46

i:مالكهاي مهم در مورد تقسيم بندي بازار عبارتند از

i.نوع صنايعي كه خريدار محصوالت هستند

i خصوصيات جمعيتي مشتريان i كانالهاي توزيع

Geographical scopeمحدوده جغرافيايي

i مناط�ق جغرافياي�ي موردنظ�ر مؤس�سه باي�د ب�ه ص�ورت گراي��ي و كام��ل وجام��ع در س��طح مناس��بي از كل��ي

كالن نگري مشخص شود.

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 47

i گروه بندي مناط�ق جغرافياي�ي باي�د مناط�ق حوزه عم�لسازمان با ويژگي هاي مشترك را مشخص نمايد.

Unique Competenciesقابليت رقابتي ويژه

i قابلي�ت رقابت�ي ويژ�ه، س�ازمان را از س�اير رقب�ا متماي�ز كن�د و ب�ه آ�ن نس�بت ب�ه رقباي�ش مزي�ت رقابت�ي ميمي

بخشد.

i ممك�ن اس�ت واحده�ا مزي�ت رقابت�ي قاب�ل توجه�ي نداشت�هباشن�د، در آ�ن ص�ورت چال�ش برنام�ه ريزي اس�تراتژيك

توسعه و ايجاد قابليت رقابتي ويژه خواهد بود.

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 48

هاتعيين اولويت

iهاي بع���د از تعيي���ن عناص���ر محدوده فعالي���ت و قابليترقابتي، بايد اهميت آن عناصر را اولويت بندي كرد.

iكن�د چ�ه ميزان توج�ه و اولوي�ت ه�ا ه�ر عنص�ر مشخ�ص ميتالش ب�ه فعاليتهاي مربوط ب�ه آ�ن عنص�ر تخص�يص خواه�د

يافت.

i در بس��ياري از س��ازمانها گراي��ش ب��ه دادن اهمي��ت واولوي�ت باال ب�ه عناص�ر زياد اس�ت. باي�د اولوي�ت بس�يار باال ي�ا عالم�ت + + را فق�ط براي عناص�ر فوق العاده مه�م

به كار برد.

روش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 49

i اولويت بندي عناصر بايد با توجه به آينده و نگرش بهآينده تعيين شود.

i جداول ذي�ل تعري�ف و اولوي�ت بندي عناص�ر مختل�ف رادهد.نشان مي

تعيين اولويت هاروش تدوين ماموريتهاي اصلي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 50

هاي - مقياس پيشنهادي براي ارزياب������������ي اولويت1جدول محدوده عمل

تعيين اولويت هاروش تدوين ماموريتهاي اصلي

محصوالت، بازار، و مناطق جغرافيايي محدوده عمل اولويت

موجود

- -

-

E

+

++

در حال فروش يا خروج از آن.

به موقعيت عناصر با اهميت كم منتقل خواهد شد.

در سطح فعلي مورد توجه قرار خواهد گرفت.

توجه و اهميت بيشتري به آن داده خواهد شد

بيشترين اهميت و توجه به آن داده خواهد العاده در آن شد و يك موقعيت رقابتي فوق

كسب خواهد شد.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 51

هاي محدوده - مقياس پيشنهادي براي ارزياب���ي اولويت1دنبال���ه جدول عمل

تعيين اولويت ها روش تدوين ماموريتهاي اصلي

محصوالت، بازار، و مناطق جغرافيايي محدوده عمل اولويت

جديد

- -

-

E

+

++

h به طور خيلي اوليه براي ملحوظ كردن در محدودهشود.فعاليتهاي در نظر گرفته مي

h به طور اوليه براي ملحوظ كردن در فعاليتها درشود و منابع الزم را دريافت خواهد كرد.نظرگ�رفته مي

h.منابع الزم را دريافت خواهد كرد

h مورد توجه زيادي واقع خواهد شد و منابع الزم برايكسب يك موقعيت رقابتي قوي را خواهد گرفت.

h باالترين اهميت به آن داده خواهد شد و منابع الزمالعاده را دريافت براي كسب يك موقعيت رقابتي فوق

خواهد كرد.شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 52

- مقياس پيشنهادي براي اولوي����ت بندي قابلي����ت 2جدول رقابتي ويژه

تعيين اولويت ها روش تدوين ماموريتهاي اصلي

قابليت رقابتي ويژه محدوده عمل اولويت

موجود

- -

-

E

+

++

كند.مزيت رقابتي ايجاد نمي

كند.يك مزيت رقابتي جزيي ايجاد مي

اي خواهد بود.منبع مزيت رقابتي عمده

منبع مزيت رقابتي بسيار بااليي خواهد بود.

ترين مزيت ترين و متمايز كنندهمنبع كليديرقابتي خواهد بود.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 53

- مقياس پيشنهادي براي اولوي�ت بندي قابلي�ت رقابت�ي 2دنبال�ه جدول ويژه

تعيين اولويت ها روش تدوين ماموريتهاي اصلي

قابليت رقابتي ويژه محدوده عمل اولويت

جديد

- -

-

E

+

++

hتوان�د ب�ه ص�ورت ي�ك عام�ل مزي�ت رقابت�ي ميدرآي�د، ول�ي اهمي�ت آ�ن بس�يار ن�ا مطمئ�ن

است.hتواند به صورت يك عامل مزيت رقابتي مي

درآيد، ولي اهميت آن تا حدودي نا مطمئن است.

h.عاملي براي مزيت رقابتي خواهد بود

h عامل��ي مه��م براي مزي��ت رقابت��ي عمدهخواهد بود.

h عاملي مهم براي مزيت رقابتي كليدي وحياتي خواهد بود.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 54

i محدوده فعاليت شركت 5 و 4 و 3جدول P&G را نشان EXISTING PRODUCT SCOPEدهد.مي

Fabrics

Powder (traditional)

Powder (concentrated)

Liquid

Fabric Conditioners

Hand Dishwashing detergent

Machine dishwashing detergent

Household cleaners

Bleaches

- - - E + ++P&G: محدوده محصوالت شركت 3جدول

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 55

NEW PRODUCT SCOPE

Fabrics

Refillable package-environmentally safe products and packaging

Detergent and softner combined in same product

Detergent and Bleach in same product (both for colors and whites)

Fabric Conditioners with less environmental impact

Convenience-packaged household cleaners

- - - E + ++

P&G: محدوده محصوالت شركت 3جدول

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 56

EXISTING MARKET SCOPE

Supermarket (mostly food and household goods)

Hypermarket (full line of products, including clothing, etc)

Drugstores

Other retail outlets

Men

Women

Low-income families

Medium-income families

High-income families

- - - E + ++

P&G: محدوده بازار شركت 4جدول

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 57

P&G: محدوده بازار شركت 4دنباله جدول

NEW MARKET SCOPE

Environmentally concern

Aging population

One-person family units

- - - E + ++

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 58

EXISTING GEOGRAPHICAL SCOPE

European ComminutyUnited Kingdom and IrelandGermanyFranceBelgium, the Netherlands and LuxemboourgDenmarkSpain and PortugalItalyGreece

AustriaScandinavian countriesTurkeySwitzerlandPoland and the Czech Republic

- - - E + ++

P&G: حدود مناطق جغرافيائي شركت 5جدول

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 59

P&G: حدود مناطق جغرافيائي شركت 5دنباله جدول

NEW GEOGRAPHICAL SCOPE

C.I.S (Commonwealth of Independent States)Other Eastern Europe

- - - E + ++

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 60

EXISTING UNIQUE COMPETENCIES

6 Managerial Infrastructure Global product management (matrix management) Employee ownership program Brand management6 Technology Highest R&D resources in the industry R&D sharing across product lines R&D in packaging and process development6 Marketing Local expertise Strong brand recognition6 Retail and Distribution Automated distribution Strong distribution network

- - - E + ++

P&G: قابليت رقابتي ويژه در مورد شوينده هاي شركت 6جدول

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 61

EXISTING UNIQUE COMPETENCIES

6 Manufacturing Highly automated Rapid development to market time

- - - E + ++

P&G: قابليت رقابتي ويژه در مورد شوينده هاي شركت 6دنباله جدول

6 Managerial Infrastructure Transnational management6 Technology R&D in biodegradable products R&D in biodegradable packaging6 Marketing Image of environmentally safe company and products6 Retail and Distribution Develop network in Eastern Europe

NEW UNIQUE COMPETENCIES

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 62

بندي محصول - بازارقدم سوم : تعيين قسمت

i تجزيه و تحليل بيشتري در محدود عمليات سازمانتواند در ماتريس محدوده محصول - بازار يا محصول مي

- منطقه جغرافيايي انجام شود.محدوده جديد

بازار محدوده موجود

بازار

محدوده موجودمحصوالت

محدوده جديدمحصوالت

نفوذ در بازار توسعه بازار

توسعه محصول ايجاد تنوع

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 63

i تقسيم بندي محصوالت وبازار را براي شركت 7جدول P&Gدهد. نشان مي

i هاي مختلف با توجه اهميت و اولويت قسمت7در جدولبه اولويت بنديهاي قبلي تعيين شده است.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 64

P&G: تقسيم بندي بازار و محصول براي شركت 7جدول

++EXISTING PRODUCT SCOPEFabrics

Powder (traditional)Powder (concentrated)Liquid

Fabric ConditionersHand Dishwashing detergentMachine dishwashing detergentHousehold cleanersBleaches

++ E E + E - + ++ + ++++

EX

IST

ING

MA

RK

ET

SC

OPE

Supe

rmar

ket (

mos

tly .)

Hyp

erm

arke

t (fu

ll ...

)D

rugs

tore

sO

ther

ret

ail o

utle

tsM

enW

omen

Low

-inco

me

fam

ilies

Med

ium

-inco

me

fam

ilies

Hig

h-in

com

e fa

mili

eshigh attractiveness

medium attractiveness

low attractiveness

-

++E

++E+

++-

NE

W M

AR

KE

T SC

OPE

Env

iron

men

tally

con

cern

Agi

ng p

opul

atio

nO

ne-p

erso

n fa

mily

uni

ts

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 65

P&G: تقسيم بندي بازار و محصول براي شركت 7دنباله جدول

++ ++ E E + E - + ++ + ++++

EX

IST

ING

MA

RK

ET

SC

OPE

Supe

rmar

ket (

mos

tly .)

Hyp

erm

arke

t (fu

ll ...

)D

rugs

tore

sO

ther

ret

ail o

utle

tsM

enW

omen

Low

-inco

me

fam

ilies

Med

ium

-inco

me

fam

ilies

Hig

h-in

com

e fa

mili

eshigh attractiveness

medium attractiveness

low attractiveness

++

E+

-

NE

W M

AR

KE

T SC

OPE

Env

iron

men

tally

con

cern

Agi

ng p

opul

atio

nO

ne-p

erso

n fa

mily

uni

ts

NEW PRODUCT SCOPEFabrics Refillable package-en Detergent and softner comb Detergent and Bleach in Fabric Conditioners with ... Convenience-packaged ….

E

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 66

هاي ناشي از تغيير قدم چهارم: چالشماموريت اصلي

iهاي فرا روي سازمان براي تغيير در در اين قدم چالششود.هاي ويژه مشخص ميمحدوده عمليات قابليت

iهاي بايد مشخص بوده و تبيين كند كه براي چالشتحقق تغييرات مورد نظر چه مشگالت يا كارهائي

فرا روي سازمان است.

i هاي در مراحل بعدي برنامه ريزي استراتژيك برنامهها تنظيم عملياتي وسيع و كلي در رابطه با اين چالش

خواهد شد.

i اگر تغييري به عنوان چالش معرفي نشود، ممكناست برنامه هاي عملي براي تحقق آن در مراحل بعد

تنظيم شود.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 67

هاي ناشي از تغيير قدم چهارم: چالشماموريت اصلي ) ادامه (

i چالشهاي مربوط به تغيير ماموريت اصلي را براي به شرح ذيل است.P&Gشركت

هاي ناشي از تغيير در محدود محصوالت چالش

i افزاي���ش نفوذ محص���والت پودر فشرده در بازار ب���اهاي جذاب نمودن آنه�ا براي مشتريان )از طري�ق بس�ته

كوچكت�ر و اثرات محيط�ي كمت�ر( و ني�ز براي كانالهاي توزي�ع )از طري�ق اشغاال فض�ا كمت�ر در قفس�ه ه�ا و

حاشيه سود بيشتر(

iه�ا در بازار ) ب�ا حاشي�ه س�ود افزاي�ش نفوذ نرم كنندهبيشتر(

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 68

هاي ناش������ي از تغيي������ر در محدود چالشمحصوالت ) ادامه (

i كاه����ش فشار روي پودرهاي س����نتي شوينده ازطري����ق فعال كردن فروش آنه����ا در كشورهاي

غربي با رفاه كمتر و بازارهاي اروپاي شرقي.

iهاي قاب��ل پ��ر كردن مجدد براي در ارائ��ه بس��ته نظ�ر گرفت�ن مالحظات زيس�ت محيط�ي و راحت�ي

مصرف كنندگان. i تمرك��ز تالشهاي زياد روي محص��والت پاك كننده

خانگ�ي : اي�ن محص�والت بزرگتري�ن پتانس�يل رش�د را در بازارهاي اروپاي غربي دارند.

i توس��عه محص��والت مرك��ب حاوي شوينده - نرمكننده و شوينده - س��فيد كننده. اي��ن محص��والت باي��د در بازارهاي ب��ا س��طح رفاه��ي باال آزماي��ش

شود.شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 69

i توس��عه محص��والت نرم كننده پارچ��ه بدون اثراتس��وء زيس��ت محيط��ي و خودداري از اس��تفاده از

ظروف پالستيكيچالشهاي ناشي از تغيير در محدوده بازار

iتري�ن رابط�ه ممك�ن ب�ا تمرك�ز ص�ريح روي توس�عه قويبزرگتري������ن كانالهاي توزي������ع، بزرگ بازاره������ا

(hypermarket و س��وپر ماركتها. باي��د ب��ا تكي��ه بر )دان��ش فن��ي خود در زمين��ه تكنولوژ��ي اطالعات و تجزي���ه و تحلي���ل اطالعات بع���د از فروش ك���ه در واحدهاي كس��ب و كار شرك��ت در آمريك��ا بدس��ت

ان�د، شرك�ا، نمايندگ�ي ه�ا، و ي�ا طرفهاي مناس�ب آمده را يافت.

i هدفگيري مردان ب������ه عنوان مص������رف كنندگانشوينده.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 70

چالشهاي ناشي از تغيير در محدوده بازار ) ادامه (

iهاي ب��ا س��طح درآم��د باالت��ر را ب��ا محص��والت خانوادهزن�د و راحت�ي و خاص ك�ه ب�ه محي�ط زيس�ت ضرري نمي

كند هدف قرار دهيد. العاده ايجاد ميآسايش فوق

i مشتريان�ي را ك�ه مس�ائل زيس�ت محيط�ي برايشان مه�ماس�ت ب�ا فعاليته�ا خاص بازارياب�ي و فروش هدف قرار

دهيد.

iهاي يكبار مص�رف هاي ي�ك نفره را ب�ا بس�ته بنديخانوادهو محصوالت مناسب ديگر هدف قرار دهيد.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 71

چالشهاي ناشي از تغيير محدوده بازار

i يك موقعيت قوي در اسپانيا، پرتقال، و ايتاليا را بادهد هدف قرار تغييراتي كه در كانالهاي توزيع رخ مي

دهيد.

i با تمام قوا براي فروش محصوالت پايه به ثروتمندترينكشورهاي اروپاي شرقي عمل كنيد و با سرعتي كه بازار

شود محصوالت سطح باالتر را در آنجا آنها پذيرا ميعرضه كنيد.

i براي توزيع محصوالت پايه در اتحاد جماهير شورويسابق و ساير كشورهاي اروپاي شرقي نمايندگي و

شركت ايجاد كنيد.شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 72

هاي رقابتي هاي ناشي از تغيير در مزيتچالشخاص

i( انتقال از يك سازمان چند مليتيmulti national به ) trans nationalسازمان بين مليتي

i با ديگر واحدهاي كسب وكار توليدكنند شوينده يك برنامهتحقيقاتي براي توسعه محصوالت ايمن از نظر زيست

بنديهاي تجزيه پذير از محيطي و محصوالت و بستهطريق بيولوژيكي ترتيب دهيد.

iهاي بازاريابي محلي را توسعه دهيد.نخصصشرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 73

هاي رقابتي هاي ناشي از تغيير در مزيتچالشخاص ) ادامه (

i يك تصور از شركت به عنوان رهبري جهاني در توليدضرر براي محيط بندي بيمحصوالت شوينده و بسته

زيست ايجاد كنيد.

iهايي براي توزيع محصوالت در كشورهايي كه نمايندگيشركت حضور ندارد ايجاد كنيد.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 74

قدم پنجم: تدوين ماموريت اصلي i ماموريت اصلي يك سازمان، بيان كيفي از موضع كلي

سازمان است كه نكات كليدي را در رابطه با محدوده محصوالت، بازارها، مناطق جغرافيايي و قابليت هاي

كند.رقابتي ويژه خالصه مي

i متن ماموريت اصلي خالصه و فشرده ولي پر محتوايهاي استراتژيك و توسعه است كه تدوين برنامه

كند.سازمان را هدايت مي

i ماموريت اصلي شركتP&G به شرح ذيل تنظيم شده است.

i چشم انداز يك سازمان تركيب ماموريت اصلي وارزش هاي حاكم در آن است.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 75

در P & Gماموريت اصلي بخش شوينده هاي اروپا

iهاي شركت شوينده P&G( وقف devoted to )محصوالت با كيفيت و ارزش برتر به مشتريان خود بر

اساس اصول سنتي درستكاري و انجام اقدامات صحيح باشد.مي

i شركتP&G به عنوان رهبر عرضه كننده محصوالت هاي ظرفشويي، و پاك كننده، نرم كننده، پودر ماشين

پاكنندگان خانگي در همه جاي اروپا خواهد بود. هدفهاي شركت از طريق ايجاد يك محيط سازماني و كاري كه

ترين نيروهاست ممكن خواهد شد.قادر به جذب كيفي

i شركتP&G متعهد به حفظ محيط زيست در باشد. بنديها و فرآيندهاي توليد خود ميمحصوالت، بسته

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 76

محدوده محصوالت

i در حال حاض�ر: تولي�د و توزي�ع ي�ك محدوده كام�ل از تمي�زهاي كنندهاي محص���والت مخص���وص ماشينكننده و نرم

ظروفشويي، تميزكنندگان خانگي، و سفيدكنندها

i در آينده: حف�ظ ره�بري بازار در همان محص�والت ول�يهاي بنديتمرك�ز روي توس�عه و فروش محص�والت و بس�ته

ضرر براي محيط زيستراحت و بي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 77

محدوده بازار

i در حال حاض���ر: ارائ���ه محص���والت ب���ه تمام مشتريانحقيق�ي و حقوق�ي از طري�ق ي�ك شبك�ه توزي�ع در ك�ل اروپ�ا و حف�ظ رواب�ط نزدي�ك ب�ا شبك�ه توزي�ع س�اير واحدهاي

كسب و كار

i در آينده: پاس����خگويي مؤث����ر ب����ه مالحظات فزايندهبهداشت����ي و زيس����ت محيط����ي و تغييرات جمعيت����ي )افزاي�ش س�ن جمعي�ت در اروپاي غرب�ي و رش�د س�ريع

جمعيت در كشورهاي اروپاي شرقي(

i عرض����ه مارك جهان����يP&G در نقاط مختل����ف ب����ا پاس��خگويي ب��ه نيازهاي خاص محل��ي ول��ي ب��ه كارگيري

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي- تكنولوژي جهاني

1386پائیز 78

محدوده جغرافيايي

i 8 كشور بازار مشرك اروپ��ا و 12در حال حاض��ر: تمام كشور ديگر اروپايي

i در آينده: توسعه فزاينده در بازار كشورهاي اروپاها و متحدين توزيعشرقي از طريق نمايندگي

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-

1386پائیز 79

قابليت رقابتي ويژه

i در حال حاض�ر: ره�بري تحقي�ق و توس�عه مبناي موفقي�ت بوده اس�ت. ارتباط افق�ي و مديري�ت چن�د P&Gجهان�ي

مليت���ي ب���ه شرك���ت اجازه رقاب���ت مؤث���ر در بازارهاي اروپايي غربي را داده است.

i در آينده: آيندهP&G در رهبري جهاني تحقيق و توسعه بندي است. زيست محيطي در صنايع شوينده و بسته

متعهد است كه به P&G هاي شركت اروپايي شويندهصورت رهبر حفاظت از محيط زيست درآيد. اين بخش فرهنگ بين مليتي را در سازمان خود توسعه خواهد داد كه اجازه دهد بدون آنكه رهبري بازار اروپا را از دست

تر روي تفاوت مناطق و بازارهاي بدهد، تمركز دقيقمختلف بنمايد.

شرکت راهبران پتروشیمیدكتر علينقي مشايخ�ي-