INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA

PHILIP B. CROSBY

Calidad aplicada a la Gestión Empresarial

José Antonio Torres Torres

10/09/2012

Gestión EmpresarialEs la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.

La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al aparecimiento y desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s) ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más complejo. Por lo tanto la empresa agrícola moderna debe asumir el enorme desafío de modificar su gestión para competir con éxito en el mercado. Se puede decir entonces que la mayor parte de las empresas agrícolas se han visto en la necesidad de abrazar una gestión de adaptación a los cambios y alas nuevas circunstancias venideras.

Es aquella actividad empresarial que a través de diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores, gerentes; buscando siempre mejorar la productividad de una empresa o de un negocio.

Porque para que una gestión determinada sea óptima y de por ende buenos resultados no solamente deberá hacer mejor las cosas si no que deberá hacer mejor aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el éxito y eso será accesible mediante estrategias.

Capacidades y habilidades de la función gerencial:

La función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se señalan a continuación:

• Capacidad para tomar decisiones

• Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia

• Habilidad para supervisar, controlar y liderar

• Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro

• Habilidad para despertar entusiasmo

• Habilidad para desarrollar nuevas ideas

• Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes

• Capacidad de trabajo

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• Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios

• Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos

• Imparcialidad y firmeza

• Capacidad de adaptarse al cambio

• Deseo de superación

• Capacidad técnica de marketing para promocionar los productos de la empresa

• Capacidad para el análisis y solución de problemas

• Paciencia para escuchar

• Capacidad para relacionarse

Calidad

Se refiere a cualquier actividad planeada y sistemática dirigida a proveer a los clientes productos

(bienes y servicios) de calidad apropiada, junto con la confianza de que los productos satisfacen los

requerimientos de los clientes. El aseguramiento de la calidad depende de la excelencia de dos

puntos focales importantes en los negocios: del diseño de bienes y servicios y el control de la

calidad durante la ejecución de la manufactura y la entrega de servicios. Por lo general, incluye

también alguna forma de actividad de medición e inspección.

designa el conjunto de atributos de un objeto nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. En

este sentido se habla de nula o poca, buena o excelente calidad de un objeto.

Por lo que designa un juicio positivo respecto a sus características; es sinónimo de excelencia y

perfección, siendo aplicada a productos de manufactura.

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite

emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente

calidad de un objeto. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con

respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser

equivalente al significado de los términos excelencia, perfección. De acuerdo a estas exigencias el

concepto de calidad engloba 3 características básicas.

Calidad de diseño.

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Calidad de conformancia.

Calidad de vida del trabajador.

Y la suma de estos da como resultado al “Calidad Total”

Pero para su mejor comprensión definiremos cada uno de los conceptos que engloba la “Calidad

Total”

Calidad de diseño. Aquí se determina el que producto y/o servicio producir y como hacerlo. Así

como los materiales que se utilizaran en su realización y los procedimientos para realizarlos. La

calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las necesidades y

requerimientos del consumidor.

Básicamente la calidad de diseño es una planeación a conciencia del producto y/o servicio que

pensamos ofrecer a la comunidad. Deberán tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se dé

dicha calidad de diseño.

Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de

dirigirnos.

Realizar la adecuada y completa investigación de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos.

Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en

la investigación de mercado.

Definir los métodos de producción a utilizar.

Equipar a la organización con los elementos necesarios para la producción del producto o servicio,

así como los cursos de capacitación para el personal.

Calidad de conformancia. Esto se refiere básicamente al grado en que el producto o servicio

cumple con los estándares o normas establecidas de calidad. En este concepto la frase de “hacer

las cosas bien a la primera vez” queda perfectamente, ya que esta calidad de conformancia se

enfoca a la manera de hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen

estado, personal capacitado y motivado, etc.

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Calidad de vida del trabajador. Tenemos que darle a los trabajadores de todos los niveles un clima

organizacional óptimo, ya que de eso depende el buen desempeño de los trabajadores.

Para que se de un agradable clima organizacional, debe de contarse con un líder que asesore a los

trabajadores, pero de be tenerse muchisimo cuidado de que este líder no se convierta en un

capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que no se les tiene confianza. Ya que esto

afectara en el nivel de desempeño de los trabajadores. Puesto que sentirán limitada su capacidad

para tomar decisiones y hasta pueden perder el gusto y la entrega por su trabajo.

De esta manera tenemos como resultado:

Calidad total = Calidad de diseño + calidad de conformancia + calidad de vida del trabajador

La Calidad para Joseph Juran

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para

planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la

estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas,

fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y

la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.

Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.

Asistir al personal de la empresa para planificar aquellos procesos insistentes que poseen

deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la

empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la

planificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.

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Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad

de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

Calidad aplicada a la gestión empresarial

Son tres las características que sustentan y facilitan la buena marcha de una empresa: plazo, coste

y calidad. Tradicionalmente sólo las dos primeras han sido objeto de atención prioritaria por parte

de la gerencia y sólo en ellas se han realizado esfuerzos e implantado técnicas de uso generalizado

que permitieran su medida.

El nuevo enfoque de la calidad pretende afianzar más la situacion de estabilidad, potenciando un

apoyo que habitualmente carecía de compromisos serios y pragmáticos: la calidad.

Por un lado existe un interés de la dirección hacia ella, al descubrir que su intervención puede

favorecer definitivamente la productividad, la eficacia y la imagen de los productos o servicios

suministrados. Este interés ha hecho que, al venir potenciada por la gerencia, se hagan esfuerzos

por orientarla, reconducirla y, lo que es más importante, dotarla de los mecanismos que permitan

divulgarla, conocerla, aplicarla, medirla y exigirla, de un modo que antes era totalmente

desconocido o, mejor aún, ignorado. De este modo, la calidad es ahora un elemento fundamental

en el nuevo estilo de gestión de las empresas.

Philip B. CrosbyPhilip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. La carrera de Philip

Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar

administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en

solucionarlos.

Trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en

el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de

vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA).

Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT y es el fundador

del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para más de 15,000 directivos.

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Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la

falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas de

atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los

segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta

dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus

propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en

donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo

significativo y un ingreso suficiente.

Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte de la

tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio

para lograr la calidad son : convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el

personal y conversión de la cultura organizacional . Por otra parte Crosby señala que " la empresa

que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y

mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias

administrativas que son:

A) Determinación

B) Educación

C) Implantación

A) DeterminaciónSurge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a

tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones

constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la

organización. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento

conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.

1. La calidad implica cumplir con los requerimientos:

Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente

de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a

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cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir

los emplea dos; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los

requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.

2. La calidad proviene de la prevención ( las enfermedades se previenen con vacunas).

Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el

proceso y determinarlas posibles causas de error.

3. El estándar de calidad es cero defectos:

Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber

precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de

calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos

es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera

vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta

de conocimientos y la falta de atención.

4. La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:

Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las

actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal ( incumplimiento de

requisitos ). Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones

e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.

B) Educación:Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos

y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para

todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos

comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo

que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación

se impartirán a los siguientes niveles:

Ejecutivos

Gerentes

Personal

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De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el

desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la

calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los

siguientes pasos:

a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja;

b) Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos

de la administración de calidad;

c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que

causan los problemas.

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la

conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las

mejoras.

C) Implantación:La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la

organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.

1. Compromiso gerencial

La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión en

sus reuniones debe ser la calidad.

2. Equipo de mejoras de calidad

Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deberá

tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para establecer la

estrategia general a seguir.

3. Medición de la calidad

Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán como y

hacia donde van. A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo se van

consolidando o definiendo específicamente.

4. Costo de la evaluación de la calidad

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Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones

correctivas que sean rentables para la compañía.

5. Percepción de calidad

Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer las

cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acciones correctivas

Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en información

relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo originan, para

eliminarlo.

7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos

Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en

el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las

comunidades, los empleados y todos aquellos que estén interesados en la calidad.

8. Eliminar el miedo:

a) Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin

dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.

b) Crear un clima de compresión y libertad para que el personal pueda expresar sus

inquietudes.

c) Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de pobre calidad

(sistema u operario).

9. Romper las barreras entre áreas funcionales:

a) Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de

investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones

cliente/proveedor entre todos ellos.

b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como :

diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral:

a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar productividad,

reducir efectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabajo.

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b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a

las mejoras.

11. Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas:

a) El estándar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas de la

calidad.

b) El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna

correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.

c) Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer bien el

trabajo.

12. Eliminar las barreras que estorban al operario:

a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.

b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación, no por la

producción bruta de sus departamentos.

c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar

correctamente la calidad.

d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la calidad del

producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad.

13. Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento:

a) Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios:

Reducción del número de inspectores necesario.

b) Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de técnicas

estadísticas, de administración y diseñar programas de adiestramiento.

c) Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento en

técnicas estadísticas para todo el personal.

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y

productividad.

Enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las

cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de

corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administración de

la calidad.

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Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él

creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se

mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se

llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección,

la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en

éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos

inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo

para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no

conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y

la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería

ser estable y permanente.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además,

desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta adecuada.

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Caso: Implantación de un programa de calidad en ITT Corp.En 1965 la alta dirección de ITT decidió hacer algo a nivel corporativo respecto a la

calidad. Era obvio que la calidad era un ingrediente que hacía falta entre las cosas que la

corporación consideraba importantes. Para Philip la calidad era un catalizador importante

que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso, y considero su primer meta hacer

que la corporación se preocupara por la calidad. Habría que establecer requisitos

correctos a los que habría de apegarse con exactitud y, además todos tendrían que

querer hacer las cosas bien desde la primer vez (esta preocupación debería convertirse

en parte de la vida cotidiana).

Cuatro objetivos fueron establecidos para el programa de calidad de la ITT:

1. Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada sector,

tanto de manufactura como de servicio.

2. Eliminar problemas imprevistos causador por no cumplir con los requisitos.

3. Reducir el costo de la calidad.

4. Hacer que la ITT se convierta en el estándar mundial de calidad.

Embarcándose en una estrategia deliberada para establecer una revolución cultural que

durara para siempre y llegara a formar parte de la estructura corporativa; los apagafuegos

tendrían que ser sustituidos por la prevención de defectos; la calidad tendría que ser

reconocida como auténtica “primera entre iguales”; el hábito de hacer las cosas bien

desde la primera vez tendría que convertirse en rutina; y lo más importante, esto tendría

que suceder dentro de las unidades de ITT porque ellas mismas así lo desearan.

El programa corporativo de calidad debe reconocer la individualidad de cada operación,

así como la personalidad y necesidades específicas de una unidad a otra. No solo es

necesario el enumerar las herramientas disponibles de las que se dispone (Control de

calidad, ingeniería de la calidad, inspección, etc.), sino también que los sistemas se

apoyen en cuatro pilares, y que éstos a su vez se complementen mutuamente.

Actitud y participación de la dirección.

Administración profesional de la calidad.

Programas originales.

Reconocimiento.

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Participación de la dirección. La dirección tiene que comprometerse y tomar acciones

cuando se trata de calidad. Son los responsables de vigilar y evaluar a sus subordinados,

examinarlos siempre, para determinar qué actitudes y creencias son las más arraigadas.

Lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud correcta hacia la calidad, y la

entienden como debe ser, no sólo es vital, lo es todo.

En los primeros años se emprendieron acciones enfocadas a borrar las creencias

erróneas sobre la calidad y remplazarlas con aquellas que eran capaces de sostener los

sistemas a integrar. Se impartieron seminarios, y aquellos directores y gerentes generales

que participaron y lograron entender lo que es calidad, lo predicaron a otros. En 1968 la

calidad e convirtió en un departamento corporativo.

Administración profesional de la calidad. Al inicio era difícil encontrar a las personas

encargadas de la calidad en las unidades de la ITT, porque estaban escondidas dentro de

las operaciones técnicas o de producción. Cuando se le localizaba, a la mayoría no se les

permitía viajar. Así que se formaron concejos de calidad por áreas. Profesionales de la

calidad, tanto de Europa como de Estados Unidos de América se reunieron para ayudarse

mutuamente y para determinar los tipos de programas requeridos por el personal

corporativo. Se logró instaurar 27 consejos organizados por línea de productos o

servicios, la comunicación entre todas las divisiones es positiva y amena.

Programas originales. Los programas tradicionales de control de calidad son negativos y

de corto alcance, orientados en su mayor parte hacia el producto final, con frecuencia

desalentaban a los gerentes que debían motivar. Para superar esto se elaboraron

numerosos programas, fundados en un proceso de mejoramiento de la calidad a través de

la prevención de defectos. Al inicio se envió un folleto de 16 páginas acompañado de una

cinta grabada, pero nadie les prestó la más mínima atención, era evidente que la

conversión e instrucción tendrían que hacerse unidad por unidad.

Reconocimiento. Un vital componente de cualquier programa de calidad que con

frecuencia es ignorado o conducido de forma inapropiada. En 1971 se estableció un

programa llamado Anillo de Calidad. La idea inicial era otorgar un reconocimiento a las

personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa de calidad, sin embargo pronto

se convirtió en un programa donde los ganadores eran propuestos por sus propios

compañeros. Las candidaturas presentadas por compañeros hacen que todo salga mejor.

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Resultados por objetivos.

Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada operación,

tanto de manufactura como de servicio.

Cuando se empezó alrededor del 5% de las compañías tenían programas de calidad que

podían considerarse aceptable, para 1977, más del 85% estaban en esa categoría.

Eliminar problemas imprevistos por no cumplir con los requisitos.

Desaparecieron por completo, aun quedaron problemas y unos son una plaga, pero

ninguno llega a crecer demasiado antes de que se descubra.

Reducir el costo de la calidad.

El costo de la calidad es lo que se gasta por hacer las cosas mal, el desperdicio, el volver

a hacer las cosas, el dar servicio tras servicio, la garantía, la inspección, las pruebas y

actividades similares que se hacen necesarias debido a los problemas por no cumplir los

requisitos. Entre 1967 y 1977 se redujo el costo de la calidad en manufactura un 5%

aproximado del ingreso por ventas. Los ahorros proyectados por el contralor fueron $30

millones en 1968; $157 millones en 1971; $328 millones en 1973; y para 1976 $530

millones.

Hacer que la ITT se convierta en un estándar mundial de calidad.

En Europa, todos los clientes en telecomunicaciones son entidades gubernamentales. En

1965 inspeccionaban todo lo que se hacía, con personal encada una de las plantas en

distintos países. Para 1979 en todas partes se permite realizar la inspección final y las

pruebas, en algunos países inclusive, se han facilitado los sellos para certificar la calidad

y únicamente revisan de cuando en cuando. Este breve repaso de la estrategia tras el

programa de la ITT es presentado solo para dar una idea de cómo el programa se articula

en su conjunto.1

1 Crosby B. Philip, La Calidad no Cuesta, México, Compañía editorial Continental,

1979, p. 13-19.

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