قياس الداء المتوازن المدخل المعاصر لقياس الداء

الستراتيجي

الستاذ الدكتور

عبد الحميد عبد الفتاح المغربي قسم إدارة العمال - كلية التجارة جامعة

المنصورة

-1-

)Balanced Scorecard (BSCظهرت بطاقات الداء المتوازن لمواجهة القصور في أنظمة الرقابة المالية التقليدية، فلقد رأى البعض أن الرقابة المالية التقليدية توقفت عن التطور منذ عام

يرون أن جميع الجراءات الدارية والمحاسبية التيفهم ، 1925 نعرفها اليوم موجودة بالفعل منذ زمن بعيد( الميزانيات ، التكاليف

المعيارية، تسعير المخزون، نموذج دوبونت .. الخ ) ، ولم تعد تكفى لتحقيق طموحات الشركات الرائدة في ظل التحديات المعاصرة ،

دور الرقابة الدارية في التأكد من كفاءة الداء بالشركة،تمثلحيث ونتيجة لذلك كان تركيز الدارة على التكاليف بشكل أكبر من تركيزها

على اليرادات.

وبعد الحرب العالمية الثانية ، تنامت عوامل التغيير وأصبحت المنشآت أكثر تعقيدا، وأدت التكنولوجيا وعمليات النتاج المعقدة

إلى إثقال كاهل عمليات الرقابة بالشركات بمطالب جديدة ، وتأثرت القرارات الدارية بشكل كبير بالمقاييس المالية، ولكنها

أخفقت في التوجه المطلوب للسترشاد به استراتيجيا على المدى البعيد، ولهذا حمل عقد الثمانينيات معه عددا من المفاهيم

،Kaizen، والكايزن TQMوالدوات مثل إدارة الجودة الشاملةوإعادة هندسة العمليات، وغيرها.

ولهذا استلزم التوجه الستراتيجي معلومات جديدة من أجل التخطيط واتخاذ القرارات الستراتيجية والمراجعة الستراتيجية

بما يحتوى العوامل الداخلية والخارجية معا ، وأن يتم توسيعها لتشمل المعلومات الستراتيجية التي تمد المنشأة بالقدرة على

).Pearce,et.al.,2003الستمرار في حلبة المنافسة مستقبل (

وفى ضوء ما سبق طرحت بطاقة قياس الداء المتوازن بواسطة ونوقشت لول مرةKaplan and Nortonروبرت كابلن وديفيد نورتن

. حيث تعتمد علي الرؤية والهداف1992في جامعة هارفارد عام الستراتيجية ، التي يتم ترجمتها إلي نظام لمقاييس الداء ، ينعكس

بدوره في صورة اهتمام وتوجه استراتيجي عام ، يسعى كل فرد فيالمنظمة إلى تحقيقه .

-2-

موضوع الدراسة : في ضوء التطورات الحديثة للفكر الداري ، وبمراعاة التحديات

المعاصرة، والدراسات والبحوث الستراتيجية اهتم عدد من الباحثين بدراسة وتحليل وتقييم الداء الستراتيجي للمنظمات مما أدى إلى

على يد)Balanced Scorecard (BSCظهور قياس الداء المتوازن ، حيث يهتم بتحقيق1992 في عام Kaplan and Nortonالباحثان

التوازن في عمليات قياس الداء بين مختلف البعاد ، ولمختلف الطراف، وبمراعاة العناصر الزمنية المتعددة . ويمثل هذا البحث

محاولة للتعرض لموضوع قياس الداء المتوازن بما ييسر علىالمنظمات العربية إمكانية الستفادة منه وتطبيقه.

أهمية الدراسة : تكمن أهمية هذه الدراسة في محاولتها إمداد المكتبة العربية

بالمعارف والمهارات الجوهرية المتعلقة بأحدث أدوات قياس الداء الستراتيجي لمنظمات العمال، وهو أسلوب قياس الداء المتوازن الذي يساعد المنظمات على قياس أدائها الستراتيجي والتشغيلي حتى تستطيع مواجهة المنافسة وتحقيق الرضا الكلى للمساهمين

والعاملين والعملء والمجتمع ، حيث تعدت أهداف المنظمات المجالت المالية إلى المجالت غير المالية ، كما تعدت الزمن المتوسط والقصير إلى الزمن البعيد ، ولم يعد يحكمها أهدافا

ملموسة وخطة قصيرة ، بل صارت تعمل في ظل رؤية واستراتيجيةتمثل بالنسبة لها تصورات وطموحات مكانها في المستقبل البعيد .

إن أسلوب قياس الداء المتوازن يأخذ بعين العتبار البعاد المتعددة : المالية وغير المالية، الملموسة وغير الملموسة ، الداخلية

والخارجية ، كما تهتم بالمجالت المعنوية كالتعلم والنمو والبداع والبتكار ، هذا بالضافة إلى الموارد البشرية وتنميتها وتحقيق رضائها

وتمكينها .

ولهذا يهتم هذا البحث بالتركيز على جانبين ، يركز الجانب الول على طرح نظري لمفهوم قياس الداء المتوازن وأهميته وأبعاده

-3-

الجوهرية ، في حين يركز الجانب الثاني على تحليل للخطواتالمنهجية لتصميم وتطبيق قياس الداء المتوازن .

أهداف الدراسة : تهدف الدراسة إلى تحقيق الهداف التالية :

– توصيف البعاد الساسية لسلوب قياس الداء المتوازن .1 – شرح وتحليل الخطوات المنهجية لتصميم وتطبيق أسلوب قياس2

الداء المتوازن. – حث المنظمات في البيئة العربية على استخدام قياس الداء3

المتوازن كأسلوب لقياس الداء الستراتيجي لمواكبة التطوراتالعالمية .

ولتغطية موضوع قياس الداء المتوازن كمدخل معاصر لقياسالداء الستراتيجي، يمكننا تناول النقاط التالية :

بطاقة قياس الداء المتوازن :المفهوم ، الوظائف ،•والبعاد الجوهرية.

الخطوات المنهجية لتصميم وتطبيق بطاقة قياس•الداء المتوازن.

نتائج وتوصيات الشركات التى طبقت بطاقة قياس•الداء المتوازن.

وفيما يلي نتعرض لكل موضوع من هذه الموضوعات بشيءمن التفصيل :

بطاقة قياس الداء المتوازن :المفهوم ،الوظائف والبعادالجوهرية.

نتيجة النتقادات التي وجهت إلى نظم الرقابة الدارية التقليدية،والتي يتمثل أهمها في (نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ،

) : تقديم معلومات غير وافية لصناع القرار ، عدم الهتمام2003 بمتطلبات منشآت اليوم واستراتيجياتها،الهتمام بالتفكير قصير المدى

، عدم القدرة على توفير الصورة الواضحة والصادقة ، توفير معلومات مضللة فيما يتعلق بتخصيص التكاليف والرقابة على

الستثمارات، توفر معلومات تجريدية للموظفين ، ضعف الهتمام ببيئة العمل، التركيز على المنظور قصير المدى ، ظهر منهج قياس

الداء المتوازن كما اقترحه كابلن ونورتن ليعكس التوازن بين الهداف قصيرة وطويلة الجل ، المقاييس المالية وغير المالية، بين

-4-

قيادة أو إتباع الظواهر والتغيرات، وبين معايير منظورات الداءالخارجية والداخلية.

مفهوم بطاقة قياس الداء المتوازن وأهميتها: نظام إدارييمكن تعريف بطاقة قياس الداء المتوازن بأنها

يهدف إلي مساعدة المنشأة علي ترجمة رؤيتها و استراتيجياتها إلي مجموعة من الهداف والقياسات

وذلك من خلل العتماد على بطاقةالستراتيجية المترابطة. الداء المتوازن، حيث لم يعد التقرير المالي يمثل الطريقة

الوحيدة التي تستطيع الشركات من خللها تقييم أنشطتها ورسم).Kaplan&Norton,1992تحركاتها المستقبلية(

أولويعرف البعض بطاقة قياس الداء المتوازن بأنها : عمل نظامي حاول تصميم نظام لتقييم الداء يهتم

بترجمة استراتيجية المنشأة إلي أهدافا محددة ومقاييس ومعايير مستهدفة ومبادرات للتحسين

أنها توحد جميع المقاييس التي تستخدمهاكماالمستمر. إن فكرة قياس الداء المتوازن تركز على وصفالمنشأة.

المكونات الساسية لنجاح المنشأة وأعمالها ، وذلك بمراعاة):2005/2006العتبارات التالية ( عبد المحسن ،

تهتم عمليات قياس الداء بثلثة أبعاد زمنيةالبعد الزمني:•هي المس واليوم وغدا .

: حيث تراقب النسبالبعد المالي وغير المالي•بصورة متوصلة . المالية وغير المالية الرئيسية

تهتم عمليات قياس الداء بربطالبعد الستراتيجي :• التحكم التشغيلي قصير المدى برؤية واستراتيجية المنشأة

طويلة المدى. تهتم عمليات قياس الداء بكل منالبعد البيئي :•

الطراف الداخلية والخارجية عند القيام بتطبيق المقاييس .

إن بطاقة قياس الداء المتوازن تترجم رؤية واستراتيجية المنظمة إلي مجموعة شاملة من مقاييس الداء التي توفر الطار

الكامل لتنفيذ استراتيجياتها، ول تعتمد علي تحقيق الهداف المالية فحسب ، بل تؤكد أيضا على الهداف غير المالية التي

يجب أن تحققها المنظمة وذلك لمقابلة أهدافها المالية.

من محاولةبطاقة قياس الداء المتوازن أهميتها تستمد موازنة مقاييس الداء المالية وغير المالية لتقييم الداء القصير الجل

والطويل الجل في تقرير موحد. وبالتالي تقلل بطاقة قياس الداء

-5-

المتوازن من تركيز المديرين علي الداء المالي قصير الجل مثل المكاسب السنوية أو الربع سنوية ، ولكنها تهتم بالتحسينات القوية

في المقاييس غير المالية التي تشير إلي إمكانية خلق قيمة اقتصادية في المستقبل. علي سبيل المثال، السعي لزيادة رضاء العميل يشير إلي مبيعات أعلي ودخل أعلي في المستقبل. كما تركز بطاقة قياس

الداء المتوازن انتباه الدارة علي كل من الداء القصير الجلوالطويل الجل.

إن القياس المتوازن للداء يزود المديرين بالمعلومات والدوات اللزمة لقيادة منظماتهم نحو المستقبل ويقدم لهم أداة دقيقة لفهم الهداف وطرق تحقيقها وهذا يتم بترجمة الستراتيجية إلى مجموعة

). إذ يركز على تحقيق2003من مقاييس الداء(العامرى، والغالبى ، الهداف المالية كما يتضمن العناصر التي تسهم وتدعم تحقيق تلك

الهداف. حيث تقوم فكرة القياس المتوازن للداء على أساس ,Maiselربطه بطريقة تحويل أو ترجمة الستراتيجية إلى عمل فعال (

1992. (

إن مستويات الداء المستهدفة للمقاييس غير المالية تعتمد علي المقارنة بين المنافسين، إنهم يشيرون إلي مستويات الداء الضرورية

) الصورة العامة1لمقابلة احتياجات العميل. ويوضح الشكل رقم ( التي يظهر عليها قياس الداء المتوازن. ويتضح من الشكل أن هناكأربعة جوانب جوهرية لعملية قياس الداء المتوازن تتمثل فيما يلي (

Kaplan&Norton,1992: ( يقيس هذا الجانب ربحية الستراتيجية، : الجانب المالي•

لن تخفيض التكلفة المتعلق بالمنافسين والغير وتحقيقهم للرباح تمثل المحركات الساسية للمبادرات الستراتيجية التي

تمارسها المنظمة ، و يعتمد الجانب المالي علي كم منالدخل التشغيلي والعائد علي رأس المال سيتم تحقيقه.

يحدد هذا الجانب قطاعات السوق : جانب العميل• المستهدفة ويقيس نجاح الشركة في هذه القطاعات. لتتحكم

في أهداف نموها، وتستخدم المنظمات مقاييس مثل حصةالسوق ، عدد العملء الجدد، ورضاء العميل.

)1الشكل رقم (

-6-

عناصر قياس الداء المتوازن كما حددها كابلن ونورتن

يعتمد هذا الجانب علي : جانب العمليات الداخلية• العمليات الداخلية التي تؤيد كل من جانب العميل عن طريق خلق

قيمة للعملء والجانب المالي بواسطة زيادة ثروة المساهمين. ويتكون جانب العمليات الداخلية من ثلثة أبعاد فرعية على النحو

عملية البتكار، والتي تتعلق بخلق المنتجات- 1التالي: -2والخدمات والعمليات التي ستقابل احتياجات العملء.

عملية التشغيل ، وتمثل عمليات النتاج وتوصيل المنتج والخدمات المتواجدة للعملء والمبادرات الساسية

الستراتيجية لـلمنظمات الرائدة في تحسين جودة التصنيع ، وتقليل وقت التوصيل للعملء ، ومقابلة أوقات التوصيل

خدمة توصيل المبيعات ، وتعمل على توفير- 3 المحددة. الخدمة ومساندة العميل بعد البيع أو توصيل الخدمة أو

السلعة.

يحدد هذا الجانب القدرات التي جانب النمو والتعليم• يجب أن تنمو فيها المنظمة من أجل تحقيق عمليات داخلية

عالية المستوي التي تخلق قيمة للعملء والمساهمين. أن )1جانب التعلم والنمو للمنظمات يؤكد على ثلث قدرات: (

-7-

الرؤيــــة والستراتي

جية

مجال الرؤية المالي

لكي تنجح ماليا كيف ينبغي أن تبدو في عيون المساهمين (ملك المنشأة)؟ مجال رؤية العمليات

الداخلية:

لكي نرضى مساهمينا وعملئنا في أي

عمليات العمل يجب أن نتميز؟

مجال رؤية السوق والعملء

لكي نحقق رؤيتنا كيف ينبغي أن نبدو في عيون عملئنا ؟

مجال رؤية التعلملكي نحقق رؤيتنا

كيف سنحافظ على قدرتنا على التغيير

والتطوير

قدرات الموظف التي تقاس باستخدام فهم الموظف ومستويات مهاراته ومسح لرضاء الموظف ومعدلت الدوران.

) قدرات نظام المعلومات مقاسه بنسبة من موظفين2( ) التحفيز والمكافآت : وتقاس بعدد اقتراحات3الصف الول. (

كل موظف ومعدل تطبيق القتراحات.

الوظائف الرئيسية لبطاقة قياس الداء المتوازن : يسهم منهج قياس الداء المتوازن كأداة استراتيجية للدارة فى

تحقيق العديد من الوظائف بالمنظمات المعاصرة ، من بينها :أول : توضيح وترجمة رؤية واستراتيجية المنظمة

حيث يتم ترجمة استراتيجية المنظمة إلى أهداف ويتم تحديد السوق وقطاع العملء الذين ستقوم المنظمة بخدمتهم وذلك حتى تتحقق هذه الهداف كما تحدد المنظمة أهداف وقياسات كل من

العمليات الداخلية التعلم والتطور العملء النجاح المالي حيث تحددفي كل جانب ما المطلوب عمله على وجه التحديد.

ثانيا : توصيل وربط الهداف الستراتيجيةوالقياسات المطبقة

يجب إعلم جميع العاملين بالهداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح الستراتيجية، مما يتطلب توصيل وربط الهداف

فالتسليم السريع للعملء ( علىالستراتيجية والقياسات المختلفة. سبيل المثال ) يمكن ترجمته إلى أهداف خفض أوقات العداد أو

سرعة تسليم الطلبات من العملية للعلمية التالية لها، بما ييسر على العاملين فهم واستيعاب الدور المنتظر منهم القيام به حتى

تتناغم أهدافهم الفرعية مع الهدف الستراتيجي للمنظمة.

ثالثا : التخطيط ووضع الهداف وترتيب المبادراتالستراتيجية

يظهر أفضل تأثير لقياس الداء المتوازن للداء عندما يتم توظيفه لحداث تغيير تنظيمي ولذلك يجب أن يضع المديرين التنفيذيين الهداف للقياس المتوازن للداء في جوانبها الربعة. ومن خلل

العلقات السببية في البطاقة تصبح المكانات المطلوب تحقيقهال خفض التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر مترجمة إلى أداء مالي ، فمث

في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانياتعاملين أفضل.

البعاد الجوهرية الواجب مراعاتها لتصميم بطاقة قياسالداء المتوازن

-8-

يجب أن يسمح تصميم بطاقات قياس الداء المتوازن بالربط بين مجموعة الهداف والقياسات داخل المنظمة بأوجههاالمختلفة.ويتحقق ذلك الربط بمراعاة النقاط التالية :

المتوازن الداء الجوانب الرئيسية لبطاقة قياس- 1

: يتضمن مؤشرات تقيس ربحيةالجانب المالي•المنظمة.

: يهتم بتحديد العملء وقطاعات السوق ،جانب العملء• ثم يتم تحديد مؤشرات الداء لهذا الجانب والتي يمكن أن

تتضمن: خدمة العملء ، خدمة عملء جدد، حصة المنظمة منالسوق.

: يحدد المديرين التنفيذيينالعمليات الداخلية• العمليات الداخلية المطلوب إجادتها والتي تمكن من :

الوصول للهداف المقدمة ، إرضاء حملة السهم. ويهتم القياس المتوازن للداء بتنمية العمليات الجديدة والنشطة

البتكارية لخدمة وإرضاء العملء.

: إن مقابلة الهداف بعيدة المدىالنمو والتعلم• والمنافسة العالمية تقتضي تطوير الداء والمهارات بصورة

دائمة ويأتي النمو والتطوير في : الفراد ، النظم، الجراءات.

– المحاور التي يحتوى عليها كل جانب : لكل جانب2 من جوانب بطاقة قياس الداء المتوازن تحدد

. Objectivesالهداف aالمنظمة المحاور التالية ( B ( المؤشرات) القياسات (Measures . (C

المبادراتD Target (المعايير( النتائج المستهدفة). Initatives.

عن طريق استخدام قياس الداء المتوازن تكتشف المنظمات كيفية إيجاد وتحقيق قيمة للعملء الحاليين والمستقبلين وكيف

تطور المنظمات القدرات الداخلية لتحسين الداء المستقبلي ويتم ذك على النشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيق القيمة كما

تحدد محفزاتها حتى يمكن تحقيق الهداف المالية والتنافسية ) المحاور التي يشتمل2 ويوضح الشكل رقـم ( طويلة المدى.

عليها كل جانب من جوانب بطاقة قياس الداء المتوازن. ومن

-9-

يمكننا عرض المصطلحات التالية لتحقيق الغرضخلل الشكل المنشود من إيصال الفكرة :

) :Dimension or Perspective(الجانب أحد الركائز التي يقوم عليه أسلوب قياس الداء المتوازن

وتتمثل تلك الركائز في : الجانب المالي والعملء والعمليات مجموعة من الهدافجانبالداخلية والنمو والتعلم، ويحوي كل

التي تصب في إتجاه معين، والمؤشرات ، والمعايير ، والمبادرات. : الجانب المالي ، وجانب العملء ، وجانب العمليات ،مثال ذلك

وجانب الموارد البشرية ... إلخ .

) :Objectivesالهداف ( النتائج المنشود تحقيقها ، والهداف بشكل عام موزعة على

أبعاد بطاقة الداء المتوازن وتحمل نفس الهمية الستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق ومعقولة

زيادة نسبة رضا مثال ذلك :ومحددة بوقت زمني لتمامها. % في نهاية العام الحالي .10بنسبة المقدمة لخدمة ل العملء

) :measures or Indicatorsالقياسات ، المؤشرات ( تمثل المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن

مؤشر رضامثال ذلك : طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا. العملء (مسح ميداني)

):Targetالمعيار ( مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار النحراف (سلبا

أو إيجابا) عن الهدف المقرر تحقيقه مع الستعانة ببعض اللوان مثالالقياسية والتي تسهل عملية استقراء الحالة بشكل سريع.

%.80ذلك :

):Initiativesالمبادرات ( تشير المبادرات إلى المشاريع التشغيلية اللزم تنفيذها

فتح فروع جديدة وتوسيع مكاتبمثال ذلك :لتحقيق الهدف. خدمات العملء.

)2الشكل رقم ( محاور بطاقة قياس الداء المتوازن

-10-

الجانب المالي

ي

الهدافالقياساتالمعاييرالمبادرات

ت

ا كيف يجب أن تظهر حتى تنجح ماليأمام حملة السهم

م

العمليات الداخلية

المبادراتالهدافالقياساتالمعايير

ت

حتى نرضي حملة السهم والعملء ما

هي العمليات الداخلية التي يجب تحسينها

اا

العمـــــــلء

ء

المباالمعاييرالقياساتالهداف

درات

تت

لتحقيق رؤية الشركة كيف يجب أن تظهر أمام عملئها.

��

النمو والتعلم

الهدافالقياساتالمعاييرالمبادرات

ÿ

لتحقيق رؤية المنظمة كيف تكتسب القدرة

على البتكار والتعلم

�

رؤية استراتيج

ية المنظمة

- العلقات السببية :3 كثير من العمليات الستراتيجية تمثل علقات سبب ونتيجة ،

ولذا يجب أن يحقق القياس العلقة بينهما حتى يمكن إدارتها ). ويجب أن تتضمن العلقة2005والتأكد من صحتها(يوسف ،

مثال :الجوانب الربعة المكونة لبطاقة قياس الداء المتوازن. معدل العائد على رأس المال يزيد بزيادة المبيعات للعملء

ويعكس ذلك ولء العملء ، إذن يتم إدراج معدل العائد في الجانب المالي والولء في جانب العملء ولكن كيف يتحقق الولء؟ يتم

الحصول على الولء بتحسين وقت الخدمة للعملء إذن ندرج الولء ووقت الخدمة للعملء في جانب العملء من البطاقة

ولتحقيق وقت خدمة قصيرة يجب تقليل وقت أداء العمل وإجادة العمليات الداخلية (يتم إدراجهم في العمليات الداخلية) وهذا يتم

الحصول علية بالتدريب وتنمية المهارات للموظفين (يتم إدراجهم ) هذا المثال3في جانب التعلم والنمو). ويبين الشكل رقم (

مقسما إلى أربعة عناصر رئيسية تكون نموذجا لقياس الداءالمتوازن.

– مثيرات ومحفزات الداء : 4

إن وجود قياس الداء المتوازن بدون توضيح مثيراتها ومحفزاتها

ل يوضح كيف تم الوصول إليها ، ول يوضح ما إذا تم نجاح تنفيذ

الستراتيجية أم ل ؟ وبالعكس فإن وجود مثيرات الداء بدون قياس

الداء المتوازن قد يمكن المنظمة من تحقيق التحسين قصير الجل

في العمليات ، ولكنه يفشل في إظهار ما إذا تم ترجمة التحسين في

العمليات إلى نتائج فعلية في ربحية المنظمة ومركزها على المدى

الستراتيجي ، وذلك لن أي تطوير لن يتم ملحظته إل إذا تم ترجمته

إلى زيادة في أرقام العمال .- هل يمكن تجاهل القياسات المالية؟5

نادي البعض بالستغناء عن القياسات المالية في قياس أداءا على النجاح في بيئة العمل المنظمات حيث أنها ل تقدم دليل قوي

الحالية بل يجب التركيز على إرضاء العملء، والجودة…حيث أن ذلك سيقوم بإلغاء الفاقد والعيوب والتي تمكن المنشآت من

تقديم نفس كمية المخرجات بكمية مدخلت أقل ، ومع هذا فمن الضروري الهتمام بالقياسات المالية بجانب البعاد الخرى لقياس

.الداء المتوازن بالمنشأة

-11-

)3الشكل رقم ( دور العلقات السببية في نموذج قياس الداء المتوازن

المصدر : د. غازي ،على على ، بطاقة الداء المتوازن كمدخل لبناء القيادة البداعية ، مجلة إدارة العمال ، جمعية إدارة

.37،ص2003، مارس 100العمال العربية ، العدد

؟ : هل هي كافيةجوانب فقط - أربعة 6 يتضمن قياس الداء المتوازن أربعة أقسام رئيسية والتي

يمكن إضافة عناصر أخري إليها حسب المنظمة وظروفها وبيئةل يمكن أن تضع منظمة ما جانب البيئة عملها المحيطة. فمث كجانب رئيسي حيث أنها تؤثر في عملياتها الرئيسية ، وتضع

منظمات أخرى جانب الموارد البشرية .

-12-

معدل العائد على

رأس المال

ولء العملء

الوقت السليمللتسليم

جودة العمليا

ت

توقيت دورة العمليا

ت

مهارات العاملين

التعلم والنمو

العمليات الداخلية

العمــــلء

الجانب المالى

- الوحييدة التنظيمييية لتطييبيق بطاقيية قييياس الداء7المتوازن

الوحداتإن أفضل تطبيق لبطاقة قياس الداء المتوازن هي داخل منظمات العمال حيث يكون بها سلسلةالستراتيجية

متكاملة النشطة تقوم بتكوين سلسلة تحقيق القيمة في مراحلالتطوير، العمليات، التسويق، التوزيع، البيع، خدمة العملء.

مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن ، والمخاطر الواجبمراعاتها.

تتميز بطاقة قياس الداء المقارن بعدة نقاط تمثل أهم خصائصها ، هذا إلى جانب تخوف البعض منها للعديد من المخاطر

، وفيما يلى نلمح لهم تلك المميزات والمخاطر . أول : مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن

إن التصميم الجيد لبطاقة قياس الداء المتوازن يتميز بعدة

- تساعد2 - توضح تتابع علقات السبب والنتيجة. 1خصائص أهمها:

- تهتم بطاقة قياس3في توصيل الستراتيجية لكل أعضاء المنظمة .

الداء المتوازن في الشركات الهادفة إلي الربح علي المقاييس

– تهتم بطاقة قياس الداء المتوازن بالنموذج4والهداف المالية.

-5المالي والمحاسبي الشامل بدل من النظام المحاسبي التقليدي.

تحدد بطاقة قياس الداء المتوازن عدد ونوع المقاييس المستخدمة

في كل مجال من مجالت القياس.

ثانيا : المخاطر الواجب مراعاتها عند تطبيق بطاقة قياس الداءالمتوازن:

تتضمن المخاطر التي يمكن تجنبها عند تطبيق بطاقة قياس

الداء المتوازن

- عدم تطبيق علقات السبب والنتيجة بصورة فعلية ،1ما يلي:

والعتماد على مجرد افتراضات تطبيقها ، هذا بالضافة إلى وجود

التحدي الهام الذي يتمثل في قوة وسرعة الرتباطات السببية

– عدم القدرة على إحداث2بين المقاييس المالية وغير المالية.

- ل يعتمد على3التحسينات عبر كل المقاييس في كل الوقت.

المقاييس الموضوعية فقط وإنما أيضا المقاييس غير الموضوعية

-13-

- تهتم4مما يتطلب من أن الدارة الحذر وتحرى الدقة.

بالمقاييس غير المالية عند تقييم المديرين والموظفين ، وقد يقلل

ذلك من الهمية التي يعطيها المديرين للمقاييس المالية .

الخطوات المنهجية لتصميم وتطبيق بطاقة قياس الداءالمتوازن.

إن عملية بناء بطاقات قياس الداء المتوازن تبدأ من

المنظمةباستراتيجيةالمستويات العليا إلى المستويات الدنى بدءا

حيث تترجم البطاقة إلى أهداف وقياسات أداء ملموسة تمثل

ا بين مختلف الجوانب . توازن

ولقد تعددت آراء الكتاب والباحثين حول الخطوات اللزمة

لتصميم وتطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن ، ويراعى أن الترتيب

الذي يلزم اتخاذه ، والوقت المخصص لكل خطوة يتم تكييفهما طبقا

)Kaplan&Norton,1996لخصائص وظروف كل منشأة على حده ، (

2003 ) (نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ،2005(يوسف ،

) .(Kaplan&Norton,1993) رؤية متكاملة4).ويوضح الشكل رقم (

لتنفيذ نظام بطاقة قياس الداء المتوازن .

) ما يمكن أن تظهر عليه الخطوات5كما يوضح الشكل رقم (

التفصيلية اللزمة لتنفيذ نظام بطاقة الداء المتوازن .

-14-

) 4الشكل رقم ( رؤية متكاملة لتنفيذ نظام بطاقة قياس الداء المتوازن

-15-

الرؤيـــــــــةغزو السوق وريادته

سنوات01خلل

الستراتيجيات

التكلفة المنخفضة والجودة العالية

الستثمار في تكنولوجيا جديدة

الجوانب المختلفة

الجانب المالي

عناصر

النجاح الحرجة

العملء

العمليات

الداخلية

التطوير

الموارد

البشرية

أين ؟

كيف ؟

الربحيةالتكلفة المنخفضة

التسليم بكفاءة إرضاء العملء

التكنولوجيا السليمة توضيح العمليات

التطوير

البتكار

التجاهات

المهارات

التكلفة / الربحي

ة

نسبة التسليم في

الوقت المطلوب

دقة الخدمة

الجودة / التكلفة زمن

العداد

عدد النماذج الولية

عدد الفكار الجديدة

مستوى المعرفة

التجاهات القياسات

خطة العمليات

تحقيق الداء المطلوب وفق أغراض المنظمة

)5الشكل رقم ( الخطوات التفصيلية لتنفيذ بطاقة الداء المتوازن

-16-

تحديد رؤية المنظمة أو الوحدةالنتاجية

أي الستراتيجيات التي يجب إتباعهاوأي الشياء يجب التركيز عليها

أي الشياء يجب التركيز عليها

حتى تنجح المنظمة

ما الذي يجب قياسه

وفيما يلي نستعرض بشكل مختصر كل خطوة من الخطوات المنهجية السابقةلتصميم وتطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن :

الخطوة الولى : صياغة الرؤية التنظيمية : تمثل الرؤية : تصورات أو توجهات أ طموحات وآمال لما يجب

) وتتم2005أن تكون عليه المنظمة في المستقبل ( مخيمر ، هذه الخطوة عن طريق عقد مقابلت مع أكبر عدد ممكن من

الفراد على أن يتم ذلك قدر المكان بمعرفة طرف خارجي للحصول على الصورة الكثر موضوعية حول موقف الصناعة

والتجاهات فيها ، وقد يتطلب المر أيضا ندوة مشتركة تحضرها

-17-

كيف سيتم صياغة الهداف ووضع خطة العمل

أي الفعال يجب البدء فيتنفيذها لتحقيق الهداف

كيف سيتم إجراء عملية المتابعة

وتعديل محتوى البطاقة

الدارة العليا وقادة الرأي. إلى جانب ندوة تحضرها الدارة العليا ومجموعة المشروع وشخص له خبرة سابقة بمشروعات قياس

الداء المتوازن. وتمر هذه الخطوة بعدة مراحل على النحو ) : 6الموضح بالشكل رقم (

) 6 شكل رقم ( مراحل صياغة الرؤية التنظيمية في ظل

مدخل قياس الداء المتوازن

مسح الصناعةوتحليلها

الماليرؤية شاملة

دور المنشأةالمنتظر

العملءرؤية مشتركة

رؤية معتنقة منالجميع

العملياتالداخلية

النمو والتعلم

) تعريف الصناعة ووصف تطورها ودور المنشأة المنتظر : 1( يتمثل الغرض من هذه المرحلة في إرساء أساس للتوصل إلى

إجماع بشأن خصائص ومتطلبات الصناعة وإلى تعريف واضح لوضع المنشأة الحالي ودورها. ومن ثم فالمطلوب في هذه

المرحلة وصفا يتطلب بدوره الوصول إلى اتفاق حول الكيفية التي ستتطور بها الصناعة في المستقبل، بناء منطلق وركيزة

أساسية وضرورية نحو تطوير رؤيتنا واستراتيجيتنا المستقبلية ، وعقد المقابلت الفردية مع رجال الدارة العليا وقادة الرأي الكثر

ا في المنشأة. بحيث تهتم هذه المقابلت بدراسة وتحليل تأثير للمنشأة وخصائصها من أكبر عدد ممكن من الزوايا ، ويفيد في

ذلك العتماد على بعض النماذج المعروفة في دراسات ،PORTER، ونموذج بورتر SWOTالستراتيجية، مثل نموذج

ونموذج تحليل القدرات الفردية للمنشأة .

) صياغة رؤية المنشأة : 2(

-18-

صياغة

مجالت الرؤية

تعريف

الصناعة

وتطورها

صياغة رؤية

المنظمة

يقوم نموذج قياس الداء المتوازن على رؤية شاملة مشتركة ، ولذا فمن الجوهري التأكد في مرحلة مبكرة من وجود رؤية

ا لن المقاييس سيتم بنائها وصياغتها معتنقة بشكل مشترك. نظر في ضوء تلك الرؤية ، مما يسهم في تركيز بؤرة اهتمام المنظمة

بصورة أقوى من ذي قبل . ويجب التأكيد على أن تكون هناك رؤية مشتركة للموقف الداخلي والخارجي المحيط بالمنشأة ،

قبل أن يصبح بالمكان صياغة رؤية المنشأة ، ولكي تتم صياغة ) أهم العوامل الواجب وضعها في7الرؤية ، ويوضح الشكل رقم (

العتبار عند صياغة رؤية المنظمة .

) 7شكل ( العوامل التي ينبغي مناقشتها عند صياغة رؤية المنشأة

وبعد صياغة الرؤية ، وقبل المضي في بناء المقاييس ، ينبغي الوقوف بشكل نهائي على كيفية إدراك كل مشارك للرؤية ، ومن

أساليب القيام بذلك السماح لكل مشارك بوصف الصورة التي

-19-

رؤيـــــة

شاملــــة

متطلبات

المــــلك

بيئــة العمـــ

ل

النواحي

المالية

القدرات

المحورية

التطور التكنولو

جي

يعتقد أن المنشأة ستبدو عليها عند تحقيق الرؤية ، وبذلك يعرض كل فرد صورته الخاصة للمنشأة في المستقبل من المنظور

المالي ، العملء ، العمليات والتطوير.

ومن المناسب هنا أن يعبر جميع المشاركين من خلل بضع

كلمات عن تفسيرهم للرؤية من منظور مجالتها المختلفة، وتعقد

بعد ذلك مناقشة حول الولويات المناسبة بين الكلمات المذكورة

للتعبير عنها. وتفيد السئلة التالية في تقديم المزيد من العون قبل

أن يتم تبني الرؤية وصياغتها بشكل قاطع :

هل تمدنا الرؤية بالثقة التي نحتاجها ؟ •

هل تعطينا الرؤية التحدي الذي نحتاجه ؟•

هل تساعدنا الرؤية في صياغة الهداف على نحو•

مرض ؟

هل نشـعر أن الرؤية ذات مغزى وأنها تخصنا دون•

غيرنا ؟

) صياغة مجالت الرؤية : 3(

بعد النتهاء من صياغة الرؤية الشاملة ومفهوم العمل ، يأتي

دور دراسة اختيار مجالت الرؤية التي سيتم بناء المقاييس عليها.

وحسبما اقترح نموذج كابلن ونورتون، فإن هناك أربعة مجالت

رؤية : مجال الرؤية المالي ، مجال رؤية العملء ، مجال رؤية

العمليات الداخلية ، ومجال رؤية التعلم والنمو. ومع ذلك فقد

منظور خامس وهو منظورفضلت بعض المنشآت إضافة

. واختيار مجالت الرؤيةالموظفين أو المنظور البشري

يجب أن يحكمه في الساس منطق العمل مع وجود علقة متبادلة

واضحة بين مختلف مجالت الرؤية، وبذلك فإن مجال رؤية

التطوير ينبغي أن يوضح الطرق التي تعتزم الدارة إتباعها لتطوير

المنشأة والمنتجات والخدمات المقدمة بغرض تنظيم العمليات و/

أو إضافة قيمة للعملء ، وهذه التأثيرات ينبغي أن تنعكس على

المنظور المالي .

-20-

الخطوة الثانية : تحديد الستراتيجيات وبناء الهدافالستراتيجية العامة :

إن نموذج قياس الداء المتوازن في الساس أداة تسهم في

صياغة وتنفيذ استراتيجية المنشأة وتعمل على مراجعتها ومتابعة

عملية تنفيذها. وينبغي أن ينظر للنموذج على أنه أداة لترجمة

رؤية واستراتيجية تجريدية إلى مقاييس وأهداف محددة. ومن ثم

فإن الغرض من هذه الخطوة يتمثل في ترجمة الرؤية إلى صورة

ملموسة وبالتالي تحقيق التوازن العام بين المجالت المختلفة.

وحتى تتم هذه الخطوة بنجاح يجب أن تعقد ندوة مشتركة

تحضرها نفس المجموعة المشار إليها في الخطوة الولى. وعادة ما تكون عملية صياغة الستراتيجية شديدة التعقيد ،

ا من التفكير والمدخلت في صورها المختلفة( ا كبير وتستلزم قدرWheelen&Hanger, 2004ويرجع ذلك لتعدد الجوانب ، (

والمتغيرات التي يلزم دراستها عادة. ول يوجد اتفاق حول الجراءا المناسب لصياغة استراتيجية المنشأة، ومع ذلك ، يثور دائم

سؤال جوهري وهو كيف يمكن للمنشأة أن تكتسب ميزة تنافسية أفضل من منافسيها وتحافظ عليها. هذا السؤال يقع في قلب

عملية إعداد وصياغة الستراتيجية ، وتشير التجارب إلى أن أعظم مزايا نموذج قياس الداء المتوازن تكمن في هذه الناحية على وجه التحديد ، فالنموذج يسهل تحليل الرؤية إلى استراتيجيات

محددة ومستندة إلى الواقع ، مما يمكن الفراد من فهمها والعملمن خللها.

ومن أساليب تنفيذ هذه المرحلة من العملية سؤال المشاركين أن يصفوا القواعد الساسية العامة التي يمكن أن ترشد وتوجه

المنشأة نحو الرؤية المنشودة بأقصى درجة من السهولة والفاعلية. ومن هنا ، يمكن تحديد قواعد واستراتيجيات مناسبة أساسية في عدد من الجوانب منها على سبيل المثال: الربحية

على المدى القصير والطويل ، الساليب التي ستنافس بها المنشأة مثل التسعير ، وقت التسليم ، وتنظيم المنشأة ومن ثم

ا. نوع القدرات المراد بناؤها والمتاحة داخلي

-21-

وترتبط الستراتيجيات الخرى التي سيتم وضعها بالمجالت التي ستقوم المنشأة فيها بتطوير منتجاتها وخدماتها ، ومن

سيتولون مسئولية التطوير. وعند اكتمال هذه المرحلة ، سيتوافر لدى المنظمة بيان لكل منظور (أو مجال رؤية) يوضح

الستراتيجية الرئيسية مرتبة حسب الولوية ، لتحقيق الرؤيةالمنشودة.

وفيما يلي سوف نناقش كيفية إعداد استراتيجيات كل منظور:

) المنظور المالي : 1 ( ينبغي أن يوضح هذه المنظور نتائج الختيارات الستراتيجية

التي تم إجراؤها فيما يتصل بمجالت الرؤية الخرى ، في الوقتا الذي يرسى فيه العديد من الهداف طوية المدى وبالتالي جزء

ا من القواعد العامة الساسية والمقدمات المنطقية لمجالت كبيرا لما يتوقعه الملك من المنشأة فيما الرؤية الخرى. هنا نجد وصفا دراسة وتحليل المخاطر يتعلق بالنمو والربحية. ومن الملئم أيض

المالية التي يمكن أن تواجهها المنشأة.

وترتبط القضايا الخرى التي يمكن أن يغطيها المنظور باستراتيجيات التكلفة والستثمار، والحسابات المدينة .. إلخ . وهناك العديد من أدوات الرقابة الدارية التقليدية ، تتمثل في

.Key ratiosصورة مقاييس مالية ونسب أساسية

ويشير كابلن ونورتون إلى ثلثة موضوعاتا بالمنظور المالي تتمثل ا كبير استراتيجية ترتبط ارتباط

فيما يلي : مزيج المنتجات ومعدل النمو ، )1( القواعد الساسية لستغلل الطاقة النتاجية وخفض)2(

التكاليف ، استراتيجية الستثمار. )3(

) منظور العملء : 2(

يصف هذا المنظور الطرق التي سيتم بها خلق قيمة للعملء وكيف سيتم تحقيق ذلك ، وماهى السباب التي ستجعل العملء

على استعداد لدفع المقابل المالي لها ، ولذلك يجب أن تسترشد العمليات الداخلية وجهود تطوير المنشأة بهذا المنظور، ويمكن

القول أن هذا الجزء يشكل قلب المقاييس ، فإذا أخفقت المنشأة في تقديم المنتجات والخدمات المناسبة بشكل يلبي احتياجات

-22-

العملء وبتكاليف فعالة على المدى القصير والطويل ، لن تتولدإيرادات وتتدهور المنشأة وتموت.

ا من الجهد موجه نحو تقرير كيفية زيادة ا كبير إن جانب والحتفاظ بولء العملء، ولكي تعي المنظمة ما يتوجب عليها

ا بكل جانب في عملية الشراء عند ا وافي عمله ، يجب أن تلم إلمام العملء، وأن تتكون لديها صورة دقيقة لما يعنيه المنتج بالنسبة

لهم. ول يمكننا أن نقرر استراتيجياتنا الساسية المتصلة بالعملء والسواق ثم ننتقل إلى مجالت الرؤية الخرى إل بعد أن نكتسب

دراية تامة بهذه التفاصيل.ومن المهم أن تعتمد هذه التحليلت على ما يقدره العميل في الحقيقة وما يطلبه وليس على تقديرات

الفراد بالمنشأة.

ا التعرف في مرحلة مبكرة على أية تغيرات ومن المهم أيض في تفضيلت العملء وسلوكهم ، ومن الساليب التي يمكن

العتماد عليل في هذا الصدد عقد المقابلت في الوقت المناسب لبحث التغيرات المحتملة في قيم العملء الساسية، حسبما يشير

ا ينبغي على المنشأة أن ترصد أي مؤشر رضا العملء ، أيض تغيرات في الجودة ، وقت التسليم ، القدرة على التسليم ،... إلخ.

ويفضل بيان ردود الفعل قبل أن تقع الخسائر الكبيرة وبالتالي التعرض لضرر مالي جسيم. بعبارة أخرى ، ينبغي أن تنتبه

المنشأة للتغيرات التى تحدث والمتوقع حدوثها وأن تكون قادرة على الستجابة السريعة لها. علوة على ذلك ، ينبغي على المنشأة أل تفرط في الرتباط والتعلق بعملئها ومنتجاتها

القائمة ، فقد يكون لديها من المكانات، ومنها قدرات الموظفين ،ما يمكنها من اجتذاب عملء جدد وطرح منتجات جديدة .

أما المقاييس التي تمثل نتيجة طبيعية لهذه الموضوعات الستراتيجية فينبغي أن توفر صورة شاملة من منظور العميل ،

ولذا يفضل أن تكون هناك معلومات تفصيلية متاحة عن : النصبة في السوق. •ل – بمعدل تكرار شراء• ا – مث ولء العملء ، مقاس

المنتجات . تدفق العملء الجدد إلى المنشأة. •رضا العملء عن المنتجات. •ربحية العملء والسواق.•

) منظور العمليات الداخلية : 3(

-23-

يجب دراسة وتحليل العمليات التي تولد الشكال المناسبة

للقيمة بالنسبة للعملء وتقود كذلك إلى الوفاء بتوقعات حملة

السهم وهذه مهمة الموضوعات الستراتيجية التي يدرسها منظور

العمليات الداخلية، ومن ثم ينبغي التعرف على عمليات المنشأة

على المستوى العام ، ويفيد نموذج بورتر المسمى سلسلة القيمة

) ، حيث يتضمن النموذج8في القيام بذلك أنظر الشكل رقم (

ء ا بتحليل احتياجات العملء وانتها ا لكل عمليات المنشأة بدء وصف

بتقديم المنتج. ويتم بعد ذلك تحليل هذه العمليات بدرجة أكبر من

التفصيل ، وذلك بهدف استبعاد كل العمليات التي ل تخلق قيمة

للعميل بصورة مباشرة أو غير مباشرة ، أما العمليات المتبقية

فينبغي أن يتم وصفها من حيث التكاليف وزمن العملية وتوكيد

ا لختيار الساليب الجودة ... إلخ ، وعندئذ ستوفر النتائج أساس

لقياس هذه العمليات.

)8الشكل رقم (مجموعة العمليات المتكاملة التي تمثل نموذج سلسلة تحقيق القيمة

ل لعمليات المنشأة إن منظور العمليات الداخلية يشكل تحلي الداخلية، ويتضمن الموضوعات الستراتيجية التي ترتبط بدراسة

-24-

تحديد حاجة العملء

التصميم

التطوير

التصنيع

التسويق

الخدمة

إشباع حاجة العملء

حتى الوصول للسوق

سلسلة التوريد

العمليات عمليات ابتكارية

تصميم المنتج تقييم المنتج

عمليات تنفيذية

التصنيع. التسويق.

خدمة ما بعد البيع.

الموارد والقدرات والعمليات الفنية التي تحتاجها المنشأة للرتقاءبذاتها.

) منظور التعلم والنمو :4( يمكن منظور التعلم والنمو المنشأة من ضمان قدرتها على

التجديد، كشرط أساسي لستمرارها وبقائها على المدى الطويل. في هذا المنظور تدرس المنشأة ما يجب أن تفعله للحتفاظ

بالمعرفة التقنية المطلوبة لفهم وإشباع حاجات العملء وتطوير تلك المعرفة إلى جانب اهتمامها بدراسة كيفية الحتفاظ بالكفاءة

والنتاجية الضرورية للعمليات التي تخلق قيمة للعميل.

تعرض المعرفة التقنية للتلف باستمرار يلزم منظمات العمالإن بالبحث الدائم والسعي لتحديد القدرات المحورية التي يجب أن

تكتسبها كأساس لتطورها المستقبلي. ونتيجة لهذا التوجه الستراتيجي يتعين على المنشأة أن تقرر كيفية الحصول على

المعرفة التقنية التي ستظل في حاجة لها في المجالت والنواحيل لتقرر أنواع المختلفة ، ومن ثم يجب أن تجرى المنشأة تحلي

المعرفة والقدرات الواجب إدراجها ضمن مجموعة قدراتها المحوريةا بشأن أي هذه القدرات ينبغي تمويلها ا إستراتيجي ثم تتخذ قرار

وتبنيها.

وللتوصل لستراتيجية مناسبة للقدرات تحدد المجالت التي ستوظف فيها المنشأة استثمارات بهدف تطوير قدراتها الخاصة من

الداخل وتلك التي ستلجأ فيها إلى التعاون مع أطراف خارجية، هنا قدا طرح السئلة التالية : يكون مفيد

ما الذي تتكون منه القدرة ؟•ما الغرض الذي ستستخدم فيه ؟ •كيف تؤثر على قيمة العميل ؟•ما مدى أو درجة تخصصها ؟ •كيف تتغير بمرور الوقت ؟•ما درجة تكرار استخدامها ؟ •كيف تتأثر بتكنولوجيا المعلومات ؟ •

الخطوة الثالثة : تحديد عوامل النجاح الحاكمة : تعني هذه الخطوة النتقال من التوصيفات والستراتيجيات

ا لنجاح ا إلى مناقشة والحكم على ما يكون مطلوب المذكورة آنف المقياس وماهية العوامل ذات التأثير الكبر على النتائج المنشود

تحقيقها. بعبارة أخرى يجب على المنشأة أن تقرر الن ما هي

-25-

عوامل النجاح الحاكمة وترتبها حسب الولوية. وهناك أسلوب مناسب لبدء هذا الجزء يتمثل في تكوين مجموعات نقاشية لتقرير

العوامل الكثر أهمية لتحقيق الهداف الستراتيجية التي سبق وضعها. وفي الجلسة المشتركة يدور النقاش ويتواصل ، لمحاولة

التوصل إلى اتفاق حول مجموعة واقعية من عوامل النجاح الساسية . كما ينبغي الحرص على إحداث ترابط أفقي ورأسي

بين عوامل النجاح الحاكمة. وبمعنى أكثر وضوحا التعرف على ماا بدرجة معقولة فيما يتصل إذا كانت المقاييس متسقة داخلي

بجوانبها، ووثيقة الصلة فيما بينها أم ل ؟ .

ا بدرجة أو بأخرى لن عواملالترابط الرأسيويكون تلقائي النجاح الحاكمة يتم التعرف عليها وترتيبها حسب الولوية. وأسهل

بين العوامل هي إعداد رسمالترابط الفقيطريقة لحداث تخطيطي للمقياس كخريطة استراتيجية بيانية ، أنظر الشكل رقم

) وافحصه لمعرفة إذا كانت مجالت الرؤية المختلفة مرتبطة9( ببعضها بشكل طبيعي أم ل ؟.

وثمة أمر آخر ل يقل أهمية وهو تحاشي أي إمكانية لتحقيق التفوق في عامل نجاح ما على حساب عامل آخر ، وينطبق هذا

ا. إن ا على المقاييس التي سيتم إعدادها لحق التحذير أيض المقاييس في مجالت الرؤية المختلفة يجب أل تؤدي إلى الزدواج

أو التضارب ، بل يجب أن تتوافق مع الرؤية الشاملةل9والستراتيجية العامة وتساندهما. ويوضح الشكل ( ) مثا

للكيفية التي يمكن بها تحليل علقات السبب والنتيجة بينا. المبادرات الستراتيجية والمقاييس وتخطيطها بياني

-26-

)9الشكل رقم ( علقات السبب والنتيجة بين المبادرات الستراتيجية والمقاييس

C o rp o ra te P e r fo rm a n c e B S C M a n u a l- 3 6 -

ط ن الرواب بي

الداراتط ن الرواب بي

الدارات

قاعدة المعلومات والمعرفة

شركة على مستوى ال

قاعدة المعلومات والمعرفة

شركة على مستوى الط شاملة الرواب طال شاملة الرواب ال

ط خطي تالعمالط خطي تالعمال

العملءالعملء خدمات خدماتالمنتجات وال المنتجات وال فعالية التكلفةفعالية التكلفةاستخدام الصولاستخدام الصول

ي البعد المال

بالعملء المتعلق البعد

الداخلية بالجراءات المتعلق البعد

البعد المتعلق بالتعلم والنمو

السعارالسعار

خدمةمستوى خدمةمستوى ال ال

خدمات/ المنتجات ال خدمات/ المنتجات ال

ت عقنوا ت التوزي عقنوا التوزي

خدمات / بالمنتجات المتعلقة العوامل ال علقات صورة للشركة العلقات الستراتيجية

خارجية العلمة التجارية العلمة التجاريةالعملءعلقات العملءعلقات جهات ال خارجيةال جهات ال ال

ط خطي تالتقنياتط خطي تالتقنيات التكلفة مسئولية التكلفة مسئولية

ن ن القيمة المالية للمساهمي حسي نت ن القيمة المالية للمساهمي حسي ت

القدرات بناء

والكفاءات القدرات بناء

والكفاءات العامة والقيم الثقافة العامة والقيم الثقافة طبيق التجاري السلوب ت ق طبي التجاري السلوب ت

ة ةبالعملء العناي بالعملء العناي

ستراتيجية النمو ا ستراتيجية النتاجية ا

زيادة الرباحزيادة الرباح

البنية التحتية دعمللتقنية

البنية التحتية دعمللتقنية

الخطوة الرابعة : تحديد القياسات : في هذه الخطوة يتم صياغة مقاييس للتعرف على السباب

والنتائج وإيجاد توازن فيما بينها ، وإعداد تقرير نهائي بمعرفة الدارة العليا ومجموعة المشروع وإن كان يفضل أن يتم ذلك

بمشاركة شخص له خبرة سابقة بمشروعات قياس الداء المتوازن يفيد بصفة خاصة في إحداث ترابط بين عوامل النجاح

والمقاييس.

ويفضل أن يشترك كل الفراد ذوي الصلة في عمل المشروع بكل وحدة ، كما يفضل العمل في شكل ندوات وورش عمل

لمتابعة سير العمل والتنسيق متواصل مع الدارة العليا. الحصول على عون من شخص له خبرة ببناء قياسات الداء المتوازن.

وتشتمل هذه الخطوة على المراحل الفرعية التالية :

-27-

) إعداد المقاييس والتعرف على السباب والنتائج وإيجاد توازن1(بين المقاييس المختلفة:

في هذه المرحلة ، يتم إعداد مقاييس رئيسية وثيقة الصلة لستخدامها في العمل فيما بعد. ومثلما حدث في الخطوات

الخرى ، ينبغي أن نبدأ بممارسة شكل ما من العصف الذهني ل ترفض فيه أي أفكار وتستخدم فيه كل الفكار والخواطر في

العملية. ول نقوم بتحديد المقاييس التي تبدو الوثق صلة ، ويمكنا بالقياس، وترتيبها حسب الولوية إل في مراقبتها وتسمح فعلي

المرحلة الخيرة .

إن التحدي الكبر يكمن في إيجاد علقات سبب ونتيجة واضحة وخلق توازن بين المقاييس المختلفة في مجالت الرؤية المختارة.

ولذا فمن المهم إعداد مناقشة حول إمكانية الوصول إلى توازن بين المقاييس المختلفة بحيث ل تتعارض التحسينات قصيرة

المدى مع الهداف طويلة المدى.

) صياغة المقاييس الشاملة : 2( بعد النتهاء من المراحل السابقة ، يتم تجميع مقاييس

ا للموافقة عليها وعرضها على الشخاص المستوى العلى تمهيد المعنيين. ولتسهيل التنفيذ ، يجب إطلع كل فرد في المنشأة

بطريقة ما على ما تضمنته عملية إعداد المقاييس ، ويفضل أنا المذكرات والوراق التي تتضمن يعرض على المشاركين أيض التفسيرات والمقترحات المتصلة بعمل المجموعة مما ييسر

عملية تحليل المقاييس.

ا لحجم المنشأة وتنظيمها ، يتم بوجه عام تحليل المقاييس تبع بالمستوى العلى وربطها وتطبيقها على وحدات تنظيمية واقعة

)10عند مستويات أدنى. وكمثال توضيحي يوضح الشكل رقم ( العلقة المتشابكة للمقاييس بالعوامل الحاكمة وأبعاد القياس

واستراتيجية ورؤية المنظمة. وحيث أن أحد أغراض المقاييس هو تمكين الفراد من رؤية الكيفية التي تؤثر بها رؤية المنشأة

وأهدافها العامة على العمليات بوضوح ، فإنه من الضروري تحليلالداء إلى مستوى يصبح عنده ملموس وقابل للفهم بدرجة كافية.

-28-

)10الشكل رقم ( العلقة المتشابكة للمقاييس بالعوامل الحاكمة وأبعاد القياس

واستراتيجية ورؤية المنظمة

-29-

ا بحيث يستطيع ا وصغير وإذا كان الهيكل التنظيمي للشركة مستوي كل فرد في المنشأة أن يرى تأثير مقاييس المستوى العلى على

ا .عمله ، ل يكون إجراء المزيد من التحليل ضروري

وتتأثر جودة مقياس معين بعدد من النشطة المختلفة المؤداة بواسطة مختلف الوحدات العاملة على مستويات المنشأة. ولكي يرى

أكبر عدد ممكن من الموظفين ، وكيف يساعد عملهم المنشأة على إحراز درجة جيدة على مقاييس المستوى العلى الخاصة بها ، فإن

ل قدر المكان. هذه المقاييس يجب تحليلها إلى المستوى الشد تفصي

وفيما يلي نعرض لمجموعة من المقاييس التي يوصى بها العديد من الكتاب والباحثين لكل مجال من مجالت الرؤية ، مع الخذ في العتبار أن المقياس الواحد يمكن أن يفيد في وصف مجالت رؤية

مختلفة ، وتتضح هذه النقطة من خلل عدد من المثلة ساقها كابلنونورتن :

أول : مقاييس مجال الرؤية المالي :

تستخدم مقاييس معتادة للربح / الخسارة ، العائد على الستثمار وما شابه ذلك، وهذه مقاييس نقدية أو مقاييس مشتقة من مقاييس

نقدية. مثل: مقاييس اليراد للعامل الواحد ، أو ربحية مجموعاتا يمكن العملء المختلفة ضمن هذه الفئة ، فالمقاييس تمثل امتداد

ا حدث فهمه لمقاييس الربحية الكلسيكية ، والثنان يقيسان شيئ بالفعل ، إل أنه يمكن اعتبارها مؤشرات جيدة لعوامل نجاح علقات

العملء والعمليات الداخلية .

ا من النظام والمقاييس المالية ليس من الضروري أن تؤخذ دائم المحاسبي للشركة، فقد تكون القيمة أو السعر السوقي للسهم الواحد

ا للنجاح ، وذلك عندما تكون الشركة ا هام من أسهم الشركة مقياس مقيدة في بورصة للوراق المالية. وإذا استطعنا أن نحدد قيمة رأس المال الفكري للشركة أو وحدة العمل ، فإن القيمة السوقية لرأس

المال والتغيرات في قيمته تكون بالطبع مقاييس ملئمة.

وفيما يلي بعض المثلة على المقاييس التي يمكن العتماد عليها عند تطبيق مجال الرؤية ( أو المنظور)

المالي :

إجمالي الصول (%).-1اليرادات / إجمالي الصول (%).-2اليرادات المتولدة من منتجات أو عمليات جديدة (بالجنيه).-3الرباح / إجمالي الصول (%).-4الرباح المتولدة من منتجات أو عمليات جديدة (بالجنيه).-5القيمة السوقية (بالجنيه) .-6

-30-

المساهمة / اليراد ، أو هامش المساهمة (%).-7 حقوق المساهمين / مجموع الصول،أو القدرة على الوفاء-8

بالديون (%). العائد على الستثمار (%) .-9

ثانيا : مقاييس مجال رؤية العملء : تختار شركات كثيرة المقاييس المتصلة بالعملء من بين

مقاييس متاحة بالفعل بعد أن يتم تطويرها لغراض القياس ، فقد تتعاقد الشركة مع شركة متخصصة في قياس اتجاهات العملء

وما شابه ذلك. ويمكن بناء رؤية العملء كبؤرة تركيز على العملء،ا للكيفية بحيث توفر مقاييس للكيفية التي يرانا بها العملء وأيض

ل من التدفقات التي نرى بها عملءنا، وبحيث نستطيع أن نقيس ك والمخزون ، وبيان كيف تأثر إدراك العميل أثناء الفترة الماضية وماهية تقديراتنا الحالية ، وبحيث تكون التجاهات والسلوكيات

على درجة متساوية من الهمية بالنسبة لنا.

ا وهكذا فإن المقاييس التي تستخدمها المنشأة قد تتباين تبع للسؤال الصلي الذي طرحه كابلن ونورتون : "كيف يرانا

العملء" ؟ (مجال رؤية أو منظور العميل) أو "كيف نرى عملؤنا" (بؤرة التركيز على العملء). إننا نتعرف على كيف يرانا العملء

من خلل سلوكهم (مثل الشكاوى ، تكرار عمليات الشراء) ومن خلل مسوح التجاهات. وينبغي أن تتضمن الصورة التي لدينا

ا في مشترياته الكلية ، والنصبة السوقية في ا نصيب للعميل أيضالقطاعات الهامة ... إلخ.

وفيما يلي بعض المثلة على المقاييس التي يمكن العتماد عليها عند تطبيق مجال رؤية ( أو منظور)

العملء :

عدد العملء (عدد) .-1النصيب في السوق (%).-2المبيعات السنوية / العميل الواحد (بالجنيه) .-3العملء المفقودون (عدد أو %). -4متوسط المنفق على علقات العملء (عدد). -5مؤشر رضا العملء (%) .-6مؤشر ولء العملء (%) .-7التكلفة / العميل الواحد (بالجنيه) .-8عدد الشكاوى (عدد) .-9

مؤشر الصورة الذهنية للعلمة التجارية (%).-10

-31-

متوسط مدة العلقة بالعميل (عدد) .-11متوسط حجم العميل (بالجنيه) .-12

ثالثا : مقاييس مجال رؤية العمليات الداخلية : معظم المقاييس المتعلقة بمجال رؤية العمليات الداخلية

ومشروعاتTQMمأخوذة من مشروعات إدارة الجودة الشاملة مماثلة ، ومن أمثلتها : زمن النتاجية وجودة النتاج والمردودات

ا ونسبة المعيب. وإذا أردنا وصف عمليات معينة ، فإن هناك أنواع فالنتاجية :كثيرة من المقاييس التي يمكن استخدامها .

وتقاس عادة ككمية بالنسبة للوقت الذي تم العمل فيه أو التكلفة. : تقاس بالنسبة المئوية للوحدات المقبولة أو رأيوالجودة

مستوىالعميل وتحليل التجاهات والراء والشكاوى ، و استغلل : يقاس بالساليب الكثر حداثة. والتكنولوجيا

: يقاسوقت التسليم : يقاس بالسعة النتاجية. والطاقة مدةبالنسبة المئوية للمنتجات المسلمة في الوقت المحدد. و

: تقاس بنسبةالموارد : تقاس بزمن النتظار. والنتظار الموارد أو وقت العمل المنفق على العملية ، سواء داخل الوحدة

المعنية أو كجزء من تدفق أطول أو عملية إنتاج بأسرها.

وفيما يلي بعض المثلة على المقاييس التي يمكن العتماد عليها عند تطبيق مجال رؤية ( أو منظور)

العمليات الداخلية :

المصروفات الدارية / إجمالي اليرادات (%). -1

التسليم في الوقت المحدد (%) .-2

الوقت المعياري – تطوير المنتج (عدد) .-3

الوقت المعياري – من إصدار الطلبية إلى التسليم (عدد) .-4

الوقت المعياري – الموردون (عدد) .-5

الوقت المعياري – النتاج (عدد) .-6

متوسط الوقت المنفق في اتخاذ القرارات (عدد) .-7

دوران المخزون (عدد) .-8

التحسن في النتاجية (%). -9

طاقة (أو سعة) تكنولوجيا المعلومات (عدد) .-10

نفقات تكنولوجيا المعلومات / المصروفات الدارية (%) .-11

-32-

رابعا : مقاييس مجال رؤية التعلم والنمو والبتكار :

عند قياس هذا المنظور يجب العتماد على مقاييس مثل : كم

ل من النتائج. وفي الموارد المنفقة على التطوير أو التدريب بد

بعض الحيان نقيس نصيب المبيعات من منتجات طرحت منذ

ا كنوع من المؤشرات لنجاح عملية التطوير. وقت قريب جد

إن القدرة الفعلية على البتكار أو التعلم الجديد الذي تم ،

ا غير محدد بدقة، وخاصة إذا أردنا تحديد مدى يمثل عادة مفهوم

فائدة جدوى التطوير الجديد أو كيف يتوقع أن يسهم في النجاح

المستقبلي. فالبتكار والتعلم والتطوير أمور يمكن قياسها فقط

إذا توفرت فكرة واضحة عما تتضمنه هذه العمليات وما ل تتضمنه

، وتسعى المنشآت الرائدة منذ زمن في البحث عن مقاييس

تتسم بنفس الجودة عند تطبيقات براءات الختراع أو كما في

حالة البحوث الساسية والمقالت العلمية المنشورة، وكافة

عمليات البحوث والتطوير.

وتهتم المقاييس في مجال رؤية التعلم والنمو بتوصيل

استراتيجية المنشأة إلى الفراد العاملين بها ، وقد يتمثل التطوير

في توسيع دائرة قدراتنا، أو أداء عمليات تجريبية في مجالت

عمل جديدة أو في أسواق جديدة ، أو تغيير التنظيم أو نظام

الرقابة الدارية .

وفيما يلي بعض المثلة على المقاييس التي يمكن العتماد عليها عند تطبيق مجال رؤية ( أو منظور)

النمو والتعلم :مصروفات البحوث والتطوير / المصروفات الكلية (%) -1موارد البحوث والتطوير / إجمالي الموارد (%) -2الستثمار في التدريب / العملء (عدد) -3الستثمار في البحوث (بالجنيه) -4الستثمار في دعم المنتجات الجديدة والتدريب (بالجنيه) -5تحسينات مقترحة / الموظف الواحد (عدد) -6نفقات تطوير القدرات والمهارات / الموظف (بالجنيه) -7

-33-

مؤشر رضا العاملين (عدد) -8نظرة العاملين – مؤشر التمكين (عدد) -9

نسبة المنتجات الجديدة إلى كتالوج الشركة الكامل (%) -10

خامسا : المقاييس المرتبطة بالموارد البشرية : تبنت بعض الشركات بؤرة تركيز منفصلة للموارد البشرية ، وفي معرض تبريرها لستخدام مجال الرؤية الموارد البشرية ،

تقول شركة سكانديا إنها ترغب في التأكيد على أن الموارد البشرية وكذلك العمليات الداخلية يعززان بعضهما بصورة متبادلة

، ولكي يتحقق النجاح ، يلزم إحراز درجة مرتفعة في الثنين.

وتظهر دراسات خطط العمل في الشركات أن الهدافا ما يتم بيانها ووصفها الخاصة بتعلم الموظفين وقدراتهم نادر بصورة جيدة. وقد تم استحداث محاسبة الموارد البشرية في

أواخر عقد الستينيات وتضمنت محاولت لعطاء قيمة نقدية لهذه البنود وإعداد نوع من الميزانية العمومية لقدرات الشركة البشرية

، ومن خلل حسابات خاصة تقرر كيف يؤثر غياب الموظفين ودوراتهم على النتائج المالية ومركز الشركة، ويجب أن يكون

ا استخدام المقاييس وبيان الهداف على مستوى أساسي ممكنبدرجة أكبر : التجاهات والمشاعر والمعارف والمهارات.

وتركز بعض القياسات على دراسة التجاهات، وقد تستعين بعض الشركات بالمؤسسات الستشارية لقياس رأي الموظفين ودراسة العملء ، وفي الشركات التي تستخدم نسبة كبيرة من

موظفيها البريد اللكتروني والشبكات الداخلية كل يوم ، يمكن بث وجمع الستقصاءات بسهولة وسرعة عبر شبكة النترنت. وفي

كثير من الشركات توجد بالفعل قياسات يمكن استخدامهال ، أو كمؤشرات لرأي الموظفين في رؤسائهم في العمل مث

للمناخ السائد في الشركة.

وفيما يلي بعض المثلة على المقاييس التي يمكن

العتماد عليها عند تطبيق مجال رؤية ( أو منظور)

النمو والتعلم :

مؤشر القيادة (عدد) -1

مؤشر الدافعية (عدد) -2

دوران الموظفين (%) -3

متوسط سنوات خدمة الموظف لدى الشركة (عدد) -4

-34-

متوسط عمر الموظفين (عدد) -5

الوقت المنفق في التدريب – اليام / السنة (عدد) -6

الموظفون المؤقتون / الموظفون الدائمون (%) -7

نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهل جامعي (%) -8

متوسط التغيب عن العمل (عدد) -9

عدد المديرات (عدد) -10

مؤشر التمكين (عدد) ، عدد المديرين (عدد) .-11

تكلفة التدريب السنوية للشخص الواحد (بالجنيه) .-12

التكلفة السنوية للتدريب والتصال وبرامج الدعم-13

للشخص (بالجنيه) .

سادسا : المقاييس البيئية : إن المقاييس البيئية يمكن أن تنسجم بشكل طبيعي مع

المجالت الخرى ، وكذلك مقاييس تكنولوجيا المعلومات. ويكمن الفرق الرئيسي في أن تكنولوجيا المعلومات نظام يعتمد على معطيات موجودة ومستخدمة داخل المنشأة. فى حين يرتبط

قسم كبير من المقاييس البيئية بتأثيرات المنشأة وأعمالها على ما ) إلى أن المقاييس1997يحيط بها. ويذهب جونسون وزملؤه (

البيئية يمكن أن تستخدم في عدد من المجالت منها:استخدام وخواص عوامل النتاج. •

النبعاثات الناتجة من النتاج. •محتوى المنتج وتأثيرات استخدام المنتج. •فاعلية وسائل النقل المختلفة وآثارها البيئية. •العوادم والنفايات والتخلص منها. • العمليات الدارية مثل وجود أعمال مراجعة (تدقيق)•

بيئية ، منازعات قضائية.

ومن الواضح أن معظم هذه المقاييس يرتبط ببؤرة التركيز على العمليات الداخلية، يضاف إلى ذلك أن التأثيرات الواقعة

ا على اتجاهات العملء وتتطلب على البيئة الخارجية قد تؤثر أحيان بنودا مالية ، ولهذا يمكن تناولها في مجالي التركيز على العملء

والمالي. وإذا تضمنت الستراتيجية مثل هذه الطموحات فإن بؤرة التركيز على التطوير قد تحتاج إلى مقاييس خاصة لظهار تقدم

الشركة نحو تطوير منتجات وعمليات صديقة للبيئة بدرجة أكبر.

-35-

الخطوة الخامسة : تحديد وتطوير خطة العمل : وفيها يجب تحديد كيفية تقييم النجاح في استخدام بطاقة قياس الداء المتوازن من خلل صياغة الهداف ، ووضع خطة

عمل .

) صياغة الهداف : 1( يتم صياغة الهداف النهائية في صورة اقتراحات تقدم من قائد

ا للموافقة النهائية عليها من جانب كل وحدة في المشروع تمهيدالدارة العليا.

يجب أن توضع أهداف لكل مقياس مستخدم ، وتحتاج المنشأةا حتى يتسنى إلى أهداف قصيرة المدى وأهداف طويلة المدى مع

لها تفقد مسارها بصورة متواصلة واتخاذ الجراءات التصحيحية في الوقت المناسب. ومن الضروري أن تكون هذه الهداف

متسقة ومنسجمة مع الرؤية الشاملة والستراتيجية العامة وأل يكون هناك أي تناقض أو تعارض بينها ، ولهذا السبب ينبغي

ا على حد سواء. ا ورأسي إحداث ترابط وتكامل بين الهداف أفقي

ا تحديد المسئوليات عن وضع الهداف وتقييم ومن المهم أيض الداء. كما ينبغي تقديم إجابات محددة عن السئلة التالية : ما

الطريقة الواجب إتباعها ؟ من أجل أي الوحدات ؟ ما معدلالتكرار ؟ بواسطة من ؟ .

) وضع خطة عمل : 2(

تعدها كل مجموعة مشروع في النهاية ولكي تكتمل المقاييس

ا أن نحدد الخطوات الواجب اتخاذها لتحقيق ، يجب علينا أيض

الهداف والرؤية التي تمت صياغتها ، وينبغي أن تشمل خطة

ا لعداد التقارير المرحلية ل زمني العمل الفراد المسئولين وجدو

ا لهمية هذه الخطط ودورها المحوري في حياة والنهائية. ونظر

المنشأة يفضل في كثير من الحيان أن تتفق المجموعة على

ا لحدوث مشكلت غير قائمة أولويات وعلى جدول زمني، تفادي

متوقعة ، وتمثل هذه القائمة – مقترنة بالمقاييس التي تم إعدادها

ا من مستندات الدارة العليا الرقابية الرئيسية. – واحد

الخطوة السادسة : تحديد الفعال التنفيذية :

-36-

وتتطلب بيان النشطة والفعال الواجب البدء في تنفيذها

لتحقيق الهداف والنتقال بالخطة إلى عالم الواقع ، وهذا يتطلب

بدوره تحديد الهداف السنوية وتوزيع وتخصيص الموارد ، وتحديد

المسئوليات والدوات ، وتدعيم البرامج ، والثقافة ومحاولة ربط

ذلك بالدافعية ، ويراعى عند ممارسة الفعال التنفيذية أيضا أنها

تؤثر في كل من العاملين والمديرين بالمنظمة وتتأثر بهم

الخطوة السابعة : المتابعة والتقييم :

من الضروري أن تتابع المنشأة بصورة متصلة الهتمام

بالمقاييس لكي تحقق وظيفتها المنشودة كأداة ديناميكية للدارة ،

ولتحقيق هذا الغرض ، ستكون الستعانة بحلول تكنولوجيا التصالت

المناسبة ضرورية لتسهيل إعداد التقارير وجمع البيانات.

ا أن تستخدم المقاييس في جميع أنحاء ومن المهم أيض المنشأة وفي الجوانب اليومية للدارة ، فإذا وفرت بذلك الساس

لجدول العمال اليومي لكل وحدة ، ستكون لها وظيفة طبيعية من أعمال إعداد التقارير والرقابة الحالية من خلل تأثيرها على

العمليات اليومية. ولذا فإن خطة التنفيذ ينبغي أن تحتوي على تسجيل درجات قياسقواعد وأساليب مقترحة لضمان تحول

إلى جزء من العمل اليومي للشركة. وفيالداء المتوازن النهاية ، ينبغي أن تظل المقاييس المختارة ، ولسيما من أجل الرقابة قصيرة المدى ، مطروحة على بساط البحث وأن يتم

استبدالها في الحالت المناسبة بأخرى جارية بدرجة أكبر.

ل إل عندما يصبح ول يمكن اعتبار استخدام المقاييس مكتمل من الحياة اليومية للمنشأة ، ا عام ا ديناميكي المقياس جزء

ويستلزم عمل القياس كأداة للرقابة الدارية المستمرة بذلالعناية الفائقة وجهود التحسين المستمرة .

نتائج وتوصيات الشركات التي طبقت بطاقة قياس الداءالمتوازن:

هناك العديد من الشركات الرائدة التي طبقت قياس الداء

المتوازن من بين تلك الشركات إليكترولوكس - زيروكس -

-37-

الخطوط الجوية البريطانية - هاليفاكس - مؤسسة فولفو للسيارات

، شركة موبيل للبترول ، وشركة التصالت السعودية، وفيما يلي

نلقى الضوء على بعض النتائج والتوصيات التي تمخضت عنها تلك

، وعلى المنظمات التي ترغب تطبيق قياسالتجارب

الداء المتوازن أخذها في العتبار :

بالقوة والتوجهالثقافة والقيم التنظيمية – يجب أن تتسم 1

المستقبلي ، وتقبل التغيير والسعي للعتماد على المقاييس

بشكل دائم وفى جميع المجالت .

لبرنامج تصميم وتطبيقودعم الدارة العليا – مساندة 2

قياس الداء المتوازن من أهم ضروريات نجاح تلك البرامج .

فريق العمل بمشروع تصميم قياس – يجب أن يتسم 3

المتوازن بالبتكارية والبداع وتقبل التحدي والحماسالداء

والرغبة في إثبات الذات والقدرة على استشرف المستقبل .

واضحة المعالم للمنظمةبصياغة استراتيجية – الهتمام 4

على مدى زمني مناسب، مع نصيب وافر من التركيز على

المسارات والتوجهات المستقبلية ، فبطاقة الداء المتوازن

دون استراتيجية تعد مضيعة للوقت .

بشكل واضح ومفهومصياغة الرؤية التنظيمية - ضرورة 5

وبصورة معلنة لجميع العاملين بالمنظمة .

– تدنية الهتمام بالحداث الماضية بحيث ل تمثل جل إهتمام6

المستقبلية.اهتماماتهاالمنظمة قدر

– تقليل التركيز على المجالت المالية بمفردها دون مناقشة7

الخاصة بكافةغير المالية وتحليل المجالت الخرى

الموارد المتاحة للمنظمة .

ودراسةبالصول غير الملموسة – الهتمام بشكل ملحوظ 8

تأثيراتها الجوهرية على نتائج أعمال المنظمة .

، غالبا ما يستلزم المر عقد العديد منالندوات واللقاءات – 9

الندوات والمقابلت مع أكبر عدد ممكن من الفراد ، وقد

-38-

يتطلب المر طرف أو أطراف خارجية، وذلك في مختلف

خطوات التصميم والتطبيق .

، تعملمراحل وخطوات قياس الداء المتوازن – 10

الشركات على إنتهاج مراحل وخطوات منهجية لتصميم

وتطبيق قياس الداء المتوازن .

لتصميم وتطبيق قياس الداء المتوازن ،المدة الزمنية – 11

ليست هناك فترة محددة يمكن القول أنها تمثل معيارا يمكن

الحتكام إليه ، وإنما يتوقف المر على ظروف الشركة

والعوامل الخرى المؤثرة .

: يجب أن تكونالمعلومات ، المؤشرات ، المعادلت - 12

معادلت مؤشرات الداء الرئيسية واضحة ومفهومة ودقيقة

ومبينة على معلومات محددة ، بما ييسر قياس معدلت الداء

والنمو بالشركة .

، يفرض أسلوب القياسدراسة العوامل الحاكمة – 13

المتوازن تحديد العوامل الجوهرية الحاكمة في علقات ونتائج

الشركة بشكل واضح ومحدد .

، فيمكن تطبيق أسلوبالتدرج في عمليات التطبيق – 14

قياس الداء المتوازن على وحدة إدارية معينة ، أو فرع معين

من فروع الشركة حتى يمكن تعميم التجربة على الشركة

ككل بعد الستفادة من نتائج التطبيق الضيق .

، تشتمل عناصر قياسالعناصر الرئيسية لقياس الداء – 15

الداء المتوازن على أربعة عناصر أساسية هي : المالية ،

والعمليات الداخلية ، والعملء ، والنمو والتعلم ، وإضافة العديد من

الشركات جانب الموارد البشرة ، وجانب البيئة، .... وغيرهما .

، يجب مراجعة أساليبضرورة المراجعة الدقيقة – 16

توفير البيانات وتطويرها، كما يجب العتماد على النظم اللية

لتيسير عمليات التحليل والمقارنة .

-39-

ــــــــعالمراجالمراجع العربية

العامرى ، صالح مهدى محسن ، والغالبى ، طاهر محسن)1( منصور ، " بطاقة القياس المتوازن للداء كنظام لتقييم أداء

منشآت العمال في عصر المعلومات : نموذج مقترح للتطبيق المجلة المصرية للدراساتفي الجامعات الخاصة " ،

، كلية التجارة ، جامعة المنصورة ، العدد الثاني ،التجارية2003.

الدارة الستراتيجيةد. المغربي ، عبد الحميد عبد الفتاح ، )2( ( المنصورة : المكتبة العصرية ،بقياس الداء المتيييوازن

2006.( ، الداء البشريجوران ، نيلز ، وروي ، جان ، ووتر ، ماجتر )3(

الفعال لقياس الداء المتوازن ، أفكار عالمية معاصرة ، ترجمة عل أحمد صلح،الشراف العلمي د. عبد الرحمن توفيق

).2003(القاهرة ، مركز الخبرات المهنية للدارة ، اتجاهات حديثة فيد. عبد المحسن ، توفيق محمد ، )4(

التقييم والتميز في الدارة : ستة سيجما وبطاقة-2005 (القاهرة : دار الفكر العربي، القياس المتوازن

2006. ( د. غازي ،على على ، بطاقة الداء المتوازن كمدخل لبناء)5(

، جمعية إدارة العمالمجلة إدارة العمال القيادة البداعية ، 37،ص2003، مارس 100العربية ، العدد

دليل المدير العربي فيد. مخيمر ، عبد العزيز جميل ، )6( (القاهرة : المنظمة العربية للتنميةالتخطيط الستراتيجي

) .2005الدارية ، البعد الستراتيجي لتقييمد. يوسف ، محمد محمود ، )7(

(القاهرة : المنظمة العربية للتنمية الدارية ،الداء المتوازن2005. (

المراجع الجنبية (8)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard – Measures

that Drive Performance . Harvard Business Review Jan- Feb , 1992 , 71-79.

(9)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , Putting The Balanced Scorecard To Work . Harvard Business Review , Sept-Oct, 1993 , 134 -142.

(10)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard . Harvard Business School Press . Boston , Mass , 1992 .

(11)Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996 (a),pp .110-123.

-40-

(12)Kaplan , R.S. and Norton , D.P. " Using the Balanced Scorecard as a strategic Management System" , Harvard Business Review (January- February , 1996 , PP. 75-85.

(13)Maisel , L.S. , Performance Measurement : The Balanced Scorecard Approach . Journal of Cost Management , Summer ,1992 , 47-52 .

(14)Pearce 11 , John A . , Robinson , Jr . , Richard , B. , Strategic Management . 8th ed . (New york : McGraw-Hill Iwin , 2003).

(15)Wheelen Thomas L. & Hunger , J . David , Strategic Management and Business policy . 9th ed. , ( New jersey : Pearson Education , Inc. , Prentice Hall , 2004) .

-41-