are you suprised · 2016. 1. 2. · В настоящее время руководитель...

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

САРАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

С.В. КЕЛЕЙНИКОВА

МЕНЕДЖМЕНТ

Деловые игры

Рекомендовано ученым советом

Саранского кооперативного института РУК

в качестве учебного пособия

САРАНСК

«ПРИНТ-ИЗДАТ»

2014

2

УДК 65.01(075.8) ББК У29 К34

Р е ц е н з е н т ы: кафедра экономики НОУ ВПО «Мордовский

гуманитарный институт»; доктор экономических наук, профессор С.П. Бурланков

Келейникова, С.В. Менеджмент. Деловые игры : [учеб. пособие] / С.В. Ке-

лейникова ; Саран. кооп. ин-т РУК. – Саранск : Принт-Издат, 2014. – 68 с.

ISBN 978-5-905536-51-9

В пособии предлагаются деловые игры по курсу «Менеджмент»: об-щие рекомендации по проведению игр, раздаточный материал для участ-ников, словарь терминов, рекомендуемая литература и интернет-ресурсы.

Предназначено для студентов всех форм обучения направлений под-готовки 080200.62 «Менеджмент» и 080100.62 «Экономика». Может быть рекомендовано для аспирантов, преподавателей экономических вузов, участников Президентской программы по подготовке управленческих кад-ров для народного хозяйства, слушателей МВА, а также маркетологов, ме-неджеров, экономистов и всех, кто интересуется вопросами управления.

УДК 65.01(075.8) ББК У29

ISBN 978-5-905536-51-9 © Келейникова С.В., 2014 © Оформление. Саранский коопе- ративный институт РУК, 2014

К34

3

ПРЕДИСЛОВИЕ

Учебная дисциплина «Менеджмент» имеет практическую направленность и ставит целью подготовить специалистов к эффек-тивному управлению организациями (предприятиями), которые функционируют в условиях рынка. Достичь этого невозможно при использовании только традиционных методов обучения: требуется широкое применение активных форм, приближающих учебный процесс к организационно-производственным ситуациям. Особое место среди них отводится деловым играм.

Учебная деловая игра – это целенаправленно сконструирован-ная модель какого-либо реального процесса, имитирующая про-фессиональную деятельность и ориентированная на формирование и закрепление профессиональных умений и навыков.

Деловая игра по менеджменту является активной формой обучения будущих менеджеров, которая с помощью моделирова-ния управленческих, экономических и психологических ситуаций позволяет приблизить игроков к реальным жизненным ситуациям и закрепляет их практические навыки. Благодаря ей развиваются профессиональное творческое мышление, умение выделить про-блему и решить ее в условиях значительно ограниченного време-ни. Она также позволяет сплотить коллектив и научить специали-стов работать в команде.

Отметим, что с учетом цели организаторов во время проведе-ния деловых игр достигается эффект многостороннего и концен-трированного обучения их участников.

Таким образом, деловая игра – это действенный механизм об-учения, конкурсного отбора и развития персонала.

Все представленные в учебном пособии деловые игры направ-лены на совершенствование и развитие персонального управлен-ческого мастерства.

4

Д е л о в а я и г р а № 1

«БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТ»

Цель игры – приобрести практические навыки оценки и анализа внешних изменений и принятия соответствующего решения с уче-том состояния организации.

Одним из характерных признаков преуспевающих компаний является непрерывное реагирование на любые изменения. Необхо-димость перемен особенно остро ощущают те, кому по долгу службы приходится руководить в постоянно меняющихся обстоя-тельствах. Чтобы не потерять контроль над переменами, нужно точно оценивать и использовать ресурсы и возможности, которы-ми располагает организация.

Перед руководителем постоянно встают вопросы, на которые нужно давать ответы: Каким образом заблаговременно обнаружить внешние изме-

нения, влияющие на условия работы организации? Как отреагировать на изменения с минимальными затратами

и наибольшей эффективностью? В настоящее время руководитель все чаще сталкивается с од-

ной и той же дилеммой: планировать заблаговременно проведение в будущем реформ или ждать, когда к этому вынудят обстоятель-ства. Вопрос очень важный, так как реагировать на происходящие вокруг изменения недостаточно быстро или недостаточно эффек-тивно – равносильно тому, чтобы не реагировать совсем.

Для наибольшей эффективности принимаемых решений и мно-гостороннего их анализа руководители предпочитают обращаться к бизнес-консультантам. Последние дают аргументированные со-веты, помогающие предпринимать оптимальные действия.

В ходе деловой игры участники решают следующие задачи: анализируют состояние организации; оценивают варианты выхода из трудной ситуации и выбира-

ют наиболее целесообразный из них.

5

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ

В начале игры участники делятся на четыре группы (в каждой по 2–4 чел.), три из которых представляют бизнес-консультантов различных фирм, четвертая – дирекцию крупной процветающей полиграфической фирмы. Группы формируются случайным обра-зом.

Затем участники рассаживаются на отведенные игровые места и получают раздаточный материал. Ведущие знакомят игроков с условиями игры: крупной процветающей полиграфической фирме необходимо наиболее эффективно вложить свободную сумму де-нег. У директора данной организации имеется три варианта вло-жения, проверить эффективность которых он поручает бизнес-консультантам. Директору в целях информирования консультан-тов необходимо рассказать о своей компании и о предложенных к рассмотрению проектах. В конце игры дирекция выберет один из вариантов.

Ознакомившись с условиями игры, каждая группа приступает к выполнению поставленных перед ней задач.

Далее каждая игровая команда, представляющая бизнес-консультантов, объявляет результаты внутригруппового обсужде-ния. При этом члены других команд могут задавать уточняющие вопросы. Группа, представляющая дирекцию фирмы, также задает уточняющие вопросы и, посовещавшись, объявляет свое аргумен-тированное решение о том, какой из вариантов вложения денеж-ных средств она считает наиболее целесообразным.

Состав игровых групп: дирекция крупной полиграфической компании – 2–3 чел.; бизнес-консультанты – три группы по 3–4 чел. Регламент игры: формирование групп – 5 мин; ознакомление с раздаточным материалом – 5 мин; презентация дирекцией своей компании – 5 мин; работа внутри группы – 25 мин; обсуждение полученных результатов между группами –

30 мин; заключительное выступление дирекции – 10 мин; разбор игры – 10 мин; итого – 1 ч 30 мин.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ИГРОКАМ

Работая в группе, старайтесь записывать все возникающие идеи, чтобы не упустить важные детали. В ходе игры следите за дисциплиной – иначе будут применены штрафные санкции, кото-рые снизят ваш итоговый балл. Принимая участие в обсуждении,

6

не забывайте о культуре поведения и общения. Ваше выступление должно быть аргументированным и убедительным.

ВЕДУЩИЕ ИГРЫ

На первом этапе ведущие в общих чертах знакомят участников с условиями игры. Затем они формируют команды и передают участникам материалы игры.

В процессе игры ведущие выполняют роль координаторов и консультантов, строго следят за дисциплиной и соблюдением ре-гламента.

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

В раздаточный материал входят инструкции для исполнителей ролей дирекции, бизнес-консультантов.

Роль: дирекция Вы – дирекция крупной полиграфической компании «Бьюти»,

успешно работающей на рынке более 7 лет. Она состоит из изда-тельско-полиграфического комплекса и прикрепленной к нему ти-пографии. Вы издаете еженедельные журналы офсетным способом.

Компанию «Бьюти» отличают высокие экономические показа-тели. Большую часть чистой прибыли предприятие направляло на развитие производства. К этому побуждали условия жесткой кон-куренции. Руководство всегда незамедлительно реагировало на изменения в отрасли, а также умело их предвидеть, прикладывало все усилия для повышения имиджа, конкурентоспособности и прибыльности компании.

В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране и участившимися финансовыми кризисами дирекция решила пере-страховаться в вопросах вложения денег и воспользоваться услу-гами бизнес-консультантов. Советом директоров были утвержде-ны три проекта финансирования:

1) создание своего научно-исследовательского отдела по со-вершенствованию технологии и организации производства;

2) создание собственного центра повышения квалификации управленческого аппарата и некоторых ведущих специалистов;

3) увеличение производственных мощностей за счет освоения нового вида продукции (предварительные маркетинговые иссле-дования показали, что спрос на эту продукцию имеется).

При этом у компании есть возможность профинансировать лишь один из проектов. Он будет выбран на основе докладов трех групп бизнес-консультантов (каждая из них возьмет проект и представит его дирекции: выделит все положительные и отрица-

7

тельные стороны данного проекта финансирования, а также объ-яснит причины его выбора).

Задачи группы: презентация (информация о компании и трех проектах фи-

нансирования); самостоятельный анализ вариантов финансирования (плюсы

и минусы); рассмотрение предложений бизнес-консультантов; вынесение окончательного решения (выбор одного из

проектов). Образцы документов: директор полиграфической компании «Бьюти». Ф. И. О. _______________________________________________;

помощник директора полиграфической компании «Бьюти». Ф. И. О. _______________________________________________.

Роль: бизнес-консультант Вы являетесь членом группы независимых консультантов.

Крупная полиграфическая компания «Бьюти» предложила вам проанализировать один из вариантов финансирования.

Ваша миссия – дать квалифицированный совет, который помо-жет принять самое оптимальное решение. В соответствии с прове-денным вами анализом совет может быть как убеждающим, так и разубеждающим.

Задачи группы: анализ выбранного вами варианта финансирования (плюсы и

минусы); отчет перед дирекцией о проделанной работе. Образцы документов: бизнес-консультант. Группа № 1 Ф. И. О. _______________________________________________.

Проект финансирования: создание собственного научно-иссле-довательского центра по совершенствованию технологии и орга-низации производства; бизнес-консультант. Группа № 2 Ф. И. О. _______________________________________________.

Проект финансирования: создание собственного центра повы-шения квалификации управленческого аппарата и некоторых ве-дущих специалистов; бизнес-консультант. Группа № 3 Ф. И. О. _______________________________________________.

Проект финансирования: увеличение производственных мощ-ностей за счет освоения нового вида продукции.

8


«ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

И СОВЕЩАНИЯ»

Цель игры – выработать навыки проведения совещаний и пере-говоров, совместного решения проблем.

Игрокам необходимо проявлять стремление к сотрудничеству, лояльность и в то же время умение отстаивать свою точку зрения. Нежелательно проявление таких качеств, как противоборство, упрямство. Выступления игроков должны обладать смысловой точностью, быть логически построенными и выразительными. Из-лишняя эмоциональность, грубость во время проведения перего-воров и совещаний будут облагаться штрафами. Игрокам также следует избегать применения в речи слов-паразитов.

В ходе игры участники делятся на две группы по 6 чел., одна из которых проводит переговоры, а другая – совещание.

Переговоры проводятся между двумя предприятиями – россий-ским комбинатом по производству полиграфического оборудования и немецкой компанией того же профиля – о создании совместного предприятия. Немецкое предприятие будет поставлять детали, рос-сийское – производить сборку печатных машин. Перед участниками переговоров стоит задача – договориться о взаимовыгодных усло-виях создания совместного предприятия. По завершении перегово-ров участники заключают соглашение о создании совместного предприятия, в котором отражаются основные условия.

Совещание проводится между сотрудниками новой типогра-фии. Председательствует директор. В повестку делового совеща-ния включен следующий вопрос: формулировка миссии организа-ции и установление долевого состава специального фонда (соци-альные нужды; маркетинговые исследования; выставки, презента-ции, рекламные кампании; различные материальные поощрения). По результатам совещания заполняется протокол, который подпи-сывается директором.

В ходе деловой игры участники выполняют тесты на умение вести деловую беседу, переговоры, определение тактики ведения переговоров, терпимость. Это поможет игрокам лучше понять се-бя, выявить свои достоинства и недостатки, решить, в чем им необходимо совершенствоваться.


В начале игры ведущие объясняют ее правила. Игрокам предла-гается вытянуть по одной карточке, на которой написана роль каждого участника и номер группы (1 или 2).

Затем игроки группы № 1 делятся на подгруппы («Российский

9

комбинат» и «Немецкая компания»). Он раздает им материал. Группа № 1 начинает готовиться к переговорам. Подгруппы не должны переговариваться между собой.

Игроки группы № 2 садятся в конце класса, ведущий № 2 раз-дает тесты и карточки для занесения результатов тестирования.

По окончании отведенного времени игроки из группы № 1 са-дятся за большой стол (несколько парт, стоящих рядом) и начинают вести переговоры. Завершив их, участники заполняют соглашение о создании совместного предприятия. Форма соглашения выдается ведущим № 1 во время переговоров. Он должен внимательно сле-дить за переговорами и вносить замечания в оценочную таблицу (табл. 1 в «Раздаточном материале» на с. 19–20).

Ведущий № 2 собирает у игроков группы № 2 карточки с ре-зультатами тестирования, игроки рассаживаются по одному и по-лучают материал. Во время подготовки к совещанию игроки не должны общаться между собой.

По прошествии отведенного времени группы меняются места-ми: вторая садится за большой стол для проведения совещания, а первая получает тесты и карточки для занесения результатов. По окончании тестирования и сдачи карточек с результатами участ-ники группы № 1 свободны – для них на этом игра заканчивается.

Группа № 2 проводит совещание. По его итогам игроки должны заполнить протокол (его выдал директору ведущий во время сове-щания), а директор – подписать его. После окончания совещания игра заканчивается.

На протяжении всей игры ведущие должны заполнять оценоч-ные таблицы (см. табл. 1). Затем им следует выставить оценки всем игрокам.

Состав игровых групп: группа № 1 – 6 чел.; группа № 2 – 6 чел. Регламент игры: оглашение ведущим правил игры; выбор участниками карто-

чек с ролью – 5 мин; группа № 1 – получение раздаточного материала и подготов-

ка к переговорам; группа № 2 – тестирование – 20 мин; группа № 1 – ведение переговоров; группа № 2 – получение

раздаточного материала и подготовка к совещанию – 20–30 мин; вступительная речь директора и заместителей во время пере-

говоров (группа № 1) – по 2–3 мин; группа № 1 – тестирование; группа № 2 – проведение сове-

щания – 30 мин; итого – 1 ч 30 мин.

10


Ведущих должно быть двое, и за каждым закрепляется одна из групп, которую он будет курировать на протяжении всей игры. Ведущий раздает материал, собирает карточки с результатами те-стирования, заносит данные в оценочные таблицы, отвечает на во-просы в своей группе и, если остается время, на вопросы в другой группе.


За время подготовки вы вместе с другими сотрудниками вашей организации должны продумать и выбрать стратегию пере-говоров.

Разрабатывать предложения лучше всем вместе, чтобы каждый знал, о чем будет говорить его коллега, и в любой момент мог его поддержать. На переговорах вы должны представлять одно целое и отстаивать одни и те же задачи.

Заранее приготовьтесь услышать от противоположной стороны другие предложения и подумайте, на какие из них вы готовы со-гласиться, а на какие – нет.

Готовясь к совещанию, вы должны продумать свою точку зре-ния по вопросам, которые будут обсуждаться.

Играющие роль сотрудника должны постараться войти в роль и принимать активное участие в совещании.


В раздаточный материал входят: 1) инструкции для членов группы, ведущей переговоры о со-

здании совместного предприятия (6 экз.), и для членов группы, проводящей деловое совещание на тему «Миссия фирмы и назна-чение специального фонда» (6 экз.);

2) инструкции для исполнителей ролей директора российского комбината, его заместителей (по коммерческой части, а также по производству и персоналу), бланк соглашения о создании со-вместного предприятия;

3) инструкции для исполнителя роли директора новой типогра-фии, сотрудника (5 экз.), бланк протокола совещания (о миссии фирмы и назначении специального фонда);

4) таблицы для оценки игроков во время тестирования и вы-ставления итоговой оценки (по 1 экз. для каждой группы).

Группа № 1. Переговоры о создании совместного предприятия

Подгруппа «Российский комбинат по производству полиграфического оборудования»

Цель переговоров – создать совместное предприятие с немецкой

11

компанией по выпуску полиграфического оборудования, добиться для своей команды наиболее выгодных условий, но, тем не менее, постараться достичь компромисса.

Ваша цель как игроков – максимально раскрыть и проявить свои способности к переговорам.

Ваш комбинат во времена СССР был довольно прибыльным предприятием, выпускал хорошую и качественную полиграфиче-скую технику. В результате рыночных реформ предприятие стало постепенно разоряться. Выпускаемая техника не могла уже конку-рировать с появившимися на российском рынке западными фир-мами. Объемы продаж полиграфического оборудования, произве-денного на комбинате, начали быстро снижаться, так как резко снизился спрос на ваши машины.

На комбинате в настоящее время работает очень мало квалифи-цированных специалистов: бóльшая их часть покинула предприя-тие. Ваши основные фонды давно не перевооружались (оборудо-вание довольно старое и изношенное, а на закупку нового у ком-бината не хватает средств). Если не предпринять каких-либо мер, то в скором времени предприятие будет вынуждено закрыться.

На переговорах вы встретитесь с представителями иностранной компании, которая существует уже более 50 лет и хорошо зареко-мендовала себя не только на внутреннем, но и на мировом рынке, имеет несколько совместных предприятий в разных странах. Од-нако не многие типографии в состоянии купить такие дорогосто-ящие машины.

Ваш комбинат, несмотря на то что находится в очень тяжелом положении, может предложить следующее: помещение (довольно хорошее и просторное здание); дешевую рабочую силу; знание потребностей российского рынка и т. д. (все зависит

от вашей фантазии). В ваших интересах проявить себя на переговорах с иностран-

ной компанией с лучшей стороны и прийти к соглашению, которое будет выгодным как для вас, так и для них.

Группа № 1. Переговоры о создании совместного предприятия

Подгруппа «Немецкая компания по производству полиграфического оборудования»

Цель переговоров – добиться для своей команды наиболее выгодных условий, но, тем не менее, постараться достичь компро-мисса.

Ваша цель как игроков – максимально раскрыть и проявить свои способности к переговорам.

12

Ваша компания существует уже более 50 лет, она хорошо заре-комендовала себя на внутреннем и мировом рынке, имеет не-сколько совместных предприятий в разных точках мира. Вы успешно существуете и постоянно расширяете и обновляете свое производство. Вы поставляете продукцию в свою страну, а также занимаетесь экспортом производимого оборудования во многие государства. В России нуждаются в качественной полиграфиче-ской технике, но не многие типографии могут за нее заплатить. Создание совместного немецко-российского предприятия по про-изводству полиграфической техники позволило бы увеличить объ-емы реализуемого на российском рынке оборудования. Вы сможе-те уменьшить себестоимость производимой вами продукции за счет более дешевой рабочей силы, сырья, сокращения транспорт-ных расходов. Создавая рабочие места, фирма хорошо зарекомен-дует себя в стране.

Вы хотите образовать совместное предприятие с российским комбинатом по производству полиграфического оборудования. В советское время это было процветающее и довольно крупное пред-приятие, но за время рыночных реформ и преобразований дела зна-чительно ухудшились. Не проводилось перевооружение основных фондов, средств на финансирование научных разработок в области модернизации выпускаемого оборудования не хватало, объемы реа-лизации уменьшились, из-за задержек заработной платы многие квалифицированные специалисты покинули комбинат. Российское предприятие также заинтересовано в партнерстве с вами.

Роль: директор российского комбината Родь директора возлагает на вас большую ответственность. От

вас лично во многом зависит общее впечатление, которое сложит-ся у предполагаемых партнеров о фирме.

Участники немецкой стороны должны услышать не только ва-ше мнение, поэтому предоставляйте возможность высказываться всем членам своей команды.

В задачи директора входит: 1) подготовить вступительную речь на 2–3 мин (ваша цель, со-

стояние предприятия на данный момент, ваши предложения и т. д. – одним словом, вы должны заинтересовать партнера);

2) предоставлять слово своим заместителям и контролировать их выступления;

3) по окончании переговоров вместе с директором немецкой компании заполнить соглашение о создании совместного предпри-ятия по производству полиграфического оборудования.

Роль: заместитель директора по коммерческой части российского комбината

Ваши задачи на переговорах состоят в следующем:

13

1) подготовить небольшую вступительную речь (2–3 мин); 2) охарактеризовать вашу долю в уставном капитале совме-

стного предприятия; 3) обсудить ваш процент прибыли, которую будет получать

предприятие.

Роль: заместитель директора по производству и персоналу российского комбината

В ваши задачи на переговорах входит: 1) подготовить вступительную речь о состоянии про-

изводственных фондов и персонала – 2–3 мин (вы должны объяс-нить, почему заинтересованы в партнерстве с немецкой ком-панией);

2) сообщить, на чем будет основано ваше сотрудничество (например, получение лицензии на выпуск оборудования, поставка вам комплектующих деталей из Германии или же производство их в России, предоставление современного оборудования и т. д.);

3) огласить ваши предложения по поводу рабочих в совместном предприятии (доля российских и немецких работников, возмож-ность стажировки российских специалистов в Германии, так как работники будут осваивать новые машины, и т. д.);

4) рассказать об аппарате управления предполагаемого сов-местного предприятия (кто будет участвовать в управлении и в каком соотношении – можно в процентах).

Группа № 2. Проведение делового совещания на тему «Миссия фирмы и назначение специального фонда»

Цель совещания – прийти к общему мнению по обсуждаемым вопросам.

Ваша цель как игроков – максимально раскрыть и проявить свои способности к проведению совещаний.

Совещание проводится в два этапа. Сначала все высказывают свои предложения по первому вопросу, происходит обсуждение, выбор лучшего предложения. Далее начинается обсуждение вто-рого вопроса.

Роль: директор Вы являетесь директором новой типографии. Вам необходимо

сформулировать миссию фирмы и решить, в каком соотношении (%) будут тратиться средства специального фонда. Для этого вы собираетесь провести совещание, на которое будут вынесены сле-дующие вопросы:

1) формулировка миссии организации; 2) долевой состав специального фонда (%):

– на социальные нужды; – маркетинговые исследования;

14

– выставки, презентации, рекламные кампании; – различные материальные поощрения.

Вы должны внимательно выслушать предложения всех сотруд-ников, затем можете высказать свою точку зрения по данному во-просу, а дальше начинать обсуждение. Внося свои предложения, не следует давить на подчиненных.

На совещание отводится до 30 мин, поэтому вам необходимо заранее продумать, сколько времени вы можете отдать на обсуж-дение каждого вопроса. Учтите, что второй вопрос емкий и его обсуждение, скорее всего, займет больше времени.

В ваши обязанности входит следить за дисциплиной на совеща-нии. От вас во многом зависит, как пройдет совещание, на вас воз-лагается большая ответственность. Не рекомендуется допускать па-узы во время совещания: оно должно быть оперативным. Необхо-димо направлять своих подчиненных на достижение компромисса по спорным вопросам. Если обсуждение зашло в тупик, а время, отведенное на этот вопрос, заканчивается, вы можете прибегнуть к голосованию и таким образом выбрать лучший вариант.

По окончании совещания вы должны подвести итог и сообщить о принятых решениях.

Роль: сотрудник (5 экз.) Вы только что устроились на работу в новую перспективную

типографию, построенную и оборудованную по мировым стандар-там. Вы давно о таком мечтали, поэтому стараетесь как можно лучше выполнять поручаемые задания, хотите зарекомендовать себя перед сослуживцами и руководством в качестве перспектив-ного и незаменимого сотрудника. Вам предоставляется отличный шанс: фирме необходимо сформулировать миссию, распределить средства специального фонда, в связи с чем будет проведено со-вещание. Вам предложили в нем участвовать, и это хорошая воз-можность проявить себя.

Вам следует тщательно подготовиться к совещанию: составить доклад, продумать аргументацию предложений.

Доклад должен содержать: 1) формулировку миссии организации; 2) долевой состав специального фонда (%):

– на социальные нужды; – маркетинговые исследования; – выставки, презентации, рекламные кампании; – различные материальные поощрения.

Если на совещании будет выбрано ваше предложение хотя бы по одному вопросу – это большой плюс для вас. Поэтому вы должны тщательно подготовиться и во время совещания активно отстаивать свою точку зрения.

15

В ваших интересах не разговаривать с другими членами группы во время подготовки к совещанию, так как они могут воспользо-ваться вашими идеями, а вы получите штрафной балл.

Совещание будет проводить директор, но это не значит, что вы во всем должны с ним соглашаться. Если вы считаете свою точку зрения правильной, вы должны ее доказывать, но логично и аргу-ментированно.

Тест 1. Умение вести беседу

Проанализируйте следующие ситуации. Отметьте те из них, ко-торые вызывают у вас чувство раздражения.

1. Собеседник не дает мне шанса высказаться. У меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово.

2. Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы. 3. Собеседник никогда не смотрит мне в лицо во время разго-

вора, и я не уверен, слушает ли он меня. 4. Разговор с таким партнером часто вызывает у меня чувство

пустой траты времени. 5. Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага зани-

мают его больше, чем мои слова. 6. Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чув-

ство неловкости и тревоги. 7. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и коммента-

риями. 8. Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл. 9. Собеседник всегда старается опровергнуть меня.

10. Собеседник передергивает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание.

11. Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защи-щаться.

12. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.

13. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь для того, чтобы согласиться.

14. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается по-сторонним: играет сигаретами, очками и т. д., – и я уверен, что он невнимателен.

15. Собеседник делает выводы за меня. 16. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повество-

вание. 17. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспо-

коит. 18. Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая.

16

19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает так же.

20. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется бе-седой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.

21. Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты.

22. Собеседник часто смотрит на часы во время разговора. 23. Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внима-

ние обращает на меня. 24. Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-

нибудь важное. 25. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любые

его высказывания завершаются вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?»

Запишите в карточку с ответами, сколько ситуаций вызвало у вас раздражение.

Тест 2. Моя тактика ведения переговоров

Выберите ответы «а» или «б»: 1.

а) Обычно я настойчиво добиваюсь своего; б) чаще я стараюсь найти точки соприкосновения.

2. а) Я пытаюсь избежать неприятностей; б) когда я доказываю свою правоту, на дискомфорт партне-

ров не обращаю внимания.

3. а) Мне неприятно отказываться от своей точки зрения; б) я всегда стараюсь войти в положение другого человека.

4. а) Не стоит волноваться из-за разногласий с другими людьми; б) разногласия всегда волнуют меня.

5. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить с ним нормаль-

ные отношения; б) всегда надо доказывать свою точку зрения.

6. а) Всегда надо искать общие точки зрения; б) надо стремиться к осуществлению своих замыслов.

7. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и прошу его выска-

зывать свое мнение;

17

б) лучше показывать преимущество своей логики рас-суждения.

8. а) Я обычно стараюсь убедить других людей; б) чаще я пытаюсь понять точки зрения других людей.

9. а) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы; б) Беседуя, я слежу за развитием мысли собеседника.

10. а) Я отстаиваю свою позицию до конца; б) я склонен найти другую позицию, если меня убедят.

Определите совпадения: I вариант: 1а, 2б, 3а, 4а, 5б, 6б, 7б, 8а, 9а, 10а. II вариант: 1б, 2а, 3б, 4б, 5а, 6а, 7а, 8б, 9б, 10б. Оцените, чего больше: I или II варианта, и впишите результат в

карточку с ответами.

Тест 3. Умеете ли вы вести переговоры?

Дайте ответ, выбирая между «да» и «нет». 1. Удивляет ли вас реакция людей, которых вы видите впервые? 2. Есть ли у вас привычка заканчивать фразу за других, так как

вы знаете, что они скажут? 3. Часто ли вы жалуетесь, что не имеете нужных средств, что-

бы довести до конца свою работу? 4. Возражаете ли вы или желаете возразить, когда критикуют

мнение, близкое вам, или вашу группу (коллектив)? 5. Способны ли вы прикинуть, чем будете заняты в ближайшие

6 мес.? 6. На совещании вы не знаете всех участников. Избегаете ли

вы намеренно раскрывать свою точку зрения? 7. Считаете ли вы, что во всех переговорах всегда бывают по-

бедители и побежденные? 8. Не говорят ли о вас, что вы упрямый и твердолобый? 9. Считаете ли вы, что во всех переговорах, где надо догово-

риться по пяти пунктам, следует начинать с пятого? 10. Трудно ли вам скрывать плохое настроение, когда играете с

друзьями (например, в шахматы или в карты) и проигрываете? 11. Считаете ли вы необходимым отвечать пункт за пунктом

тому, кто высказывает на совещании мнение, противоположное вашему?

12. Неприятно ли вам часто менять один вид занятий на другой?

18

13. Занимаете ли вы ту должность и получаете ли такую зара-ботную плату, на какие рассчитывали несколько лет назад?

14. Считаете ли вы возможным использовать слабости других, чтобы достичь своих целей?

15. Уверены ли вы, что легко найдете аргументы, чтобы убе-дить других в своей правоте?

16. Тщательно ли вы готовитесь к будущим деловым встречам и совещаниям?

Запишите по одному очку за каждый ответ, который совпал со следующими:

1) нет; 2) нет; 3) нет; 4) нет; 5) да; 6) нет; 7) нет; 8) да; 9) нет; 10) да; 11) да; 12) да; 13) да; 14) нет; 15) нет; 16) нет.

Тест 4. Насколько вы терпимы?

Следует отвечать быстро, не задумываясь. 1. Вы считаете, что у вас возникла интересная идея, но ее

не поддержали. Вы расстроитесь: а) да; б) нет?

2. Вы встречаетесь с друзьями, и кто-то предлагает начать игру. Что вы предпочтете:

а) чтобы участвовали только те, кто хорошо играет; б) чтобы играли и те, кто еще не знает правил?

3. Спокойно ли воспримете неприятную для вас новость: а) да; б) нет?

4. Раздражают ли вас люди, которые в общественных местах появляются нетрезвыми:

а) если они не переступают допустимых границ, меня это во-обще не интересует;

б) мне всегда были неприятны люди, которые не умеют себя контролировать?

5. Можете ли вы найти контакт с людьми иной, чем у вас, про-фессии, положения, обычаев:

а) мне трудно было бы это сделать; б) я не обращаю внимания на такие вещи?

6. Как вы реагируете на шутку, объектом которой становитесь: а) мне не нравятся ни сами шутки, ни шутники; б) если даже шутка и будет мне неприятна, то я постараюсь

ответить в такой же манере?

7. Согласны ли вы с мнением, что многие люди «сидят не на своем месте», «делают не свое дело»:

а) да; б) нет?

19

8. Вы приводите в компанию друга (подругу), который (кото-рая) становится объектом всеобщего внимания. Как вы на это от-реагируете:

а) мне, честно говоря, неприятно, что таким образом внима-ние отвлечено от меня;

б) я лишь радуюсь за него (нее)?

9. В гостях вы встречаете пожилого человека, который крити-кует современное молодое поколение, превозносит былые време-на. Как реагируете вы:

а) уходите пораньше под благовидным предлогом; б) вступаете в спор?

Подсчитайте очки, запишите по 2 очка за ответы: 1б, 2б, 3б, 4а, 5б, 6б, 7б, 8б, 9а.

Оценка игроков Во время деловой игры участники оцениваются по нескольким

параметрам: поведение во время игры; манера ведения переговоров и совещания; результаты тестирования. Во время игры участники должны соблюдать правила по-

ведения. Во-первых, они не должны кричать, повышать голос, ру-гаться, оскорблять друг друга. Запрещается общение между собой во время подготовки к переговорам и совещанию соответственно.

Для оценки игроков созданы таблицы «Позитивная оценка» и «Негативная оценка» (табл. 2, 3). Во время игры ведущие запол-няют 2 экз. таблиц – для каждой группы отдельно.

Т а б л и ц а 1 Таблица для оценки игроков во время

тестирования и выставления итоговой оценки

№ п/п

Ф. И. О. Роль Результаты тестов Итоговая

оценка 1 2 3 4

1 Директор российского комбината

2 Зам. директора по ком-мерческой части

3 Зам. директора по про-изводству и персоналу

4 Директор немецкой компании

5 Зам. директора по ком-мерческой части

20

Окончание табл. 1

№ п/п

Ф. И. О. Роль Результаты тестов Итоговая

оценка 1 2 3 4

6 Зам. директора по про-изводству и персоналу

7 Директор типографии

8 Сотрудник типографии





Т а б л и ц а 2 Позитивная оценка

Параметры Игрок

№ 1 № 2 № 3 № 4 № 5 № 6

Сотрудничество

Существенные предложения

Смысловая точность

Логическая стройность

Литературность языка

Выразительность речи

Активность

Т а б л и ц а 3 Негативная оценка

Параметры Игрок

№ 1 № 2 № 3 № 4 № 5 № 6

Противоборство

Излишняя эмоциональность

Грубость и оскорбление

Слова-паразиты

Плохая речь

Отсутствие активности

Перебивание

21

Для оценки игроков по результатам тестирования также запол-няется таблица (см. табл. 3). В нее же заносятся итоговые оценки.

Ответы на тесты

Тест 1

0–3. Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.

4–10. Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру в полном понимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дай-те ему время раскрыть мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с вами будет приятнее.

11–17. Вам присущи некоторые недостатки. Вы критически от-носитесь к высказываниям. Вам еще недостает некоторых качеств хорошего собеседника: избегайте поспешных выводов, не зао-стряйте внимание на его манере говорить, не притворяйтесь, не ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор.

18–25. Вы плохой собеседник. Вам необходимо работать над собой и стараться научиться слушать.

Тест 2

Вариант I. Ваша тактика – противоборство. Вы больше ориен-тированы на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое.

Вариант II. Ваша тактика – сотрудничество. Вы больше ориен-тированы на стремление к совместному решению проблемы. Есте-ственно, что эта тактика принесет больше успеха.

Тест 3

0–5. Вы не рождены для переговоров. Выполняйте работу, ко-торая не имеет трудных проблем, требующих вашего решения.

6–11. Вы можете вести переговоры хорошо, но есть опасность проявить властные черты характера в неподходящий момент. Со-вершенствование в искусстве ведения переговоров вам не поме-шает.

12–16. Вы ловки в переговорах. Но будьте осторожны: люди, которые вас окружают, могут подумать, что за этой ловкостью скрывается нечто нечистое, что вы прибегаете к недозволенным средствам.

Тест 4

0–5. Вы непреклонны и даже упрямы. Где бы вы ни находи-лись, может возникнуть такое впечатление, что вы стремитесь навязать свое мнение другим, часто не колеблясь; чтобы достичь

22

своей цели, повышаете голос. С таким характером трудно поддер-живать нормальные отношения с людьми, которые думают иначе, чем вы, не соглашаются с тем, что вы говорите и делаете.

6–12. Вы способны твердо отстаивать свои убеждения. Но, без-условно, можете и вести диалог, менять свое мнение, если это необходимо. Способны иногда на излишнюю резкость, неуваже-ние к собеседнику. И в такой момент вы действительно можете выиграть спор с человеком, у которого более слабый характер. Но стоит ли добиваться своего с помощью крика, когда можно побе-дить более достойно?

13–18. Твердость ваших убеждений отлично сочетается с боль-шой тонкостью, гибкостью ума. Вы можете принять любую идею, с пониманием отнестись к достаточно парадоксальному на первый взгляд поступку, даже если вы их не разделяете. Вы достаточно критически относитесь к своему мнению и способны отказаться от взглядов, которые, как выяснилось, были ошибочны.


«ВСТУПЛЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ»

Цели игры: 1) изучить процедуру вхождения в должность руководителя; 2) выявить различные точки зрения на проблему вхождения в

должность; 3) оценить готовность занять должность руководителя; 4) потренироваться в деловом общении, ведении дискуссий,

принятии решения; 5) обучиться моделированию процесса вхождения в должность; 6) отработать типовые процедуры знакомства руководителя с

коллективом, принятия и реализации решений в новых условиях, подготовить план работы в первый день.

Появление в трудовом коллективе нового руководителя – все-гда значительное событие как для него самого, так и для подчи-ненных. Даже если вступающий в должность не назначен, а избран коллективом или прошел по конкурсу, ему предстоит заслужить или закрепить свой авторитет и доверие сотрудников. Придется адаптироваться в сложившемся коллективе, система отношений, установки и стиль работы которого уже сформировались. Поэтому возможны значительные осложнения, противоречия, конфликты, иногда заканчивающиеся отторжением нового руководителя.

С наибольшими сложностями сталкиваются при вступлении в

23

должность молодые, начинающие руководители. Как правило, они еще не умеют работать с людьми, видеть разницу между личными контактами и деловым общением, иногда склонны к самолюбова-нию, администрированию и в результате теряют контакт с коллек-тивом. Другая крайность выражается в стремлении избежать ак-тивных действий. Но необходимо учесть, что первое впечатление, сложившееся о человеке, оказывается наиболее сильным и сохра-няется достаточно долго. Новый руководитель должен помнить, что состав и последовательность его действий определяются не только разработанной им стратегией работы коллектива, но и особенностями межличностных отношений.


При проведении игры в качестве исходной информации ис-пользуются: характеристика (описание проблемной ситуации) и задания участникам.

Игра включает в себя несколько этапов: постановку задачи; разработку программы действий; выступления лидеров групп; дискуссию; подведение итогов анализа игры; составление отчета.

При постановке задачи преподаватель обосновывает актуаль-ность ситуации, разъясняет цель игры, распределяет роли. Для этого из участвующих в игре выбирают трех лидеров, каждый из которых получает индивидуальное задание, формирует по своему усмотрению рабочую группу, выбирая из общего числа участни-ков 3–5 чел. Первая группа получает задание продумать представ-ление в новом коллективе, вторая – подготовить план работы на первый день, третья – найти решение предлагаемых ситуаций.

Остальные участники делятся на три группы экспертов, одна из которых будет оценивать представление в новом коллективе, вто-рая – план работы, третья – принятые решения. Эксперты получа-ют копии заданий и необходимую информацию о состоянии дел в трудовом коллективе на момент вступления в должность нового руководителя.

Создавая программу действий, группы обдумывают задание, составляют план его реализации, отрабатывают основные этапы и т. п.

Выступления лидеров команд происходят следующим образом. За стол садятся три участника со своими помощниками. Лидер группы № 1 произносит вступительную речь перед «коллекти-вом», отвечает на вопросы. Затем лидер группы № 2 знакомит всех с подготовленным планом работы на первый день, аргументируя целесообразность и последовательность этапов. Лидер группы № 3 рассказывает, с какими ситуациями он столкнулся в первый день и какие принял решения.

24

В процессе разбора ситуации помощники могут дополнять их, исправлять некоторые положения, отвечать на вопросы, если за-трудняется сам выступающий.

В дискуссии участвуют все. Представители экспертных групп дают оценки по пятибалльной системе каждому участнику игры и его помощникам, аргументируя свои решения. Затем проводится общее обсуждение проблемы вступления в должность нового ру-ководителя, высказываются и записываются предложения.

Подведя итоги игры, ведущий оценивает работу участников иг-ры и экспертных групп, анализируя ход рассмотрения проблемы, содержание высказываемых предложений, поведение и активность слушателей, обращает внимание на правильные решения и типич-ные ошибки, формулирует основные практические выводы с уче-том возможных предложений, направленных на улучшение реше-ния. Затем составляется отчет.

Состав игровых групп: три группы по 3–5 чел., каждая со своим лидером; три группы экспертов по 3–5 чел. Регламент игры: постановка ведущим задачи, распределение ролей (лидеры,

участники групп, эксперты) – 10 мин; подготовка групп к выполнению задания (эксперты в это же

время получают копии заданий и информацию о состоянии дел в трудовом коллективе) – 10–15 мин:

– группа № 1 – к представлению в новом коллективе; – группа № 2 – созданию плана работы на первый день; – группа № 3 – поиску решения проблемы;

разработка программы действий – 25–30 мин; выступления лидеров команд (по 10 мин каждый) – 30–

35 мин; дискуссия, выставление оценок экспертами – 25–30 мин; подведение итогов анализа проблемы – 10–15 мин; оценка и подбор экспертами наилучших идей – 10–15 мин; принятие коллективного решения, составление отчета – 10–

15 мин; итого – 2 ч 30 мин.


Тематика для каждой команды определяется в зависимости от практической заинтересованности участников и рекомендации преподавателя.

Докладчикам (претендентам на должность) следует использо-вать интересные формы выступления (до 10 мин), применять наглядные пособия.

25

Регламент выступлений и дискуссий должен строго соблюдать-ся. Если материал новый, а форма его подачи оригинальна, можно продлить выступление, если доклад и выступления неинтересны – прервать их.

Анализирующие игру так ставят вопросы докладчикам, чтобы возникала активная дискуссия.

Эксперты дают точные и объективные оценки докладов и дея-тельности команд.

Докладчик, получивший за свой доклад наибольшее число бал-лов, становится претендентом номер один.


Игрой управляет преподаватель. В ходе игры он может исполь-зовать дополнительные роли: оппонента, инициатора дискуссии, эксперта.


Роль: лидер группы № 1 (подготовка к выступлению в новом коллективе)

Место действия – отдел маркетинга. В последнее время он едва справляется с работой, поэтому часто приходится трудиться в вы-ходные дни. Текучесть кадров высокая. Коллектив ежегодно об-новляется на 20–25 %, около 40 % составляют молодые работники.

Неблагополучное положение в отделе вызвано плохой органи-зацией труда, слабостью материальных стимулов, низкой испол-нительской дисциплиной и ответственностью за выполнение зада-ний. Часто сменяются руководители. Последний из них работает здесь же, в отделе, в качестве рядового сотрудника.

Исходя из характеристики данной ситуации, в процессе дело-вой игры вам необходимо выполнить нижеприведенное задание.

Вы утверждены в должности начальника отдела в тот момент, когда там сложилась кризисная ситуация. Коллектив с вами не знаком. После работы должно состояться собрание отдела.

Подготовьте тезисы своего выступления по плану: Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специали-

сте (ваше прошлое, настоящее, планы на будущее)? Каковы мотивы вашего прихода в эту организацию и жела-

ния занять должность руководителя отдела? Как вы относитесь к своим обязанностям, правам? Какие за-

дачи вы бы хотели решать? Что вы ожидаете от коллектива? В чем хотите найти под-

держку и понимание? Как вы представляете себе будущее коллектива, его деятель-

ность и перспективы роста?

26

С учетом того, что члены коллектива ждут от вас действий, со-ответствующих их личным предположениям, ваше выступление должно быть аргументированным, эмоциональным, но кратким и четким.

Роль: лидер группы № 2 (разработка плана работы на первый рабочий день)

Место действия – отдел маркетинга. В последнее время он едва справляется с работой. Стала частой работа в выходные дни. Теку-честь кадров высокая. Коллектив ежегодно обновляется на 20–25 %, около 40 % составляют молодые работники.



Вы утверждены начальником отдела маркетинга. С коллекти-вом не знакомы, но о тяжелой ситуации в отделе информированы. Завтра вы непосредственно приступите к выполнению служебных обязанностей и должны к этому подготовиться.

Подумайте, какие задачи вам надо решить, с кем встреться, ка-кую информацию собрать, с какими предложениями обратиться к коллективу. Если вы не сможете сразу показать себя хозяином по-ложения, способным организатором, окажетесь под грузом «те-кучки», то вам будет трудно рассчитывать на успех в дальнейшем.

Продумайте, чтó и в какой очередности станете делать в пер-вый день работы. Учтите, что подчиненные ожидают от вас сове-тов, указаний, новой информации, сохранения или изменения при-вычного порядка, одобрения, похвалы и т. п.

Сознательно или бессознательно вас начнут сравнивать с предыдущим руководителем. Все ваши действия и слова будут оцениваться. На вас будут возлагать надежды.

Подготовьте план первого рабочего дня.

Роль: лидер группы № 3 (выработка решения проблемы) Место действия – отдел маркетинга. В последнее время он едва

справляется с работой. Стала частой работа в выходные дни. Теку-честь кадров высокая. Коллектив ежегодно обновляется на 20–25 %, около 40 % составляют молодые работники.


27


Вы назначены начальником отдела маркетинга и с завтрашнего дня приступаете к исполнению своих служебных обязанностей. У вас нет опыта работы в подобном трудовом коллективе: в услови-ях неопределенности и кризиса. Но вы должны оперативно и пра-вильно реагировать, справедливо оценивать и принимать проду-манные решения в каждом конкретном случае. От вашего поведе-ния в первые дни зависят ваш авторитет в коллективе и эффектив-ность его работы.

На основании имеющейся информации, опыта и представлений постарайтесь предугадать свое поведение, если в первый день ра-боты столкнетесь с такими ситуациями.

Один из сотрудников просит на завтра отгул, так как ему надо в деревне у родителей убрать урожай.

Вы получили коллективную жалобу на одного из подчиненных. К вам пришел опытный немолодой работник и, раскритиковав

прежнего руководителя, предложил обращаться за помощью и со-ветами.

Вам доложили о поломке дорогостоящего компьютера. Вас неожиданно вызвали на совещание к начальнику упра-

вления. Вам намекнули, что ожидают праздничного застолья в честь

вашего вступления в должность. Вам кто-то позвонил и, не представившись, потребовал назна-

чить двух человек для поездки в ближайшие дни в командировку. Постарайтесь составить краткую программу своих действий

каждом случае, ответив на следующие вопросы: Какие мысли возникли сначала? Как бы вы хотели поступить? Как поступаете в действительности?


«„МОЗГОВОЙ ШТУРМ“ КАК СПОСОБ

ГЕНЕРАЦИИ НОВЫХ ИДЕЙ»

Цель игры – овладеть методикой «мозгового штурма». Деловая игра «мозговой штурм» («мозговая атака») – продук-

тивный способ выдвижения новых идей. Нередко бывает так, что

28

сложная проблема, не поддавшаяся решению традиционными спо-собами, неожиданно получала оригинальное решение методом «мозгового штурма». Он развивает мыслительные процессы, спо-собность абстрагироваться от объективных условий и существу-ющих ограничений, умение сосредоточиться на какой-либо узкой актуальной цели и т. д.


Сначала надо поставить проблему, обосновать задачи для поис-ка решения, определить условия коллективной работы, выдать студентам правила поиска решения и поведения в процессе «моз-говой атаки». Затем формируются несколько рабочих групп (по 3–5 чел.) и экспертная группа (3–5 чел.), обязанностью которой будут разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей.

Потом проводится разминка: упражнения в быстром поиске от-ветов на поставленные вопросы. Задача этого этапа – помочь сту-дентам максимально освободиться от воздействия психологиче-ских барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скован-ности и т. п.).

Затем следует непосредственно «мозговой штурм» поставлен-ной проблемы. Предварительно еще раз уточняется задача, на-поминаются правила поведения в ходе игры. Генерирование идей начинается по сигналу ведущего одновременно во всех рабо- чих группах. К каждой группе прикрепляется эксперт из числа студентов, задача которого – фиксировать на бумаге выдвигаемые идеи.

Затем идет оценка и выбор лучших идей. Пока эксперты на ос-нове избранных критериев отбирают идеи, рабочие группы отды-хают.

После этого делается сообщение экспертов о результатах «моз-говой атаки», происходит всеобщее обсуждение итогов работы, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принимается коллективное решение.

Состав игровых групп: три рабочие группы по 3–5 чел.; экспертная группа – 3–5 чел. Регламент игры: постановка проблемы, формирование групп – 10 мин; разминка – 15–20 мин; «мозговой штурм» – 20–25 мин; оценка и выбор лучших идей – 10–15 мин; итого – 1 ч 10 мин.

29


Во время игры нет ни начальников, ни подчиненных, ни но-вичков, ни ветеранов – есть ведущий и участники; никто не может претендовать на особую роль или привилегии. Даже предложение блестящих идей не дает преимущества.

Участник игры должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.

«Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли и свободы для выступления; чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на ее успех.

Какой бы фантастичной и невероятной ни казалась выдвинутая идея, она должна быть встречена с одобрением.

Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки: они мешают построению и формирова-нию новых идей.

Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, жестов, которые могут быть неверно истолкованы другими участ-никами игры.

«Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления. Требуется полное освобождение от стереотипов, стандартов и традиций.

Если не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами.

Не допускайте суждения, будто данная проблема вообще не разрешима. Теоретически таких положений в практике не су-ществует.

Попытайтесь сразу убедить себя, что положительное раз-решение данной проблемы имеет для вас чрезвычайно важное зна-чение.

Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи.

В ходе игры допускаются и приветствуются дополнения и усо-вершенствования идей, предложенных вами или другими участни-ками «мозговой атаки».

Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.

Тщательно, но корректно формулируйте свои мысли. Не огор-чайтесь, если вас не поймут, – попытайтесь еще раз изложить идею.

Не ждите одобрений или осуждений вашего предложения со стороны коллег, лучше подумайте, как его можно усовершен-ствовать.

30

Не обращайтесь к руководителю «мозговой атаки» за поддерж-кой: до окончания игры он не имеет права на публичную оценку.

Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и подумайте над каждым из них в отдельности.

Используйте способ комбинирования приемов, решений, под-счетов, оценок; попытайтесь структурировать некоторую систему из, казалось бы, чуждых друг другу частей.

Осмысливая выдвинутую для решения проблему, можно попы-таться сделать все наоборот: ставить задачу, обратную данной, из-менить последовательность действий, операций, расположение деталей и т. д.

Попробуйте для решения данной проблемы использовать из-вестные вам способы и приемы, применение которых в других си-туациях дает положительные результаты.

Оценка и решение поставленной задачи не обязательно могут быть найдены только в фирме. Попытайтесь вспомнить интерес-ные неожиданные разрешения сходных проблем в других сферах деятельности.

Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т. д. Если идея решения будет найдена, ее можно до-работать до уровня установленных фирмой границ.

В процессе «мозговой атаки» меньше обращайте внимание на возможные последствия – думайте о том, насколько ваше предло-жение может быть существенным для вашей организации.

Помните, что оптимизм и уверенность повышают умственную и психическую энергию человека.

За 5 мин до начала игры попытайтесь ответить на следующие вопросы: Заслуживает данная проблема моего внимания? Что дает ее решение? Кому и для чего это нужно? Что произойдет, если ничего не менять? Что случится, если я не выдвину ни одной идеи?


Ведущий (преподаватель) помогает при формировании рабочих и экспертной группы, проводит разминку, следит за ходом игры, принятием решений.


Примерные ситуации для каждой игровой группы проведения «мозгового штурма». Время на выполнение каждого задания – 5 мин.

31

Задание 1 Предложите несколько идей, которые вы реализуете, если вас

назначат директором службы экономической безопасности фирмы (начальником финансово-экономической службы).

Задание 2 Действительно ли мужчины способнее женщин в управленче-

ской деятельности? Объясните, почему возникло такое мнение. (Приведите максимум примеров.)

Задание 3 Если нарушитель технологической дисциплины фирмы по про-

изводству продукции, поведение которого осуждается в трудовом коллективе, поднялся бы и демонстративно вышел из помещения, то какие действия вы предприняли бы и к чему бы они привели?

Задание 4 Какие идеи вы предложили бы, для того чтобы сократить число

бракованной продукции, выпускаемой фирмой?

Задание 5 Какое применение можно найти для женской пудреницы? (Дай-

те максимум идей.)


«„ТЕКУЧКА“ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Цели игры – показать эффективность планирования личной ра-боты руководителя, научить рациональным методам организации труда, развить умение правильно делегировать полномочия, кри-тически оценивать свою работу и искать резервы экономии рабо-чего времени и т. д.

Задача преподавателя (ведущего) – организовать разбор ситуа-ции студентами, поддерживать активность при обсуждении кон-кретных вопросов, своевременно направлять ход игры в русло рас-сматриваемых проблем, консультировать студентов.

Задача студентов – находить решения поставленных проблем. Для этого они: анализируют полученную информацию; определяют, в какой степени охвачена личным планировани-

ем работа генерального директора фирмы;

32

ищут направления и мероприятия, позволяющие улучшить его работу; выявляют резервы экономии рабочего времени генерального

директора фирмы.


Сначала ставится проблема. Особое внимание обращается на действующих лиц, происходящие события, используемые в работе документы.

Систематизируется информация. Студентам предлагается пере-числить: действующих лиц в произвольном порядке. Можно обратить

внимание на различные категории участников, их количество и степень общения с генеральным директором. Следует особо под-черкнуть, что помимо индивидуального общения руководителю организации приходится иметь дело с различными группами лиц (разной численности); упомянутые или обязательно используемые документы (так-

же в произвольном порядке). Можно указать классификацию ис-пользуемых документов, их назначение и роль, трудоемкость ра-боты с ними, важность для организации личного труда; события, происходящие в данный день, а именно все упомя-

нутые действия и работы, осуществляемые генеральным директо-ром: совещания, встречи, прием посетителей, разговоры, изучение документов и т. п.

Информация анализируется. Это производится в несколько этапов:

1) исследовать степень планирования тех или иных работ; 2) определить возможность и необходимость планирования

предстоящего в данный день события; 3) обнаружить причину возникновения той или иной работы и

роль генерального директора фирмы в ее планировании; 4) определить целесообразность выполнения данной работы ге-

неральным директором и выяснить, могло ли быть иначе при пра-вильной постановке дела;

5) рассмотреть возможность экономии времени за счет рациона-лизации личной работы генерального директора, начиная с его прав по подбору персонала до проведения конкретных мероприятий.

Заключительный этап – разработка конкретных мероприятий по улучшению организации работы генерального директора предпри-ятия. В конце составляется отчет, оформляется итоговая докумен-тация.

Состав игровых групп: генеральный директор;

33

заместитель генерального директора по финансам; начальник финансовой службы; три представителя других фирм; главный бухгалтер; представитель коммерческого банка; секретарь. Регламент игры: постановка проблемы, перечисление действующих лиц –

10 мин; систематизация информации – 15 мин; анализ информации – 15 мин; разработка конкретных мероприятий по устранению пробле-

мы – 10 мин; составление отчета – 10 мин; итого – 1 ч.


На разных этапах рекомендуется вызывать нового игрока для заполнения формы аналитической таблицы (табл. 4). Он будет ве-сти дискуссию и фиксировать результаты по каждой разбираемой позиции. Твердого порядка принятия решений устанавливать не следует. Возможны варианты: ведущий дискуссию единолично принимает решение или проводится голосование по каждому пункту при выявлении противоположных взглядов, – а также ком-промиссы (например, введение новой графы, куда заносят особые мнения).

Т а б л и ц а 4 Аналитическая таблица

№ п/п

Событие Планиро-

валось

Следует планиро-

вать

Генераль-ный ди-ректор –

инициатор события

Можно ли сделать иначе?

Экономия времени

Увеличе-ние

Да Нет Да Нет Да Нет Да Нет Да Нет

В конце каждого этапа итоги обсуждения получают числовую

характеристику, например, «Следует планировать 9 событий, не следует – 5 событий».

В заключение преподаватель подчеркивает значение планиро-вания личной работы и возможности получить эффект за счет эко-номии рабочего времени и рационализации труда руководителя.

34


Наиболее трудная часть дискуссии – корректировка и активиза-ция обсуждения ведущим (преподавателем). Важно, чтобы по каждому событию на том или ином этапе было высказано как можно больше идей и мнений.

Если обсуждение ведется вяло, ведущий должен найти про-блемные вопросы, которые могут обострить дискуссию. Напри-мер, все игроки без споров согласились с тем, что заместитель ге-нерального директора имеет право в любое время зайти к нему со своими вопросами. Ведущий может спросить, совместим ли такой порядок с планированием личной работы генерального директора, или сделать ссылку на обсуждение этой проблемы в группе специ-алистов фирмы.

Если большинство игроков сочки, что генеральный директор должен заниматься проблемами снабжения фирмы (вне очереди принимать своего заместителя по снабжению или посетителей, которые недовольны последним), ведущий может поставить во-прос о роли заместителя генерального директора, о правах и обя-занностях этого работника, который не способен сам решать свои проблемы.


Роль: генеральный директор Вы – генеральный директор фирмы, как обычно, начали свой

рабочий день на полчаса раньше, и прежде всего на листе бумаги написали перечень дел, которыми предстоит сегодня заняться. В числе наиболее важных подчеркнули работу по составлению плана развития фирмы. Это давно не дает вам покоя, однако взяться за дело по-настоящему было некогда: отвлекали текущие дела. На столе уже несколько дней лежат папки с материалами, подготов-ленными соответствующими службами: перспективы научно-технического развития фирмы, анализ основных технико-экономических показателей, прогноз на будущий год и т. д. Мате-риалы требуют тщательного изучения, а пока удавалось знако-миться с ними только урывками.

Первым делом надо провести оперативное совещание: конец месяца и квартала, заместителя генерального директора по финан-сам беспокоит финансовое положение фирмы и реализация про-дукции. Совещание с руководителями начато ровно в 9.00, прове-дено довольно четко, но закончить его удалось только к 11 ч.

К этому времени в приемной накопилось уже много посетите-лей, в том числе несколько представителей других фирм. Кроме того, просят принять их: начальник финансовой службы (в связи с возвращением кредитов юридическим лицам он хотел дать пояс-

35

нения по замечаниям генерального директора и снять вопросы), начальник кадровой службы, а также службы маркетинга по изме-нению ситуации на внешнем рынке из-за колебаний валюты США. (Вы помните, что он не первый день пытается попасть к вам на прием, хотя есть заместитель генерального директора по финан-сам.) По следам одного из совещаний предстояло решить ряд во-просов с начальником службы безопасности.

Прием вы начали в 11.30. В первую очередь пригласили пред-ставителей других фирм. Своим сотрудникам назначили время в течение дня, заместителя генерального директора просили через секретаря позвонить позднее, если тот не найдет возможности ре-шить свои вопросы с вице-президентом фирмы. Неожиданно при-ехал представитель коммерческого банка, в котором находится счет фирмы. Пришлось принять. Оказалось, что все его вопросы касались компетенции заместителя по финансам. Но так уж приня-то, что сначала он должен был обратиться к генеральному дирек-тору. Из трех представителей других фирм только один действи-тельно нуждался в приеме генерального директора: вопросы дру-гих вполне могли решить его заместители. Однако один из пред-ставителей наотрез отказался рассматривать проблему с кем-либо, кроме генерального директора, второй остался неудовлетворен решением заместителя и непременно требовал вмешательства «шефа».

Лишь после обеда вы смогли наконец приступить к работе над перспективным планом, но в это время позвонил главный бухгал-тер фирмы. Дело оказалось значительно серьезнее, чем можно бы-ло предполагать. Под угрозой срыва оказалась выплата заработной платы работникам. Банк, где находились финансовые средства фирмы, неожиданно обанкротился. Вы давно подозревали, что с этим банком не все благополучно.

Надо немедленно ехать в банк. Вы просите секретаря вызвать машину, но она напоминает, что сегодня в 16.00 у вас прием посе-тителей по личным вопросам, а в 17.30 – совещание руководите-лей структурных подразделений. Что делать? Отменять прием по-сетителей по личным вопросам не хотелось бы: в прошлый раз вы переносили его на сегодня. Нарушать самим же заведенный поря-док значит подрывать уважение к порядку вообще.

Размышления прерывает телефонный звонок из-за границы. Интересуются, почему до сих пор не отправлена продукция фирмы для реализации. Вы также не успели принять своего главного бух-галтера. Вопросы касаются интересов многих работников, понадо-бятся средства для выплаты заработной платы. Как это все будет организовано? Учтены ли психологические факторы? Каковы по-следствия невыплаты заработной платы?

36

Во всех этих вопросах необходимо досконально разобраться, еще раз взвесить и обсудить. Но где же взять время? Вы с тоской посмотрели на пухлую папку еще не разобранной корреспонден-ции, задумались: «Создается впечатление, что не я руковожу фир-мой, а фирма мной. Я намечаю одни дела на день, а жизнь подска-зывает другие. Можно ли навести в этом какой-то порядок?»

Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам изучали затраты рабочего времени руководителей нашей фирмы. Интересно посмотреть результаты, тем более что они здесь, в папке.

Оказывается, у генерального директора фирмы и у его замести-телей рабочее время обычно складывается примерно следующим образом: подготовка решений перспективного характера – от 1 до 5 %

у руководителя, до 25 % – отдельно у заместителей, из них 93 % – на проведение разного рода совещаний и 7 % – на изучение и про-работку материалов; составление (подготовка предложений) плана – 5 % у руко-

водителя и до 15 % у заместителей, корректировка и уточнение планов текущего года – от 3 до 4 %; оперативная работа – от 65 до 70 % общего времени, в том

числе: посещения трудового коллектива – 2–3 %, совещания – 90, изучение материалов – 2 %; другие формы работы – остальное время; решение кадровых вопросов – 5–6 % рабочего времени, орга-

низационные проблемы управления – до 4 %, другие вопросы – остальное время.

«А как складывается рабочий день у руководителей других фирм? – задумываетесь вы. – Ведь мы работаем не хуже других. Правда, мой рабочий день длится иногда по 12 ч. Что ж, если я не умею иначе организовать свой труд, то вынужден использовать методы повышения его активности».


«ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА»

Цель игры – воспитание навыков культуры общения в коллек-тиве, совместного обсуждения возникающих проблем и принятия оптимальных решений.

Конечный результат игры – разработка рекомендаций по раз-

37

витию самоуправления обучаемых, усилению их заинтересованно-сти в овладении знаниями, повышению качества подготовки спе-циалистов в области управления производством.


Игра должна носить состязательный характер. Для этого всех игроков целесообразно разделить на два творческих коллектива – бригады. Они работают параллельно и по окончании каждого эта-па игры выносят свои предложения и рекомендации на всеобщее обсуждение. При этом члены одной из бригад выступают в каче-стве докладчиков, другие – оппонентов. Затем они меняются ро-лями, что позволяет сопоставить обоснованность и продуманность рекомендаций, внесенных различными бригадами, оценить каче-ство их работы и в то же время осуществить обмен знаниями. По результатам дискуссии принимаются согласованные окончатель-ные решения.

Игра складывается из следующих этапов: выбор неформальных лидеров – бригадиров по результатам социометрического опроса; формирование составов бригад и выбор членов бригады; определе-ние трудового вклада – качества учебы каждого из членов коллек-тива; выбор способа распределения стипендиального фонда брига-ды и расчет размера стипендии каждого участника с учетом его трудового вклада – успеваемости и посещаемости; разработка реко-мендаций по развитию самоуправления учащихся, повышению ка-чества подготовки специалистов по управлению производством.

На первом этапе проводится социометрический опрос. Для это-го участникам игры раздаются карточки – чистые листы бумаги и предлагается внести в них фамилии трех-четырех лиц, которые, по их мнению, наиболее успешно могут справиться с ролью бригади-ра. При этом можно использовать принцип предпочтительности и балльную оценку – кандидатуру, внесенную в список под первым номером, оценивать в четыре балла, вторую – в три и т. д. Для определения результатов опроса потребуется избрать открытым голосованием счетную комиссию.

Осуществление второго этапа игры целесообразно поручить вновь выбранным двум лидерам-бригадирам. При этом нужно обеспечить принцип добровольности и вместе с тем создать при-мерно равные по численности бригады. Выбор членов совета бри-гады (2 чел.) можно произвести также с помощью социометриче-ского опроса либо открытым голосованием.

Особого внимания заслуживает третий этап игры. Здесь каждо-му участнику по итогам достигнутых им результатов в учебе вы-ставляется коллективом оценка (гласно). При этом для расчета оценки можно принять в качестве базовой величины средний балл

38

успеваемости слушателя за предыдущую экзаменационную сес-сию. (Напрашивается аналогия с производственными бригадами, где каждому рабочему присваивается квалификационный разряд, а повременная оплата труда производится по соответствующей та-рифной ставке.)

В качестве второго критерия оценки можно принять посещае-мость – количество занятий (дней), которые посетил слушатель в истекшем месяце. Перемножением этих двух показателей получа-ется оценка трудового вклада каждого члена коллектива – своего рода базовый коэффициент трудового участия.

Для более полной и всесторонней оценки трудового вклада каждого члена бригады следует установить систему дополнитель-ных повышающих и понижающих коэффициентов, как это делает-ся в бригадах в производственных условиях. В качестве повыша-ющих коэффициентов могут быть приняты участие в научной сту-денческой и общественной работе, художественной самодеятель-ности, спортивных мероприятиях и др.

К понижающим коэффициентам можно отнести, например, пропуски занятий без уважительных причин, несвоевременное вы-полнение домашних заданий, курсовых проектов, неуважительное отношение к товарищам и т. п. При этом бригады должны не толь-ко определить перечень повышающих и понижающих коэффици-ентов, но и установить их весомость по отношению к базовой ве-личине – трудовому вкладу.

Предложения и рекомендации, выработанные бригадой в ходе второго этапа игры, выносятся на общее обсуждение и приводятся к общему знаменателю. После этого каждая из бригад производит необходимые расчеты и устанавливает персональные оценки каж-дому студенту.

На четвертом этапе бригадам предстоит сформировать стипен-диальный фонд оплаты, выбрать метод его распределения и на его основе произвести расчеты персональной стипендии, которую следовало бы выплачивать каждому студенту с учетом показате-лей успеваемости, посещаемости и дополнительных (повыша-ющих и понижающих) коэффициентов (табл. 5). Перед тем как производить индивидуальные расчеты, целесообразно все обсу-дить и выбрать единый для обеих бригад метод распределения.

Порядок расчета определяется уже самой формой таблицы. Расположенный в графе 7 коэффициент К означает цену (руб.) единицы расчетной величины, получаемую в результате деления стипендиального фонда на сумму расчетных величин (1200). Ко-эффициент трудового участия (КТУ) – результат сложения вели-чин повышающих и понижающих коэффициентов.

Наибольшие возможности для творчества представляет завер-

39

шающий, пятый, этап игры. Участникам предстоит обсудить пути повышения качества подготовки специалистов по управлению персоналом, роль самоуправлении в решении этих задач, предло-жения по совершенствованию учебного процесса, по более спра-ведливому назначению и распределению стипендий и др.

Состав игровых групп: две бригады по 10–12 чел.; два совета бригад по 2 чел. Регламент игры: социометрический опрос – 10 мин; выборы счетной комиссии, подсчет результатов опроса –

10 мин; выбор двух лидеров опроса – бригадиров – 5 мин; выбор двух советов бригад по 2 чел. – 10 мин; определение трудового вклада – 10 мин; выбор метода расчета стипендии – 5 мин; расчет стипендии с учетом личного вклада – 10 мин; разработка рекомендаций по улучшению подготовки специа-

листов – 10 мин; итого – 1 ч.


Формирование бригад и выбор членов совета бригады имеет важное воспитательное значение: повышается авторитет нефор-мальных лидеров, усиливается их положительное влияние на пси-хологический климат в учебной группе.

Т а б л и ц а 5 Порядок распределения стипендиального фонда

по одному из возможных методов

Фамилия И.О. Успевае-

мость Посещае-

мость Тарифный заработок

КТУ Расчетная величина

Стипен-дия, руб.

1 2 3 4 = 3 2 5 6 = 4 5 7 = 6 К

Иванов В.Н. 4,2 24 100,8 1,1 110,88 210,6

Петров С.П. 3,9 19 74,1 0,9 66,69 126,7

…………… … … … … … …

…………… … … … … … …

Щукин В.К. 4,6 22 101,2 1,2 121,44 230,7

1 200,00 2 280,0


В заключительной части игры ведущий (преподаватель) может вынести на обсуждение предложение о том, чтобы провести экс-

40

перимент по распределению стипендиального фонда группы в со-ответствии с методикой, отработанной в ходе игры, обратиться с ходатайством по этому вопросу к руководству учебного заведения. Таким образом выяснится, готовы ли слушатели перейти от слов к делу, испытать на себе рекомендации, разработанные ими же в ходе игры.


«ТЕМНАЯ ЛОШАДКА»

Цель игры – освоить приемы ведения деловой беседы; разрабо-тать должностные требования к кандидатам на вакантную долж-ность; оценить личностно-деловые качества кандидата.

Основная задача работодателя – выявить подлинное «лицо» каждого из претендентов и не допустить ошибки в их оценке.

Основная задача претендентов – приложить все усилия, чтобы быть принятым на должность, а также не дать поймать себя на во-просе и разоблачить.


На первом этапе формируются рабочие группы. Играющие в количестве 16 чел. делятся на три группы по 4 чел., каждая из ко-торых представляет собой самостоятельную фирму и имеет дирек-тора, менеджера по персоналу и начальника отдела кадров. Остальные четыре игрока являются претендентами на вакантную должность. После окончания жеребьевки фирмы и кандидаты по-лучают раздаточный материал, с которым начинают работать.

На втором этапе идет подготовка к деловой беседе. Следует учесть, что в процессе игры каждому кандидату предстоит сыграть свою роль, в соответствии с которой он будет общаться с работо-дателями.

Ведущий объясняет каждому кандидату суть его роли, причем в интересах игры ни один кандидат не знает, какие роли исполняют другие кандидаты, равно как и работодатели знают только типы кандидатов, но каждого в отдельности им предстоит угадать.

Кандидату выделяется время на подготовку, в течение которого он должен также заполнить резюме, которое потребуется для оценки его деловых качеств (см. «Раздаточный материал»).

Пока кандидаты готовятся к деловой беседе, каждая фирма раз-

41

рабатывает требования и вопросы к кандидату. Чтобы правильно настроиться на деловую беседу, работодатели должны заранее определить свои подходы к отбору претендентов на вакантную должность. Для этого директору фирмы предлагается ответить на тест (табл. 6): он позволит направить вопросы к претенденту в нужное русло и избежать траты времени (см. «Раздаточный мате-риал»). Однако эти вопросы не следует механически копировать в беседе с кандидатом, тем более что в тесте представлены далеко не все «каверзные» вопросы. Заполненный тест передается веду-щему, и результаты его оглашаются в конце игры.

В ходе беседы надо также оценить деловые качества кандида-тов. Поэтому менеджер по персоналу каждой фирмы заполняет «Требования к кандидату» (см. «Раздаточный материал»), в кото-рых указываются должность, квалификация и некоторые особен-ности будущей работы. При заполнении требований нужно обра-тить особое внимание на пункт «Тип руководства, предпочтитель-ный для кандидата». Для этого каждая фирма получает лист «Ти-пы руководства» (см. «Раздаточный материал»).

Для результатов беседы особенно важно, какое впечатление о кандидате составят представители фирмы. Поэтому руководители отдела кадров получают «Карту отбора претендентов» (табл. 7) –заполнять ее будут уже в процессе беседы. Карта содержит девять факторов отбора, но все фирмы могут определить только те из них, которые представляют для них важность и по которым будут непосредственно оцениваться кандидаты. При желании руководи-тель отдела кадров может суммировать очки по каждому фактору и для каждого кандидата отметить эту сумму. Карта отбора позво-лит по окончании деловой беседы подвести итоги по всем канди-датам.

Затем проводится беседа с претендентами и работодателями. На этом этапе каждый кандидат должен пройти собеседование во всех фирмах. В начале деловой беседы он отдает заполненное резюме менеджеру по персоналу, который отмечает соответствие деловых качеств и подготовки кандидата требованиям, разработанным на предыдущем этапе. Затем директор фирмы задает кандидату ряд вопросов, на которые тот должен ответить. В то же время руково-дитель отдела кадров заполняет карту отбора претендентов, руко-водствуясь ответами кандидатов. Представителям фирмы необхо-димо обратить внимание на то, чтó будет говорить кандидат, и особенно – кáк он будет говорить. Поведение кандидатов имеет важное значение, так как каждый из них все-таки играет опреде-ленную роль и не может слишком от нее отклоняться. В то же время кандидаты будут стараться не разоблачить себя, поэтому перед работодателями стоит сложная задача. Их выбор будет зави-

42

сеть не только от собственных способностей к оценке, но и от то-го, насколько хорошо была сыграна та или иная роль.

На заключительном этапе оценки кандидатов каждая фирма под-водит итоги. При этом учитываются ответы кандидатов, общее впе-чатление о каждом из них и результаты заполнения формы «Требо-вания к кандидату» и табл. 7. Каждая фирма устраивает закрытое совещание и выносит окончательное решение, которое в письмен-ном виде передается ведущему. Затем ведущий оглашает результа-ты игры. Фирма, которая угадала больше всего кандидатов, счита-ется выигравшей. Можно сделать вывод, что у этих участников имеются навыки психологической диагностики. Кандидат, которого не смогла угадать ни одна фирма, также выигрывает.

Состав игровых групп: три группы по 4 чел., означающие отдельные фирмы; четыре претендента на вакантные должности. Регламент игры: формирование групп, распределение ролей – 10 мин; подготовка кандидатов к деловой беседе, в это же время раз-

работка фирмами требований к кандидатам на вакантные должно-сти – 15–20 мин; беседа работодателей с претендентами – 35–40 мин; оценка кандидатов, вынесение окончательного решения –

15 мин; итого – 1 ч 15 мин.


Следует знать, что кандидаты делятся на четыре типа. 1. Аферист. Самый опасный тип. Если ему удастся устроиться

на желаемую должность, то он будет проявлять себя исполнитель-ным и добросовестным работником в течение некоторого времени, пока не завоюет доверие и уважение начальства и коллег. Затем он постарается получить доступ к финансам фирмы и однажды со-вершит хищение.

Необходимо помнить, что аферист очень хитер и изворотлив, поэтому, чтобы его разоблачить, нужно задавать вопросы, на ко-торые можно дать только однозначный ответ.

2. Карьерист. Такой человек очень амбициозен и честолюбив. У него есть свои причины во что бы то ни стало получить эту ра-боту. Вначале его тактика не будет отличаться от тактики афери-ста, но затем он постарается всеми способами подняться по слу-жебной лестнице, используя любые средства, и не остановится, пока не займет место директора фирмы.

Разоблачить карьериста – сложная задача, но это необходимо сделать, особенно в интересах руководства.

43

3. Исполнитель. Это положительный тип работника. Он не об-ладает настойчивостью карьериста и расчетливостью афериста, а будет добросовестно и честно работать. Он сможет создать хоро-шую атмосферу в коллективе и заслужит уважение начальства. От него не стоит ждать новых идей, но порученную работу он выпол-нит точно в срок и приложит все усилия, чтобы сделать все на должном уровне.

Если фирма правильно определит в претенденте исполнителя и примет его на работу, то это будет дополнительным плюсом ее директору и сотрудникам.

4. Конформист. Человек, плывущий по течению, предпочита-ющий принимать интересы группы, даже если они не соответ-ствуют его собственному мнению. У него плохо развито чувство ответственности, отсутствуют четкие принципы, но при этом он достаточно хитер и скрытен. Конформист делает вид, что он в кур-се всех дел и работа у него в руках кипит, но в действительности толку от него не будет. Он всегда сможет найти себе оправдание и переложить вину с себя на других. Кроме того, он не любит само-стоятельно принимать решения и предпочитает окружать себя по-мощниками. Принятие на работу конформиста означает для фир-мы напрасную трату денег.


Ведущий распределяет раздаточный материал, собирает резуль-таты тестов, следит, чтобы участники тщательно выполняли свои роли, оглашает результаты.


Резюме (4 экз.) _______________________________________________________ Фамилия, имя, отчество

Домашний телефон: _____________________________________

Рабочий телефон: _______________________________________

Дата рождения: _________________________________________

Семейное положение: ___________________________________

Цель: Должность _______________________________________

Образование: ___________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Дополнительная информация (уровень владения компьютером, знание иностранных языков, умение водить автомобиль и т. п.). ___________________________________________________

44

Личные качества (например, работоспособность, стрессоустой-чивость, способность к прогнозированию, коммуникабельность и др.). ___________________________________________________

Заработная плата на время испытательного срока – от _____ р.

Дата: ______________ 20 __ г.

Т а б л и ц а 6

Тест. Оценка кандидата на вакантную должность (заполняется директором фирмы)

Вопросы Оценка

Да Нет

1. Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства

2. Перечисление требований к работнику является непременным условием ведения разговора с претендентом

3. Чтобы определить, может ли претендент работать самостоятельно, лучше попросить его описать, как он сейчас справляется с работой

4. Вопрос о хобби претендента позволит сделать вывод о его (не) коммуникабельности

5. Если представитель фирмы опишет претенденту условия на новом рабочем месте как очень трудные, то сможет узнать, готов ли пре-тендент к такой работе и какие нагрузки он сможет переносить

6. Нужно обязательно поинтересоваться у претендента его отноше-нием к противоположному полу

7. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жиз-ни, следует опустить из соображений тактичности

8. Вопрос о том, как претендент относится к работе в команде, по-может составить представление о стиле его как руководителя

9. Вопрос о том, как претендент воспитывает своих детей, также ха-рактеризует его как руководителя

10. Можно попытаться выяснить и религиозные взгляды претендента

11. Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, дает представление о его политических взглядах

12. Узнав, в каком магазине претендент приобретает одежду, можно выяснить, какого положения он стремится достичь

13. Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента

45


Вопросы Оценка

Да Нет

14. Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить прежнее место работы. Он никогда не скажет правду

15. Если принимающий решение о назначении претендента на руко-водящую должность после 20-минутного разговора с ним ошибается в выборе, то он сам виноват в этом

Требования к кандидату (3 экз.) (заполняются менеджером по персоналу)

Типы руководства (4 экз.) 1. Авторитарный – стремится доминировать и подчинять себе

всех, с ком сталкивается в практической деятельности; отстраняет подчиненных от участия в управлении; подавляет инициативу ис-полнителей.

2. Коллегиальный – его девиз: «Моя точка зрения – одна из возможных». Это обычно демократ по натуре, профессионал по образованию и опыту работы. Поощряет инициативу, делегирует полномочия в управлении.

3. Дипломатический – способен быстро перестраиваться на новую модель деятельности. Общительный, берет на себя инициа-тиву в переговорах. Крайний тип характеризуется изворотливо-стью и лицемерием.

4. Либеральный – предоставляет подчиненным полную свобо-ду действий, поощряет инициативу. Берет на себя ответственность за поведение подчиненных. В качестве отрицательных черт высту-пают: попустительство, пренебрежение к осуществлению функций контроля, снисходительность к лентяям.

5. Авральный – работу обычно организует по принципу: «Да-вай, давай! Потом разберемся!» Нередко мобилизует все матери-альные и духовные ресурсы подчиненных на выполнение конкрет-ного задания. При частом использовании данного принципа стра-дает ритмичность работы подразделения.

6. Конструктивный – для него характерен постоянный поиск и создание условий для полезных преобразований. По натуре это новатор, побуждающий подчиненных к использованию в своей деятельности нестандартных приемов. Отрицательная черта – из-лишняя увлеченность преобразованиями в ущерб текущей работе.

7. Документальный – всегда верит в «хорошую бумагу». Обычно это прирожденный аппаратчик, бюрократ, склонный управлять людьми из канцелярии. Положительные качества – ак-куратность, осмотрительность.

8. Демонстрационный – часто прибегает к призывам, умеет

46

воодушевить людей на трудные дела. Стремится к демонстрации своей исполнительности перед вышестоящим начальством. Обла-дает умением убеждать.

9. Компромиссный – такое поведение полезно для урегулиро-вания конфликтов, однако частое применение тактики компромис-са ведет к отказу от жесткого контроля за деятельностью подчи-ненных.

10. Деловой – в данном типе сочетаются многие положительные черты всех названных типов. Но для этого типа руководителя ра-бота всегда стоит на первом месте и своих подчиненных он оцени-вает исключительно по деловым качествам. В результате ориента-ция на личность работника отходит на второй план.


Карта отбора претендентов (заполняется начальником отдела кадров)

Фактор Очки

0 1 2 3

1. Внешний вид Неопрятный Приличный Аккуратный Очень аккурат-ный

2. Устная речь Дефекты речи, сложности при устном выра-жении

Выражается соответству-ющим образом

Непринужден-ность при раз-говоре, обще-нии

Выражается легко и ясно, красноречив

3. Человеческие контакты

Недостатки вследствие заторможен-ности и робо-сти

Удовлетвори-тельные кон-такты, готов-ность к работе

Легкие и спон-танные кон-такты, уверен-ность и доб-рожелатель-ность

Личное обая-ние, коммуни-кабельность, широта нату-ры, великоду-шие

4. Знания Знания, недо-статочные для данной долж-ности

Средние зна-ния, наличие некоторых пробелов, ко-торые надо восполнить

Обладает зна-ниями, необ-ходимыми для данной долж-ности

Глубокие и обширные знания

5. Профессио-нальный опыт

До 6 мес. От 6 мес. до 2 лет

От 2 до 5 лет Более 5 лет

6. Склонность к управлению кол-лективом, к руко-водящей работе

Нет явных признаков, предпочитает сам исполнять директивы

Склонность к руководству небольшой группой (нуж-дается в ди-рективах при принятии важ-ных решений)

Есть способ-ности к само-стоятельному принятию ре-шений

Обладает пол-ной компетен-цией для орга-низации и управления персоналом вне зависимо-сти от количе-ства работни-ков

47


Фактор Очки

0 1 2 3

7. Мотивация Тенденции к рутинной ра-боте, основ-ным является материальный фактор

Мотивация ограничена работой в дан-ной должности (есть интерес к работе и зара-ботной плате)

Желание про-двигаться по служебной лестнице, но без стремления к самосовер-шенствованию

Страстное же-лание быть признанным и продвигаться по служебной лестнице с пе-ременой фун-кций и подхо-дов, если это необходимо. Динамичный, амбициозный

8. Стабильность (до прихода в данную фирму)

Частые пере-мены места работы без особых причин

Изменение места работы по независя-щим от канди-дата причинам

Изменение места работы в связи с увели-чением зара-ботной платы

Продвижение по служебной лестнице с яв-ным увеличе-нием заработ-ной платы

9. Знание ино-странных языков

Недостаточ-ные знания для понимания и общения

Понимание и общение огра-ничены требо-ваниями должности

Понимание и общение на все темы, но предпочти-тельно в виде диалога

Понимание и свободное об-щение в пись-менной или устной форме во всех ситуа-циях


«ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ»

Цель игры – изучить основные типы менеджеров и главные черты их стиля руководства.


Участники игры делятся на шесть групп. В каждой из пяти групп выбирается один человек – генеральный менеджер. Осталь-ные члены группы – менеджеры низших уровней (подчиненные). При этом менеджер и его подчиненные являются оппонентами в конкретной ситуации.

Каждой группе предлагаются различные небольшие ситуации, а

48

генеральным менеджерам – определенный тип (диктатор, манипу-лятор, организатор, пессимист или демократ), роль которого им необходимо сыграть. Подчиненные помогают менеджеру.

Шестая группа – эксперты. Их задача – определить тип мене-джера каждой группы. Им выдается материал с описанием всех пяти типов менеджеров и экспертные листы (табл. 8), где эксперты оценивают по пятибалльной системе менеджера каждой группы, его деловые качества: понимание стиля, отношение к делу, людям, авторитет, артистизм, эффективность стиля (см. «Раздаточный ма-териал»). Можно использовать другие критерии оценки.

Каждая группа разыгрывает свою ситуацию перед экспертами. При этом менеджер должен использовать жесты, выражения, харак-терные для своего типа. После выступления всех групп эксперты совещаются и высказывают свое мнение, а также делятся впечатле-ниями о том, насколько каждый менеджер сумел раскрыть свой тип.

Состав игровых групп: пять групп менеджеров (в каждой есть генеральный мене-

джер); группа экспертов. Регламент игры: разделение на шесть групп, распределение ролей – 10–

15 мин; обыгрывание разных ситуаций с определенными ролями;

эксперты анализируют исполнение – 35–40 мин; подведение итогов – 10–15 мин; итого – 1 ч.


В ходе игры участникам необходимо тщательно исполнять роль, внимательно относиться к подбору аргументов при высказы-вании своего мнения. Эксперты должны учитывать умение четко излагать мысли, следить за использованием разных жестов, слов, характерных для своего типа.


Ведущий раздает материал, контролирует ход игры, исполне-ние разными игроками роли менеджера определенного типа, под-водит итоги.


Роль: менеджер группы № 1 В издательстве уволился менеджер. Встал вопрос о новом. Ге-

неральный менеджер предлагает на эту должность свою племян-ницу (внешний наем), доказывая свою точку зрения.

49

При внешнем найме положительные факторы – новые идеи, решения, приемы работы.

При внутреннем найме отрицательный момент – риск накопле-ния сложных личных взаимоотношений между работником, вы-бранным на новую должность, и его бывшими коллегами. Кроме того, проявление протекционизма – застой в проявлении новых идей и решений.

Роль: член группы № 1 (3 экз.) В издательстве уволился менеджер. Встал вопрос о новом.

Группа ратует за кандидатуру давно работающего сотрудника (внутренний наем) и приводит следующие доводы.

При внутреннем найме: фирма лучше знает достоинства и недостатки своего работ-

ника; продвижение по службе – фактор мотивации к труду. При внешнем найме: неизвестны деловые и личные качества нового работника; необходимо приспосабливаться к новому месту и коллективу; есть риск ухудшения морального климата в коллективе.

Роль: менеджер группы № 2 Снизилась конкурентоспособность фирмы, производящей про-

дукты питания. В рыночной экономике важное место при обеспе-чении конкурентоспособности продукции занимает выбор страте-гии поведения фирмы. Менеджер предпочитает стратегию удер-жания, цель которой – сохранить имеющегося потребителя, суще-ственно не увеличивая объемы продаж. Конкуренция заставляет снижать цену изделий – значит, необходимо сохранить достаточно высокий уровень качества. Все это требует снижения производ-ственных издержек, в том числе за счет затрат на качество.

Роль: член группы № 2 (3 экз.) Снизилась конкурентоспособность фирмы, производящей про-

дукты питания. В рыночной экономике важное место при обеспе-чении конкурентоспособности продукции занимает выбор страте-гии поведения фирмы. Группа придерживается стратегии лидер-ства, которая обеспечивает постоянное повышение уровня каче-ства продукции при расширении ассортимента и обновлении про-дукции. Это делается с целью увеличения объема продаж и при-были за счет новых рынков сбыта. Такая стратегия требует значи-тельных инвестиций в НИОКР, рекламу, маркетинговые исследо-вания и, естественно, сопровождается повышением цены изделия.

Роль: менеджер группы № 3 Анна Мартынова недавно поступила на работу в издательство

«Русич» на должность секретаря. По ее вине произошла утечка

50

очень важной для издательства информации. Под угрозой срыва оказался контракт, но благодаря умелой работе менеджера кон-фликт уладили.

Менеджер доказывает, что правильнее в данной ситуации уво-лить Мартынову. Его доводы:

1) нельзя доверять работнику, действия которого могут испор-тить репутацию фирмы и снизить ее конкурентоспособность;

2) нет гарантии, что по вине Мартыновой конкуренты не узнают еще о каком-нибудь важном проекте издательства «Русич».

Роль: член группы № 3 (3 экз.) Анна Мартынова недавно поступила на работу в издательство

«Русич» на должность секретаря. По ее вине произошла утечка очень важной для издательства информации. Под угрозой срыва оказался контракт, но благодаря умелой работе менеджера кон-фликт уладили.

Группа выступает за то, чтобы не увольнять Мартынову, а дать ей шанс, и выдвигает следующие аргументы:

1) у нее недостаточно опыта; 2) за то время, что Мартынова работала в издательстве, она за-

рекомендовала себя как ответственный и понимающий проблемы предприятия работник.

Роль: менеджер группы № 4 У издательства появились свободные денежные средства. На

повестке дня стоит вопрос, куда их направить: на издание ежене-дельного журнала или выпуск ежемесячного журнала, но более объемного.

Менеджер выступает за большой ежемесячный журнал, приво-дя следующие доводы: сейчас много таких журналов, они пользуются популярно-

стью; в нем можно поместить больше рекламы; маленький еженедельный журнал не выдержит конкуренции; большой журнал принесет больше прибыли.

Роль: член группы № 4 (5 экз.) У издательства появились свободные денежные средства. На

повестке дня стоит вопрос, куда их направить: на издание ежене-дельного журнала или выпуск ежемесячного журнала, но более объемного.

Группа голосует за то, чтобы издавать небольшой еженедель-ник, аргументируя это тем, что: маленький журнал быстрее окупится; на него первоначально надо меньше средств; он рассчитан на среднего потребителя.

51

Роль: менеджер группы № 5 Сложилась такая ситуация, что необходимо реализовать про-

дукцию, находящуюся на складе предприятия, в более короткий срок. Найден покупатель, но условия контракта, которые он пред-лагает, невыгодны фирме-изготовителю (поставка продукции че-рез определенный срок, а не сразу; значительные скидки со стои-мости продукции; все разгрузочно-погрузочные операции произ-водятся за счет предприятия-изготовителя).

Менеджер согласен на условия покупателя, так как: на поиск нового клиента уйдет время; возможно, новый покупатель вообще не появится; неустойчив спрос на эту продукцию; поиск нового клиента потребует дополнительных издержек.

Роль: член группы № 5 (3 экз.) Сложилась такая ситуация, что необходимо реализовать про-

дукцию, находящуюся на складе предприятия, в более короткий срок. Найден покупатель, но условия контракта, которые он пред-лагает, невыгодны фирме-изготовителю (поставка продукции че-рез определенный срок, а не сразу; значительные скидки со стои-мости продукции; все разгрузочно-погрузочные операции произ-водятся за счет предприятия-изготовителя).

Группа считает, что необходимо найти другого покупателя: у предприятия хороший отдел маркетинга; покупателя будет найти легко, так как сейчас замечены тен-

денции роста спроса на эту продукцию; все издержки на поиск клиента окупятся за счет прибыли и

более выгодных условий контракта.


Лист оценки (в необходимом количестве для каждого эксперта)

№ п/п Качества менеджера Номер группы

1 2 3 4 5

1 Тип менеджера (указать словами)

2 Понимание стиля

3 Отношение менеджера к делу

4 Отношение менеджера к людям

5 Авторитет

6 Артистизм

7 Эффективность стиля

52

Манипулятор – энергичен, умен, обладает симпатичной внеш-ностью и личным обаянием. Вместе с тем он благосклонен к под-халимам, делит сотрудников на любимчиков и неугодных. По-следних под всяким предлогом ущемляет морально и материально. Такой руководитель всем подчиненным щедро дает обещания: од-ним – повышение в должности, другим – увеличение оклада, тре-тьим – престижную зарубежную командировку. Причем все эти поощрения представляет как личное благодеяние. Он сталкивает своих подчиненных, провоцируя ссоры, недружелюбие.

Пессимист – стремится избежать ответственности за возмож-ный провал дела. Перекладывает ответственность на подчинен-ных, старается вообще не принимать никаких решений. Для него характерно выдавать свои решения за указания сверху. Редко кон-тролирует выполнение принятых решений, не очень строго следит за соблюдением трудовой дисциплины, почти не вмешивается в производственную деятельность подчиненных.

Организатор – умеет воодушевить людей на трудные дела, ор-ганизовать работу, мобилизовать все материальные и духовные ре-сурсы подчиненных на выполнение конкретного задания. Привле-кает коллектив к формулировке целей фирмы и выработке решений. На первом плане у него работа, поэтому ориентация на личность работника отходит на второй план. Внимание руководителя полно-стью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору вни-мания уделяется крайне мало либо не уделяется совсем.

Диктатор – для него характерны единоличные способы управ-ления и применение административных средств воздействия на подчиненных. Диктатор склонен к преувеличению роли админи-стративных методов. Он самовластно решает большинство вопро-сов жизни коллектива без предварительного обсуждения с его чле-нами, сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Счита-ется только с собственным мнением, когда поощряет или наказыва-ет. Он полагает лишним информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Диктатор, как правило, редко улыбается в присут-ствии подчиненных, хмурится, постоянно чем-то озабочен, на его лице можно прочесть огромную занятость и ответственность за де-ло. В обращении с подчиненными проявляются начальственные нотки. Не любит критики в свой адрес. Не терпит возражений, заме-чаний, выражений собственного мнения подчиненными.

Демократ – для него характерно сочетание научных принципов руководства и максимального использования инициативы и твор-чества подчиненных. Общается с подчиненными по-товарищески; тон, которым он отдает распоряжения, располагает к сотрудниче-ству. Все вопросы тщательно обсуждает с подчиненными. Систе-матически информирует их о положении дел в коллективе. Пра-

53

вильно реагирует на критику в свой адрес, всегда стремится к об-щению с сотрудниками. Никогда не проявляет своего превосход-ства над подчиненными, действует как равный среди равных, от-дает предпочтение методам убеждения и стимулирования.


«ВЫБОРЫ РЕКТОРА»

Цель игры – дать возможность кандидатам полностью проявить свои способности, что нередко весьма затруднительно в реальной обстановке, а остальным участникам игры – возможность самосто-ятельно оценить претендентов.

Из группы студентов путем тестирования выбираются три кан-дидата на должность ректора университета. Каждому из них в ка-честве поддержки предоставляется помощник. В процессе игры кандидаты должны составить предвыборную программу, а также ответить на заданные вопросы. Остальные студенты выступают в качестве экспертов: задают вопросы претендентам на должность и оценивают кандидатов.


Сначала осуществляется тестирование студентов. Затем подво-дятся его итоги, объясняются цели и условия игры.

Объявляются кандидаты на должность ректора университета, исходя из результатов проведенного тестирования; выбранные кандидаты подбирают себе помощников.

Раздается вспомогательный материал, и кандидатам предлага-ется составить предвыборную программу. В это время остальные студенты составляют ранжированный список основных качеств будущего ректора.

Кандидаты зачитывают свою программу, остальные слушают и задают вопросы. Затем оценивают кандидатов по трехбалльной системе (табл. 9).

Проводится обсуждение; подводятся итоги. Состав игровых групп: три кандидата на должность ректора; три помощника кандидатов; эксперты. Регламент игры: тестирование студентов – 10 мин;

54

подведение итогов тестирования, объяснение цели и условий игры – 5 мин; объявление кандидатуры ректора, выбор ими помощников –

5 мин; раздача вспомогательного материала, составление кандида-

тами своей предвыборной программы – 30 мин; оглашение кандидатами своих программ – 10 мин; обсуждение программ – 25 мин; подведение итогов – 5 мин; итого – 1 ч 30 мин.


При оценке кандидатов на должность ректора следует учиты-вать, что он должен обладать большинством качеств из приведен-ного списка:

1) способность управлять собой; 2) разумные личные ценности; 3) четкие личные цели; 4) упор на постоянный личный рост (карьеру); 5) умение решать проблемы; 6) изобретательность и способность к инновациям; 7) высокая способность влиять на окружающих; 8) знание современных управленческих подходов; 9) способность руководить;

10) умение обучать и развивать подчиненных; 11) способность формировать и развивать эффективные рабо-

чие группы.


Ведущий раздает листы с тестом «Лидерство», вспомога-тельные тезисы для кандидатов, бланки с оценочной таблицей (см. табл. 9).


Тест «Лидерство» (15–20 экз.)

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих: а) да; б) нет?

2. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удает-ся убедить кого-либо, кто вам до этого возражал:


3. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком: а) да; б) нет; в) иногда?

55

4. Если возникнет такая ситуация, когда вы осознаете, что до-пустили ошибку и вам укажут на нее, то вы:

а) признаете ее публично; б) сделаете вид, что ничего не случилось и вы ни о чем

не знаете; в) попросите совета у коллег?

5. Какое из двух мнений приближается к вашему собственному: а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в

мелочах; б) настоящий руководитель должен уметь управлять?

6. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий: а) да; б) нет; в) иногда?

7. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вто-рым городе». Делая выбор, вы предпочитаете быть:

а) первым в деревне; б) вторым в городе?

8. С вашей точки зрения, истинный лидер группы: а) самый компетентный; б) тот, у кого самый сильный характер.

9. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противопо-ложное мнению других, но уверены в своей правоте. Как вы пове-дете себя:

а) промолчите; б) будете отстаивать свою точку зрения?

10. Охотно ли вы беретесь за решение задач, требующих не-стандартного подхода:


11. Как вы ведете себя в критической ситуации: а) внутренне «кипите»; б) сохраняете полное спокойствие; в) теряете самообладание?

12. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями: а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят

ваши отношения; б) да, но только по принципиальным, важным вопросам; в) спорите со всеми и по любому поводу?

13. Умеете ли вы безошибочно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных, средних и слабых:


14. Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения (мнение, оцен-ку) в письменном виде, чем в устной форме:


15. Какой вы человек: а) средний; б) самоуверенный; в) пробивной?

56

Ключ к тесту

Вопрос а б в

1 1 0 –

2 1 0 –

3 0 2 1

4 2 0 1

5 0 1 –

6 0 2 1

7 1 0 –

8 2 1 –

9 0 1 –

10 1 0 –

11 1 2 0

12 1 2 0

13 1 0 –

14 0 1 –

15 0 1 2

0–7 баллов – лидерство выражено слабо. 7–15 баллов – средняя выраженность. 15–22 балла – лидерство выражено в сильной степени.

Вопросы к кандидату (15–20 экз.)

1. Какие вы видите положительные и отрицательные примеры организации работы Российского университета кооперации в настоящее время?

2. Какие изменения (дополнения) вы внесли бы в учебную программу?

3. Думали ли вы когда-либо о проведении аттестации препода-вателей?

4. Хотели бы вы изменить правила приема в университет, вне-сти что-то новое?

5. Можно ли, на ваш взгляд, повысить стипендию студентам, и если да, то какими способами?

6. Думали ли вы о поощрении способных студентов? Как это можно осуществить?

7. Думали ли вы о поощрении лучших преподавателей? 8. Есть ли у вас предположения о том, как своевременно

выплачивать заработную плату преподавателям, а также повы- сить ее.

57

9. Нравится ли вам система распределения студентов после окончания обучения? Хотели бы вы вернуть прежнюю систему?

10. Какими будут ваши первые действия при вступлении в должность?

11. Колеблетесь ли вы в принятии очередного решения или сра-зу уверены в его правильности? Советуетесь ли с коллегами?

12. Какова причина вашего желания получить должность рек-тора университета?

Вспомогательные тезисы для кандидатов (3 экз.): немного о себе; учебная программа; правила приема в университет; стипендия; поощрение способных студентов; своевременная выплата заработной платы преподавателям и

ее повышение; система распределения после окончания обучения.


Оценка кандидата по трехбалльной системе (для группы оценки)

Качество кандидата Кандидат

I II III

Итого

Ф. И. О. выбранного кандидата: _______________________


«ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН»

Цель игры – установить эффективные межличностные комму-никации в процессе передачи информации, выявить и устранить причины искажения при передаче информации участниками игры.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИГРЫ

Каждому из членов команды присваиваются номера, определя-

58

емые путем жеребьевки. Участники игры, получившие первые но-мера, становятся капитанами. Ассистент ведущего знакомит их с содержанием инструкции. Члены неиграющей команды выступают в роли наблюдателей и заполняют таблицу, фиксируя причины искажения информации (табл. 10).

Ведущий (преподаватель) знакомит студентов с целью и ходом деловой игры, проводит жеребьевку, определяет продолжитель-ность выполнения задания (5–7 мин).

В задачу студентов входит передача текста инструкции с мини-мальными искажениями от одного участника игры к другому в соответствии с их порядковыми номерами в течение указанного времени.

Выигрывает та команда, которая передала инструкцию без иска-жений последнему члену команды, и он безошибочно выполнил ее.

Капитан играющей команды выходит из аудитории, и ведущий подробно в устной форме знакомит его с текстом инструкции.

Капитан возвращается в аудиторию и передает содержание ин-струкции второму члену команды с использованием вербальных и невербальных средств передачи информации. Допускается обрат-ная связь.

Остальные участники играющей команды в процессе передачи информации должны быть лишены возможности наблюдать и слышать происходящее (для чего можно использовать наушники).

Ведение записей в процессе коммуникации не допускается. Состав игровых групп: две команды по 5–8 чел. Регламент игры: жеребьевка – 5 мин; передача информации командой № 1; команда № 2 фиксиру-

ют наблюдения за ней в таблице (см. табл. 10) – 20 мин; передача информации командой № 2; команда № 1 фиксиру-

ют наблюдения за ней в таблице – 20 мин; анализ эффективности межличностных коммуникаций –

15 мин; итого – 1 ч. В ходе игры обращение между уже получившими инструкцию

членами команды и незнакомыми с ней, а также их влияние на «парную» коммуникацию не допускается.

Члены неиграющей команды и один из ассистентов ведущего выступают в роли наблюдателей. Их задача – определить причины искажения информации при ее передаче и приеме. Результаты наблюдений заносятся в таблицу.

По окончании деловой игры проводится анализ эффективности межличностных коммуникаций, выявляется команда-победитель. По итогам наблюдений на основании табл. 10 студенты устанавли-

59

вают наиболее часто встречающиеся причины искажения инфор-мации при ее передаче и приеме и намечают пути их устранения.

В каждой команде определяют уровень, на котором произошло значительное искажение информации.


Перед проведением игры студентам могут быть предложены следующие правила повышения эффективности коммуникаций.

Перестаньте говорить (невозможно слушать, разговаривая). Помогите говорящему раскрепоститься. (Создайте у человека

ощущение свободы – разряжающей атмосферы.) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Слушая, ста-

райтесь понять, а не искать поводов для возражений. Устраните раздражающие моменты (не рисуйте, не постукивай-

те по столу). Сопереживайте говорящему (постарайтесь войти в его положе-

ние). Будьте терпеливыми (не экономьте время, не прерывайте гово-

рящего, не порывайтесь выйти). Сдерживайте свой характер и темперамент. Не допускайте споров или криков: именно победив в споре, вы

проиграете. Задавайте вопросы: это подбадривает говорящего и показывает

ему, что вы слушаете. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и по-

следним, так как все остальное зависит от него. Вы не можете эф-фективно слушать, разговаривая.


Ведущие объясняют цель и правила игры, раздают вспомога-тельный материал.


Предварительно для проведения игры необходимо подготовить: 1) тексты инструкций – выбираются преподавателем произ-

вольно; 2) идентификаторы с указанием номеров участников игры –

2 экз.; 3) наушники; 4) часы или секундомер; 5) таблицы наблюдений по форме табл. 10 (5–8 экз.).

Инструкция игрокам (3 экз.) 0–1 1–2

60

2–3 3–4 4–5 5–6 6–7

Т а б л и ц а 10 Причины искажения информации

Характер искажения информации

Уровень

0–1 1–2 2–3 3–4 4–5 5–6 6–7

Ошибки при передаче информации:

неточность передачи информации

произвольное упрощение информации

невнимательность

безответственность по отношению к партнеру

наличие «шума»: а) параллельный сигнал б) добавление к посланию своей инфор-мации

неэффективная обратная связь

вербальные преграды (речь)

невербальные преграды

коммуникационный климат

Ошибки при приеме информации:

избирательное восприятие

коммуникационный климат

невербальные преграды

невнимательность

безответственность по отношению к партнеру

обратная связь неэффективная

Искажение информации:

несущественное

существенное

П р и м е ч а н и е. Под уровнем игры подразумевается пара участников со смежными номерами, например, уровень «0–1» означает передачу инструкции от ведущего (преподавателя) к капитану команды; уровень «1–2» – от капитана ко-манды второму участнику и т. д.

Деловая игра «Испорченный телефон» тренирует навыки рабо-ты в команде, формирует чувство личной ответственности за об-щий результат, совершенствует навыки коммуникации, улучшает память, вырабатывает стрессоустойчивость.

61

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Анализ системы менеджмента – процесс исследования орга-низационной структуры и системы управления предприятия на предмет жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности в целях повышения эффективности их воздействия на результаты деятельности.

Внешняя среда системы менеджмента – компоненты макро-среды, инфраструктуры региона и микросреды предприятия, ока-зывающие прямое или косвенное влияние на его устойчивость, эффективность и конкурентоспособность.

Внутрифирменная информационная система – совокупность информационных потоков, обслуживающих потребности органи-зационных центров принятия решений. Состоит из технических средств обработки информации, каналов связи и информации, за-фиксированной на определенных носителях.

Деловая игра – метод имитации принятия решений руководя-щих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой лю-дей или человеком с персональным компьютером в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информацион-ной неопределенности.

Деловая стратегия – стратегия на уровне отдельных предприя-тий, фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить фирме устойчивое конкурентное преимущество.

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархиче-скому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены главная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели 1-го, 2-го и других уровней («ветви дерева»).

Имидж – образ (представление), целенаправленно разработан-ный и пропагандируемый.

Инновации – нововведения в области техники, технологии, ор-ганизации труда и управления, основанные на использовании до-

62

стижений науки и передового опыта, а также использование этих новшеств в разных областях и сферах деятельности.

Информационная технология – комплекс методов и техниче-ских средств получения, хранения, преобразования и использова-ния информации.

Команда – сплоченный коллектив, объединяющий индивиду-альности.

Коммуникационный процесс – последовательность взаимо-связанных этапов, необходимых для осуществления информаци-онного обмена: формулирование идей, кодирование информации, выбор канала связи и передача сообщения, декодирование сооб-щения, формирование ответа и передача его отправителю.

Критерий выбора – показатель, на основе которого сравнива-ются альтернативы и выбирается оптимальное решение.

Лидерство – способность выдвигать цели для организации (группы) и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их реализации; один из механизмов интеграции груп-повой деятельности.

Менеджмент – совокупность принципов, форм, методов, прие-мов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Ос-новная цель менеджмента – высокая эффективность производства, рациональное использование ресурсного потенциала предприятия.

Миссия – цель деятельности организации, ориентированная на будущее.

Мотивация – управленческая функция, использующая мотивы поведения человека для успешной его работы в организации.

Обратная связь – реакция получателя на принятое сообщение, доведенная до отправителя, средство повышения эффективности процесса коммуникации.

Оперативное управление – управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, опе-ративный контроль.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и определять действия ее работников.

Процесс принятия решения – последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем орга-низации и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтер-натив, принятии решения и организации его выполнения.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятель-ности.

Система управления кадрами (управленческим персоналом) – включает в себя кадровую политику, формирование штатно-

http://nice-diplom.ru/katalog-gotov/referat/1511-motivaciya-i-stimulirovanie-organizacionnogo-povedeniya.html

63

должностной структуры кадров, требования к кадрам управления, подбор, формирование и оценку их деятельности.

Современный менеджмент – характеризуется интеграцией производства и управления, отражает усложняющиеся взаимосвя-зи между внешней и внутренней средой предприятия, требования сохранения окружающей среды как фактора устойчивого развития экономики и эффективного использования важнейшего фактора производства – человеческих ресурсов.

Стиль руководства – способ обращения руководителей с под-чиненными; характер отношений в процессе исполнения служеб-ных обязанностей.

Стратегия – долговременные, наиболее принципиальные, важ-ные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.

Тактика – экономическое поведение, линия экономических действий, рассчитанная на относительно кратковременный период, исходя из текущей ситуации.

Технология управления – последовательность выполнения взаимосвязанных операций по преобразованию предмета управлен-ческого труда (информации) в продукт – управленческое решение.

Управление – сознательное воздействие на людей и экономи-ческие субъекты, осуществляемое с целью направления их дей-ствий и получения желаемых результатов.

Управленческий потенциал – совокупность всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществ-ленный руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

http://nice-diplom.ru/katalog-gotov/kursach/1742-stil-rukovodstva.html

http://nice-diplom.ru/katalog-gotov/shpargalki/1519-shpargalki-po-menedzhmentu-organizacii.html

64

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Аванесов, В.С. Композиция тестовых заданий: учеб. кн. 3-е изд., доп. М.: Центр тестирования, 2002. 240 с.

Ашкеров, Ю.В. О формировании знаний в триаде «Наука – об-разование – производство». М.: НИИВО, 2001. 80 с.

Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. М.: ГЕЛАН, 2001. 411 с.

Вачугов, Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: учеб. пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова; под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. шк., 2004. 192 с.

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учеб. для вузов. М.: Про-спект, 2009. 306 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент: учеб. для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 509 с.

Глухов, В.В. Менеджмент: учеб. для вузов. 3-е изд. М.; СПб.: Питер, 2008. 600 с.

Глухов, В.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менедж-мента): учеб. пособие / В.В. Глухов, А.Н. Кобышев, А.В. Козлов; под ред. В.В. Глухова. СПб.: Специальная литература, 1999. 223 с.

Зельдович, Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисци-плинам. М.: Экзамен, 2008. 544 с.

Исследование систем управления: опросы для менеджеров / А.О. Блинов, И.В. Захаров, В.Я. Захаров [и др.]. М.: Элит, 2008. 248 с.

Кларин, М.В. Корпоративный тренинг от А до Я: науч.-практ. пособие. М.: Дело, 2000. 224 с.

Лапыгин, Ю.А. Теория менеджмента: учеб. пособие. М.: Рид Групп, 2011. 336 с.

Ли, Д. Практика группового тренинга: пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. 224 с.

Маркетинг: активные методы обучения: учеб. пособие / Т.Н. Парамонова, А.О. Блинов, Е.Н. Шереметьева [и др.]. М.: Кно-Рус, 2014. 406 с.

Менеджмент: учеб. для студентов вузов, обучающихся по

65

направлению «Экономика и управление» / под ред. М.М. Максим-цова, М.А. Комарова. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 343 с.

Ментс, М. ван. Эффективное использование ролевых игр в тре-нинге: пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. 208 с.

Панфилова, А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактив-ные технологии для обучения и организационного развития персо-нала: учеб. пособие. СПб.: ИВЭСЭП: Знание, 2003. 536 с.

Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник. М.: Аспект Пресс, 2003. 285 с.

Рэйс, Ф. 500 лучших советов тренеру / Ф. Рэйс, Б. Смит; пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. 128 с.

Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учеб. пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. М.: Дашков и К, 2009. 276 с.

Семенов, А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А.К. Семе-нов, Е.Л. Маслова. М.: Дашков и К, 2009. 272 с.

Смирнов, С.Д. Педагогика и психология высшего образования: учеб. пособие. М.: Академия, 2001. 304 с.

Торн, К. Тренинг. Настольная книга тренера / К. Торн, Д. Мак-кей; пер. с англ. А. Маслова. СПб.: Питер, 2001. 208 с.

Управление персоналом: ролевые и деловые игры: практикум / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.К. Балаханова; под ред. М.Н. Ку-лапова; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. М.: Экзамен, 2003. 190 с.

Интернет-ресурсы

Википедия [Электронный ресурс]: свобод. энцикл. / Фонд Ви-кипедиа. [Сан-Франциско], [2003– ]. Режим доступа: https:// ru.wikipedia.org. Загл. с экрана.

Trepsy.net – психологические упражнения для тренингов [Элек-тронный ресурс]. [Б. м.], 2007–2014. Режим доступа: http://www. trepsy.net/delo/. Загл. с экрана.

66

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ............................................................................... 3

Деловая игра № 1 «Бизнес-консультант» ................................. 4

Деловая игра № 2 «Деловые переговоры и совещания» ......... 8

Деловая игра № 3 «Вступление в должность» ...................... 22

Деловая игра № 4 «„Мозговой штурм“ как способ генера-

ции новых идей» ............................................................................ 27

Деловая игра № 5 «„Текучка“ в деятельности руково-

дителя» ............................................................................................ 31

Деловая игра № 6 «Формирование коллектива» .................. 36

Деловая игра № 7 «Темная лошадка» ..................................... 40

Деловая игра № 8 «Типы менеджеров» .................................. 47

Деловая игра № 9 «Выборы ректора» .................................... 53

Деловая игра № 10 «Испорченный телефон» ........................ 57

Словарь терминов ..................................................................... 61

Библиографический список .................................................... 64

67

Учебное издание

КЕЛЕЙНИКОВА Светлана Викторовна

МЕНЕДЖМЕНТ

Деловые игры

Редактор Н.А. Б у р к о в с к а я

Компьютерная верстка Л.Н. Ч е б а к о в о й

Подписано в печать 05.11.14. Формат 60 84 1/16. Усл. печ. л. 3,95. Уч.-изд. л. 4,33. Тираж 100 экз. Заказ 141300.

68

АНОО ВО ЦС РФ «Российский университет кооперации» Саранский кооперативный институт (филиал).

430027, г. Саранск, ул. Транспортная, 17.

Отпечатано с оригинал-макета заказчика в типографии ООО «Принт-Издат».

430003, г. Саранск, ул. Рабочая, 185а.

are you suprised · 2016. 1. 2. · В настоящее время руководитель...

Documents