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各界對於《革新遊戲》的讚譽
「《革新遊戲》」將徹底顛覆你的創意方式,同時幫助你調整團隊。
捨棄老掉牙的腦力激盪法吧!《革新遊戲》帶給你的一切會超乎你的 想像。」
—Nancy Duarte,Duarte設計執行長
《slide ology中文版 -視覺溝通:讓簡報與聽眾形成一種對話》
及《視覺溝通的法則》作者
「哇!這絕對是經理人與專家的工作坊最佳指南。」
—Dr. Martin Eppler
瑞士聖加侖大學媒體與
傳播管理學院研究所所長
「戴夫、桑妮和詹姆士撰寫《革新遊戲》並不是玩玩而已。這是本傑
作,能讓團隊以充滿創意又有趣的方式,毫無壓力地克服每天都得面對
的瘋狂挑戰。」
—Jared M. Spool
User Interface Engineering創辦人
「生活中充滿了遊戲-如果你希望在成為贏家的路途中充滿不同的樂
趣,這就是你的起點。」
—Scott Berkun
《講演之道:一個專業演講家的告白》及《創新神話》作者
「Zappos的核心價值是『表現創意、勇於冒險、拋棄成見』。《革新遊戲》是非常棒的指引手冊,讓我們更能達成目標。」
—謝家華
紐約時報暢銷排行榜第一名《想好了就豁出去》作者
Zappos.com, Inc.執行長
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序
在 60年代初期,著名的兒童文學作家佩姬.派瑞許(Peggy Parrish)寫出了糊塗女傭(Amelia Bedelia)的故事。這是一位從不深思熟慮、單靠字面意思就行動的女管家。像是用真正的海綿做海綿蛋糕、主人要求她去花園除草
時,反倒把草都種回花園中(英文的 weed可做為動詞的除草,也可做為名詞的雜草)。而當全家要出門(hit the road)露營時,她拿著根棒子,跑到外面敲(hit)路。我的孩子們讀到這些荒謬滑稽的情節時,總是無法克制地哈哈大笑。
當然,我也會和孩子們一起大笑。直到某天我突然發現,其實在工作中,我
經常遇到與糊塗女傭一樣的人。而那些他們在工作上所犯下的錯誤,讓人完
全笑不出來。這些錯誤來自於不清楚專案的目標和目的,或是忘記考慮在
複雜系統中改變流程會帶來的後果。如果團隊沒有可以探索替代方案的自
由,或是不願意花時間從已找到的替代方案中做出最佳選擇,就會發生這種 錯誤。
雖然這類型的錯誤會對生產力造成極大的損害,但其潛在的其他損害遠比耗
損生產力更為嚴重。這些錯誤讓整個團隊需要從頭再來一次;還會造成更
多原本不需要的會議-一旦發生錯誤,我們就必須召開會議,想出解決方
案;與錯誤相關的各種討論,塞滿我們的電子郵件信箱,比起寄信給主要
收件人,更重要的反而變成了要傳送副本,或是更陰險地傳送密件副本給 所有人。
但是,只要運用本書中的遊戲,就能預防這些錯誤發生。
沒錯,就是遊戲。
戴夫、桑妮和詹姆士在本書中悉心說明:認真的遊戲能在團隊合作時,幫助
組織解決複雜的問題。這些遊戲不僅淬煉自他們豐富多樣的經驗,同時還有
強力理論做為基礎。戴夫、桑妮和詹姆士以簡明概論起頭,讓我們了解為什
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xii | 序
麼這些遊戲能幫助組織更有效率,接著再由此出發,提供我們各式各樣的遊
戲,讓團隊可用以解決形形色色的複雜問題。
身為此種遊戲的設計者,讓我最驚艷的莫過於戴夫、桑妮和詹姆士能夠從自
身及此領域所收集到的經驗中,設計出如此廣泛且具多樣性的遊戲。最終他
們寫出了一本讓您能在星期一早晨精神抖擻、蓄勢待發的好書:您可在週末
輕鬆愉快地讀完這本書,然後在星期一上班時,立即將其中的某些想法付諸
實行。
不過,您仍要保存好這本書,以便隨時翻閱。雖然您可能只會先進行書中的
一兩個遊戲,但我相信您很快就會回頭尋找本書中更多不同的遊戲。當然您
也可以瀏覽 www.gogamestorm.com,看看戴夫、桑妮和詹姆斯又找到了哪些
能幫您實踐目標的新遊戲。
—盧克.霍曼(Luke Hohmann)The Innovation Games Company創辦人兼執行長
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xiii
前言
1807年,格林兄弟開始收集那些從來沒有被記錄下來的民間故事。1812年,他們出版了第一本故事集,書中包含了 86個故事,書名為《兒童與家庭童話集》。到了第七版,也就是他們有生之年發行的最後一版時,這個系
列已經擁有了 211個故事。如果沒有格林兄弟的努力,我們可能永遠都不知道這些有趣的故事,像是精靈小矮人、白雪公主、睡美人、長髮公主、灰姑
娘、糖果屋、小紅帽,以及青蛙王子。
以下幾個不同的動機,讓雅各布.格林(Jacob Grimm)與威廉.格林(Wilhelm Grimm)出版了這些故事:身為哲學家,他們想了解故事及故事起源中的語言學元素;身為歷史學家,他們希望記錄下這些只在各個不同家
庭中流傳的故事;身為說書人,他們希望為大家帶來快樂;身為廣義的德國
人(現今的德國在當時尚未成型),他們想在德語人口間建立相互理解的基
礎,並且發展出民族意識。
數年前,本書的三位作者也踏上了如格林兄弟一般的道路:我們的目標是找
出一套新的工作之道和方法,這些方法自 70年代即已開始逐步發展,並且與現今的資訊時代緊密結合。
自從發明電腦晶片後,我們從工業經濟體轉換到了後工業經濟體,工作性質
也隨之改變。在工業社會中,我們期望人們按照標準化的工作說明、清楚的
原則、明確的流程和方法執行工作。但知識型工作則全然不同:我們希望人
們不要完全地照著標準角色工作,而是要更有創意,產出讓顧客及同事們都
驚艷欣喜的創新結果。我們不期望員工僅僅被動執行工作,而是期待他們能
夠創造出更新更好的產品與服務,甚至能取得巨大的突破。
創造和創新向來被認為是一個「黑盒子」。身為商界人士,我們通常不會嘗
試去理解此過程。我們僅僅期待著設計師、發明家,以及其他有創意的人們
帶著目標走進會議室後,就會變出有創意的想法和結果。雖然我們也能在他
們的工作場景中看見到處亂飛的草稿、手舞足蹈的對話、亂七八糟的工作
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xiv | 前言
桌,以及試圖激發靈感的咖啡或酒,但小房間內所發生的事情,對我們來說
仍舊是個謎。
把需要創造力的工作留給那些有創造力的人,然後對自己說:「我真的沒什
麼創意。」是件非常簡單的事。但是,在充滿動態的複雜競爭知識經濟體系
中,這種作法會讓你很快的被刷到邊緣。如果你的工作環境在知識經濟體
中,你得具有某種程度的創造力。
這對某些人來說,或許有點可怕。但事實上,成功的創意人往往採用簡單的
策略和方法達成目標。與其說這些人只用同一套方法重複做事就能獲得有創
意的結果,不如說他們擁有一間配備了完整工具及方法的工作坊,他們在此
處深入地檢驗事物、探索新觀念,並且進行實驗以論證假設,最後得到嶄新
驚喜的見解和成果。
我和本書另兩位共同作者決定像格林兄弟一樣,盡可能地收集各種最佳做
法,我們特別著重於矽谷經驗、擁有創新精神的公司,以及資訊革命相關 經驗。
本書中有許多方法源自於「矽谷雞湯」-在矽谷錯綜複雜、緊密相連的人際
網路中,各種想法與各色各樣的人,就像在巨大蜂巢中的蜜蜂一樣產生了許
許多多的交流作用;這些方法大部分僅存在於口頭傳播中,一個接一個地經
由交談傳遞。例如,某位諮詢顧問在與客戶一同工作時使用了某種方法,接
著,這位客戶開始在公司內部使用此法。隨著時間過去,當越來越多的人使
用此法,就會演變成與源頭幾乎完全不同的方法,導致最初的想法或方式徹
底消失。有時這些方法會經由書面方式傳遞,但就像民間故事一樣,你會在
不同的地方發現不同的版本。
這本書定名為《革新遊戲》,因為這是我們所能想到,最貼近這些現象的描
述用語。在最初幾章內,我們盡可能地說明這些遊戲的底層機制及其結構設
計原理,希望能對您的練習過程有所助益。
無論是新手亦或是有經驗的從業人員,我們都希望這本書能對您產生益處。
如果您是新手,希望您能從中發現充滿想法的全新世界,幫助您面對工作上
的各種挑戰。如果您已是有經驗的從業人員,也希望您能從中找到創意以及
新鮮的想法和做法。
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前言 | xv
出版這本書的目的,就是找出最好的工具和做法,並將它們匯總於此。
最大的挑戰之一,就是確定每個遊戲的出處,找到原本運用此遊戲的源頭理
念。有時,要確認遊戲最初的設計者或是最初使用之處很困難。我們儘可能
地在確定每個遊戲的起源時加上標註,同時也竭盡所能地不讓這些標註影響
主要內容。這個過程很像俄羅斯娃娃-每當我們識別出某個遊戲的來源後,
又發現這遊戲好像來自另一個更早的起源;這就像是一個愛算舊帳的傢伙老
是潛伏在某處,伺機而動。
每當我們使用「來自於」這個詞時,代表我們已經由書面資料識別出遊戲來
源;而當我們使用「靈感源於」這個詞時,代表我們了解遊戲的前提、想
法,或是核心理念,但該遊戲本身起於口耳相傳,或是由我們重新設計。如
果我們無法識別出可靠的來源,我們會將遊戲起源標示為「未知」。如果您
知道這些遊戲的起源,請不吝與我們分享。
事實上,我們可以清楚理解,隨著越來越多的人參與,這本書未來的版本中
一定會有越來越多的遊戲,書中原有的遊戲也會變得更加完善;當然,也更
能提升我們對這些遊戲歷史的理解。我們在 www.gogamestorm.com創立了一
個網路論壇,希望能夠獲得更多協助。如果您願意提供個人智慧和經驗中的
遊戲,必然能幫助我們更清楚地了解這些想法及作法的歷史;經由您的意
見,也能讓所有人更可領會這些在創意工作中使用的遊戲,其複雜卻又迷人
的歷史痕跡。
—戴夫 格雷(DAVE GRAY)聖路易斯
2010年 6月
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詢問問題 | 31
第三章
革新遊戲的核心技巧
閱讀至此,如果你覺得自己已經準備好了,可以直接開始翻閱本書中的
遊戲章節,看看有哪些遊戲,或是和朋友同事嘗試幾個遊戲。如果想要進一
步了解革新遊戲的技巧,請繼續閱讀此章。我們將帶您更加深入地探討某些
要素,以及運用之道:
問題:點燃初始火花的核心點火技能。
物件和有意義的空間:形成大部分遊戲的骨幹及遊戲物件。
視覺化語言:使你的想像力及想法更為實際以分享的能力。
即興:運用你的身體、心靈,以及智能探索不同體驗的能力。
如果你已經準備好了,那我們就開始囉。
詢問問題
對於探索和發現而言,可能沒有比「問個好問題」的藝術更重要的事了。問
題是點火器:引燃人們的激情及能量、創造熱能,並且照亮以前那些不起眼
的事物。
無論是在生活中,或是在商業領域中,我們經常處於要從 A點到 B點的狀態。當 A到 B的途徑清晰明確時,我們可以畫出一條直線,無論這條路簡單或是困難,總有辦法按部就班地達成想要的目標。
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32 | 第三章:革新遊戲的核心技巧
所謂的問題,就是擁有一半的方程式,以及一半的未知數。如果問題是「我
們應該如何從此處到達彼處?」而答案已知,則可完成此方程式,同時獲得
我們想要的答案。我們可以從 A到 B畫出一條直線。這就是關於流程的答案,我們能夠以一系列的步驟說明從 A到 B的路徑。
如果從 A到 B的路徑模糊不清,我們就會產生不同的挑戰。如果問題同樣是「我們應該如何從此處到達彼處?」面對的狀況就是,我們沒有答案。事實
上,可能不僅僅是答案未知,也可能是沒有答案:並不是所有問題都一定會
有個答案。
穿越這種挑戰空間,就是一場進入未知的旅程,像是橫越沙漠或航入未知水
域一般。啟程後,你無法得知自己距離答案究竟還有多遠-如果真的有答案
的話。有五種問題可以在複雜的挑戰空間中幫助你找到途徑:開啟、引導、
檢查、實驗,以及關閉問題。
實驗
開啟引導 關閉
檢查
五種問題
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詢問問題 | 33
正如我們所見,在任何知識領域遊戲中,你都必須開啟世界、探索世界,以
及關閉世界。在 AB點之間,你必須盡可能地穿越一切,以確保你的進展是你想要的方向。
開啟問題
開啟問題
使用開啟問題的目的,就是要打開進入遊戲世界的門。遊戲的第一幕就是起
始階段,玩家們可在此階段中相互認識,同時你也可以在此確定下個階段要
探索的主題。開啟的訣竅在於讓人們擁有安心感,能一起努力創造出各式各
樣的想法。如果他們太了解彼此,就會難以打破共有文化中的傳統限制,創
造出的想法也會非常相似。如果他們對於彼此完全陌生,或許可以創造出多
樣性的思維,但要成為能一起工作的團隊會是個難以處理的狀況。
開啟問題背後的概念,在於產生想法及選項、刺激思維和反向思考的可能
性,讓大腦開始運轉。開啟問題做得好,就能為挑戰的觀點開啟新的途徑。
你要爭取的是能量及樂觀的態度,讓一切都有成真的可能。好的開始,就是
呼喚大家啟程冒險。
舉例而言,你可能會要求大家腦力激盪,列出一份關於挑戰空間的問題清
單。在此請著重於數量而非品質,剔除批判性的聲音,接納與眾不同或是有
爭議的想法。著眼於如何在這些想法上可建立的事物,並且進行整合,讓這
些想法變得更好。
開啟問題的重點是要找出你稍後可以繼續發展的想法。想像自己有一個很大
的籃子,可以放入無限量的想法。如果你發現了什麼,千萬別問這是否有
用;就先將它放進籃子。擁有越多的想法和變化,對你越好。
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34 | 第三章:革新遊戲的核心技巧
以下是開啟問題的幾個範例:
z 你會如何定義我們現在面對的問題?
z 我們該探索那些類型的事物?
z 最大的問題在哪?
引導問題
使用引導問題能在遊戲進行中,幫助你評估及調整路線。例如,總結要點,
取得成員們的同意,確保你真的了解情況,團隊也站在一致的立場上。
引導
團隊是否疲勞了?他們是否感到沮喪或用盡氣力?休息一下再繼續吧。問
他們問題可以幫助他們了解面前的難題究竟有多難,或是他們還有多少路 要走。
你真的走在該去的方向嗎?你的進度是否如你預期?成員們會不會覺得自己
和專案已經脫節了?問問他們吧!
在問出過多的引導問題之前,請牢記你應該比這房間中的其他人擁有更多穿
越複雜挑戰空間的經驗。你應該比他們更清楚距離目標還有多遠。如果你是
船長,表達出過多的懷疑只會讓成員們覺得緊張。
引導問題可設定途徑、指出方向,並且調整現有的錯誤。以下是引導問題的
範例:
z 我們在軌道上嗎?
z 我對此的理解正確嗎?
z 這能幫助我們達成想要的目標嗎?
z 這串話題是否有用?
z 我們是不是該先把這一點列入晚點再討論的清單?
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詢問問題 | 35
z 我們今早所設定的目標仍有意義嗎?還是我們應該要根據至今所得出的
要點調整目標?
無論何時,只要面對新事物,有兩個大問題都值得一問。第一個:這是什麼?
第二個:我該怎麼處理它?第一個問題關於檢查,第二個問題則是實驗。
實驗
開啟 引導 關閉
檢查
五種問題
檢查問題
檢查問題包括了觀察和分析。這是什麼?本質是什麼?越接近就越能清楚檢
查。檢查問題能讓你縮小範圍,專心處理細節、內容,以及觀察特色。經由
量化及限定,就能讓抽象的概念更加具體化。你可以將檢查問題想像為一支
放大鏡,讓你可以放大主題,看見更多詳細資訊。通常在探索階段剛開始時
就進行檢查會是個不錯的選擇,你可以藉此挑戰自己的基本假設。
若你面對的是顆石頭,檢查問題有助於了解事物的重量、色
彩、大小、形狀,以及化學成分等等面向。
以下是檢查問題的範例:
z 用什麼材料可以做出這東西?
z 這東西要如何使用?
z 零件和組件分別是什麼?
z 可以給我一個與其相似的範例嗎?
z 這看起來像什麼?
z 你能說出它在生活中的用途嗎?
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36 | 第三章:革新遊戲的核心技巧
實驗問題
實驗問題需要想像力,因為實驗與可能性有關。我們可以用此做些什麼?這
能創造出什麼機會?實驗問題將你帶向更高的抽象層面,找出與其他事物的
相似性,以及做出不太可能發生及意想不到的連結。無論「它」是什麼,就
實驗吧。試著打破它、丟擲它、旋轉它、倒轉它⋯等等。
如果你面對的是一顆石頭,實驗問題可能會是「除了它原本的作用外,我還
能用它做些什麼?」例如:你可以用它敲釘子,或是可以把它丟出去,製造
些噪音⋯等等。等到哪天有人問了一樣的問題,你或許就能給他個「彩繪石
頭」的好點子,然後賺上一百萬。
以下是實驗問題的範例:
z 還有什麼其他的東西功能與此類似?
z 如果這是動物(或植物、機器⋯等等),那會是什麼樣的動物?為什麼?
z 我們是否遺漏了些什麼?
z 排除了所有障礙後會怎麼樣?
z 如果我們是餐廳經營者,該如何處理它?如果是在醫院中,又會如何?
z 如果我們錯了呢?
你可以把這想成是高度問題。當人們陷入細節中,激發想像力及用幾個實驗
問題,可以將他們從泥沼中拉出來。如果他們一直不切實際地飄在空中,那
就用實驗問題將他們拉下雲端。
關閉問題
關閉問題的功能恰好與開啟問題相反。當你使用開啟問題時,你希望儘可能
地創造出多樣性和變化性。但當你使用關閉問題時,你會希望能著重於融合
和選擇。在此階段中,你的目標是要取得承諾、決策,以及行動。「開啟」
與機會有關,「關閉」則與選擇你要追求哪個機會有關。這代表消去似乎無
法前進的發展線,以及分配優先順序。現在是批判性思考的時間了。
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建立物件和有意義的空間 | 37
關閉
關閉就像是回家。你很累,你想要在結束這一天時有所成就。你達成了些什
麼?你擁有哪些成果?追求成就感的天性,就是有形成果在革新遊戲中如此
重要的原因。當人們創造有形的事物時,哪怕只是簡單的報告或待辦清單,
都有助於團隊維持動力及產生能量,好迎接下一個階段的活動。
人們想知道:物件在哪裡?完成了些什麼?下一步呢?明天會是什麼模樣?
以下是關閉問題的範例:
z 我們該如何排出這些選項的優先順序?
z 可行的選項有哪些?
z 接下來兩週,我們可以做些什麼?
z 誰該去做哪件事?
建立物件和有意義的空間
1968年,3M的科學家史賓賽博士(Dr. Spencer Silver),開發出一種低黏性,可重複使用的黏著劑。多年來,他在公司內推廣此物品,希望能將其商
品化。這種黏著劑的黏性足以將紙黏在一起,但又可以輕易地在不撕裂紙張
的狀況下將其分開。他建議以噴霧罐的形式出售,或是塗佈在公佈欄上,讓
大家可以輕鬆地在沒有圖釘的情況下黏上及取下紙條。
史賓賽博士在推廣自己的發明時,運氣一直不太好,直到他遇見了亞瑟佛瑞
(Arthur Fry)。亞瑟是史賓賽博士所屬教堂的唱詩班成員,他會使用小紙片夾在詩歌集中作為書籤,但這些小紙片老是東漏西掉,造成他的煩惱。史賓
賽博士的黏著劑讓亞瑟能把紙片黏在詩歌集上,卻又不傷害其本身。所以,
我們有了便利貼,以及許多類似的衍生產品。
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38 | 第三章:革新遊戲的核心技巧
便利貼是對知識產業最有用的工具之一,因為你可以將任何複雜的主題,分
解為可以移動的小物件。你可稱之為知識原子或節點。將這些節點貼在你的
書桌、牆面、或是門上,不僅不會造成任何物品損壞,還能讓你快速輕鬆地
探索這些節點之間的不同關係,並且在你工作時,讓它們在你的視野中持續
提供各種想法。
看看大家在日常生活中如何使用便利貼,就能輕易看出利用此法將資訊分散
至環境中的可貴。想在出門上班時記得帶某樣東西?在大門內側留張便利貼
提醒自己吧。想在回家路上順便買點什麼?在你的手機上貼張便利貼吧。想
記下前往某處的路線?把它記在便利貼上,貼在方向盤前就好囉。想要留個
訊息給同事?把便利貼貼在她的螢幕上吧。
像這樣,將物件分散至環境中,就是一種以動態方式將想法融入背景的方
法。如有需要,可以不變動這些物件的組合方式,而當靈感一來,就能洗牌
或重新組合。
像便利貼和索引卡這類的物件與撲克牌擁有相同的性質。可以分疊為各式各
樣的組合,可以用洗牌的方式使其隨機排序,也可以分布成組。它們能擁有
無止盡的排列組合方式。
節點
我們可以將創造出的任何物件稱為「節點」,也就是大型系統中的任一部份。
現在,你已經創造出了許許多多的節點-可能是索引卡,也可能是便利貼,
當然也可能兩者兼具;但是,你想要找出不同的組合可能。你該怎麼做?你
可以洗牌。你可以將它們一疊疊的堆起來,或是分成一組組的叢集(叢集就
是將一組堆疊好的節點攤開,可以清楚地看見所有節點上的事物)。
叢集堆疊
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建立物件和有意義的空間 | 39
連結
另一個組織節點的方式,就是用不同方法將節點連結在一起,就像網際網路
連結網頁一樣,相互連結不同的想法。例如,你可以將節點以鏈狀思考連在
一起,就會成為流程圖,或是以概念性連結節點,就會成為心智圖。只要有
塊白板和便利貼,你就能開始建立如下的流程和結構:
流程圖
連結
心智圖
現在,我們可以把有意義、有組織的空間概念,加入此方程式中。此概念就
是你在棋盤上,在網球場上,以及在高爾夫球場上看到的概念。想想看,這
些有組織的空間究竟代表些什麼?
這些空間讓物件根據其所在位置,擁有了精確的意義。
界線
界線是框住空間的線條,創造出的邊緣讓我們能夠區分事物。界線可以是很簡
單地畫在白紙中央的一條線,一邊是贊成,一邊是反對。當你畫出一個方格或
是一個圓時,你就創造了區分內外側的界線。界線是一條條的假想線,我們在
地圖上會看到很多畫分線,但當你實際到達該地,並不會在地上看到一條真的
線。可是,界線對某些人重要的程度,讓他們寧可興戰也要搶個勝負。
贊成 反對 內 外
界線
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40 | 第三章:革新遊戲的核心技巧
軸線
軸線讓空間內的方向有了意義,最常見的範例就是地圖上的指南針。除非特
別指定,否則按照慣例來說,地圖的上方都是北方。現在,除了分隔國境的
界線外,我們還有了在空間中導航的共通語言。
軸線與簡單分隔兩項事物的界線不同,它是一條具有強制力量的線。軸線擁
有方向性。地圖的角落中可能只有一個小小的箭頭,說明哪個方向是北方,
但這個箭頭會影響整張地圖。北方在「上面」不僅僅指出在這個角落中,上
方為北,更標明整張地圖的上方皆為北。
就像是地圖上的指北箭號一樣,許多沒有明確說明的軸線,都經由約定俗成
的習慣展現其隱含的力量。例如,在西方國家中的人,其閱讀習慣為由左至
右。如果你將一疊便利貼由左至右順序貼出,大多數的人就會認為你希望他
們依序閱讀。同樣地,如果你由上往下整理東西,大部份的人會覺得你已經
依照重要性進行了排序(至少,在西方國家中如此)。
順序重要性
許多組織想法的方式皆包含了未明確詳述的軸線概念。像是組織圖,其內含
的軸線概念即為上層是「接受報告」的人,而下層是「受到管轄」的人;運
動賽事中的樹狀圖,則隱含了由左至右的時間性。
組織圖運動賽事
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建立物件和有意義的空間 | 41
圓與目標
當你希望了解自己與既定目標之間的距離時,圓與目標圖形就是非常有用的
工具。就像弓箭手要射中目標一樣,你可以估算自己目前正在處理的物件,
與中心目標的距離是近是遠。你可以使用同心圓搭配軸線,描繪出現有的程
度及其力度。
範圍外
範圍內
良好較佳
極佳
對客戶有益
創新
對股東有益
現實
內 /外 同心圓 目標象限
度量空間與有順序的空間
為了說明度量空間與有順序的空間不同,我們必須想想測量時間的方法。當
我們說到一週中的某天,或是一年中的某個月,我們都是在進行「非此即彼
/或」的區別。「今天是星期幾?」這個問題就是「非此即彼 /或」的問題。今天不是星期一,就是星期二⋯以此類推。當我們說到一天中的某個時間
時,答案會根據問問題的人及交談的脈絡而有所不同,我們可能會回答「快
中午了」或是「12:01:36」。這是因為日曆為有順序的時間(我們比較在意日子的順序),而時間是度量(我們比較在意精確度)。
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42 | 第三章:革新遊戲的核心技巧
已排序 (明顯不同)
度量(已測量)
重要性
低
低
高
高
可行性
零售價格
時間
我們以一定程度的精確性所測量出的空間,即為度量空間。而在有順序的空
間中,我們比較著重於事物的順序,而非其精確位置。例如,我們在乎賽跑
比賽中誰跑了第一名、第二名,以及第三名。雖然他們的跑步時間也很重
要,但觀眾會比較關心名次,而非時間記錄。就算第一名的跑者比第二名的
跑者快了一個小時,第二名的跑者只比第三名的跑者快幾分鐘,他們的排名
順序與彼此間僅相差數秒完賽的排名順序仍舊相同。在受到度量的有意義空
間中,我們在乎的是身高、體重、長度、距離、速度、溫度等這些屬於絕對
值的事物。而在有順序的有意義空間中,我們在乎的是類型和關係:比較高
還是比較矮?比較重還是比較輕?比較長還是比較短?⋯等等。
方格
當你看著棋盤、Excel試算表,或是遊行的士兵們,就會看到方格。行和列,欄和排。行與欄皆為直向。當人們走進行列中,代表他們排成一行,就像你
在超市或銀行會看到的排隊人群一樣。列和排皆為橫向。將行與列組合起
來,就會成為方格,也是最有用的資訊組織方法之一。
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建立物件和有意義的空間 | 43
有各式各樣不同形狀及大小的方格。你可以運用方格安排物理空間,例如地
圖上的座標線。你也可以運用方格進行搜索,就像在戰艦遊戲中搜索敵艦一
樣。你可以用方格做出網頁或雜誌頁的版面配置。可以用方格記帳,或是將
任何的數字排為行和列。有個非常好用的方格形式,就是將一個大方塊分割
成為四個不同象限,再根據兩個準則組織手頭上的資訊。另一個好用的形
式,就是使用欄或列,將資訊分門別類整理為清單。
方格 象限 欄 列
風景與地圖
有些時候,將資訊當成是風景是個很好的想法。每個企業都像是在一場從某
地到另一地的旅程中,每個市場都擁有獨特的危機、挑戰,以及機會等風
景。你的企業正在那種旅程中?這條路的前景看起來如何?不久的將來,會
遇上什麼樣的挑戰?下一條路該往哪走?哪些力量推動你前進?又是哪些力
量把你往後推?
格羅夫國際顧問公司(Grove Consultants International)的 David Sibbet(戴夫‧席貝特),使用一種他稱之為「圖形遊戲計畫(Graphic Gameplan)」的工具,幫助團隊思考如何通過挑戰。圖形遊戲計畫運用一組精確設計的「有
意義的空間」組織人員的想法,並且讓這些想法能實際化為行動。團隊所面
對的挑戰,被視為一片荒蕪的風景,以箭頭代表行動、輪子代表成功要素,
目標即為目的地⋯等等。
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44 | 第三章:革新遊戲的核心技巧
遊戲計畫
團隊 /資源
目標
階段
首要障礙
成功要素
其他障礙
挑戰
戴夫‧席貝特設計的圖形遊戲計畫
圖形遊戲計畫只是由格羅夫國際顧問公司(Grove Consultants International)的 David Sibbet(戴夫 ‧ 席貝特)所設計的Graphic Guide®系列範本之一。您可以在 http://www.grove.com/site/index.html購買其他範本。
比喻
另一個組織資訊的方式,就是使用類比和概念連結至其他想法。將你的資訊
空間視為一間房子、一台飛機、一棟建築物、一隻動物、一艘船、一間餐
廳,或是任何能幫助你擺脫習慣性思維模式的東西。好的比喻會附帶許許多
多的事物,改變你的觀點,並且協助你用不同的想法思考某個主題。比喻性
的結構能讓你問出自己以前可能從未想過的新問題,以及令人深思的問題。
舉個例子,房子是常用的比喻,它能帶出的問題如:基礎是什麼?支撐屋頂
的樑柱是什麼?哪些東西蓋住了我們?地板和牆面又是什麼?