各界對於《革新遊戲》的讚譽

「《革新遊戲》」將徹底顛覆你的創意方式，同時幫助你調整團隊。

捨棄老掉牙的腦力激盪法吧！《革新遊戲》帶給你的一切會超乎你的 想像。」

—Nancy Duarte，Duarte設計執行長

《slide ology中文版 -視覺溝通：讓簡報與聽眾形成一種對話》

及《視覺溝通的法則》作者

「哇！這絕對是經理人與專家的工作坊最佳指南。」

—Dr. Martin Eppler

瑞士聖加侖大學媒體與

傳播管理學院研究所所長

「戴夫、桑妮和詹姆士撰寫《革新遊戲》並不是玩玩而已。這是本傑

作，能讓團隊以充滿創意又有趣的方式，毫無壓力地克服每天都得面對

的瘋狂挑戰。」

—Jared M. Spool

User Interface Engineering創辦人

「生活中充滿了遊戲－如果你希望在成為贏家的路途中充滿不同的樂

趣，這就是你的起點。」

—Scott Berkun

《講演之道：一個專業演講家的告白》及《創新神話》作者

「Zappos的核心價值是『表現創意、勇於冒險、拋棄成見』。《革新遊戲》是非常棒的指引手冊，讓我們更能達成目標。」

—謝家華

紐約時報暢銷排行榜第一名《想好了就豁出去》作者

Zappos.com, Inc.執行長

序

在 60年代初期，著名的兒童文學作家佩姬．派瑞許（Peggy Parrish）寫出了糊塗女傭（Amelia Bedelia）的故事。這是一位從不深思熟慮、單靠字面意思就行動的女管家。像是用真正的海綿做海綿蛋糕、主人要求她去花園除草

時，反倒把草都種回花園中（英文的 weed可做為動詞的除草，也可做為名詞的雜草）。而當全家要出門（hit the road）露營時，她拿著根棒子，跑到外面敲（hit）路。我的孩子們讀到這些荒謬滑稽的情節時，總是無法克制地哈哈大笑。

當然，我也會和孩子們一起大笑。直到某天我突然發現，其實在工作中，我

經常遇到與糊塗女傭一樣的人。而那些他們在工作上所犯下的錯誤，讓人完

全笑不出來。這些錯誤來自於不清楚專案的目標和目的，或是忘記考慮在

複雜系統中改變流程會帶來的後果。如果團隊沒有可以探索替代方案的自

由，或是不願意花時間從已找到的替代方案中做出最佳選擇，就會發生這種 錯誤。

雖然這類型的錯誤會對生產力造成極大的損害，但其潛在的其他損害遠比耗

損生產力更為嚴重。這些錯誤讓整個團隊需要從頭再來一次；還會造成更

多原本不需要的會議－一旦發生錯誤，我們就必須召開會議，想出解決方

案；與錯誤相關的各種討論，塞滿我們的電子郵件信箱，比起寄信給主要

收件人，更重要的反而變成了要傳送副本，或是更陰險地傳送密件副本給 所有人。

但是，只要運用本書中的遊戲，就能預防這些錯誤發生。

沒錯，就是遊戲。

戴夫、桑妮和詹姆士在本書中悉心說明：認真的遊戲能在團隊合作時，幫助

組織解決複雜的問題。這些遊戲不僅淬煉自他們豐富多樣的經驗，同時還有

強力理論做為基礎。戴夫、桑妮和詹姆士以簡明概論起頭，讓我們了解為什

xii　|　序

麼這些遊戲能幫助組織更有效率，接著再由此出發，提供我們各式各樣的遊

戲，讓團隊可用以解決形形色色的複雜問題。

身為此種遊戲的設計者，讓我最驚艷的莫過於戴夫、桑妮和詹姆士能夠從自

身及此領域所收集到的經驗中，設計出如此廣泛且具多樣性的遊戲。最終他

們寫出了一本讓您能在星期一早晨精神抖擻、蓄勢待發的好書：您可在週末

輕鬆愉快地讀完這本書，然後在星期一上班時，立即將其中的某些想法付諸

實行。

不過，您仍要保存好這本書，以便隨時翻閱。雖然您可能只會先進行書中的

一兩個遊戲，但我相信您很快就會回頭尋找本書中更多不同的遊戲。當然您

也可以瀏覽 www.gogamestorm.com，看看戴夫、桑妮和詹姆斯又找到了哪些

能幫您實踐目標的新遊戲。

—盧克．霍曼（Luke Hohmann）The Innovation Games Company創辦人兼執行長

xiii

前言

1807年，格林兄弟開始收集那些從來沒有被記錄下來的民間故事。1812年，他們出版了第一本故事集，書中包含了 86個故事，書名為《兒童與家庭童話集》。到了第七版，也就是他們有生之年發行的最後一版時，這個系

列已經擁有了 211個故事。如果沒有格林兄弟的努力，我們可能永遠都不知道這些有趣的故事，像是精靈小矮人、白雪公主、睡美人、長髮公主、灰姑

娘、糖果屋、小紅帽，以及青蛙王子。

以下幾個不同的動機，讓雅各布．格林（Jacob Grimm）與威廉．格林（Wilhelm Grimm）出版了這些故事：身為哲學家，他們想了解故事及故事起源中的語言學元素；身為歷史學家，他們希望記錄下這些只在各個不同家

庭中流傳的故事；身為說書人，他們希望為大家帶來快樂；身為廣義的德國

人（現今的德國在當時尚未成型），他們想在德語人口間建立相互理解的基

礎，並且發展出民族意識。

數年前，本書的三位作者也踏上了如格林兄弟一般的道路：我們的目標是找

出一套新的工作之道和方法，這些方法自 70年代即已開始逐步發展，並且與現今的資訊時代緊密結合。

自從發明電腦晶片後，我們從工業經濟體轉換到了後工業經濟體，工作性質

也隨之改變。在工業社會中，我們期望人們按照標準化的工作說明、清楚的

原則、明確的流程和方法執行工作。但知識型工作則全然不同：我們希望人

們不要完全地照著標準角色工作，而是要更有創意，產出讓顧客及同事們都

驚艷欣喜的創新結果。我們不期望員工僅僅被動執行工作，而是期待他們能

夠創造出更新更好的產品與服務，甚至能取得巨大的突破。

創造和創新向來被認為是一個「黑盒子」。身為商界人士，我們通常不會嘗

試去理解此過程。我們僅僅期待著設計師、發明家，以及其他有創意的人們

帶著目標走進會議室後，就會變出有創意的想法和結果。雖然我們也能在他

們的工作場景中看見到處亂飛的草稿、手舞足蹈的對話、亂七八糟的工作

xiv　|　前言

桌，以及試圖激發靈感的咖啡或酒，但小房間內所發生的事情，對我們來說

仍舊是個謎。

把需要創造力的工作留給那些有創造力的人，然後對自己說：「我真的沒什

麼創意。」是件非常簡單的事。但是，在充滿動態的複雜競爭知識經濟體系

中，這種作法會讓你很快的被刷到邊緣。如果你的工作環境在知識經濟體

中，你得具有某種程度的創造力。

這對某些人來說，或許有點可怕。但事實上，成功的創意人往往採用簡單的

策略和方法達成目標。與其說這些人只用同一套方法重複做事就能獲得有創

意的結果，不如說他們擁有一間配備了完整工具及方法的工作坊，他們在此

處深入地檢驗事物、探索新觀念，並且進行實驗以論證假設，最後得到嶄新

驚喜的見解和成果。

我和本書另兩位共同作者決定像格林兄弟一樣，盡可能地收集各種最佳做

法，我們特別著重於矽谷經驗、擁有創新精神的公司，以及資訊革命相關 經驗。

本書中有許多方法源自於「矽谷雞湯」－在矽谷錯綜複雜、緊密相連的人際

網路中，各種想法與各色各樣的人，就像在巨大蜂巢中的蜜蜂一樣產生了許

許多多的交流作用；這些方法大部分僅存在於口頭傳播中，一個接一個地經

由交談傳遞。例如，某位諮詢顧問在與客戶一同工作時使用了某種方法，接

著，這位客戶開始在公司內部使用此法。隨著時間過去，當越來越多的人使

用此法，就會演變成與源頭幾乎完全不同的方法，導致最初的想法或方式徹

底消失。有時這些方法會經由書面方式傳遞，但就像民間故事一樣，你會在

不同的地方發現不同的版本。

這本書定名為《革新遊戲》，因為這是我們所能想到，最貼近這些現象的描

述用語。在最初幾章內，我們盡可能地說明這些遊戲的底層機制及其結構設

計原理，希望能對您的練習過程有所助益。

無論是新手亦或是有經驗的從業人員，我們都希望這本書能對您產生益處。

如果您是新手，希望您能從中發現充滿想法的全新世界，幫助您面對工作上

的各種挑戰。如果您已是有經驗的從業人員，也希望您能從中找到創意以及

新鮮的想法和做法。

前言　|　xv

出版這本書的目的，就是找出最好的工具和做法，並將它們匯總於此。

最大的挑戰之一，就是確定每個遊戲的出處，找到原本運用此遊戲的源頭理

念。有時，要確認遊戲最初的設計者或是最初使用之處很困難。我們儘可能

地在確定每個遊戲的起源時加上標註，同時也竭盡所能地不讓這些標註影響

主要內容。這個過程很像俄羅斯娃娃－每當我們識別出某個遊戲的來源後，

又發現這遊戲好像來自另一個更早的起源；這就像是一個愛算舊帳的傢伙老

是潛伏在某處，伺機而動。

每當我們使用「來自於」這個詞時，代表我們已經由書面資料識別出遊戲來

源；而當我們使用「靈感源於」這個詞時，代表我們了解遊戲的前提、想

法，或是核心理念，但該遊戲本身起於口耳相傳，或是由我們重新設計。如

果我們無法識別出可靠的來源，我們會將遊戲起源標示為「未知」。如果您

知道這些遊戲的起源，請不吝與我們分享。

事實上，我們可以清楚理解，隨著越來越多的人參與，這本書未來的版本中

一定會有越來越多的遊戲，書中原有的遊戲也會變得更加完善；當然，也更

能提升我們對這些遊戲歷史的理解。我們在 www.gogamestorm.com創立了一

個網路論壇，希望能夠獲得更多協助。如果您願意提供個人智慧和經驗中的

遊戲，必然能幫助我們更清楚地了解這些想法及作法的歷史；經由您的意

見，也能讓所有人更可領會這些在創意工作中使用的遊戲，其複雜卻又迷人

的歷史痕跡。

—戴夫 格雷（DAVE GRAY）聖路易斯

2010年 6月

詢問問題　|　31

第三章

革新遊戲的核心技巧

閱讀至此，如果你覺得自己已經準備好了，可以直接開始翻閱本書中的

遊戲章節，看看有哪些遊戲，或是和朋友同事嘗試幾個遊戲。如果想要進一

步了解革新遊戲的技巧，請繼續閱讀此章。我們將帶您更加深入地探討某些

要素，以及運用之道：

問題：點燃初始火花的核心點火技能。

物件和有意義的空間：形成大部分遊戲的骨幹及遊戲物件。

視覺化語言：使你的想像力及想法更為實際以分享的能力。

即興：運用你的身體、心靈，以及智能探索不同體驗的能力。

如果你已經準備好了，那我們就開始囉。

詢問問題

對於探索和發現而言，可能沒有比「問個好問題」的藝術更重要的事了。問

題是點火器：引燃人們的激情及能量、創造熱能，並且照亮以前那些不起眼

的事物。

無論是在生活中，或是在商業領域中，我們經常處於要從 A點到 B點的狀態。當 A到 B的途徑清晰明確時，我們可以畫出一條直線，無論這條路簡單或是困難，總有辦法按部就班地達成想要的目標。

32　|　第三章：革新遊戲的核心技巧

所謂的問題，就是擁有一半的方程式，以及一半的未知數。如果問題是「我

們應該如何從此處到達彼處？」而答案已知，則可完成此方程式，同時獲得

我們想要的答案。我們可以從 A到 B畫出一條直線。這就是關於流程的答案，我們能夠以一系列的步驟說明從 A到 B的路徑。

如果從 A到 B的路徑模糊不清，我們就會產生不同的挑戰。如果問題同樣是「我們應該如何從此處到達彼處？」面對的狀況就是，我們沒有答案。事實

上，可能不僅僅是答案未知，也可能是沒有答案：並不是所有問題都一定會

有個答案。

穿越這種挑戰空間，就是一場進入未知的旅程，像是橫越沙漠或航入未知水

域一般。啟程後，你無法得知自己距離答案究竟還有多遠－如果真的有答案

的話。有五種問題可以在複雜的挑戰空間中幫助你找到途徑：開啟、引導、

檢查、實驗，以及關閉問題。

實驗

開啟引導 關閉

檢查

五種問題

詢問問題　|　33

正如我們所見，在任何知識領域遊戲中，你都必須開啟世界、探索世界，以

及關閉世界。在 AB點之間，你必須盡可能地穿越一切，以確保你的進展是你想要的方向。

開啟問題

開啟問題

使用開啟問題的目的，就是要打開進入遊戲世界的門。遊戲的第一幕就是起

始階段，玩家們可在此階段中相互認識，同時你也可以在此確定下個階段要

探索的主題。開啟的訣竅在於讓人們擁有安心感，能一起努力創造出各式各

樣的想法。如果他們太了解彼此，就會難以打破共有文化中的傳統限制，創

造出的想法也會非常相似。如果他們對於彼此完全陌生，或許可以創造出多

樣性的思維，但要成為能一起工作的團隊會是個難以處理的狀況。

開啟問題背後的概念，在於產生想法及選項、刺激思維和反向思考的可能

性，讓大腦開始運轉。開啟問題做得好，就能為挑戰的觀點開啟新的途徑。

你要爭取的是能量及樂觀的態度，讓一切都有成真的可能。好的開始，就是

呼喚大家啟程冒險。

舉例而言，你可能會要求大家腦力激盪，列出一份關於挑戰空間的問題清

單。在此請著重於數量而非品質，剔除批判性的聲音，接納與眾不同或是有

爭議的想法。著眼於如何在這些想法上可建立的事物，並且進行整合，讓這

些想法變得更好。

開啟問題的重點是要找出你稍後可以繼續發展的想法。想像自己有一個很大

的籃子，可以放入無限量的想法。如果你發現了什麼，千萬別問這是否有

用；就先將它放進籃子。擁有越多的想法和變化，對你越好。

34　|　第三章：革新遊戲的核心技巧

以下是開啟問題的幾個範例：

z 你會如何定義我們現在面對的問題？

z 我們該探索那些類型的事物？

z 最大的問題在哪？

引導問題

使用引導問題能在遊戲進行中，幫助你評估及調整路線。例如，總結要點，

取得成員們的同意，確保你真的了解情況，團隊也站在一致的立場上。

引導

團隊是否疲勞了？他們是否感到沮喪或用盡氣力？休息一下再繼續吧。問

他們問題可以幫助他們了解面前的難題究竟有多難，或是他們還有多少路 要走。

你真的走在該去的方向嗎？你的進度是否如你預期？成員們會不會覺得自己

和專案已經脫節了？問問他們吧！

在問出過多的引導問題之前，請牢記你應該比這房間中的其他人擁有更多穿

越複雜挑戰空間的經驗。你應該比他們更清楚距離目標還有多遠。如果你是

船長，表達出過多的懷疑只會讓成員們覺得緊張。

引導問題可設定途徑、指出方向，並且調整現有的錯誤。以下是引導問題的

範例：

z 我們在軌道上嗎？

z 我對此的理解正確嗎？

z 這能幫助我們達成想要的目標嗎？

z 這串話題是否有用？

z 我們是不是該先把這一點列入晚點再討論的清單？

詢問問題　|　35

z 我們今早所設定的目標仍有意義嗎？還是我們應該要根據至今所得出的

要點調整目標？

無論何時，只要面對新事物，有兩個大問題都值得一問。第一個：這是什麼？

第二個：我該怎麼處理它？第一個問題關於檢查，第二個問題則是實驗。

實驗

開啟 引導 關閉

檢查

五種問題

檢查問題

檢查問題包括了觀察和分析。這是什麼？本質是什麼？越接近就越能清楚檢

查。檢查問題能讓你縮小範圍，專心處理細節、內容，以及觀察特色。經由

量化及限定，就能讓抽象的概念更加具體化。你可以將檢查問題想像為一支

放大鏡，讓你可以放大主題，看見更多詳細資訊。通常在探索階段剛開始時

就進行檢查會是個不錯的選擇，你可以藉此挑戰自己的基本假設。

若你面對的是顆石頭，檢查問題有助於了解事物的重量、色

彩、大小、形狀，以及化學成分等等面向。

以下是檢查問題的範例：

z 用什麼材料可以做出這東西？

z 這東西要如何使用？

z 零件和組件分別是什麼？

z 可以給我一個與其相似的範例嗎？

z 這看起來像什麼？

z 你能說出它在生活中的用途嗎？

36　|　第三章：革新遊戲的核心技巧

實驗問題

實驗問題需要想像力，因為實驗與可能性有關。我們可以用此做些什麼？這

能創造出什麼機會？實驗問題將你帶向更高的抽象層面，找出與其他事物的

相似性，以及做出不太可能發生及意想不到的連結。無論「它」是什麼，就

實驗吧。試著打破它、丟擲它、旋轉它、倒轉它⋯等等。

如果你面對的是一顆石頭，實驗問題可能會是「除了它原本的作用外，我還

能用它做些什麼？」例如：你可以用它敲釘子，或是可以把它丟出去，製造

些噪音⋯等等。等到哪天有人問了一樣的問題，你或許就能給他個「彩繪石

頭」的好點子，然後賺上一百萬。

以下是實驗問題的範例：

z 還有什麼其他的東西功能與此類似？

z 如果這是動物（或植物、機器⋯等等），那會是什麼樣的動物？為什麼？

z 我們是否遺漏了些什麼？

z 排除了所有障礙後會怎麼樣？

z 如果我們是餐廳經營者，該如何處理它？如果是在醫院中，又會如何？

z 如果我們錯了呢？

你可以把這想成是高度問題。當人們陷入細節中，激發想像力及用幾個實驗

問題，可以將他們從泥沼中拉出來。如果他們一直不切實際地飄在空中，那

就用實驗問題將他們拉下雲端。

關閉問題

關閉問題的功能恰好與開啟問題相反。當你使用開啟問題時，你希望儘可能

地創造出多樣性和變化性。但當你使用關閉問題時，你會希望能著重於融合

和選擇。在此階段中，你的目標是要取得承諾、決策，以及行動。「開啟」

與機會有關，「關閉」則與選擇你要追求哪個機會有關。這代表消去似乎無

法前進的發展線，以及分配優先順序。現在是批判性思考的時間了。

建立物件和有意義的空間　|　37

關閉

關閉就像是回家。你很累，你想要在結束這一天時有所成就。你達成了些什

麼？你擁有哪些成果？追求成就感的天性，就是有形成果在革新遊戲中如此

重要的原因。當人們創造有形的事物時，哪怕只是簡單的報告或待辦清單，

都有助於團隊維持動力及產生能量，好迎接下一個階段的活動。

人們想知道：物件在哪裡？完成了些什麼？下一步呢？明天會是什麼模樣？

以下是關閉問題的範例：

z 我們該如何排出這些選項的優先順序？

z 可行的選項有哪些？

z 接下來兩週，我們可以做些什麼？

z 誰該去做哪件事？

建立物件和有意義的空間

1968年，3M的科學家史賓賽博士（Dr. Spencer Silver），開發出一種低黏性，可重複使用的黏著劑。多年來，他在公司內推廣此物品，希望能將其商

品化。這種黏著劑的黏性足以將紙黏在一起，但又可以輕易地在不撕裂紙張

的狀況下將其分開。他建議以噴霧罐的形式出售，或是塗佈在公佈欄上，讓

大家可以輕鬆地在沒有圖釘的情況下黏上及取下紙條。

史賓賽博士在推廣自己的發明時，運氣一直不太好，直到他遇見了亞瑟佛瑞

（Arthur Fry）。亞瑟是史賓賽博士所屬教堂的唱詩班成員，他會使用小紙片夾在詩歌集中作為書籤，但這些小紙片老是東漏西掉，造成他的煩惱。史賓

賽博士的黏著劑讓亞瑟能把紙片黏在詩歌集上，卻又不傷害其本身。所以，

我們有了便利貼，以及許多類似的衍生產品。

38　|　第三章：革新遊戲的核心技巧

便利貼是對知識產業最有用的工具之一，因為你可以將任何複雜的主題，分

解為可以移動的小物件。你可稱之為知識原子或節點。將這些節點貼在你的

書桌、牆面、或是門上，不僅不會造成任何物品損壞，還能讓你快速輕鬆地

探索這些節點之間的不同關係，並且在你工作時，讓它們在你的視野中持續

提供各種想法。

看看大家在日常生活中如何使用便利貼，就能輕易看出利用此法將資訊分散

至環境中的可貴。想在出門上班時記得帶某樣東西？在大門內側留張便利貼

提醒自己吧。想在回家路上順便買點什麼？在你的手機上貼張便利貼吧。想

記下前往某處的路線？把它記在便利貼上，貼在方向盤前就好囉。想要留個

訊息給同事？把便利貼貼在她的螢幕上吧。

像這樣，將物件分散至環境中，就是一種以動態方式將想法融入背景的方

法。如有需要，可以不變動這些物件的組合方式，而當靈感一來，就能洗牌

或重新組合。

像便利貼和索引卡這類的物件與撲克牌擁有相同的性質。可以分疊為各式各

樣的組合，可以用洗牌的方式使其隨機排序，也可以分布成組。它們能擁有

無止盡的排列組合方式。

節點

我們可以將創造出的任何物件稱為「節點」，也就是大型系統中的任一部份。

現在，你已經創造出了許許多多的節點－可能是索引卡，也可能是便利貼，

當然也可能兩者兼具；但是，你想要找出不同的組合可能。你該怎麼做？你

可以洗牌。你可以將它們一疊疊的堆起來，或是分成一組組的叢集（叢集就

是將一組堆疊好的節點攤開，可以清楚地看見所有節點上的事物）。

叢集堆疊

建立物件和有意義的空間　|　39

連結

另一個組織節點的方式，就是用不同方法將節點連結在一起，就像網際網路

連結網頁一樣，相互連結不同的想法。例如，你可以將節點以鏈狀思考連在

一起，就會成為流程圖，或是以概念性連結節點，就會成為心智圖。只要有

塊白板和便利貼，你就能開始建立如下的流程和結構：

流程圖

連結

心智圖

現在，我們可以把有意義、有組織的空間概念，加入此方程式中。此概念就

是你在棋盤上，在網球場上，以及在高爾夫球場上看到的概念。想想看，這

些有組織的空間究竟代表些什麼？

這些空間讓物件根據其所在位置，擁有了精確的意義。

界線

界線是框住空間的線條，創造出的邊緣讓我們能夠區分事物。界線可以是很簡

單地畫在白紙中央的一條線，一邊是贊成，一邊是反對。當你畫出一個方格或

是一個圓時，你就創造了區分內外側的界線。界線是一條條的假想線，我們在

地圖上會看到很多畫分線，但當你實際到達該地，並不會在地上看到一條真的

線。可是，界線對某些人重要的程度，讓他們寧可興戰也要搶個勝負。

贊成 反對 內 外

界線

40　|　第三章：革新遊戲的核心技巧

軸線

軸線讓空間內的方向有了意義，最常見的範例就是地圖上的指南針。除非特

別指定，否則按照慣例來說，地圖的上方都是北方。現在，除了分隔國境的

界線外，我們還有了在空間中導航的共通語言。

軸線與簡單分隔兩項事物的界線不同，它是一條具有強制力量的線。軸線擁

有方向性。地圖的角落中可能只有一個小小的箭頭，說明哪個方向是北方，

但這個箭頭會影響整張地圖。北方在「上面」不僅僅指出在這個角落中，上

方為北，更標明整張地圖的上方皆為北。

就像是地圖上的指北箭號一樣，許多沒有明確說明的軸線，都經由約定俗成

的習慣展現其隱含的力量。例如，在西方國家中的人，其閱讀習慣為由左至

右。如果你將一疊便利貼由左至右順序貼出，大多數的人就會認為你希望他

們依序閱讀。同樣地，如果你由上往下整理東西，大部份的人會覺得你已經

依照重要性進行了排序（至少，在西方國家中如此）。

順序重要性

許多組織想法的方式皆包含了未明確詳述的軸線概念。像是組織圖，其內含

的軸線概念即為上層是「接受報告」的人，而下層是「受到管轄」的人；運

動賽事中的樹狀圖，則隱含了由左至右的時間性。

組織圖運動賽事

建立物件和有意義的空間　|　41

圓與目標

當你希望了解自己與既定目標之間的距離時，圓與目標圖形就是非常有用的

工具。就像弓箭手要射中目標一樣，你可以估算自己目前正在處理的物件，

與中心目標的距離是近是遠。你可以使用同心圓搭配軸線，描繪出現有的程

度及其力度。

範圍外

範圍內

良好較佳

極佳

對客戶有益

創新

對股東有益

現實

內 /外 同心圓 目標象限

度量空間與有順序的空間

為了說明度量空間與有順序的空間不同，我們必須想想測量時間的方法。當

我們說到一週中的某天，或是一年中的某個月，我們都是在進行「非此即彼

/或」的區別。「今天是星期幾？」這個問題就是「非此即彼 /或」的問題。今天不是星期一，就是星期二⋯以此類推。當我們說到一天中的某個時間

時，答案會根據問問題的人及交談的脈絡而有所不同，我們可能會回答「快

中午了」或是「12:01:36」。這是因為日曆為有順序的時間（我們比較在意日子的順序），而時間是度量（我們比較在意精確度）。

42　|　第三章：革新遊戲的核心技巧

已排序 （明顯不同）

度量（已測量）

重要性

低

低

高

高

可行性

零售價格

時間

我們以一定程度的精確性所測量出的空間，即為度量空間。而在有順序的空

間中，我們比較著重於事物的順序，而非其精確位置。例如，我們在乎賽跑

比賽中誰跑了第一名、第二名，以及第三名。雖然他們的跑步時間也很重

要，但觀眾會比較關心名次，而非時間記錄。就算第一名的跑者比第二名的

跑者快了一個小時，第二名的跑者只比第三名的跑者快幾分鐘，他們的排名

順序與彼此間僅相差數秒完賽的排名順序仍舊相同。在受到度量的有意義空

間中，我們在乎的是身高、體重、長度、距離、速度、溫度等這些屬於絕對

值的事物。而在有順序的有意義空間中，我們在乎的是類型和關係：比較高

還是比較矮？比較重還是比較輕？比較長還是比較短？⋯等等。

方格

當你看著棋盤、Excel試算表，或是遊行的士兵們，就會看到方格。行和列，欄和排。行與欄皆為直向。當人們走進行列中，代表他們排成一行，就像你

在超市或銀行會看到的排隊人群一樣。列和排皆為橫向。將行與列組合起

來，就會成為方格，也是最有用的資訊組織方法之一。

建立物件和有意義的空間　|　43

有各式各樣不同形狀及大小的方格。你可以運用方格安排物理空間，例如地

圖上的座標線。你也可以運用方格進行搜索，就像在戰艦遊戲中搜索敵艦一

樣。你可以用方格做出網頁或雜誌頁的版面配置。可以用方格記帳，或是將

任何的數字排為行和列。有個非常好用的方格形式，就是將一個大方塊分割

成為四個不同象限，再根據兩個準則組織手頭上的資訊。另一個好用的形

式，就是使用欄或列，將資訊分門別類整理為清單。

方格 象限 欄 列

風景與地圖

有些時候，將資訊當成是風景是個很好的想法。每個企業都像是在一場從某

地到另一地的旅程中，每個市場都擁有獨特的危機、挑戰，以及機會等風

景。你的企業正在那種旅程中？這條路的前景看起來如何？不久的將來，會

遇上什麼樣的挑戰？下一條路該往哪走？哪些力量推動你前進？又是哪些力

量把你往後推？

格羅夫國際顧問公司（Grove Consultants International）的 David Sibbet（戴夫‧席貝特），使用一種他稱之為「圖形遊戲計畫（Graphic Gameplan）」的工具，幫助團隊思考如何通過挑戰。圖形遊戲計畫運用一組精確設計的「有

意義的空間」組織人員的想法，並且讓這些想法能實際化為行動。團隊所面

對的挑戰，被視為一片荒蕪的風景，以箭頭代表行動、輪子代表成功要素，

目標即為目的地⋯等等。

44　|　第三章：革新遊戲的核心技巧

遊戲計畫

團隊 /資源

目標

階段

首要障礙

成功要素

其他障礙

挑戰

戴夫‧席貝特設計的圖形遊戲計畫

圖形遊戲計畫只是由格羅夫國際顧問公司（Grove Consultants International）的 David Sibbet（戴夫 ‧ 席貝特）所設計的Graphic Guide®系列範本之一。您可以在 http://www.grove.com/site/index.html購買其他範本。

比喻

另一個組織資訊的方式，就是使用類比和概念連結至其他想法。將你的資訊

空間視為一間房子、一台飛機、一棟建築物、一隻動物、一艘船、一間餐

廳，或是任何能幫助你擺脫習慣性思維模式的東西。好的比喻會附帶許許多

多的事物，改變你的觀點，並且協助你用不同的想法思考某個主題。比喻性

的結構能讓你問出自己以前可能從未想過的新問題，以及令人深思的問題。

舉個例子，房子是常用的比喻，它能帶出的問題如：基礎是什麼？支撐屋頂

的樑柱是什麼？哪些東西蓋住了我們？地板和牆面又是什麼？