Human Resource Management of Venture Enterprise 김 종 열 교수 1

담당 : 김 종 열 교수

jrykim@gmail.com

벤처기업 인적자원관리론

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직무 관리

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목 차

Ⅰ. 직무분석

Ⅱ. 직무평가

Ⅲ. 직무설계

Ⅳ. 인적자원 활용

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Ⅰ. 직무분석

직무의 기본 특성을 확인하고 직무기술서의 형태로 기술하기 위한 직무의 체계적인 조사 (The systematic investigation of a job in order to identify its essential characteristics and to translate these characteristic into writing in the form of a job description)

1. 직무분석의 의의

① 직무평가 ② 책임과 권한 확립 ③ 승진·임명 ④ 교육·훈련 ⑤ 업무개선 ⑥ 인사고과 ⑦ 적정인원의 관리 ⑧ 사고와 재해의 예방 ⑨ 고충처리 등의 자료를 목적으로 실시.

2. 직무분석의 목적

① 인력조직계획 ② 모집·선발·배치 ③ 이동 및 승진 ④ 교육·훈련계획 ⑤ 임금관리 ⑥ 고정(苦情)처리 ⑦ 작업조건의 개선 ⑧ 생산기준의 설정 ⑨ 능률향상 기초자료 등

직무분석자료 용도

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작업연구(Work study)에 의한 방법

방 법 내 용

관 찰 법 직무 분석자들이 종업원이 평상시에 직무를 수행하는 것을 관찰하고 이를 조직적으로 기록하여 직무기술서를 작성하는 방법으로, 실제의 과업이나 임무를 파악하는 가장 보편적인 방법이다.

면 접 법 직무 분석자들이 직무담당자와의 면접을 통하여 직무를 분석하는 방법. 이는 관찰자가 알 수 없는 정신적인 작업과정을 설명할 수 있기 때문에 정신적·육체적 행위가 모두 기술될 수 있다.

설문지법 의도나 과정은 면접법과 동일하나, 직무 분석자들이 말로서 정보를 얻는 대신 설문지에 기술하게 하거나 과업, 작업조건 등에 관하여 좀 더 상세히 기술하게 함으로써 정보를 얻는 방법이다.

종 합 법 면접법과 설문지법을 종합하여 양자가 지니는 장점을 살리고 단점을 제거하려는 방법이다. 현실에서는 질문서 방식에 중점이 부여되고 면접방식이 경시되기 쉬우므로 결과적으로는 전자의 결점을 나타내는 경우가 많다.

직무기술(Job description)에 의한 방법

Ⅰ. 직무분석

3. 직무분석의 방법

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① 정확성 및 완전성(accuracy and completeness) ← 체계적인 자료수입 등 ② 관련된 사람들의 동의(acceptance by the people affected) ← Secure agreement ③ 다양한 이용계획의 부족 (lack of planning for the multiple uses of the data developed in Job Analysis) ← Multiple investigation

Ⅰ. 직무분석

5. 직무분석의 문제점

4. 직무분석 프로세스

단계 2

직무분석정보

이용방법 결정

단계 1

전체조직과 각 조직의 적합의 탐색

단계 4

의미에 적합한 직무분석기법의 이용에 의한

자료수집

단계 3

분석될 직무의

선택

단계 6

직무명세서의 준비

단계 5

직무기술서의 준비

단계 1~6에 의한 정보의 활용

직무설계 계획 채용 선발과 훈련

근무평가 추적평가 급여와 부가급부

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Ⅰ. 직무분석

6. 직무기술서

① 직무구분(job identification) ④ 감독의 범위 ⑦ 작업조건 ② 직무요약(job summary) ⑤ 타 직무와의 관계 ⑧ 용어의 정의 ③ 수행의무(duties performed) ⑥ 기계, 도구 및 자재 ⑨ 추가 또는 분명히 할 사항

7. 직무명세서

① 직무확인사항 : 직무의 명칭, 직무부서, 직무부호 등 ② 직무내용 : 직무수행 방법과 기간, 관계활동 사항 등 ③ 인적요건 : 특정직무를 수행하는 근로자의 인적 요건

인적요건 • 성별 및 연령의 구분

• 신장과 체중의 한계(직무특성 일치요건)

• 동작(행동)과 작동(기계)의 정도

• 정신적 지각력의 수준과 개인의 특성

• 기술과 경험의 정도

• 교육수준과 이해력의 수준 및 훈련기간의 요건

• 신분보장의 상한선

• 일반분류에 속하지 않는 기타요건 등

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Ⅰ. 직무분석

직무기술서와 직무명세서 관계 정리

직무분석

관련 직무사실에 대한 모든 정보획득

직무기술서

다음과 같은 사항을 포함하여 기술 :

직무명칭, 배치, 직무요지, 실무, 기계, 도구, 설비, 원료와 사용형태, 감독, 근로조건, 위험 등

직무명세서

직무수행에 필요한 인적 자격 :

교육, 경험, 훈련, 판단, 자발성, 신체적 노력, 기능, 책임, 전달기능, 정서적 특징, 감각적 요건 등

자료 : S.C. Certo, Modern Management, Allyn and Bacon, 1992, p.316.

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Ⅱ. 직무평가

- 서로 다른 가치를 가진 직무에 대하여 서로 다른 임금을 지급하기 위해서 조직 내의 여러 직무의 상대적인 가치를 결정하는 과정 (the process of determining the relative worth of jobs within the organization) - 기업이나 기타 조직에 있어서 각 직무의 중요성, 곤란도, 위험도 등을 평가하여 타 직무와 비교 한 직무의 상대적 가치를 정하는 체계적 방법

1. 직무평가의 의의

① 각 직무의 질과 양을 평가하여 직무의 상대적 유용성 결정을 위한 자료 제공 ② 공정 타당한 임금격차에 의하여 종업원의 근로의욕을 증진 및 노사간의 관계월활 도모 ③ 직계제도 내지 직제의 확립과 직무급 내지 직계급의 입안 등의 기초자료 ④ 동일노동 시간 내의 타 기업과 비교할 수 있는 임금구조설정에 대한 자료 제공 ⑤ 합리적인 임금지급의 기초가 되며, 또한 노동조합과의 교섭의 기초자료

2. 직무평가의 목적

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Ⅱ. 직무평가

① 조직목표달성에 최대로 공헌한 직무에 대해 최대로 지급하는 것은 논리적이다. ② 임금의 기초가 직무의 상대적 가치라면 사람들은 가장 공정하기를 원한다. ③ 기업의 목표는 상대적인 직무가치에 기초를 둔 직무구조를 유지함으로써 확장된다. ④ 내부 임률의 구조와 외부의 임률의 구조사이에 높은 일치성을 가질 수 있다.

4. 직무평가의 요소

3. 직무평가의 가정

① 책임요소(Responsibility) : 대인적(對人的) 책임, 대물적(對物的) 책임 ② 숙련요소(Skill) : 지능적, 육체적 숙련 ③ 노력요소(Effort) : 정신적, 육체적 노력 ④ 작업조건(Working conditions) : 위험도, 불쾌도 등

“직무평가요소 선정 원칙”

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직무평가 요소 선정원칙

① 평가요소는 비교하여 얻는 것이어야 한다.

② 평가요소는 직무수행에 있어서 보편적으로 존재하는 동시에 중요한 것이어야 한다.

③ 평가요소는 직무의 어느 일면에 대해서만 측정하는 것이며 중복해서 평가해서는 안 된다.

④ 평가요소는 노사 쌍방에서 다 같이 인정하는 것이 좋다.

⑤ 평가요소는 모든 직무에 있어서 보편적으로 적용할 수 있는 것이어야 한다.

- J.L. Otis and R.H.Leukart -

Ⅱ. 직무평가

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Ⅱ. 직무평가

5. 직무평가의 방법

방 법 내 용

서 열 법 평가자가 포괄적인 지식을 이용하여 직무의 중요성이나 장점에 따라서 서열을 매기는 평가 방법으로 가장 오래되고 가장 간단한 방법

분 류 법 서열법을 좀더 발전시킨 것. 평가자가 각 직무를 사전에 만들어 놓은 여러 등급에다 적절히 판정하여 삽입하는 방법

점 수 법 직무를 각 구성요소로 분해하여 숫자를 사용함으로써 보다 구체적으로 직무의 가치를 결정하는 방법으로 직무평가방법 중 가장 많이 사용되는 방법

요소 비교법 가장 중심이 되는 기준직무를 전정하여 평가요소별로 평가한 뒤 직무의 평가요소를 기준직무의 평가요소와 결부시켜 비교함으로써 직무의 상대적 가치를 결정하는 방법

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Ⅱ. 직무평가

6. 직무평가의 절차

직무지식 및

자료수집 자료정리

평가요소 선정

가중치 결정

평가방법 선정

점수화

직무를 분석하는 단

계

직무기술서와 직무명세서 작

성단계

직무평가를 위한 평가요소를 선정하는

단계

각 평가요소의 가중치를 결정하는 단계

서열법, 분류법, 점수법, 요소비교법 등 평가방법 선

택

직무의 점수를 결정하는 단계

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Ⅱ. 직무평가

7. 가중치의 결정방법

기업의 방침, 타 기업과의 비교, 기업 및 직무환경 등을 고려하여 다음과 같은 방법에 의해 결정 ① 평가요소에 대한 개념규정의 상호관계에서 추론적으로 가중치를 정한다. ② 외부에 어떠한 객관적 기준을 설정하고 그것과의 관련도를 통계적으로 구하여 가중치를 정 한다. 이 때의 객관적 기준으로는 일반적으로 적정하다고 인정되는 기준 직무간의 임금비율 등을 이용한다. ③ 기업 내의 많은 사람들의 의견을 구하여 그 결과를 통계적으로 집계하고 가중치를 결정한다. ④ 경영의 요구를 중심으로 현행 임금서열을 지나치게 파괴하지 않는 범위 내에서 시행착오를 거쳐 가중치를 결정한다.

8. 직무평가의 문제점

① 직무평가의 개념에 대해 종업원과 경영층의 동의를 얻는 문제 ② 모든 직무에 대해 하나의 계획(one plan)을 할 것인가 ? 아니면 2개 이상의 계획(two or more plans)을 적용할 것인가의 문제 ③ 직무평가 위원회에 참여하는 담당자의 선출문제, ④ 새로운 직무(newly-created jobs)의 평가절차와 기존직무의 재평가 문제 ⑤ 위험한 작업을 포함하는 직무의 평가문제 ⑥ 평가결과 직무의 상대적 가치가 노동시장에서의 현존하는 임금과 일치하지 않을 경우의 문제

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Ⅲ. 직무설계

1. 직무설계의 의의

직무설계는 조직측면에서의 요청과 작업을 수행하는 인간의 요청을 상호 조화시킬 수 있도록 직무 의 내용이나 작업방법을 결정하는 과정이다. “조직의 각 구성원에 의해 수행되는 특정의 과업 및 책임을 결정하는 프로세스” - W.L. French -

고려사항

전문화와 능률의 입증된 가치, 변화하는 기술, 노동조합의 정책, 현 종업원의 능력, 잠재적 고용인 의 공급 가능성, 시스템 내 직무간의 상호작업 요구, 직무에 의해 충족될 수 있는 인간의 심리적· 사회적 욕구 등

기 대

① 조직 자체의 생산성과 능률을 향상시키기 위한 조직의 목표 달성 ② 조직구성원의 이익과 만족을 향상시키기 위한 개인적인 목표 달성

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Ⅲ. 직무설계

2. 직무설계의 목표

- 작업의 생산성 향상, 종업원의 Motivation 향상, 원가절감과 시간절약, 이직과 훈련비용의 감소 신기술에 대한 신속한 대응, 인간공학과 산업공학에의 공헌 등

3. 기대효과

- 종업원들의 직무가치 지각 - 직무만족 증대 - 사기향상

- 인적/물적인 생산성 향상

- 재화/용역의 품질향상 - 원가절감

- 이직/결근율 감소 - 학습속도 가속 - 훈련비용감소

- 신기술에의 신속 적응

Feed back

“일하기 쉬운 직무”

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Ⅲ. 직무설계

4. 직무설계의 접근방법

스미스의 국부론

과학적관리론

인간관계론

사회-기술적 접근방법

직무확대

직무순환

직무 충실화

직무특성이론

전통적 접근방법

현대적 접근방법

직 무 설 계

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Ⅲ. 직무설계

직무확대

- 직무확대(job enlargement)는 직무 재설계전략의 한 영역으로 - 종업원으로 하여금 중심과업(central tasks)을 기본적으로 수행하며 - 기타 관련과업(other related tasks) 동시 수행 → 개인의 직무를 중심과업으로부터 확대

① 다양한 종류의 과업 수행을 통한 - 기술의 다양성 증대 - 작업자의 기능 폭 증대 - 전문, 단조로운 직무수행으로 인한 근로자의 피로와 단조로움 감소 ② 직무수행에 대한 의미 증대

목 적

문제점 ① 작업자의 실망 ← 흥미 없고 단조로운 직무 ② 직무확대 모델 도입에 대한 제약 : 작업에 필요한 원자재의 크기, 무게, 저장능력 등 ③ 직무확대모델 도입의 성공 여부 ← 작업자의 성장욕구의 정도

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Ⅲ. 직무설계

직무 충실화

- 직무 충실화(job enrichment)란 다양한 작업내용을 포함, 높은 수준의 지식과 기술을 요하고 - 종업원들이 직무를 수행함에 있어서 계획/지휘/통제에 대한 자주성과 책임을 보다 많이 가질 수 있도록 직무를 재정의하고 재구성하는 것

① 직무를 보다 의미 있게 인식하게 하고 재량권확대를 통한 직무수행자의 창의력 개발 ② 제품공정의 작은 부분 수행으로부터 수행의 범위를 넓혀 직무의 완성도 증대 ③ 작업자의 피로도, 단조로움, 싫증 등 감소 ④ 새 과업의 추가수행으로 인한 작업자의 능력신장 기대

목 적

방 법 ① 작업의 방법, 순서 및 속도 등과 같은 사항의 결정에서 종업원들에게 자유를 부여 ② 종업원들의 참여와 그들 간의 상호작용을 장려 ③ 종업원들이 그들의 직무에 대하여 개인적인 책임을 느끼도록 ④ 그들의 직무가 기업의 제품과 복지에 어떻게 기여하고 있는지를 알려 줌 ⑤ 그들의 직무성과를 환류시킴 ⑥ 작업조건의 분석/변경에 그들을 참여 시킨다.

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Ⅲ. 직무설계

직무 충실화

실패요인 ① 경영자의 거부반응 (managerial resistance) ② 실질적인 변화가 없는 것 (no real change) ③ 개인차 (individual difference) ④ 기술적인 제약 (technological constraints) ⑤ 조직의 분위기

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Ⅲ. 직무설계

직무특성이론

- 직무특성이론(job characteristic approach)은 경영자들이 종업원들의 직무를 맹목적으로 확대하거나 충실화해서는 안 되며 - 직무설계의 경우 변화에 대한 종업원 각자의 개인차의 영향 고려 - 직무특성 또는 직무범위가 종업원의 직무만족이나 동기부여에 관련이 있는지를 고려

직무특성모델 핵심직무차원 직무심리상태 개인 및 작업성과

기능다양성 과업완결성 과업중요성

자율성

피드백 작업활동 결과에 대한 인식

작업의 유의성

작업결과에 대한 책임

내적 작업 모티베이션의 상승

작업성과의 질적 향상

작업에 대한 만족도의 증대

이직 및 결근율의 저하

종업원 성장욕구 강도

J.R.Hackman And

G.R.Oldman, Work Design,

Addison-Wesley, 1980, p. 90.

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Ⅲ. 직무설계

용어의 의미

◈ 직무핵심차원(core job dimension) : 중요 심리상태를 가져 다 주는 직무특성 - 기능 다양성 : 직무가 작업수행 과정에서 다른 활동을 요구하는 정도 - 과업 완결성 : 직무가 전체 혹은 일부를 완성하는 것을 요구하는 정도 - 과업 중요성 : 직무가 조직 내외의 타인의 생활 및 직무에 영향을 부여하는 정도 - 자율성 : 작업일정 등의 작성시 부여하는 본질적인 재량의 정도 - 피드백 : 종업원들에게 그들의 과업수행의 유효성 정보를 보여주는 정도 ◈ 중요심리상태(critical psychological states) : 무엇이 사람을 열심히 일하게 만드는 것인가를 알아 보려는 것 - 작업의 유의성(experienced meaningfulness of the work) : 개인이 어떤 직무에서 그 일이 얼마나 의미와 가치가 있으며, 해 볼만하다고 지각하는가 하는 정도 - 작업결과에 대한 책임(experienced responsibility for outcomes of the work) : 개인이 수행한 일의 결과에 대해 개인적으로 지각하는 책임감이나 설명의무의 정도 - 작업활동 결과에 대한 인식(knowledge of the actual results of the work activities) : 자기 가 행한 성과가 얼마나 유효한가를 알고 있는 정도 ◈ 개인 및 작업성과(personal and work outcomes) : 앞의 일련의 과정이 만든 결과를 의미 모티베이션, 성과의 질, 만족, 결근률, 이직률 등

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Ⅳ. 인적자원 활용

1. 전문직 제도의 도입

요 구 목 적

기업활동 면으로부터의 요구 - 고도의 전문능력을 보유한 인적자원의 필요성

- 조직의 간소화, 효율화, 동태화

인사·처우 면으로부터의 요구

- 적정배치와 인적자원의 활용

- 직위부족 대책

- 가치관 다양화에의 대응

전문직제도의 도입목적과 요구

도입 요구의 명확화를 위한 검토

① 고도의 전문능력을 보유하는 인적자원이 필요한가 ? ② 전문직을 배치하기 위한 직종과 직무가 존재하는가 ? ③ 가치관의 다양화를 수용하기 위한 기업풍토가 마련되어 있는가 ? ④ 전문직을 활용하려고 하는 기업의 의사가 강한가 아니면 약한가 ?

2. 목표관리 도입 MBO, Management by Objectives

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첩부 : 점수법의 예

평가요인 비 서 직 경 비 직 단순가중치 가중치-A 가중치-B

노력 4 5 1 1 2

기술 7 2 1 1 2

책임감 5 7 1 2 1

작업조건 3 6 1 2 1

- 좋은 환경의 경우 1, 반대의 경우 9, 중간정도 5 - 가중치 비 적용 시 : 비서직(19), 경비직(20) - 가중치-A “ : 비서직(27), 경비직(33) - 가중치-B “ : 비서직(30), 경비직(27)