Desde hace un tiempo atrás, estamos como país y como sociedad, en labúsqueda de cambios que nos permitan la profundización de la democracia y mayoresoportunidades en lo económico, de manera tal que podamos vivir en paz y procurarniveles de crecimiento que contribuyan a que todos tengamos un mejor nivel de vida.

Esta emergencia del cambio, se refleja también en la demanda de los clientesde las microfinanzas, que buscan por un lado, servicios diversificados para sus diferentesactividades y por otro, servicios específicos para sus iniciativas productivas, ademásque sean ofertados con calidad a un costo menor.

Sin lugar a dudas, desde hace pocos años atrás, el enfoque de demanda estácada vez más presente en las instituciones microfinancieras y más recientemente, supreocupación para satisfacer de mejor manera las expetativas de los productores.También es de destacar la calidad y calidez con la que brindan sus servicios; sinembargo, el tema de costos sigue siendo una tarea pendiente, a pesar de que en losúltimos años se evidencia una disminución progresiva de la tasa de interés.

En todo caso, la fijación de la tasa de interés no debería partir de una decisiónpolítica, por cuanto sería no reconocer los enormes avances que ha hecho el sectorprivado en el marco de una economía de mercado, que ha significado tener unaactividad microfinanciera sostenible y en permanente crecimiento. Es por ello que,a nuestro entender, la disminución de la tasa de interés puede ocurrir si acaso haycondiciones macroeconómicas estables (por ejemplo una inflación controlada) y silas instituciones microfinancieras logran economías de escala, sea por esfuerzo propioo a través de fusiones, y también por disminuir sus costos.

Al respecto, da la sensación de que la disminución de costos en las condicionestecnológicas actuales será muy limitada; es por ello, que estamos persuadidos de quellegó el momento de cuestionarnos seriamente los procedimientos vigentes en laotorgación de servicios financieros desde el momento de su solicitud, evaluación,aceptación, aprobación, realización y en su caso, recuperación. Hoy por hoy, buenaparte de esos procesos se realizan de manera manual y no se están aprovechando losenormes avances tecnológicos en software y hardware aplicados a las finanzas y losrealizados en el campo de las comunicaciones.

Entrar a nueva etapa del desarrollo de las microfinanzas, que implique laexpansión y profundización del mercado con servicios diversificados para los clientesa costos menores, pasa necesariamente por la introducción de nuevas tecnologías.Ahí está el desafío, si acaso Bolivia quiere mantener el liderazgo en el desarrollo delas microfinanzas a nivel internacional, y sobre todo, si acaso quiere estar acorde alos tiempos de cambio que vive el país.

2 Riesgos de laimplementación desistemas de informaciónen las IMF

3 El desarrollo y lainnovación tecnológica,los nuevos desafíos de lasmicrofinanzas exitosas

4 ¿Es necesario un nuevomodelo de microfinanzasen Bolivia?

6 Aplicación de lasTecnologías deInformación yComunicación

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AntecedentesLa innovación tecnológica en el sector micro-financiero va asociada generalmente al desa-rrollo o la adquisición de software (o sistemasde información) que permitan administrar demejor manera el manejo de la informacióncon el fin de alcanzar la eficiencia.

Muchas Instituciones Microfinancieras (IMF),al momento de decidirse por el cambio de unsistema de información existente o a la imple-mentación de uno nuevo, eligen en base a dosopciones: unas optan por el desarrollo propioy otras por la adquisición de un enlatadoexistente en el mercado que puede incluir ono la personalización respectiva.

Desarrollo propioComo desarrollo propio se entiende que laIMF decida entre, ya sea contratar una empresapara un desarrollo a medida o contratar bajosu dependencia el equipo de programadoresespecialistas para desarrollar el software en lainstitución misma.

Según las estadísticas del “Standish Group”1

y el análisis realizado en 75.000 proyectos desoftware en el mundo, con una inversión demas de 250.000 millones de $us, sólo el 28%fueron exitosos, es decir que éstos fuerondesarrollados e implementados tal cual fueronprevistos, en tiempo, recursos y funcionalidad,el 23% de los proyectos definitivamente fueronfracasos y el 49% presentaron varios problemaspara poder ser completados (lo que implicómás inversión de tiempo y recursos).

Del análisis de los proyectos fracasados, segúnlas mismas estadísticas, el detalle de los orígenesy factores que causaron el fracaso se muestranen las tablas 1 y 2.

Como sepuede ver, el porcentaje más alto delorigen de los errores se encuentra en la fasede estudio y análisis, principalmente en ladefinición de los requerimientos, que es laetapa donde se define lo que se espera comofuncionalidad del software a desarrollar. Así,un requerimiento erróneo producirá que elsoftware desarrollado no responda de manerapráctica ni funcional a lo solicitado original-mente por la IMF. También a veces sucedeque, por el largo tiempo invertido en el desarro-llo, el requerimiento inicial ya no responda alrequerimiento comercial vigente de la insti-tución.

El cálculo de la inversión requerida (tiempo,recursos técnicos, humanos y financieros) engeneral es subestimado por la IMF al iniciodel proyecto, lastimosamente a medida que seva profundizando el avance, éste ira solicitandode forma constante más recursos que seráninsostenibles para las pequeñas IMF, igual-mente estos retrasos podrían afectar de formacrítica el rendimiento de la eficiencia de lainstitución con consecuencias muy negativas.

Es por esto que, para que una IMF se decidapor un desarrollo propio debe comprenderlos riesgos inherentes a ello.

EnlatadoLa compra de un “enlatado” o software yadesarrollado tiene igualmente sus riesgos, peroestos son menores a los de un desarrollopropio. Su elección debe basarse en un softwaredesarrollado por una empresa especializada ycon experiencia en sistematizar las mejoresprácticas del sector.

Los riesgos de la implementación de un soft-ware a veces no son claramente identificados(o valorados en su verdadera dimensión) porla IMF y llegan a ser determinantes para eléxito o fracaso en la implementación del mis-

mo. De acuerdo a mi experiencia profesional,la clasificación por orden de importancia delos riesgos es la siguiente:

a) Humanosb) Personalización (riesgos en las adecua-

ciones requeridas)c) Técnicos (riesgos asociados al entorno

técnico)d) Metodológicos (riesgos asociados a la

metodología de implementación elegida)

Por motivos de espacio, sólo analizaré deforma detallada los principales riesgos hu-manos, brindando formas para su mitigación;ya que estos son determinantes y se debenminimizar para el éxito del proyecto, estosriesgos son:

• Recursos humanos reacios al cambioExisten usuarios que no aceptan cambiar desoftware e inician una guerrilla mediática quea veces repercute y escala a nivel gerencial “Ej.El antiguo sistema era mejor y el nuevo nofunciona” sin que esto sea real.

Todo el equipo gerencial debe estar conven-cido de los beneficios del cambio, de la respon-sabilidad conjunta y transmitirlo a los mandosmedios y operativos de forma reiterativa. Debeexistir retroalimentación constante a todo nivelentre los equipos de trabajo para solucionar yaclarar cualquier problema existente.

• Disponibilidad mal dimensionada delpersonal asignado al proyectoLa IMF no invierte en RRHH adicionales parael proyecto de cambio de software y esperaque los mismos funcionarios realicen el día adía y las nuevas tareas asignadas para la imple-mentación del nuevo sistema, esto conduciráa un desgaste físico e intelectual muy rápidoque puede desembocar en deserciones o tra-bajo mal realizado.

La IMF debe necesariamente contratarapoyo para las tareas diarias.

• Difícil identificación del personal clavecon dominio del negocio y de procesosLa IMF delega a personal subalterno -sinconocimiento preciso del negocio y de losprocesos de la institución- como contra partedel proyecto. Esto generará casi siempre que,al momento de la validación final del softwarepor el personal clave, éste detectará que elsoftware no realiza lo solicitado, implicandoconstantes repeticiones de todo el procesopara la validación del software, desde su pa-rametrización inicial.

Las personas de contra parte del proyectode parte de la IMF deben ser las conocedorasdel negocio y de los procesos, además contarcon poder de decisión.

• Cambios de personal claveLa rotación continua de personal clave, reper-cute en las diferentes maneras que tiene cada

Factores de falla o cancelación %Requerimientos incompletos 13.1Deficiencia en el involucramiento del usuario 12.4Deficiencia de recursos 10.6Expectativas no realistas 9.9Deficiencia en soporte ejecutivo 9.3Cambios en los requerimientos y especificaciones 8.7Deficiencia en la planeación 8.1Ya no se necesita más 7.5Deficiencia en administración de TI 6.2Desconocimiento en tecnología 4.3Otros 9.9

Tabla 2: Factores de falla o cancelación en los proyectos

Fase %Estudio y análisis 56Diseño 10Código 7Otros 27

Tabla 1: Origen de los er-rores de software

Riesgos de la implementación desistemas de información en las IMF

Carlos Ditmeyer

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Uno de los primeros paradigmas que tuvo queser revisado por los que estamos en la industriamicrofinanciera, fue el que la gente priorizabael acceso a los servicios crediticios y la tasa deinterés era un elemento absolutamente se-cundario, afirmábamos con mucho conven-cimiento que “no hay peor crédito que el queno se tiene”. Otras constataciones nos anun-ciaron que el mercado está cambiando, quelos nichos de mercado tradicionalmente defini-dos por una segmentación ligada casi exclusi-vamente a los niveles de ingresos no era muyútil para el diseño de nuevos productos yservicios. La población meta ha empezado aexigir nuevos y mejores servicios.

Amén de estas noticias, la institucionalidadtambién está sufriendo cambios drásticos,nuevos actores están cada día más interesadosen la base de la pirámide poblacional, se revisanlas estadísticas a la luz de oportunidades comerciales. Las organizaciones financieras de de-sarrollo, tradicionalmente ocupadas en tareasde inclusión, presionadas ya desde hace muchotiempo por mantener indicadores financieros,han tenido que incluir en sus preocupacionesla construcción de indicadores de desempeñosocial, que si bien fueron su razón de ser,precisan ser sistematizados y puestos de mani-fiesto. Existen cuestionamientos respecto alvalor real de las acciones de lucha contra lapobreza. Muchos afirman que los avances sonmuy modestos, a pesar del alto costo de estasacciones.

Este ambiente de presiones múltiples, tiene lavirtud de movilizar a la gente y a las institu-ciones. Las angustias son fuertes pero impulsana generar nuevas iniciativas, desafían a buscarotros ámbitos de acción, pero sobre todoobligan a repensar muchas cosas, entre lasmás importantes: ¿Cómo abordar la innovacióny el desarrollo manteniendo los niveles deéxito alcanzados en un ambiente cada vez máscambiante?

La toma de decisiones para abordar procesosde cambio, debe pasar por establecer conclaridad los criterios que impulsarán este cam-bio, caso contrario se corre el riesgo de apostarpor cualquier cosa que implique algo diferentey no precisamente aquello que el mercado estádemandando o aquello en lo que las organiza-ciones tienen experiencia o potencial de de-sarrollo. Con el aire de los tiempos, tambiénse ha puesto de manifiesto la necesidad demayor apertura para aceptar alianzas, reconocerel potencial de otros, aprovechar los espaciosabiertos. Esta nueva corriente no es fácil,porque se enfrenta con el celo institucional,a veces con un egoísmo que puede juzgarsesano porque precautela el derecho de creaciónde algunas iniciativas.

Establecer alianzas estratégicas que vayan enla corriente de ganar-ganar, es vital. Estasestrategias deben basarse en votos de confianzaen la que los socios tengan plena claridad delos términos y de las condiciones en las quecada socio tiene que actuar. Los aspectos enlos que actualmente hay mayor interés paragenerar volumen tienen que ver con: nuevatecnología que ayude a superar los problemastradicionales de conectividad de las entidadesmicrofinancieras, productos que agreguenventajas competitivas y permitan la fidelizaciónde los clientes, acceso a fuentes alternativasde captación de recursos, terciarización deservicios auxiliares que rebajen costos, capaci-tación y actualización profesional, entre otras.

La generación de tecnología de conectividades uno de los ejemplos que precisa del estableci-miento de alianzas estratégicas, de otro modolos costos hacen inviable trabajar convolúmenes limitados. Existen alternativas deasociación que ya han transitado por el diseñoe implantación de modelos tecnológicos.

Desde hace más de 5 años, la mayoría de losactores microfinancieros se ha embarcado en

la investigación y diseño de microseguros,existen valiosas conclusiones e iniciativas enmarcha, sin embargo un elemento que estáafectando su avance, es el interés particularde cada uno de los actores de generar modelosexclusivos.

FINSOL México, una microfinanciera que sepropuso, desde su origen, avanzar desde losservicios microcrediticios hacia la generaciónde servicios microfinancieros incluyentes, halogrado con el concurso de profesionales conexperiencia, arrancar propuestas como unaRed Transaccional que opera actualmente conmás de 100 puntos de atención, un modelode servicios de remesas y un modelo de mi-croseguros, atendiendo a más de 270.000clientes en México y Perú. En esta experienciaha sido vital encontrar socios estratégicos quecompartan esta inquietud y estén dispuestosa abrir sus puertas para recibir ideas y aportarcon las propias, que indudablemente son mu-chas. Buscar alianzas no siempre es tarea fácil,pero un elemento que ha facilitado el caminoha sido la actitud de los socios para encontrarintereses comunes tanto en lo estratégico comoen lo operativo.

Los costos son usualmente un asunto sensibleen el diálogo para establecer alianzas, pero delo que se trata es justamente, de encontrar unequilibrio adecuado para manejarlos en basea la generación de volumen. En el ejemploFINSOL esa fue la práctica, los socios y laentidad no sólo avanzaron en la dirección dealianzas bipartitas, sino que establecieronalianzas múltiples en las que el norte fue lageneración de economías de escala. Actual-mente FINSOL está interesada en generar lamisma dinámica en Bolivia, para sumar fuerzascon las alianzas establecidas ya en el continente.Su oferta de asociación está basada en laconstrucción de masa crítica para manejar losmicroseguros y la red transaccional en condi-ciones de ventaja para los usuarios finales.

El desarrollo y la innovacióntecnológica, los nuevos desafíosde las microfinanzas existosas

Roxana Mercado

Roxana MercadoDirectora General Centro y Sur AméricaFINSOLr.mercado@finsol.com.mx

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persona, de enfocar el negocio, con las con-siguientes repeticiones de procesos.

La IMF debe evitar la rotación de personalclave durante el proyecto.

ConclusiónLa elección que tiene que tomar una IMF, yasea de desarrollo propio o la adquisición deun software enlatado, debe ser realizada con-siderando todos los elementos de análisis de

riesgo adecuadas. En este artículo he presen-tado sólo una parte de estos, esperando habercontribuido para una correcta decisión almomento que la IMF elija cambiar o incorpo-rar un nuevo sistema de información.

Carlos DitmeyerGerente GeneralMicrofinanzas Software SRLEmpresa boliviana con clientes en variospaíses de Latinoamérica, especializadaen la provisión de software para en-tidades de microfinanzas.www.MicrofinanzasSoftware.comJcarlos@microfinanzassoftware.com

1 The Standish Group, Chaos Report 2000 - 2003: esuna empresa especializada en la investigación de lastecnologías de información, publica reportes deestadísticas sobre los éxitos en el desarrollo de software.www.standishgroup.com

que hoy no existe una clara diferenciaciónentre los distintos operadores y su oferta.

Resulta interesante analizar también los nivelesde rotación y de “transferencia” de recursoshumanos que se tiene en el sector hoy, dondeasesores de crédito e incluso Gerentes deAgencia se trasladan entre institución e insti-tución por diversas razones, dentro de las quedestacamos las económicas y de desarrolloprofesional, aspectos acentuados en el últimotiempo con la llegada de los bancos comercialesal campo de las microfinanzas. En formaparalela, dentro de las características del sector,vemos modelos de distribución sumamentesimilares basados en agencias físicas de altocosto y con pocas probabilidades de llegar asectores menos desarrollados del país.

Paralelamente, la industria ha sido sujeto depresión en el último tiempo, desde el punto

de vista político, con ungobierno que considera quelas tasas pasivas que sepagan a los depositantesson muy bajas y que porotra parte, la tasas para lospréstamos son muy altas.Continuando sobre el tematasas, algunos cálculos nosmuestran que para el pro-medio de las organizacionesde microfinanzas reguladas,las tasa mínima a ser co-brada a los clientes depréstamos estaría en el or-den del 17% para alcanzarequilibrio.

Es así entonces, que podemos aseverar quepor presiones externas, llámense éstas gobier-no, competencia y mercado y por presionesinternas, que serían estructura de costos,necesidad de expansión, modelo de negociosmaduro y necesidad de seguir profundizando,consideramos necesario pensar en un nuevomodelo de negocios en la industria de lasmicrofinanzas. Este modelo deberá ademáspermitirnos llevar las microfinanzas a mayorescala, bajar aún más las tasas de crédito, queya son las más bajas de América Latina, pro-fundizar mercados, seguir acompañando eldesarrollo de nuestros clientes y competir demejor forma con los nuevos participantes enel mercado, sean éstos bancos comerciales oel propio estado.

Cambio de modeloAl hablar de cambio de modelo, es im-prescindible comenzar planteando algunosaspectos que tal vez en el pasado nos hancerrado las posibilidades de pensar desde otrosángulos. Las “grandes verdades” del pasado,como ser que los clientes de las microfinanzasno usarán tecnología, que los asesores decrédito son el único medio de llegar a la

microempresa, o que las microfinanzas sóloson para los sectores de comercio y servicios.

Por esto se plantea trabajar en nuevas dimen-siones de innovación:1. Elevar nuestras propias capacidades inter-

nas y preparar nuestras organizacionespara cambiar.

2. Tener total apertura y ser muy críticos enevaluar nuestras actuales tecnologías.

3. Partir de cuáles son hoy las verdaderasnecesidades de los clientes en el mercado.

4. Atraer a otras industrias para apoyarnos;ejemplo: la industria del software, o la descorings crediticios.

5. Trabajar con los reguladores, ya que lainnovación requiere de la participación delas autoridades para ponerse en práctica.

Atacando el problemaEn base a lo anterior, y en forma concreta,las áreas a innovar serían:1. Sistemas de PagoPoner los sistemas automatizados de pago adisposición de los clientes de nuestro sector.Los beneficios para los clientes se medirándesde la conveniencia y seguridad para ellos,para las IMF repercutirá en aumentos eneficiencia y la llegada a ubicaciones másdifíciles. Ejemplos de mecanismos de esto sonlas tarjetas innominadas, de prepago, de débito,cajeros automáticos, celulares, otros.

Algunos desafíos a enfrentar radican en quetodavía pocas IMF son miembros de redesde pagos. Se ha desarrollado poco a nivel delos grandes operadores hacia mercados de labase de la pirámide, y también se dá el hechode que los clientes están acostumbrados atransacciones en efectivo principalmente.

2.- Telefonía CelularHacer que los celulares sean verdaderos mediosde pago. Hoy ya se encuentran en el mercadoalgunos inicios en este campo, sin embargono se ha logrado que los celulares sean verda-deros dispositivos de transacciones para realizarpagos de créditos, transferencias entre cuentas,pagos de servicios, abonos de remesas y otrossimilares.

Desde el punto de vista del cliente, esto repre-sentaría lo último en conveniencia, ya que losactuales costos de transacción para un micro-empresario al dejar su puesto de trabajo yacercarse a nuestras instituciones es altísimo.Casi el 100 % de nuestros clientes utilizanteléfonos celulares.

Los desafíos a vencer en nuestros países sobreesta alternativa todavía radican en los elevadoscostos por transacción y en las vulnerabilidadesde seguridad.

3. Automatización del proceso de créditosEl actual proceso utilizado por nuestras insti-tuciones considera las etapas de promoción

y ventas, evaluación y aprobación, desembol-sos, pagos y cobranzas y renovación. Dadoesto, el rendimiento del asesor se limita apoder administrar ciertas cantidades de opera-ciones por día y por mes. Los scores de carterapueden disminuir pasos y aumentar la produc-tividad del asesor, la escala se facilitaría tambiénmediante el uso generalizado de credit bureaus,en las que se incluya a todas aquellas actividadesrelacionadas con el crédito, no sólo en elsistema financiero.

Los desafíos a vencer tienen que ver con lasregulaciones necesarias para abrir credit bureaus,la no existencia de un sistema de identificaciónúnico nacional y la resistencia de nuestraspropias entidades a cambiar nuestros métodos.

4. Nuevos canalesEn el modelo tradicional, nos manejamos através de sucursales, agencias y asesores decréditos para llegar a los clientes. Un esquemaeficiente hasta ahora, pero costoso y que nopermite mayor escala.

En esto se ha visto innovaciones como el usode redes de terceros como son supermercados,farmacias, tiendas al por menor, en las queéstos se convierten en una especie de agencia.Se ha tenido casos de éxito como la cadenaExtra en México, que dado su conocimientodel mercado, pasó a convertirse en un Bancoque ahora atiende al sector nuestro.

5. Instituciones Multiproducto yMultiservicioAlgo hemos mencionado sobre la evoluciónde nuestras entidades, que pasaron de serorganizaciones monoproducto a organiza-ciones multiproducto. Esta es un área en lacual no existe límite, sino la propia iniciativay capacidad de nuestra gente. En la medida

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El microcrédito en Bolivia ha recorrido unlargo y exitoso camino desde sus inicios en ladécada de los años ochenta, etapa en la quelas organizaciones de esta industria se carac-terizaron por operar en entornos de monopo-lio y bajo una oferta mono producto. Desdeese entonces, se ha convertido en lo que hoyse denomina microfinanzas, donde la ofertase caracteriza por una serie de productos yservicios tanto desde el punto de vista decréditos como de depósitos y también deservicios financieros en general como son lasremesas, los microseguros, las tarjetas de débitoy otros. Hoy, la mayor parte de las organiza-ciones de la industria de las microfinanzasatraen y retienen clientes con alternativas queantes no existían en el sector. Sin embargo,nos enfrentamos a nuevos desafíos y retosque vencer, que más allá de los productos yservicios desarrollados, hacen con la forma ylas metodologías que utilizamos.

Algo de historiaPara entender lo anterior, es importante re-cordar algunos aspectos desde el surgimientode las primeras entidades sin fines de lucro(ONG), como una forma de brindar accesoal crédito a sectores de menores ingresos ymarginados del financiamiento formal. Laprimera experiencia de éstas fue la FundaciónPRODEM que dio lugar algunos años despuésa BancoSol, como el primer banco comercialdel mundo especializado en la microempresa.

El rol de BancoSol, al igual que el rol de lasotras instituciones que lo sucedieron, fuecrítico al incorporar de forma exitosa al sistemafinanciero formal, a microempresarios quehasta entonces no tenían acceso a otras fuentesde financiamiento. Los clientes de este sectortenían como única alternativa a familiares oamigos, o a los prestamistas informales.

La autosostenibilidad no era en esa época unaspecto relevante, ya que los recursosprovenían de donaciones y fondos subsidiados.Por tanto, las ONG eran entidades gestorasde crédito más que verdaderos intermediariosfinancieros. A partir de 1992, con la creaciónde Bancosol, comienza el proceso de“formalización” de esta industria en nuestropaís, entendido esto como la constitución deentidades financieras reguladas dedicadas alas microfinanzas. Este proceso fue facilitadoluego por el gobierno de entonces, que en elaño 1995 emite el Decreto Supremo N° 24000,el cual norma la creación y funcionamientode los Fondos Financieros Privados (FFP)como intermediarios financieros especializadosen brindar servicios a micro y pequeños pres-tatarios.

Es importante mencionar que en las etapasde inicio, no fue el lucro el motivo para quelas ONG adopten la decisión de “formali-zarse”, sino el poder satisfacer la gran demandade crédito que se había generado en el mercadoa partir de tener la capacidad de recibir depósi-tos del público y fondear esa cartera. Veinteaños después, vemos que las entidades regu-ladas mantienen sus misiones institucionalesy el objetivo de brindar mayores oportunidadeseconómicas a la población de bajos ingresos.Esto se ratifica al analizar la composiciónaccionaria de las entidades de microfinanzasque, en su gran mayoría, son instituciones sinfines de lucro y entidades internacionales, conparticipaciones todavía minoritarias de inver-sionistas privados. Lo particular está quizás,en que ahora se busca alcanzar el objetivo dellegar a la base de la pirámide socioeconómicade manera sostenible y permanentemente,mediante la escala, la diversificación, la amplia-ción de la oferta y un alto nivel de profesiona-lismo entre los operadores.

La industria hoyLas IMF reguladas del país, hoy han sobrepa-sado una cartera de préstamos de $us 680Millones (6% del PIB) y depósitos del públicopor más de $us 510 Millones (4.6% del PIB).Ambas cifras representan datos record. Por

otra parte, vemos que los destinos de la carterade préstamos están 36% en comercio, 38%en servicios, 19% en producción, 6% en asala-riados, y un 1% en otros sectores.

Estas entidades emplean a 4753 funcionarioso aproximadamente el 35% de las personasque trabajan en el sistema financiero nacional,y atienden desde 182 agencias urbanas y 88rurales, constituyendo esto último el 29% detodos los puntos de atención del sistema deintermediación en el país.

Junto con lo anterior, resaltan sin lugar a dudas,las tasas de crecimiento de las últimas gestionesen las IMF reguladas. Desde el año 2003 hastala estimación del año 2007, los crecimientosporcentuales han sido de 23%, 28%, 28%,27% y 27%, tasas muy por encima de lasreflejadas por los bancos comerciales, por lasMutuales, por las Cooperativas y por las ONG,en los mismos períodos.Pero de ello surgen a la vezlas preguntas como ser ¿dequé tamaño es el mercado?y ¿cuánto espacio quedatodavía para sostener esastasas tan importantes decrecimiento? Algunas esti-maciones sobre el tamañodel mercado llegaron adiferentes conclusiones, quevan desde $us 800 hasta $us1.200 Millones, lo que nosllevaría a pensar que habríaespacio para seguir avan-zando a este ritmo. Sin em-bargo, en algunos puntosespecíficos de las zonas urbanas y peri urbanasde nuestro país hemos llegado a saturar laoferta. Como ejemplo, tomemos a Quillacolloen Cochabamba, donde Bancos de microcrédi-to, Bancos comerciales, FFP, Mutuales, Coope-rativas y ONG se disputan un mercado deaproximadamente 300,000 personas en la zona,en base a precio como principal argumento.

La tecnología crediticia queutilizamosAl analizar la industria de las microfinanzasen Bolivia, vemos que ya se trata de un sectormaduro, con más de 20 años desde la primeraorganización que dio los primeros pasos. Sinembargo, en esencia, todavía trabajamos bajotecnologías de crédito “tradicionales”, conalta dependencia de trabajo manual y repetitivoy con productos también “tradicionales” enel sector, como son la banca comunal, lospréstamos solidarios, los préstamos con des-tino de vivienda, los préstamos de carácterasociativo y los individuales en sus distintasformas que van desde capital de trabajo, capitalde inversión hasta las líneas de crédito rotativaspara aquellos clientes de mayor experiencia ytamaño. A lo anterior, se suma el hecho de

¿Es necesario un nuevo modelode microfinanzas en Bolivia?

Kurt Koenigsfest

“Este nuevo modelo denegocios deberá permitirnosllevar las microfinanzas amayor escala, bajar aúnmás las tasas de crédito,profundizar mercados,seguir acompañando eldesarrollo de nuestros

clientes y competir de mejorforma con los nuevos

participantes”

Aplicación de las Tecnologías deInformación y Comunicación

Las microfinanzas en Bolivia ya han alcanzadoun nivel de madurez del que podemos estarorgullosos, con instituciones microfinancierasque son un ejemplo a seguir a nivel interna-cional en varios niveles, nuevos servicios ydiferentes tipos de instituciones.

Es importante destacar que las microfinanzascomo tal no existirían en el país sin la existenciade sistemas de información que permitiesendar seguimiento a los créditos otorgados,calcular el monto de los mismos, controlar lospagos efectuados, la mora, la rentabilidad ypor consecuencia la sostenibilidad de la opera-ción. No sólo las microfinanzas son un pro-ducto de la distribución y la adecuada utiliza-ción de las computadoras y las bases de datosen los países del tercer mundo, sino que elfuturo de las mismas está estrechamente rela-cionado a cómo se incorporaran las nuevastecnologías a los procesos crediticios existentes.

Desde la conversión de las monedas en papely del papel en cheques, que luego se con-

vertirían en giros bancarios realizados a travésde una nueva invención llamada telégrafo, labanca formal fue implementando las nuevastecnologías en forma lenta y a veces pocopredecible. Por lo general el tiempo que trans-curre entre la llegada al mercado de una nuevatecnología y su aplicación a gran escala en laindustria financiera es de aproximadamenteuna década, pero una vez que la implementa-ción se hace, los ahorros en costos de transac-ción son altos y el servicio al cliente se trans-forma incorporando las nuevas tecnologías eincrementando el nivel de servicio de formarealmente significativa. Un gran ejemplo deaquello es el desarrollo de la banca en línea.

En el caso de las instituciones microfinancieras,sobre todo aquellas con presencia en áreasrurales, uno de los principales problemassiempre ha sido el transporte de informaciónde un punto a otro. En el caso del GrameenBank, a mediados de la década de los noventa,el transporte de información se hacía a travésde empleados llevando papeles y disquetes en

motocicletas, taxis o a veces buses de un puntoa otro de la ciudad.

En los Estados Unidos a fines de la década delos ochenta, la Agencia Federal de Adminis-tración de Emergencias (FEMA) recurrió a laInternet y unidades de captura y emisión deinformación digital elabora-das por TEXTRON, unade las empresas líderesen el desarrollo deunidades de hard-ware especializadas.Estas unidadespermitían a FEMAllegar a las áreasdonde habían ocurri-do desastres naturalesy en pocos minutos hacerun análisis de la situacióneconómica y social de cadauna de las personas afectadasy extraer resultados que enla mayoría de las veces re-

Kurt KoenigsfestGerente GeneralBancoSolwww.bancosol.com.bo

Luis Fernando Neri

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sultaba en un cheque emitido in-situ por unagente de FEMA a favor de las familias.

Estas dos experiencias me hicieron pensar amediados de la década de los noventa que lasmismas tecnologías podrían ser aplicadas a losprocesos de otorgacion de microcréditos enlas áreas rurales.

Había que probar primero que la comunicaciónentre computadoras era posible en las áreasrurales de América Latina. Para eso se diseñóun experimento haciendo uso de un radiotransmisor de banda civil y un radio-modem. Elequipo permitía enviar radio-paquetes desde lasoficinas ubicadas en las ciudades hasta donde sepodía captar la señal de radio en el campo. Lapotencia de la señal variaba en función a lascondiciones del tiempo y la geografía delterreno, pero en caso de tenerse una ruta más omenos definida la misma podía reforzarse,incrementando el número de unidades repeti-doras. En todo caso, se probó efectivamente,que no era necesario utilizar satélites para cubriraquellas áreas que no contaban con comuni-cación telefónica o celular. Es posible hacer usode las bandas de radio civil.

La información digitalizada que fluye por estesistema o sistemas (en caso de que se combinenradio-paquetes, con telefonía celular y fija)permitía enviar formularios de crédito llenosa la oficina central, así como todos los docu-mentos de respaldo requeridos a través de unmedio digital. Los documentos originales eranescaneados y enviados a la oficina central poruna unidad de escaneo portátil que se encon-traba instalada en el vehículo. El tiempo librecreado por la reducción de viajes innecesariospodría usarse para relevar más información,como ser el área correcta de las parcelas y lacorrecta ubicación geográfica de la finca, enambos casos haciendo uso del sistema deInformación Geográfica Referenciada (GPS),y capturando imágenes digitales del ganado,el cultivo y hasta de la misma casa donde vivíael cliente. Toda esta información ayudaba aencontrar correlaciones entre nuevas variablesy por ende a mitigar el riesgo, lo que siemprese traduce en reducir las tasas de interés.

Por las investigaciones realizadas se establecióque las nuevas tecnologías se adaptan másfácilmente a los créditos individuales, ya quepermiten una mejor adecuación de los mismosa las necesidades de cada cliente.

Los resultados del experimento, para nuestrasorpresa, indicaron que no exixtía una diferen-cia mayor al 3% en el tiempo de otorgacióny aprobación del crédito, entre el método decrédito individual tradicional y el que incorpo-raba el uso de tecnología. Se tomó la decisiónde explorar las razones detrás de los mismos,ya que una de las hipótesis iniciales era que latecnología traería grandes ahorros de tiempoen el proceso crediticio.

Para esto se ideó una nueva forma de otorgarel crédito individual. Un nuevo proceso quetrataría de modificar en forma simultanea loscuatro o cinco componentes más importantesdel proceso de otorgacion de créditos invidi-viduales como tal. Estos eran:

• Screening• Recolección y Procesamiento de la in-

formación• Análisis• Negociación y Desembolso

El método fue denominado SPAND por sussiglas en ingles. Este nuevo método permitía,en forma teórica, que el Oficial de Créditocompletara sus operaciones de crédito in-situ,disminuyendo así sus costos de transporte yotros factores que en su conjunto, ayudan areducir los costos de la operación.

Para poder cuantificar sistemáticamente ladiferencia entre el uso del método de otorga-cion de crédito individual tradicional y elmétodo SPAND, se procedió a digitalizar unmapa de la comunidad de Sorata, incluyendotodas sus rutas de acceso e internas, sobre elcual se correrían varias simulaciones de laoperación crediticia. Esta parte del experimentopermitió darnos cuenta de que la digitalizaciónde la ruta crediticia permite ante todo unaoptimización de la misma, sobre todo si setiene comunicación en tiempo real con losOficiales de Crédito, así comoinformación en tiempo realde la ubicación geográficade las unidades de trans-porte. Esto se puedelograr fácilmente ha-ciendo uso delGPS y de las un-idades de radioinstaladas enlas movilidades.

El segundo experimento se enfocó en el cam-bio de valores de seis variables básicas: elmétodo, la ruta (siempre fija), el número declientes (variable fija), el número de oficialesde crédito, el total de horas de trabajo disponi-bles en un día (restricciones de tiempo) y lacantidad de tiempo total de cada proceso enforma individual.

La mejor combinación de variables se obtuvocon la tercera combinación o método a lasque se denominó SPAND-M3. En ésta seencontró una reducción del tiempo total deotorgación de un 50%. Esto se logró incre-mentando el número de oficiales de créditoen el campo (en este caso el número máximoera 7), y el número de horas de trabajo al día.Aunque el resultado obtenido era de algunamanera esperado y lógico, la diferencia cuan-titativa entre las combinaciones optimas(SPAND) y el método tradicional, denominado

M1, fueron verdaderamente significativas. Estavez la versión optimizada de M3 resultaba ser300% más rápida que la original.

Las razones detrás de esta diferencia tan sig-nificativa pueden encontrarse por el cambiorealizado en las variables y la sinergia creadapor las mismas. Para identificar con más pre-cisión un rango de valores que podrían ayudara definir los resultados a esperar se procedióa realizar un tercer experimento.

Durante el tercer experimento se midió elrango de sensibilidad existente entre M1 y M3.A la versión optimizada de M3 que alcanzó el300% de diferencia se denominó M3-OM(Óptimamente Modificada) y luego se creó unaversión Sensiblemente Modificada a la que sellamó M3-SM. Los resultados obtenidos mues-tran que M3-SM llegaba a diferenciarse de M1hasta en un 12% mientras que M3-OM llegadaa ser hasta un 44% más eficiente que M1cuando se limitaban las horas de trabajo a ocho.

Los resultados permitieron establecer queefectivamente, la implementación de las TICpuede reducir el tiempo de otorgacion decréditos, sobre todo si estos son del tipoindividual. También se pudo concluir que seobtienen mejores rendimientos si se modificanel número de oficiales de crédito en el campo,así como las horas de trabajo. Si estos cambios

se realizan adecuadamente, losresultados podrían lograr re-ducciones de tiempo quefluctúan entre un 12% y un44% del tiempo total de la

otorgacion actual de un crédito,sobre todo si estos se otorgan en

las áreas rurales.

decir que la implementación detecnologías de comunicación e in-

formación permitiría reducir las tasasde interés en las áreas rurales en hasta

10 puntos porcentuales o incrementarel ROE en casi un mismo monto si las mismasvan acompañadas de un cambio simultáneoen sus procesos crediticios.

Estos resultados permitirían que la producciónagrícola financiada a través de estos nuevosmétodos de otorgacion de créditos sean porprimera vez rentables, pues los márgenes deretorno de las unidades productivas agrícolasfluctúa generalmente entre el 15 y el 22%.

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Luis Fernando NeriGerente/Socio FundadorParity - Consultores BolivianosLa firma cubre actualmente los siguientessectores: Banca y microfinanzas, agriculturay medio ambiente, tecnologías de infor-mación, gestión financiera y empresarial.lfneri@yahoo.com

en que nuestros clientes encuentren más pro-ductos y servicios que necesitan, permaneceráncon nosotros a lo largo del tiempo. Adicional-mente, los ingresos que se generan por distintosproductos, desconcentran la dependencia enpocos de ellos, lo que tiende además a per-mitirnos seguir bajando tasas de interés parapréstamos.

6. Aprovechar el sistema financiero actualEl objetivo de nuestra industria es el de atendercada vez a más clientes en la base de la pirámidey darles oportunidades de una vida mejor.Hasta hoy hemos utilizado un modelo debanca comercial especializada en microfinanzaspara esto. Ejemplos concretos de lo anteriorson las ONG que se convirtieron en bancosespecializados, también hay bancos que esta-blecieron sus propias empresas subsidiariasde microfinanzas, bancos de consumo que seconvirtieron en bancos de microfinanzas,bancos que compran carteras de microfinanzasy otras formas más.

Sin embargo, todavía quedan mayores benefi-cios que se pueden lograr al ser verdaderasentidades de intermediación financiera. Elobjetivo es utilizar el sistema financiero quetiene bajo costo de fondos, marca conocida,infraestructura de sucursales, tecnología yconexiones a sistemas de pago.

7. Ambiente normativoLas condiciones para que operen las microfi-nanzas requieren de supervisores y reguladoresque entiendan del negocio, con políticas promercado, lo que permitirá que las microfinan-zas de un país puedan salir adelante y expan-dirse. Junto con lo anterior, reguladores yoperadores deben trabajar para asegurar entodo momento la protección hacia el cliente.

En Bolivia logramos anteriormente que seabra un espacio desde el punto de vista regu-latorio adecuado para las microfinanzas. Hoypodemos continuar en esa senda para que enel campo de operadores y reguladores logre-mos desarrollar la segunda “ola” de la industria.Dada nuestra historia en este campo, tenemosel compromiso de hacerlo.

ConclusionesNos enfrentamos a tiempos de cambio, en losque nuestros clientes son cada vez más sofisti-cados y más exigentes, lo que debe alegrarnos,ya que son el producto de haberlos acompaña-do en su desarrollo y crecimiento. Por otraparte, nuestras carteras han crecido a tasasque hoy nos hacen pensar en la verdaderadimensión del mercado, el cual no tenemosprecisado en su tamaño real.

Nuestras tecnologías crediticias, es decir, cómollegamos al cliente, cómo lo evaluamos, cómocobramos y cómo damos la vuelta al ciclonuevamente, en esencia funcionan bajo mo-dalidades de hace 15 o más años. Hemostrabajado y avanzado mucho en diversificarnuestra oferta, mas no hemos innovado demanera que podamos llegar a clientes máspequeños, en áreas más alejadas, a tasas másbajas. Las presiones del mercado y tal vez laspolíticas nos ponen hoy ante un desafío en elcual debemos demostrar que somos capacesde vencer nuestros propios puntos de equilibriode sostenibilidad actuales.

En este artículo, hemos dado algunos ejemplosde las áreas que consideramos críticas haciaun nuevo modelo, siendo éstas sólo algunas,a las que se pueden adicionar muchas otrasen la búsqueda de llegar a más clientes en laforma más efectiva en los distintos entornosy países donde opera la industria.

NoticiasAgencia de FONDECO en MineroEl 11 de agosto pasado se inauguró el nuevo local de la Agencia deFONDECO en Minero, Santa Cruz habiéndose transformado en elCentro de Servicios Financieros, el cual es gestionado bajo Mandatode Intermediación Financiera con la Cooperativa San Martín. En laoportunidad participaron las autoridades de Minero, los directivos yejecutivos de la Cooperativa San Martín, Shigueru Matsuzaki enrepresentación del Directorio de FONDECO, Mauricio Michel enrepresentación de PROFIN y muchos clientes. 

Los sistemas informáticos, tanto de la Cooperativa como deFONDECO, están conectados en línea, las instalaciones llenan todoslos requisitos de seguridad exigidos por la Superintendencia de Bancosy su ubicación es estratégica. La agencia está equipada para brindarun servicio de calidad a los clientes y ofrecerles una diversidad deservicios financieros, como microcrédito, ahorro (caja de ahorro,depósitos a plazo fijo), pago de servicios públicos, remesasinternacionales (Money Gram) y giros nacionales (Servigiros). 

La Agencia Yapacaní está funcionando desde abril bajo esta mismamodalidad y en octubre se sumará la Agencia San Julián. Estamosseguros que los resultados serán exitosos para la institución y de granbeneficio para sus clientes..

Publicación de RSE"Responsabilidad social empresarial enlas microf inanzas bo l iv i anas" ,Experiencias y aprendizajes en cuatroinstituciones microfinancieras.

La publicacion es el resultado de lasistematización de las actividadesdesarrolladas en el Proyecto "RSE enIMF", en cuatro IMF. El libro relatadesde la visión de la FundaciónEMPRENDER, la forma en cómo seha desarrollado el proceso deimplementación de RSE como modelode gestión y la experiencia de las IMF

que participaron en el proyecto desde su propiaperspectiva. El Proyecto ha sido apoyado por PROFIN y FUNDA-PRO y la publicacion ha sido financiada por FUNDA-PRO.

Cambio de direcciónA partir del 24 de septiembre cambiamos de oficina:

Concurso de proyectos en reducción de desastresy gestión de riesgosPROFIN formó una alianza con PROSUKO y UNAPA para participaren el concurso de propuestas para proyectos en reducción de desastresy gestión de riesgos lanzado por el Programa de Reducción de Riesgosa Desastres (PRRD) en el mes de mayo de este año.

El proyecto tiene como objetivo contribuir a reducir los impactos decarácter físico, económico y social asociados a desastes naturales, asícomo fomentar una cultura de prevención de riesgos en Bolivia. Seidentifican cuatro áreas estratégicas con los siguientes objetivos:

• Capacitar a la gestión municipal en la reducción de desastres.• Aplicar instrumentos de gestión de riesgos en municipalidades.• Contribuir a la reducción de desastres mediante la revalorización

del conocimiento tradicional.• Elaborar instrumentos financieros con enfoque de reducción

de desastres para la actividad productiva local.

La alianza PROFIN-PROSUKO-UNAPA presentó su propuesta parael último objetivo y salió elegida para la ejecución del mismo.

Premio a la “Excelencia en Microfinanzas”Bancosol recibió el Premio a la Excelencia en Microfinanzas en el XForo Interamericano de la Microempresa, organzado por el BID yrealizado este año en San Salvador, El Salvador, con el lema “El caminopor andar”.

Queremos felicitar a Bancosol por este importante y merecidoreconocimiento.

Resultados del componente financiero delPrograma Quinua

Versión electrónica en el sitio web: www.profin-bolivia.org

IntroducciónTranscurridos 24 meses desde la firma decontratos con las Instituciones Financieras(IFI) ejecutoras del componente financierodel Programa Quinua, se han rescatadoimportantes experiencias como parte de laintervención de este primer piloto llevadoa cabo en el país bajo el enfoque de cadena.

La presencia en el programa de institucionesfinancieras (CIDRE, ANED, IDEPRO,Fundación PRODEM y PRORURAL)comprometidas con el sector quinuero, hapermitido el incremento de la cartera desem-bolsada respecto al año 2004, cuando lamisma alcanzaba $us. 91,000.-, llegandoen la actualidad a una cartera desembolsadasuperior a los $us. 2 millones, generada sóloen el periodo 2005 - 2007; esta situaciónrefleja claramente el flujo de recursos a losdistintos eslabones de la cadena de la quinuay la incidencia mayor en el eslabón de pro-ducción primaria ubicada en la zona intersalar de Oruro y Potosí.

Boletín N° 12 - Separata especializada - Octubre 2007

Esquema de intervención del componente financiero

CarteraCon el antecedente descrito, el programapresupuestó para el trienio 2005 - 2008, lasuma de $us. 1,6 millones para las cincoIFI ejecutoras. Como antecedente se tieneque PRO RURAL y ANED ya habían tra-bajado con el sector, situación que les per-mitió colocar sus recursos con mayorprontitud; sin embargo, a través del esquemafinanciero establecido y en la medida enque las restantes ejecutoras hacían efectivassus operaciones, se logró un interesanteincremento en las colocaciones mediantelos distintos productos financieros, entrelos que se destacaron, por el volumen delos desembolsos, los servicios de crédito,fundamentalmente en el eslabón primario.

En el cuadro N° 1 se resumen los desem-bolsos acumulados por área geográfica deintervención para cada una de las IFI.

Como se puede apreciar, el 50% de lascolocaciones se centra en las áreas produc-toras del Altiplano Sur donde ANED,CIDRE e IDEPRO han trabajadointensamente. Este modelo de intervenciónha permitido el tránsito de los llamados“servicios tradicionales” hacia su ade-cuación metodológica en función de lascaracterísticas de los actores, logrando porejemplo diversificar garantías, adecuar plazosal ciclo agrícola de la quinua, rediseñarprocesos internos para facilitar el acceso afinanciamiento, etc.

De igual manera, se ha consolidado la pres-encia institucional en la zona de trabajo,permitiendo a los actores de la cadena poderacceder a servicios financieros auxiliarescomo la emisión y recepción de giros, pagode servicios básicos y otros.

Innovación FinancieraEl esquema de intervención a través de unaplataforma financiera, ha permitido unaoferta variada de productos tradicionales einnovadores, busca brindar un abanico deopciones adecuadas a las necesidades ycaracterísticas de los actores de los distintoseslabones de la cadena.

Como parte del proceso de consolidaciónde la misma, las IFI transitan hacia unaoferta ampliada con nuevos e innovadoresservicios como el microleasing, que se havisto potenciado mediante el trabajo con-junto con el componente de desarrollotecnológico para la provisión de equipospara post-cosecha como son las venteadorasy trilladoras fabricadas por CIFEMA; tam-bién se trabaja intensamente en la coordi-nación con otros oferentes de maquinariay equipo para tener una oferta ampliada ycalificada que beneficie a los distintos esla-bones de la cadena.

Por otro lado, el microwarrant se convierteen una importante alternativa para accedera financiamiento, utilizando su propia pro-ducción como garantía. Esta innovaciónles permite a los productores realizar laventa de su quinua cuando la misma alcanzaun mejor precio y así incrementar sus in-gresos. A la fecha, la modalidad más em-pleada es la de doble candado, tomandoalgún inmueble del cliente como depósito;esto debido a la inexistencia de infra-estructura apropiada para realizar el al-macenaje en grandes volúmenes.

Otros productos como el capital riesgo,impulsaron las actividades de pequeñas y

medianas empresas, permitiéndoles el accesoa capital operativo y de inversión. Por suscaracterísticas, este producto financiero hapermitido también optimizar los procesosadministrativos y legales de las empresas.

El capital semilla por su parte, en sus doscomponentes (preinversión e inversión), hapermitido un importante relevamiento deinformación de los diferentes actores delcluster de la quinua, identificando falenciasimportantes en cuanto a la formalidad delos emprendimientos y la viabilidad de losmismos.

Bajo este esquema se ha trabajado con 300emprendedores, de los cuales 81 ideas fu-eron generadas con éxito, para finalmente,brindar el apoyo a 5 nuevas empresas rela-cionadas con la quinua. Este producto halogrado consolidarse bajo un nuevo e inno-vador enfoque de negocio, en el que la IFIse convierte en un socio estratégico paralograr la sostenibilidad de estos nuevosemprendimientos.

A la vez se están desarrollando servicioscon alto grado de innovación, tal el casodel seguro agrícola que, mediante el proce-samiento de datos del sistema de infor-mación geográfica, datos estadísticos yclimáticos, está permitiendo generar mayorcerteza en el diseño del producto, que pr-onto será implementado en fase piloto.

Servicios como el seguro social a largoplazo, en etapa de análisis y diseño, permitiráa los productores agrícolas acceder a unproducto parecido al fondo de pensiones,mediante aportes para generar una renta devejez bajo el formato de ahorro a largoplazo.

En el cuadro N° 2 se aprecian los desem-bolsos realizados por cada una de las en-tidades ejecutoras con los diferentesproductos financieros.

Las IFI, de acuerdo a sus especialidades ylas necesidades de los actores, han tenidocolocaciones en todos los eslabones de lacadena satisfaciendo las necesidades departe de los actores mediante productosadecuados y ajustados a las mismas.

Enfoque de cadenaEn el marco de la ejecución del programase han identificado sub-cadenas dentro dela macro cadena de la quinua en el AltiplanoSur; es así que se tienen dinámicas distintasen cuanto al tipo de producto, identificán-dose claramente una diferenciación entrela cadena de la quinua real orgánica y lacadena de la quinua convencional.

Si bien la primera se encuentra sustentadapor las asociaciones de productores y lasempresas exportadoras que han generadointerrelación entre los actores de los dife-rentes eslabones, aún se perciben ine-quidades en cuanto a precio y al procesoindividual de certificación de terrenos, lascuales podrían ser atendidas mediante unenfoque integral que complemente serviciosfinancieros y no financieros.

Por otro lado, la cadena de la quinua con-vencional presenta como una de sus prin-cipales limitantes el acceso a procesos decertificación y de producción agroecológica.Estos factores pueden ser gradualmentesuperados trabajando con acciones quegaranticen la sostenibilidad de la produccióny el manejo adecuado de suelos; además,debe complementarse a las mismas conservicios financieros adecuados que permi-tan cubrir las necesidades del eslabón pri-mario. La intervención del programa poreslabón, se observa en el cuadro N° 3.

Como se puede apreciar, el eslabón deproducción primaria es el que más recursosha obtenido, mayormente mediante produc-tos tradicionales de crédito, sin embargo sehan realizado desembolsos bajo productosinnovadores, los cuales empiezan a posicio-

Cuadro N° 1: Desembolsos acumulados por IFI; por departamento y municipio(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio de 2007)

Cuadro N° 2: Desembolsos acumulados por IFI y producto financiero(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio del 2007)

Cuadro N° 3: Desembolsos por eslabón de la cadena y producto financiero(En dólares americanos del 01 de julio del 2005 al 30 de junio del 2007)

Desembolso de recursosa productores

PROFINAvenida Sánchez Lima #2600, Edificio Tango - Mezanine

Teléfonos: (591-2) 243 0850 - 243 0853 - 243 0854 - 211 2185Fax: (591-2) 211 2199 • Casilla: 1002 • E-mail: profin@profin-bolivia.org

La Paz, Bolivia

narse en la cadena. Otro eslabón que se hapotenciado con el financiamiento del pro-grama es el de comercialización que haoptado principalmente por el servicio decapital riesgo.

El componente financiero ha generadocoordinación con los otros componentesdel programa, buscando que el apoyo seade tipo integral y permita facilitar el encuen-

tro entre servicios financieros y no finan-cieros.

Un resultado a destacar de las IFI dentrodel enfoque de cadena es el apalancamientode recursos de otros financiadores; porejemplo se ha desarrollado un programa deproveedores para garantizar la provisión demateria prima. Esta relación ha permitidoque las asociaciones que son parte de este

programa formalicen una relación de nego-cios con la empresa, situación que les per-mite acceder a distintos servicios nofinancieros complementarios y que estánorientados a fortalecer el eslabón primarioy la producción agroecológica.

De igual forma, mediante el impulso anuevos emprendimientos, se ha generadomayor encadenamiento entre los actores;asimismo se ha fortalecido el enfoque denegocios y la capacidad empresarial medi-ante servicios no financieros que van desdela capacitación en gestión como en el de-sarrollo de tecnología y otros.

El relacionamiento entre proveedores deservicios financieros y actores de la cadenase ha visto fortalecido mediante los serviciosde crédito para capital de operaciones einversión en el eslabón primario; cabedestacar que los mismos deben ser acom-pañados con procesos de capacitación enel uso e implementación de la tecnologíaadquirida.

Panoja de quinua realen el Altiplano Sur

Campaña de validación detecnología desarrolladapor el componente dedesarrollo tecnológico yofertada bajo lamodalidad de créditoprendario (microleasingcriollo).

Almacenaje dequinua en ambientesdel productor paracrédito prendario sindesplazamiento(microwarrant dedoble candado)

Responsables Programa Quinua

Edwin VargasCoordinador de Innovación Financieraevargas@profin-bolivia.org

Osman ArancibiaOficial de Programaoarancibia@profin-bolivia.org