Samarbeid mellomledere og tillitsvalgte

2

Denne veiledningen er laget av etpartssammensatt utvalg bestå-ende av representanter fraLO Stat, YS-Spekter, SAN ogArbeidsgiverforeningen Spekter.Utvalget ble nedsatt i forbindelsemed Hovedavtaleforhandlingenei 2003/2004.

Dette er først og fremst ment somet verktøy for ledere og tillits-valgte på alle nivåer i virksom-heten.

Til tross for at norsk arbeidsliv harmange reguleringer og mangebestemmelser som omtalersamarbeid og medvirkning påarbeidsplassen, viser erfaringer atlover og regler alene ofte ikke ernok for å lykkes med et godtsamarbeid. Gode samarbeidsfor-hold partene imellom avhengerogså av god kommunikasjon,gjensidig respekt og tillit ogpersonlige relasjoner. Dette heftetgir tilbud om veiledning, råd og

tips til dem som enten er i ferd medå etablere et samarbeidsforholdeller som ønsker å videreutvikleeksisterende forhold. I tillegg girveilederen råd om hvordan mankan forbedre samarbeidsforholdsom er vanskelige og konfliktfylte.Dette heftet og tilleggsmaterialefinnes også i nettversjon påorganisasjonenes nettsider.

Utvalgets medlemmer:

Tone Sønsterud, LO StatØystein Gudbrands, LO StatDag Bjørnar Jonsrud, YS- SpekterMarianne Gran Juriks, SAN (Tekna)Anne Lie, Ullevål universitets-sykehusThor Johansen, StatnettKjellaug Tørstad, Arbeidsgiver-foreningen SpekterKari Saastad, Arbeidsgiver-foreningen Spekter

Arbeidsgiverforeningen Spekterhar vært sekretariat for utvalget,og denne veiledningen er skrevetav Kjellaug Tørstad og KariSaastad.

Januar 2008

Forord

3

Hva er hensikten med denne veiledningen?.................. 4

Hvordan bruke veiledningen? ...................................... 5

Noen kjennetegn på godt samarbeid ........................... 7

Etablering av samarbeidsforholdet .............................. 8

Videreutvikling av samarbeidet ................................. 10

Håndtering av dårlige samarbeidsforhold

mellom partene ........................................................... 12

7 tommelfingerregler for konstruktiv håndtering av

dårlig partsforhold ...................................................... 13

Pluss og minus ......................................................... 14

Innhold

Baksideillustrasjon: Martin Haukaas

Foto: FotoVisjon

www.signatur.no

Viktig referanse for en del av fagstoffet:

Nordisk forum for mekling og konflikthåndtering http://www.n-f-m.org/

Arbetsplatskonflikt http://arbetsplatskonflikt.av.gu.se/

Dialog/Konfrontasjon er en bearbeidet versjon hentet fra:

Deborah L. Flick «From Debate to Dialogue». USA 2000.

FAFO-rapporten «Tillitsvalgt i omstillingens tid»

• ved etablering av nytt samarbeid• ved ønske om å videreutvikle

allerede eksisterende sam-arbeidsformer

• hvis det oppstår vanskelig-heter eller konflikter i forholdetmellom ledelse og tillitsvalgte

Veilederen kan brukes av• partene hver for seg• partene sammen

Arbeidslivets «grunnmur»Denne veiledningen er ikke enopplæring i Hovedavtalen, mener ment som et supplerende verk-tøy for å støtte opp om Hoved-avtalens intensjon for samarbeidog medbestemmelse slik det erbeskrevet i Hovedavtalens §28og §29.

«Gjennom medinnflytelse ogsamarbeid skal de ansatte medsin erfaring og innsikt være medå skape de økonomiske forutset-ninger for virksomhetens fort-satte utvikling, og for trygge oggode arbeidsforhold, bærekraf-tig utvikling av virksomheten,et godt fungerende arbeidsmiljøog resultatoppnåelse til beste forså vel virksomhet som ansatte.»(§ 28)

Og:

«Det er en felles plikt for ledel-sen, de ansatte og deres tillits-valgte å ta initiativ til og aktivtstøtte opp om og medvirke tilsamarbeid.» (§ 29)

Samarbeidsordningene er ikkebeskrevet i detalj i Hovedavtalen.Innenfor Spekter er det ulikevirksomheter både i forhold tiloppgaver og organisering. I denenkelte virksomhet er det derforopp til de lokale parter å finnefram til praktiske former formedbestemmelse og medinn-flytelse tilpasset virksomhetensegenart. I den enkelte virksomhetskal det også avtale en hensikts-messig organisering av samarbei-det basert på de lokale forhold ogbehov.

Hovedavtalen har blant annetbestemmelser for samarbeids-former mellom partene, eksem-pelvis hvilke saker som skaldrøftes, herunder virksomhetensøkonomiske status, lønns- ogarbeidsforhold og omleggingersom berører de ansatte, med mer.Det er selvfølgelig ingen ting iveien for at ledelsen og de til-litsvalgte samarbeider, drøfter oginformerer hverandre om andretemaer i tillegg til dem som ernevnt i Hovedavtalen.I FAFO-rapporten «Tillitsvalgt

Hva erhensikten med denne

Hensikten med veiledningen er å trekke fram noen erfaringer og suksessfaktorer som vi trordet kan være nyttig å kjenne til for å kunne lykkes med et godt samarbeid mellom ledere ogtillitsvalgte på alle nivåer innen virksomheten. Veiledningen gir også råd og tips om hva slagsprosesser partene kan benytte

4

med denne veiledningen?

i omstillingens tid» sies det at«samtlige tillitsvalgte i dybde-intervjuene ønsker en relasjontil ledelsen som er preget av ettett og uformelt samarbeid, ogde mener størst grad av innfly-telse oppnås gjennom en slikrelasjon.»

Det er en forutsetning atHovedavtalens bestemmelserfor samarbeid oppfylles, og atpartene er enige om den praktiskeorganiseringen av samarbeidetfør man går i gang med den merprosessuelle utviklingen av sam-arbeidsrelasjonene.

Gode samarbeidsforholdOm Hovedavtalen er «grunn-muren» for samarbeidet mellompartene, lager den ikke nødven-digvis et godt samarbeidsklimaalene. Godt samarbeid bygges pågjensidig respekt, gode proses-ser og gode personlige relasjonerpartene imellom, herunder særligforståelse for hverandres rollerog ansvar. Gode samarbeids-forhold har også positiv effekt påverdiskapingen i virksomheten.

Den enkelte virksomhet er pregetav sin egen spesifikke kulturfor samarbeid, ofte opparbeidetgjennom mange år. Samarbeids-formene kan derfor variere fravirksomhet til virksomhet.

Det finnes derfor ingen fasitfor godt samarbeid, men det erviktig, både for ledelse og til-litsvalgte, å ha en felles forståelsefor egen virksomhets kultur oghistorikk når man skal arbeideog videreutvikle samarbeids-relasjonene.

Omstillingene som mange avArbeidsgiverforeningen Spektersvirksomheter har vært gjennomde senere årene, har blant annetført til at flere og mer kompli-serte beslutninger har blitt flyttetlenger ut i organisasjonen. Dettestiller nye krav til både ledelseog tillitsvalgte og er en viktiggrunn til at vi har sett behov fordenne veiledningen.

5

Hvordan bruke veiledningen?Denne veiledningen kan brukes i konkrete situasjoner som f.eks• når det kommer nye ledere eller tillitsvalgte inn i virksomheten/samarbeidsorganene• når det skal etableres nye samarbeidsarenaer• når man ønsker å videreutvikle samarbeidet• dersom det oppstår vanskelige samarbeidsforhold• dersom man ønsker å ha en generell gjennomgang blant ledere og tillitsvalgte

om hva godt samarbeid forutsetter• dersom man ønsker økt bevissthet om rollene i partssamarbeidet

I tillegg til å omtale de viktigste temaene har vi satt opp spørsmål for avklaring og dialogom roller og samarbeid.

6

7

• At man har en felles forståelseav at samarbeid handler om åfinne løsninger og ikke «ta»hverandre

• At man prøver å skape vinn-vinn-situasjoner. Det forutsetter at manbåde gir og får

• At man gjensidig oppfatterhverandre som likeverdigeparter

• At man respekterer den andrepart

• At man holder ord på beggesider

• At man er løsningsorientert• At man forstår hverandres

ulike roller• At man klarer å samarbeide

og kommunisere godt til trossfor saklig uenighet

• At man kan stole på hverandre• At man har tillit til hverandre• At man tåler å bli motsagt• At man klarer å skille sak

og person

Noen kjennetegnpå godt samarbeid

Vi har spurt et knippe tillitsvalgte og ledere om hva somkjennetegner godt samarbeid og fått følgende svar: Jorun og Ulf

På en av Norges største arbeids-plasser møter vi en personal-direktør (Jorun) og en av detillitsvalgte (Ulf). De har flere årserfaring både med hverandreog med å takle rollene somrepresentanter for arbeidsgiver– og arbeidstakersiden. De hartrening i å være uenige om sak,men ingen surmuler om de ikkefår det som de vil.

Når vi spør om hva som er denviktigste forutsetningen for etgodt samarbeid, svarer beggegjensidig tillit og det at mankjenner sin rolle.

Hvordan oppnår manet tillitsfullt samarbeid?Ulf: I utgangspunktet kan mannesten si det sånn at det ikkeer tillit mellom partene. Den måopparbeides over tid. Men dethjelper om man er i en virksom-het som har tradisjon for godtsamarbeid. Det gjør at bådenye ledere og tillitsvalgte fortkommer inn i gode samarbeids-former.

Det er dessuten viktig at vihar et felles ønske om å holdeavtalene som alt er tuftet på,og at begge parter viser at debetyr noe.

Jorun: Jeg har tillit til Ulf. Harjeg gjort en glipp, sier han fra.Jeg kan også bruke ham sområdgiver i vanskelige saker.

Ulf: Det samme gjør jeg, og detkommer nok av at vi har jobbetsammen så lenge og stoler påhverandre.

Hva kjennetegner godt samarbeid hos oss?

8

I noen tilfeller hender det atsamarbeid skal etableres forførste gang, men som regel ervirkeligheten slik at det skjerutskiftninger av personer hos eneller begge parter.

Balansen i en gruppe og relasjo-nene mellom deltakerne endresgjerne når det kommer nyepersoner inn, enten det er ledereeller tillitsvalgte. Man bør ikketa det som en selvfølge at et godt

forhold mellom tillitsvalgteog ledere uten videre fortsetterom det skjer endringer. Det kanderfor være lurt å lage en egenprosess, enten det er vednyetablering eller ved reetable-

ring av partssamarbeidet, for åsikre at samarbeidet får så godekår som mulig.

Etableringav samarbeidsforholdet

Jorun og Ulf

Nye ledere – nye tillitsvalgteJorun: Når det kommer nyetillitsvalgte, bør ledere setteseg ned og snakker med dennye tillitsvalgte. Da kan dediskutere roller og hva slagsforventninger de har til hver-andre. På denne måten kan detskapes tillit og det blir lettere åha uformelle samtaler når deter behov for det. Forholdet tilorganisasjonene er også en delav lederopplæringen vår hvortillitsvalgte medvirker.

Ulf: Etter min mening kunne detha vært enda sterkere fokus påtillitsvalgtrollen på dissekursene. Jeg oppfordrer for

øvrig alltid nye tillitsvalgtetil å ta kontakt med lederenog etablere en god relasjon.Forholdet mellom tillitsvalgtog leder er personavhengig,og en tillitsvalgt som går medHovedavtalen i hånden heletiden og sier «hør nå her….»er ikke nødvendigvis en godtillitsvalgt.Vi har også egne kurs for tillits-valgte som ikke bare dreier segom opplæring i avtaler og lov-verk, men som også tar for segrelasjonen mellom arbeidsgiverog tillitsvalgt, hva slags rolle deforskjellige har. Vi oppfordrerhele tiden til god dialog.

Tillitsvalgte• Hvilket mandat har jeg som

tillitsvalgt?• Tilrettelegger vi for at

medlemmene kan involveres?• Benytter vi medlemmenes

synspunkter, innspill og kunn-skap?

• Hvordan fungerer samarbeidetmed tillitsvalgte fra andreorganisasjoner?

Ledere• Hvilket mandat og fullmakter

har jeg som leder?• Tilrettelegger ledelsen for at

tillitsvalgte kan fremmemedlemmenes synspunkter,ideer og innspill?

• Bidrar organiseringen til attillitsvalgte på ulike nivåerkan møte ledelsen som like-verdig motpart?

• Er ledere på alle nivåer skolerti lov- og avtaleverk?

• Er ledelsen samkjørt i forholdtil de tillitsvalgte?

Spørsmål som kan avklare roller og forventningerFør man starter en prosess om samarbeidet, kan det være nyttig atpartene ser på sin egen rolle og organisering.

9

Nyttige spørsmål i dialogen mellom partene• Hvilke mål har vi for samarbeidet?• Hvilke forventninger har vi til egen rolle og den andre partens

rolle?• Hva er de viktigste sakene for partene og hvilke saker skal

vi samarbeide om?• Hvilke samarbeidsarenaer har vi og vil vi ha?• Hvordan skal vi legge opp arbeidet og samarbeidet på disse

arenaene?• Skal vi legge opp en plan for det første året?• Skal vi evaluere samarbeidet og arbeidet vårt etter en periode,

og eventuelt hvordan?

Disse spørsmålene kan benyttes iforbindelse med nyetablering avsamarbeidsforhold, eller ved end-ringer eller utskifting av personeri partssamarbeidet. Hensikten erå bli bedre kjent med hverandressynspunkter mht mål, rolleforstå-else, arbeidsform og lignende. På

den måten blir partene tydeligerefor hverandre.Gjennom et profesjonelt samar-beid vil man ikke nødvendigviskomme til enighet i alle saker,men oppnå en bedre forståelse forhverandres ståsted og synspunkterog for virksomhetens situasjon.

Jorun og Ulf

Vaktbikkjer eller medutviklerUlf: Begge deler. Jeg ersvært rigid på at vi skal følgeHovedavtalen når det gjelderå få relevant informasjon ogeventuelt drøfte så tidlig sommulig i en prosess. Når det ersagt, er alle de store organisa-sjonene her med i viktigeprosesser. Da ønsker vi å væreløsningsorienterte og ikke såformelle i fasen der det gjelderå komme med gode ideer ogforslag. Jeg har ikke problemermed å forkaste egne ideer på etsenere tidspunkt om jeg ser atde ikke fungerer. Jeg har også etannet fokus i partssammensatteutvalg enn i forhandlinger.

Jeg synes det er uproblematiskå gå fra utviklingsfasen og overtil eventuelle forhandlingerom samme tema på seneretidspunkt.

Jorun: Det er viktig at tillitsvalgtedeltar i utviklingsarbeidet. Dekjenner de ansatte, og de harofte gode forslag. Noen tillits-valgte føler nok at de ikke harnok kompetanse til å kommemed innspill, og i noen tilfellermener jeg det er vår oppgaveå lære dem opp, for eksempel iøkonomi og budsjettforståelse.

1010

Videreutvikling avsamarbeidet

Samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte handler for en stordel om å arbeide for felles interesser.

Ledelse og tillitsvalgte vil hafelles interesse i å:• utvikle arbeidsplassen på

en god og konstruktiv måte• skape økonomiske forutsetnin-

ger for virksomhetens fortsatteutvikling

• heve kvaliteten på arbeidetog produktene

• yte god service overfor brukereog kunder

For å få til dette er det viktig å haen god dialog om slike saker somhandler om å utvikle arbeidsplas-sen. Dette handler om å kom-munisere og at man er bevisst påhva man ønsker å formidle ogpå hvilke signaler som når fremtil mottakeren. Det er viktig forbegge parter å være bevisst for-skjellen på en dialog som handlerom å utvikle og utforske nyeideer sammen og en konfronte-rende form som kun handler omå hevde egne meninger.

I partssamarbeid er begge former«tillatt», men for begge parter vildet være hensiktsmessig å være

bevisst hvilken form som vil gibest resultat i forhold til det manvil oppnå. Gode relasjoner mellompartene og det at man setter seg

inn i den andre partens situasjonog ståsted (dialogformen), gjør atman tåler konfrontasjoner bedre.Det å bruke dialogformen betyr

ikke at man oppgir eget ståstedeller gir avkall på å hevde sin partsmeninger og synspunkter.

I virkeligheten vil man ofte opp-leve at man i møte mellom partenebruker begge former. Hensiktenmed den skjematiske og rendyr-kede oppstillingen på neste sideer å skape større bevissthet omat man har et valg mhtkommunikasjonsformog at forskjelligesituasjoner kankreve ulikeformer.

Jorun og Ulf

SamarbeidsformerUlf: Jeg bruker som oftest ordetmedvirkning, det rommer merenn samarbeid.

Jorun: Jeg har jobbet en del medå få ledere til å forstå at det erlettere å involvere de tillits-valgte og vernetjenesten ennå utelate dem. Linjeledere hardaglig et annet fokus enn vi somjobber sentralt i HR-avdelingen.

Ulf: Det verste jeg vet er nårtillitsvalgte ikke blir tatt medi prosessen tidlig nok. Det hol-der ikke at ledelsen legger framet ferdig dokument og ber ossom å kommentere det.Jorun: Vi har en del uenigheter,

og Ulf kan slå ganske kraftig ibordet, men jeg vet at han ikkeer sint på meg personlig.

Ulf: Jeg har to kjøreregler: Ikkepeke nese når du vinner en sak,og ikke surmule når du taper.

Jorun: Ofte er det slik at det erstørre fokus på god samhand-ling på sentralt nivå, og detkan være vanskelig å få de utei organisasjonen til å brukede retningslinjene eller sam-handlingsdokumentene vi harsamarbeidet om sentralt.

Ulf: Da er det vanskelig å væretålmodig som tillitsvalgt.

11

Premissene

Målet

Holdning

Lytting

Undersøkelse

Forsvar

Rolle

Konfrontere

Det er kun ett rett svar eller riktigperspektiv

Å vinne, å ha rett, å selge ogovertale eller overbevise

Kritisk vurderende

Snakke mer enn du lytter, plan-legger ditt neste innlegg, leteetter motargumenter

Stille spørsmål som støtter ditteget syn og som utfordrer denandres syn

Forsvare og rettferdiggjøre dinegen posisjon, forsvare dineforutsetninger og grunnlag

Innta motsatt syn av den andre

Spørsmål egnet til å avklare forutsetninger for godt samarbeid• Tenk gjennom dine egne erfaringer mht konfrontasjons- og dialogformen.• I hvilke situasjoner kan du tenke deg at en konfronterende form vil være effektiv?• I hvilke situasjoner kan du tenke deg at dialogformen vil være effektiv?

• I hvilke saker er det viktig at dere har gode dialoger (og ikke kun er konfronterende,slik det er beskrevet over)?

• Hva kjennetegner de situasjonene der dere har gode dialoger?• Hva kjennetegner arbeidsformen i disse situasjonene/sakene?

– Hva gjør de tillitsvalgte?– Hva gjør ledelsen?– Hva kjennetegner rollen til lederen?– Hva kjennetegner rollen til de tillitsvalgte?

• Ut fra dette – hva kan dere oppsummere som viktige erfaringer om hva som kjennetegner konstruktivesamarbeidsprosesser og dialoger?

• Hva skal til for at dere skal få til mer av dette?

Utveksle synspunkter/dialog

Det er mange riktige svar og perspektiver, inklusive ens eget

Forsøke å forstå den andre partens ståsted. Å forstå betyr ikkenødvendigvis at du er enig

Nysgjerrig åpenhet

Akseptere det du hører som riktig for den som sier det, lytte tilden andres «historie» uten å skulle dømme eller vurdere, reflektereistedenfor å reagere, lytte mer enn du snakker

Stille spørsmål som bedrer din og den andre parts forståelse,undersøke antakelser som du egentlig tar for gitt

Tilby dine tanker som det de er, nemlig dine tanker, utforskealternative synspunkter. Være åpen på dilemmaer du ser og måhanskes med i saken

Sette seg i den andres sted

12

Selv om de formelle reglene ogretningslinjene følges fra beggeparter, vil det fra tid til annenkunne utvikle seg vanskeligesamarbeidsforhold. Ofte vil detteskje dersom interessekonflikteneog uenighetene ikke håndterespå en ryddig måte, men utviklerseg til å bli vanskelige personligerelasjoner mellom partene.

I dette kapittelet har vi hentetmodeller og råd fra den generellelitteraturen om konflikthåndte-ring. Det er viktig å understrekeat konflikt i denne betydning ikkemå forveksles med arbeidskon-flikt eller streik.

Hovedfokus må være å forebyggekonflikter. Hvordan unngå at detsom er en sakskonflikt utviklerseg til å bli en personkonflikt somsmitter over på andre saker?En hovedregel er å ta tak ikonflikten før den er blitt for stor,og et viktig virkemiddel her erå være reelt interessert i og setteseg inn i motpartens situasjonog synspunkter. Da vil dialogvære den beste kommunikasjons-formen. Det kan likevel oppståvanskelige samarbeidssituasjonersom partene må håndtere.

Enhver konflikt er unik, uansettpå hvilket plan eller i hvilkensammenheng den befinner seg.Det kan være mellom to perso-ner, mellom grupper, lokalt påsamfunnsplan eller internasjo-nalt. Allikevel ser det ut som detfinnes et mønster for destruktivopptrapping. Det å kjenne tildenne utviklingen kan bidra tilå hjelpe partene med å bli bevissthvordan de vi vil forholde segi slike situasjoner. Det er viktigå være klar over at partene ikkenødvendigvis befinner seg påsamme nivå i konflikttrappasamtidig.

Uoverensstemmelse: Her har viden rene konflikten der parteneprøver å løse en uenighet omhvordan de skal forholde segog handle.

Personifisering: Nå er det ikkelenger problemet som er proble-met, men den andre parten.

Problemet vokser: Vi kommerpå mange andre feil og problemermed den andre parten. Gamleuavsluttede konflikter dukkeropp.

Man gir opp å samtale: Visnakker heller om den andreparten enn til den andre parten.Vi kommuniserer med handling– eksempelvis unngår å hilse,unngår øyenkontakt, ler av denandre når den andre parten siernoe osv. Vi søker forbundsfeller.

Fiendebilder: Målet er nå å fårett, å vinne over den andre, ånedkjempe den andre parten. Deter den andre parten eller oss.

Åpen fiendtlighet: Man ser ikkelenger motparten som menneskerav samme slag som en selv. Der-for kan vi bruke åpne fiendtligehandlinger.

Polarisering: Nå er det vanske-lig for partene å være i sammerom. Partene ønsker ikke lengerkontakt, men fortsetter krigen påavstand

Håndtering avdårligesamarbeidsforhold mellom partene

Uoverensstemmelse

Personifisering

Problemet vokser

Man gir opp å samtale

Fiendebilder utvikles

Åpen fiendtlighet

Polarisering

13

7 tommelfingerreglerfor konstruktiv håndtering av dårlig partsforhold

Still deg selv spørsmålet omhva du ennå ikke vet

1 • Du vet ikke hvordan situa-sjonen ser ut fra den andre si-

den. Møt konfliktsituasjonen medden innstilling at det handler omå forstå bedre hva som foregår.Still åpne spørsmål.• Vær åpen for at du kan lærenoe om deg selv og hvordan duoppfattes av andre.

Skill mellom person ogproblem

2 • Formuler konfliktspørs-målene som felles problemer

som dere må finne en løsning på.

Vær tydelig og konkret i dinkommunikasjon

3 • Snakk om hva som erviktig for deg.

• Spør om hva som er viktig forden andre parten på en måte somviser at du bryr deg om dem.

Hold kontakt med motparten

4 • Å bryte kontakten medmotparten fører ofte til

raskere konfliktopptrapping.

• Jobb med å forbedre relasjonenmellom dere, selv om konflikt-temaene er vanskelige å løse.• Tilby å gjøre noe som tilgode-ser noen av motpartenes ønsker.Foreslå noe som motparten kangjøre for å imøtekomme dineønsker.

Søk etter de behovene oginteressene som ligger bakkonkrete standpunkter

5 • Undersøk hvilke behov oginteresser som ligger bak de

konkrete kravene. Se om det fin-nes alternativer som er akseptablefor begge parter. Finn ut hva somer grunnleggende viktig for degselv i saken og hold fast ved det.

Gjør det lett for motpartenå være konstruktiv

6 • Vekk ikke motpartensforsvarsreaksjoner gjennom

anklagende kritikk og negativekommentarer. Gi motpartenanerkjennelse og respekt på depunktene der du ærlig mener det.

Øv opp din evne til å sekonflikten utenfra

7 • Tenk over konflikthistorieni sin helhet. Vær oppmerk-

som på hvilke handlinger sompåvirker spenningen i konflikteni negativ og postiv retning. Trendeg på å se hvordan du selvkan påvirke den fortsatte videreutviklingen i konstruktiv retning.Ta opp de problemene du ser såtidlig som mulig, før de rekkerå bli alvorlige konflikter.

14

+

Hvordan unngå at det somer uoverensstemmelser elleruenigheter fører til en destruktivopptrapping av konflikten? Deter viktig å opprette og opprett-holde dialogen i forbindelsemed vanskelige saker. I noentilfeller er det selvfølgelig viktigå kjempe for egne saker og egne

standpunkter, men i svært mangesammenhenger vil en god dialogbidra til å man unngår vanskeligekonflikter og finner løsningersom det er mulig å leve med forbegge parter.

Dersom man kommer i ensituasjon der man opplever at

problemet vokser og man tyr tilpersonifisering, er det viktig åstoppe opp og ta i bruk DIALOGsom metode. Bli enig med denandre parten om at dere tar enrunde til rundt saken. For å få tilen god dialog er det viktig å lyttemer enn du snakker. Stillspørsmål som bedrer din og den

andre parts forståelse. Undersøkantakelser som du egentlig tarfor gitt. Tilby dine egne tanker,meninger og dilemmaer rundtsaken og utforsk alternativesynspunkter.

Med utgangspunkt i tabellen under kan dere ta temperaturen på samarbeidet hos dere

Er opptatt av å finne fram til de interessene og målene som er felles

Presenterer problemer, men er like opptatt av å presentere og diskutereløsninger

Hovedregelen er at man klarer å finne fram til løsninger som man kanenes om

Snakker til hverandre

Klare fullmakter

Partsforholdet er preget av tillit og respekt

Tariffoppgjør preget av at man klarer å komme fram til enighet lokalt

Ser fram til konstruktive møter med motparten

Klarer å samarbeide og kommunisere godt til tross for uenighet i sak

Er mer opptatt av å finne fram til de sakene der det er uenighet

Mer opptatt av å presentere problemer enn løsninger

Sjelden at man klarer å finne fram til løsninger man kan enes om

Snakker om hverandre

Uklare fullmakter

Partsforholdet er preget av manglende tillit og mistenksomhet

Tariffoppgjør som stadig er preget av uenigheter og behov for bistand

Gruer seg for møter med motparten

Lar uenighet i sak smitte over til «fiendtlighet» mot person

Pluss ogminus

15

Jorun og Ulf

De viktigste utfordringeneJorun: Gjøre linjelederne bedrekjent med lov- og avtaleverk.Vi ser ofte at de tillitsvalgteer flinkere på dette og jeg trorat samarbeidet går bedre nårbegge parter står på noenlundesamme gode nivå når det gjelderdenne kunnskapen. Vi må ogsåjobbe videre med å få samar-beidet til å fungere godt på allenivåene.

Ulf: Tillitsvalgte kan bli bedre tilå være en aktiv part når de blirinvitert inn i utvalg og liknende.På en måte er det lett å læreseg avtalene, men vi kan væremer frempå når det gjelder utvi-klingsarbeidet og ikke glemmeat det å være kritisk også kandrive ting fremover og resultere igode løsninger.

Når begge partene har gjennom-gått de eksemplene man har,setter man seg sammen og deler

erfaringene og finner fram tilhva som kan være rettesnor forframtidig samarbeid

Har vi eksempler på at vi harhatt godt samarbeid?Prøv å finne fram til så mangesituasjoner som mulig.

Beskriv eksemplene ved hjelp av:• Hva kjennetegnet saken eller

situasjonen?• Hvordan var kommunika-

sjonen?

• Hvem gjorde hva?• Hva kan vi lære om godt

samarbeid mellom oss pågrunnlag av dette eksempelet?

• Tenk dere en vanskelig sakdere samarbeider om eller skalsamarbeide om. Hvordan kandere bruke/overføre de godeerfaringene dere har til dennesaken? Hva må dere da gjøreannerledes i denne saken?

Ut fra hva dere kom framtil under gjennomgangenovenfor:Hva er det behov for å utviklevidere?I så fall, hva er klok framgangs-måte?

Vi vil anbefale å begynne med åse etter de eksemplene dere harpå godt samarbeid. Ved å gjen-nomgå eksempler på hva som

fungerer, kan dere finne kimen tilhvordan dere kan videreutviklesamarbeidet.

Arbeidsgiver og arbeidstakersetter seg hver for seg og svarerpå spørsmålene nedenfor.

16

Samarbeid

ArbeidsgiverforeningenSpekter

Postboks 1511 Vika0117 Oslo

Telefon: 47 65 70 00Telefaks: 24 05 56 01

LO StatMøllergt. 100179 Oslo

Telefon: 23 06 10 51

Tekna (SAN)Postboks 2312 Solli

0201 OsloTelefon: 22 94 75 00

YSPostboks 9232 Grønland

0134 OsloTelefon: 21 01 36 00

Samarbeidmellom ledere og tillitsvalgte