Funciones y Habilidades Gerenciales

El Gerente

Muchos creen que los gerentes son indispensables y que no hacen nada en una empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el crdito de los empleados se lo llevan ellos. Esto parece errneo.

El gerente conduce al recurso humano hacia el logro de los objetivos de la organizacin.Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y mviles del mercado actual. El gerente es quien ejecuta los objetivos de una organizacin o negocio, y son determinantes en las organizaciones de todos los tamaos, dado que pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al mximo la mejora de la productividad.

Una definicin de gerenteUn gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control; en s, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos.

El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes; el existe para ejecutar el objetivo de la organizacin. Existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de la accin de un gerente, a saber:

Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin. Perpetuar la organizacin. Darle direccin a la organizacin. Incrementar la productividad. Satisfacer a los empleados. Contribuir con la comunidad.

De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso.

Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial:

Las habilidades gerenciales bsicasHabilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.

A criterio de Crosby, un gerente debe ser:

Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin. tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems. Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso. Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder. Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los dems. Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe. Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin. Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido. Apasionado. Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido. Agradable. Saben que no tienen que ser groseros para que los dems reconozcan su preeminencia.

Un resumen de ejemplos de las habilidades gerenciales

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:

Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso. Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con autonoma y responsabilidad. Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los dems y de s mismo. Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los conflictos. Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y educacin, debe poseer, adems de las precedentes, habilidades gerenciales como ser: Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de escuchar a todo el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la escuela. Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser equitativo. Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su opinin para aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la opinin ajena es la que ms se ajusta a la realidad del centro educativo. Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede conducir la escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y alumnos, eliminndose en muchos casos la perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una desorientacin general en el centro educativo. Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones, esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.

Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo debe poseer: iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y mental, entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de comunicacin.

Las funciones gerencialesUn gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita afrontar problemas y tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad maana; igual, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para auto reflexionar y aprender el modo de hacer valer sus cualidades; y debe conocer y comprender lo que se espera de l y por qu, con cual patrn se lo medir y cmo.

Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa direccin. El gerente es quien idea la empresa y quin determina lo que debe hacerse; delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados, estableciendo los requisitos; genera tambin la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.

Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones siguientes: planeamiento, organizacin, la integracin y la medicin. Ciertos autores destacan, por lo menos, tresgruposde funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y desarrollar a la gente y a s mismo.

Funciones bsica de la gerencia educativaTipos de gerencia

Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas:

La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa. La gerencia poltica. Aqu los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas. La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.

La gerencia patrimonialLa gerencia patrimonial est referida a la propiedad. Los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa; este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares con los socios; los puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las ocasiones el nico "mrito" y/o requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es honesto, si tiene formacin acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo.

Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso siempre es y ser independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos jurdicos y legales el patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene sobre el mismo derecho de disposicin.

La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades modernas industrializadas, pues ella existe cuando la propiedad y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios gerenciales a las organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso cclico de ejecucin, y los elementos principales que conforman este ciclo son:

La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo. El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que administra los recursos.

Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser objeto de diagnstico por parte del gerente poltico.

Los principios de la gerencia poltica

La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la determinacin de un propsito y cuando se aplica a una organizacin empresarial se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Este tipo de gerencia es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.

El ciclo de la gerencia por objetivosTipos de gerentes

Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de una empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.

Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes. Ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. A menudo, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Tipos de gerencia

Un gerente de primera lnea ejerce los mismos papeles de los emplea dos ordinarios, pero l es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora diariamente como un otro trabajador ms, pero adems tiene asignaciones adicionales de control y manejo del grupo de empleados bajo su mando, de tal modo que l es el nexo entre los empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de trabajo.

Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera lnea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea incentiven cada da a los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, as como la asignacin de nuevo personal.

Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin, recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.

El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinacin con los consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras compaas o empresas, presentar estndares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compaa, el gerente medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los cambios significativos en una organizacin, y se encargan de tomar las dediciones, de establecer las estrategias y metas que la compaa quiere lograr. Es muy importante ver como los gerentes altos necesitan de los dems gerentes para conseguir una buena productividad.

Liderazgo gerencial

Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que toda persona debe de poseer al estar frente a una organizacin. El ge rente que es lder trabaja para ser aceptado y para servir a un equipo, y debe ser capaz de liderar a la organizacin, a los grupos y as mismo.

Los tres tipos de liderazgo gerencialAutores como Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos atributosrelacionados con lo que el lder debe ser, saber y hacer. He aqu algunos:

Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. El lder debe direccionar la institucin hacia el futuro; para predecir y jugar con diversas influencias, como la clientela, latecnologa, las regulaciones, los competidores, los inversionistas yproveedores; de esta manera, el gerente imprime a la organizacin una identidad propia y nica, y genera valor para todos los que tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa conciertos elementos, como visin,misin, estrategia, aspiracin, destino, principios, etc.

Demostrarcarcterpersonal. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Esto es credibilidad,y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.

Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican; poseen y generan en los dems unaimagenpositiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en hechos, haciendo que otros se comprometan. El traduce las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado; as, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner elcorazn, elalmay la mente en los propsitos de la organizacin. Los lderes han de: forjar relaciones colaborativas, compartir el poder y laautoridady manejar laatencin.

Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con tribuyen al logro de las metas de la entidad.

Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en me prctica y el propsito en un proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Entre otras, los lderes deben exhibir estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.

La dinmica del lder

Tcnicas de liderazgo

Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear para dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan las siguientes:

Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una comprensin compartida respecto de la meta organizacional. Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el alcance de los objetivos institucionales. Dar y Obtener retroalimentacin. Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado con la ejecucin descentralizada. No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender tambin a confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos, para la perfeccin de la educacin e instruccin en el mbito colectivo. Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones.

El gerente educativo

En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente, gestin, gerencial y trminos afines, cuya incorporacin ha sido gradual y de una profundidad relativa.

La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de una institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural.

El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa denominada escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de diferente ndole para satisfacer la funcin social que le cabe a la institucin educativa. El director escolar es un profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en escuelas pblicas y/o privadas, y a cargo de l estn decenas de nios, adolescentes, docentes, materiales, infraestructuras, recursos econmicos, etc. El disea las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las energas y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar tales estrategias.

Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece; en este sentido, el gerente educativo cumple dos roles importantes: direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa y la administracin de los recursos. Esto tiene como fin asegurar la calidad del servicio que ofrece.

Figura 20: Los roles del Gerente EducativoEl gerente educativo es supervisor, coordinador, evaluador y planificador en su centro educativo, y es quien lleva la iniciativa y el seguimiento permanente de los distintos proyectos que se estn ejecutando en la escuela para el logro de los objetivos; adems, el impulsa las acciones para mejorar y realizar todas las normas del currculo. Entre sus funciones esta de terminar situaciones, liderazgo, evaluacin de proyectos y el trato eficaz con su personal, con lo cual garantiza la calidad de la educacin, de los educando, la de su personal docente y administrativo.

En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la efectividad y calidad del aprendizaje del estudiante, por lo que el gobierno de una escuela exige del director escolar "habilidad para ejercer un liderazgo democrtico que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el grupo de trabajo.

Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades siguientes:

Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los conocimientos. Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo. Conocer sus debilidades para minimizarlas. Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes. Ser responsable para ganar respeto y credibilidad. Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes. Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu estrategias emplear para lograr los objetivos planteados. Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los cambios necesarios en la planificacin en base a las fallas detectadas durante la evaluacin.

Perfil profesional del gerente educativo.

En la actualidad, las competencias del gerente educativo son amplias dado que tiene que desarrollarse en una sociedad que le exige un mximo de rendimiento, siendo algunas de ellas de carcter bsico, tales como:

Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone problemas interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos, proyectos para buscar soluciones; enfoca la enseanza de manera investigativa; estimula el desarrollo de proyectos, por parte de los alumnos; busca que el alumno piense con sentido interdisciplinario e investigativo.

Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a toda la comunidad educativa para la elaboracin de proyectos considerando las necesidades de esta.

Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiante como persona, conociendo el contexto en que se desenvuelva.

Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo. Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo de los alumnos, la actividad docente, los materiales educativos, el Proyecto pedaggico del aula, del plantel, de la comunidad y del Currculo bsico.

En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, proactivo, capaz de llevar buenas relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que aplique da a da y con la iniciativa de trabajar de forma interdisciplinaria.

Toma de decisiones

La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro de los objetivos de la organizacin, y que requiere interpretaciones acertadas por parte de los responsables de tal tarea, ya sea los gerentes de los diferentes niveles de una empresa o bien por los grupos o comits de trabajo.

El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe tener una meta clara. Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta; y se debe empezar por hacer unaseleccinde decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia enel trabajodelmando.

Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues en cada una de ellas se debe seleccionar una alternativa de solucin ante interrogantes como las siguientes:

Planeacin. Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr estosobjetivos? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin. Cuntacentralizacindebe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente? Direccin. Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja motivacin? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a laproductividaddel trabajador? Cundo es adecuado estimular elconflicto? Control. Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en eldesempeo? Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva? Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los pasos siguientes:

Determinar la necesidad de una decisin. Identificar los criterios de decisin. Asignar peso a los criterios. Desarrollar todas las alternativas. Evaluar las alternativas. Seleccionar la mejor alternativa.

Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos de los ideales democrticos; si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando los grupos estn entrenados para ello. En todo caso, las decisiones individuales y grupales tienen sus puntos fuertes y ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones.

Las ventajas del trabajo en grupo son: Informaciny conocimiento ms completo. Incremento de la aceptacin de una solucin. Incremento de la legitimidad.

Productividad, efectividad y eficiencia

Existe copiosa literatura sobre los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad, productividad y competitividad, muy relacionados entre s y de comn utilizacin en el manejo empresarial (operaciones y administracin).

Con algunos ejemplos se pretende dar un alcance prctico de estos elementales pero importantes conceptos usados cotidianamente en las diversas etapas de la administracin y operacin para obtencin y comercializacin de bienes y servicios.

Eficiencia

En la definicin de los planes de trabajo, los presupuestos y los mtodos de trabajo tiene mayor prevalencia la eficiencia. Tiene relacin inmediata con las actividades, operaciones y procesos en la obtencin o produccin de bienes y servicios.

Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la organizacin para realizar un trabajo u obtener un producto. Desde luego el recurso humano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mnimo de esfuerzo y costo); por tanto una alta eficiencia supone la optimizacin en el uso de los recursos a utilizar. Tambin "eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La eficiencia se centra en los medios.

La eficiencia E puede definirse por la relacin: E = P/R, siendo P la cantidad de producto obtenido, y R la cantidad de los correspondientes recursos utilizados.

Ejemplo 1.

Una mquina produce inicialmente 100 piezas de plstico, utilizando 120 Kg. de chips de resina (materia prima).

La eficiencia del sistema (mquina) es de 0.833 pieza de plstico por Kg. de chipEl grado de utilizacin de resina es de 1.20 Kg. de chips/pieza.

Se efectan algunos ajustes en el diseo de los moldes, y ahora se logra utilizar 115 Kg. de chips para obtener 100 piezas.

La eficiencia del sistema (mquina) ahora es de 0.870 pieza de plstico por Kg. de chip.

El grado de utilizacin de resina ahora es de 1.15 Kg. de chips/pieza.

La eficiencia en la produccin del equipo ha mejorado en 4.44%.

Esta mayor eficiencia se traduce en un ahorro de 5 Kg de chips por cada 100 piezas de producto, o en un menor consumo de 4.17% de chips: [(1.20 1.15)/1.20]*100.

La eficiencia puede alcanzar un valor mximo del 100% respecto al valor estndar pre-establecido de produccin del equipo o sistema.

Veamos el siguiente ejemplo:

Ejemplo 2.

Un taller fabrica muebles de madera de cierto diseo, que requiere 25 pies cuadrados de madera. Se ha determinado que las cantidades estndar de pegamento y de mano de obra a utilizar son de 0.5 Kg. y 4 horas-hombre, respectivamente.

En el proceso de fabricacin de han utilizado 30 pies cuadrados de madera, 0.55 Kg. de cola y 3.75 horas-hombre.

Las eficiencias en la utilizacin de los recursos son: Para madera: 0.833 Para pegamento: 0.909 Para mano de obra: 1.067

Si se logra constantemente superar el valor estndar, o sea obtener eficiencias superiores al 100% (caso de la mano de obra en este ejemplo), significa que se ha logrado una mejora sostenible y que habr que modificar tal valor estndar.

Tambin se puede valorizar monetariamente cada recurso utilizado y su agregacin, y luego obtener la estructura de costo. As podremos priorizar nuestra accin sobre aquellos recursos crticos (madera en este caso):

La medicin de la eficiencia en la produccin de servicios es un ejercicio que puede ser ms complicado.

Ejemplo 3.

Las deficiencias dentro de un sistema formado por operaciones o actividades sucesivas pueden tener un efecto dramtico en el resultado final. Por ello es importante mejorar este indicador en cada actividad u operacin del sistema, siendo aconsejable empezar por los menos eficientes. En este caso se trata del tiempo que debe tomar el trmite de un documento que pasa a travs de 3 actividades.

Si los tiempos reales de las actividades 2 y 3 se reducen a 2 y 3 das, respectivamente, la eficiencia global de la gestin ser ahora de 63%. Cmo podemos hacer para lograr 100% de eficiencia? Qu implicancias tendr esto para la organizacin y el usuario?

Los casos tcnicos pueden requerir un tratamiento cuidadoso del concepto de eficiencia. Veamos el caso de la combustin, proceso comn en muchas industrias.

Ejemplo 4.

La combustin es cien por ciento eficiente cuando todas las sustancias combustibles reaccionan con oxgeno generando calor, que se utiliza como fuente de energa para generar movimiento mediante motores de combustin interna; generar vapor de agua; secar materiales, fundir minerales y obtener otros ms valiosos (caso del clinker para fabricar cemento, la produccin de arrabio u obtencin de vidrio), etc.

Los combustibles (gasolina, petrleo diesel o residual, gas natural, carbn, etc.) tienen como constituyentes fundamentales al carbono e hidrgeno (y otros en muy pequea cantidad como azufre), que reaccionan con el oxgeno presente en el aire para transformarlos en anhdrido carbnico (CO2) y agua (H2O), desprendiendo al mismo tiempo una gran cantidad de energa (calor). Si la combustin es deficiente se desprenden adems monxido de carbono (CO), hidrgeno, sulfuros e incluso inquemados (partculas de carbono en forma de holln), con la consecuencia de menos generacin de calor y mayor dao ecolgico. Lo ideal es que el cien por ciento del combustible sea transformado a CO2 y H2O:

Lo real es que para lograr la combustin completa necesariamente se requiere una cantidad de oxgeno (o de aire que lo contiene) mayor que la tericamente necesaria, con lo que parte de la energa (calor) desprendida en el proceso se pierde al utilizarse para calentar el exceso de aire usado. Este exceso de aire es del orden del 10 al 25% aproximadamente (tipo de combustible, diseo del quemador, tiempo de permanencia en el hogar).

La mxima eficiencia (100%) de uso de combustible slo se logra a expensas de un exceso ptimo del aire de combustin (entre 10 a 30% segn cada situacin especfica), con necesarias prdida al ambiente. Este valor ptimo tiene importantes repercusiones econmicas en el negocio.

Eficacia

La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos por la organizacin; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados. La eficacia se centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los medios o recursos). En la formulacin de la estrategia y de los objetivos estratgicos prevalece la eficacia.

Ejemplo 5.

La meta de produccin para el mes de junio debe ser de 105 piezas por hora, y la meta de utilizacin de chips debe ser 1.10 Kg. por pieza obtenida.

La produccin promedio obtenida en el mes es de 102 piezas por hora, y el consumo unitario de chips es 1.06 Kg. por pieza.

La eficacia de nuestra unidad de produccin ser:o Respecto a la meta de produccin horaria: 102/105 = 97.1%.o Respecto a la meta de consumo unitario de chips: 1.00/1.06 = 94.3%

Lo deseable es ser eficaces al 100%.

Efectividad

Existen actividades humanas donde la relacin de eficiencia y eficacia tiene connotaciones que merece la pena considerar. Veamos por ejemplo, un deporte colectivo que puede tener un vnculo econmico importante en la sociedad actual, como el ftbol. Un equipo puede tener el baln en su poder, mediante jugadas preciosistas, la mayor parte del lance: Qu eficiencia para tener el baln a su disposicin la mayor parte del tiempo de juego! Pero ocurre que el equipo contrario con unas pocas jugadas simples logra anotar un par de goles y ganar el partido: Qu tal efectividad! Qu es mejor en este caso, eficiencia o eficacia? La respuesta es obvia, aunque no pocos podran opinar que el factor suerte o azar pudo estar presente para ganar la competicin.

Lo deseable es ser al mismo tiempo altamente eficiente y eficaz, como se puede inferir del cuadrante eficiencia-eficacia. Sin embargo en un servicio de salud o de seguridad pblica posiblemente deber ponderarse la eficacia frente a la eficiencia.

Ser altamente efectivo implica actuar bajo la mejor relacin de "equilibrio" o "ponderacin" entre eficiencia (mejor uso de los recursos en las actividades cotidianas) y eficacia (alcanzar el logro de las metas u objetivos de la organizacin), segn sea cada situacin que se enfrenta.

Ejemplo 6.

Imaginemos el proyecto de construccin de un edificio con un plazo de entrega de 16 meses y un presupuesto de 1 milln de dlares. Se cumpli el plazo de entrega pero se tuvo que tomar horas extras de trabajo y contratar equipos y personal adicional. Con esto el presupuesto se elev a 1.3 millones de dlares (30% de incremento). En este caso se ha sido 100% eficaz pero 30% ineficiente. Ser altamente efectivo en este caso, sera cumplir con ambas restricciones de tiempo y costo. Sin embargo podra ser preferible ser eficaz (antes que totalmente eficiente) considerando otros factores importantes como el costo financiero; la imagen del constructor respecto a sus competidores, acreedores y clientes, etc.

Productividad

Es la relacin entre la produccin total y los insumos totales utilizados; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la eficiencia con que se consumen estos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento. Dicho de otra manera, es la medida del desempeo que comprende la eficiencia y eficacia.

El logro de elevada productividad se conseguir mediante la adecuada y correcta combinacin de recursos, de modo que se logre una sinergia. El incremento constante de la productividad apoyar la mayor competitividad de la empresa, y en otras dimensiones a un sector industrial y finalmente al pas.

Ejemplo 7.

Con relacin al Ejemplo 1, ocurre que con un adecuado entrenamiento de los operadores y una mejora de la iluminacin del rea de trabajo se logra que se produzcan 104 piezas en una hora. Asimismo el rediseo de los moldes ha permitido que el uso de resina se reduzca a 1.10 Kg. por pieza. Actividades semejantes se toman en otras actividades y procesos de operaciones, administracin y gerencia.

Con las acciones ejecutadas se est obteniendo un mejor desempeo del sistema. Se ha logrado una mayor produccin a partir, en este caso, del uso de un intangible (mayor destreza del operador), de un factor ambiental (mejor iluminacin), y de la mejora de un activo (mquina de moldeo). Todo esto se traduce en ahorros en mano de obra, en energa elctrica por la mayor produccin de la mquina, en materia prima, etc. Al mismo tiempo se logra una mayor satisfaccin en el personal (operadores, supervisores, ingenieros). La mayor productividad deber considerar tambin la disponibilidad oportuna de los equipos y la constante mejora de la calidad del producto. Todo lo anterior implicar un menor costo (de produccin, administracin, logstico, comercializacin, financiero), mayor satisfaccin del cliente, mayor aporte a las utilidades, etc.

En consecuencia la productividad ha mejorado. Una forma de cuantificarlo podra ser valorizando monetariamente el costo y gastos antes y despus de las mejoras.

Competitividad

Hay distintos niveles a los que se puede aplicar el concepto de competitividad; esto implica variacin en el anlisis, factores incidentes de relieve para cada nivel, y su correspondiente medicin.

Algunos estudiosos del tema consideran niveles de competitividad micro (empresas), meso (el sector industrial y la regin en que se desenvuelve la empresa) y macro (pas). Indudablemente hay una interrelacin entre estos niveles, y lo deseable es que se d un efecto sinrgico como consecuencia de una adecuada actuacin de y entre sus integrantes.

El Instituto Alemn de Desarrollo acu el concepto decompetitividad sistmica:"un patrn en el que el estado y los actores de la sociedad civil crean, de forma deliberada, las condiciones para un desarrollo industrial exitoso".Este concepto incluye cuatro niveles: micro (empresas y redes de empresas), macro (condiciones macroeconmicas), meso (instituciones y polticas especficas) y meta (factores socioculturales, orientacin econmica bsica y capacidad de formular estrategias y polticas.

El Plan Nacional de Competitividad del Per recoge este enfoque sistmico para definir la competitividad como la "interrelacin de los diversos elementos que determinan el incremento de la productividad de las empresas y el contexto que las rodea y que les permite utilizar de manera eficiente los factores productivos, tales como los recursos humanos, el capital fsico, los recursos financieros y la tecnologa".Esta definicin"incluye el fortalecimiento de la institucionalidad para crear un clima de negocios favorable, dentro de un marco macroeconmico estable, que permita un adecuado funcionamiento de los mercados de factores, productos y servicios".

A nivel de unidad empresarial, la competitividad viene a ser la capacidad inmediata y futura as como la posibilidad de la empresa de disear, producir y vender bienes y servicios, cuyos precios y otras cualidades formen un conjunto ms atractivo de productos ofertados respecto de las empresas competidoras. Tambin puede definirse como la posicin superior en el mercado que tiene un competidor con relacin a otros competidores.

Habr una serie de factores intrnsecos al negocio que lo hacen ms competitivo, como el uso de innovaciones tecnolgicas en la produccin y administracin y el empleo de mejor capital humano. En este caso, la productividad ser uno de los factores que apoya de manera importante a la competitividad del negocio.

El Foro Econmico Mundial define a la competitividad como el conjunto de instituciones, polticas y factores que determinan el nivel de productividad de un pas. El nivel de productividad, a su vez, sienta las bases del nivel de prosperidad que puede alcanzar una economa. El nivel de productividad determina tambin la tasa de retorno que pueden obtener las inversiones en una economa, las que asimismo son impulsores fundamentales de su velocidad de crecimiento. En otras palabras, una economa que es ms competitiva probablemente crecer ms rpidamente en el tiempo.

El ndice de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial se determina en base a determinados Pilares de la Competitividad.

Estructura de los doce pilares de la competitividad del Foro Econmico Mundial

El GCI tiene una escala de 1 a 7. Para el perodo 2013-2014, la posicin de los diez pases ms competitivos de Amrica Latina segn el Foro, de un total de 148 evaluados a nivel mundial, es el siguiente, comparado con los dos mejores y peores del planeta:

PasPuestondiceCompetitiv. GlobalRequerim. Fact. BsicosMejorad. EficienciaInnovacin- Sofisticacin

SuizaSingapur1 Puerto Rico2 Chile3 Panam4 Costa Rica5 Mxico6 Brasil7 Per8 Colombia9 Ecuador10 UruguayGuineaChad0102303440545556616971851471485.675.614.674.614.504.354.344.334.254.194.184.052.912.856.156.304.825.284.894.624.634.454.534.444.644.822.872.955.445.634.584.644.334.184.274.394.204.113.903.953.012.725.725.144.713.923.994.143.793.923.353.613.693.432.692.61

Ambiente Interno y Externo de las organizaciones

El Entorno de la organizacin

Durante muchos aos se consider a la empresa como una unidad independiente y alejada de su entorno. Les teoras clsicas se concentraron bsicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes podan controlar en forma directa, y su principal preocupacin era de carcter financiero, fundamentalmente se buscaba la maximizacin de las utilidades. Esto se dio, tal vez, porque en esos aos el ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual no requera de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales adems estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su administracin.

Pero ya en los aos 60 y en las ltimas dcadas el entorno empresarial se ha vuelto ms complejo, inestable y poco predecible, adems con la aplicacin del enfoque sistmico a la administracin el anlisis del ambiente externo cobra importancia. La teora de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "es sistema debe de poseer los medios que le permitan identificar de los cambios del ambiente que pueden influir en el equilibrio de sistema". Luego, el mismo autor seala "el enfoque sistmico agrega, as, esta visin de interaccin vital, el ambiente, que se denomina retroalimentacin lo que tiene de sistema organizacional un sistema abierto".

Adems todos los cambios que se han suscitado durante los ltimos aos tambin han hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de inters involucrados con ella, los cuales no son nicamente los accionistas y dueos, sino sus empleados, los consumidores, los proveedores, sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organizacin y otros externos, pero igualmente interesados y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente. Con esto surge el concepto de responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el cual las empresas "tienen la obligacin de buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al hacerlo mermen en sus utilidades".

La rapidez con que evolucionan los distintos fenmenos sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo para conocer su ambiente, y as determinar las distintas polticas a travs de los cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a l.

Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio, todo lo contrario, las teoras modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinmico, el cual la va a afectar, y del cual, tambin se puede retroalimentar. Este es el concepto de homeostasis, o sea, el " proceso de equilibrio dinmico de sistema con el medio, es decir, el proceso de desarrollo de los caracteres especficos del sistema, en el cual se conservan sus caractersticas determinantes, an en las condiciones cambiantes del medio".

Algunos planteamientos ms modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratgico, la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno para la organizacin. As por ejemplo autores reconocidos como Hickman y Silva, y Robert White expresan, segn seala Leero, que: "ms importante que tener un plan estratgico es desarrollar un pensamiento estratgico, esto es, el hbito de que cada decisin debe tomarse dentro del marco del referencia de los efectos depender en el entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el que vive y vivir la empresa".

Para Hamel & Prahalad "un planteamiento estratgico puede contemplar tres niveles de objetivos:

1. Optimizacin de lo que se est haciendo.2. Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.3. La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo ms favorable".

Michael Porter, quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la competitividad y de la estrategia, recalca an ms, en La Ventaja Competitiva de las Naciones, la importancia del entorno para la empresa, ya que los cuatro elementos de su diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del entorno:

1. Factores de produccin: Porter agrega aspectos como la infraestructura de telecomunicaciones y transportes, la disponibilidad de capital, etctera, entre otros aspectos del entorno.2. Condiciones de la demanda: al referirse al mercado y sus condiciones, y al grado de competencia y exigencia del mismo, tambin hace referencia a otro aspecto del medio ambiente empresarial.3. Industrias de apoyo: aqu se recalca la importancia de las industrias proveedores y otras relacionadas con lpida productiva empresa, tambin un elemento externo.4. Rivalidad en el mercado local: se refieren a empresas competidores en la misma actividad en la regin o en el pas, aspecto del ambiente que para Porter es importante para lograr la competitividad.

Es as como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el cual posee una serie de caractersticas y de aspectos importantes que se describirn en la seccin siguiente.

El entorno empresarial y su importancia

Concepto de entorno o ambiente de la empresa

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su "atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica, etctera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores tambin hablan de la ambiente interno de la empresa, considerndose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etctera.

As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de accin directa como de accin indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.

Ambiente interno vs. externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El primero se refiere a todo lo que est dentro de la organizacin, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.

Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas, econmicas, polticas, etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones.

El ambiente externo

Para Cedeo el entorno es el campo de accin de la empresa, "... es as donde estn las necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los obstculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias y restricciones que la empresa deber satisfacer...". El mismo autor seala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que orientar su accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el entorno reclama".

Este entorno, el cual Cedeo caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.

Elementos de accin indirecta y de accin directa

Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de accin indirecta o de accin directa. Se consideran elementos de accin directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organizacin, por ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos, etctera. Por otro lado son elementos de accin indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables poltico legales, variables econmicas, etctera.

En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento de accin directa, o viceversa, o sea que un elemento de accin directa pase a ser un elemento de accin indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de accin directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la empresa, y por ende dejaran de tener una influencia directa sobre ella.

Componentes de accin directa del ambiente externo

Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los siguientes:

Semana 1: Administracin, una perspectiva globalRecopilado por Tutor00964 Proveedores Oferta de mano de obra Consumidores Competencia Instituciones financieras Organismos gubernamentales Accionistas

Componentes de accin indirecta del ambiente externo

Para Stoner el ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmsfera y que tienen los de las operaciones de una organizacin, entre ellos la situacin econmica y poltica, pero que no influyen directamente en la organizacin". Segn este autor estos componentes de accin indirecta pueden afectar a la organizacin de dos modos distintos:

1. Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir indirectamente en la organizacin por medio de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa.2. Los elementos de accin indirecta crean un clima en que existe la organizacin y al que en algn momento para responder.

Los componentes de accin indirecta pueden ser variables de distintos tipos:

Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se utilizar y cmo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria. Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economa pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas fiscales y monetarias, etctera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de accin indirecta del ambiente externo. Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en trminos generales las costumbres y hbitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qu modo debe operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructur organizacional, la actitud ante trabajo, etctera. Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohben. As el ambiente poltico y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, segn establezca reglas claras o no. Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o bien, para reducir sus costos de operacin. Pero estos objetivos tambin de ser contrastados con una adecuada evaluacin del riesgo poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y poltica de cada nacin.

De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relacin con todo lo que se hace en una organizacin, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeacin, el diseo organizacional, el cambio organizacional, etctera, ya que implican una continua adaptacin al medio para aprovechar las oportunidades que ste presente, o bien, combatir las amenazas que de l surjan.

Responsabilidad Social

La responsabilidad social es un trmino que se refiere a la carga, compromiso u obligacin, de los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algn grupo tienen, tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin positiva o negativa al impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc. Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad poltica porque no se limita a la valoracin del ejercicio del poder a travs de una autoridad estatal.

La responsabilidad social es la teora tica o ideolgica que una entidad ya sea un gobierno, corporacin, organizacin o individuo tiene una responsabilidad hacia la sociedad. Esta responsabilidad puede ser negativa, significando que hay responsabilidad de abstenerse de actuar (actitud de abstencin) o puede ser positiva, significando que hay una responsabilidad de actuar (actitud proactiva).

Orgenes y evolucin del trmino

El ser humano por necesidad, se debe relacionar con otros y para ello debe cumplir una serie de reglas de comportamiento, dependiendo del lugar y el tiempo en el que se encuentre; estas obligaciones que cada individuo debe cumplir con los dems se les denomina responsabilidades sociales.

La idea de que los individuos tengan una responsabilidad para su sociedad se remonta a los filsofos griegos y el sistema romano de legalidad.[]"En la antigua Grecia el pueblo libre tena por costumbre, en ambiente de franco debate, participar y cuestionar los argumentos de dilogo abierto en el gora o plaza mayor; sin embargo, la esclavitud era parte fundamental de su estructura social y econmica"; la vida de las personas era pblica, no exista la intimidad y por tanto era normal ver personas desnudas de todas las edades compartiendo todo; por tanto la responsabilidad de cada persona que hacia parte de esta sociedad libre era la participacin de todos en cualquier asunto pblico.

En la Edad Media Occidental las creencias eran las que mostraban las reglas de convivencia y el diario vivir de cada persona, por tanto si alguna persona no aceptaba la religin era castigada, perseguida y excluida de la sociedad; "todo se haca con el nico objeto de obtener la salvacin que se acreditaba en el credo de la nica y verdadera Iglesia", con esto apareci la vida privada, el pudor, la intimidad y las propiedades; la responsabilidad era exigir el respeto los espacios privados y a su vez vigilar que se cumplan las leyes establecidas por la iglesia.

La Edad Moderna se caracteriz por un gran movimiento intelectual; la razn se convirti en el centro de todo, los derechos del hombre aparecieron y con estos la esclavitud dej de existir; por tanto "una de las principales obligaciones de los actores sociales consisti en defender la libertad y promover los derechos humanos" adems se le dio responsabilidad al Estado con los individuos y con exigir el cumplimiento de las reglas sociales de la poca.

As, por ejemplo, el estoicismo pone nfasis en los deberes cvicos, la responsabilidad social, la importancia de una buena ley y la igualdad de los derechos ciudadanos. Uno de sus grandes representantes, Cicern, en libro primero de Los Deberes, habla sobre los deberes que tiene el hombre hacia la sociedad y hacia l mismo y propone que existe slo una ley verdadera. Esta ley es la recta razn, la cual de acuerdo con la naturaleza, gobierna sobre todos los hombres, es eterna y no cambia. La misma impulsa a los hombres al cumplir con sus deberes, prohibindoles hacer el mal.[]Luego de esto lleg la Edad Contempornea, donde la tecnologa y el avance cientfico predomina, cada da es ms fcil acceder a la informacin, se necesita acumular bienes para tener una mejor calidad de vida; "valores como la eficiencia y la eficacia, actitudes positivas frente al compromiso el cumplimiento, una buena educacin, adems de habilidades comunicativas de negociacin facultan a las personas para hacer parte productiva de la sociedad". Estos comportamientos se convierten en una responsabilidad para la sociedad; el Estado ya no es lo ms importante, ahora las empresas tienen un poder, ya que el mercado es lo que predomina.

Es notorio que a medida que pasa el tiempo la responsabilidad social cambia; lo que era bueno para algunos tiempos despus se convirti en un delito y viceversa, las personas tienen la obligacin de ser responsables con la sociedad moral y legalmente, independientemente de si no estn de acuerdo; cabe resaltar que las normas de conducta las determina la entidad que tenga ms poder en el momento, como la iglesia, el Estado, las empresas, entre otros; ellos determinan las reglas aceptadas de acuerdo con la situacin en que se viva.

Responsabilidad social en la actualidad

En la actualidad la responsabilidad social se considera un concepto normativo no obligatorio o ley blanda (es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los plasmados en algunos acuerdos internacionales, por ejemplo, la Declaracin universal sobre Biotica y Derechos Humanos adoptada por la UNESCO etc. Esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas o percepciones sectoriales de establecer mecanismos de responsabilidad social -la ms notable entre las cuales son las referentes a responsabilidad social corporativa o responsabilidad social empresarial (RSE)- sino a nuevas propuestas acerca de las implicaciones institucionales del concepto. Notable entre esas nuevas percepciones es la de Claus Offe, para quien responsabilidad social tiene, como principal entre sus funciones en las complejas sociedades modernas, actuar como mecanismo de creacin y promocin de una moral autnoma y el autocontrol civilizado de sus miembros [o, por decirlo a la inversa, en la medida en que no puedan compensar de manera suficiente los dficit de tal autocontrol con el aporte de los medios (coercitivos) del derecho y (estimulantes) del dinero. Responsabilidad social para la salud

La responsabilidad social para la salud se refleja en las acciones de los responsables de la toma de decisiones tanto del sector pblico como privado, para establecer polticas y prcticas que promuevan y protejan la salud. Las polticas y prcticas que aplican los sectores pblico y privado deben de evitar perjudicar la salud de los individuos; proteger el medio ambiente y garantizar el uso sostenible de los recursos; restringir la produccin y el comercio de productos y sustancias inherentemente perjudiciales y desalentar las prcticas de merctica nocivas para la salud; proteger al ciudadano en el Mercado y al individuo en el lugar de trabajo, e incluir evaluaciones del impacto sanitario centradas en la equidad como parte integral del desarrollo de las polticas. Tambin se debe analizar la responsabilidad jurdica.[

Responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada responsabilidad social empresarial (RSE), se define como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva, valorativa y su valor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido como el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su actividad.

Bajo este concepto de administracin y de gestin se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economa social, por definicin Empresas Socialmente Responsables. (Tomas, 2003, red).

Concepto

Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario. La Responsabilidad social corporativa es el conjunto de obligaciones inherentes a la libre asuncin de un estado o condicin, aun no tipificado por el ordenamiento jurdico positivo, pero cuya fuerza vinculante y previa tipificacin proceden de la ntima conviccin social de que su incumplimiento supone la infraccin de la norma de cultura (Luis Solano, Prof. Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de Madrid).

"Responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se define por la relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el respeto de la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales". (Definicin elaborada por el Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social, Brasil.)

La gestin responsable de la empresa implica que esta acte conciliando (punto de equilibrio) entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad (particularmente sus grupos de inters -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006 Cemefi/Miembro de AliaRSE y Forum Empresa).

Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son: Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas. Crear riqueza de la manera ms eficaz posible. Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legtimos contratos y compromisos adquiridos. Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada. Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa. Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin. Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores. Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos. Revisin de la eficiencia energtica de la empresa. Correcto uso del agua. Lucha contra el cambio climtico. Evaluacin de riesgos ambientales y sociales. Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro. Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la empresa. Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad. Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE Marketing y construccin de la reputacin corporativa. Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la empresaEl capitalismo socialmente responsable o capitalismo consciente (o con conciencia) se basa en la responsabilidad social corporativa de las empresas.

Normativa bsica

Declaracin tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la poltica social. Resolucin del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas: una nueva asociacin.

Beneficios e implicaciones de la RSE

La escala y el carcter de los beneficios que puede otorgar la aplicacin de responsabilidad social en una empresa es relativo a la naturaleza de la misma y es difcil de cuantificar. Algunos autores (Orlitzky, Schmidt, and Rynes) encuentran que hay una relacin directa entre el desempeo social/ambiental y el financiero. Sin embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan un crdito financiero en el corto plazo.

Si bien la definicin usada para explicar el impacto en los accionistas refiere generalmente a esfuerzos solidarios y voluntariado, la gestin de RSE puede esta operarse desde en departamentos internos a la compaa como recursos humanos, desarrollo del negocio o relaciones institucionales, o bien puede formar parte de una unidad independiente que reporta al director o en algunos casos a la junta de directivos. Aunque algunas compaas implementan acciones con valores similares sin necesariamente definir un equipo o un programa estratgico.

A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la empresa y sus operaciones estn alejadas de la responsabilidad social el programa de RSE se puede interpretar como un intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de asuntos ambientales) y la empresa queda en evidencia.[

Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se relegue sobre alguno o varios de los siguientes argumentos:

Recursos Humanos

Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de talentos, especialmente considerando el alto grado de competitividad del mercado. As mismo un programa de RSE ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compaa en el personal interno, especialmente en casos donde los empleados resultan directamente involucrados a travs de actividades generadas por el programa.

Filantropa corporativa estratgica

Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no slo como resultado de presiones de los consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los inversionistas, etc. (llamados en conjunto stakeholders); la RSC es tambin una actividad estratgica adicional en la competencia comercial.

Las empresas pueden desempear un papel muy importante en la vida de las personas no slo como proveedoras de empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades en la que estn insertas. Muchas grandes empresas son conscientes de ello y han tratado de aprovechar las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas competitivas (ayudan ayudndose). La filantropa corporativa ha dejado de ser una actividad autnoma confiada a una fundacin y cada vez ms forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.

Diferencias entre RSE y RSC

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la responsabilidad social empresarial (RSE). En la medida en que distingue entre la empresa y la corporacin, entendiendo que sta ltima incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no, independientemente de su tamao, aunque para muchos ambas expresiones significan lo mismo.

S es unnime reconocida la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones pblicas o privadas y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local o global. Es necesario decir que frecuentemente se abrevian indistintamente las tres para referirse a la responsabilidad social corporativa. En todo caso la RS se aplica no slo a las compaas privadas. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro inters en mostrar cmo realizan su trabajo.

Dada la implantacin del nuevo paradigma de la RS en todas las esferas de las sociedad, algunos autores empiezan a emplear el trmino RSO o Responsabilidad Social Organizacional con el que abarcan simultneamente a distintos grupos de inters: empresas, sindicatos, universidades, ONG, partidos polticos, administraciones pblicas, patronales, medios de comunicacin, etc.

El dilema de Goodpaster y Mathews

La RSC ha trascendido los crculos expertos ms reducidos para instalarse en el debate pblico, como consecuencia del papel que desempean y del impacto que tienen actualmente las empresas en la sociedad. Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros, han formulado el siguiente dilema: las empresas multinacionales son tan poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y polticos, pero tambin lo es que solamente se dediquen a maximizar sus ganancias.

En consecuencia, si entrando en temas sociales y polticos, tienen posibilidades ciertas de aumentar sus ganancias, simplemente lo harn.

El impacto de las multinacionales en el desarrollo humano e incluso el rol de las empresas como actores de la cooperacin al desarrollo es uno de los debates ms recientes y cuyos resultados an deben ser valorados con mayor perspectiva, aunque ya existen algunas publicaciones al respecto.

Historia

En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se preocuparon por la vivienda, el bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con la aparicin de movimientos contrarios a grupos que consideraban poco ticos al lucrarse con productos perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco, alcohol, etc. Con el siglo XX y con el desarrollo del Estado de Bienestar, el sentimiento filantrpico se volc en relaciones formales integrales dentro de las instituciones; cuando hasta entonces el nico objetivo empresarial haba sido aumentar la productividad y los beneficios econmicos.

Aunque la expresin surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en Europa hasta los 90, cuando la Comisin Europea para implicar a los empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor cohesin social, utiliz el concepto. Pues en la sociedad europea haba cada vez ms problemas en torno al desempleo de larga duracin y la exclusin social que eso supona. Ms tarde en 1999 el secretario general de la ONU durante el Foro Econmico Mundial de Davos pidi que se adoptasen valores con rostro humano al mercado mundial.

Lo cierto es que desde los aos noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalizacin, el aceleramiento de la actividad econmica, la conciencia ecolgica y el desarrollo de nuevas tecnologas.

Hay ciertos organismos de carcter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el concepto terico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientacin para las empresas que se deciden a transitar por este camino. Dentro de los ms destacados se podra citar a los siguientes: Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendicin de Cuentas Global)

Adems, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una especializacin en el tema de la RSC, que estn contribuyendo de forma determinante a la creacin y difusin de una cultura responsable entre las organizaciones que forman el tejido empresarial de cada pas.

Como documento decisivo acerca de la RSC en Europa, destaca el llamado libro verde europeo sobre sta. El artculo 116, de la ley francesa sobre nueva reglamentacin econmica del 2001, incluso impone la obligacin jurdica a las empresas, de informar acerca de sus acciones de ndole social. En Brasil, la coalicin presidida por el izquierdista Luis Ignacio "Lula" Da Silva, en la que participan numerosos empresarios, ha promovido la RSC y existe un proyecto de Ley de Responsabilidad Social de octubre del 2003.

Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social Accountability Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y aplicada por SAI,[15] as como la norma SGE 21 de Fortica,[16] norma que certifica globalmente la RSC en todos sus mbitos. En noviembre de 2010 fue publicada la norma-gua ISO 26000, desarrollada con la participacin de 450 expertos participantes y 210 observadores de 99 pases miembros de ISO y 42 organizaciones vinculadas. La ISO 26000 no tiene por finalidad ser certificable ni un sistema de gestin, sino orientar las organizaciones en la introduccin de prcticas socialmente responsables.

Segn la ONG Accountability en un ranking[17] de los 108 pases cuyas empresas tienen un mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los lderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda.

Cmo se mide la RSC?

En la actualidad el trabajo de los gobiernos e instituciones oficiales se centra en la difusin de la importancia de la RSC. Existen adems numerosas propuestas de clasificar los distintos tipos de empresas, bien a partir de informes elaborados por las propias entidades, o bien a travs de la recopilacin de noticias existentes sobre cuestiones relacionadas con la RSC de las empresas. No obstante, en la actualidad no existe un estndar aceptado para la medicin de la RSC de las empresas.

Organizacin y sus tipos

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse Que estn dispuestas a actuar conjuntamente Para obtener un objetivo comn.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

Tipos de Organizaciones

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organizacin Formal

Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.

Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.

Propsitos:

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados.

La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organizacin Informal

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.

Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. 2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa 3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. 4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. 5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones Sociales

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.

Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

Pueden distinguirse dos etapas principales:

1. La estructuracin o construccin del mismo. 2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio. Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva. Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

La Organizacin como un Sistema

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.

Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia.Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es antigua.

Herbert Spencer afirma:

Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:

Crecimiento El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes. Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente heterogeneidad.

Complejidad de las Organizaciones

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.

stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Caractersticas

1. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.2. Complejidad: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.3. Anonimato: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.4. Rutina estandarizada: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.5. Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.6. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones. 7. Tamao.

Segn el enfoque de Katz y Kahn:

La importacin-transformacin-exportacin de energa: Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente. Sistemas son ciclos de eventos: Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. Entropa negativa: Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte. Equilibrio: Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos. Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy)

Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados.La Organizacin

Las Tcnicas - Segn Tavistock:

En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas.

La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra).

El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita para conseguir los objetivos organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeo de tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin.

En Enfoque Socio tcnico:

Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo).

Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo.

La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa.

Los Organigramas

Para Terri

Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.

MelinkoffSeala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.

Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores.

Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin.

Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre".

Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal).

Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin.

Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura.

Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos.

Principios de la Organizacin

Segn Melinkoff:

1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. 2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. 4. El principio de autorida