seminario de gerencia semana 3

7/25/2019 Seminario de Gerencia Semana 3

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Comportamiento Organizacional

Es el estudio y la aplicacin de losconocimientos acerca de la forma en que

las personas se comportan individual ygrupalmente en las organizaciones.

Asimismo, trata de identificar maneras enque los individuos pueden actuar conmayor efectividad.

El comportamiento organizacional ayuda aque los empresarios observen elcomportamiento de los individuos en laorganizacin y facilita la comprensin de la

complejidad de las relacionesinterpersonales en las que interactan laspersonas.

Objetivos

Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentessituaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrarsus empresas puedan tener un flujo de comunicacin en lenguaje comnrespecto del comportamiento umano en el trabajo.

Es entender por qu! las personas se comportan de un cierto modo. "o ser#aadecuado que los encargados de la administracin ablen acerca delcomportamiento de sus empleados sin entender las causas.

$redecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con elcomportamiento de los empleados. %os empresarios deben adquirir la capacidadde predecir cuales empleados son calificados, productivos y dedicados a sulabor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o conductas negativasen el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones preventivas.

&ontrolar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los

objetivos trazados y lograr las metas, controlar tambi!n el trabajo en equipo, laproductividad.

Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamientoorganizacional es una erramienta umana que se utiliza para el beneficio de losseres umanos.

Semana 3: Comportamiento OrganizacionalRecopilado por Tutor 00964


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Factores clave del comportamiento organizacional

E'iste un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que puedenclasificarse en cuatro reas( personas, estructura, tecnolog#a y entorno en que opera

un negocio.Personas:En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, elcual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como peque)os. *aygrupos informales o e'traoficiales, as# como tambi!n formales y oficiales.%os grupos umanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran+ laspersonas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresau organizacin para lograr sus objetivos.

Debe recordarse que las empresas y las organizaciones e'isten para servir a laspersonas, en vez de que las personas e'istan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadorestienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. $or ello losempresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personasdesean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con laempresa u objetivos de la misma.

Estructura( Define la relacin formal de las funciones de las personas con lasorganizaciones y empresa. e requieren diferentes puestos de trabajo para realizartodas las actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de maneraestructurada para que su trabajo se coordine efectivamente+ de no e'istir unaestructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperacin,negociacin y toma de decisiones.

Tecnologa:%a tecnolog#a aporta los recursos con que trabajan las personas e influyeen las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se dise)anmaquinas, se crean procesos de trabajo, etc.

%a tecnolog#a tambi!n afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendoas# que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de la mismamanera que los de un restaurante.

El gran beneficio de la tecnolog#a es permitir que las personas trabajen ms y de mejormanera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.

Entorno:-odas las empresas funcionan en el conte'to de un ambiente interno y otroe'terno. "inguna empresa e'iste aislada, es parte de un sistema ms grande queabarca mucos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.



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"inguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente e'terno. Este afectalas actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de generarcompetencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudiodel comportamiento umano en las organizaciones.

DiseoOrganizacional

Concepto Importancia Diseo Organizacional

El dise)o organizacional es proceso,donde los gerentes toman decisionesdonde los miembros de la organizacinponen en prctica dica estrategias. Eldise)o organizacional ace que losgerentes dirijan la vista en dos sentidos+

acia el interior de la organizacin yacia el e'terior de su organizacin%as decisiones sobre el dise)oorganizacional con frecuencia incluye eldiagnostico de mltiples factores, entreellos la cultura de la organizacin elpoder y los comportamientos pol#ticos yel dise)o de trabajo. El dise)o

organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones queincluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estrat!gicas.

$untos bsicos para el Dise)o de la rganizacin/. -odo aquello que se a planeado se debe implementar y lograr los objetivos

planeados.0. 1na relacin entre el cliente y los trabajadores.2. 3ormar lideres para fomentar el liderazgo.4. $roductividad.5. &ompromiso 6nosotros, equipo y valores7 ver a la organizacin como familia.8. aber las fortalezas y debilidades. portunidades y amenazas de la

organizacin.9. aber entender que el recuso umano es primordial.:. %a fle'ibilidad y rigidez de la organizacin

as Organizaciones Como !istemas

%as organizaciones son sistemas sociales dise)ados para lograr metas y objetivos pormedio de los recursos umanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemasinterrelacionados que cumplen funciones especializadas. &onvenio sistemtico entrepersonas para lograr algn propsito espec#fico.

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;rupo social compuesto por personas, tareas yadministracin, que forman una estructura sistemtica derelaciones de interaccin, tendientes a producir bienesy


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procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia que son(*omeostasis y adaptabilidad.

5. 3ronteras o l#mites( %as organizaciones tienen fronteras que las diferencian delos ambientes. %as fronteras var#an en cuanto al grado de permeabilidad( son

l#neas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio conel ambiente.8. orfog!nesis( A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas

biolgicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s#mismo y su estructura bsica( es la propiedad morfogenica de lasorganizaciones.

9. Besistencia( &omo sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad deenfrentar y superar perturbaciones e'ternas provocadas por la sociedad sin quedesaparezca su potencial de auto organizacin.

Teora Del Caos

%a palabra caos a sido tradicionalmente asociada al desorden. En la ciencia moderna,la -eor#a del caos es muy valiosa para los gerentes de oy en d#a ya significa un ordenenmascarado de aleatoriedad. %o que parece catico es, en verdad, el producto de unorden subliminado en el cual peque)as perturbaciones pueden causar grandes efectospositivos en las organizaciones.

%a idea de la que parte la -eor#a del &aos es simple( en determinados sistemasnaturales, peque)os cambios en las condiciones in#ciales conducen a enormesdiscrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto mariposa debido aque, en meteorolog#a, la naturaleza no lineal de la atmsfera a eco afirmar que esposible que el aleteo de una mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser lacausa de un terrible uracn varios meses ms tarde en la otra punta del globo.

En -eor#a del &aos los sistemas dinmicos son estudiados a partir de su CEspacio de3asesC, es decir, la representacin coordenada de sus variables independientes. Enestos sistemas caticos, es fcil encontrar trayectorias de movimiento no peridico,pero cuasi=peridicas.

En este esquema se suele ablar del concepto de atractores e'tra)os( trayectorias enel espacio de fases acia las que tienden todas las trayectorias normal es. En el casode un p!ndulo oscilante, el atractor ser#a el punto de equilibrio central.

Los atractores extraossuelen tener formas geom!tricas capricosas y, en mucoscasos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas formas queson iguales a s# mismas en diferentes escalas, se le a dado en llamar fractales.

Atractores. 1na manera de visualizar el movimiento catico, o cualquier tipo demovimiento, es acer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama eltiempo es impl#cito y cada eje representa una dimensin del estado. $or ejemplo, un



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sistema en reposo ser dibujado como un punto, y un sistema en movimientoperidico ser dibujado como un c#rculo.

Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no muestra

una trayectoria bien definida, sino que !sta se encuentra errada alrededor de algnmovimiento bien definido. &uando esto sucede se dice que el sistema es atra#do aciaun tipo de movimiento, es decir, que ay un atractor.

De acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los atractores pueden serclasificados como peridicos, cuasi=peridicos y e'tra)os. Estos nombres se relacionane'actamente con el tipo de movimiento que provocan en los sistemas. 1n atractorperidico, por ejemplo, puede guiar el movimiento de un p!ndulo en oscilacionesperidicas+ sin embargo, el p!ndulo seguir trayectorias errticas alrededor de estasoscilaciones debidas a otros factores menores.

Subsistemas Organizacionales%os subsistemas e'isten dentro de unsistema. &ada sistema se constituye desubsistemas y al mismo tiempo, aceparte de un sistema ms grande, elsupra sistema. &ada subsistema puedeser detallado en sus subsistemascomponentes, y as# en adelante.

%os subsistemas organizacionalesdesempe)an cinco funciones esenciales(de interaccin con el medio ambiente,produccin, mantenimiento, adaptacin yadministracin.

- Los subsistemas de interaccin con el medio( e encargan de manejar las entradasy las salidas. $or el lado de las entradas los departamentos requieren desuministros y materiales, y lo acen a trav!s del departamento de compras+ y por ellado de las salid as ellos generan demanda y satisfacen el mercado a trav!s deldepartamento de areting.

- El Subsistema de produccin( e encarga de elaborar o producir los productos yservicios de la organizacin. En !ste subsistema se efecta el proceso detransformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento deproduccin en una empresa de manufactura+ los profesores y clases en unauniversidad y las actividades m!dicas en un ospital.



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- El Subsistema de mantenimiento( e encarga del mantenimiento de lainfraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal comosalario, confort y bienestar del personal en general.

-

El subsistema de adaptacin( Es responsable del cambio organizacional, seencarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollotecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a laorganizacin al cambio y adaptacin. %os departamentos de @D e investigacin demercado son responsables de la funcin de adaptacin.

- El subsistema de Administracin( Es el responsable de la direccin y coordinacinde los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin,estrategia, metas y pol#ticas a toda la organizacin as# como tambi!n esresponsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento demetas dentro de cada subsistema. %os cinco subsistemas en la organizacin son

interdependientesDimensiones Del Diseo De a Organizaci"n

%a visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que estn en desarrollodentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones esobservar las dimensiones que describen rasgos espec#ficos de dise)o de laorganizacin. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de lamisma forma en que la personalidad y rasgos f#sicos lo que ace la gente.%as dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos( Estructurales y&onte'tuales.

Dimensiones Estructurales



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Dimensiones contextuales

El Tamao( Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja el nmero depersonas. %as organizaciones son sistemas sociales y el tama)o suele medirse

por el nmero de empleados.

La cultura Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas porlos empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento !ticode los empleados.

Tecnologa Organizacional( e refiere a las altas erramientas t!cnicas yacciones para transformar la produccin se refiere a como se producen bienes yservicios.

El Entorno( on los elementos fuera de los l#mites de la organizacin.

Las !etas " Estrategias( Definen el procedimiento y las t!cnicas competitivasque las distinguen a otras organizaciones. 1na estrategia es el plan de accinque describe la asignacin de recursos y las actividades para enfrentarse alambiente y alcanzar las metas de la organizacin.

#i$eles de Diseo% #i$el Empresa " Operati$o

El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caracter#sticas ycircunstancias de la organizacin, su tama)o o dimensin, el grado de competenciadentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la

misma. En este -ema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de unaempresa, desde el Director ;eneral, Directores de Departamento, andos @ntermedios,etc. asta el personal de apoyo.

#i$el operati$o

El sistema organizacional abarca la optimizacin mediante la direccin t!cnica laorganizacin del personal y otros recursos, y relacionado a la empresa con su medioambiente.

Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al

realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro delos objetivos estrat!gicos. El nivel de coordinacin opera entre los niveles operativos ysirve de intermediacin y coordinacin entre ambos.



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#mbiente e$terno

Dominio Ambiental

%as organizaciones mucas veces intentan cambiar el entorno. *ay cuatro t!cnicaspara influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.%as organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y queproveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. %a

organizacin puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desecar las antiguas.1na organizacin puede tratar de encontrar un dominio donde aya poca competencia,pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantenerfuera a la competencia.

Actividad $ol#tica, Begulacin( %a pol#tica comprende las t!cnicas para influir enla legislacin y regulaciones gubernamentales. %a estrategia pol#tica puedeutilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevoscompetidores.

Asociaciones &omerciales( ;ran parte del trabajo para influir en el entorno se

logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.

Actividades @legitimas( %as actividades ilegitimas representan la ltima t!cnicaque algunas veces utilizan las compa)#as para controlar su dominio del entorno.&iertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altosdirectivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos aadoptara comportamientos que no se consideran leg#timos.



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odelo @ntegrado organizacin F entorno( %a incertidumbre mayor se resuelve atrav!s de una mayor fle'ibilidad estructural y la asignacin de departamentos yfunciones adicionales de frontera. &uando la incertidumbre es baja. %asestructuras directivas pueden ser ms mecnicas y el nmero de departamentos

y funciones de fronteras es m#nimo.

&ncertidumbre ambiental

%os patrones y eventos que ocurren enel entorno se pueden e'plicar a partir dediferentes dimensiones, como si elentorno es estable o inestable,omog!neo o eterog!neo, simple ocomplejo la munificencia, o cantidad derecursos disponibles para sustentar el

crecimiento de la organizacin+ si esosrecursos estn concentrados odispersos+ y el grado de consense en elentorno concerniente al dominiointentado por la organizacin. Estasdimensiones se resumen en dos formasesenciales en que el entorno influye enlas organizaciones(

a7 %a necesidad de informacin acerca del entorno.b7 %a necesidad de recursos del entorno.

%a organizacin tambi!n est interesada en los recursos materiales y financieros y enla necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.

A pesar de que los sectores del entorno general pueden creara incertidumbre para lasorganizaciones, por lo general, determinan la incertidumbre del entorno organizacionalimplica centrarse en los sectores del entorno de tareas.

%as organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas.%as incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones nocuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno, y la prediccin de los

cambios e'ternos es dif#cil. %a incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de lasrespuestas organizacionales y dificultad de clculo de los costos y de lasprobabilidades asociado son las alternativas de decisin.

Dimensin imple F &ompleja( Est relacionada con la complejidad en elentorno, la cual se refiere a la eterogeneidad, el nmero y las diferencias de loselementos e'ternos relevantes para las operaciones de la organizacin. &uanto



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ms factores e'ternos influyan en la organizacin y mayor sea el nmero deempresas en el dominio organizacional, mayor ser la complejidad.

Dimensin Estable F @nestable( e refiere al dinamismo en los elementos del

entorno. 1n dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo demes o a)os. %as condiciones inestables representan elementos del entorno quecambian con la brusquedad. %os dominios del entorno parecen ser cada vezms inestables para la mayor#a de las organizaciones

Adaptacin a la &ncertidumbre ambiental.

1na organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y controlada demanera diferente de una organizacin en uno incierto en lo referente a sus puestos ydepartamentos, a su diferenciacin organizacional, integracin, sus procesos de controly la planeacin y pronsticos para el fututo. %as organizaciones necesitan un ajuste

correcto entre su estructura y entorno.

'uestos " Departamentos( A medida que se incrementa la complejidad y laincertidumbre en el entorno e'terno, tambi!n lo ace la cantidad de puestos ydepartamentos dentro de la organizacin cada sector en el entorno requiere unempleado o departamento que se responsabilice de el. Al departamento derecursos umanos le corresponde el manejo de la gente desempleada quedesea trabajar para la compa)#a. El departamento de mareting encuentra a losclientes. El personal de compras obtiene materia prima de ciertos proveedores.El grupo de finanzas trata con banqueros.

Amortiguamiento e interconexin de (ronteras( El m!todo tradicional para acerfrente a la incertidumbre del entorno a sido el establecimiento de departamentode amortiguamiento. El propsito de las funciones de estos es absorber laincertidumbre del entorno.

Di(erenciacin e integracin( %a diferenciacin organizacional implica a >lasdiferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos endistintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entrelos departamentos. &uando el entorno es complejo y cambia rpido, lasdivisiones organizacionales se especializan en un nivel ms alto para manejar laincertidumbre en un sector e'terno.

An)lisis comparati$o de los procesos( En entornos muy cambiantes, lasorganizaciones internas eran muco ms espontaneas, con flujos ms libres yadaptables. &on frecuencia las reglas y las regularizaciones no estaban escritaso si lo estaban, eran ignoradas. %as personas ten#an que encontrara su propiaforma de manejarse a trav!s de un sistema para saber qu! acer.



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Proceso para el diseo organizacional

El proceso de dise)o organizacional es donde los gerentes toman decisiones, dondelos miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dico proceso ace

que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos+ acia el interior de su organizacin yacia el e'terior de su organizacin. %os conocimientos del dise)o organizacional anido evolucionando. Al principio los procesos del dise)o organizacional giraban en tornoal funcionamiento interno de una organizacin.

%as cuatro piedras angulares para el dise)o de la organizacin/. %a divisin del trabajo0. %a departamentalizacin2. %a jerarqu#a4. %a coordinacin.

Etapas del proceso del diseo organizacional @dentificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio @dentificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades Dise)o de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus

resultados e indicadores @dentificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn

a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en

los niveles jerrquicos Definicin de los canales y medios de comunicacin Determinacin de las instancias de coordinacin interna Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de $rocesos

Tecnologa A$anzada de la &n(ormacin " el Control Organizacional

%os avances en la -ecnolog#a de @nformacin an mejorado de manera radical laeficiencia y efectividad de estos sistemas. ucas organizaciones utilizan cuadros demando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de losindicadores de control clave como ventanas en relacin con los objetivos.

%os sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan lasm!tricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas demanera abitual, con un softGare que actualiza las cifras de manera automtica.

%os cuatro elementos del sistema de control los cuales mucas veces sonconsiderados como el centro de los sistemas de control administrativo+ estados



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financieros y presupuestos, reportes peridicos y estad#sticos no financieros, sistemasde recompensa y sistemas de control de calidad.-odas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos,intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o

p!rdida, para un determinado tiempo.El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastosorganizacionales anuales y despu!s informa los costos reales en forma trimestral omensual.

%os gerentes utilizan reportes estad#sticos peridicos para evaluar y monitorear eldesempe)o no financiero como satisfaccin de cliente, desempe)o de los empleados ola tasa de rotacin personal.

%os elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales

utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los m!todos de control decalidad, establecer objetivos para participacin de los empleados.

El impacto de la tecnologa en el diseo

%a influencia de la tecnolog#a sobre la organizacin y susparticipantes es muy grande, pero en resumen podr#amos decir(

%a tecnolog#a tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructuraorganizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. e abla deimperativo tecnolgico cuando se refiere al eco de que es la tecnolog#a la que

determina 6y no influencia simplemente7 la estructura de la organizacin y sucomportamiento. A pesar de lo e'agerado de esta afirmacin, no ay duda algunade que e'iste un fuerte impacto de la tecnolog#a sobre la vida, naturaleza yfuncionamiento de las organizaciones.

%a tecnolog#a, esto es, la racionalidad t!cnica, se volvi sinnmo de eficiencia. %aeficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y lasorganizaciones acostumbran ser evaluados.

%a tecnolog#a, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos deempresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia,

pero siempre dentro de los l#mites del criterio normativo de producir eficiencia.

El dise)o organizacional es profundamente afectado por la tecnolog#a utilizada por laorganizacin( las firmas de produccin en masa con !'ito tiendan a ser organizadas enl#neas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad demando, clara distincin entre l#nea y taff y estreca amplitud de control 6cinco a seissubordinados para cada jefe ejecutivo7. En la tecnolog#a de produccin en masa laforma burocrtica de organizacin se muestra asociada con el !'ito.



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E%ectividad Organizacional

%a eficiencia es un concepto ms limitadoque ata)e al funcionamiento interno de la

organizacin. %a eficiencia organizacionales la cantidad de recursos que se utilizaranpara generar una unidad de producto. epuede medir como la razn de entradascon respecto a las salidas.

Es dif#cil medir la efectividad global en lasorganizaciones son grandes, diversas yfragmentadas, llevan a cabo mucasactividades de manera simultnea,persoguen metas mltiples y generan

mucos resultados, algunos planeados otros no intencionados. %os directivosdeterminan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de susorganizaciones. En un estudio se encontr que para mucos directores es dif#cil elconcepto de evaluar la efectividad con base en las caracter#sticas que no sonsusceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa.

%os enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partesde la organizacin. %as organizaciones aportan distintas opciones provenientes delambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que sondevueltos al entorno.

- El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a laproduccin si la organizacin alcanza sus metas en t!rminos de los niveles deproduccin deseados.

- El enfoque basado en los recursos evala la efectividad al observar el comienzo delproceso y determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursosnecesarios para su alto desempe)o.

- El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalala efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.

Innovaci"n & Cambio

El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sue)os constantes.1no de los mayores retos lo es la @nnovacin rganizacional. H es que como futurosprofesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad e'istentede ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los d#asestamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, pol#ticos, econmicos, sociales,culturales, entre otros. Ante estos retos Iqu! debemos acerJ.



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&nno$ar* Cla$e para el +xito Organizacional

egn %eoncio oreno para innovar necesitamos contar con(

&onfianza( los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con elresto de la organizacin. "ecesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrirconsecuencias negativas.

oporte de la direccin( la gerencia debe demostrar su compromiso con lainnovacin mediante una buena comunicacin interna y e'terna. -ambi!n debendemostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando lacreatividad asumiendo sus riesgos.

$resupuesto( es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, lascuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso

dinero tambi!n es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el usode erramientas.

*erramientas( para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados.tras reas que requieren el uso de erramientas son( sesiones de brainstorming,mapas mentales y otras t!cnicas que facilitan el pensamiento creativo y lacolaboracin.

!todos de evaluacin( son utilizados para evaluar las ideas generadas medianteotras erramientas.

Espacio( incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Beconocimiento( peque)os regalos o incentivos que motiven a los empleados aparticipar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

-iempo( los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos&omo profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta elaspecto de innovacin en el mbito organizacional. &ada d#a se ace ms evidentela necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es unode estos.

%a tecnolog#a a sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestrocampo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos,nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso.



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Di%erencia entre estructura & diseo organizacional

-odo el mundo tiene que saber lo que est aciendo. %a estructura y el dise)oorganizacional ayudan a las empresas a comprenderse a s# mismas e idealmente a

trabajar en conjunto para llevar a cabo todas las tareas y alcanzar todos los objetivosde una organizacin. A menudo, cuando una empresa es peque)a y se pone enmarca, se dejan de lado estos dos conceptos, mientras que se da cuenta de suidentidad, tareas, funciones y todas las cosas que la estructura y el dise)oorganizacional ayudan a poner en orden. i bien la estructura y el dise)o son dospartes de un mismo todo, tienen algunas diferencias que los gerentes deben entenderpara dar mejor forma a sus negocios.

Estructura organizacional

%a estructura organizacional es el esqueleto de una organizacin. Es una e'presin de

quien est realizando las diversas funciones y tareas de una empresa y cmo estaspersonas se relacionan entre s#. %a estructura organizacional abarca una lista de lasdistintas posiciones de trabajo, t#tulos y obligaciones de una empresa, y la estructura deesta informacin o de la cadena de mando entre ellos. %a estructura es una e'posicinde la situacin actual, no los ideales, intenciones o mejoramiento de una organizacin.%a estructura organizacional no incluye CdeberesC.

Diseo organizacional

El dise)o de una organizacin es el mismo que para edificios, ropa y ve#culos, es unplan. &uando los l#deres de una empresa desarrollan planes sobre cmo su empresadebe funcionar o funcionar#a mejor, emprenden el negocio del dise)o organizacional. Elbuen dise)o ace un inventario de todas las tareas, funciones y objetivos de unaempresa, y luego desarrolla las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo,departamentos e individuos para lograr los objetivos mejor y ms eficientemente. $or logeneral, los dise)os se e'presan a trav!s de un organigrama, que ayuda a losejecutores a trav!s de una organizacin a comprender las funciones y relaciones depoder.

,ealizacin

$or lo general, el cmo est organizada una empresa y cmo crean losadministradores de dise)o difieren. %as organizaciones rara vez llegan a una estructuraslida, de organizacin duradera y viable. El objetivo del dise)o de la organizacin =elfuturo ideal= es llevar eventualmente estructura organizacional =la realidad presente= enl#nea con !l. Eso significa el trabajo por parte de los l#deres empresariales y losempleados para implementar los cambios, incluyendo la contratacin y reducir eltama)o del personal para realizar un dise)o organizacional.



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,ediseo

%as empresas son entidades con vida. @ncluso cuando un dise)o organizacional seconvierte en una realidad, es probable que la estructura orgnica resultante no sea una

solucin permanente a las necesidades de la empresa. &on el tiempo, el crecimiento, ladecadencia, los cambios en la forma en que una compa)#a ace negocios o en suentorno empresarial acen que las estructuras organizativas queden obsoletas. &omoresultado, las organizaciones emprenden redise)os, lo que a veces es llamadoreestructuracin.

Organigramas

Debido al dise)o y redise)o, las empresas suelen actualizar sus organigramas yasegurarse de que sean distribuidos a todos los empleados. Algunas compa)#asmantienen las copias ms actualizadas sobre intranets o tablones de anuncios. A

veces, cambian cartas sin un redise)o importante. implemente a)adiendo un puesto,la promocin de los derecos de alguien o arrastrando los pies y las responsabilidadespara cambiar una estructura organizativa y por lo tanto alterar el organigrama. %osgrficos ayudan a todos a comprender lo que est pasando y cmo funcionan las cosasen un momento dado.

'odelos de la Organizaci"n

a naturaleza de la organizaci"n

En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son

contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lgica yracional. El papel de la organizacin administrativa es e'actamente( contratar, agrupar,reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades seanejecutadas de la mejor manera posible.

rganizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar las actividadesnecesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucrala reunin de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. As#, laorganizacin necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad yresponsabilidad. $ara que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y laspersonas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las

actividades y distribuir convenientemente la autoridad.Objetivo de la organizaci"n

%a organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de laempresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor formaposible. El objetivo de la organizacin es agrupar a las personas para que estastrabajen mejor en conjunto. %a organizacin e'iste porque el trabajo empresarial a



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realizarse es imposible que lo aga una sola persona. De a#, la necesidad de quemucas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a unnuevo problema( la coordinacin entre personas.

Principios de la organizaci"n

%a organizacin administrativa debe basarse en cinco principios de organizacin(

$rincipio de la Especializacin. El trabajo debe fundamentarse en la divisin deltrabajo, lo que provoca la especializacin de las personas en determinadasactividades. %a especializacin incrementa la cantidad y la calidad del trabajoejecutado.

$rincipio de la definicin funciona. El trabajo de cada persona, la actividad de cadaorganismo y las relaciones de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben

ser claramente definidos por escrito. ;eneralmente las empresas utilizan elorganigrama, la descripcin del cargo o el anual de rganizacin para aplicar losprincipios de la definicin funcional. %o importante es dejar en claro la posicin decada persona u organismo en la estructura organizacional de la empresa

$rincipio de igualdad de la autoridad y responsabilidad. %a autoridad tiene el poderde dar rdenes y e'igir obediencia a los subordinados. %a responsabilidad es eldeber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe aberuna correspondencia entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuidoa cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertaspersonas u organismos tengan e'cesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad.

en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca responsabilidad.El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe corresponder unaautoridad que permita realizarla y a cada autoridad debe corresponder unaresponsabilidad equivalente.

$rincipio de gradacin. Es consecuencia del principio anterior( cada persona debesaber e'actamente a qui!n da cuentas y sobre qui!n posee autoridad. e refiere ala secuencia de relaciones directas de autoridad acia un subordinado en toda laorganizacin, desde la base asta la cpula, donde generalmente est el jefeprincipal como autoridad m'ima.

$rincipio de las funciones de l#nea y de taff. e debe definir de la manera msclara posible, no slo en lo que se refiere a la cantidad de autoridad atribuida a cadapersona u organismo, sino tambi!n a la naturaleza de esa autoridad. Este principioconlleva la distincin entre autoridad de l#nea y autoridad de staff, o mejor dico,entre las funciones de l#nea y de staff dentro de la empresa.



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%as funciones de l#nea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principalesde la empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas que no se encuentrandirectamente ligadas a esos objetivos. El criterio para distinguir la diferencia es larelacin directa o indirecta con los objetivos empresariales y no el grado de

importancia de una actividad sobre otra.a empresa como organizaci"n: en%o(ues principales

En(o-ue De atz / a0nKatz y Kan desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediantela aplicacin de la teor#a de sistemas y la teor#a de las organizaciones. %uegocompararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas ypsicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teor#a de lasorganizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y

utilice la teor#a general de sistemas.egn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientescaracter#sticas t#picas de un sistema abierto(

a. %a organizacin como sistema abierto$ara Katz y Kan, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientescaracter#sticas(

@mportacin 6entradas7( %a organizacin recibe insumos del ambiente y necesita

provisiones renovadas de energ#a de otras instituciones, o de personas, o del medioambiente material. "inguna estructura social es autosuficiente ni auto contenida. -ransformacin 6procesamiento7( %os sistemas abiertos transforman la energ#a

disponible. %a organizacin procesa y transforma sus insumos en productosacabados, mano de obra, servicios, etc.

E'portacin 6salida7( %os sistemas abiertos e'portan ciertos productos acia elambiente.

%os sistemas como ciclos de eventos que se repiten( El funcionamiento de cualquiersistema consiste en ciclos repetitivos de importacin= transformacin= e'portacin.

Entrop#a negativa( %os sistemas abiertos necesitan moverse para detener elproceso entpico para reabastecerse de energ#a manteniendo indefinidamente su

estructura organizacional. @nformacin como insumo( %os sistemas abiertos reciben tambi!n insumos de tipoinformativo que proporcionan se)ales a la estructura sobre el ambiente y sobre elfuncionamiento en relacin con !ste.

Estado de equilibrio y omeostasis dinmica( En este sentido, los sistemas abiertosse caracterizan por un estado de equilibrio( e'iste un flujo continuo de energ#a delambiente e'terior y una continua e'portacin de productos del sistema+ sin



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embargo, el cociente de intercambio de energ#a y las relaciones entre las partessiguen siendo los mismos.

Diferenciacin( %a organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin defunciones, lo que le trae tambi!n multiplicacin de roles y diferenciacin interna.

Equifinalidad( El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos,el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. %#mites o fronteras( %a organizacin presenta barreras entre el sistema y el

ambiente. Lstos definen el campo de accin del sistema, como tambi!n su grado deapertura con relacin al ambiente.

b. %as organizaciones como una clase de sistema social

%as organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez seconsidera una clase de sistema abierto. &omo clase especial de sistema abierto, lasorganizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras

propiedades en comn con todos los sistemas abiertos.-odos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan enactividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividadesestandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algnproducto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas yrelacionadas en espacio y en tiempo.

c. &aracter#sticas de primer orden

%as caracter#sticas de las organizaciones como sistemas sociales son(

%os sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tiene l#mitesen amplitud. %os sistemas sociales no pueden representarse a trav!s de modelosf#sicos.

%os sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento. %os sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el

ombre e imperfectos( se afirman en actitudes, percepciones, creencias,motivaciones, bitos y e'pectativas de los seres umanos.

%os sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos."ecesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de lasacciones umanas.

%as funciones, normas y valores constituyen los principales componentes delsistema social. %as organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de

funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas. El concepto de inclusin parcial. %a organizacin utiliza slo los conocimientos y

abilidades de las personas que le son importantes. &on relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con

respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.



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d. &ultura y clima organizacionales

-oda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes, costumbres yusos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, as#

como las disputas internas y e'ternas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema,que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

e. Dinmica del sistema

&on el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos,establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos deautoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

f. &oncepto de eficacia organizacional

&omo sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando soncapaces de mantener negentrop#a, es decir, importacin bajo todas las formas decantidades mayores de energ#a que las que devuelven al ambiente como producto. %aeficiencia pretende incrementos a trav!s de soluciones t!cnicas y econmicas,mientras que la eficacia busca la ma'imizacin del rendimiento de la organizacin, pormedios t!cnicos y econmicos 6eficiencia7 y por medios pol#ticos 6no econmicos7.

g. %a organizacin como un sistema de roles

Bol es el conjunto de actividades e'igidas a un individuo que ocupa una determinadaposicin en una organizacin. $or tanto, la organizacin puede considerarse comoconstituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.

En(o-ue Sociot1cnico de Ta$istoc2

%a organizacin se concibe como un sistema sociot!cnico. Adems de considerarsecomo un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacintambi!n se concibe como un sistema sociot!cnico estructurado en dos subsistemas(

El subsistema t!cnico, que comprende las tareas que van a desempe)arse, lasinstalaciones f#sicas, el equipo e instrumentos utilizados, las t!cnicas operacionales,el ambiente f#sico y la duracin de las tareas. En resumen el subsistema t!cnicocubre la tecnolog#a, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficienciapotencial de la organizacin.

El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caracter#sticas f#sicas,psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as# como las e'igencias desu organizacin.



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%os subsistemas t!cnico y social presentan una interrelacin intima y dependientes ycada uno influye sobre el otro. El enfoque sociot!cnico concibe a la organizacin comouna combinacin de tecnolog#a y al mismo tiempo como un subsistema social. Elsubsistema tecnolgico y el social se consideran en una interaccin mutual y rec#proca

y cada uno determina al otro, asta cierto punto.El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociot!cnico parte del supuestode que toda organizacin >importa? del ambiente diversas cosas y utiliza estasimportaciones en ciertos tipos de procesos de >conversin? para luego >e'portar?productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversin.

%a tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir dentro de eseproceso de(

@mportacin( %a adquisicin de materias primas. &onversin( %a transformacin de las importaciones en e'portaciones.

E'portacin( %a ubicacin de los resultados de la importacin y de la conversin.'odelos b)sicos de organizaci"n

%a combinacin de los principios antes e'puestos y el mayor o menor !nfasis de losmismos permitirn dise)ar unos modelos o formas espec#ficas de la estructura deorganizacin.

En primer lugar, se presentarn las llamadas formas simples, es decir, aquellas que sedise)an de acuerdo con la presencia bsica de uno de los tres modos deestructuracin.

odelo lineal M $rincipios bsicos de dise)o vertical( jerarqu#a. odelo funcional M $rincipios bsicos de dise)o orizontal( especializacin. odelo adocrtico M $rincipios bsicos de dise)o del equilibrio( motivacin.



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En segundo lugar se comentarn las formas complejas clsicas, es decir, aquellas quecombinan de una forma ms o menos compleja los distintos principios que estructuranen uno u otro modo la organizacin.

El modelo linealEste modelo se basa en el principio de la jerarqu#a y en el mantenimiento de la unidadde mando. &on ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orientaburocrticamente acia el proceso o al desarrollo piramidal 6organizacin alta7 de lamisma, para el caso de empresas de cierto tama)o. Es una forma aconsejable paraempresas peque)as y medianas con e'plotaciones simples o con un sistema t!cnicopoco sofisticado t!cnicamente, dada su eficacia en la supervisin de las tareas y elcontrol de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.En la figura 0, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

%os mayores inconvenientes radican en la e'cesiva concentracin de autoridad, en latendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta t!cnica en entornos dinmicosy competitivos.

3igura 0. odelo lineal de organizacin



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El modelo (uncional

Este modelo se apoya en la m'ima utilizacin de los especialistas funcionales en losniveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la

empresa gracias a la especializacin, por lo que a los puestos jerrquicos se lesdespoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dicos especialistas. $or lotanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por -aylor y se caracteriza por eliminar el principio de launidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin de sus tareas decada uno de los especialistas en cada fase productiva o funcin empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad demando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y generadificultades de coordinacin. En la figura 2, se representa un organigrama de este

modelo.3igura 2. odelo funcional de organizacin



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El modelo lineo3(uncional

Este modelo es de naturaleza mi'ta, ya que combina los principios bsicos del dise)overtical y orizontal, con el fin de aprovecar las ventajas de los dos primeros modelos(

lineal y funcional. De otra parte, tambi!n pretende evitar los inconvenientes de estasformas organizativas.%a parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en lasrelaciones lineales que lo configuran. iendo estas las que ejecutan, supervisan ycontrolan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

$ero, con el fin de apoyar t!cnicamente a la l#nea, se dise)a en torno a esta partecentral una estructura de Nsta((sdirectivosO y de NasesoramientoO, con el fin de que selogre la especializacin y el apoyo log#stico necesarios para mejorar la eficiencia de laempresa.

El mayor inconveniente de este modelo, caracter#stico en la gran empresa de lasltimas d!cadas, es su e'cesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo queunido a la multiplicidad de e'pertos funcionales y asesores lo convierte en un esquemalento de respuesta y caro por los elevados costes de administracin. En la figura 4, serecoge un ejemplo de organigrama resumido.

3igura 4. odelo lineo=funcional de organizacin



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El modelo ad0ocr)tico

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su dise)o puedeadoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las

tareas y objetivos a desarrollar.Este modelo es dif#cil de representar con un organigrama espec#fico. e basa en laaplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems importante su gestinorientada a los objetivos y el !nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin,participacin y comunicacin entre sus miembros.

Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajoen grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual aceque sea caracter#stica en empresas peque)as y medianas con un sistema t!cnico muysofisticado o intensivo en tecnolog#as avanzadas y con procesos productivos por

pedido y fle'ibles. Este modelo es el usual en empresas de ingenier#a o de consultor#a,o en centros de estudio de @PD, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.

El modelo di$isional

&on el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonom#a a las actividadesde las empresas de gran tama)o, superando los inconvenientes del modelo anterior, sedise)a la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del principio de ladivisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo deestructurar la organizacin.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema t!cnicomultiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder de sus miembrosrepresentan el aspecto dominante de su funcionamiento. -ambi!n suele ser unaestructura caracter#stica de las empresas multinacionales. En el ep#grafe siguientesern ampliadas algunas de sus caracter#sticas.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizarla empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin, como si fueran Ncuasi=empresasO. %os criterios ms utilizados son los siguientes(

$roductos o l#neas de producto. ercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes 6segmentos7.

3unciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

%o normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizarsucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas. %asempresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios porsegmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelenacer por reas geogrficas de su mercado internacional o global.



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Estas divisiones suelen tambi!n recibir el nombre de Nunidad estrat!gica de negocioO yse definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos espec#ficos y lacorrespondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es que se acte conuna direccin por objetivos. En la figura 5, se recoge un ejemplo resumido de

organigrama de una empresa industrial.3igura 5. odelo divisional de organizacin

El modelo matrical

*ay autores que no consideran este modelo como una aut!ntica estructuraorganizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y losobjetivos de la organizacin.

i la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la divisional seconcentra en la obtencin de los resultados finales, se podr#a intentar algunacombinacin de ambas para as# lograr una mejora de la eficiencia de la organizacin,sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerrquicamente en



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diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta esla pretensin del modelo matricial( crear dos o tres dimensiones, segn los criteriosaplicados, para estructurar la direccin intermedia, bien por productos o proyectos, bienpor mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

%a estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la Nbase deoperacionesO, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectosdel flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes(el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y,posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que se est! contemplando unmodelo de dos o tres dimensiones. 1n ejemplo convencional de dos dimensiones serecoge en la figura 8. rganigrama que suele ser caracter#stico en empresas de ciertadimensin, con sistema t!cnico complejo y con cierta diferenciacin entre productos,proyectos, mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir si ladireccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de lasdimensiones directivas. -ambi!n es un modelo propenso a la e'istencia de lucas depoder entre los directivos.

3igura 8. odelo matricial de organizacin



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El modelo colegial

Esta es otra Nestructura aparenteO, como la anterior, ya que lo nico que incorpora esel concepto de comit! o de la adopcin de decisiones y del trabajo basado en el grupo.

3orma de actuacin que facilita los problemas de coordinacin de los modelosanteriores. %a incorporacin de los comit!s o grupos de trabajo puede ser tanto parafunciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.En definitiva, suele ser una NestructuraO complementaria a los modelos anteriores,especialmente generalizada en los clsicos modelos l#neo=funcionales.

%os mayores inconvenientes de esta forma estructural son( la tendencia a transigir ynegociar entre los part#cipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornosdinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

Cultura Organizacional

&ultura organizacional, cultura institucional,cultura administrativa, cultura corporativa, culturaempresarial, o cultura de negocios, sone'presiones utilizadas para designar undeterminado concepto de cultura 6el que laentiende como el conjunto de e'periencias,bitos, costumbres, creencias, y valores, que

caracteriza a un grupo umano7 aplicado al mbito restringido de una organizacin,institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio 6cuando abitualmente elconcepto CculturaC se aplica al mbito e'tenso de una sociedad o una civilizacin7.

$odemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestacionestales como el follore, el idioma o la comida. As# desde esta perspectiva, la cultura asido normalmente abordada desde campos como la antropolog#a o la sociolog#a. inembargo, ms recientemente, a partir de la d!cada de los 9Q, otras disciplinas y reasdel conocimiento empezaron a interesarse por !sta, ampliando su campo de aplicacina otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias espec#ficasque influir#an en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintasprocedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la

organizacin, desde las relaciones personales y sociales asta las normas decontabilizacin. ediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y susmiembros establecen procesos de identidad y e'clusin.

%os Csupuestos impl#citos y e'pl#citos que los miembros tienen respecto de cul es elcomportamiento legitimo dentro de la organizacinC, permiten allar diversos grupos detrabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura 6subcultura7 quetraduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se



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pueden omitir 6acer la vista gorda7, etc. Dicas subculturas afectan, asta cierto punto,a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos depoder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

%a cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de susmiembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetuaan ms la cultura e'istente. -ambi!n tendr efectos sobre los procesos de retencin yrotacin voluntaria, de manera que en la medida que aya una mayor correspondenciaentre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser elcompromiso del trabajador acia la organizacin, y menor la tasa de rotacin oabandono voluntario. %os estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambi!nafectados por contingencias culturales as# como las conductas emprendedoras.%a cultura de una empresa no es permanente, ni r#gida, sino que va cambiandoconstantemente. i no ay cambios y es r#gida, le costar adaptarse al medio e'terno

6mercado7.'odelos te"ricos

De las distintas apro'imaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusionesen el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de *ofstede 6/R:Q7 losque mayor repercusin an tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy sumodelo a partir de una macro=encuesta realizada a //8.QQQ trabajadores endelegaciones de 84 pa#ses distintos de la empresa multinacional @S. -ras el anlisisde los datos, el autor propuso que e'ist#an valores compartidos en todos ellos aunquecon diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pa#ses.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandesdimensiones(

a. @ndividualismo=colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza laindependencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza lasatisfaccin de necesidades grupales.

b. Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan unamayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el podery el resto.

c. asculinidad=feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, laindependencia y la dominacin 6masculinidad7 o el cuidado y el apoyo a otros6feminidad7.

d. Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera ladesviacin de normas y valores establecidos.

http://es.wikipedia.org/wiki/IBMhttp://es.wikipedia.org/wiki/IBM


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e. Enfoque u orientacin temporal+ el grado en que la organizacin o sus miembrosse orientan en el orizonte temporal+ desde la ms restringida 6corto plazo7 astala visin a largo plazo. $or su funcin, la Administracin $blica pone encontacto directo a la ciudadan#a con el poder pol#tico, satisfaciendo los intereses

pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial,que lo acen de forma mediata.

e encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos queestn en contacto permanente con el mismo./ $or e'cepcin, algunas dependenciasdel poder legislativo integran la nocin de CAdministracin $blicaC 6como las empresasestatales7, a la vez que pueden e'istir juegos de CAdministracin ;eneralC en los otroscuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.

%a nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as#como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polic#a, las fuerzas

armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. e discute, en cambio,si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas conabilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan lafuncin legislativa ni la funcin judicial del Estado.

Tipos

&ultura fuerte. -odo el personal de la empresa se encuentra convencido de losvalores y creencias de la organizacin+ es compartida por todos sus miembros.

&ultura D!bil. *ay poco convencimiento con los valores organizacionales y el

control se a de ejercer a trav!s de e'austivos procedimientos y consiguienteburocracia, es decir, los valores son impuestos.

&uando la cultura e'istente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto a sidodescrito fuertemente por @rving %. Tanis como C... la manera de pensar fcil y rpida enun grupo muy coesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y seesfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobrealternativas reales de accin.C Lste es un estado en el cual la gente, incluso si tieneopiniones distintas, no desaf#a al pensamiento organizacional, como consecuencia dapocas oportunidades al pensamiento innovador. $uede pasar por ejemplo cuando ayuna fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando ay en la base de la

identidad de grupo un clima de relaciones amistosas 6evitando conflictos7. De eco elpensamiento grupal es de los grupos. %os miembros desafiantes son recazados ovistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran enconflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, !sta es vista comoetnoc!ntrica o culturoc1ntrica, pues se tiende a pensar que la cultura


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%a definicin ms aceptada de &ultura rganizacional es la de cein( >&ulturaorganizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent,descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas deadaptacin e'terna y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a

punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser ense)adas a nuevos miembrosdel grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estosproblemas 6&*E@", /R:4(587.

%a cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se puedenutilizar erramientas que faciliten y automaticen el proceso. En %atinoam!rica seencuentran soluciones como ;reat $lace to Uor o Acsendo, erramientas que facilitanel proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.

Funciones de la cultura organizacional

@ntegra la sociedad. otiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de

las pol#ticas de una organizacin pblica. $ara competir en el mercado y para actuar consecuentemente. frecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar

utilidades para la empresa. -iene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.

Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en losfuncionarios pblicos, de lo que es y a de ser el >buen gobierno? y la>administracin apropiada?.

%os valores pol#ticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus

organizaciones pblicas. %os valores pol#ticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los l#mites

de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. $ermite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempe)o de las

organizaciones en lo social. Enfrentar problemas de adaptacin e'terna e integracin interna en las

organizaciones. Ense)ar a los nuevos miembros =de la organizacin= el modo6s7 correcto 6s7 de

percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. oldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la

organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir l#mites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. -ransmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 3acilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos

generales, respecto a los objetivos compartim!ntales e individuales en laorganizacin.

-ender a ser un silencioso sistema de control comportamental.



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De acuerdo a tepen $. Bobbins la cultura desempe)a numerosas funciones dentrode la organizacin. $rimero, tiene un papel de definicin de fronteras+ esto es, creadistinciones entre una organizacin y las dems. egundo, transmite un sentido de

identidad a los miembros de la organizacin. -ercero, la cultura facilita la generacin deun compromiso con algo ms grande que el inter!s personal de un individuo. &uarto,incrementa la estabilidad del sistema social.

E(uipos de Trabajo

1no de los principales retos de los gerentes, directores ol#deres de equipos, es la formacin de equipos de trabajo dealto desempe)o.%a creacin de equipos de alto desempe)o no es un tema

m#tico, sin embargo no es fcil encontrarse con este tipo deequipos frecuentemente.

$ara que se pueda construir un equipo de alto desempe)ose debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena

comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participacin de cadamiembro tratando de aprovecar al m'imo sus fortalezas.

%o anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las caracter#sticas ydinmicas que tienen los equipos de alto desempe)o, lo cual revisaremos en esteart#culo. %a comprensin de este marco de referencia nos ayudar a dirigir de forma

adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempe)o.En una nueva era de conocimiento y cambios rpidos, aquellas compa)#as que logrendesarrollar sistemas de liderazgo a trav!s de los cuales los equipos de alto desempe)opuedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineacinestrat!gica de sus diferentes reas es un proceso continuo, en el cual los participantesde estos equipos participarn activamente en la negociacin, discusin yreplanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener ptimos niveles deejecucin. Aquellas compa)#as que logren crear mecanismos como el descritoanteriormente lograrn una verdadera ventaja competitiva.

>As te sociologist a' Ueber argued a century ago, institutions tat endure trieve notbecause of one leaderVs carisma, but because tey cultivate leadersip trougout tesystem.? 6;oleman 0QQ07.

En la naturaleza podemos encontrar mucos ejemplos de cmo el trabajo en equipofavorece a los participantes del equipo. Algunos de los ejemplos ms claros son cmolas manadas de animales se protegen entre si y buscan sinergia a la ora de cazar sualimento.



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Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en lasorganizaciones es indispensable formar l#deres que puedan formar equipos de altodesempe)o. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos

efectivos son(- %os equipos efectivos tienen miembros interdependientes.- %os equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma ms

eficiente juntos que solos.- %os equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.- %os equipos efectivos no siempre tienen el mismo l#der.- %os equipos efectivos tienen miembros que apoyan al l#der y viceversa.- %os equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.

Ha que el ser umano es sociable e'isten varios beneficios del trabajo en equipo desde

permitir la especializacin de tareas como a la reparticin del trabajo y complemento deideas. E'isten varios elementos que vuelven atractivo el trabajo en equipo.

-rataremos de omologar nuestra percepcin de lo que se considera un equipo atrav!s de la siguiente definicin. 1n equipo es un grupo de personas quienes estnrelacionados a trav!s de actividades interdependientes, que su interaccin impacta enlos dems miembros por lo tanto se ven a s# mismos como una sola unidad.

$ueden e'istir mucas ms definiciones de lo que es un equipo, sin embargo ladefinicin anterior tiene los elementos bsicos de un equipo, los cuales son actividadesinterdependientes, una visin de un objetivo comn y cuya interdependencia tiene un

impacto en el resultado global del equipo. Aora al conocer los elementos principalesde un equipo vale la pena e'plicar por qu! es muy importante construir y madurar losequipos de alto desempe)o en las organizaciones. %as investigaciones realizadasdemuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando setienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuacinse muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 42R empresas dentrode las 3ortune /QQQ.

Criterio de desempeo * indicando una mejora

&ambio en el estilo de gestin a uno ms participativo 9:ejora en procesos y procedimientos 95ejora en el estilo de toma de decisiones 8R

ejora en la confianza de los empleados en la administracin 88ejora en la implementacin de la tecnolog#a 8QEliminacin de capas de supervisin 5Q

En la tabla anterior podemos revisar que e'iste un argumento muy slido en la relacine'istente entre una sana mecnica de trabajo en equipos y una mejor obtencin deresultados en la organizacin. in embargo tambi!n es necesario conocer algunos delos elementos conflictivos del trabajo en equipo.



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En ocasiones los equipos pueden tardar muco tiempo en tomar una decisin o puedencaer en el error de >grouptin? o estar todos de acuerdo en una postura relacionada aun proyecto, para poder minimizar estos riesgos a continuacin analizaremos con ms

profundidad los elementos primordiales que deben estar presentes en un equipo de altodesempe)o, as# como las etapas de creacin y conformacin de los equipos.

En los equipos de alto desempe)o, el comportamiento de los miembros esinterdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo delequipo. E'iste un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo deindividuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actan deforma individualista buscando obtener todo el cr!dito o cumplir primero sus metas quelas del equipo no estar#amos ablando de un verdadero equipo.

El reto principal en la construccin de equipos de alto desempe)o es encontrar la forma

de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyomutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

1n atributo primordial de los equipos de alto desempe)o es que tenga un l#der efectivoen coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un l#der es crear credibilidad.%os l#deres efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo.

Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo esel primer reto del l#der. El estudio realizado por Kouzes y $osner 6/R:97 identific lacredibilidad como el requerimiento ms importante para liderar equipos efectivos. 1navez que se a establecido la credibilidad e'isten 9 comportamientos que favorecen laconstruccin de credibilidad(

/. Demostrar integridad.= @mplica acer lo que uno dice, ser congruente con losvalores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros delequipo no perciban que e'iste una doble agenda.

0. er claro y consistente.= Es necesario e'presar y transmitir certidumbre de quees lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos.

2. &rear energ#a positiva.= Es muy importante mantener al equipo optimista yevitar cr#ticas o impugnaciones.

4. 1sar empat#a y reciprocidad.= %os miembros del equipo tienen una tendenciaestar ms de acuerdo con el l#der si an recibido reciprocidad y comprensin acambio.

5. ;estionar acuerdos y desacuerdos.= &uando los miembros del equipo estn deacuerdo con el l#der, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento de unsolo lado.



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8. otivar y aconsejar.= Es muy importante ayudar a los miembros del equipo aevitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados.

9. &ompartir informacin.= A trav!s de compartir informacin se podr identificar ycomprender las perspectivas de los miembros del equipo.

1na vez que los equipos an desarrollado confianza en el l#der, es posible para el l#derarticular una visin motivante para el equipo. -odos los equipos tienen metas yobjetivos espec#ficos a cumplir, sin embargo una visin es algo diferente. %a visinayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarn el futuro. %a visin dagu#a a las acciones y algunas de sus caracter#sticas son(

/. &erebro izquierdo y dereco.= 1na visin efectiva contiene el objetivo, metas yacciones a cumplir as# como metforas, lenguaje colorido y emocin. Debe

capturar la razn e imaginacin de las personas.0. @nteresante.= 1na visin deber estrecar las perspectivas y contradecir el status

quo o metas sencillas de lograr.

2. $rincipio y pasin.= 1na visin efectiva debe estar fundamentada en losprincipios y valores en los que los miembros del equipo creen.

%os individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por eso es muyimportante conocer y entender su orientacin de acuerdo a su percepcin decolectividad, y locus de control. En el caso de contar con un equipo de varios pa#ses sino se consideran las diferencias culturales y de percepcin no se podrn sumar lasfortalezas de los participantes.

in importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente enun equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construccin de unequipo. A continuacin se muestra en la siguiente tabla las caracter#sticas principalesde cada etapa del desarrollo y construccin de un equipo.

Etapa E$plicaci"n

3ormacinEl equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimientocomn en su objetivo y l#mites. %as relaciones se deben formar as# como lacreacin de confianza.

"ormalizacin El equipo se enfrenta con la creacin de coesin y unidad, e'isten roles, seidentifican las e'pectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.

-ormentaEl equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar elconflicto. El reto incluye superar el groupt0in2.

Desempe)oEl equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovacin,velocidad y capitalizacin como su ncleo de competencias.



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El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar yoptimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qu!momento se debern e'igir resultados y renovaciones equipos y objetivos de acuerdo aestos ciclos.

Caractersticas de los E-uipos de Traba4o

/. Estn formados por diferentes personas con diferentes e'periencias, edades,actitudes, etc. $or lo que necesitan conocerse.

0. @nteraccin entre los diferentes miembros, se relacionan y comunican.2. $ersiguen una misma finalidad u objetivo.4. E'iste un sentimiento de pertenencia al equipo.5. &on unas normas establecidas por todos.8. Boles diferentes( cada persona representa un papel y una funcin en el equipo.

E$olucin de los e-uipos de traba4oEl equipo de trabajo en tanto que est formado por un grupo de personas, es algo vivoque evoluciona en el tiempo asta llegar a la madurez. A lo largo de esa evolucinpodemos diferenciar distintas etapas(

/. &reacin y orientacin( al principio los miembros del equipo no siempre seconocen entre s#, o no an trabajado juntos con anterioridad. $or lo que es unaetapa inicial de conocimiento, en la cual el coordinador o l#der debe disipar todaslas dudas. 3ijando los objetivos del grupo y la forma de trabajo.

0. Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartiday consensuada 6comunicacin y cooperacin entre los miembros, acerse cargode los problemas, etc.7.

2. olucin de conflictos( 1na vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjanconflictos entre sus miembros. El coordinador deber propiciar un buen clima detrabajo y proponer suficientes alternativas.

4. Eficiencia y rendimiento( 1na vez superados los conflictos, el equipo alcanzauna madurez que le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcadoscon creatividad y eficacia.

!inergia

1n equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma conla conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juegolos conocimientos, capacidades, abilidades, informacin y, en general, lascompetencias, de las distintas personas que lo integran. El t!rmino que se asocia con



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esta combinacin de conocimientos, talentos y abilidades de los miembros del equipoen un esfuerzo comn, es @"EB;@A.

inergia significa que el resultado alcanzado

por el trabajo de varias personas es superiora la simple suma de las aportaciones de cadauna de ellas. Este es el objetivo del trabajo enequipo. -ras la discusin en el equipo detrabajo, cada componente puede aportar unconocimiento, por ejemplo, del que nodisponen los dems. @gualmente, el restopuede tener ciertos conocimientosimportantes de los que carecen los otros

miembros. &ada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos 6abilidades ycapacidades en general7 y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente asta

alcanzar una comprensin ms n#tida de la naturaleza del problema y de su solucinms eficaz.

Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. "o puedeimplementarse mediante una orden ni aparece por s# sola. olamente aparece cuandoal inter!s por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de susmiembros.

IWu! ace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajoJ Ie tiene un equipode trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguiralgoJ *ay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo 6y tal vez no necesitenserlo7 porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad detrabajar de un modo integrado. $or ejemplo, los grupos >ad oc? pueden ser formadospara trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. los >gruposfocalizados? que son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entradapara un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.

-ales grupos no reflejan las caracter#sticas t#picamente atribuidas a los equipos. $araque un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que setenga un objetivo comn. H que se pretenda el alcance de la meta cooperando yayudndose mutuamente. "o ay equipo, sin meta compartida.

5ene(icios

1na de las caracter#sticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel dedesempe)o es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de supersonal ms elevado que aquellas otras que obtienen un rendimientosignificativamente ms bajo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Sinergiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sinergia


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1na razn para el mayor !'ito de lasorganizaciones que desarrollan el trabajoen equipo, frente a las que lo acen deforma poco significativa, est relacionada

con los entornos actuales caracterizadospor la incertidumbre, la necesidad deadaptarse rpidamente a cambios de todotipo 6tecnolgicos, culturales, financieros,sociales, pol#ticosX7. Esto e'ige trabajarcon estructuras ms giles y orizontalesdonde el equipo de trabajo adquiere un papel central.

%os beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe avarios factores.

En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipode trabajo, puede alcanzar lo que emos denominado sinergia, lo que significa que elresultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de losresultados que obtendr#an sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergiapuede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solucin de problemas como en loque respecta a la toma de decisiones.

$ero ay otra razn que e'plicar#a el !'ito de estas organizaciones. ediante unequipo de trabajo se procura la motivacin y el compromiso de los individuos. Deeco, una mayor participacin en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta laimplicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms fcil que losejecutantes de una decisin pongan ms empe)o en su realizacin si ellos mismos anintervenido en la produccin de alternativas y en la eleccin final de la que seacometer.

%a importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantacin delos c#rculos de control de calidad, posteriormente llamados c#rculos de calidad. En /R80se comienza aplicar el concepto y, para /R84, la -oyota otor &ompany implanta ydesarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitir#an a Tapn, a la postre,llegar a altos niveles de e'celencia en las d!cadas de los 9Q y :Q.

$ero aquellos c#rculos de calidad, en opinin de mucos, se crearon ms para motivaral personal que para reducir costes.

As#, tenemos dos razones ms que e'plican la importancia de estructurar equipos detrabajo( el factor motivacional, y de compromiso con la organizacin que se opera en elpersonal participante+ y la aplicacin de las capacidades y abilidades de losindividuos, que permite generar sinergia a trav!s del equipo de trabajo.



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Condiciones para el +xito del E-uipo de Traba4o

%a valoracin de los equipos a ido en aumento asta el punto de pasar, de unaestrategia de motivacin y de resolucin de problemas, a darles capacidad para tomar

decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. Eleco es que las modalidades que puede adoptar un equipo de trabajo se an idoampliando, desde los ms conocidos c#rculos de calidad.

En la actualidad, incluso se abla de >implementacin del proceso de equipo? comomedio para generalizar, coordinadamente, en la organizacin esta forma de trabajar.Esta ptica e'ige la combinacin de las distintas modalidades e'istentes de suerte quecomprometa a toda la organizacin, desde la base operativa, asta la alta direccin.

H de eco el conte'to organizacional es fundamental para el !'ito de los equipos detrabajo. As# es preciso(

-

Wue los sistemas de gestin de las personas y en general las pol#ticas derecursos umanos sean consistentes con las caracter#sticas del trabajo enequipo.

- Wue el dise)o organizacional apoye al trabajo en equipo, permiti!ndolesinteractuar, facilitando los flujos de informacin, la coordinacin y los recursosnecesarios.

- Wue la cultura de la organizacin valore el trabajo en equipo.Comunicaci"n

%a comunicacin es un elemento de gran

importancia de las relaciones umanas, el serumano por naturaleza, necesita relacionars

seminario de gerencia semana 3

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