winston churchill. przywództwo wybitnego męża …...winston churchill. przywództwo wybitnego...

Winston Churchill. Przywództwo wybitnego mê¿a stanuAutor: Steven F. HaywardT³umaczenie: S³awomir Kupisz ISBN: 978-83-246-1618-3Tytu³ orygina³u: Churchill on Leadership: Executive Success in the Face of AdversityFormat: A5, stron: 280

�wiat potrzebuje wielkich przywódców

� Odpowiedzialno�æ i si³a� Perswazja i inspiracja� Odwaga i optymizm

Steven F. HaywardKsi¹¿ka udowadnia, ¿e zasady, jakimi kierowa³ siê Churchill, ³atwo daj¹ siê przenie�æ w dzisiejszy �wiat biznesu. (�) Je�li pomin¹æ kontekst polityczny, takim ¿yciorysem móg³by szczyciæ siê ka¿dy z wielkich przywódców wszech czasów�Business Time�

Im dalej wstecz spogl¹damy, tym lepiej widzimy przysz³o�æWinston Churchill

Biznesmen na wojnie

Kim jest Winston Churchill dla wspó³czesnych? Pewne jest, ¿e to wci¹¿ nie tylko mglista postaæ z po¿ó³k³ych kart historii. To bez w¹tpienia genialny strateg, wielki dyplomata i legendarny przywódca. Reprezentowa³ sob¹ znacznie wiêcej ni¿ tylko �wiat polityki. Premier Wielkiej Brytanii by³ prawdziwym cz³owiekiem renesansu, autorem wielu ksi¹¿ek historycznych i uzdolnionym malarzem z dyplomem Królewskiej Akademii Sztuk Piêknych. Czego dzi� mo¿emy nauczyæ siê od tego mê¿a stanu z dusz¹ biznesmena?

Winston Churchill by³ nade wszystko b³yskotliwym wizjonerem. Posiada³ wybitn¹ umiejêtno�æ perswazji oraz racjonalnej oceny sytuacji. To przymioty charakteryzuj¹ce wszystkich wielkich przywódców, zarówno na arenie politycznej, jak i w �wiecie biznesu. Umiejêtno�æ inspirowania, przekonywania, zg³êbiania niejasno�ci i studzenia konfliktów, a przy tym zdolno�æ do ogarniêcia wszystkich zagadnieñ stanowi¹cych strukturê organizacji, stanowczo�æ, zaufanie iwskazywanie w³a�ciwej drogi - w dzisiejszym �wiecie szczególnie potrzebujemy tak wybitnych postaci. Przyk³ad Churchilla dostarczy Ci mnóstwo materia³u do przemy�leñ.

Lekcje legendarnego lidera

� Sztuka wojny w �wiecie biznesu - poznawanie regu³.� Wyci¹ganie wniosków z pope³nionych b³êdów i pora¿ek.� Zarz¹dzanie lud�mi i samym sob¹.� Kwestie odpowiedzialno�ci w strukturach w³adzy.� Fundamenty retoryki i zasady komunikacji.

http://onepress.pl

http://onepress.pl/zamow_katalog.htm

http://onepress.pl/katalog.htm

http://onepress.pl/add3571U~church

http://onepress.pl/emaile.cgi

http://onepress.pl/cennik.htm

http://onepress.pl/online.htm

mailto:[email protected]

http://onepress.pl/view3571U~church

http://www.onepress.pl/ksiazki/church.htm

SPIS TREŚCI

Przedmowa 7

WPROWADZENIE Świat polityki i świat interesu,czyli czego liderzy w biznesie mogą nauczyć sięod wielkich mężów stanu 15

ROZDZIAŁ 1. Klucze, czyli jak zrozumieć Churchilla 27

ROZDZIAŁ 2. Churchill na szczytach władzy:Krótki przegląd kariery Winstona Churchillana stanowiskach publicznych 53

ROZDZIAŁ 3. W obliczu porażki.Wyciągamy wnioski z błędów 61

ROZDZIAŁ 4. Churchill i administracja:Odpowiedzialność i organizacja 83

ROZDZIAŁ 5. Churchill i personel:Zarządzanie ludźmi i samym sobą 109

ROZDZIAŁ 6. Siła decyzji: Proces myślowy Churchilla 133

ROZDZIAŁ 7. Churchill i komunikatywność 157

ROZDZIAŁ 8. Osobowość Churchilla:Finalizacja przywództwa 177

6 WINSTON CHURCHILL

ROZDZIAŁ 9. Churchill — innowator i wynalazca 199

ROZDZIAŁ 10. Treść ponad formą: Moralność celów,przeznaczenie i siła osobistego przywództwa 213

DODATEK Biograficzny zarys kariery Churchillana stanowiskach kierowniczych 231

Bibliografia 267

Podziękowania 271

Skorowidz 273

ROZDZIAŁ 3.

W OBLICZU PORAŻKIWyciągamy wnioski

z błędów

W nieszczęściach powinniśmy znajdować źródła naszej przyszłej siły.

— WINSTON S. CHURCHILL, 1938

62 WINSTON CHURCHILL

NIKANIE RYZYKA TO W BIZNESIE prosta droga do po-rażki. Jednak uchylanie się przed ryzykiem w polityce to metodaprzetrwania na stanowisku i niemal gwarancja wieloletniej kariery.Podjąć wyzwanie i przegrać jest w świecie polityki o wiele bardziejniebezpieczne aniżeli w biznesie. W biznesie bowiem jesteś w stanieszybko odzyskać przychylność akcjonariuszy i klientów, o ile tylkoszybko otrząśniesz się z klęski i odrobisz straty. Przypomnij sobieklapę „New Coke” Coca-Coli czy niepowodzenie modelu EdselForda. W przypadku polityki sprawa ma się inaczej: oponenci zawszelką cenę będą usiłować pomniejszyć Twoje zasługi, a wyolbrzy-mić porażki i błędy. Nierzadko bywa tak, że nieznaczne potknięciasą piętnowane o wiele mocniej aniżeli prawdziwe katastrofy. Chur-chill zaobserwował: „W świecie wielkiego biznesu duże błędy wyba-cza się lub też same, niezauważone, odchodzą one w niepamięć. Jeślijednak wziąć pod lupę pewne kwestie natury politycznej z naszegopodwórka, dotrze do nas, że nieznaczne przewinienia są karaneniewspółmiernie do skutków”. To jedna z przyczyn, dla którychpolitycy tak niechętnie podejmują się jakiegokolwiek ryzyka i dlaktórych współczesny aparat administracyjny usiłuje zminimalizowaćgroźbę niepowodzenia poprzez pozbawioną jakichkolwiek racjo-

U

W obliczu porażki 63

nalnych podstaw biurokrację. Niechęć do uprawiania polityki bez-barwnej i pozbawionej ryzyka, jaką przejawiał Churchill przez całąswoją karierę, stanowiła jeden z najbardziej znamiennych atrybu-tów jego przywództwa. Śmiałość i skłonność do podejmowaniaryzyka były istotą jego geniuszu, stanowiły jednak dla niego takżei ciężar, doprowadzając go niemal do upadku. Nauka, jaką wyciągnąłz błędów i kryzysów, które były jego udziałem na wczesnymetapie kariery, walnie przyczyniła się do jego sukcesu jako przy-wódcy czasu II wojny światowej.

„Politycy są równie ekscytujący jak wojna i niemal tak samoniebezpieczni — napisał niegdyś Churchill. — W prawdziwej woj-nie giniesz tylko raz, w polityce możesz zostać zabity po wielokroć”.Jednak w jego umyśle ani przez chwilę nie zagościły wątpliwości codo konieczności podejmowania wyzwań, ryzykował również wtedy,gdy istniała realna groźba porażki. Doskonale zdawał sobie sprawęz faktu, iż wielkich osiągnięć nie dokona się bez podjęcia wielkiegoryzyka. „Zwykł brać na swe barki wielkie ryzyko” — pisał o Chur-chillu jeden z wybitnych ówczesnych polityków. Być może wy-tłumaczeniem tej skłonności do podejmowania wyzwań są... geny.Jego znamienity przodek, książę Marlborough, głównodowodzącyarmią kontynentalną w czasie osiemnastowiecznych wojen w Eu-ropie, również słynął z brawury. Jego odwaga na polu bitwy nie po-mogła mu jednak po powrocie do Anglii, gdzie jako polityk poniósłsromotną klęskę. Ojciec Churchilla, lord Randolph Churchill (któ-rego polityczna kariera zakończyła się notabene druzgocącą po-rażką na skutek źle skalkulowanego ryzyka), opisał swego czasukarierę Benjamina Disraeliego jako „porażka, porażka, porażka,częściowy sukces, ponownie porażka, ostateczny i bezdyskusyjnytriumf”. Opis ten pod pewnymi względami doskonale pasuje dodokonań samego Winstona. Pozwolił on sobie któregoś razu na żart,


mówiąc: „Sukces polega na tym, by iść od porażki do porażki, nietracąc entuzjazmu”. Szczególnie biznesmeni powinni dobrze za-pamiętać to credo.

Jak każdy ryzykant, również i Churchill ma na swoim koncieniepowodzenia i porażki, za których część nie ponosił on zresztąpełnej odpowiedzialności. Nie zmienia to jednak faktu, że w czasieswojej długiej kariery niejednokrotnie zdarzały się chwile, w któ-rych wydobycie się z klęski wydawało mu się już niemożliwe. „Je-stem skończony” — wyznał Churchill po tym, jak opuścił rządw 1915 roku. Jego krytycy i wrogowie nie przepuszczali żadnej oka-zji, aby wytknąć mu jego błędy i jeszcze bardziej go pogrążyć.Jeszcze długo po zakończeniu I wojny światowej różnego autora-mentu pieniacze przerywali publiczne wystąpienia Churchilla okrzy-kami: „A co z Dardanelami?!”, nawiązując w ten sposób do za-kończonego haniebną klęską ataku na półwysep Gallipoli, któregozdobycie miało otworzyć dla aliantów cieśniny Bosfor i Dardanele— operacji nazywanej niekiedy „szaleństwem Churchilla”. W roku1937, podczas swojej podróży do Związku Radzieckiego, lady Astor,zapytana przez Stalina o szanse powrotu Churchilla z politycznejizolacji, odparła: „Churchill? Och, on jest już skończony”. Mniejwięcej w tym samym czasie jeden z jego przyjaciół napisał, iż życieChurchilla stało się „bagnem, z którego nie widać wyjścia”. Jednoz czołowych opracowań, poświęconych okresowi w życiu Churchillapoprzedzającemu II wojnę światową, nosi wymowny podtytuł „Stu-dium klęski”.

Przez cały okres politycznej aktywności krytycy nie szczędziliChurchillowi przykrości: zarzucano mu lekkomyślność i brawurę,brak trzeźwego osądu faktów, rozpowszechniane były pogłoskio jego niezrównoważeniu i niebezpieczeństwie, jakie stanowi.Wydaje się, że przyczyną tak daleko idącej deformacji oceny jego


charakteru była w znacznej części nieumiejętność zrozumienia przezwspółczesnych mu krytykantów bolesnych doświadczeń, jakieChurchill wyniósł z I wojny światowej. Był to bowiem czas, którybez wątpienia byłby znakomitym studium przypadku złego zarzą-dzania oraz organizacyjnego bałaganu, przykład tego, jakiej degrada-cji może ulec osoba obdarzona polotem i determinacją w środo-wisku trawionym inercją, krępowana ciasnymi ramami służbowejpodległości. Sprawując w latach 1911 – 1915 funkcję PierwszegoLorda Admiralicji, Churchill na co dzień miał do czynienia z czymś,co postrzegał jako niekończący się spektakl nieudolności, złegopodziału kompetencji i bezwładu.

Inicjatywy, jakich był autorem, jak również te, do realizacji któ-rych nakłaniał swoich kolegów w gabinecie, kosztowały go osta-tecznie utratę stanowiska i plamę na honorze, której nigdy nie udałomu się już pozbyć. Doświadczenia I wojny światowej — szcze-gólnie te, które stały się udziałem jego samego — mocno zapisałymu się w pamięci (Churchill był jedynym członkiem gabinetu wo-jennego, który zasiadał w nim zarówno w czasie I, jak i II wojnyświatowej). Dzięki temu zarówno on sam, jak i kierowany przezeńw czasie drugiego z konfliktów gabinet ustrzegł się popełnienia tychsamych błędów.

W czasie I wojny światowej rząd brytyjski popełnił trzy kardy-nalne błędy. Po pierwsze, prace gabinetu wojennego od samegoniemal początku grzęzły w chaosie i jałowych dyskusjach; braksilnego, zdecydowanego przywództwa był aż nadto widoczny. Podrugie, mało kto zdawał sobie sprawę, jak ogromne straty generujeutrzymujący się na froncie pat i faworyzowana strategia defensywy.Po trzecie wreszcie, nie było nikogo obdarzonego na tyle rozwiniętąwyobraźnią strategiczną, by wynaleźć sposób wyjścia z wojennegoimpasu. Całkowicie uprawnione jest stwierdzenie, że ostatnie dwie


ułomności ściśle wiązały się z pierwszą, a nawet z niej wynikały— brakiem na szczytach władzy przywódcy z prawdziwego zda-rzenia.

Bałagan na szczytach władzy

W czasie II wojny światowej Churchill pozwolił sobie na uwagę, iżnajwiększą katastrofą natury strategicznej był „całkowity brak osoby,która pokierowałaby całością działań, oraz brak silnej woli”. W przy-padku Wielkiej Brytanii odpowiedzialność za stworzenie ogólnejstrategii spoczywała na gabinecie wojennym, nie mógł on jednakfunkcjonować właściwie bez sprawnego kierownictwa i wytyczaniakierunku działań przez premiera. Herbert Asquith, który w owymczasie sprawował funkcję szefa Rady Ministrów, zwyczajnie nie byłw stanie sprostać temu zadaniu. Problem stanowił nie tylko fakt, iżjego pasywny styl zarządzania zupełnie nie odpowiadał wymagają-cym nadzwyczajnej aktywności czasom wojny — niuanse dotycząceprowadzenia działań zbrojnych po prostu go nudziły. „Mieliśmydziś długie zebranie gabinetu — napisze Asquith do jednego ze swo-ich powierników w niecały miesiąc po rozpoczęciu konfliktu. —Przez większość czasu mowa była o raczej nużących szczegółachdotyczących prowadzenia wojny”. Dwa tygodnie później napiszeznowu: „Mieliśmy dziś naradę gabinetu. Masa szczegółów, ale taknaprawdę nic interesującego”.

Asquith reprezentował styl zarządzania, który w dzisiejszychczasach nazwalibyśmy przywództwem pasywno-agresywnym. Pozwa-lał on swoim podwładnym dogłębnie omówić dzielące ich różnicei rozstrzygać spory pomiędzy sobą, samemu z rzadka tylko bez-pośrednio interweniując. Jednym z jego ulubionych powiedzonek


było „poczekamy, zobaczymy”. Pouczająca jest lektura opisu styluprowadzenia obrad przez Asquitha, dokonanego przez Churchilla:

W czasie posiedzeń gabinetu zazwyczaj zachowywał milczenie.Właściwie nie zabierał głosu, jeśli okoliczności nie zmuszałygo do tego. Siedział, niczym sędzia, z wystudiowaną cierpliwością,przysłuchując się stronom. Od czasu do czasu rzucał pytanielub komentarz, czasem sondujący, innym razem merytoryczny,starając się w ten sposób skierować dyskusję w pożądanymprzez siebie kierunku. A gdy pod koniec dyskusji, wśród całejkonsternacji i żaru rzeczowo i z pasją artykułowanych opinii,podsumowywał jej przebieg, najczęściej bywało tak, że cisza,którą do tej pory zachowywał, nagle udzielała się wszystkim.

Tego rodzaju styl zarządzania, być może skuteczny i odpowiedniw czasach pokoju, okazał się fatalny w skutkach w chwili, gdy wy-buchła I wojna światowa. To właśnie tu należy upatrywać przyczyn,dla których brytyjska pisarka Rebecca West, pisząc o Asquithu,stwierdziła, iż doskonale sprawdziłby się on w roli kamerdynera.

Kierowanemu przez Asquitha gabinetowi wojennemu, którynotabene zbierał się dość rzadko, podejmowanie zdecydowanychpostanowień przychodziło z trudem, a co więcej podczas kolejnychobrad często odwoływał on podjęte już wcześniej decyzje. Tego typupostępowanie spychało niemal całą odpowiedzialność za podejmo-wanie strategicznych decyzji na dowódców frontowych, którychuporczywa taktyka wojny pozycyjnej powodowała niewyobrażalnestraty. Churchill szybko pozbył się złudzeń w stosunku do Asqu-itha, którego przedwojenną politykę wielce cenił. W ciągu pierw-szych czterech miesięcy wojny zaniepokojony Churchill napisał dopremiera: „Nie możemy sobie pozwolić na dryfowanie (...). BezPańskiego bezpośredniego kierownictwa i inicjatywy niczego nie


dokonamy. Jeszcze kilka takich krwawych łaźni na Wschodzieczy na Zachodzie, a duch naszych sojuszników osłabnie zupełnie”.Kilka tygodni później Churchill wymógł na premierze częstszezwoływanie posiedzeń rady wojennej: „Wydaje mi się, że przezkilka dni przyszłego tygodnia rada wojenna powinna spotykać sięcodziennie. Nie ma szans na jakąkolwiek sensowną decyzję, je-śli będziemy spotykać się w tygodniowych odstępach”.

Napomnienia Churchilla okazały się daremnym trudem. Rokpóźniej, już po usunięciu go z kierownictwa Admiralicji, jego zna-jomy, nowy członek gabinetu, napisał do niego z irytacją: „Wszyst-kie nasze kalkulacje (o ile w ogóle możemy obdarzyć je tym za-szczytnym określeniem) są kompletnie chaotyczne i nieprzemyślane(...). Nie zdarzyło mi się jeszcze zasiadać w jakimkolwiek gabinecie,gdzie choć jedna kwestia byłaby rozstrzygnięta właściwie i skutecz-nie (...). Jestem pewien, że w jakimkolwiek przedsiębiorstwie takieopóźnienia i brak jasnej polityki nie byłyby w żaden sposób tole-rowane”. Przez cztery miesiące Churchill zwracał uwagę, iż „nigdzienie widać ani śladu pomysłu i stanowczości (...). Ich brak sprawi,że wkrótce będziemy świadkami wielkiej tragedii”. Tymczasempolityka dryfowania trwała w najlepsze, a komentarze Churchillastawały się coraz bardziej jadowite: „Asquith na wszystkim poło-żył swoją odrętwiałą dłoń. Wszelki zapał i inicjatywa zdają się byćsparaliżowane”. „Historia skrupulatnie rozliczy winnych z każdegodnia wahania” — napominał stanowczym tonem.

Rozwój techniki i niezrozumienie jego konsekwencji

Kolejny błąd popełniony w czasie I wojny światowej to niedostrze-ganie faktu, iż charakter ówczesnych działań wojennych nieuchron-nie prowadził do impasu, okupowanego wielkimi ofiarami. Prócz


Churchilla mało kto miał na tyle wyobraźni, by próbować zmie-nić te okoliczności. Nowe technologie nieodmiennie skutkowałyradykalnymi zmianami w sposobie prowadzenia działań zbrojnych,przechylając szalę bądź to na korzyść taktyki ofensywnej, bądźobronnej. Na przestrzeni wieków innowacje takie jak łuk, kawaleriaczy działo zapewniały przewagę oddziałów preferujących ofensywnycharakter działań, znacząco ułatwiając pokonywanie przeszkód,jakimi były zamki i innego typu umocnienia. Tymczasem zasto-sowane w czasie I wojny światowej, po raz pierwszy na tak znaczącąskalę, moździerze, broń maszynowa oraz polowe fortyfikacjew postaci okopów, siłą rzeczy przyczyniły się do spopularyzowaniadefensywnej taktyki prowadzenia działań wojennych. Każde na-tarcie, jakie miało miejsce w czasie I wojny światowej na fronciezachodnim, znacznie uszczuplało siły strony atakującej. „Czy niema innej alternatywy, jak tylko posyłać nasze oddziały na rzeźw zasiekach Flandrii?” — pytał Churchill już po kilku tygodniachwojny.

„Zagrożenie, jakie wynika z rozwoju techniki, należy zwalczaćrównież techniką” — napisał Churchill w jednym ze swoich memo-randów, zatytułowanym „Siła techniki a ofensywa”. W rozdziale 9.przeczytamy więcej na temat patronatu, jakim objął Churchill pracebadawcze nad nowym modelem czołgu. Jednak sam czołg nie byłjedynym usprawnieniem natury technicznej, za pomocą któregochciał on zmniejszyć ludzkie koszty ofensywy. Wśród licznych ini-cjatyw jego autorstwa wymienia się m.in. prace nad ulepszeniemopancerzenia, a także nad urządzeniami do kopania i łączenia oko-pów w transzeje. Usilnie przekonywał także do swojego pomysłu,zakładającego zastosowanie podczas starcia dymu, utrudniającegoorientację i ograniczającego pole widzenia. Jednak prace nad czoł-giem przeciągały się, zaś pozostałe z forsowanych przez Churchilla


usprawnień bądź to nigdy nie zostały wdrożone, bądź w stosunkudo skali problemu okazały się niewystarczające. Zajął się on więctrzecią z bolączek wojennej administracji państwa: ogólnej strategii.

Błędy strategii

W swojej książce zatytułowanej The World Crisis, poświęconejI wojnie światowej, Churchill zauważa:

„Bitwy wygrywa się bądź poprzez bezwzględność, bądź poprzezruchliwość. Im mądrzejszy generał, tym większą przykładawagę do dynamiki działań, spychając bezwzględność na dalszyplan (...). Wielki dowódca musi mieć w sobie ogromne pokładyzdrowego rozsądku, powinien cechować się nie tylko siłąrozumowania i wyobraźnią, ale również elementem sprytu,tym oryginalnym i nieuchwytnym „czymś”, co pozwoli nietylko zaintrygować nieprzyjaciela i wprawić go w konfuzję,ale i ostatecznie go pokonać (...). Zasadniczym celem wszystkichzabiegów jest znalezienie prostszego sposobu — innego niżzwykła jatka — pozwalającego osiągnąć główny cel”.

Okopy i zasieki rozciągające się od Morza Północnego po szwaj-carskie Alpy uniemożliwiały jakikolwiek atak z flanki czy prze-prowadzenie strategicznego manewru. Uzmysłowiwszy sobie, żepata na zachodnim froncie we Francji przerwać się nie da, Churchilldoszedł do wniosku, że jedynym wyjściem z impasu jest otwarcienowego frontu w innym miejscu. Niczym przedsiębiorca, starającysię zyskać przewagę nad konkurencją nie poprzez wyniszczającąwojnę cenową, ale poprzez większe zróżnicowanie asortymentu,Churchill doszedł do wniosku, że klucz do zwycięstwa może kryćsię z dala od głównej areny wydarzeń. „Decydujący teatr działań


to ten, w którym żywotne, rozstrzygające decyzje mogą być pod-jęte o dowolnym czasie” — pisał Churchill. — Główna arena tozaś ta, na której stacjonuje zasadnicza armia bądź flota. »Główna«zatem nie zawsze będzie »decydującą« areną wydarzeń”.

Churchill — geniusz całościowego spojrzenia — skierował swojezainteresowanie ku odległym, wschodnim wybrzeżom Morza Śród-ziemnego. Turcja przystąpiła do wojny po stronie Niemiec, co zna-cząco utrudniło sytuację Rosji na froncie wschodnim. Gdyby udałosię odwrócić tę sytuację na niekorzyść Turcji lub nawet całkowiciewyeliminować ją z wojny, radykalnie odmieniłoby to oblicze to-czącego się konfliktu. Złagodziłoby to parcie wojsk niemieckich naRosję, a w dalszej perspektywie skłoniłoby być może również Grecjęi jedno, dwa państwa bałkańskie do przystąpienia do wojny po stro-nie aliantów. Być może przyłączyłyby się do nich także i Włochy,co byłoby niezwykle szczęśliwym zrządzeniem losu. Jak jednaktego dokonać? Gdzie znaleźć środki i ludzi? Niesłabnące zapotrze-bowanie na siłę żywą zachodniego frontu we Francji, jak i koniecz-ność obrony brytyjskich posiadłości kolonialnych w Palestynie,Egipcie i Indiach, wykluczały zakrojoną na pełną skalę ofensywęprzeciwko Turcji. Zarówno liczebność wojsk, jak i uzbrojenie byłypo prostu niewystarczające. Churchill poszukiwał więc innego roz-wiązania.

Filarem Turcji była jej antyczna stolica — Konstantynopol (zna-ny dziś jako Stambuł). Miasto usytuowane jest u zbiegu MorzaCzarnego i cieśniny Bosfor — jednego z najbardziej niezwykłychnaturalnych kanałów, łączącego Morze Czarne z Morzem Marmara.To z kolei studwudziestokilometrową cieśniną Dardanele łączy sięz Morzem Egejskim. Od strony zachodniej Dardanele ograniczonesą półwyspem Gallipoli — uważanym za koniec Europy, od wscho-du zaś ziemią Azji Mniejszej. Koncepcja typowo morskiej ekspedycji


i atak na Konstantynopol poprzez sforsowanie wąskich Dardaneliprzy użyciu znaczących sił na morzu i zbombardowanie stałychumocnień na klifach górujących nad cieśniną — podobnie jak wy-przedzające uderzenie na Pearl Harbor, ćwiczone przez japońskąmarynarkę wojenną na długo przed 7 grudnia 1941 roku — była, jakoteoretyczne ćwiczenie, rozpatrywana przez dowództwo brytyjskiejmarynarki jeszcze w XIX w. Około 1880 roku, wraz z pojawieniemsię nowocześniejszych i bardziej precyzyjnych haubic, stało sięjasne, że przeprowadzenie ataku na dardanelskie umocnienia z mo-rza nie jest już możliwe. Sam Churchill napisał w 1911 roku: „Prze-łamanie obrony Dardaneli jest już nierealne (...). Nikt nie wystawifloty na takie ryzyko i niemal pewną zagładę”.

Churchill nie przestawał jednak rozmyślać. Mając świadomośćzarówno ulepszonego opancerzenia nowoczesnych okrętów wo-jennych, jak i dokładności nowszych i większych dział, w jakie byływyposażane jednostki, w styczniu 1915 roku — pięć miesięcy odwybuchu wojny — indagował admirała Sir Sackville’a HamiltonaCardena, czy sforsowanie Dardaneli „jedynie przy użyciu okrętów”jest wykonalne. Odpowiedź Cardena zelektryzowała Churchillai innych członków brytyjskiego gabinetu wojennego: „Ich obronęDardaneli można przełamać kilkoma zakrojonymi na szeroką skalęoperacjami przy użyciu dużej liczby jednostek”. „Duża liczba jed-nostek” była tym, czym w owym czasie Anglia wyjątkowo dys-ponowała. Chodziło szczególnie o przeznaczone do złomowaniastarsze okręty wojenne, które bez większego uszczerbku dla bojo-wego potencjału floty można byłoby poświęcić w zamian za per-spektywy rokującego na sukces przedsięwzięcia. Ewentualne stratywynikłe z planowanej operacji byłyby w dalszym ciągu nieporów-nywalnie małe w porównaniu ze stratami ponoszonymi przez armiękażdego dnia na froncie we Francji.


Ofensywa z morza rozpoczęła się w lutym, osiągając punkt kul-minacyjny 18 marca 1915 roku, kiedy dały się zaobserwować pierw-sze symptomy potencjalnego, zbliżającego się sukcesu. Konstanty-nopol, całkowicie bezbronny w przypadku zneutralizowania obronyi ostrzału z morza, ogarnęła panika, a rząd turecki rozpoczął przy-gotowania do ewakuacji. Europa wstrzymała oddech w oczekiwaniu.„Rezultaty morskiej operacji były budujące” — pisał Churchill.Wiele wskazywało na to, że przedsięwzięcie oparte na jego strate-gicznej koncepcji zakończy się triumfem, przyspieszając zakoń-czenie krwawego konfliktu.

Każdy, kto obejrzał film pt. Gallipoli w reżyserii Petera Weirai z udziałem Mela Gibsona, wie, że operacja zakończyła się takimsamym impasem i przerażającą rzezią jak te, które miały miejsce nafroncie zachodnim. Ostatecznie Brytyjczycy wycofali się z Gallipoliosiem miesięcy później, ponosząc kolosalne straty, a nazwa „Dar-danele” miała na trwałe stać się synonimem kompromitacji i brawury.Operacja miała już na zawsze położyć się cieniem na reputacji Chur-chilla, którego do dziś obarcza się winą za jej fiasko. Australijskihistoryk wojskowości Charles Edwin Woodrow Bean napisał: „Mło-dy entuzjasta, któremu udało się przekonać do swoich planów bar-dziej doświadczone i stateczne umysły, wyzwolił złowrogie siły,zapoczątkowując tragedię na Gallipoli”. Brytyjski historyk RobertRhodes James, parafrazując dość niefortunną wypowiedź Churchillana temat tamtych wydarzeń, napisał, iż ofensywa w Dardanelach była„całkowicie nieuzasadnioną grą wojenną”.

Jakie były przyczyny klęski? W jaki sposób tak dobrze zapo-wiadająca się operacja morska i pierwsze oznaki sukcesu przekształ-ciły się w kolejną rzeź w okopach?

Historycy i eksperci wojskowi jeszcze długo będą spierać się, czyidea operacji w Dardanelach miała w ogóle sens bądź czy jej założenia


zostały właściwie zrealizowane przez dowódców wojskowych nafroncie. Jednak z punktu widzenia zarządzająco-wykonawczegooczywiste było, iż całe przedsięwzięcie od samego początku ce-chowały niezdecydowanie, sprzeczne ze sobą instrukcje i rozkazyoraz przewidywalność. W okresie od listopada 1914 roku do mniejwięcej połowy marca roku 1915, tj. do chwili, w której postanowio-no wycofać się z ataku wyłącznie z morza na rzecz operacji wodno-lądowej i desantu, kierujący działaniami gabinet wojenny spotykałsię piętnaście razy. W czasie tych spotkań rada nie była w staniewypracować jednolitego stanowiska, czy należy angażować się w atakwyłącznie z morza („jedynie przy użyciu okrętów”), czy też prze-prowadzić ofensywę o kombinowanym charakterze, zakładającądesant na półwysep Gallipoli wojsk lądowych, z zadaniem wsparciauderzenia marynarki. 25 listopada 1914 roku (cztery miesiące odwybuchu wojny), tj. na pierwszym spotkaniu poświęconym tej spra-wie, Churchill usilnie forsował koncepcję ataku kombinowanego.Ideę tę popierał także John Arbuthnot Fisher — ówczesny PierwszyLord Morski w kierowanej przez Churchilla Admiralicji. Tymcza-sem zarówno premier Herbert Asquith, jak i lord Horatio HerbertKitchener, który jako minister ds. wojny sprawował dowództwonad armią, stanowczo sprzeciwiali się pomysłowi. Kitchener stwier-dził zresztą, iż do przeprowadzenia tego typu operacji potrzebaznacznych sił, którymi on nie dysponuje. Kilka dni później zasuge-rował on Churchillowi, iż być może skuteczna mogłaby okazać się„demonstracja” sił morskich wobec Turków. To z kolei skłoniłoChurchilla do zasięgnięcia rady admirała Cardena i zapytania, czyatak „jedynie przy użyciu okrętów” mógłby okazać się wystar-czający do przedarcia się przez Dardanele.

Podczas kolejnych dwóch spotkań gabinet zdawał się skłaniać kukoncepcji ataku wyłącznie przy użyciu floty. Takie rozwiązanie


miałoby tę zaletę, iż w razie niepowodzenia ofensywę można byłobyw dowolnym momencie przerwać, ponosząc przy tym relatywnieniskie straty. Jednak w czasie czwartego spotkania nastąpił nieocze-kiwany zwrot: niespodziewanie dla wszystkich lord Kitcheneroznajmił, iż być może uda mu się znaleźć 150 tysięcy żołnierzy,którzy mogliby zostać skierowani na Gallipoli. Wydaje się jednak,że nie dołożył najmniejszych starań, aby przyswoić sobie koncepcjęChurchilla. Pięć dni później Kitchener rozmyślił się ponownie, in-formując radę, że nie dysponuje on żadnymi niezwiązanymi od-działami. Na tym jednak nie koniec: podczas szóstego spotkania ga-binetu wojennego dwa tygodnie później zaproponował on, iż 29rezerwowa dywizja mogłaby wziąć udział w ofensywie na fronciewschodnim, jednak nie w Dardanelach, a pod Salonikami, leżącymiwówczas na terytorium Turcji. Tymczasem zdanie zmienił takżePierwszy Lord Morski Fisher: początkowo zaoponował on prze-ciwko wyłącznie morskiemu charakterowi operacji, by następnieprzekonać się do koncepcji — jak to ujął — „pójścia na całość —totus porcus”. (W późniejszym czasie rozmyślił się ponownie, a jegorezygnacja uruchomiła lawinę wydarzeń, które w konsekwencjidoprowadziły do wykluczenia Churchilla z kierownictwa Admira-licji). W ciągu kolejnych trzech posiedzeń rady wojennej udało się— nie bez oporów — podjąć decyzję o skierowaniu 29 dywizjiw rejon Dardaneli, gdzie miała wziąć udział w kombinowanej ope-racji: „Pan przedrze się przy użyciu floty, a ja znajdę ludzi” —powiedział Kitchener do Churchilla. Jednak już trzy dni później, nanastępnym zebraniu gabinetu, Kitchener oświadczył, że 29 dywizja...nie może zostać wykorzystana. Na tym oraz na dwóch kolejnychposiedzeniach rady sytuacja zmieniała się jak w kalejdoskopie,a Churchill i inni jej członkowie niemal błagali Kitchenera o wojska.Ostateczna decyzja odraczana była każdorazowo do następnego


zebrania gabinetu. Mniej więcej w tym samym czasie Kitchenernakazał wstrzymać przygotowania do przerzucenia 29 dywizji w re-jon planowanych działań, nie poinformowawszy nawet o tym Chur-chilla, na którym spoczywała odpowiedzialność za kierowanie opera-cją. Wreszcie, podczas trzynastego posiedzenia rady wojennej, któremiało miejsce 10 marca 1915 roku, Kitchener zgodził się na udział29 dywizji w operacji dardanelskiej. Nastąpiło to jednak zaledwietydzień przed planowym rozpoczęciem ataku z morza — planówdesantu sił lądowych nie udało się już opracować.

Trudno się dziwić, iż wśród całego tego zamieszania i sprzecz-nych instrukcji płynących z Londynu dowódcom marynarki puściłynerwy, gdy zainicjowany 18 marca atak zaowocował dotkliwymistratami. Choć doniesienia wywiadu (ich słuszność została późniejpotwierdzona) mówiły, iż zwycięstwo było na wyciagnięcie ręki i żenatychmiastowe ponowienie natarcia z całkowitą niemal pewnościązakończyłoby się sukcesem przy minimalnych stratach własnych,ofensywa morska została wstrzymana w oczekiwaniu na przybyciearmii lądowej, która (jak się okazało) dotarła miesiąc później. I choćChurchill nie ustawał w wysiłkach na rzecz kontynuacji ofensywyz morza, dysponował jednak zbyt ograniczoną władzą, aby prze-forsować swoje koncepcje. Operacja morska miała utorować drogęinwazji lądowej, lecz tego typu decyzje leżały już poza kompeten-cjami Churchilla. Nim natarcie ruszyło, musiał jednak minąć ponadmiesiąc. Przez ten czas Turcy bez trudu rozszyfrowali zamiaryBrytyjczyków. Zwłoka umożliwiła obrońcom przegrupowaniei wzmocnienie sił na półwyspie Gallipoli, co zaowocowało kolejnąodsłoną wyniszczającej obie strony wojny pozycyjnej. Gdyby de-cyzja została podjęta szybciej, sytuacja mogłaby rozwinąć się dia-metralnie inaczej. Zamiast tego straty strony brytyjskiej, poniesionew trakcie ośmiu miesięcy daremnego oblężenia Gallipoli, ocenia


się na 252 tysiące zabitych. W czasie lata i jesieni gabinet wojennynie był w stanie wypracować wspólnej decyzji o kontynuacji bądźzakończeniu operacji. „Dardanele ciągnęły się niczym grecka trage-dia” — napisał Churchill kilka miesięcy później.

Klęska stała się oczywista w maju 1915 roku, kiedy to w następ-stwie narastającego kryzysu politycznego Churchill został pozba-wiony stanowiska w Admiralicji oraz sformowany został nowy rządkoalicyjny pod kierownictwem Asquitha. I choć pomysł ofensywyna Dardanele nie był dziełem wyłącznie Churchilla, to on stał siękozłem ofiarnym, na którego zrzucono winę za niepowodzenie ope-racji. „Historia zweryfikuje słuszność tej koncepcji. Błędy popeł-nione przez kierownictwo oczyszczą mnie w ostatecznym rozra-chunku” — napisał.

Nauka płynąca z niepowodzenia

Churchill błyskawicznie wyciągnął wnioski z porażki w Darda-nelach. „Nie ma pewniejszej drogi do klęski — pisał w liście do Davi-da Lloyda-George’a — niż strategia wojskowa realizowana krokiemparalityka i z zerową determinacją, przy jednoczesnych nieustają-cych swarach w kręgach decyzyjnych. »Porozumienie« nie oznacza,że kilku dżentelmenów zechce zebrać się wspólnie, by odroczyćferalny moment wydania decyzji bądź wydać postanowienie, którez założenia ma być tymczasowym półśrodkiem. Nawet w politycetego typu metody są niebezpieczne. Na polu walki są zaś zbrodnią”.(Kampania dardanelska była tylko jedną z wielu spraw, w kwestiiktórych gabinet wojenny nie był w stanie wydać przejrzystychi spójnych postanowień. Dla przykładu: problem poboru do armiiomawiany był na dwunastu kolejnych posiedzeniach rady, a pomi-mo tego nie udało się jej wypracować wspólnego stanowiska).


Najcenniejszą, jak się wydaje, lekcję, jaką wyniósł z I wojnyświatowej, Churchill zawarł w stwierdzeniu: „Odpowiedzialnośćmusi iść w parze z władzą”. Zdał on sobie bowiem sprawę, iż jednąz przyczyn niepowodzenia było wzięcie na siebie odpowiedzialnościw sytuacji, gdy nie towarzyszyła jej całkowita, niczym nieskrępo-wana władza. Nie jest istotne, czy rzecz dotyczyła prac nad rozwo-jem i zastosowaniem nowego typu uzbrojenia (czołg), czy o wielebardziej złożonych koncepcji strategicznych w rodzaju kampaniidardanelskiej. W wydanej w 1899 roku książce The River War Chur-chill dochodzi do wniosku, że „niewiele jest uczuć bardziej przy-krych aniżeli odpowiedzialność, której nie towarzyszy realna siłai władza”. Teraz doświadczył tego na własnej skórze. Operacjaw Dardanelach uświadomiła mu, iż błędem jest „prowadzenie klu-czowej, rozstrzygającej operacji militarnej z podporządkowanejpozycji podwładnego”. „Jedną z moich kardynalnych pomyłek —pisał przy innej okazji — była próba realizacji wielkiego przedsię-wzięcia w sytuacji, gdy nie dysponowałem nieograniczoną władzą.Gdybym ją miał, osiągnięcie sukcesu byłoby fraszką”.

Wspomnienie owych jałowych narad miało go długo nie opuścić.Tutaj należy upatrywać przyczyn, dla których Churchill — objąw-szy w 1940 roku stanowisko premiera — sam objął funkcję mini-stra obrony, zachowując dzięki temu posunięciu ścisłą kontrolę nadrealizacją strategicznych koncepcji wojennych. Ujmując rzecz obra-zowo, sam stanął u steru władzy, dzięki czemu droga prowadząca dozdecydowanych i ostatecznych decyzji uległa znacznemu skróceniu.Kolektywne podejmowanie decyzji do pewnego stopnia sprawdzasię w przedsięwzięciach zakrojonych na dużą skalę, jednak nieza-leżnie od jego formy — przy braku dominującej, mającej ostatniesłowo jednostki — każdej z nich zagraża przewlekanie całego pro-cesu. W czasie II wojny światowej Churchill zauważył, iż model


wojskowy, oparty na kierownictwie szefów sztabów, „prowadzi doniejednoznacznych i nieprzekonujących decyzji, by nie rzec niezde-cydowania. Jeśli posadzić przy stole najodważniejszego marynarza,najbardziej nieustraszonego lotnika i najmężniejszego żołnierza, cóżujrzymy? Jak sumuje się ich strach”. Churchill opowiadał się zaczymś dokładnie przeciwnym: „Należy dążyć do tego, aby każdadecyzja natury wojskowej była jasno sprecyzowana i klarowna (…).Żołnierze, którym rozkazano iść na śmierć, mają prawo przynajm-niej poznać plan, jak i sprawę, o którą walczą”. Nieumiejętność pod-jęcia stanowczej decyzji wynikała w mniemaniu Churchilla z „kom-pletnego braku zapału osoby odpowiedzialnej za jej wydanie”.Osoba stojąca na szczycie władzy jest odpowiedzialna za to, aby„wielka machina nieustannie pracowała na najwyższych obrotach.Stracić impet to w tym przypadku nie tylko zatrzymać się, leczco więcej — upaść”. Nade wszystko Churchill podkreślał jednak:„Jakikolwiek by nie został obrany kurs, rzeczą zasadniczą jest,abyśmy działali zdecydowanie”.

Churchill pragnął zagwarantować, iż popełnione w czasie I woj-ny światowej błędy w dziedzinie polityki wojennej nie powtórzą sięw czasie kolejnego konfliktu. Niejednokrotnie, gdy styl jego przy-wództwa w czasie II wojny światowej oraz dokonana przez niegokonsolidacja władzy dostawały się w ogień krytyki Izby Gmin, nie-zmiennie ripostował: „Nie macie absolutnie żadnego prawa, abyżądać ode mnie, bym zaakceptował odpowiedzialność, której nietowarzyszy władza, pozwalająca zainicjować skuteczne działania”.

Klęska w Dardanelach skłoniła Churchilla do sformułowania, jaksam to ujął, „pięciu wyrazistych prawd” dotyczących decyzji o cha-rakterze militarnym. Prawdy te to zasady, które równie dobrze mogąznaleźć zastosowanie w biznesie czy w trakcie jakiegokolwiek inne-go procesu decyzyjnego:


1. Należy skupić w swoich rękach pełnię władzy.2. Muszą istnieć przesłanki świadczące o możliwości sukcesu

przedsięwzięcia.3. Planowane działania nie zagrażają szerszym interesom.4. W trakcie przygotowań dołożono maksymalnych starań;

przemyślane zostały wszystkie możliwe scenariuszerozwoju sytuacji.

5. W realizację projektu należy włożyć cały swój zapałi determinację.

Nietrudno zauważyć, iż w trakcie operacji w Dardanelach niewypełniono warunków punktu 1. i 5. Jednak nawet gdyby Churchillotrzymał wtedy szersze uprawnienia, a dowódcy znajdujący się namiejscu zachowali zimną krew, ofensywa i tak zakończyłaby sięniepowodzeniem. Błędem byłoby jednak oceniać wartość i słusz-ność samej koncepcji przez pryzmat klęski operacji militarnej.Smutek przegranej i niesłusznie rozpętana przeciw Churchillowikampania, obarczająca go całkowitą winą za niepowodzenie, niepowstrzymały go przed podejmowaniem podobnego ryzyka w przy-szłości. „Niesłusznie jest potępiać w czambuł operacje natury woj-skowej jedynie dlatego, że towarzyszy im element ryzyka i niepew-ność — pisał Churchill w 1916 roku. — Są takie operacje, którenależy podejmować jedynie wtedy, gdy znamy wszystkie elementyukładanki i ich rezultat jest pewny. Inne należą do gatunku tych,gdzie można jedynie ważyć szanse. W ich przypadku działania po-dejmuje się wtedy, gdy szanse sukcesu przewyższają prawdopo-dobieństwo porażki”.

Zasadniczą słuszność ofensywy w Dardanelach zaczęto do-strzegać dopiero po latach. Basil Liddell-Hart, jeden z czołowychbrytyjskich historyków wojskowości, określił operację na Gallipolijako „rozsądną i dalekowzroczną koncepcję, zniweczoną szeregiem


pomyłek organów wykonawczych — błędów o rozmiarach niezna-nych w całej brytyjskiej historii”. Nie będzie przesadą stwierdzenie,iż była to jedna z najlepiej wykoncypowanych symulacji w dziejach.Gdyby już na wczesnym etapie wojny udało się wyeliminowaćTurcję z areny wydarzeń, przybliżając jednocześnie zakończeniekonfliktu, rewolucja bolszewicka być może nie miałaby miejsca,a Hitler nigdy nie doszedłby do władzy. Odpowiedzi na tego rodzajupytania prawdopodobnie jednak nigdy już nie poznamy, samo ichpostawienie wydaje się dziś bądź co bądź niepoważne. Jednak słowawypowiedziane przez Clementa Attlee — jednego z największychrywali Churchilla i jego pogromcę w wyborach w 1945 roku —niemal 50 lat po opisywanych wydarzeniach, trudno odczytać in-aczej niż jako hołd złożony inteligencji i przenikliwości Sir Winstona.W rozmowie z Churchillem, odnosząc się do operacji w Dardane-lach, Attlee przyznał, iż była to „jedyna błyskotliwa idea naturystrategicznej, jaka pojawiła się w czasie całej wojny. Żałuję jedynie,że nie dysponował pan pełnią władzy, pozwalającej przekuć jąw sukces ”.

LEKCJE PŁYNĄCE Z PORAŻKI

• Odpowiedzialność musi iść w parze z władzą.Maksymy Churchilla: „Jedną z moich kardynalnych pomyłek byłapróba realizacji wielkiego przedsięwzięcia w sytuacji, gdy niedysponowałem nieograniczoną władzą. Gdybym ją miał, osiągnięciesukcesu byłoby fraszką”, „Nikt nie ma absolutnie żadnego prawa,aby żądać ode mnie, bym zaakceptował odpowiedzialność, którejnie towarzyszy władza, pozwalająca zainicjować skuteczne działania”.


• Osoby na szczytach władzy powinny cechować się stanowczością.Maksymy Churchilla: „Każda decyzja powinna być jasnosprecyzowana i klarowna”, „Twoim zadaniem jest dopilnować,by wielka machina nieustannie pracowała na najwyższych obrotach.Stracić impet to w tym przypadku nie tylko zatrzymać się, leczcoś więcej — upaść”.

winston churchill. przywództwo wybitnego męża …...winston churchill. przywództwo wybitnego...

Documents