מגמות וחידושים בפילנתרופיה

( אפקטיבית' לפילנתרופיה 'המרכז מכנס לשנתיים Centerאחת for Effective Philanthropy.העולם מרחבי פילנתרופיות קרנות של למנהלים המיועד מפגש )

המרכז מתמחה בהערכת התפקוד והאפקטיביות של קרנות באמצעות שאלונים –שנות פעילות המרכז צבר מידע רב שמתורגם לניתוחים ודוחות אודות15לאחר

קרנות פילנתרופיות, תוך יצירת מדדים השוואתיים ביניהן. המפגש הזה נחשב בקרב אנשי המקצוע בקרנות למפגש חשוב, אליו מקפידים להגיע, ובו מתנהלות שיחות יחסית אינטימיות וכנות בין המשתתפים, אודות הדילמות, הקשיים, וגם ההישגים והמחשבה על הצעדים לעתיד. מישראל השתתפו הפעם נציגים של מספר קרנות, ובהן אריסון, יד הנדיב, גנדיר, ועוד. השתדלתי לסכם בפרוט את המפגשים בהםבקרן לעבודתנו יותר שרלבנטיות ותובנות לאמירות העדפה תוך השתתפתי,

טראמפ.

הכנס הדו-שנתיסיכום מ של 'המרכז

לפילנתרופיה אפקטיבית'(Center for Effective

Philanthropyסן ,) 2015פרנציסקו,

עיקרי המגמות והתובנות

קרנות פילנתרופיות אסטרטגיות, כאלו המעוניינות להניע שינוי, מגיעות בשנים האחרונות למסקנה.1 ( – אינו מספיק. מענקים הניתניםgrant makingלפיה כלי העבודה המרכזי שלהן: מתן מענקים )

לארגוני מלכ"ר הם חשובים לפיתוח של יכולות וידע, אך כשלעצמם אינם מניעים את 'המערכת' לעבר השינוי המיוחל. הפרדוקס הוא שקרנות מנתחות מצב, מזהות בעיה ומגבשות תכנית פעולה פילנתרופית. אולם, המענקים שהן מוציאות אל הפועל, כל אחד לחוד וביחד, הגם שהם לעתים

קרובות מצליחים, אינם מזיזים את 'המחט' שלשמה הקרנות התגייסו אל המשימה.

בנוסף, הקרנות עסוקות ב-'תכניות שלהן' ובקידום המותג שלהן, במקום להיות מחוייבות להשגת.2 היעד – בין אם הוא יושג גם ע"י אחרים, ובין אם כדי להשיגו חיוני להפעיל כלים ושיטות שאינם בהכרח נמצאים בארסנל המסורתי של פילנתרופיה. במהלך הכנס, קרנות הציגו את הגישה שלהן

לפעולה שהיא 'מעבר למענקים', ומתוך כך בלטו השיטות הבאות:

יצירת הלימה בין תיק ההשקעותא. נוספים. קרנות מדברות על שימוש בכלים פיננסיים לתיק המענקים של הקרן )אם תורמים לאיכות סביבה, לא להשקיע בנפט(, על שימוש בהשקעות לקידום היעד הפילנתרופי )חברת תרופות וחיסונים למלריה באפריקה(, על

ועוד. ניכר כי השימוש בכלים אלותרומות לקמפיינים פוליטיים, שימוש במדיה, סנגור, מדובר יותר מאשר נעשה בפועל.

שקיפות ופתיחות. קרנות מדברות על תהליך של שינוי תרבותי, לעבר שקיפות ופתיחות.ב. המהלך כולל סקרים של קהלי-היעד ודיאלוג קרוב עם מקבלי המענקים. המהלך נתקל בבעיות, משום שצוותי הקרנות מתקשים להכיר בערך של שקיפות ופתיחות וטרם ביססו

אמון הדדי בנושא עם מקבלי המענקים.

שיתוף ורישות. בניית רשתות בין מקבלי מענקים וביחד עם בעלי עניין שונים סביב עשייהג.איגום משותפת, הערכה משותפים, סטנדרטים פיתוח בידע, שיתוף לשם משותפת, ופעולה משותפת. הדבר כרוך בהתמחות מיוחדת של אנשי משאבים, תיאום פעולות, הצוות שאינה בהכרח נובעת ממומחיותם בתכניות או בתפעול, ודורשת השקעה ומאמץ

רבים שקשים לביצוע לצד המענקים.

בניית 'תנועה חברתית'. ניסיון להדביק את הציבור הרחב בערכים של האסטרטגיה שלד.זה כרוך פנימית של המהלך מתוך הציבור. מהלך וחתירה להנעה הקרן, תוך שיתוף בשימוש עמוק ברישות של בעלי עניין, בתיאום בין מוסדי ובין מגזרי, בשילוב של רשתותבאופן החשיבה שינוי משמעותי מחייב לכן הדבר להתגמש. רבה ובנכונות חברתיות אחד מוסד או אדם של אינדיבידואלית ממנהיגות במעבר הקרן, צוות של והפעולה

למנהיגות מערכתית משתפת שחולקת את ההובלה.

זוגות.3 של בזכות ההכרה היא פילנתרופיה של תפקידה את שהבין למהלך מוצלחת דוגמא לתמיכה מקרב הקהילה זכה לא אך קרן ע"י הוצג הנושא להינשא. בשלב ראשון, חד-מיניים ההומו-לסבית, וגם לא מהציבור. לכן בשלב זה לא פותחה תיאוריית שינוי וניתנו מענקים לגישות שונות בשדה. בשלב שני כונסו כל בעלי העניין לתהליך ממושך ומעמיק, שבו הוגדרה אסטרטגיה ודרך פעולה משותפת, ומהן נבנתה תנועה חברתית. המטרה שהושגה הייתה להגיע להכרה ע"י

מספר מדינות שתחייב את בית המשפט העליון לפסוק פסיקה עקרונית, וכך היה.

1

הרבה מאוד טמון בתפקודו של צוות הקרן – בהבנה בהירה של האסטרטגיה ודיבור בקול אחיד.4 ובגיוס של אנשים שרואים במשימת הקרן את שליחות חייהם, שמביאים צניעות ורוח צוות ולאונוקטים נכונים ללמוד 'אקדמיים', קשובים ומקשיבים, ולא יהירים, אנשים מעשיים 'טאנלנטים' בדוגמא אישית. ישנה חשיבות גדולה להלימה בשיח בתוך הקרן וכלפי חוץ, משום שלא ניתן לקיים שיח שאינו נותן אמון במקבלי המענקים בתוך הקרן ולהניח שהוא לא יזלוג כלפי חוץ. מומלץ לבנות

את הצוות בצורה לא היררכית וללא צוותי משנה.

למערכת היחסים שלה עם מקבלי המענקים והשותפים שלה. קרנותauditמומלץ לקרן לעשות .5 שעשו זאת מצאו שכל אנשי הקרן בונים את מערכת היחסים. לא מדובר רק באנשי התכניות )

program officersאלא גם באנשי הכספים, התפעול, התקשורת והמנהלה. לכן ישנה חשיבות ,) גדולה לכך שכל אנשי הצוות 'יהיו על אותו דף', באופן כללי, ובאופן שוטף. כניסה של אנשי צוות

חדשים היא הזדמנות טובה לבחון בעין רעננה את ההרגלים הישנים.

עבודה אפקטיבית עם מקבלי מענקים תלויה באיכות היחסים, שנבנית על הבנה עמוקה של הקרן.6 את השדה )הבנה שיש להשתמש בה ברגישות ובאיזון(, תהליכי עבודה שקופים, ברורים ויעילים,צוות הקרן הוא ובלקחים. המשימה העיקרית של ושותפות של מקבלי המענקים באסטרטגיה להעביר את האחריות לקהילה המקצועית,ולא לשמור ידע או מומחיות אצלו. איכות היחסים נבחנת ביכולת לתמרן בין אמון ובין סטנדרטים גבוהים ובאמירה של אמת, לעתים קשה, משני הצדדים,

מתוך הבנה עמוקה של התלות ההדדית.

קרן שעובדת היטב ביצירת 'תנועה חברתית' לא מסתפקת בהעסקת איש מדיה חברתית ובתרגום.7 של מסריה לקהלים רחבים, אלא בעבודה משותפת של כלל הצוות וביחד עם מקבלי המענקים והקהל. סיפורים אישיים חשובים יותר ממידע, הערכים חשובים יותר מהמותג. אין משמעות לכמות הלייקים והשיתופים, שכולם קנויים בכסף, אלא רק לויראליות אורגניות, כזו שבה אין מרכז אחדיצירת העשייה ולוקחים אחריות על ואנשים רבים מרגישים בעלות שהוא הקרן, אלא ארגונים

והתוכן.

אין זה מתפקידה של קרן להמשיך ולהחזיק בתחום, והיא באופן טבעי יוצאת ממנו, אם כסיום של.8 אסטרטגיה ואם כסיום דרכה של הקרן. תהליך היציאה הוא תהליך קריטי שיש לתכנן אותו באופן מוקפד ולא להיכנס אליו בעגמומיות ודיכאון. במידה רבה הוא קובע את זהותה של הקרן. אסור בשום אופן להפתיע עם האקזיט, ולא מספיק להגיד שאמרנו מראש. תהליך העברת האחריות הוא תהליך שצריך לבנות אותו במסודר ולאורך זמן. ככלל, כשהקרן משנה משהו באסטרטגיה, זה לא

Grantsשינוי שמודיעים עליו באתר הקרן, אלא משהו שמתקשרים אותו באופן ברור, ממושך ועמוק. Craft :ריכזו את הידע והפרקטיקות האפקטיביות בנושא, בעבודה תחת הכותרת The Effective Exit .

בתהליך הסיום גוברת החשיבות של תיעוד והערכה. יש לחשוב על קהלי היעד שישתמשו בתוצרים.9ולשתף גם יעשה התיעוד. הקרן חייבת לתעד ואת הז'אנרים שבהם ולתכנן עמם את התכנים במהלך חייה, ולהרגיל את הארגונים לצרוך חומרים שלה, אחרת תיעוד של הרגע האחרון לא יתפס כאמין. צריך לזכור שהקהילה המקצועית כבר יודעת הרבה, ולכן צריך להתגבר על הפיתוי לתעד הכל, כי אף אחד לא מתעניין בפרטי הפרטים. בעיקר מעניין הפער בין מה שהקרן חשבה מראש

ובין מה שהתרחש בפועל.

2

תכן העניינים

1..............................................................................................................עיקרי המגמות והתובנות

4..................................................................................................................שיחה עם לורן פאול-ג'ובס

5...................................................................................................גישות ומודלים חדשים בפילנתרופיה

7...............................................................................משוב ביקורתי על התפקוד של קרנות פילנתרופיות

8..................................................................................................עבודה אפקטיבית עם מקבלי מענקים

11..................................................................................שימוש בהערכה לפני סגירת אסטרטגיה או קרן

12.........................................................................שימוש ברשתות חברתיות על-ידי קרנות פילנתרופיות

13..........................................................................קרן של קרנות שמטרתה לעודד הקשבה לקהלי היעד

14.....................................................................קרנות העוסקות בחינוך מקשיבות לקולם של התלמידים

15...................................................................................ממנהיגות אינדיבידואלית למנהיגות מערכתית

3

שיחה עם לורן פאול-ג'ובס

מיליארד20היא הפילנתרופית החדשה המעניינת ביותר בארה"ב כיום. עם הון אישי שנאמד בכ- לורן ג'ובס דולר, אלמנתו של מייסד חברת אפל )סטיב ג'ובס( היא לא רק משקיעה פיננסית, אלא גם עושה צעדים

את הקימה היא הפילנתרופיה. בשדה מרשימים ומאוד Emersonראשונים Collectiveמסגרת שזו פילנתרופית חדשנית, המתמקדת בחינוך לאוכלוסיות מוחלשות ופתרון למהגרים הלא חוקיים בארה"ב.

* * *

בשנת החלה בפילנתרופיה גיליתי1997דרכי פאלו-אלטו. במזרח תיכון ספר בבית ביקרתי כאשר , הקבלה דרישות מהן מושג להם ואין לקולג' הקבלה במבחני משתתפים לא בכלל שהם להפתעתי

שמטרתוCollege Trackושהדרישות הללו רלבנטיות למה הם בוחרים ללמוד בבית ספר. לכן הקמתי את להיפגש עם תלמידים ולעזור להם את מה שצריך כדי להתקבל לקולג'. זה כולל ביקורים בקמפוס, חונכים,

שנים מתלמידים רגילים בגילם. זה פער עצום, ולכן כיום יש5 ל-2ועוד. מצאנו שהפער שלהם הוא של בין תלמידים. היום אנחנו גם מבינים שהמטרה היא לא רק שיתקבלו לקולג', אלא גם2,500 מרכזים עם 8לנו

שנים.10שישלימו את לימודיהם בקולג', וזה מחייב סל כישורים נוסף. אנחנו תומכים בכל תלמידים למשך

בחרתי לעבוד עם תלמידי תיכון כי גיליתי שמרבית המימון הממשלתי והפילנתרופי בחינוך בארה"ב . זה הרגע האחרון לפני שמאבדים הרבההולך לבתי ספר יסודיים ולגנים. אף אחד לא שם לב לתיכון

צעירים. אני חושבת שזה לא נכון מה שכולם אומרים, שלהשקיע בתיכון זה מאוחר מדי. בעבודתנו גילינושזה בכלל לא כך.

רק למשל, ורק 40%בארה"ב ממסיימי התיכון גמרו את לימודיהם עם התמחות בפיזיקה, 60% הגבירו מתמטיקה. זה כישלון קולסאלי שלנו כאומה, אנחנו למעשה מכשילים את התלמידים שלנו

אני רואה את זה מקרוב בשבתי בבורד של אם זה המצב. זה מחייב שינוי לאומי. Teach for America בעבר. היום אנחנו יודעים הרבה יותר על חינוך מאשר בעבר. New Ventures for New Schoolsובבורד של

שנות לימוד כמדד של בית ספר. היום זה מדד חסר משמעות, כי הוא מצביע12הסתכלו רק על סיום על כמות ולא על איכות. קל מאוד להתחבא מאחורי השלמת תיכון, אבל אם זה לא מכניס לפקולטות

נחשבות בקולג', ולקולג' טוב, אז מה עשינו?

תורמים אנחנו שהצבנו. המטרה מול האפשריים הכלים כל את מפעילים אנחנו קולקטיב באמרסון לא אנחנו לובי. ועושים בתקשורת עוסקים אנחנו רלבנטיים. בעסקים משקיעים גם אבל למלכ"רים, מתביישים וגם תורמים ישירות לקמפיינים של פוליטיקאים, והכל כדי להניע את המדיניות לכיוון שאנחנו מעוניינים בו. גם פייר אומידיאר וגם ג'ף סקול מפעילים מגוון של כלים, ואני לא מבינה את הפילנתרופיההיא המסורתית שמגבילה את עצמה רק לתרומות למלכ"רים. ההשפעה של המלכ"רים חשובה, אבל מוגבלת, אם מעוניינים להניע שינוי. אני מבינה שהרגולציה של פילנתרופיה מחייבת את זה ולכן את אמרסוןקולקטיב לא הקמנו כקרן פילנתרופית, כי רצינו לשמור על הגמישות ולא להטיל על עצמנו מגבלות מיותרות.

4

גישות ומודלים חדשים בפילנתרופיה

מיליון דולר בשנה, ומוסיפים על150, מנכ"לית הפילנתרופיה של חברת גוגל: עד היום תרמנו ג'קלין פולרשעות התנדבות של עובדים. אנחנו מחפשים יזמות וחדשנות, ומעוניינים לרתום את היכולות50,000זה

המיוחדות של גוגל גם בפילנתרופיה, שזה אומר: פתיחות, מבוסס נתונים, ונכונות להיכשל. אבל, אנחנו בסופו של דבר פילנתרופיה תאגידית, וביחס לפילנתרופיה המשפחתית אנחנו עדיין קטנים מדי מכדי באמת

להשפיע, ואני יודעת שאנחנו לא באמת משפיעים.

שנים בקרן גייטס, וביל גייטס תמיד הזהיר אותנו מלחשוב שטכנולוגיה היא הפתרון. הוא8קודם לכן עבדתי בלם כמעט כל רעיון לשילוב טכנולוגיה כדי לפתור בעיות באפריקה, וחזר ואמר, שהפתרון באפריקה הוא חיסונים. גם בגוגל כולם מצפים מאתנו להשקיע פילנתרופית בטכנולוגיה, וזה הגיוני עבורנו, אבל זו טעות,

ולכן הנטייה שלנו יותר ויותר להשקיע ישירות בקהילה המתגוררת בסמיכות למשרדים שלנו.

, נשיא קרן רוקפלר בראד'רז: כולנו צריכים לשנות תפיסה, קרן היא לא מפעל למענקים, היאסטיבן היינץ מוסד שמוביל שינוי מערכתי בדרכים שונות, שמענקים היא אחת מהן. אי אפשר לצפות שמענקים לבד יעשו שינוי. זה בולט במיוחד בקרנות שבהן אין הלימה בין המשימה הפילנתרופית ובין תיק ההשקעות. למשל משפחת רוקפלר שאני עובד אצלה, התעשרה מהפקת נפט, אבל הקרן המשפחתית עוסקת באיכות סביבה. זה לא הולך ביחד, אבל ליצור הלימה זה לא קל. לכן אני רוצה לטעון שלמנהלי הקרן הפילנתרופית של

המשפחה יש תפקיד לחנך את החברה המסחרית שמייצרת את העושר של המשפחה.

: ההלימה שסטיבן מדבר עליה היא הרבה יותר מורכבת.Global Philanthropy Forum, נשיאת ג'יין ווילס למשל, קרן שפועלת למיגור העבדות בעולם, אם תיק ההשקעות של הקרן כולל חברות שבשרשרת הייצור שלהן יש עבדות, זו בעיה. והאמת היא שבחברות רבות זה המצב, ולכן מתפקידנו לא רק לחנך אלא לדרוש

חברתי לשרשרת הייצור כולה. בכלל, הגבול בין השקעות לפילנתרופיה ראוי שייסדק. הנה, קרןauditלעשות גייטס שמשקיעה בפיתוח חיסונים, למרות שזה נעשה ע"י חברות מסחריות. משום שקהל היעד באפריקה

לא מסוגל לשלם על זה, זו שליחות פילנתרופית שפועלת באמצעות כלי עסקי.

, נשיאת קרן האס: אני רוצה לספר על מודל אחר, שלדעתי מאוד רלבנטי לקרנות שרוצות להובילסילבייה ייזו נחשבת הצלחה נישואים חד-מיניים. היום שינוי. זה שנים שיש לנו אסטרטגיה שדוחפת לאישור של מסחררת, כאשר יותר ויותר מדינות בארה"ב מאשרות בחקיקה נישואים שכאלו, ובעקבות פסיקה בנושא של בית המשפט העליון. אבל זה לא התחיל ככה. בהתחלה הקהילה החד-מינית בכלל לא רצתה להתחתן.

ככלל, הם לא ראו בזה משהו שהם מעוניינים בו.

במצב שכזה החלטנו להתחיל בלי תיאוריית שינוי, פשוט לתמוך בהרבה ארגונים, לסייע ליזמים להקים ארגונים, ולתת להם לנסות ולטעות. בנינו "שבט" ובנינו "רשת", אבל עדיין לא הייתה לנו "תכנית משחק", בוודאי שלא כזו שמשותפת לפילנתרפיה ולתנועה החברתית. השקענו הרבה מאוד בלהביא את כולם סביב האסטרטגיה. בשלב הראשון מרבית המשתתפים חשבו שהאסטרטגיה צריכה לבוא ממקום של זכויות אדם ואזרח. כלומר, הזכות של כל אדם להינשא לבחיר או לבחירת לבו, ולקבל את כל הזכויות המגיעות לאנשים נשואים. ניסינו לא מעט תכניות כאלו, רובן מזווית משפטית, וגילינו שזה בכלל לא מדבר, לא אל הקהילה, ולא אל הציבור הכללי. רק כאשר הבנו שאנשים רוצים להינשא מתוך אהבה, התחלנו לדבר אהבה, וזה כבר

דיבר אל כולם, עם זה כולם היו יכולים להזדהות.

tippingלכן גיבשנו אסטרטגיה כמותית, שמטרתה ליצור עובדות בשטח, לעבור מדינה מדינה, כדי להגיע ל-pointשייאלץ את בית המשפט העליון לפסוק בנושא. היה צריך להניח בצד הרבה אגו של הרבה ארגונים

ואנשים. היה שלב שבו לא מעט מדינות חוקקו חוקים נגד נישואין, וכמעט נשברנו. אבל דווקא המשבר גרםליותר שיתוף פעולה, והכישלון במקומות הללו הניע את כולם לעבוד ביחד.

5

, נשיאת קרן פקארד: הכל מתחיל בבורד. צריך לשכנע את חברי הבורד שצריך להשקיע ב-קרול לארסוןimpact-ולא ב brandזה גורם לצוות הקרן להפסיק לחשוב על לעשות דברים בעצמם, ולהבין שצריך לעבוד .

דרך אחרים, ולעבוד בשיתופי פעולה. עד שזה לא קורה, כל הצוות עסוק במענקים לארגונים "שלנו", כדיביוזמת שותפים אנחנו בשנים האחרונות "שלנו". יהיה וכדי שהקרדיט "שלנו" את האסטרטגיה לקדם

ClimateWorks,שהיא שיתוף פעולה בין מממנים לאורך זמן, בהיקף גדול מאוד, עם מטרה מאוד שאפתנית להפוך את כיוון התחממות כדור הארץ. זה מיזם שמלמד אותנו הרבה מאוד.

, נשיא קרן היולט: עוד לפני הבורד, זה מתחיל מהגדרה ברורה של האסטרטגיה והסכמה בצוותלארי קרמר הקרן. אם אנשים בקרן חושבים אחרת, תחת איצטלה של "להביא גישות שונות", לאפשר "הפריה הדדית", או "להטביע את חותמם", אז הבעיה מתחילה שם. כאשר בתוך הצוות חושבים אחרת, קל וחומר כאשר מנהלי הקרן בונים שיתופי פעולה עם קרנות אחרות, אז אין באמת שיתוף פעולה. כל קרן מביאה את האסטרטגיה שלה לשולחן, ומתחיל כיפוף ידיים של פשרות. מרגע שאתה מתפשר, אתה מרגיש רע מאוד

עם שיתוף הפעולה, וחוזר הביתה עם ההרגשה שכל מה שתרמת זה רק כסף.

באשר לכיוונים חדשים, אנחנו התחלנו באסטרטגיה חדשה שמפעילה כלים חדשים, שמטרתה להשפיע על התפקוד של הממשל הפדרלי שלנו. הגענו למסקנה שקרנות בוחרות נושא ומנסות לדחוף את המדיניות לכיוונו, אבל הבעייה היא עמוקה יותר, כי המערכת הממשלתית שלנו רקובה ולא מתפקדת. היא משתקתכיוון לאיזה לי איכפת לא כבר הזה. הפקק את לשחרר תפקיד יש לפילנתרופיה ולדעתנו ומשותקת,

הממשלה תפעל, העיקר שידעו לבצע.

, פילנתרופית, נשואה לאחד ממייסדי פייסבוק: בעלי ואני לא באנו עם נושא חברתי מהלב,קארי טונהפה כולם ואיך מה ללמוד חייבים אנחנו בפילנתרופיה שלנו, לעצמנו שלפני שאנחנו מתחילים אמרנו ויותר מזה, מאוד קשה ללמוד מה אתם עושים. כולכם סגורים, פועלים. האמת, לא התרשמנו כל כך, שמרנים, ומאוד לא ברורים. אתם מדברים על פתיחות ושקיפות, אבל אתם משתפים בידע על הארגונים שלכם ולא על דרך העבודה שלכם. מצד שני אתם לא ממש עוזרים לארגונים שלכם להשתפר, ואין הרבה

בקרנות שלכם. מי יעזור לארגונים לטפח מנהיגות, לאסוף נתונים,organizational effectivenessתכניות של וכו'. אני לא יודעת אם זה פער הדורות, או אם זה מרד נעורים, אבל אנחנו החלטנו בפילנתרופיה שלנושלנו: בהשקעות אסטרטגיים מאוד ולהיות ולשקיפות, לפתיחות מחויבים להיות

http://www.goodventures.org/

: זה לא שהקרנות הותיקות סגורות, פשוט אף אחד לא דחף אותן להיות פתוחות, וכיום זה דורשלארי קרמר מהן מאמץ מיוחד. זה דורש תהליכים פנימיים הכרוכים בשינוי תרבות. הצוות לא חשב על ההלשכות של פתץיחות על הגנת הפרטיות וכו'. זה לא שהצוות של הקרן מתנגד לפתיחות, הוא פשוט לא ממש משוכנע

בתועלת שלה, ולכן לא זז בלי דחיפה.

: גם שיתוף פעולה הוא לא דבר טבעי לקרנות, אבל לאט אנחנו לומדים את היתרונות.קרול לארסון פתיחות זה לא רק להקשיב, זה גם להיות מוכן להשתנות. שקיפות לעומת זאת היא שיתוף בידע. אני חייבת להודות שגם המגמה של להקשיב לשדה זו מגמה שהגיע אצלנו מהבורד, כי הנטייה של הצוות שלנו ושל

מקבלי המענקים שלנו הייתה שהם ביחד וכל אחד לחוד כבר יודעים הכל.

גדול שאינו אחראי לשום שורהקלרה מילר צוות יש מודל עסקי אחד של , נשיאת קרן הרון: לקרנות תחתונה. זה נובע מחוסר הבנה של המקום של פילנתרופיה באקו-סיסטם החברתי, שיש בו שחקנים רבים. עלינו להיות מוכנים למסע פיננסי וחברתי ולא רק לעסוק בייצור של מענקים. הקרנות מדברות גבוה על לשנות את העולם, ואז מיד עוברות לדבר על מענקים. זה פשוט לא זה, המעבר הזה חד מדי. נקודה נוספת קשורה בטרטור שצוות הקרן מעביר את הארגונים בתהליך הגשת הבקשה ובדוחות. אנחנו מאוד ערים לזה

שלפעמים גודל המענק לא מצדיק את הטרטור הזה, וחבל על הזמן של כולם.

: האמת שלנו יש צוות גדול יחסית לתיק המענקים שלנו, ואני מודה שהבורד שלי שואל אותיסטיבן היינץל- ומה ההצדקה. הסיבה שאני משיב היא המחוייבות שלנו והצעדים שנחוציםimpactמדי פעם מדוע,

לעשות כדי להגיע אליו, שהם הרבה מעבר למענקים. לכן אני חושב שלחשוב שפילנתרופיה צריכה לעבור

6

ממודל למודל, ולחפש כל הזמן את המודל הבא, זו טעות, צריך לפעול בכל הכלים האפשריים כדי להשיגאת היעד.

: אני חייב להודות שהמעבר לפילנתרופיה עדיין לא קל לי. אני די משתגע מהעבודה הזאת, כילארי קרמר אין הגדרה ברורה של הצלחה. אנחנו מדברים על בעיות שהן ברומו של עולם, על עוני, על עבדות, עלואז אנחנו רצים מאסטרטגיה לאסטרטגיה, מתכנית יכולים לפתור אותן. גזענות, כאילו שאנחנו באמת לתכנית, כאילו שאלו הכלים שיכולים להתמודד עם בעיות הענק הללו. האמת היא שאין לנו מושג מה עובד,

זה קשקוש אחד גדול, מילים גבוהות וסתמיות. הלקח שלי הוא שפשוט צריךimpactוכל הדיבור הזה על לנסות הרבה גישות, לראות מה מצליח ללמוד מטעויות.

משוב ביקורתי על התפקוד של קרנות פילנתרופיות

שאלה: האם יש פער בין מה שפילנתרופיה מצהירה ובין מה שהיא עושה?

, נשיא קרן היינץ: אנחנו בתקופה שבה פילנתרופיה צריכה לבדוק את עצמה היטב, האםגראנט אוליפנט היא עדיין רלבנטית. קצב השינוי גבוה, והפילנתרופיה מגיבה לאט. הנה, אפילו כאן בכנס הזה, קרנות עושות

GPR,פעם בשנתיים וחושבות שהן מדהימות בזה שהן מקשיבות לשדה. נו, באמת, להקשיב פעם בשנתיים אין דבר יותר יהיר ומתנשא מזה. עוד דבר שאני מתעב זה את הפוזה של אנשים שעובדים בקרן ומקטרים: 'אני עובד כל כך קשה'. איזו חוצפה, אנשים שמשתכרים שכר יחסית גבוה, עם תנאים סוציאליים טובים, מפרנסים את משפחתם, יוצאים מעת לעת לחופשות, לא מנהלים אותם מקרוב מדי, יש להם עצמאות די גדולה, ובכל זאת הם מקטרים. קשה זה מי שעובד בשלוש עבודות כדי בקושי לפרנס את משפחתו. לעבוד בפילנתרופיה זו זכות גדולה, וזו חובה גדולה, אנחנו חייבים לגייס לצוותי הקרנות אנשים שרואים וימשיכו לראות זאת כך, ולא את המפונקים שחושבים את עצמם לטלנטים. זו מחוייבות אין קץ של אנשים שרואים

את העבודה כשליחות חייהם.

, בית הספר למנהל עסקים, אוניברסיטת מישיגן: המשמעות המילולית של 'פילנתרופיה' היא:לין פרי ווטן אהבת האדם. אתם חייבים לזכור שמדובר בשליחות שלמנהיגות שבמרכזה אהבת אדם. לעזור לבנות חברה שהאדם וטובתו הם סיבת קיומה. ליצור לאנשים הזדמנויות, זה מחייב מודעות גבוהה, בהירות גבוההוגם מחוייבות גבוהה ללימוד. איש פילנתרופיה חייב להיות איש מעשה במלוא מובן מה רוצים להשיג, המילה, שזה אומר, אדם שנמצא בחוסר מנוחה מתמיד, שאינו שוקט על השמרים. אדם שכל הזמן מאתגר את התהליכים הקיימים, וכל הזמן שואף לשפר אותם באמצעות נתונים, כלים ואנשים. זה אדם שצריך שיהיה לו חזון לגבי העתיד, שתהיה לו תכונה חזקה של שיתוף פעולה עם אנשים. אדם שהאופי שלו הוא

walkכזה שמצליח לגרום ולאפשר לאנשים אחרים לפעול. זה אדם שמדגים במעשיו את מה שהוא מטיף לו, the talk.וכל הזמן חושב על קהל היעד שלו ,

שאלה: האם הפער הזה נובע גם מבעיות שמובנות במקומה של הפילנתרופיה?

: הכל מתחיל בזה שמי שמגיע לעבוד בפילנתרופיה, נמצא במקום שבו הוא כמעטCEP, מנכ"ל פיל ביוקנן ולא שומע את האמת. הוא מוקף בגלי הערצה צבועה, ואם הוא איש רציני, זה מתסכל אותו. המילים:'נהדר' ודומותיהן, אסור שתישמענה בקרנות פילנתרופיות, והרציניות שבהן הן אלו שמתוסכלות 'נפלא', מהשימוש במילים הללו. הרציניות הן אלו שכועסות על כך שנמנעת מהן האפשרות לקבל משוב אמיתי ולהשתפר. פילנתרופיה בדרך כלל מקיפה את עצמה ביועצים ובמומחים שאומרים להן את מה שהם רוצים שתעשה. המומחים האלו הם ביזיון, כי הם מדברים אתך עם סימני קריאה, ממציאים ז'רגון, והם לגמרי

מיותרים.

: קרנות מנסות להשפיע על המציאות דרך המענקים שלהן. אבל,CEP, מנהלת המחקר של אלי ביוטו הראשונים להגיד שזו פרקטיקה לא אפקטיבית אלו הארגונים שמקבלים את המענק. הם זקוקים לכסף, אבל לא מעוניינים בהשפעה. יותר מזה, הארגונים טוענים שהקרנות לא מבינות את קהל היעד של הארגונים כפי שהארגונים שנמצאים אתו בקשר מבינים. הם טוענים שלקרנות אין הבנה מעמיקה של הצרכים בשדה. לכן,

7

הארגונים מוצאים את הרעיון של 'אסטרטגיה פילנתרופית' כפסול מיסודו. הרי איך ייתכן שגוף שכל מה שיש לו זה כסף, אין לו מגע עם השדה, הוא לא המומחה המוביל, אבל הוא זה שכותב את האסטרטגיה עבור הקהילה המקצועית? יש כמובן קרנות יוצאות דופן בהקשר זה, והן אלו שנוקטות בגישה פתוחה, שמקיימות יחסים הדוקים עם מקבלי המענקים, ושבאות בגישה צנועה. אפשר לראות את ההבדל אפילו בפגישות בין מקבלי המענקים ובין אנשי הקרן, זה בולט לעין סביב 'מי מדבר יותר זמן', ומי מדבר בגישה של 'יודע'. עוד מחלה של קרנות היא אקדמיזציית-יתר. אנשי הקרנות מסתכלים בעיקר על המחקר האקדמי בתחום, הטובים שבהם באמת קוראים ומבינים את המחקר, אחרים רק מספסרים בו. מעבירים אותו במייל, כמעט בלי לקרוא, ומרגישים שהם 'שולטים בציר המידע' כמי שמעבירים ומחברים. אבל, התשובות לא נמצאות במחקר, האקדמיה מנותקת מהמציאות, התשובות נמצאות בפרקטיקה, אצל מקבלי המענקים, ובעיקר אצל קהל היעד של מקבלי המענקים, אבל איתם הפילנתרופיה לא מדברת. נקודה נוספת היא השפה שבה מדברים בתוך צוות הקרן על מקבלי המענקים. השיח בקרנות מאוד ביקורתי כלפי הארגונים, הקרנות חושבות שהארגונים לא מנוהלים היטב, שהם בעצמם לא יודעים מה קורה בשדה. מרבית הקרנות מדווחות שהן מספקות סיוע לא-כספי לארגונים, אבל מרבית הארגונים מדווחים שהם לא מקבלים מהקרן שום דבר

מהקרנות שסקרנו מדווחות שמקבלי המענקים שלהן לא99%חוץ מכסף וכאב ראש של דרישות ודיווחים. אוספים נתונים ומשוב באופן קבוע ושיטתי, אבל הארגונים אומרים שכן. האמת היא, שלולא אנחנו שאלנו, הקרנות בכלל לא שואלות את הארגונים בטפסי הבקשה שלהן: "האם אתם אוספים נתונים ומשוב, איך

מהתקציב שלהם לכך. אם2%ומתי?". במציאות הארגונים לא באמת אוספים מידע, ומקדישים לכל היותר הם אוספים, הם בקושי חולקים את המידע הזה עם קולגות ועם השדה, אלא רק עם הקרנות שמממנות

אותם ודרשו את זה.

: מה שגילינו שהוא המנבא החשוב ביותר לאיכות היחסים עם מקבלי המענקים,CEP, סמנכ"לקוין בולדוק זו התרבות הארגונית של צוות הקרן. זה מתחיל באיכות האנושית והמקצועית של הצוות, אבל ממשיך בשאלה כיצד הם עובדים ביחד כצוות. דעו לכם, אין דבר כזה שיחה אינטימית בצוות הקרן, ואין דבר כזה 'נהיה ביקורתיים בפנים, אבל תומכים כלפי חוץ'. בדקנו עשרות צוותים של קרנות, ומצאנו קשרים הדוקים בין הבפנים והבחוץ. כשקרן היא ארגון לומד, היא מתחקרת את העשייה שלה בכנות, אנשי צוות באמתיותר אפקטיביים. כשאנשי צוות הקרן פתוחים להבין שהם פעלו לא נכון, אז גם היחסים עם הארגונים מבינים היטב את התחום ואת השדה, האימפקט הולך וגדל. יש קשר כמעט מוחלט בין ההבנה של אנשי

( את התחום והשדה ובין האימפקט. יתר על כן, אם אפילו אחד מאנשי התכניותprogram officersהתכניות ) של הקרן הוא פחות מומחה, פחות שירותי, פחות צנוע וקשוב ופחות משתף פעולה בתוך הצוות של הקרן, הוא מכתים את היחסים של הקרן כלפי חוץ וזה מקלקל את הכל. הארגונים מזהים את אנשי הקשר שלהםחייבים להשקיע בבניית הצוות, לא באופן חד פעמי, לא רק ולכן מנהלי הקרנות כ-"קרן" עצמה בקרן

בסדנאות חצי שנתיות, אלא באופן יומיומי.

עבודה אפקטיבית עם מקבלי מענקים

: מה שאנחנו מגלים מעבודתנו עם מאות קרנות הוא שבקרנות לא נשאר הרבה זמן לבנותCEP, אוסטין לונג וסקרים אחריםGPRמערכות יחסים עם מקבלי המענקים, כי כולם עסוקים. הממצאים שלנו מתבססים על

ארגונים שקיבלו מהן מענקים. אנחנו יודעים להגיד שאיכות היחסים תלויה50,000 קרנות ומעל ל-300של שלילי באופן מתייחסים הארגונים הקרן. של ובזמינות בניגשות בבהירות, בהגינות, באינטראקציה, לאסטרטגיה של קרן, כאשר הקרן מפתחת לבדה את האסטרטגיה שלה. הארגונים מתייחסים באופן שלילי

( שעובד מולם אינו מומחה בתחום, ולא משתף אותם באופן כןprogram officerלקרן כאשר איש התכניות ) ומתמיד במה עובד ומה לא. מצאנו שהמנבאים הטובים ביותר לאיכות היחסים הם: א. הבנה עמוקה של הקרן מה הארגונים מנסים להשיג. ב. תהליך הגשת בקשה לקרן שאינו מלחיץ, בהיר ושקוף. ג. התמחות של הקרן בתחום ובהבנה עמוקה מלמטה של השדה. ד. הדדיות של יזימת הקשר השוטף בין הצדדים ובתדירות גבוהה. הממוצע בקרנות הוא קשר אחת לשנה, וזו תדירות נמוכה ביותר. גילינו שלא חשוב מהי תצורת הקשר, שיחת טלפון או אי-מייל, פגישה או ביקור, עצם הקשר הוא החשוב. נקודה נוספת שאנחנו מגלים

8

לאחרונה היא שמומחיות של הקרן נתפסת לעתים כמאיימת, לכן צריך להפעיל אותה ברגישות, וללמודבמשותף מטעויות.

שתי הקרנות שבאופן עקבי מקבלות את הציונים הגבוהים ביותר ב-נמצאים אתנו נציגים של GPR בשילוב שבין "איכות היחסים עם מקבלי המענקים", ו-"השפעה על התחום והשדה" )אימפקט( - קרן

. במילים אחרות, החבר'ה האלה יודעים מה הם עושים.מקנייט וקרן רוג'רס

הוא נטול הקשר וחסר משמעותGPR, סגן נשיא לתכניות, קרן מקנייט: המידע שמתקבל מ-ניל קאת'ברט בלי המשקפיים של האסטרטגיה הספציפית של הקרן. זו בסך הכל מראה כיצד רואים אותך. אבל אם אתה נמוך בתחום שלא חשוב לך להצטיין בו, אין בכך בעיה, להיפך, זו הצלחה של סדרי העדיפות שקבעת. מבחינתנו המסר העיקרי מהתהליך היה להפנים שיש לנו אחריות לחלוק את הידע שלנו עם אחרים. אבל, הידע הזה הוא לא "כוח" והוא לא "סמכות" שיש לנו, אלא הוא "אחריות" שנשענת על "יחסים". כלומר, הידע

אינו נותן כוח, הוא מעביר את האחריות לקהילה.

וכעת נערכים לחמישי. מצאנו שאין טעם לשאול שאלות ייחודיות לנו, ושהשאלותGPR סקרי 4עשינו עד כה תחומי8הסטנדרטיות הן החשובות ביותר, כי ניתן להשוות לאחרים וגם לעצמנו מפעם לפעם. בקרן יש לנו

פעילות וזה הרבה מאוד. הצוות שלנו מבין היטב את התלות שלנו בארגונים מקבלי המענקים, ושההצלחה שלנו קשורה בשלהם. זו לא אמירה מהפה ולחוץ, כי אנחנו מבינים שפילנתרופיה חיה בבועה. אתה חושבלכן, המטרה של וקשה להגיע לאמת האותנטית. כי ככה מתייחסים אליך, ומצחיק, וחזק שאתה חכם היחסים היא לצאת מהבועה. ארגונים למדו שעדיף להם לא להגיד את האמת לקרן. מטרת בניית היחסיםיש לנו סמכות, אבל אנחנו צריכים לחתור להשפעה, לנו כוח, יש היא להגיע לאותנטיות. צריך להבין,

והשפעה עוברת דרך יחסים.

אנשי צוות ופעילות בשמונה45 מקבלי מענקים פעילים, 400 מיליארד דולר, יש לנו 2גודל הקרן שלנו הוא תחומים בכל העולם. כל תחום נוסד בגלל עניין אישי של בן משפחה אחר ממשפחת מקנייט. לאחרונה אנחנו מגבירים את המיקוד הגיאוגראפי שלנו, כלומר עובדים יותר במינסוטה. אנחנו כבר בדור הרביעי מהמייסד של הקרן. המיקוד מאוד מסייע לנו, גם להגיע למומחיות וגם להגיע ליחסים. אבל הצלחנו להגיעתופסים את הארגונים אנחנו באמת כי לים. הצלחנו גם עם מקבלי מענקים מעבר מצויינים ליחסים

כמתווכים בינינו ובין ההצלחה.

ארגונים. זה תהליך מאוד מתוכנן,150בשנים האחרונות סגרנו אסטרטגיה אחת, וזה אמר לנתק קשר עם שכלל מאות פגישות ושיחות, כינוסים ומפגשים, והרבה מאוד סיוע לגייס כסף ממקורות אחרים. השתמשנו

שמסכם את הפרטיקות הטובות ביותר כאשרThe Effective Exit שנקרא: Grants Craftבמחקר מצויין של יוצאים מאסטרטגיה או סוגרים קרן. נקודה אחת שבה נכשלנו היא כאשר נכנסנו לשיתוף פעולה עם קרנות אחרות. שם, משום מה הנחנו בצד את הערכים שלנו ואת שיטות העבודה שלנו, ומרוב הערצה עיוורת לקרן גדולה וידועה שעמה שיתפנו פעולה, נכשלנו ביחד. יכולנו למנוע את הכישלון אם היינו מאמינים בעצמנו

יותר. היו הרבה דגלים אדומים, אבל התעלמנו מהם, וזו טעות.

נקודת הכוח העיקרית שלנו היא הצוות שלנו, ולכן ההמלצה שלי לכולכם היא לגייס נכון. אחר כך לעבוד חזק (, אלא סביב כלprogram officersעל תרבות משותפת. להבין שהקרן אינה סובבת סביב אנשי התכניות )

שעשינו ליחסים שלנו עם מקבלי המענקים והשותפיםauditאנשי הקרן. מה שהעיר אותנו למסקנה הזו היה שלנו, בדקנו כיצד הארגונים חווים את הקשר אתנו, וגילינו שכל אנשי הצוות נמצאים בקשר עם הארגונים, וכולם בונים את "היחסים" אתם. לכן, לקחנו את האסטרטגיה שלנו ופרטנו אותה לכל אחד מאנשי הצוות,יהיו על אותו דף. אנחנו מנקודת מבטו והתמחותו, מה היא אומרת בבניית היחסים, בדרך שבה כולם לנו הרבה יש ועוד. משקיעים המון, אבל המון, בפעולות שאינן מענקים, כלומר במפגשים, במחקרים, ישיבות צוות, כשחלקן פתוחות ללא נושא מוגדר מראש וכל אחד מעדכן מה על השולחן שלו, וחלקן מאוד

מתוכננות עם נושא והכנה מאוד מסודרת מראש.

חשוב לנו מאוד בתרבות העבודה שלנו לקרוא כל דבר שמגיע מהארגונים, להגיב אליו מיד, ולתת להם סיוע בתגובה לבקשה שלהם וביוזמה שלנו. יש לנו מתקן פיזי שאנחנו מייעדים למפגשים שכאלו והוא משרת מדי

9

יום את מקבלי המענקים שלנו, סדנאות, סמינרים, פגישות. לכתוב צ'קים ולאשר מענקים זה החלק הקטןשל מה שאנחנו עושים.

שנים24אחת הסוגיות החשובות הן חילופי הדורות בצוות הקרן, כאשר מתחיל להיכנס דור ב'. אני כבר בקרן, ורק כאשר נכנסו חברים חדשים לצוות, עלה הצורך לשאול למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים בדרך שבה אנחנו עושים. אני זוכר עובדת חדשה ששאלה: למה בעצם אנחנו מבקשים מהארגונים להגיש דוח סיום? פתאום תפסתי את עצמי והבנתי שאולי התשובה "ככה" היא לא מספיק טובה, והתחלנו לחשוב איך לפשט את התהליך ולמקד אותו במה שאנחנו והשדה רוצים ויכולים ללמוד מהדוח. זה תהליך חשוב מאוד, כי קרן מפתחת הרגלים ולא בודקת אם הם עדיין תקפים. למשל, גילינו שעם הזמן, תהליך הכנת ההמלצות שלנו לבורד הפך יותר ויותר מסובך, הוספנו חוות דעת חיצוניות, הוספנו דיונים פנימיים, הוספנוזו הייתה טרחנות כי וכיום חתכנו את התהליך בחצי, תנאים על גבי תנאים במענק. מזל שהתעוררנו,

מיותרת, שנעשתה רק כדי להרגיש טוב שאנחנו מקצועיים.

, בשני הסבבים האחרונים גילינו שאחת התכניות שלנו נתפסת כלא מספיק בהירה וקוהרנטית.GPRלגבי ה-והתוצכה הייתה טובה מאוד בהרבה מדדים. ראשית, לא הרגישו לחץ מצדנו חידדנו את האסטרטגיה בתהליך הכנת התכנית, כי הכל היה בהיר וברור. הניסיון שלנו מראה שזה המנבא הטוב ביותר לאימפקט, כי

כשיש בהירות, קל להגיע להלימה בין הארגון ובין הקרן, ואז האימפקט מגיע.

. לא ידענו ולא ציפינו לגלותGPR, מנכ"ל קרן רוג'רס: אנחנו מאוד הופתענו מתוצאות ה-רונהל סוטלו שאנחנו כל כך טובים. בעבודתנו אנחנו מנסים לתמרן בין להיות מאוד מעורבים ובין לסמוך על הארגונים, ואנחנו עושים את התמרון הזה במודעות ובשליטה, וזה כנראה סוד הצלחתנו. הערך המרכזי שלנו בקרן הוא "אנשים". זה היה הערך שמייסד הקרן שלנו האמין בו יותר מכל. לכן אנחנו מגייסים לקרן אנשי צוות מאוד ברצינות, כדי שיתאימו לבניית יחסים בצוות ומחוץ לקרן. אנחנו מבינים את חשיבותו של הצוות לבניית היחסים הללו. תרבות העבודה שלנו היא שאנשי הצוות הם שמחליטים, ונותנים להם להפעיל שיקול דעת,

ולא בניהול ריכוזי שלי. אנחנו מדגימים יחסים בתוך הצוות שאנחנו רוצים עם הארגונים.

אנשי צוות, ואנחנו ממוקדים בתחום החינוך8 מענקים פעילים, 80הקרן שלנו היא יחסית קטנה. יש לנו אותנו. הדלת שלנו וכולם מכירים כולם לנו להכיר את והגיאוגרפי מאפשר באוקלנד. המיקוד התחומי

פתוחה, יש לי כלל – לקבל לפגישה את כל מי שמבקש להיפגש אתי.

אני מגיע במקור מארגון שקיבל כסף משמעותי מקרן היולט, והחוויה של העבודה מול הקרן עיצבה את דרכיכחלק בו את הארגון שעבדתי אלו שהקימו היולט, הם היה את האסטרטגיה מי שקבע קרן. כמנהל מהאסטרטגיה שלהם. ואז פתאום הם עשו אקזיט וציפו שנגיע לקיימות. בעיניים שלנו זו הייתה בגידה של ממש. הבנתי את מה שאני יודע היום היטב, הדרך שבה קרן עושה אקזיט, היא מה שקובע מה היא ומי היא. אסור בשום אופן להפתיע את הארגון עם האקזיט, ולא מספיק להגיד שאמרנו מראש. תהליך העברת האחריות לארגון הוא תהליך שצריך לבנות אותו במסודר ולאורך זמן. אם הקרן משנה משהו באסטרטגיה, זה לא שינוי בנייר ולא שינוי שמודיעים עליו בהודעה לעיתונות או באתר הקרן, אלא משהו שמתקשרים אותו באופן ברור, ממושך ועמוק. יותר מזה, תהליך יצירת האסטרטגיה חייב להיות שקוף כל הזמן, ולא רק בסופו.

. למשל, יש לנו מערכת ממוחשבתGPRקבלת המשוב מהקהילה המקצועית היא שוטפת ומתמדת ולא רק ב- של תזכורות לביקורים ולשיחות עם מקבלי מענקים. אנחנו מקפידים לשוחח ולהיפגש כל הזמן, והחשוב ביותר, הכל בצורה אישית. אף פעם לא שולחים מייל לכמה אנשים ואף פעם לא עם העתקים, תמיד לאדם אחד ובפנייה אישית. אנחנו משקיעים המון בזה שכל אנשי הצוות יהיו על אותו דף, כולם ידברו את אותם

מסרים ולא יביאו את ההעדפות האישיות שלהם לתוך השיחה המקצועית.

שנה. המנהג של קרנות לצאת15לגבי הצוות, הצוות שלי בקרן הוא הטוב ביותר שראיתי, ואני בתחום לרטריט )סמינר מחוץ למשרד( פעם בחצי שנה הוא זוועתי. מה שצריך זה תהליכים קבועים של עבודה.לבואלינג פעם יוצאים אנחנו ביחד. לבלות לדעת גם אבל ביחד את העבודה, לעשות היא החשיבות בשבועיים ביחד. הדרך שבה אנחנו תומכים זה בזה במשחק, היא עדות לשיתוף הפעולה שלנו כצוות. להיות צוות קטן זה יתרון, כי חייבים לתמוך אחד בשני. אם מישהו לא מופיע לתת כתף כשצריך, מיד שמים לב לזה. זה קרה לנו עם מישהו שלא הגיע לעזור בערב מפגש מקבלי מענקים שלנו, כל הצוות דיבר על זה,

10

וכשהגיע מיד אמרו לו שזה לא בסדר. הוא התנצל והסביר, אבל זה לא מחזיק מים, כי הצוות רואה בזה זלזול ויהירות בצוות. האדם הזה לא עובד אתנו היום, למרות שהיה איש מקצוע מעולה. אחרים שתיקנו את

כדי לעקוב אחרdashboards ב-salesforceדרכיהם, למדו מהתקלה והיא נסלחה להם. אנחנו משתמשים ב- היחסים שלנו עם מקבלי המענקים. פעם בשבוע מקבלים דוח על כל המענקים הפעילים, מתי היה הקשרלהקים אסור בנפרד, לעבוד הוא שאסור ומתי מתוכנן הקשר הבא. המסר שלי בו, היה האחרון, מה תתי-צוותים בתוך צוות קטן של קרן, לא להתפתות להקים צוות תכניות או צוות תפעול, בצוותים קטנים

כולם חייבים לעבוד ביחד בלי שום היררכיה.

לכן, חלק מהשותפים שלנו לנו תהליך אחיד של הגשת בקשות מהקרן. חלק מזה היא העובדה שאין מרגישים לחץ וחלק נוחות. לפעמים אנחנו מפרסמים קול קורא, ולפעמים הזמנו את התכנית ישירות. יש ארגונים שאנחנו עובדים אתם באופן קבוע,יש מקומות שאנחנו מאוד מעורבים בהם, ויש שפחות. הנוסחא היא לתמרן בין מעורבות לאמון באופן מתוכנן ונשלט. זה בסדר מבחינתנו שאין אחידות, האחידות היא צורך

של ארגונים גדולים שמתקשים לנהל את עצמם.

, קרן רוקפלר: אני שומעת את כל זה ולא יודעת איפה להתחיל. אתם עושים כל כך הרבה,פאם פוסטר בעוד שאצלנו לאנשי התכניות והתפעול אין זמן לזה כי הם עסוקים מעל הראש ב"לדחוף מענקים מחוץ לדלת", בייצור ותפעול של מענקים. איפה יש לנו זמן ליחסים, למפגשים ולעבודת צוות, אנחנו במרוץ של

פס ייצור.

שימוש בהערכה לפני סגירת אסטרטגיה או קרן

, אחראי תחום אסטרטגיה, למידה והערכה, אטלנטיק פילנת'רופיז: הקרן שלי מתקרבת לסוף חייה,בן קרמן זה מצב מיוחד שמחייב חשיבה והיערכות. זה שלב שבו לתיעוד והערכה יש חשיבות מסוג מאוד מיוחד. יש

להם תפקיד להגביר אימפקט, אבל זה גם מצב שבו יש לחץ זמן.

, קרן בכטל: ההחלטה לסגור משנה את מיקודorganizational effectiveness, מנהלת תחום ברברה קיבי החשיבה. חושבים על הסוף במקום על הדרך, והסכנה היא שזה משתק אותך. לכן חייבים להיות מתוכננים היטב. גם בשאלה איך מתמודדים עם הפתעות של הרגע האחרון. יש תחושת לחץ שנובעת מהתמעטות המשאבים והזמן. זה מחייב דיאלוג והסכמה, ובעיקר מחייב צוות שמחוייב לארגונים, ולשיטות העבודה שלהם. זה סיפור רגשי מאוד מורכב. מהי המשמעות של להשאיר ארגונים לבדם. בקרן עצמה יש חששלעזוב דברים ועצבות עייפות יש תחושת לפני הסוף. יעזבו ובארגונים בצוות הקרן שהאנשים הטובים שהשקעת בהם זמן ואנרגיה. ישנו חשש גדול שהשפעת הקרן תימוג, כנבואה שעלולה להגשים את עצמה.

זה מצב שמביא להכרעה את הדיונים האינסופיים בשאלה מי באמת מוביל ומי באמת משפיע.

: אני רוצה להוסיף שזה שלב שבו הקהילה והציבור מתחילים להתייחס אליך כאל "ברווז צולע".בן קרמן מרגע שהכסף של הקרן מתחיל להידלדל, הדימוי של הקרן כגדולה וחזקה ומשפיעה, דועך מהר מאוד. שאלות של קיימות שעד כה היו חלק מדיון אקדמי ומתודולוגי, מתבררות פתאום כמאוחרות מדי, משום

שלקרן כבר אין כסף ומעמד כדי לדרוש וכדי לתמוך בקיימות של הארגונים ושל האסטרטגיה.

: הפתרונות למצב הדכאוני הזה הם - לעשות ניתוח של יכולות וקשיים של הארגונים. להיותברברה קיבי מאוד שקופים עם הארגונים על תהליך הסיום, לזהות הזדמנויות של הרגע האחרון כדי לאפשר מומנטום בקצה, להבין מה השדה צריך כדי להמשיך להוביל גם כשאנחנו לא שם יותר, ללמוד ממבט לאחור ולתעד, להפוך את הלמידה והידע לאסטרטגיה בפני עצמה, להשקיע באנשים ובארגונים כדי שימישכו להיות נשאים של האסטרטגיה, עבודה חזקה עם שותפים, ובעיקר להמשיך להתנהג כאילו יש לך כסף, אבל להעביר

בצורה מתוכננת את הידע ואת המנהיגות לאחרים.

: יש בשלב הסופי הזדמנות לשינוי העבודה בצוות. הרי אין צורך יותר לשווק את המותג של הקרן,בן קרמן אין יותר צורך בשיפור תהליכי העבודה בצוות, כל העבודה נעשית במבט החוצה. קרן בלי מענקים נתפסת

11

כמי שאין לה כלי עבודה מרכזי, ולכן צריך לשתף את בעלי העניין בתיעוד ובהערכה של הקרן. חייבים לחזות את השימוש בתיעוד, לא לתעד סתם, אלא ביחד עם קהל היעד, ולהשתמש במגוון שיטות הערכה ומגוון

ז'אנרים של תוצרי הערכה, כדי שקהלים רבים ומגוונים ישתמשו בתוצרים.

, ראש תחום ידע ומחקר, קרן וואלס: הבעיה עם ההערכה המסורתית היא שהיא כלי של דיווח ושלאד פאולי 'אחריותיות'. היא מציבה את היחסים בין הקרן לארגון, כיחסים לא שווים, בין מממן לממומן, בין מפקח למפוקח, בין מדווח למדווח. אם זו הדרך שבה הקרן עבדה עד לאותו רגע, קשה לצפות שמשהו ישתנהנוספת היא בשאלה מה נקודה בו. וישתמשו ישמחו על התיעוד ופתאום הארגונים ברגעים האחרונים מתעדים ומה מעריכים. צריך לזכור שהקהילה המקצועית כבר יודעת הרבה. הרבה כבר ידוע מהעבר, הרבה ידוע מהניסיון הנצבר, ואין צורך לתעד את הקרן, ולשם השלמות לנסות להקיף את הכל. צריך לעמוד בפיתויובערך המוסף בלבד. בזוויות המבט המחדשות ולהבין שאף אחד לא מתעניין בסיפור של הקרן, אלא

במיוחד מעניין לדעת על הפער בין מה שהקרן חשבה מראש ובין מה שקרה בפועל.

12

שימוש ברשתות חברתיות על-ידי קרנות פילנתרופיות

האחרון, סיכמתי רק את הנקודותJFN )הרצאה זהה לזו שנשא שותפו בכנס 92Y, מנכ"ל הנרי טימסהמחדשות(:

שלה: הערכים המסורתיים את להקריב לא ויראליות אחר במרוץ איך הוא הפילנתרופיה של האתגר מקצוענות, ממלכתיות, רציניות, איכות, וכו', כל אותן חוזקות של פילנתרופיה. קרנות שמשתמשות בחתולים לקמפיין ברשתות חברתיות, או שבוחרות פרזנטורים שרק נראים טוב, עושות שגיאה גדולה כי הן כורתות את הגזע שלהן. קרנות שמפשטות את המסר שלהן בצורה שיראה 'מגניב', מעורר השראה לרגע, מלהיבשני, מצד סופני. באופן מערכו לאבד שלהן למותג גורמות אחת באבחה אחת, סלון שיחת לצורך המקצוענות היבשה והטרחנית, הטקסטים הארוכים והעבשים שכל כך מאפיינים את הקרנות, לא מגיעים

כמעט לאף אחד, לא לראש ולא ללב, ואחר כך אתם מתלוננים שאין לכם אימפקט?

עד לאחרונה כולם חשבו שהתשובה טמונה באיזון ושילוב. כלומר, למצוא דרך שבה שני העולמות יחיו יחדיו. מה שקרנות עשו זה שהן לקחו "איש רשתות חברתיות", איזה גיק צעיר, שהתיישב בקרן, אף אחד לא הבין מה הוא בדיוק עושה, והוא לקח את התכנים של הקרן וארז אותם בדרך שמדברת אל יותר קהלים. זה הרגיע את מנהלי הקרנות, כי הם הרגישו ש-"הם שם", אבל הבעיה היא שנוצרו להם שתי קרנות, כי אנשי

( ידע,program officersהתכניות ( המשיכו לעבוד בשיטה הישנה. נעשו מפגשים בין אנשי הצוות, חלקו שיתפו, בנו תכנים ביחד, אבל הקרן דיברה במקביל בשני קולות. יש משהו מגוחך בגישה המפרידה הזו, כאילו שאנשי הקהילה המקצועית לא צרכנים של רשתות חברתיות ולא מושפעים מהן, וכאילו שברשתות

החברתיות הכל חתולים. זו הייתה שגיאה של קרנות רבות.

אני רוצה לטעון שהפתרון טמון ברגע שבו הקרן מבינה שמענקים זה כלי נהדר וחשוב, אבל הוא לא עושה אימפקט עד שהוא לא מתלבש על "תנועה חברתית". ברגע הזה הקרן מבינה שהמשימה שלה היא למשוך את הקהל לערכים של האסטרטגיה שלה, לגרום לציבור "להאמין במה שאנחנו מאמינים". צריך להבין, זה לא תחרות לייקים או שרים, כלומר, המבחן הוא לא האם הציבור משתתף, אלא במה הוא מאמין. אין מה להתלהב מזה שהעלתם פוסט והוא מקבל הרבה תגובות מתנגדות למסר. העולם הישן מאמין בחשיבות של קונפליקט, כי הוא מושך תשומת לב, זה לא המבחן של תנועה חברתית, המבחן הוא ההצטרפות

לאמונה בדרך, ולנטילת חלק פעיל בהפצת המסר מתוך אמונה בצדקת הדרך וחשיבותה.

כדי להגיע לתנועה חברתית, הקרן צריכה לשנות חשיבה יסודית. כל תהליך התכנון של הקרן נעשה עם הקהילה ולא במשרדי הקרן, בצורה משתפת. תנועה חברתית צומחת מהאנשים ולא מהקרן. זו הדרך שבה

שייסדנו כמהלךGiving Tuesdayאנשים מרגישים שהם חלק ממשהו שהוא שלהם. הדוגמא שלנו היא תנועת שתפס חזק, עם סלבריטיז שצילמו את עצמם באינסטגרם, ומדינות וגופים רבים ברחבי העולם שהצטרפו.

unselfieהמסר שלנו ליום הזה הוא שליום אחד במקום להיות מרוכז בעצמי ולצלם סלפי, זה יום שבו נצלם ונתרום. במילים אחרות, במקום לחשוב על איזה ידע ותוכן אנחנו יכולים לספק לקהילה המקצועית ולציבור, שאלנו את עצמנו איזה ידע ותוכן הציבור יכול לשתף את כולנו. תוכן אישי הוא לב העניין, לא כתבי עת דיגיטליים של מומחים שכותבים אל העם, אלא סיפורים אישיים שאנשים משתפים ומרגישים חלק פעיל

ממשהו שקורה.

עכשיו לשאלת המפתח. איך תדעו שיש לכם תנועה? התשובה היא פשוטה, אם התנועה "נעה" אז היא תנועה. אסביר, כי זה חשוב. אנשי הרשתות החברתיות שלכם יגרמו לכם לשלם הרבה כסף כדי לקדם את התכנים שלכם ברשת. זו לא תנועה, זה קמפיין. לכן, אני אומר לכם, אל תתבלבלו, אל תתלהבו מכמות השיתופים והלייקים בפוסטים ממומנים, זה לא אומר שום דבר, חוץ מזה שיש לכם כסף, ואת זה ידעתם כבר. המבחן היחיד הוא, ותקשיבו אלי טוב, המבחן היחיד הוא ויראליות אורגנית. היא מתרחשש כמשהו זז,יוזמים בעצמם, וכשהם לא חשים שיש מרכז אחד שמנהל. אם יש לי כשאנשים יוצרים תוכן, מוסיפים, לקחים עבורכם, הייתי מסכם זאת כך: מנהיגות היא תמיד מקומית, אל תנסו להוביל בעצמכם, תנו לאנשים לקחת הובלה באזור שלהם, עודדו אותם לזה. אפשרו להרבה פרזנטורים לצמוח, אין היגיון ואין צורך להישען על כוכב אחד. ייעוד חשוב יותר ממותג. השם שלכם לא חשוב, אל תיקחו קרדיט, אלא תנו לקהילה לדבר.

13

מנו בצוות הקרן אדם שתפקידו הוא "מנהל שיתופי פעולה" שכל הזמן עסוק ברשתות ובחיבורים. זה לא אישתכניות וגם לא איש רשתות חברתיות, אלא מישהו ביניהם שכל הזמן מחבר.

קרן של קרנות שמטרתה לעודד הקשבה לקהלי היעד

http://www.fundforsharedinsight.org/

הקרן החדשה הזו היא "הדבר" המדובר בקרב הקרנות הגדולות בארה"ב, משום שהיא נוגעת בנקודה 'רכה' קרנות )ובהן7של קרנות – הריחוק שלהן מהשדה. בנוסף, מדובר ב-'קרן של קרנות', כלומר, התאגדות של

כמה מהנחשבות ביותר( להקמת קרן משותפת למטרה משותפת. הסיפור פה הוא סיפור פנימי של קרנות, ניסיון לשפר את המתודולוגיה שלהן. היוזמה להקמה היא של פיי טברסקי, אחת מנשות המקצוע המוערכות ביותר בעולם הפילנתרופיה. היא התחילה כמעריכה של תכניות חברתיות )ענבר הורביץ משיתופים עבדה אצלה בזמנו(, המשיכה כמעריכה של קרן ביל ומלינדה גייטס בסיאטל, עברה ליד הנדיב מישראל, ומשם עדוהאם להבין על מה מדובר, לנסות כדי מייסדי הקרן בוקר עם לארוחת היולט. הצטרפתי היום בקרן

'כצעקתה'.

* * *

, נשיא קרן היולט: אני כבר כמעט שלוש שנים בתפקיד, ואני לא בטוח שמה שאנחנו עושיםלארי קרמר כפילנתרופיה, באמת עוזר למי שאנחנו מתיימרים לעזור. לא בטוח שפיצחנו כיצד לשתף פעולה, וכיצד לשתף בידע שלנו את השדה והקהילה. הדוגמא המובהקת לכך היא אתר האינטרנט שלנו, כמו גם של מרבית הקרנות. האתרים הללו נבנו כדי שיהיה בלתי אפשרי למצוא שם מידע. אני לא מצליח למצוא חומרים שאני מחפש באתר שלנו. הסיבה היא שטרם עיכלנו ששקיפות היא חלק מהעבודה. היא לא נטל

שצריך לעשות אותו, אלא אי אפשר לעשות את העבודה בלעדיו.

שנים בתפקיד, ואני יודעת שפילנתרופיה צריכה לעודד שיתופי11.5, נשיאת קרן פקארד: אני קרול לרסון Sharedפעולה. היא צריכה לעשות זאת כי הם לא מתרחשים באופן טבעי בלעדיה. הנה, הקמנו את ה-

Impact Fund )SFI קרנות. הגדרת היעדים נעשתה ביחד, וזה7( שנדבר עליה עוד מעט, כיוזמה משותפת של מעורר עניין, כי צריך להודות שקרנות אמנם מצפות מהארגונים לשתף פעולה, אך ביניהן הן לא ממש מדגימות כיצד לעשות זאת. האתגר הניהולי שלי כמנהלת של קרן, הוא איך להמשיך לעשות מענקים, ובעת

ובעונה אחת לבנות שיתופי פעולה ושקיפות.

, אחראית ההערכה של קרן היולט, לשעבר מקרן גייטס ויד הנדיב: בפילנתרופיהSFI, מובילת פיי טברסקי העבודה שלנו היא מול הספקים של השירות. הם אלו שפועלים מול קהל היעד שלו אנחנו רוצים לעזור. לכן, את המציאות אנחנו רואים דרך המשקפיים של הספקים ולא של הלקוחות. זו בעייה אינהרנטית, שחייבים להתגבר עליה. לדעתנו לפילנתרופיה יש תפקיד חיוני להיות בקשר ישיר עם לקוחות הקצה, להבין את מצבם, שיקוליהם, צרכיהם ומגבלותיהם. נקודה נוספת היא שבפילנתרופיה אנחנו בדרך כלל בונים את

ושמנו במשותףSFIהאסטרטגיה שלנו בנפרד, בנפרד מקהל היעד, ובנפרד מקרנות אחרות. לכן הקמנו את מיליון דולר כקרן משותפת. המטרה של הקרן היא לעודד קרנות אחרות להישען על משוב18בסל שלה

.feedback loopsמקהל היעד שלהן, לשתף את המידע ביניהן ועם הציבור. האסטרטגיה שלנו עוסקת ב-

14

גילינו שהארגונים לא אוספים משוב מסודר מקהלי היעד שלהם. כלומר, אם אנחנו כקרנות יצאנו מהנחה שניתן להסתמך על מה שאומרים לנו הארגונים, זו טעות. העקרונות שלנו הם שאנחנו מחפשים לקדם משוב שנאסף באופן שוטף, לא קבוצות מיקוד חד פעמיות. איסוף וניתוח שנעשה במעגל סגור ומשמש לשיפור פרקטיקה. המידע מנותח בתוך הקשר רלבנטי ונהיר. אנחנו משקיעים בכלי לאיסוף נתונים לניתוח שלמשוב ומנסים לזהות מה עובד. אנחנו לא משתמשים במונח "שקיפות", אלא במונח "פתיחות". שקיפות היא חד צדדית, ולארי צודק, כך נבנו כל האתרים של הקרנות: מה אנחנו עושים, מה אנחנו לומדים ומה אנחנו משיגים. זה לא מספיק, צריך להיות פתוחים להקשיב למקבלי המענקים ולקהלי היעד הסופיים.

מענקים בשנה האחרונה ב-14פתיחות היא דו-צדדית. אישרנו ופתיחות.3 מסלולים:פרקטיקה, מחקר בקטגוריית: פתיחות למשל, נתנו מענק לסרטי וידאו של אנשי צוות בקרנות שמספרים על כשלונות שלהם.

)ראו סיכום נפרד על פגישה אתם( לשאול את Youth Truthבקטגוריית:פרקטיקה נתנו מענק ל- 275,000 התלמידים שלהם שאלות כמו: מה היחס של המורה שלהם, כמה זמן המורה משקיע בהם, ועוד. במענקים

, זו מערכת פשוטה שפותחה במגזר העסקיNet Promoter Systemשלנו אנחנו נעזרים במערכת טכנולוגית: . אם חבר שלך/בן משפחה שלך, יש לו1ומאוד פופולרית שם. בסקר אנחנו שואלים שלוש שאלות פשוטות:

. איך היינו3. מה הסיבה לכך? 2ילד שמתקשה לקרוא, באיזו סבירות היית ממליץ לו על התכנית הזו? נקרא: והוא נוסף של הקרן המשותפת, listenיכולים להשתפר? השנה אנחנו משיקים צעד for good.

surveyהמטרה של שלב זה הוא לעודד קרנות נוספות להשתמש במעגלי משוב. לצורך זה חברנו אל חברת monkey ואנחנו מעמידים מימון מאצ'ינג ביחס של . קרן שמעוניינת להעביר סקר אצל אחד ממקבלי1:2

אלף דולר, ואנחנו נשים מהקרן המשותפת כפול. 20המענקים שלה, תידרש לשלם

(, קרן אירויין: מדוע שזה לא ייתפס ע"י הארגונים כעוד מטלה מנהלית שהקרןprogram officerאיש תכניות )דורשת להטיל עליהם?

: כי הם רוצים את זה,הם צריכים ורוצים להשתפר, הם מבינים שזה מועיל להם.פיי טברסקי

, אשת תכניות, קרן גייטס: מה לגבי מדינות אחרות שבהן אין נגישות לטכנולוגיה ושם לא ניתן יהיהדיאן ריסלעשות את הסקר המקוון?

: אנחנו כבר עובדים שם באמצעות טלפונים ניידים שמאוד פופלאריים.פיי טברסקי

קרנות העוסקות בחינוך מקשיבות לקולם של התלמידים

: לבקש משוב על שירות, זה סטנדרד בסיסי היום, כל חברת תעופה, כל חנות, כולם שואליםCEP, ג'ן ווילקה את הלקוחות שלהם לחוות דעת. אבל, בחינוך עדיין לא שואלים את התלמידים על השירות החינוכי שהםמה שהם בפיתוח עסוקים היא שהם אבל האמת תירוצים, בהרבה חינוך משתמשים אנשי מקבלים. בתכניות כשמדובר במיוחד לתלמידים. שניתן השירות את בלשפר עסוקים באמת ולא בו, מאמינים להכשרת מורים, שהרי כל מטרתן היא לשפר את השירות החינוכי, והן במיוחד, פועלות במנותק מהשדה. זו

, שנועד להכניס את זווית המבט של התלמידים לכל מענקיYouth Truthהסיבה שקרן גייטס הקימה את החינוך של הקרן. הם הבינו שהכל משתפר כשלוקחים בחשבון את זווית המבט של משתמש הקצה.

הייסטרס Youth, סונייה Truth-ב בפיילוט מול 20: התחלנו עובדים אנחנו והיום ספר, בתי 275,000 תלמידים. אנחנו יודעים שיש קשר בין תפיסות של תלמידים ובין ההישגים שלהם. בנינו שאלות לסדר על בסיס המחקר האקדמי שמפצח את הקשר הזה. השאלות בסקר הן, למשל, מה מידת הציפיה של המורה ממני לעשות הכי טוב שאני יכול, מה שאני עושה כיתה גורם לי לחשוב, אני מרגיש שהמורה שלי שולט בחומר, ועוד. אנחנו עושים הרבה עבודה כדי שתלמידים לא יתייחסו לסקר כאל מבחן. הוא אנונימי, נעשה בסביבה נעימה, והכי חשוב, המורה הישיר לא נמצא בכיתה. שאלות נוספות לדוגמא: המשמעת בבית

15

כ- ולהיפך. הסדקר מקוון, נמשך לילדים בכבוד, דקות, הדוחות20הספר הוגנת, המבוגרים מתייחסים דולר לבית ספר.1,500 ימים כדי לאפשר משוב מהיר. אנחנו גובים 7מותאמים, ומתקבלים בתוך

, מנהלת חטיבת ביניים ברשת הייטק-היי, סן דייגו: השתמשנו בסקרים כדי לשקף להוריםניקי הינוסטרוחווית הלמידה שלהם בבית וכדי ללמוד מתלמידים אפרו-אמריקאים על בעיות אלימות של תלמידים,

הספר. כתוצאה מהסקר עשינו התאמות במענה הייחודי שאנחנו נותנים להם.

: אל התכנית שלנו מגיעים בוגרי סטנפורדSan Francisco Teacher Residency, מנהל התכנית ג'ונת'ן אוסלר שנתית שהראשונה היא רזידנסי. הסטודנטים מתחייבים בחוזה חתום4ואוניברסיטת סן פרנציסקו. זו תכנית

שנים בבית ספר קשה שאנחנו נשבץ אותם בו. 5לשרת לפחות מורים מדי שנה, וכבר השלמנו 25 4 מורים עד כה. אבל אנחנו לא יודעים אם אנחנו מצליחים במטרה שלשמה100מחזורים. כלומר, יש לנו

קמנו, והיא לשפר את מצבם הלימודי והנפשי של התלמידים. אנחנו הרי עובדים עם מורים, ולכן כל המידע , כשהמידעYouth Truthשהיה לנו עד כה על המטרה שלנו הוא אנקדוטלי. לכן עשינו שני סבבי סקר עם

שמתקבל מגיע למלווים של המורים, וע"ב זה הם יושבים עם המורים כדי לדבר על משמעויות ולקחים.

על נסתכל ביוני התכנית של גדול במפגש שינוי. מגמות לראות כדי השנה בסוף נוסף סקר עשינו המשמעויות הכוללות של הסקר כדי לשפר את התכנית. למשל, מצאנו שהתלמידים מעריכים מאוד גבוה את המורים שלנו בתחום של "יחסי אנוש", אבל הם גם אומרים שהמורים שלנו נוטים "לבזבז זמן" בשיעור

על דיבורים עם תלמידים בנושאים שלא קשורים לשיעור.

נושא רגיש נוסף, הוא הקושי שיש לנו עם האוניברסיטה בתכנית. אנחנו מחוייבים לעבוד עם אוניברסיטה כייכולה לתת רישיון למורים. הבעיה היא שבבתי הספר לחינוך בארה"ב יש אנשים אידיאולוגים, רק היא מנותקים מהשדה, עם רעיונות נשגבים על כיצד חינוך צריך לפעול. הם כבר מזמן לא מקשיבים, ומשוכנעים שהם יודעים הכל. ניסינו לבוא אליהם עם הדעות שלנו, אבל זה לא עזר, והסטודנטים שלנו נפגעו מזה שהמרצים דיברו שפה אחת, המלווים שפה אחרת והרכזים שפה שלישית. עכשיו אנחנו מקווים שכשנבוא מצויידים עם ממצאי הסקר, אולי נצליח לפצח אותם, למרות שאינני אופטימי משום שיש שם התנהגות כמו

בכת.

ממנהיגות אינדיבידואלית למנהיגות מערכתית

בקרן בכטל )לשעבר באותו תפקיד בקרן פקארד, שםOrganizational Effectiveness, מנהלת ברברה קיבי ,90הקימה את התחום בשיתוף פעולה עם ג'ואל פליישמן(: השינוי הגדול בפילנתרופיה התחיל בשנות ה-

של המסורתיות בשיטות גדול ספק הטילו הם לזירה. נכנסו ההייטק מעולם חדשים תורמים כאשר עוד לא נתונים. ומבוססת תוצאות מכוונת אסטרטגית, פילנתרופיה של גישות והחדירו הפילנתרופיה את יאמצו שכולם רצה מהם אחד שכל היא הבעייה ותשומות. ערכים מבוססת רגשית, פילנתרופיה האסטרטגיה שלו, ומרוב קרנות ואסטרטגיות מתחרות, נוצר כיאוס ניהולי בארגונים החברתיים שניזונו מהן, מכספן ומהשפעתן של הקרנות. נוצר מצב שבו על הכביש יש רמזורים, שכל אחד מהם נשלט בנפרד בידימפעיל אחר. כל אחד מהם רץ את ריצת הסולו שלו. זה הרקע שממנו נבע הצורך ב-"אסטרטגיה משותפת".

, בית הספר לממשל ע"ש קנדי, אוניברסיטת הרוארד: הבעייה קיבלה ממדים בעייתייםברברה קלרמן כשהפילנתרופיה החליטה להפוך את הגישה הזו לכת. מענק של קרן קלוג היה הניסיון הראשון ללמד אנשים

מיליארד דולר בשנה. יש תכניות50"מנהיגות", וזה היה כל כך מוצלח, עד שהיום זו תעשייה שמגלגלת להכשרת מנהלים בכל פינה, מנהלים למגזר העסקי, מנהלים למגזר הציבורי, מנהלים למגזר החברתי. השימוש במילה "מנהיגות" הפך להיות דוחה ומגעיל. מדוע עורך הדין והרופא שלי צריכים להיות "מנהיגים".

שנה, והכל30התפתחה אצלנו מנטליות שכל אחד יכול וצריך להיות "מנהיג", ו-"מוביל". כל זה לא היה לפני התחיל בגלל אותו מענק של קרן קלוג.

16

די במהירות. כמה זה את לעשות ואפשר מנהיגות, ללמד שניתן היא הזו היסוד של התעשייה הנחת זה במרכזה שעומד שמה קפיטליסטית תעשייה זו מנהיג. של תעודה וקיבלת בקמפוס סימסטרים אינדיבידואליזם. אפלטון אמר שמנהיג, המלך-הפילוסוף, צריך ללמוד כל חייו, הוא לא ייסד תכניות להכשרת מנהלים. השיטה עובדת דרך יצירת דימוי של דחיפות, ולכן יש מחקרים וכותרות על "משבר המנהיגות". ובכלל, הרגילו אותנו לייחס הצלחה או כישלון של חברה או ארגון, לעומד בראשם. זו גישה נרקסיסטית, שכל כולה מרוכזת במודעות העצמית של אנשים, נפוחי אגו. אבל, וזה האבל הגדול, האמת לא נמצאת

במנהיג, היא טמונה במערכות.

על לומדים היסטוריה בשיעורי שבו הספר, מבית מתחיל זה אובססיבית. ממש היא הקיימת הגישה מנהיגים. לצערי, לומדים מעט מאוד אזרחות, כי שם לומדים על חברות ומערכות. שימו לב שהספרות

followers. אנחנו לא מלמדים את הדור הבא להיות followership וכמעט בכלל לא ב-leadershipעוסקת ב-כל אבל רק את עצמם, ולא להבין את ההקשר חייבים מנהיגים מנהיגים. להיות רוצים כולם טובים.

התעשייה הזו, מבוססת על זה שאדם "יתחבר אל עצמו".

, הם מצביעים על המחאות21יש כאלו שטוענים שיש חילופי תפקידים ושהמנהיגות נחלשת במאה ה- העממיות ברחבי העולם וגורסים שההמונים שולטים ומשפיעים. זו אשליה ילדותית, ראו מה קורה, ההמונים יוצאים לרחובות, זה נראה כמו שינוי, ובאמת לכמה רגעים המנהיגות נלחצת. מה שהיא עושה כדי להחזירוועדות, מצהירים הצהרות. אבל מרגע שהאזרחים חזרו את ההמונים הבייתה, זה מראית עין, מקימים הכלים, ואותם לאותם התכנים חוזרת את ההקשר המערכתי, המנהיגות מבינה לא היא אם הביתה,

ולמעשה חוזרת לסורה.

יש בהתנהגות שלנו סתירה פנימית, כי כשאנחנו ילדים,א נחנו מצופים לעשות מה שההורים אומרים לנו לעשות, ובבית הספר מה שהמורים אומרים, ואז פתאום מצפים שנהיה מנהיגים? אני קוראת לכולם להוציא

את המילה "מנהיגות" מהמילון, להתחיל להקשיב למה שאחרים אומרים ולא רק לקול הפנימי שלנו.

, קרן בלנדן: אני חושבת שהבעייה היא בהנחת היסוד שלנו שלכל בעייה יש פתרון, ושכל פתרון יכולקיית להגיע בעזרתו של מנהיג מוכשר. ייתכן שאנו זקוקים למנהיגים שיסבירו לנו שיש בעיות שלאניתן לפתור,

בינתיים. ייתכןקלרמןלפחות אינדיבידואליסטית היא לא הפתרון להן. וייתכן שישנן בעיות שמנהיגות : בבעיות להתמקד ולהתחיל במנהיג להתמקד להפסיק מציעה אני בעיות. עוד לפתור אפשר שביחד ובתוצאות, ובדרך שבה ביחד נגיע לשם. גידלנו דור שהוריו אמר לו שהוא "יחיד ומיוחד", וייצרנו תרבות של

how to.שלפיה כל אחד יכול לפתור כל בעיה אחרי הסבר קצר

אנחנו צריכים להתחיל לדבר על "השפעה". מהיכן מגיעה עמדת ההשפעה בחברה שבה אנו חיים. פעם, הייתי אומרת שאני פרופסור, זה היה מרשים אנשים, והייתי מוסיפה "הרוארד" ובכלל הם היו צמאים לשמוע מה יש לי לומר. כמו שאתם מקשיבים לי, אבל אתם מיושנים. הסטודנטים שלי קוראים לי "ברברה" והם כבר לא מקבלים סמכות. השפעה היא היכולת לגרום לך משהו מרצונך הטוב ולפי החלטתך, ולאו דווקא כי אתה רוצה או שחשבת לעשות אותו, אבל הצלחתי לגרום לך. לכן הדבר החשוב ביותר במנהיגות מערכתית הוא אמון. הבעיה עם המנהיגים האינדיבידואלים היא שאם אנחנו חושבים שהם ישרים, זה בדרך כלל

כשאין להם יכולת ביצוע, ואם יש להם יכולת ביצוע, אנחנו לרוב סבורים שהם אינם ישרים.

17