17

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Emprik Perbankan di Indonesia

1. Gambaran Umum Sektor Perbankan di Indonesia

Bank umum di Indonesia dapat dikelompokkan sebagai berikut ;

a. Bank Umum Persero Milik Pemerintah yang merupakan bank pemerintah

yang mempunyai jaringan dalam dan luar negeri. Bank ini juga

menyediakan berbagai produk perbankan yang luas dan mencakup

semua lapisan masyarakat.

b. Bank Umum Swasta Nasional yang merupakan bank yang mempunyai

jaringan dalam negeri dan beberapa bank swasta nasional yang

mempunyai jaringan kantor cabang di luar negeri. Bank ini juga

menyediakan berbagai produk perbankan yang cukup luas dan mencakup

semua lapisan masyarakat.

c. Bank umum Milik Pemda atau Bank Pembangunan Daerah (BPD) yang

merupakan bank yang dimiliki oleh pemerintah daerah dimana usahanya

terfokus di daerah di mana bank tersebut berada (regional banking) dan

lebih mengutamakan pendanaan terhadap kegiatan pemerintah daerah

setempat. Produk-produknya lebih fokus dan terbatas dibandingkan

dengan bank swasta atau bank persero. Dalam peta perbankan di

Indonesia, BPD mempunyai peran dan fungsi yang sangat terfokus pada

pengembangan dan pembangunan ekonomi daerah atau regional.

d. Bank Asing dan Campuran (joint venture) yang merupakan bank yang

terbentuk dari hasil kerja sama permodalan antara pihak pribumi dan

18

pihak asing. Kegiatan bank ini cukup luas dan mencakup semua lapisan

masyarakat.

e. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) yang merupakan bank yang melakukan

pendanaan mikro (microfinancing). Dalam peta perbankan di Indonesia,

BPR mempunyai fungsi dan peran yang sangat penting dalam konteks

pemberian fasilitas kredit pada usaha kecil dan lapisan masyarakat bawah

yang belum mempunyai akses pada bank nasional, bank pemerintah,

bank swasta asing, maupun bank pemerintah daerah.

2. Fungsi dan Peran Perbankan

Bank diartikan sebagai lembaga keuangan yang usaha pokoknya

adalah menghimpun dan menyalurkan dana kepada masyarakat dalam

bentuk kredit serta memberikan jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran dan

peredaran uang.

Fungsi utama bank dalam pembangunan ekonomi, yaitu :

1. Bank sebagai lembaga yang menghimpun dana masyarakat dalam bentuk

simpanan.

2. Bank sebagai lembaga yang menyalurkan dana ke masyarakat dalam

bentuk kredit.

3. Bank sebagai lembaga yang melancarkan transaksi perdagangan dan

peredaran uang.

Sistem perbankan adalah salah satu media untuk menjalankan kebijakan

moneter. Peran perbankan secara tradisional adalah menyediakan cadangan

19

(reserve) dalam sistem pembayaran nasional yang mana infrastruktur dari

sistem pembayaran tersebut di bawah tanggung jawab bank sentral.

Perbankan pada umumnya mempunyai 2 (dua) peran, yakni :

1. Sebagai institusi penampung dana (depositories) yang menerima

deposito, membayar untuk dan atas nama deposan, dan menyediakan

fasilitas penukaran mata uang asing.

2. Sebagai perusahaan yang berorientasi profit, di mana perbankan

menyediakan produk-produk liabilities dan memberikan pinjaman kepada

nasabah (loan).

Dalam menjalankan peran ini. Bank memperoleh spread and fee based

income untuk memenuhi target keuntungan yang ditetapkan oleh bank

tersebut. Dengan demikian, sistem perbankan berperan sebagai intermediasi

antara penyandang dana yang berprestasi di dalam produk-produk liabilities

dengan pelaku bisnis yang membutuhkan dana atau kredit (pengguna dana)

untuk mengembangkan usaha mereka. Fungsi intermediasi dari perbankan

inilah yang secara langsung maupun tidak langsung menunjang

kelangsungan dan pertumbuhan sektor ini.

3. Ruang Lingkup Operasi Perbankan

Dalam melaksanakan kegiatannya, bank dibedakan antara kegiatan

bank umum dengan kegiatan bank perkreditan rakyat. Artinya, produk yang

ditawarkan oleh bank umum lebih beragam, hal ini disebabkan bank umum

mempunyai kebebasan untuk menentukan produk dan jasanya. Sedangkan

bank perkreditan rakyat mempunyai keterbatasan tertentu sehingga

kegiatannya lebih sempit.

20

a. Kegiatan-Kegiatan Bank Umum

Industri perbankan Indonesia menurut pasal 6 Undang-Undang No.

10 Tahun 1998, menyatakan bahwa operasi bank umum adalah menghimpun

dana dari masyarakat (funding) dalam bentuk simpanan giro (demand

deposit), simpanan tabungan (saving deposit), simpanan deposit (time

deposit). Kegiatan lain adalah menyalurkan dana masyarakat (leading) dalam

bentuk kredit, investasi, kredit modal kerja, dan kredit perdagangan.

Termasuk pula pemberian jasa-jasa bank lainnya (services) seperti transfer

uang, inkaso, kliring, safe deposit box, bank card, bank notes (valas), bank

garansi, referensi bank, letter of credit (L/C), cek wisata, jual beli surat

berharga, menerima pembayaran listrik, telpon, air, pajak dan sebagainya.

Selain itu juga melayani pembayaran gaji/pensiun, deviden, bonus/ hadiah. Di

dalam pasar modal, perbankan dapat melaksanakan peranannya sebagai

penjamin emisi (underwriter), penjamin (guarantor), wali amanat (truster),

perantara perdagangan efek (pialang/broker), pedagang efek (dealer) dan

sebagai perusahaan pengelola dana (investmen company).

b. Kegiatan-Kegiatan BPR

Kegiatan BPR lebih sempit dari bank umum. Kegiatan yang dapat

dilakukannya antara lain, menghimpun dana dalam bentuk simpanan

tabungan dan simpanan deposito. Sedangkan penyaluran dana dalam bentuk

kredit investasi, kredit modal kerja, dan kredit perdagangan. BPR tidak

diperbolehkan menerima simpanan giro, mengikuti kliring, mengikuti kegiatan

valuta asing, dan mengikuti kegiatan perasuransian.

21

c. Kegiatan-Kegiatan Bank Asing dan Bank Campuran

Pada umumnya bank-bank asing dan bank campuran yang bergerak di

Indonesia adalah bank umum dan tugasnya sama dengan bank umum

lainnya, namun mereka lebih dikhususkan dalam bidang-bidang tertentu dan

ada larangan tertentu pula. Kegiatan bank umum asing dan bank campuran di

Indonesia adalah, kredit yang diberikan lebih diarahkan ke bidang-bidang

tertentu seperti perdagangan internasional, bidang industri dan produksi.

Penanaman modal asing/campuran, kredit yang tidak dapat dipenuhi bank

swasta. Bank Asing dilarang menerima simpanan dalam bentuk simpanan

tabungan. Untuk jasa-jasa lainnya, bank asing/campuran sama saja dengan

kegiatan bank umum.

4. Penilaian Kesehatan Bank

Untuk menilai kesehatan bank dapat dilihat dari berbagai segi.

Penilaian ini bertujuan untuk menentuk apakah bank tersebut dalam kondisi

yang sehat, cukup sehat, kurang sehat dan tidak sehat, sehingga bank

Indonesia sebagai pembina bank-bank, dapat memberikan arahan atau

petunjuk bagaimana bank tersebut harus dijalankan atau bahkan dihentikan

kegiatan operasinya.

Ukuran untuk melakukan penilaian kesehatan bank ditentukan oleh

bank Indonesia. Kepada bank-bank diharuskan membuat laporan, baik yang

bersifat rutin ataupun secara berkala mengenai seluruh aktivitasnya dalam

suatu periode tertentu.

22

Penilaian kesehatan bank dilakukan setiap tahun, apakah meningkat

atau menurun. Bagi bank yang kesehatannya meningkat tidak menjadi

masalah karena memang itulah yang diharapkan dan terus dipertahankan

tingkat kesehatannya. Akan tetapi bagi bank yang terus menerus tidak sehat,

mungkin harus mendapat pengarahan atau sanksi dari bank Indonesia

sebagai pengawas dan pembina bank-bank. Bank Indonesia dapat saja

menyarankan untuk melakukan perubahan manajemen, merger, konsolidasi,

akuisisi atau malah dilikuidir keberadaannnya jika kondisi bank tersebut

sudah dinyatakan parah.

Beberapa aspek yang menjadi penilaian kesehatan bank adalah

aspek permodalan, aspek kualitas asset, aspek kualitas manajemen, aspek

rentabilitas, dan aspek likuiditas.

5. Struktur Organisasi Bank di Tingkat Cabang

Suatu kantor cabang bank dipimpin oleh seorang pemimpin cabang,

dibantu oleh satu atau lebih wakil pemimpin cabang, disesuaikan dengan

beban pekerjaan di kantor cabang. Struktur organisasi bank di tingkat kantor

cabang padea umumnya diuraikan oleh Mudrajad & Suhardjono (2002),

seperti terlihat pada gambar berikut :

Bagian Pemasaran

Tugas utama bagian pemasaran adalah melakukan pemasaran

kepada masyarakat, menyampaikan informasi produk-produk yang dimiliki

oleh bank. Bagian pemasaran dibagi menjadi dua seksi yaitu seksi

pemasaran kredit (Account Officer) dan seksi pemasaran produk dana dan

jasa (Financial Officer).

23

Bagian Administrasi Kredit

Tugas utama administrasi kredit adalah memperjuangkan

kepentingan bank dalam memberikan kredit kepada nasabah dari aspek

administratif. Bagian ini memantau proses dan prosedur pemberian kredit,

dokumen-dokumen yang digunakan dalam proses pemberian kredit,

pengikatan-pengikatan jaminan, asuransi jaminan, monitoring perkembangan

performa kredit (portofolio kredit) dan informasi nasabah-nasabah yang

bermasalah.

Bagian Operasional

Tugas utama bagian operasional adalah memberikan pelayanan

kepada nasabah dalam hal pencairan kredit, angsuran dan pelunasan kredit

yang dibagi menjadi tiga sub bagian yaitu, sub bagian pelayanan dana dan

jasa, sub bagian pelayanan pinjaman, dan sub bagian teller/kasir.

Bagian Teknologi dan Akuntansi

Tugas utama bagian teknologi dan akuntansi adalah menjamin

tersedianya sistem akuntansi yang dapat dipergunakan untuk menunjang

kegiatan bagian operasional, yang dapat dirinci sebagai berikut :

a. Memastikan bahwa semua kegiatan bagian opersional telah dibuka pada

hari tersebut.

b. Melakukan verifikasi atas transaksi pembukuan berdasarkan bukti-bukti

pembukuan yang ada.

c. Memelihara mesin pembukuan sehingga dapat dipergunakan setiap hari.

24

d. Mencetak laporan keuangan bank, antara lain neraca dan laporan rugi

laba.

e. Memelihara sarana komunikasi jaringan data, sehingga fasilitas on-line

selalu terjaga.

Bagian Rumah Tangga

Tugas utama bagian rumah tangga adalah menyediakan sarana dan

prasarana penunjang kegiatan usaha bank, antara lain menyediakan barang-

barang percetakan, menyediakan kendaraan operasional, menjaga keamanan

kantor dan sekitarnya, menjamin kesejahteraan karyawan,

mengadministrasikan data personalia, menerima tamu dan sebagainya,

6. Profil Sektor Usaha Perbankan Sulawesi Selatan

Perbankan di Sulawesi Selatan yang menjadi objek penelitian ini

adalah Bank BNI, Bank, Bank BTN, Bank BRI, Bank Mandiri beserta seluruh

kantor cabang yang tersebar di seluruh wilayah Provinsi Sulawesi Selatan.

Bank Negara Indonesia 1946 (BNI)

Bank ini menjalankan fungsi BNI unit II dengan UU nomor 17 tahun

1968 berubah menjadi Bank Negara Indonesia 1946. Bank BNI berdiri sejak

tahun 1946, dan merupakan bank petama yang didirikan dan dimiliki oleh

pemerintah Indonesia. Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun

1955, status bank BNI diubah menjadi bank komersial milik pemerintah.

Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai

bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi

digunakan mulai tahun1968 dan pada saat itu dikenal sebagai BNI 46. Pada

25

tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara

Indonesia (Persero), sementara keputusan menjadi perusahaan publik

diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada

tahun1996.

Bank Rakyat Indonesia (BRI)

Bank BRI memiliki visi menjadi bank komersial yang terkemuka

yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah, dengan misinya sebagai

berikut :

1. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan

pelayanan kepada usaha makro, kecil dan menengah untuk menunjang

peningkatan ekonomi masyarakat.

2. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang

tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia profesional dengan

melaksanakan praktek good corporate govermance.

3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak

yang berkepentingan.

Bank Tabungan Negara (BTN)

Status bank tabungan negara sebagai bank milik Negara ditetapkan

dengan UU No. 20 tahun 1968 yang sebelumnya merupakan BBNI Unit V

yang ruang lingkup kegiatannya menghimpun dana masyarakat melalui

tabungan. Sejak tahun 1974 kegiatan usahanya ditambah dengan

memberikan pelayanan KPR. Sejak tahun 1992, bentuk hukum Bank

Tabungan Negara berubah menjadi PT Bank Tabungan Negara (persero)

26

dengan nama sebutan Bank BTN. Sejak saat itu, bank BTN sebagai bank

umum dengan fokus bisnis pembiayaan perumahan.

Visi Bank BTN adalah menjadi bank terkemuka dan menguntungkan

dalam pembiayaan perumahan. Sedangkan misinya adalah :

1. Memberikan pelayanan unggul dalam pembiayaan perumahan dan industri

ikutannya kepada lapisan masyarakat menengah ke bawah, serta

menyediakan produk dan jasa perbankan lainnya.

2. Menyiapkan dan mengembangkan sumber daya manusia Bank BTN yang

berkualitas dan profesional, serta memiliki integritas yang tinggi.

3. Memenuhi komitmen kepada pemegang saham, yaitu menghasilkan laba

dan pendapatan perlembar saham yang tinggi serta ikut mendukung

program pembangunan perumahan nasional dan memperdulikan

kepentingan masyarakat dan lingkungan.

4. Menyelenggarakan manajemen perbankan yang sesuai dengan prinsip

kehati-hatian dan good corporate govermance.

Bank Mandiri

Bank Mandiri merupakan hasil merger tahun 1999 antara Bank Bumi

Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Pembangunan Indonesia

(Bapindo), dan Bank Ekspor Impor (Bank Eksim).

27

B. Karakteristik Individu

Di dalam organisasi terdapat sejumlah karyawan yang terdiri dari

beberapa individu dengan karakteristik yang berlainan satu dengan lainnya.

Individu tertentu sebagai seorang karyawan bagi organisasi memiliki

kemampuan, kepercayaan, pengharapan, kebutuhan, serta pengalaman

masa lalu yang berbeda dengan individu lainnya. Sejumlah sifat yang

berbeda tersebut menurut Thoha (2003) merupakan karakteristik individual

dalam membentuk perilaku individu dalam organisasi. Dalam suatu organisasi

perbedaan individu adalah hal yang biasa. Individu yang berlainan akan

mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan dan kemampuan yang berbeda-

beda pula. Perbedaan-perbedaan tersebut akan dibawa ke dalam dunia kerja,

sehingga dengan adanya perbedaan dari sifat individu ini, sering

menyebabkan perilaku individu berbeda satu sama lain, walaupun mereka

ditempatkan dalam satu lingkungan kerja yang sama.

Setiap individu berlajar bersosialisasi dalam organisasi (Schein, 1980).

Individu-individu menghargai nilai-nilai, perilaku yang diharapkan, dan

pentingnya pengetahuan sosial perilaku keorganisasian yang efektif.

Sujak (1990) mengatakan karakteristik individu terdiri dari (1)

kebutuhannya, (2) nilai, (3) sikap dan (4) minat. Menurut Stoner (1986) dalam

Swasto (2003), karakteristik individu terdiri dari (1) jenis kebutuhan, (2) sikap

terhadap diri dan pekerjaan, dan (3) minat .

Schermerhorn et.al., (1998) mengkategorikan tiga perbedaan individu

yaitu; (1) karakteristik demografis, misalnya usia, jenis kelamin dan lain-lain,

(2) karakteristik kompetensi, misalnya ketangkasan atau kemampuan, dan (3)

28

karakteristik psikologis, misalnya nilai, sikap dan kepribadian. Demikian pula

yang dikemukakan oleh Gibson et.al., (2003:43) yang mengelompokkan

variabel individu menjadi tiga, yaitu; (1) kemampuan dan ketrampilan baik

mental maupun fisik, (2) demografis, misalnya jenis kelamin, usia dan ras,

dan (3) latar belakang, yaitu keluarga, kelas sosial dan pengalaman. Gibson

juga menambahkan variabel lain, yaitu psikologis individu yang meliputi:

kepribadian, persepsi dan sikap. Adapun model umum yang dapat

menjelaskan tentang hubungan antara karakteristik individual dengan

munculnya perilaku individu dalam organisasi dapat dilihat pada gambar 1

sebagai berikut :

Gambar 1.Model Umum Perilaku dalam Organisasi

Sumber : Thoha (2003)

Dari gambar 1 tersebut dapat dilihat bahwa seorang individu yang

memiliki karakteristik tertentu berinteraksi dengan karakteristik organisasional

menentukan perilaku individu dan organisasi secara langsung. Individu dalam

organisasi memiliki posisi dengan sifat-sifat atau karakteristik individual

tersebut berinteraksi akan menimbulkan perilaku individu dalam organisasi

(Thoha, 2003).

Secara teoritis karakteristik individual mencakup sejumlah sifat dasar

yang melekat pada individu tertentu. Menurut Winardi (2004) karakteristik

individual mencakup sifat-sifat berupa kemampuan dan ketrampilan; latar

Karakteristik Individual;Kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, harapan dan lainnya

Perilaku Individual dalam Organisasi

29

belakang keluarga, sosial, dan pengalaman; umur, bangsa, jenis kelamin dan

lainnya yang mencerminkan sifat demografis tertentu; serta karakteristik

psikologis yang terdiri dari persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi.

Menurut Winardi (2004) cakupan sifat-sifat tersebut membentuk suatu nuansa

budaya tertentu yang menandai ciri dasar bagi suatu organisasi tertentu pula.

Karakteristik individual juga terdiri atas sejumlah aspek atau dimensi

tertentu dari suatu kriteria yang dapat diatribusikan pada masing-masing

individu sehingga masing-masing dapat dibedakan satu dengan yang lainnya.

Menurut Robbins (2006:38) setidaknya terdapat empat karakteristik individu

dalam kaitannya dengan pelaksanaan pekerjaan yaitu (1) karakteristik

biografis, (2) karakteristik kemampuan, (3) karakteristik kepribadian, dan (4)

karakteristik belajar. Robbins menjelaskan bahwa karakteristik individu yang

paling mudah diamati yang mempengaruhi seorang individu dalam

berorganisasi adalah karakteristik biografis. Kondisi biografis merupakan

situasi nyata yang menjadi latar belakang dari ciri fisik setiap individu.

Karakteristik biografis mencakup beberapa sifat yaitu umur, jenis

kelamin, status perkawinan, pengalaman kerja. Jumlah tanggungan dan

tingkat pendidikan. Menurut Robbins (2006:38) pada tingkat umur tertentu

atau jenis kelamin dan ras tertentu, individu memiliki perbedaan sikap dan

perilaku dalam setiap pelaksanaan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Sementara kemampuan (ability) merupakan karakteristik yang menunjukkan

suatu kapasitas individu untuk dapat mengerjakan berbagai tugas atau

pekerjaan yang diberikan organisasi. Adapun karakteristik kepribadian

merupakan suatu kelompok ciri-ciri yang relatif stabil dalam bentuk tendensi-

tendensi dan temperamen atau tabiat tertentu yang sangat dipengaruhi oleh

30

faktor-faktor yang diwariskan, faktor sosial, kultural, dan faktor lingkungan

(Winardi, 2004). Menurut Winardi, kepribadian berkaitan dengan persepsi dan

sikap sehingga setiap tindakan untuk menganalisis tentang perilaku ataupun

setiap upaya untuk memahami perilaku sangat tidak lengkap jika tidak

mempertimbangkan persoalan kepribadian. Sedangkan aspek keempat dari

karakteristik individual adalah belajar yang merupakan rangkaian proses

pengalaman yang diperoleh individu melalui pengamatan dan praktek secara

langsung atau tak langsung dalam bentuk aktivitas membaca suatu

pengetahuan (Robbins, 2006).

Atas dasar pandangan Winardi (2004) yang menyatakan bahwa sifat-

sifat dasar yang menandai karakteristik individu akan membentuk budaya

tertentu dalam suatu organisasi dan pandangan Robbins (2006) yang

menyatakan bahwa karakteristik individu mempengaruhi sikap dan perilaku

tertentu. Dalam penelitian ini penulis menggunakan beberapa indikator yang

direduksi dari beberapa teori seperti; sikap kerja, nilai, kemampuan,

kepribadian, dan pembelajaran sebagai indikator variabel karakteristik

individu. Untuk memahami lebih jelas tentang indikator tersebut, maka berikut

ini penulis mencoba menjelaskan secara singkat sebagai berikut :

1. Sikap

Sikap adalah pernyataan evaluatif baik yang menguntungkan atau

tidak menguntungkan mengenai obyek, orang, atau peristiwa. Sikap

mencerminkan bagaimana seseorang merasakan sesuatu. Sikap tidak

sama dengan nilai, tetapi keduanya saling berhubungan. Ada tiga

komponen yang dapat diketahui dalam memandang suatu sikap yaitu;

pengertian (cognition), keharuan (affect), dan perilaku (behavior). Ketiga

31

komponen tersebut membantu memahami kerumitan sikap dan hubungan

yang potensial antara sikap dan perilaku. Namun, sikap (attitude) itu

sendiri pada hakekatnya merujuk pada bagian afektif dari ketiga

komponen tersebut (Robbins, 2001).

Manusia dilahirkan dengan kecenderungan (predisposisi) terhadap

genetik tertentu. Kemudian lambat laun mencontohi dan memodelkan

sikap menurut sikap orang yang dikagumi atau yang dihormati, bahkan

mungkin pada orang yang ditakuti sekalipun. Dalam kehidupan keluarga,

kelompok sosial dalam masyarakat sampai pada lingkungan organisasi

yang lebih besar selalu mencoba mengamati bagaimana mereka

berperilaku, dan kemudian membentuk sikap dan perilaku agar segaris

dengan mereka.

Dalam organisasi, sikap itu sangat penting artinya, karena sikap

dapat mempengaruhi perilaku kerja. Apabila seorang pekerja merasa

yakin bahwa apa yang dikerjakannya akan memperoleh penilaian dan

prestasi yang baik sehingga memperoleh imbalan yang tinggi dan ternyata

tidak sesuai dengan harapannya, maka dengan sendirinya karyawan

tersebut akan membentuk suatu sikap yang pada gilirannya akan

mempengaruhi perilaku kerja. Oleh karena itu ada tiga type sikap yakni;

kepuasan kerja, keterlibatan tugas, dan komitmen pada organisasi

(Robbins, 2001).

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah suatu istilah yang merujuk

pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Apabila

seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan

sikap yang positif terhadap pekerjaannya, demikian pula sebaliknya.

32

Karena itu sikap yang dimaksud adalah sikap yang berhubungan

kepuasan kerja.

Keterlibatan tugas (job involvement) diartikan sebagai suatu derajat

sejauhmana seseorang memihak secara psikologis pada pekerjaannya,

berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap kinerjanya penting bagi

harga diri. Oleh karena itu karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja

yang tinggi tentunya akan memihak pada jenis kerja yang dilakukannya

karena sangat peduli dengan jenis kerja tersebut. Dengan demikian,

terdapat hubungan yang kuat antara tingkat keterlibatan kerja yang tinggi

dengan kemangkiran dan turnover. Dengan kata lain, semakin tinggi

keterlibatan kerja semakin rendah kemangkiran dan turn over.

Komitmen pada organisasi (organizational commitment) didefinisikan

sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu

organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara

keanggotaan dalam organisasi itu. Seorang karyawan yang memiliki

komitmen yang tinggi terhadap suatu organisasi tertentu berarti karyawan

tersebut telah memiliki keberpihakan terhadap organisasi yang

mempekerjakannya. Dengan kata lain karyawan tersebut memiliki loyalitas

yang tinggi sehingga dia merasa bahwa organisasi tempat dimana ia

bekerja adalah miliknya atau merasa memiliki (sense of belonging).

Dengan demikian sikap positif dapat diasumsikan sebagai suatu

perilaku dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang oleh karena

pekerjaan tersebut mampu memberi kepuasan baginya, sehingga

pekerjaan tersebut ditekuninya karena dianggapnya pekerjaan tersebut

sebagai sesuatu yang sangat penting bagi dirinya. Akibatnya, karyawan

33

tersebut merasa kerasan dan cocok sehingga timbul keinginan untuk

memihak dan memelihara keanggotaannya untuk mencapai tujuan-tujuan

dalam organisasi. Sebaliknya, sikap negatif adalah perilaku yang timbul

akibat adanya ketidakpuasan terhadap pekerjaan yang mengakibatkan

berkurangnya minat untuk melakukan pekerjaan tersebut dan mencari

pekerjaan lain yang sesuai yang pada akhirnya akan meninggalkan

pekerjaan lamanya. Akibatnya, keinginan untuk mempertahankan

keanggotaannya dalam organisasi semakin berkurang bahkan hilang

sama sekali. Dengan demikian, sikap sangat menentukan tinggi rendah

motivasi seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang pada akhirnya

berdampak pada kinerja karyawan

2. Nilai

Setiap orang menganut sistem nilai tertentu, yaitu berupa pola

perilaku atau alasan keberadaan seseorang. Sistem nilai pribadi

seseorang biasanya dikaitkan dengan sistem nilai sosial yang berlaku di

berbagai jenis masyarakat dimana seseorang menjadi anggota (Siagian,

1995:109; Robbins, 2006) menyatakan bahwa sebagian besar nilai

seseorang ditentukan secara genetis, sedang sisanya disebabkan faktor-

faktor seperti budaya, orangtua, guru, teman dan lingkungan.

Memahami sistem nilai yang dianut seseorang merupakan hal yang

sangat penting bagi seorang pimpinan, karena pemahaman ini

sesungguhnya meletakkan dasar yang kuat untuk dapat mengerti sikap,

motivasi dn persepsi bawahannya (Siagian, 1995:110). Lebih lanjut

Siagian menyatakan bahwa sumber utama sistem nilai adalah (1) diri

seseorang, (2) orangtua, (3) guru, dan (4) teman. Dalam hubungannya

34

dengan penelitian ini nilai didasarkan pada pekerjaan yang memuaskan

dan dapat dinikmati, hubungan dengan orang-orang, pengembangan

intelektual dan waktu untuk keluarga serta beberapa indikator dari nilai

seperti kejujuran, kebebasan, dan kebersamaan (Robbins, 2001).

Dengan nilai dapat diasumsikan sebagai sesuatu yang berharga

dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang secara psikologis mampu

member dorongan untjuk membangkitkan motivasi kerja akibat adanya

nilai-nilai yang akan diperoleh dari pekerjaan tersebut. Tidak sedikit

karyawan yang bekerja terjerumus ke dalam lembah kehinaan dan

kehancuran akibat kurangnya perhatian mereka dalam memelihara moral

dalam bekerja, padahal pekerjaan tersebut adalah merupakan tanggung

jawab sosial yang harus dijunjung tinggi dan dipelihara sebaik mungkin

untuk menciptakan kondisi kerja yang harmonis dan berkesinambungan.

Nilai-nilai yang dimaksud dalam penelitian ini adalah nilai-nilai yang

bersangkut-paut dengan kejujuran dalam mengembang tugas, kebebasan

dalam mengatur tugas atau kebebasan dalam mengemukakan ide-ide

atau pandangan-pandangan yang berkaitan dengan tugas. Serta

memelihara kebersamaan dan tanggung jawab serta saling menghargai

sesama rekan kerja.

3. Kemampuan

Setiap individu dalam menjalankan tugasnya baik sebagai pimpinan

maupun sebagai karyawan perlu memiliki kemampuan (ability) tertentu.

Seorang karyawan bagian produksi misalnya, agar dapat bekerja dengan

baik dan dapat menghasilkan kinerja sesuai yang diharapkan, maka

35

karyawan tersebut harus memiliki tingkat kemampuan sesuai dengan

bidang tugasnya. Misalnya kemampuan teknik operator mesin,

komputerisasi, desain produk dan sebagainya. Sedangkan untuk seorang

pimpinan, kemampuan yang harus dimiliki sangat bervariasi, misalnya

kemampuan meramalkan sesuatu, kemampuan dalam mengambil

keputusan yang tepat, kemampuan berkomunikasi serta berbagai

kemampuan lainnya.

Keampuan dapat diartikan sebagai suatu kapasitas individu untuk

mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan (Robbins, 2001:46).

Dalam pengertian di atas menunjukkan bahwa untuk dapat melaksanakan

tugas-tugas dengan baik sesuai bidang keahliannya, maka seorang

karyawan harus memiliki kemampuan tertentu. Dengan kata lain,

kemampuan adalah seberapa besar kekuatan yang dimiliki seseorang

baik fisik maupun mental untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Karena itu

seluruh kemampuan seorang individu pada hakekatnya tersusun dari dua

faktor; yakni kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.

Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk

melakukan kegiatan-kegiatan mental, seperti kemampuan dalam

menganalisis dan meramalkan suatu kondisi atau keadaan baik ekonomi,

politik, maupun kondisi pasar. Beberapa peneliti mengungkapkan bahwa

untuk mengetahui seberapa besar tingkat kemampuan intelektual

seseorang dapat dilakukan dalam berbagai pengukuran yang dirancang,

tergantung pada penggunaan hasil pengukuran tersebut. Seseorang yang

memiliki tingkat kemampuan intelektual yang dimaksud merupakan modal

dasar bagi seseorang untuk bertindak sekaligus berperilaku di dalam

36

menghadapi suatu tugas pekerjaannya. Kemampuan intelektual

seseorang pada umumnya dapat memiliki paling tidak ada tujuh indikator,

yaitu; kecerdasan numerik, pemahaman verbal (comprehensive),

kecepatan perseptual, penalaran induktif, penalaran deduktif, visualisasi

ruang dan ingatan (Robbins, 2001:46)..

Di samping kemampuan intelektual di atas, seorang karyawan juga

memiliki kemampuan fisik yakni kemampuan yang diperlukan untuk

melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, kekuatan dan ketrampilan

serupa. Berbagai riset mengenai persyaratan-persyaratan yang diperlukan

dalam berbagai jenis pekerjaan, diidentifikasi ke dalam sembilan

kemampuan dasar yang dilibatkan dalam melakukan tugas-tugas jasmani.

Kesembilan dasar tersebut dibagi ke dalam tiga kelompok yaitu; (1) faktor-

faktor kekuatan meliputi; kekuatan dinamis, kekuatan tubuh, kekuatan

statis, dan kekuatan itu sendiri. (2) faktor-faktor keluwesan meliputi;

keluwesan extent, dan keluwesan dinamis. (3) faktor-faktor lain meliputi;

koordinasi tubuh, keseimbangan, dan stamina (Robbins, 2001).

Kedua bentuk kemampuan di atas, baik kemampuan intelektual

maupun kemampuan fisik, keduanya harus dimiliki seseorang untuk dapat

melaksanakan pekerjaan dengan baik, yang pada gilirannya mampu

membangkitkan semangat dan gairah kerja serta mendorong motivasi

kerja dan akan berdampak pada peningkatan kinerja sekaligus member

kepuasan atas pekerjaannya. Misalnya seseorang yang memiliki suatu

keahlian (skill) tertentu akan berusaha secara maksimal memanfaatkan

kemampuan yang dimilikinya dengan mencurahkan segenap perhatiannya

terfokus pada bidang tugasnya agar mampu menghasilkan output yang

37

sama atau lebih besar dari target yang ditentukan, sehingga karyawan

tersebut akan merasa telah melakukan sesuatu yang terbaik, baik

terhadap organisasi dimana ia bekerja maupun terhadap dirinya sehingga

akan tercapai dua hal yakni adanya prestasi kerja dan terpenuhinya

kepuasan kerja.

Atas dasar itu, maka tugas para pimpinan adalah bagaimana

menjelaskan dan meramalkan perilaku orang-orang ketika melaksanakan

pekerjaan, karena setiap pekerjaan mempunyai tuntutan yang berbeda-

beda terhadap orang yang memiliki tingkat kemampuan yang berbeda

pula. Dengan demikian kinerja karyawan dapat ditingkatkan apabila ada

kesesuaian antara pekerjaan dengan kemampuan. Kemampuan

intelektual atau kemampuan fisik yang secara khusus diperlukan untuk

peningkatan kinerja yang memadai pada suatu pekerjaan, bergantung

pada persyaratan kemampuan yang diminta dari pekerjaan tersebut. Jika

seorang karyawan kekurangan kemampuan yang disyaratkan oleh

pekerjaannya, maka kemungkinan besar akan mengalami kegagalan

dalam pekerjaannya. Sebaliknya, apabila seorang karyawan memiliki

sejumlah persyaratan yang disyaratkan oleh suatu pekerjaan, maka

kemungkinan besar akan mampu melaksanakan seluruh pekerjaan yang

dibebankan kepadanya. Dalam penelitian ini, tingkat kemampuan yang

disyaratkan perusahaan dalam setiap pekerjaan, lebih berorientasi atau

cenderung pada kemampuan fisik (keahlian, ketrampilan, kecermatan, dan

kecepatan). Alasannya, karena jenis pekerjaan yang dikerjakan lebih

dominan menggunakan fisik daripada non fisik.

38

4. Kepribadian

Berbicara mengenai kepribadian tidak hanya terbatas pada nilai

seseorang karena memiliki wajah yang cantik, gagah dan tampan, senyum

yang menawan dan sebagainya. Akan tetapi menurut para ahli psikologi,

kepribadian yang dimaksud adalah suatu konsep dinamis yang

menggambarkan pertumbuhan dan pengembangan dari system psikologis

secara keseluruhan dari seseorang. Bukan memandang pada bagian-

bagian yang bersufat pribadi, tetapi kepribadian yang memandang secara

keseluruhan yang jauh lebih besar daripada jumlah dari bagian tersebut.

Gordon Allport dalam Robbins (2001) memberi definisi tentang

kepribadian adalah “organisasi dinamis pada masing-masing system

psikofisik yang menentukan penyesuaian terhadap lingkungannya”,

kemudian, Robbins mencoba meredefinisi kepribadian sebagai “total

jumlah dari cara dimana seorang individu beraksi dan berinteraksi dengan

orang lain”. Beberapa riset tentang kepribadian seseorang menunjukkan

bahwa ada tiga faktor yang menyebabkan timbulnya kepribadian

seseorang yakni; faktor keturunan, faktor lingkungan dan faktor situasi

(Robbins, 2006:85).

Faktor keturunan merujuk pada faktor-faktor yang ditentukan pada saat

pembuahan sehingga akan menghasilkan karakteristik tertentu misalnya;

daya tarik wajah, kelamin, temperamen, refleksi tingkat energi, ritme

hayati dan masih banyak lagi adalah merupakan karakteristik individu

yang pada umumnya banyak dipengaruhi oleh kedua orangtuanya.

39

Di antara beberapa riset yang telah dilakukan sebelumnya, ada tiga

riset yang berlainan telah menyumbangkan kredibilitas yang mempunyai

argumentasi bahwa keturunan memainkan suatu bagian yang penting

dalam menyelidiki tentang hal yang menentukan kepribadian seseorang.

Ketiga riset tersebut; Pertama, fondasi genetik dari perilaku dan

temperamen manusia di antara anak-anak kecil. Kedua, menangani studi

anak kembar yang dipisahkan sejak lahir, Ketiga, menguji konsistensi

dalam kepuasan kerja sepanjang kurun waktu pada berbagai situasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa karakteristik genetik yang

diwariskan orangtua kepada anak-anaknya sangat mempengaruhi

kepribadian si anak, hal tersebut memperlihatkan ciri-ciri seperti sifat malu,

rasa takut, murung, tinggi badan, warna rambut dan sebagainya. Di sisi

lain menunjukkan bahwa seorang anak kembar yang dipisahkan juga

memiliki ciri-ciri perilaku yang sama yang tidak lain adalah bersumber

pada faktor genetik. Misalnya, selera dan keinginan yang sama, hobby

yang sama, sikap dan perilaku yang sama. Studi lain adalah kepuasan

kerja individu menunjukkan bahwa kepuasan kerja individu secara

mencolok mantap sepanjang kurun waktu. Dengan kata lain kepuasan

kerja tetap relatif selama hayat, sekalipun pekerjaan itu berubah. Hasil

tersebut menunjukkan konsistensi dengan apa yang diharapkan jika

seandainya kepuasan itu ditentukan oleh sesuatu yang inheren dalam

pribadi dan faktor-faktor lingkungan eksternal. Kesimpulannya adalah

bahwa karakteristik kepribadian seseorang tidak hanya sepenuhnya

ditentukan oleh faktor keturunan melainkan juga oleh lingkungan dan

situasi.

40

Salah satu faktor lingkungan yang menekan pembentukan

kepribadian seseorang adalah budaya dimana mereka dilahirkan dan

dibesarkan, pengkondisian dini, norma-norma keluarga, teman permainan,

kelompok sosial, serta pengaruh-pengaruh lain yang dialami. Oleh karena

itu, faktor lingkungan sangat memegang peran yang cukup besar dalam

menentukan dan membentuk kepribadian seseorang.

Pertimbangan yang seksama dari kedua argumen tersebut

menunjukkan bahwa antara faktor keturunan dan faktor lingkungan adalah

sesuatu yang penting, sebab keduanya merupakan determinan utama

dalam membentuk kepribadian seseorang. Keturunan merupakan

parameter-parameter atau batas-batas luar, tetapi potensi seseorang

sangat ditentukan oleh bagaimana cara menyesuaikan diri pada tuntutan

dan persyaratan lingkungan. Di samping kedua faktor di atas; yakni faktor

keturunan dan faktor lingkungan, maka faktor ketiga adalah faktor situasi.

Faktor situasi mempengaruhi dampak keturunan dan lingkungan terhadap

kepribadian seseorang. Tuntutan yang berbeda dari situasi yang berlainan

akan memunculkan aspek-aspek yang berlainan dari kepribadian

seseorang. Secara logis kita dapat mengandaikan bahwa faktor situasi

akan mempengaruhi kepribadian seseorang.

Struktur kepribadian berkisar pada upaya untuk mengenali dan

menandai karakteristik abadi yang menggambarkan suatu perilaku

individu. Pada prinsipnya karakteristik individu yang umum dan popular

adalah sifat malu, agresif, mengalah, malas, ambisius, setia dan malu-

malu. Semua karakteristik individu ini, bila diperhatikan dalam sejumlah

besar situasi disebut ciri-ciri kepribadian. Makin konsisten karakteristik

41

tersebut dan makin sering terjadi dalam situasi yang berbeda, makin

penting ciri itu dalam menggambarkan individu tersebut.

Dalam beberapa riset yang telah dilakukan mendukung bahwa ada

lima dimensi kepribadian dasar yang mendasari semua dimensi lainnya

(Robbins, 2001:55) yakni: (1) ekstraversi; adalah suatu dimensi

kepribadian yang menggambarkan seseorang yang senang bergaul,

banyak bicara, dan tegas. (2) mampu bersepakat; adalah suatu dimensi

kepribadian yang menggambarkan seseorang yang baik hati, kooperatif,

dan mempercayai. (3) mendengarkan kata hati; adalah suatu dimensi

kepribadian yang menggambarkan seseorang yang bertanggungjawab,

dapat diandalkan, tekun, dan berorientasi prestasi. (4) kemantapan

emosional; adalah suatu dimensi kepribadian yang mencirikan seseorang

yang tenang, bergairah, terjamin (positif) lawan tegang, gelisah, murung,

dan tak kokoh (negative) (5) keterbukaan terhadap pengalaman; adalah

suatu dimensi kepribadian yang mencirikan seseorang yang imajinatif,

benar-benar sensitif, dan intelektual.

Kelima dimensi tersebut di atas oleh penulis akan dijadikan dasar

indikator untuk mendukung penelitian ini. Asumsi yang digunakan adalah

bahwa objek yang akan diteliti memiliki sifat kooperatif, imajinatif, dan

fleksibilitas dalam mentransformasikan ilmu pengetahuan kepada orang

lain dan pekerjaannya. Artinya, seorang karyawan harus memiliki

kepekaan terhadap pekerjaannya tanpa harus bergantung sepenuhnya

pada orang lain dalam mentransformasikan ilmu pengetahuan kepada

orang lain dan pekerjaannya.

42

5. Pembelajaran

Ada tiga teori pembelajaran yang menjelaskan pola-pola perilaku

yakni; (1) Pengkondisian klasik (classical conditioning), (2) Pengkondisian

operan (operan conditioning), dan (3) Pembelajaran sosial (social

learning). Pengkondisian klasik adalah suatu tipe pengkondisian dimana

seorang individu menanggapi beberapa rangsangan yang tidak akan

selalu menghasilkan respons yang sama. Dalam organisasi kita sering

dapati pengkondisian klasik. Misalnya, dalam suatu pabrik dimana setiap

kali eksekutif puncak dari kantor pusat dijadwalkan berkunjung, maka

manajemen pabrik akan merapikan kantor administrasi dan membersihkan

jendela dan ini berlangsung sekian lama. Pada akhirnya, para karyawan

akan menunjukkan perilaku yang terbaik dan tampak prima serta benar

bilamana jendela dibersihkan, sekalipun peristiwa pembersihan itu tidak

dikaitkan dengan kunjungan pejabat. Peristiwa ini menunjukkan bahwa

seseorang telah belajar untuk mengkaitkan pembersihan jendela dengan

kunjungan pejabat.

Skinner yang dikutip Luthans (2002) mengembangkan secara luas

tentang pengkondisian operan dimana perilaku diasumsikan ditentukan

dari luar yaitu dipelajari, bukannya dari dalam refleksi atau tidak dipelajari.

Skinner berargumen bahwa dengan menciptakan konsekuensi-

konsekuensi yang menyenangkan untuk mengikuti berbagai ragam

perilaku yang khusus, frekuensi dari perilaku tersebut akan meningkat.

Sebagai contoh sederhana, andaikan seorang atasan mengatakan kepada

anda bahwa jika anda mau bekerja lembur selama musim sibuk, anda

akan diberi imbalan untuk penilaian kinerja berikutnya. Tetapi ketika

43

penilaian kinerja itu tiba, ternyata anda tidak diberi penguatan yang positif

untuk lembur anda. Jika suatu saat permintaan atasan tersebut terulang

kembali, apa yang anda lakukan?. Sebagai pembelajaran pada waktu

sebelumnya, maka tentu saja anda akan menolaknya. Hal ini

menunjukkan bahwa jika suatu perilaku gagal untuk diperkuat secara

positif, kemungkinan besar perilaku itu tidak akan terulang (dilakukan).

Dengan demikian, pengkondisian operan adalah suatu tipe pengkondisian

dimana perilaku sukarela yang diinginkan menyebabkan suatu ganjaran

atau mencegah suatu hukuman.

Selanjutnya, pembelajaran sosial diartikan sebagai orang yang

dapat belajar lewat pengamatan dan pengalaman secara langsung.

Individu-individu juga dapat belajar dengan mengamati apa yang terjadi

pada diri orang lain, atau hanya dengan diberitahu mengenai sesuatu,

maupun dengan mengalami secara langsung. Misalnya, banyak yang

telah kita pelajari yang berasal dari mencontoh berbagai model-model,

orangtua, guru, teman sekerja, atasan dan seterusnya. Semuanya itu

dapat dipelajari dengan baik sekalipun lewat pengamatan dan

pengalaman secara langsung, sehingga disebut “pembelajaran sosial”.

Pengaruh berbagai model pada seorang individu merupakan titik

pandang sentral bagi pembelajaran social. Oleh karena itu, ada empat

proses yang mempengaruhi pembelajaran sosial secara signifikan, yakni :

1. Proses perhatian (attentional process) adalah kecenderungan

seseorang sangat dipengaruhi oleh model-model yang menarik,

44

berulang-ulang ada, penting bagi kita, atau serupa dengan kita dalam

pikiran kita.

2. Proses penahanan (retention process) adalah pengaruh suatu model

akan bergantung pada betapa baik individu mengingat tindakan model

itu setelah model itu tidak ada lagi.

3. Proses reproduksi motor (motor reproduction process) adalah suatu

pembelajaran dimana setelah seseorang melihat suatu perilaku baru

dengan mengamati model itu, pengamatan itu harus diubah menjadi

perbuatan, maka proses ini memperagakan bahwa individu tersebut

dapat melakukan kegiatan model itu.

4. Proses penguatan (reinforcement process) adalah suatu pembelajaran

terhadap individu-individu akan dimotivasikan untuk memperlihatkan

perilaku bermodel jika disediakan rangsangan positif atau ganjaran.

Perilaku-perilaku yang diperkuat akan lebih banyak mendapat

perhatian, dipelajari dengan lebih baik, dan dilakukan dengan lebih

sering. (Robbins, 2001:69).

Setiap orang mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan dan

kemampuan yang berbeda satu sama lain. perbedaan ini akan terbawa dalam

dunia kerja, yang akan menyebabkan kepuasan satu orang dengan yang lain

berbeda pula, meskipun bekerja di tempat yang sama. Karakteristik individu

ini meliputi : Kemampuan, Nilai, Sikap, Minat.

1. Kemampuan (ability)

Kemampuan (ability) adalah kapasitas seseorang individu untuk

mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan Robbins (2006). Dengan

45

kata lain bahwa kemampuan (ability) merupakan fungsi dari pengetahuan

(knowledge) dan keterampilan (skill), sehingga formulanya adalah A : f (K.S).

2. Nilai (value)

Menurut Robbin (2006), nilai seseorang didasarkan pada pekerjaan

uang memuaskan, dapat dinikmati, hubungan dengan orang – orang,

pengembangan intelektual dan maktu untuk keluarga.

3. Sikap (attitude)

Menurut Robbins (2006), sikap adalah pernyataan evaluatif-baik yang

menguntungkan atau tidak menguntungkan-mengenai objek, orang, atau

peristiwa. Dalam penelitian ini sikap akan difokuskan bagaimana seseorang

merasakan atas pekerjaan, kelompok kerja, penyedia dan organisasi.

4. Minat (interest)

Minat (interest) adalah sikap yang membuat orang senang akan objek

situasi atau ide – ide tertentu. Hal ini diikuti oleh perasaan senang dan

kecenderungan untuk mencari objek yang disenangi itu. Pola – pola minat

seseorang merupakan salah satu faktor yang menentukan kesesuaian orang

dengan pekerjaannya. Minat orang terhadap jenis pekerjaanpun berbeda-

beda.

46

C. Person Organization Fit

Tepeci (2001), mengatakan bahwa sebuah organisasi dapat berjalan

efektif bila didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM). Pernyataan tersebut

menerangkan bahwa sebuah perusahaan dapat mengalami pertumbuhan

berkelanjutan tergantung pada bagaimana kinerja sumber daya manusianya.

Tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan adalah menarik,

menahan dan mengembangkan karyawannya. Salah satu cara untuk

menghadapi tantangan ini adalah dengan memastikan kesesuaian antara

nilai-nilai organisasi dengan nilai-nilai karyawan. Pemahaman terhadap

Person-Organization Fit (P-O fit) dapat membantu perusahaan untuk memilih

para karyawan dengan nilai dan keyakinan yang sesuai dengan organisasi

dan membentuk pengalaman-pengalaman yang dapat memperkuat

kesesuaian tersebut. Kesesuaian antara individu dengan organisasi telah

menjadi topik yang menarik bagi para peneliti dan praktisi manajemen sumber

daya manusia (MSDM). Pendapat-pendapat tentang memperkerjakan yang

sesuai, pengaruh dari karyawan yang sesuai dengan perusahaan telah

dikembangkan dalam banyak literatur (misalkan, Chatman, 1989, 1991;

Kristof, 1996).

Penelitian-penelitian tentang Person-Organization Fit (P-O fit) telah

memberikan pengertian yang mendalam tentang meningkatkan kesesuaian

antara karyawan dengan perusahaan, mempertahankan karyawan dalam

jangka panjang dengan meningkatkan kepuasan dan komitmen karyawan

terhadap perusahaan, serta meningkatkan outcomes individu yang

berimplikasi pada pertumbuhan strategis berkelanjutan bagi perusahaan

(Kristof, 1996; Chatman, 1991; O’Reilly et al., 1991).

47

Person organization Fit (P-O fit) secara luas didefiisikan sebagai

kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan nilai-nilai individu (Kristof,

1996; Netemeyer et al., 1999, Valentine et al., 2002; Vancouver et al., 1994).

Pada penelitian tentang seleksi karyawan, P-O fit dapat diartikan sebagai

kecocokan atau kesesuaian antara calon karyawan dengan atribut-atribut

organisasi (Judge & Ferris, 1992; Rynes & Gerhart, 1990 pada Sekiguchi,

2004). P-O fit didasarkan pada asumsi keinginan individu untuk memelihara

kesesuaian mereka dengan nilai-nilai organisasi (Schneider, Goldstein, &

Smith, 1995). Para praktisi dan peneliti berpendapat bahwa P-O fit adalah

kunci utama untuk memelihara dan mempertahankan komitmen karyawan

yang sangat diperlukan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif (Bowen,

Ledrof & Nathan, 1991; Kristof, 1996).

Schneider (1987) menawarkan pendekatan kerangka kerja

(framework) ASA (Attraction-Selection-Attrition) dalam menilai P-O fit, ia

berpendapat bahwa individu dan organisasi saling tertarik manakala terdapat

kesesuaian (compatibility) antara satu dengan yang lain, hal ini sangat

berpengaruh terhadap organisasi dalam merekrut karyawan dan juga sikap

karyawan untuk memilih pekerjaan tersebut. Beberapa bukti empiris

mendukung pernyataan ini (Boxx et al., 1991; Chatman, 1991; O’ Reilly,

Chatman & Caldwell, 1991; Vancouver & Smitt, 1991).

Tingkat kesesuaian individu dengan organisasi sangat bergantung

pada bagaimana organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan (Cable &

Judge, 1994; Turban & Keon, 1993). Lebih lanjut Kristof (1996) mengatakan

bahwa pemenuhan kebutuhan karyawan oleh organisasi, seperti kompensasi,

lingkungan fisik kerja dan kesempatan untuk maju sangat diperlukan oleh

48

karyawan. Di lain pihak, organisasi membutuhkan kontribusi karyawan dalam

bentuk komitmen, keahlian dan kemampuan mereka.

Beberapa penelitian terdahulu mengindikasikan bahwa P-O fit

berhubungan dengan reaksi terhadap pekerjaan (Kristoff, 1996; Netemeyer et

al., 1997). Ketika nilai-nilai individu dan organisasi sama, maka hal ini akan

meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja serta akan mengurangi stress kerja

karyawan (Mount & Muchinsky, 1978; Silverthone, 2003).

Person-Organization Fit (P-O fit) juga dihubungkan secara positif

dengan komitmen organisasional (Valentine, Godkin & Lucero, 2002; Kristof,

1996; Chatman, 1991; O’Reilly, 1991). Komitmen organisasional didefinisikan

tingkat kekerapan identifikasi dan keterikatan individu terhadap organisasi

yang dimasukinya, dimana karakteristik komitmen organisasional antara lain

adalah loyalitas seseorang terhadap organisasi, kemauan untuk

mempergunakan usaha atas nama organisasi, kesesuaian antara tujuan

seseorang dengan tujuan organisasi. (William dan Hazer, 1986; Mowday,

1987). Komitmen karyawan terhadap organisasi akan meningkatkan

perasaan karyawan akan kesesuaiannya terhadap organisasi (Herdorn et al.,

2001).

Bowen et., al (1991) berargumentasi bahwa memilih orang-orang

yang kepribadian sama dengan nilai organisasi akan menciptakan suatu sikap

pekerja yang fleksibel. Di dalam tinjauan ulang Person-Organization Fit (P-O

Fit), Kristof (1996) membuktikan secara empiris bahwa P-O Fit adalah

prediktor kuat kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Boxx, Odom,& Dunn,

1991; Chatman, 1991; O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991).

49

Chadwell dan O’ Reilly (1991) menguji kesesuaian (congruency)

individu dan organisasi dengan kinerja, mereka menemukan bahwa P-O fit

berhubungan positif dan kuat terhadap kepuasan kerja dan kinerja. Hal yang

sama juga dikemukakan oleh (Barrett, 1995; Tziner, 1987 pada Sekiguchi,

2004). Namun penelitian yang dilakukan oleh Aurthy & Daugherty (2003)

yang menguji hubungan Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kepuasan

kerja pada karyawan warehouse (gudang) di Inggris dan Spanyol dengan

menggunakan LISREL 8.3 menemukan hasil yang tidak signifikan antara

keduanya terutama untuk dimensi kesesuaian (fit) dengan rekan kerja, hal ini

terjadi karena interaksi antara karyawan satu dengan lainnya sangat sedikit

pada pekerjaan ini.

Penelitian lebih lanjut yang dilakukan oleh Tepeci (2001),

mengidentifikasikan terjadinya kekurangan bukti empiris yang mendukung

hubungan antara nilai individu dengan kinerja karyawan melalui Person-

Organization Fit (P-O fit) sebagai variabel menengah. Penelitian Tepeci

(2001) ini mencoba mencari celah penelitian dengan menggunakan model

individual characteristic dan organizational values pada industri restoran.

Walaupun komitmen organisasional dan kepuasan kerja tidak dimasukkan

sebagai variabel yang berpengaruh pada Person-Organization Fit seperti

yang telah disarankan oleh (O’Reilly, 1991; Sheridan, 1992).

Berdasarkan research gap diatas, penelitian ini mencoba

mengkonfirmasi dan menguji ulang penelitian Chadwell dan O’ Reilly (1991)

dan penelitian Aurty dan Daugherty (2003) dengan mencoba memasukkan

variabel kepuasan kerja dan komitmen organisasional seperti yang telah

disarankan penelitian terdahulu tentang Person-Organization Fit (P-O fit),

50

yaitu Silverthone (2003); Boxx, Odom,& Dunn, (1991); dan Chatman, (1991)

bahwa Person-Organization Fit (P-O fit) merupakan prediktor kuat dari

kepuasan kerja dan komitmen organisasional yang selanjutnya akan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

D. Kualitas Kehidupan Kerja

Kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL) merupakan

salah satu bentuk fisafat yang diterapkan manajemen dalam mengelola

organisasi pada umumnya dan sumberdaya manusia pada khususnya.

Sebagai filsafat, kualitas kehidupan kerja merupakan cara pandang

manajemen tentang manusia, pekerja dan organisasi. Unsur-unsur pokok

dalam filsafat tersebut ialah: kepedulian manajemen tentang dampak

pekerjaan pada manusia, efektifitas organisasi serta pentingnya para

karyawan dalam pemecahan keputusan teutama yang menyangkut

pekerjaan, karier, penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan.

Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja.

Pandangan pertama mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah

sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi. Contohnya: perkayaan

kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerja dan kondisi kerja

yang aman. Sementara yang lainnya menyatakan bahwa kualitas kehidupan

kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman,

secara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu tumbuh dan

berkembang selayaknya manusia (Wayne, 1992 dalam Noor Arifin, 1999).

Konsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan

terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran

51

penting dari kualitas kerja adalah mengubah iklim kerja agar organisasi

secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja

yang lebih baik (Luthansm, 1995 ).

Sedangkan Prof. Siagian (dalam Noor Arifin, 1999) menyatakan

bahwa QWL sebagai filsafat manajemen menekankan:

1. QWL merupakan program yang kompetitif dan mempertimbangkan

berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan.

2. QWL memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan seperti

ketentuan yang mengatur tindakan yang diskriminan, perlakuan pekerjaan

dengan cara-cara yang manusiawi, dan ketentuan tentang sistem imbalan

upah minimum.

3. QWL mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dan berbagai

perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal

upah dan gaji, keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian perburuhan

berdasarkan berbagai ketentuan normative dan berlaku di suatu wilayah

negara tertentu.

4. QWL menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi, yang pada

hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratik

termasuk penyeliaan yang simpatik.

5. Dalam peningkatan QWL, perkayaan pekerjaan merupakan bagian integral

yang penting.

6. QWL mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab social dari

pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan

yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis.

52

Istilah kualitas kehidupan kerja pertama kali diperkenalkan pada

Konferensi Buruh Internasional pada tahun 1972, tetapi baru mendapat

perhatian setelah United Auto Workers dan General Motor berinisiatif

mengadopsi praktek kualitas kehidupan kerja untuk mengubah sistem kerja.

Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja.

Di satu sisi dikatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah

keadaan dan praktek dari tujuan organisasi (contohnya : perkayaan kerja,

penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerja dan kondisi kerja yang

nyaman). Sementara pandangan yang lain menyatakan bahwa kualitas

kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin

merasa aman, secara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu

untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio, 1995)

Konsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya

penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan

demikian peran penting dari kualitas kehidupan kerja adalah mengubah iklim

organisasi agar secara tehnis dan manusiawi membawa kepada kualitas

kehidupan kerja yang lebih baik (Luthans, 1985).

Kualitas kehidupan kerja merumuskan bahwa setiap proses kebijakan

yang diputuskan oleh perusahaan merupakan sebuah respon atas apa yang

menjadi keinginan dan harapan karyawan mereka, hal itu diwujudkan dengan

berbagi persoalan dan menyatukan pandangan mereka (perusahaan dan

karyawan) ke dalam tujuan yang sama yaitu peningkatan kinerja karyawan

dan perusahaan.

53

Secara umum terdapat sembilan aspek pada SDM di lingkungan

perusahaan yang perlu diciptakan, dibina dan dikembangkan (Nawawi, 2001)

Kesembilan aspek tersebut adalah :

a. Di lingkungan setiap dan semua perusahaan, pekerja sebagai SDM

memerlukan komunikasi yang terbuka dalam batas-batas wewenang dan

tanggungjawab masing-masing. Komunikasi yang lancar untuk

memperoleh informasi-informasi yang dipandang penting oleh pekerja dan

disampaikan tepat pada waktunya dapat menimbulkan rasa puas dan

merupakan motivasi kerja yang positif. Untuk itu, perusahaan dalam

menyampaikan informasi dapat dilakukan dalam bentuk pertemuan atau

secara langsung pada setiap pekerja, atau melalui pertemuan kelompok,

dan dapat pula melalui sarana publikasi perusahaan seperti papan buletin,

majalah perusahaan dan lain-lain.

b. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua pekerja

memerlukan pemberian kesempatan pemecahan konflik dengan

perusahaan atau sesama karyawan secara terbuka, jujur dan adil. Kondisi

itu sangat berpengaruh pada loyalitas, dedikasi serta motivasi kerja

karyawan. Untuk itu, perusahaan perlu mengatur cara penyampaian

keluhan keberatan secara terbuka atau melalui proses pengisian fomulir

khusus untuk keperluan tersebut. Di samping itu, dapat ditempuh pula

dengan kesediaan untuk mendengarkan review antar karyawan yang

mengalami konflik, atau melalui proses banding (appeal) pada pimpinan

yang lebih tinggi dalam konflik dengan manajer atasannya.

c. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan memerlukan

kejelasan pengembangan karir masing-masing dalam menghadapi masa

54

depannya. Untuk itu dapat ditempuh melalui penawaran untuk memangku

suatu jabatan, memberi kesempatan untuk mengikuti pelatihan atau

pendidikan di luar perusahaan atau pada lembaga pendidikan yang lebih

tinggi. Di samping itu, dapat juga ditempuh melalui penilaian kerja untuk

mengatur kelebihan dan kekurangannya dalam bekerja yang dilakukan

secara obyektif. Pada gilirannya, berikut dapat ditempuh dengan

mempromosikannya untuk memangku jabatan yang lebih tinggi di dalam

perusahaan tempatnya bekerja.

d. Di lingkungan perusahaan, karyawan perlu diikutsertakan dalam

pengambilan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan, sesuai dengan posisi,

kewenangan dan jabatan masing-masing. Untuk itu, perusahaan dapat

melakukannya dengan membentuk tim inti dengan mengikutsertakan

karyawan, dalam rangka memikirkan langkah-langkah bisnis yang akan

ditempuh. Di samping itu dapat pula dilakukan dengan menyelenggarakan

pertemuan-pertemuan yang tidak sekedar dipergunakan untuk

menyampaikan perintah-perintah dan informasi-informasi tetapi juga

memperoleh masukan, mendengarkan saran dan pendapat karyawan

e. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap karyawan perlu dibina dan

dikembangkan perasaan bangganya pada tempat kerja, temasuk juga

pada pekerjaan atau jabatannya. Untuk keperluan itu, perusahaan

berkepentingan menciptakan dan mengembangkan identitas yang dapat

menimbulkan rasa bangga karyawan terhadap perusahaan. Dalam bentuk

yang sederhana dapat dilakukan melalui logo, lambang, jaket perusahaan

dan lainnya. Di samping itu rasa bangga juga dapat dikembangkan melalui

partisipasi perusahaan terhadap kehidupan berbangsa dan bernegara

55

dengan mengikutsertakan karyawan, kepedulian terhadap masalah

lingkungan sekitar dan mempekerjakan karyawan dengan

kewarganegaraan dari bangsa tempat perusahaan melakukan operasional

bisnis.

f. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan harus

memperoleh kompensasi yang adil/wajar dan mencukupi. Untuk itu

diperlukan kemampuan menyusun dan menyelenggarakan sistem dan

struktur pemberian kompensasi langsung dan tidak langsung (pemberian

upah dasar dan berbagai keuntungan/manfaat) yang kompetitif dan dapat

mensejahterakan karyawan sesuai dengan posisi atau jabatannya di

perusahaan dan status sosial ekonominya di masyarakat.

g. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan memerlukan

keamanan lingkungan kerja. Untuk itu, perusahaan berkewajiban

menciptakan dan mengembangkan serta memberikan jaminan lingkungan

kerja yang aman. Beberapa usaha yang dapat dilakukan antara lain

dengan membentuk komite keamanan lingkungan kerja yang secara terus

menerus melakukan pengamatan dan pemantauan kondisi tempat dan

peralatan kerja guna menghindari segala sesuatu yang membahayakan

para pekerja, terutama dari segi fisik. Kegiatan lain dapat dilakukan dengan

membentuk tim yang dapat memberikan respon cepat terhadap kasus

gawat darurat bagi karyawan yang mengalami kecelakaan. Dengan kata

lain perusahaan perlu memiliki program keamanan kerja yang dapat

dilaksanakan bagi semua karyawannya.

h. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan memerlukan

rasa aman atau jaminan kelangsungan pekerjaannya. Untuk itu

56

perusahaan perlu berusaha menghindari pemberhentian sementara para

karyawan, menjadikannya pegawai tetap dengan memiliki tugas-tugas

reguler dan memiliki program yang teratur dalam memberikan kesempatan

karyawan mengundurkan diri, terutama melalui pengaturan pensiun.

i. Di lingkungan suatu perusahaan, setiap dan semua karyawan memerlukan

perhatian terhadap pemeliharaan kesehatannya, agar dapat bekerja secara

efektif, efisien dan produktif. Untuk itu perusahaan dapat mendirikan dan

menyelenggarakan pusat kesehatan, pusat perawatan gigi,

menyelenggarakan program pemeliharaan kesehatan, program rekreasi

dan program konseling/ penyuluhan bagi para pekerja/karyawan.

Kesembilan aspek tersebut sangat penting artinya dalam

pelaksanaan manajemen yang diintegrasikan dengan SDM agar perusahaan

mampu mempertahankan dan meningkatkan eksistensinya secara kompetitif.

Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu bentuk filsafat yang

diterapkan oleh manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan

sumber daya manusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas kehidupan

kerja merupakan cara pandang manajemen tentang manusia, pekerja dan

organisasi. Unsur-unsur pokok dalam filsafat tersebut adalah : kepedulian

manajemen tentang dampak pekerjaan pada manusia, efektifitas organisasi

serta pentingnya para karyawan dalam pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan terutama yang menyangkut pekerjaan, karir,

penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan (Arifin, 1999). Penelitian oleh

Elmuti (1997) menunjukkan bahwa implementasi aided self-manajemen team

(bentuk lain dari kualitas kehidupan kerja) menunjukkan dampak positif pada

kinerja karyawan Ada delapan indikator dalam pengukuran kualitas kehidupan

57

kerja yang dikembangkan oleh Walton (dalam Zin 2004) tetapi dalam

penelitian ini hanya akan digunakan empat indikator saja, yaitu :

1. Pertumbuhan dan pengembangan, yaitu terdapatnya kemungkinan untuk

mengembangkan kemampuan dan tersedianya kesempatan untuk

menggunakan ketrampilan atau pengetahuan yang dimiliki karyawan

2. Partisipasi, yaitu adanya kesempatan untuk berpartisipasi atau terlibat

dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi langsung maupun

tidak langsung terhadap pekerjaan

3. Sistem imbalan yang inovatif, yaitu bahwa imbalan yang diberikan kepada

karyawan memungkinkan mereka untuk memuaskan berbagai

kebutuhannya sesuai dengan standar hidup karyawan yang bersangkutan

dan sesuai dengan standar pengupahan dan penggajian yang berlaku di

pasaran kerja

4. Lingkungan kerja, yaitu tersedianya lingkungan kerja yang kondusif,

termasuk di dalamnya penetapan jam kerja, peraturan yang berlaku

kepemimpinan serta lingkungan fisik

Menurut Whether dan Davis (1996), kepuasan akan kualitas

kehidupan kerja (The quality of work life- QWL) dipengaruhi oleh beberapa

faktor yaitu supervisi, kondisi kerja, gaji, tunjangan, dan desain pekerjaan

(dalam Safrizal, 2004).

Riggio (2000) dalam Safrizal (2004) menyatakan bahwa kualitas

kehidupan kerja ditentukan oleh kompensasi yang diterima karyawan,

kesempatan untuk berpartisipasi dalam organisasi, keamanan kerja, desain

kerja dan kualitas interaksi antar anggota organisasi. Kualitas kehidupan kerja

merupakan suatu tingkat dimana anggota dari suatu organisasi mampu

58

memuaskan kebutuhan pribadi yang penting melalui pengalamannya dalam

melakukan pekerjaan pada organisasi tersebut .

E. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja memfokuskan diri pada persepsi individu terhadap

pekerjaan yang diberikan organisasi kepadanya (Barney & Griffin, 1992).

Dengan demikian kepuasan kerja menjadi persoalan yang sangat penting

bagi organisasi karena secara teoritis kepuasan kerja sebagai suatu

rangkaian persepsi individual akan mempengaruhi sikap dan perilaku individu

melaksanakan pekerjaannya (Winardi, 2004). Dengan tingkat kepuasan kerja

karyawan yang tinggi, organisasi akan memperoleh manfaat tidak hanya

untuk memenuhi kepentingan organisasi namun juga dalam rangka

pencapaian tujuan organisasi.

Werther dan Davis (1996), mengemukakan bahwa kepuasan kerja

adalah kondisi kesukaan atau ketidaksukaan menurut pandangan pegawai

terhadap pekerjaannya. Dole dan Schroeder (2001) dalam Koesmono (2005),

mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan

dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya. Testa (1999) dan

Locke (1983) dalam Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan

kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari

penilaian salah satu pekerjaan atau pengalamanpengalaman pekerjaan.

Lebih lanjut Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

merupakan penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau pegawai terhadap

pekerjaannya dan berhubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan,

kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial di tempat kerja

59

dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah

dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja

atau bekerja.

Gibson, Ivancevich, dan Donnely (1990) mengemukakan bahwa

kepuasan kerja merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota

organisasi dapat dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta

imbalan dan hukuman yang mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan

kerja dalam organisasi dapat ditunjukkan dengan hasil seperti sikap anggota

organisasi, pergantian pekerjaan anggota organisasi, kemangkiran atau

absensi, keterlambatan, dan keluhan yang biasa terjadi dalam suatu

organisasi.

Robbins (2006:48), mengemukakan bahwa, pekerjaan menuntut

interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan

organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering

kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian (assesment)

seorang pegawai terhadap puas atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan

merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang

diskrit (terbedakan dan terpisahkan satu sama lain).

Menurut Ramayah (2001) dalam Koesmono (2005: 28)

mengemukakan bahwa seorang manajer akan sangat peduli pada aspek

kepuasan kerja, karena mempunyai tanggung jawab moral apakah dapat

memberikan lingkungan yang memuaskan kepada pegawainya dan percaya

bahwa perilaku pekerja yang puas akan membuat kontribusi yang positif

terhadap organisasi. Para manajer merasakan usaha dan kinerja mereka

60

berhasil apabila keadilan dalam penghargaan memberikan tingkat kepuasan

kerja dan kinerja.

Situasi pekerjaan yang seimbang akan meningkatkan perasaan

dalam control terhadap kehidupan kerja dan menghasilkan kepuasan kerja.

Sehingga para manajer mempunyai tanggung jawab untuk meningkatkan

kepuasan kerja para bawahannya agar dapat memberikan kontribusi yang

positif pada organisasinya. Davis (1985) dalam Mangkunegara (2005: 117)

mengemukakan bahwa job satisfaction is related to a number of major

employee variables, such a turnover, absences, age, occupation, and size of

the organization in which an employee works. Berdasar pendapat tersebut,

Mangkunegara (2005: 117) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi,

umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan.

Kepuasan kerja berhubungan dengan turnover mengandung arti

bahwa kepuasan kerja yang tinggi selalu dihubungkan dengan turnover

pegawai yang rendah, dan sebaliknya jika pegawai banyak yang merasa tidak

puas maka turnover pegawai tinggi. Kepuasan kerja berhubungan dengan

tingkat absensi (kehadiran) mengandung arti bahwa pegawai yang kurang

puas cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi.

Kepuasan kerja berhubungan dengan umur mengandung arti

bahwa pegawai yang cenderung lebih tua akan merasa lebih puas daripada

pegawai yang berumur relatif lebih muda, karena diasumsikan bahwa

pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan

pekerjaan dan pegawai dengan usia muda biasanya mempunyai harapan

yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya

61

dengan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan, dapat

menyebabkan mereka menjadi tidak puas.

Kepuasan kerja dihubungkan dengan tingkat pekerjaan mengandung

arti, bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi

cenderung lebih puas dari pada pegawai yang menduduki pekerjaan yang

lebih rendah, karena pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi

menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan

ide-ide serta kreatif dalam bekerja. Kepuasan kerja berhubungan dengan

ukuran organisasi perusahaan mengandung arti bahwa besar kecilnya

perusahaan dapat mempengaruhi proses komunikasi, koordinasi, dan

partisipasi pegawai sehingga dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.

Mangkunegara (2005: 120) mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor yang ada pada diri pegawai

dan faktor pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan

(IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan,

pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi,

dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur

organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan

keuangan, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.

Kepuasan kerja merupakan seperangkat perasaan individu tentang

persepsi yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dari lingkungan

organisasi dan pekerjaan yang dilakukan (Barney & Griffin, 1992). Davis &

Newstrom (1993) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai kesesuaian antara

haraapan seseorang yang timbul dan imbalan yang diterimakan dari

pekerjaan. Pengertian ini mengindikasikan bahwa kepuasan kerja berkaitan

62

erat dengan aspek-aspek keadilan, kontrak psikologis antara individu dengan

organisasi, dan motivasi individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam

pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan harapan individu, maka

semakin tinggi tingkat kepuasan kerja yang terjadi dalam organisasi.

Menurut Robbins (2006:48), kepuasan kerja adalah “suatu sikap

umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyak ganjaran yang

diterima seorang pekerja dengan banyaknya yang mereka yakini seharusnya

mereka terima”. Seseorang dengan kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan

sikap positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya orang yang tidak puas

dengan pekerjaannya menunjukkan sikap negatif terhadap kerja tersebut.

Oleh karena itu bila orang berbicara tentang sikap karyawan terhadap

pekerjaannya, maka yang dimaksudkan adalah kepuasan kerja itu sendiri.

Sedangkan kepuasan kerja menurut Tiffin seperti yang dikutip As’ad

(2001:104) “Kepuasan kerja berhubungan dengan sikap dari karyawan

terhadap pekerjaan itu sendiri, situasi kerja, kerja sama antara pimpinan dan

dengan sesama karyawan”.

Spector (1997) menyatakan bahwa “job satisfaction is simply how

people feel about their jobs and different aspects of their jobs. It is the extent

to which people like (satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs”.

Kepuasan kerja adalah bagaimana perasaan seseorang terhadap

pekerjaannya. Sejauhmana orang menyukai atau tidak menyukai

pekerjaannya. Pada masa lalu, para peneliti melihat kepuasan kerja dari

sudut pandang pemenuhan kebutuhan (need fulfillment) yaitu apakah

pekerjaan itu mampu memenuhi kebutuhan baik fisik maupun psikologis

seseorang. Akan tetapi, seiring dengan perkembangan zaman, pendekatan

63

ini telah mengalami pergeseran karena para peneliti lebih memusatkan

perhatian pada aspek kognitif daripada sekedar pemenuhan kebutuhan.

Wexley dan Yulk (1992:129) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai “cara

seorang pekerja merasakan pekerjaannya, merupakan generalisasi sikap-

sikap terhadap pekerjaannya yang didasarkan atas aspek-aspek

pekerjaannya yang bermacam-macam”. Kepuasan kerja adalah keadaan

emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para

karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan

perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif

karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di

lingkungan kerjanya (Handoko, 1994). Hal senada dikemukakan oleh

Hasibuan (1995) bahwa kepuasan kerja adalah sebagai sikap emosional

yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh

gairah kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam

pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Menurut

Siagian (1996) kepuasan kerja adalah suatu cara pandang seseorang baik

yang bersifat positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Davis (1988:63)

menyatakan kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak

menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja.

Kepuasan kerja adalah suatu sikap umum karyawan terhadap

pekerjaannya dan terikat secara langsung dengan kebutuhan individu

termasuk pekerjaan yang menantang, penghargaan yang layak serta rekan

kerja dan lingkungan kerja yang mendukung (Ostroff, 1992).

Definisi tekstual kepuasan kerja dikembangkan oleh Luthans

(2006:242) yang menyatakan bahwa :

64

Job satisfaction of as a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experience. Job satisfaction is a result of employee’s perception of how well their job provides those things which are viewed as important

Definisi kepuasan kerja yang dikembangkan Luthans tersebut

menunjukkan bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu bentuk persepsi

karyawan tentang pekerjaan yang diberikan organisasi dengan memberi

pemaknaan penting tidaknya pekerjaan tersebut. Dalam bentuk yang lebih

operasional, Schemerhorn et al., (1991) mengembangkan definisi bahwa

yang dimaksud dengan kepuasan kerja adalah sebagai berikut :

Job satisfaction is the degree to which individuals feel positively or negatively about their jobs. It is an emotional response to one’s tasks, as well as the physical and social conditions of the work place. In concept, job satisfaction also indicates the degree to which the expectations in someone’s psychological contract are fulfilled. Job satisfaction is likely to be higher for persons who perceive an inducements contributions balance in their relationship with the employing organization.

Dari pengembangan definisi tersebut dapat diidentifikasi adanya tiga

dimensi penting dalam kepuasan kerja. Pertama, kepuasan kerja pada

dasarnya merupakan suatu tanggapan atau respon emosional individu

terhadap situasi kerja. Kedua, kepuasan kerja ditentukan oleh kesesuaian

antara hasil yang diperoleh dan harapan. Ketiga, kepuasan kerja mewakili

beberapa persepsi yang terkait dengan organisasi.

1. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan generalisasi persepsi individu terhadap

pekerjaannya berdasarkan atas aneka ragam tugas dan pekerjaan yang

65

dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Luthans (2006) menyatakan bahwa

terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu :

a. Pekerjaan itu sendiri. Isi dari pekerjaan itu sendiri adalah sumber utama

dari kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh Luthans (2006) yang

menyatakan bahwa “some of the most important ingredients of a satisfying

job uncovered by surveys include interesting and challenging work, work

that is not boring, and a job that provides status”. Dengan demikian

pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan adalah suatu pekerjaan

yang mampu merepresentasikan peran penting bagi individu.

b. Pembayaran (upah atau gaji). Individu melihat pembayaran sebagai

cerminan organisasi dalam menghargai kontribusinya dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Upah atau gaji merupakan faktor yang

signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja (Long, 1998).

c. Promosi. Kesempatan untuk mendapat promosi bagi individu

mempengaruhi tingkat kepuasan tertentu. Dalam promosi pekerjaan atau

jabatan, di dalamnya terkandung pula sejumlah bentuk lain yaitu misalnya

kenaikan gaji/upah yang menyertai promosi setiap individu.

d. Teman Sekerja (co-workers). Kesetiakawanan, kerukunan dan kesediaan

untuk saling bekerjasama antar teman sekerja merupakan sumber bagi

peningkatan kepuasan kerja. Kelompok kerja yang kohesif mampu

menciptakan suasana lingkungan kerja menjadi lebih menyenangkan.

e. Kondisi Kerja. Faktor ini lebih banyak berkaitan dengan kondisi fisik

lingkungan kerja. Jika kondisi kerjanya berkualitas baik misalnya tampak

bersih dan menarik, maka individu akan dapat lebih semangat

melaksanakan pekerjaannya. Sebaliknya jika kondisi lingkungan kerja

66

tidak berkualitas baik misalnya kotor, berisik dan panas, maka individu

seringkali tidak betah dan mengeluh dalam bekerja.

f. Pengawasan atau penyeliaan (supervisory). Cara organisasi mengawasi

individu selama bekerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja. Individu yang mendapat pengawasan dengan cara yang

lebih manusiawi dan bersahabat akan lebih senang dibandingkan jika

organisasi mengawasinya dengan cara yang sifatnya tidak bersahabat.

As’ad (2001) mengidentifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja sebagai berikut :

a. Faktor psikologis , merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan

karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap

kerja, bakat dan ketrampilan.

b. Faktor sosial , merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial

baik antara sesama karyawan dengan atasannya maupun dengan

karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.

c. Faktor fisik , merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik

lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan meliputi jenis pekerjaan,

pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan

ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan

karyawan, umur dan sebagainya.

d. Faktor financial , merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan

serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji,

jaminan sosial, berbagai macam tunjangan, fasilitas yang diberikan,

promosi dan sebagainya.

67

Sedangkan menurut Mangkunegara (2001) terdapat dua faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja :

a. Faktor pegawai , yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis

kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja,

kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.

b. Faktor pekerjaan , yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat

(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan sosial, kesempatan

promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.

Blum dan As’ad (2001) berpendapat bahwa faktor-faktor yang

memberikan kepuasan kerja meliputi :

a. Faktor individu , meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan

b. Faktor sosial , meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat,

kesempatan berekreasi, kegiatan perserikatan kerja, kebebasan berpolitik

dan hubungan kemasyarakatan.

c. Faktor utama dalam pekerjaan , meliputi upah, pengawasan, ketentraman

kerja, kondisi kerja, kesempatan untuk maju. Selain itu juga penghargaan

terhadap kecakapan, hubungan sosial dalam pekerjaan, ketepatan dalam

menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil yang

menyangkut pribadi maupun tugas.

Berbeda dengan pendapat Blum, ada pendapat lain dari Gilmer dalam

As’ad (2001) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

sebagai berikut;

68

a. Kesempatan untuk maju.

Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman

dan peningkatan kemampuan selama kerja.

b. Keamanan kerja

Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi

karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat memengaruhi

perasaan karyawan selama kerja.

c. Gaji

Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang

mengepresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang

diperolehnya.

d. Perusahaan dan Manajemen

Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan

situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan

kepuasan kerja karyawan.

e. Pengawasan (supervisi)

Bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus

atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi.

f. Faktor intrinsik pekerjaan

Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu.

Sukar dan mudahnya serta kebanggan akan tugas akan meningkatkan

atau mengurangi kepuasan.

g. Kondisi kerja

Termasuk disini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan

tempat parkir.

69

h. Aspek sosial dalam pekerjaan

Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang

sebagai faktor yang mendukung puas atau tidak puas dalam kerja.

i. Komunikasi

Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak

dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya

kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui

pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam

menimbulkan rasa puas terhadap kerja.

j. Fasilitas

Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan

standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa

puas.

Robbins (2006:181) berpendapat bahwa terdapat empat faktor yang

turut berperan dalam kepuasan kerja yaitu :

a. Pekerjaan yang penuh tantangan

Pekerjaan yang penuh tantangan menuntut imajinasi, inovasi dan

kreatifitas dalam pelaksanaannya, merupakan salah satu sumber

kepuasan. Pekerja ingin mendapatkan tugas yang tidak terlalu mudah

sehingga penyelesaiannya dapat dilakukan tanpa mengerahkan segala

ketrampilan, tenaga dan waktu, sebab pekerjaan yang terlalu mudah akan

menimbulkan kebosanan yang tinggi, sehingga mengurangi kepuasan

kerja.

70

b. Penerapan sistem penghargaan yang adil

Dalam kehidupan organisasi, masalah keadilan sesungguhnya adalah

masalah persepsi. Dalam organisasi, persepsi tentang keadilan tersebut

dikaitkan dengan pengupahan dan penggajian sefrta sistem promosi.

Masalah keadilan biasanya dilihat dengan perbandingan, perbandingan

dikaitkan dengan harapan seseorang berdasarkan tingkat pendidikan,

pengalaman, masa kerja, jumlah tanggungan, status sosial dan kebutuhan

ekonominya. Perbandingan kedua dikaitkan dengan orang lain dalam

organisasi terutama mereka yang memiliki karakteristik yang serupa

dengan dirinya. Selanjutnya persepsi keadilan tentang sistem promosi,

salah satu kebutuhan nyata seseorang ialah memuaskan kebutuhan maju

dalam karier. Sukar membayangkan adanya pekerja yang akan merasa

puas apabila berada pada tangga karier yang sama sejak ia mulai masuk

dalam organisasi sampai dia meninggalkan organisasi itu.

c. Kondisi kerja yang mendukung

Kondisi kerja yang mendukung meliputi tersedianya sarana dan prasarana

kerja yang memadai sesuai dengan sifat tugas yang harus diselesaikan.

Betapapun positifnya perilaku manusia seperti tercermin dalam kesetiaan

yang besar, disiplin yang tinggi dan dedikasi yang tidak diragukan, tanpa

sarana dan prasarana kerja ia tidak akan dapat berbuat banyak, apalagi

meningkatkan efisiensi, efektifitas dan produktivitas kerjanya. Tingkat

keterampilan yang tinggi pun tidak akan banyak artinya apabila tidak

didukung oleh kondisi kerja yang memadai

71

d. Sikap orang lain dalam organisasi

Seperti diketahui bahwa manusia tidak bisa hidup sendiri. Dalam

kehidupan organisasi, seseorang mau tidak mau harus melakukan

interaksi dengan orang lain, apakah itu rekan kerja, atasannya, bagi

mereka yang menduduki jabatan manajerial, para bawahan. Keharusan

melakukan interaksi itu timbul karena adanya saling ketergantungan/

keterikatan antara satu tugas dengan tugas lain.

2. Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

Perilaku dari kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja telah banyak

diteliti dan dikaji. Kepuasan kerja mempunyai dampak terhadap produktivitas,

kemangkiran, tingkat keluarnya karyawan (turnover) dan kesehatan

(Munandar, 2001).

1. Kepuasan kerja

Meskipun banyak orang berasumsi bahwa terdapat hubungan positif

antara kepuasan kerja dan produktivitas, namun bukti-bukti penelitian tidak

menunjukkan hal itu. Para pekerja yang puas belum tentu memiliki tingkat

produktivitas yang tinggi (Luthans, 2002). Salah satu alternatif untuk mengkaji

hubungan kepuasan kerja dengan produktivitas dikemukakan oleh Porter dan

Lawler (1968). Mereka menegaskan bahwa produktivitas harus dipandang

sebagai salah satu penyebab kepuasan kerja. Dasar pemikiran yang

menyatakan kepuasan kerja yang menimbulkan produktivitas adalah bahwa

produktivitas yang tinggi seringkali menghasilkan penghargaan, seperti upah

yang tinggi, pengharapan, kenaikan jabatan dan pencapaian nilai-nilai kerja

yang penting, seperti keberhasilan dan prestasi.

72

Akhir-akhir ini terdapat pandangan bahwa kepuasan kerja mungkin

merupakan akibat, bukan merupakan sebab dari produktivitas. Menurut Poter

dan Lawler (Robbins, 2006:125), produktivitas yang tinggi menyebabkan

peningkatan kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa

ganjaran intrinsik (misalnya rasa telah mencapai sesuatu) dan ganjaran

ekstrinsik (misalnya gaji) yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan

diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak

mempersepsikan ganjaran intrinsik dan ganjaran ekstrinsik berasosiasi

dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi

dengan kenaikan dalam kepuasan kerja.

2. Kepuasan dan Kemangkiran

Porter dan Steers dalam Munandar (2001) berkesimpulan

kemangkiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang

secara kualitatif berbeda. Kemangkiran lebih spontan sifatnya, dan kurang

mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan berhenti atau keluar

dari pekerjaan. Perilaku ini akan mempunyai akibat-akibat ekonomis yang

lebih besar, maka lebih besar kemungkinannya berhubungan denngan

ketidakpuasan kerja.

Dari penelitian telah ditemukan secara konsisten negatif antara

kepuasan dan kemangkiran, tetapi korelasi itu sedang (biasanya kurang dari

0,40). Sementara tentu masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas lebih

besar kemungkinan tidak masuk kerja (Robbins, 2006:185). Sebuah

penelitian telah membuktikan satu hubungan yang signifikan antara kepuasan

kerja dan ketidakhadiran (absenteeisme). Apabila kepuasan kerja tinggi maka

73

ketidakhadiran cenderung rendah, sedangkan apabila kepuasan kerja rendah,

maka ketidakhadiran kerja cenderung tinggi. Dalam hal ini ada variabel-

variabel penengah seperti sejauhmana orang-orang merasakan bahwa

mereka memandang pekerjaannya penting, tidak suka absen masuk kerja

(Luthans, 2002). Sementara itu, para pekerja yang tidak puas mungkin datang

ke tempat kerja secara teratur karena rasa kewajiban dan takut dipecat bila

tidak masuk kerja. Faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kehadiran di

tempat kerja adalah penghargaan sosial atas pekerjaan, kebutuhan keuangan

dan adanya pekerjaan-pekerjaan lain.

Steers dan Rhodes dalam Munandar (2001) mengembangkan

model dari pengaruh terhadap kehadiran. Mereka melihat adanya dua faktor

pada perilaku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.

Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan kerja

dalam kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal untuk

datang pada pekerjaan.

3. Kepuasan dan Tingkat Keluarnya Karyawan

Kepuasan dihubungkan negatif dengan keluarnya karyawan

(turnover) dan korelasi itu lebih kuat dari pada apa yang ditemukan pada

kemangkiran. Namun harus juga diperhatikan, faktor-faktor lain seperti

kondisi pasar kerja, pengharapan mengenai kesempatan kerja alternatif, dan

panjangnya masa kerja dalam organisasi itu merupakan kendala yang penting

pada keputusan yang sebenarnya untuk meninggalkan pekerjaan yang ada

(Robbins, 2006).

Berbeda dengan kepuasan dan produktivitas, peneliti menemukan

keterkaitan yang tidak terlalu tinggi antara kepuasan kerja dengan

74

perpindahan karyawan. Kepuasan kerja yang tinggi tidak akan menekan

perpindahan kerja, namun kepuasan kerja bisa membantu meminimalkan.

Sebaliknya, jika kepuasan kerja rendah, perpindahan kerja cenderung

meningkat (Luthans, 2002).

4. Pengaruh lain dari kepuasan Kerja

Penelitian membuktikan bahwa pekerja yang sangat puas

cenderung mempunyai kesehatan fisik dan mental yang lebih baik,

mengerjakan tugas-tugas lebih cepat, mengalami sedikit kecelakaan kerja

dan tidak banyak mengeluh. Pekerja yang memiliki kepuasan kerja tinggi

cenderung memiliki perilaku yang lebih sosial seperti membantu rekan kerja,

membantu konsumen, dan bersikap lebih bekerjasama (Luthans, 2002).

Menurut Robbi (2006:185), ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja

karyawan dapat diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya

selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang,

mencuri barang milik organisasi, menghindari sebagian dari tanggung jawab

pekerjaan mereka. Ketidakpuasan kerja pada Gambar 1. Ditempatkan pada

sisi berlawanan dengan kepuasan kerja yang diungkapkan lewat perilaku ke

arah meninggalkan organisasi. Dari gambar tersebut menunjukkan empat

kemungkinan jawaban yang berbeda-beda yang terletak pada dua dimensi;

constructiveness-destructiveness dan aktif-pasif.

75

Gambar 1. Empat Cara Mengungkapkan Ketidakpuasan Karyawan

Aktif

KELUAR MENYUARAKAN

Destructive Constructive

MENGABAIKAN KESETIAAN

Pasif

Sumber : Rusbult dan Lowery, 1985

. Menurut Robbins (2006:185), rasa ketidak puasan karyawan dapat

diungkapkan kedalam berbagai tindakan seperti:

1. Keluar (exit): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan

meninggalkan pekerjaan, termasuk mencari pekerjaan lain.

2. Menyuarakan (voice): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan melalui

usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi, termasuk

memberikan saran perbaikan, mendiskusikan masalah dengan

atasannya.

3. Mengabaikan (neglect): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan melalui

sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, termasuk misalnya,

sering absen, atau datang terlambat, upaya berkurang, kesalahan yang

dibuat makin banyak.

4. Kesetiaan (loyalty): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan

menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk

membela perusahaan terhadap kritik dari luar dan percaya bahwa

76

organisasi dan manajemen akan melakukan hal yang tepat untuk

memperbaiki kondisi (Robbins, 1996).

Perilaku eksit dari pengabaian, meliputi variabel-variabel kinerja dan

hubungannya dengan produktivitas, kemangkiran (absensi), dan keluarnya

karyawan dari pekerjaannya. Model ini menimbulkan respon karyawan untuk

mencakup suara dan kesetiaan, perilaku-perilaku konstruktif yang

memungkinkan individu-individu bertoleransi pada situasi yang tidak

menyenangkan atau menghidupkan kembali kondisi kerja yang memuaskan.

Model ini dapat membantu memahami situasi adanya kepuasan kerja yang

rendah, sementara tingkat keluarnya karyawan yang juga rendah

Ada pendapat menarik mengenai kepedulian manajer tentang

kepuasan kerja dalam organisasi. Menurut Robbins (2006:183), kepedulian ini

sekurang-kurangnya disebabkan oleh : 1) ada bukti yang jelas bahwa

karyawan yang tidak terpuaskan lebih sering meninggalkan kerja dan besar

kemungkinan mengundurkan diri, 2) telah terbukti bahwa karyawan yang

terpuaskan mempunyai kesehatan yang lebih baik dan usia yang lebih

panjang, 3) kepuasan pada pekerjaan terbawa ke kehidupan karyawan di luar

pekerjaan.

Kepuasan kerja yang tinggi, sudah tentu akan mengangkat karyawan

ke posisi yang lebih baik, baik dalam penerimaan finansialnya maupun

jabatan, dan bagi organisasi sendiri akan lebih berhasil guna (Luthans, 2002).

Bagi manajemen, pekerja yang terpuaskan akan memberikan produktivitas

yang lebih tinggi karena gangguan (distrupsi) yang lebih sedikit.

77

Banyak orang percaya pekerja-pekerja yang terpuaskan adalah

pekerja yang produktif. Alasannya pekerja-pekerja yang terpuaskan itu

cenderung melibatkan diri lebih dalam pada pekerjaannya, dan selalu ingin

lebih produktif (Veccio, 2000).

3. Teori-teori tentang Kepuasan Kerja

Lawler (1973) dalam Staw (1991), mengemukakan ada 4 (empat)

pendekatan teoritis yang mendasari kepuasan kerja yang lazim dikenal,

meliputi : 1) Teori Pemenuhan (Fulfillment Theory), 2) Teori Perbedaan

(Discrepancy Theory), 3) Teori Keseimbangan (Equity Theory), dan 4) Teori

Dua Faktor (Two-Facyor Theory).

1. Teori Pemenuhan (Fulfillment Theory)

Kepuasan kerja merupakan refleksi dari pekerjaan yang memberi

nilai positif. Teori ini melihat seseorang puas dengan suatu objek, yang

artinya bahwa objek itu memberikan nilai positif bagi orang tersebut. Teori ini

hanya melihat kepuasan kerja dari objek yang dimiliki seseorang.

2. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter (1961), yang mengukur

kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang

seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian Locke

menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung kepada

discrepancy antara should be (expectation, needs atau values) dengan apa

yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai

melalui pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada

perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan,

78

karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Apabila yang didapat

ternyata lebih besar daripada yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih

puas lagi walaupun terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang

positif. Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah standar

minimum, sehingga menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula

ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya.

3. Teori Kesei mbangan (Equity Theory)

Equity Theory dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip dari teori ini

adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia

merasakan adanya kesimbangan (equity) atau tidak atas suatu situasi.

Perasaan equity dan in equity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara

membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun

tempat lain. Ada empat komponen utama dalam teori ini yaitu; 1) Inputs,

adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai sumbangan

atau pendukung terhadap pekerjaan, misalnya pendidikan, pengalaman,

keahlian dan jumlah jam kerja. 2) Outcomes, adalah segala sesuatu yang

berharga yang dirasakan karyawan sebagai hasil dari pekerjaan, misalnya

gaji, status, pengakuan, kesempatan untuk maju, dan kesempatan untuk

berekspresi. 3) Comparison person, adalah orang dijadikan pembanding dari

input dan hasil yang didapat oleh pegawai. 4) Equity-inequity, adalah

perbandingan antara input dan hasil yang diperoleh seorang karyawan

dengan input dan hasil yang diperoleh karyawan lain. Jika hasil dari

perbandingan tersebut dirasakan cukup seimbang (equity), maka karyawan

tersebut berada dalam kondisi puas. Dengan demikian jika hasil dari

perbandingan tersebut dirasa tidak seimbang tetapi menguntungkan (over

79

compensation inequity), dalam arti hasil yang diperoleh lebih besar daripada

orang lain yang dijadikan pembanding, maka karyawan bisa mengalami

kepuasan atau sebaliknya. Kemudian jika perbandingan itu dirasa tidak

seimbang dan merupakan under compensation inequity, dalam arti hasil yang

diperoleh lebih kecil dari pada orang lain yang dijadikan pembanding, maka

karyawan akan berada dalam kondisi tidak puas.

4. Teori Dua Faktor (Two-Factor Theory)

Teori Dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Dua faktor

yang dapat menyebabkan timbulnya rasa puas atau tidak puas menurut

Herzberg yaitu faktor pemeliharaan (maintenance factors) dan faktor motivasi

(motivational factors). Faktor pemeliharaan disebut pula dissatisfier, hygiene

factors, job context, extrinsic factors yang meliputi : administrasi dan

kebijakan perusahaan, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas,

hubungan dengan bawahan, upah, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status.

Perbaikan terhadap kondisi dan situasi dari faktor pemeliharaan ini akan

mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan

menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan. Faktor motivasi

disebut pula satisfiers, motivators, job content, intrinsic factors yang meliputi

dorongan berprestasi, pengakuan, kemajuan, pekerjaan itu sendiri,

kesempatan berkembang dan tanggung jawab. Menurut Herzberg, kehadiran

faktor ini akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidak

selalu mengakibatkan ketidakpuasan.

Sementara itu menurut Munandar (2001), terdapat tiga teori utama

tentang kepuasan kerja yang meliputi: 1) Teori Pertentangan/perbedaan

80

(Discrepancy Theory), 2) Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (faces

Satisfaction), dan 3) Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Process Theory).

1. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)

Teori perbedaan dari Locke (1976) menyatakan bahwa kepuasan

atau ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan

penimbangan dua nilai yaitu; Pertama, perbedaan yang dipersepsikan antara

apa yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang ia terima. Kedua,

pentingnya apa yang diinginkan bagi individu. Menurut Locke dalam

Munandar (2001), seseorang individu akan merasa puas atau tidak puas

merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia mempersepsikan

adanya kesesuaian atau perbedaan antara keinginan-keinginannya dan hasil

keluarnya.

2. Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (faces Satisfaction)

Model kepuasan bidang dari Lawler (1973) ini berkaitan erat dengan

teori keadilan dari Adams (1963). Menurut Lawler dalam Munandar (2001),

orang akan merasa puas dengan bidang tertentu dari pekerjaan mereka

(misalnya; dengan rekan sekerja, atasan, gaji), jika jumlah dari bidang yang

dipersepsikan mereka seharusnya diterima untuk melaksanakan pekerjaan,

sama dengan jumlah yang diterima. Misalnya persepsi seorang tenaga kerja

terhadap jumlah honorarium yang seharusnya ia terima berdasarkan

kinerjanya dengan persepsinya tentang honorarium yang secara aktual ia

terima. Jika individu mempersepsikan jumlah yang ia terima lebih besar dari

pada yang sepatutnya ia terima, ia akan merasa salah dan tidak adil.

Sebaliknya jika ia mempersepsikan bahwa yang ia terima kurang dari yang

sepatutnya ia terima, ia akan merasa tidak puas.

81

3. Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Process Theory)

Teori proses-bertentangan dari Landy (1978), memandang kepuasan

kerja dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan

yang lain. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu

keseimbangan emosional (emotional equilibrium). Teori ini menyatakan

bahwa jika orang memperoleh ganjaran pada pekerjaan mereka merasa

senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang lebih lemah). Setelah

beberapa saat rasa senang menurun dan dapat menurun sedemikian rupa

sehingga orang merasa sedih sebelum kembali normal. Hal demikian, karena

emosi tidak senang (emosi yang berlawanan) berlangsung lebih lama

(Munandar, 2001).

Kajian Judge et.al., (1992:638) menyatakan bahwa kesuksesan

seorang pemimpin perusahaan dapat dilihat dari sudut pandang kepuasan

kerjanya antara lain; (1) kepuasan dengan penghasilan yang diterima, (2)

kepuasan dengan derajat minat keterlibatan kerja, (3) kepuasan dengan

pembantu kerjanya, (4) kepuasan dengan menggunakan ketrampilan dan

kecakapan, (5) kepuasan dengan pengawasan, (6) kepuasan dengan respek

pada pemberian pekerjaan lainnya, (7) kepuasan dengan kecakapan

mengembangkan gagasan-gagasan kerja, dan (8) kepuasan dengan

keamanan kerja. Sukses karir adalah refleksi kepuasan kerja. Begitu pula

sukses intrinsik sama dengan kepuasan kerja. Dapat ditambahkan bahwa

sukses karir seorang penimpin perusahaan menjadi perdebatan ketika

dikatakan terdiri dari dimensi-dimensi; (i) sukses intrinsik adalah kepuasan

kerja, dan (ii) sukses ekstrinsik adalah penghasilan dan status penempatan di

pekerjaan (Judge et al, 1992:639).

82

Dalam hal ini Jewell dan Siegall (1998) telah meringkas teori-teori

kepuasan kerja sebagaimana nampak pada Tabel 2. berikut ini :

Tabel 2.1. Ringkasan Teori-teori Kepuasan Kerja

Nama/Penjelasan Teori Motivasi Kerja yang berkaitan

Pernyataan Dasar Dukungan Empiris

Dua Faktor atau Motivasi/ Higiene (herzberg, Mausner dan Snyderman, 1959)

Teori Kebutuhan

Kepuasan kerja dan ketidak-puasan kerja adalah isu terpisah; kepuasan kerja hanya datang dari faktor yang intrinsik dari kerja tersebut

Negative

Kepuasan Facet (Lawler, 1973)

Teori Kognitif Kepuasan tergantung pada persepsi masukan jabatannya, karakteristik jabatan dan keluaran jabatan relatif dengan orang lain

Sedikit

Teori Nilai (Locke, 1976)

Teori Kebutuhan

Kepuasan berasal dari keadaan tercapainya hal-hal yang bernilai baginya melalui pekerjaan

Tidak cukup penelitian

Proses Berlawanan (Landy, 1978)

Tidak ada yang langsung berkaitan

Kepuasan bervariasi dengan berjalannya waktu; ada kekuatan yang selalu bekerja untuk menguranginya

Tidak cukup penelitian

Ketidaksesuaian Kebutuhan (Porter, 1961)

Teori Kebutuhan

Kepuasan merupakan hasil ketidaksesuaian yang rendah antara apa yang dibutuhkan orang dan apa yang diberikan jabatannya

Sedikit

Instrumentality (Porter & Lawler, 1968)

Teori Pengharapan

Kepuasan tergantung pada kecocokan antara pengharapan yang diharapkan dan diterima

Sedikit

83

4. Pengukuran Kepuasan Kerja

Ada beberapa isntrumen pengukuran kepuasan kerja, di antaranya;

indeks deskriftif pekerjaan (Job Descriptive Index, JDI), skala kepuasan kerja

berdasarkan analisis ekspresi wajah (Faces Job Satisfaction), dan kuisioner

kepuasan kerja Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire)

(Mangkunegara, 2000).

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan pengukuran kepuasan

dengan skala indeks deskripsi pekerjaan. Skala pengukuran kepuasan kerja

ini dikembangkan oleh Smith et al., (1969).Skala indeks yang diukur adalah

sikap pekerja terhadap pekerjaan, pengawasan, upah gaji, dan promosi

jabatan. Indeks deskripsi pekerjaan diuraikan oleh McCormick dan Ilgen

(1985) sebagai berikut : “The Job Description Index develop by Smith et al.,

(1969). In its final form the scale measures attitudes in four areas; work,

sipervision, pay, and promotion’. .

Dengan demikian dalam penelitian ini untuk mengukur kepuasan

kerja karyawan digunakan sikap mereka terhadap pekerjaan, pengawasan,

gaji/upah, dan promosi, dengan alasan bahwa kepuasan kerja lebih berkaitan

dengan perasaan yang dirasakan oleh seorang karyawan terhadap indikator-

indikator tersebut

F. Komitmen Organisasional

1. Definisi Komitmen Organisasional

Komitmen organisasional adalah suatu sikap yang secara langsung

dihubungkan dengan keikutsertaan karyawan dan niatnya untuk tinggal dalam

84

organisasi dan dihubungkan dengan performance pekerjaan (Mathieu dan

Zajac, 1990). Komitmen organisasi meliputi tiga komponen, yaitu keinginan

(menginginkan untuk tetap tinggal), kelanjutan (butuh biaya hidup) dan

normatif (kewajiban untuk tinggal), komitmen (Meyer dan Allen, 1991). Suatu

studi pada karyawan di Jepang, ditemukan komitmen organisasi dipandang

sebagai suatu konstruksi multidimensional yang diterapkan di Jepang dengan

daftar pertanyaan komitmen organisasi (OCQ) sebagai suatu alat antar

budaya yang efektif untuk mengukur komitmen organisasi.

Sebagai Intervening variables dalam hubungan persepsi – sikap –

perilaku, komitmen organisasional menurut Buchanan (dalam Gibson et al.,

1990) mencakup tiga bentuk sikap yaitu: (1) perasaan manunggal dengan

tujuan organisasi, (2) perasaan terlibat dalam tugas dan kewajiban

keorganisasian, dan (3) perasaan setia kepada organisasi. Sikap yang

demikian ini terbentuk karena adanya nilai investasi karyawan dalam

organisasi seperti senioritas dan keuntungan yang menyebabkan munculnya

pandangan bahwa jika keluar dari organisasi akan mengalami banyak

kerugian (Allen & meyer, 1990).

Bentuk-bentuk komitmen organisasional meliputi sejumlah obyek

yang menjadi sasaran karyawan dalam organisasi. Barney dan Griffin (1992)

mengarahkan komitmen organisasional pada tiga bentuk yaitu: (1) komitmen

terhadap karir yang menekankan pada perkembangan karir individu dalam

organisasi atau sejumlah kegiatan yang dilakukan individu yang berorientasi

pada karir, (2) komitmen terhadap pekerjaan yang menekankan pada aspek

pekerjaan, dan (3) komitmen pada organisasi yang menekankan pada

organisasi secara keseluruhan.

85

Komitmen organisasional yang tumbuh pada sikap karyawan untuk

memenuhi kepentingan organisasi ditunjukkan dalam berbagai bentuk.

Luthans (1985) mengidentifikasi adanya tiga aspek utama komitmen

karyawan terhadap organisasi yaitu: (1) a strong desire to remain a member

of a particular organization, (2) willingness to exert high level of efforton behalf

of the organization, and (3) a definite beliefing and acceptance of the values

and goals of the organization.

Dari beberapa tinjauan teoritis tentang komitmen organisasional, dapat

disimpulkan bahwa komitmen pada dasarnya merupakan orientasi sikap

individu terhadap semua obyek yang terdapat dalam organisasi. Adapun

obyek organisasi sebagai orientasi sikap ini di antaranya meliputi karier,

pekerjaan maupun kebijakan organisasi. Jika orientasi individu berorientasi

pada karier, maka perilaku atau aktivitas dalam organisasi selalu diarahkan

pada perkembangan karier. Sedangkan jika orientasi individu diarahkan pada

pekerjaan dan organisasi, maka segala kegiatan individu akan diarahkan pula

pada kepentingan organisasi secara keseluruhan.

Terdapat beberapa cara bagi organisasi untuk membangun komitmen

karyawan yang kuat. Kinlaw (1989) mengemukakan adanya empat strategi

yang dapat diadopsi untuk membentuk sikap komitmen yang kuat yang

meliputi langkah-langkah sebagai berikut :

(1). Clarity

Kejelasan terhadap semua nilai dan pekerjaan yang harus dilakukan

individu harus mendapat perhatian untuk menumbuhkan komitmen. Tujuan

86

organisasi, nilai, norma dan peraturan serta serangkaian tugas dan pekerjaan

harus dapat dipahami dengan baik dan jelas oleh seluruh individu.

(2). Competence

Secara umum individu cenderung tidak menyukai kegagalan dalam

menyelesaikan tugas dan pekerjaannya. Untuk itu, individu berusaha

menghindari pekerjaan yang dinilai tidak mampu untuk ditangani. Dengan

demikian, bekal kompetensi harus diberikan organisasi untuk memberi

penguatan individu agar memiliki komitmen yang kuat terhadap semua tugas

dan pekerjaan yang diberikan organisasi. Dengan kompetensi karyawan akan

terdorong motivasi bekerja serta menumbuhkan keyakinan bahwa semua

tugas dan pekerjaan akan dapat diselesaikan berdasarkan kemampuan dan

kemauannya.

(3). Influence

Komitmen organisasional dapat tumbuh semakin kuat, jika organisasi

memiliki pengaruh yang besar terhadap semua bentuk kegiatan kerja individu.

Setiap karyawan akan memiliki komitmen yang tinggi jika kehadiran atau

keberadaannya dalam organisasi, kemampuan kerjanya, atau kontribusinya

bagi keberhasilan organisasi mendapat perhatian yang proporsional.

Perhatian organisasi secara seksama terhadap semua kegiatan individu akan

dapat mempengaruhi keaktifan dan kepeduliannya terhadap organisasi.

(4) Appreciation

Apresiasi atau penghargaan terhadap semua kegiatan yang dilakukan

individu akan memberi kontribusi yang berarti dalam membangun komitmen

87

organisasional. Dengan sekedar mengunjungi karyawan di ruang kerja

kemudian menyapa dan mengucapkan terima kasih pada akhir kunjungan

akan membawa pengaruh besar bagi tumbuhnya sikap individu yang positif

dalam tugas-tugasnya.

Selain dengan keempat strategi tersebut, komitmen organisasional

dapat ditumbuhkan pula melalui serangkaian kebijakan organisasi yang

positif. Dalam hal ini, Dessler (1994) menyatakan adanya beberapa cara yang

dapat dilakukan untuk menumbuhkan komitmen organisasional yaitu: (1)

promotion from within, (2) a total selection program, (3) orientation and

socialization, (4) empowering work team, (5) helping employee to self-

actualize, and (6) compensation management.

Adanya promosi dari dalam untuk menempatkan individu pada

jabatan yang lowong dan lebih tinggi dapat menumbuhkan keikatan individu

dalam membangun karier dalam organisasi. Sementara program seleksi

secara total akan menumbuhkan komitmen organisasional, karena individu

merasa mendapat kepercayaan yang tinggi untuk menempati posisi tertentu.

Setiap informasi yang menunjukkan kejelasan akan dapat dipahami individu

sebagai rangsangan yang positif sehingga orientasi dan sosialisasi yang

bertujuan memberikan kejelasan tentang kebijakan organisasi bagi individu

akan dapat meningkatkan komitmen organisasional.

Adapun penguatan atau pemberdayaan tim kerja merupakan sarana

implementasi kebijakan dimana tidak ada satupun pekerjaan yang dapat

deselesaikan secara mandiri atau sendiri. Dengan demikian, kerja tim dapat

pula menumbuhkan komitmen atau keikatan individu kepada organisasi. Nilai

88

lainnya, adalah kesediaan organisasi untuk membantu individu dalam

mengaktualisasikan diri dalam organisasi dengan memberikan pekerjaan-

pekerjaan yang menantang dikombinasikan dengan skema penggajian yang

fair akan dapat pula meningkatkan komitmen organinisasional. Dalam konteks

yang demikian ini, Mill (1992) menyatakan bahwa insentif keuangan memiliki

peran sangat penting untuk membangun komitmen.

Sebagai konsekuensi dari sejumlah determinan, secara teoritis

komitmen organisasional dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor. Dalam hal

ini, Greenberg & Baron (1993) menyatakan bahwa komitmen organisasi

merupakan salah satu bentuk sikap yang dipengaruhi oleh karakteristik

individu atau pekerja, adanya peluang pekerjaan alternatif, dan perlakuan

organisasi.

Atas dasar pandangan tersebut, dalam penelitian ini dikembangkan

faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasional yaitu karakteristik

individu, budaya organisasi, dan kepuasan kerja. Pengembangan ini

didasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Simmons (2005).

Sementara sebagai faktor determinan, komitmen organisasional

menurut Greenberg & Baron (1993) mempengaruhi sejumlah bentuk perilaku

yaitu kecenderungan absensi tinggi dan turnover rendah, berhubungan

dengan tingkat pengorbanan dan konsekuensi personal yang positif. Dalam

penelitian ini dikembangkan konsekuensi komitmen organisasional dalam

bentuk perilaku inovatif dengan merujuk pada kajian yang dilakukan oleh De

Jong & Kemp (2003). Hal mendasar yang menguatkan argumentasi

penetapan konsekuensi komitmen organisasional dalam bentuk perilaku

89

inovatif disesuaikan dengan tuntutan yang harus dipenuhi organisasi. Untuk

dapat bersaing, semua pelaku harus dapat menunjukkan perilaku yang

inovatif baik dalam hal desain dan proses produksi serta produk yang

dihasilkannya (Tambunan, 2002).

Dari posisi sebagai faktor penentu terbentuknya perilaku kerja yang

positif, komitmen organisasional menurut Barney & Griffin (1992) akan

memberikan manfaat yang besar bagi perkembangan organisasi. Adapun

keuntungan yang diperoleh organisasi di antaranya adalah peningkatan

angka absensi atau kemangkiran, mengurangi turnover, mengurangi stres

kerja yang berkaitan dengan kesehatan, mengurangi persoalan lingkungan

kerja, meningkatkan inovasi, dan dapat meningkatkan kepuasan kerja

karyawan sebagaimana telah diidentifikasikan oleh Ward & Davis (1995).

2. Dimensi Komitmen Organisasional

Para peneliti komitmen organisasional membagi komitmen

organisasional menjadi dua kelompok yaitu yang memandang komitmen

organisasi sebagai sikap dan yang memandang komitmen organisasi sebagai

perilaku (Meyer dan Allen, 1991; Jaros et al., 1993). Meyer dan Allen

menyatakan komitmen sikap sebagai suatu cara yang merasakan dan berpikir

tentang organisasi mereka, sedangkan komitmen perilaku menggambarkan

cara individu memasuki organisasi. Pendekatan sikap menghasilkan

komitmen sebagai suatu sikap karyawan yang merefleksikan sikap dan

kualitas dari hubungan antara karyawan dan organisasi.

Di antara pendekatan sikap, para peneliti telah memulai memandang

komitmen organisasi sebagai konsep multidimensional yang memiliki

90

perbedaan faktor yang berhubungan dengan hasil serta implikasinya untuk

MSDM (Meyer dan Allen, 1997). Meyer dan koleganya banyak meneliti hal

tersebut sebagaimana tertuang dalam Allen dan meyer (1990); Meyer dan

Allen (1991); Meyer dan Allen (1997); Meyer dan Herscofit (2002) dengan

pendekatan multidimensional.

Allen dan meyer (1991) mengindikasikan tiga tema umum dalam

konseptualisasi sikap dan komitmen organisasi, yaitu : pengikatan afektif

(affective attachment), biaya yang dirasakan (perceived cost) dan kewajiban

(obligation). Bentuk ketiga dimensi komitmen tersebut oleh Allen & Meyer

(Ashanasky et al., 2002; dan Brooks, 2002) didefinisikan sebagai berikut :

“The affectivecomponent of organizational commitment … refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. The contuance commitment refers to commitment based on the cost that the employees associated with leaving the organization. Finally, the normatif component refers to the employee’s feeling of obligation to remain with the organization”.

Model tiga komponen dari komitmen organisasional yang mencakup :

affective, continuence dan normative sebagai tiga dimensi komitmen

organisasional secara lengkap adalah sebagai berikut :

1. Komitmen Afektif

Allen dan Meyer (1990) menggambarkan komitmen afektif sebagai

pengaturan emosional pegawai, diidentifikasi dengan keterlibatan dalam

organisasi. Komitmen afektif melibatkan tiga aspek yaitu : pembentukan,

pengaturan emosi terhadap organisasi, identifikasi, dan keinginan untuk

mempertahankan keanggotaan organisasi. Selanjutnya, peneliti berargumen

91

bahwa individu akan mengembangkan pengaturan emosinya untuk

organisasi, ketika mengidentifikasi keselarasan antara keinginan organisasi

dan kemauan untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan. Lebih

lanjut dijelaskan bahwa identifikasi dengan organisasi terjadi ketika nilai-nilai

yang dimiliki oleh organisasi sesuai dengan nilai yang dimiliki karyawan.

Dengan demikian, terdapat identifikasi psikologis yang merupakan

kebanggaan masuk dalam organisasi.

Jaros et al., (1993) menyatakan komitmen afektif merupakan bentuk

yang luas untuk penataan psikologikal terhadap pegawai dalam organisasi.

Meyer dan Hercofits (2001) menyatakan bahwa komitmen afektif ditemukan

memiliki korelasi yang positif dengan hasil seperti; turn over, absensi, kinerja

karyawan dan perilaku anggota organisasi.

2. Komitmen Keberlanjutan

Dimensi kedua dari komitmen organisasi adalah komitmen

keberlanjutan, yang merupakan keinginan individu pada suatu karyawan

dalam organisasi untuk waktu yang lama. Allen dan meyer (1990)

menggambarkan komitmen keberlanjutan sebagai bentuk pengikatan

psikologis pada organisasi yang direfleksikan sebagai persepsi karyawan

untuk tetap bekerja dalam organisasi.

Romzek (1990) dalam Arifin (2009) mendeskripsikan tipe ini sebagai

pengikatan transaksional. Dia berargumentasi bahwa perhitungan karyawan

sebagai investasi dalam organisasi yang didasarkan pada pencapaian yang

diperoleh dari organisasi. Dijelaskan pula bahwa penurunan investasi

disebabkan dari kehilangan alternatif dari yang dirasakan oleh pegawai. Allen

92

dan Meyer (1990) berargumentasi bahwa suatu komitmen individual pada

organisasi dapat didasarkan pada persepsi karyawan dalam menanggapi

lingkungan di luar organisasi, sehingga komitmen keberlanjutan

merefleksikan penghitungan dari biaya untuk meninggalkan organisasi atau

keuntungan bila tetap berada dalam organisasi.

3. Komitmen Normatif

Dimensi ketiga dari komitmen organisasi adalah komitmen normatif,

yang merefleksikan perasaan wajib untuk melanjutkan bekerja. Para

karyawan dengan tingkat komitmen normatif tinggi merasa sejalan dengan

organisasi (Allen & meyer, 1990).

Randal dan Cote (1991) memandang komitmen normatif sebagai

kewajiban moral karyawan pada organisasi. Dijelaskan lebih lanjut, bahwa

ketika karyawan mulai merasa terjadi pengembangan diri oleh organisasi,

maka merasa wajib untuk tetap bekerja pada organisasi ini. Hal ini didukung

oleh pendapat Jaros et al., (1993) yang menyatakan bahwa komitmen

normatif sebagai kewajiban moral, yang tidak terikat pada pengikatan

emosional karena tidak tergantung pada penghitungan untung rugi secara

personal.

Perbedaan ketiga dimensi komitmen organisasional didasarkan pada motif

yang mendasari karyawan dan hasil yang diterima dari organisasi.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka penulis membuat variabel

komitmen dengan dimensi komitmen afektif yang diukur dengan indikator

berkarier, rasa memiliki, rasa keterikatan, dan bagian dari keluarga.

93

Sedangkan dimensi komitmen normatif dengan indikator kewajiban pada

orgnisasi, manfaat bagi organisasi, rasa bersalah dan rasa berhutang pada

organisasi. Untuk dimensi komitmen berkelanjutan, dengan indikator tetap

tinggal dalam organisasi, keinginan untuk meninggalkan organisasi dan

keinginan untuk kerja di organisasi lain.

G. Kinerja Karyawan

1. Definisi Kinerja Karyawan

Kekuatan setiap organisasi adalah terletak pada orang-orangnya,

sehingga prestasi suatu organisasi tidak terlepas dari prestasi setiap individu

yang terlibat di dalamnya. Kinerja karyawan atau pegawai pada dasarnya

adalah merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu

dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target,

sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama. Tinggi rendahnya kinerja karyawan merupakan ukuran

terhadap efisiensi dan efektivitas suatu organisasi dalam mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Penekanan kinerja dapat bersifat jangka pendek

maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu, kelompok atau

organisasi. Kinerja individu berakibat pada kinerja kelompok yang selanjutnya

memberikan kontribusi pada kinerja organisasi.

Kinerja adalah hasil atau keluaran dari suatu proses, kinerja memiliki

hubungan yang erat dengan produktivitas karena merupakan indikator dalam

94

menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang

tinggi dalam suatu organisasi (Soedarmayanti, 2001).

Pada hakikatnya, kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh

seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar dan kriteria

yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut. Kinerja merupakan salah satu

kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja atas tugas yang

diberikan. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat

kesediaan dan tingkat kemampuan. Kinerja merujuk kepada tingkat

keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai

dengan baik, maka kinerja dinyatakan baik dan sukses. Kinerja juga

dinyatakan sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik

yang dilakukan oleh individu, kelompok atau perusahaan. Untuk

menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat

kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. (Griffin, 1987; Cascio, 1995;

Stoloviych and Keeps, 1992; Schermerhorn et, al., 1991; Donnely et al., 1994;

Hersey and Blanchard, 1993; Rivai, 2005).

Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A),

motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu

kinerja = f (A x M x O). Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan,

motivasi dan kesempatan (Robbins, 1998). Dengan demikian, kinerja

ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.

Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian

merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang mengendalikan

95

karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa

saja ada rintangan yang menjadi penghambat.

2. Penilaian Kinerja

Notoatmodjo dan Soekidjo (1992) menjelaskan bahwa penilaian

kinerja yang baik harus dapat menggambarkan secara akurat tentang apa

yang diukur. Agar penilaian mencapai tujuan ini, maka ada dua hal yang

perlu diperhatikan, yaitu :

1. Penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan ( job related),

artinya sistem penilaian itu benar-benar menilai perilaku atau kerja yang

mendukung kegiatan organisasi dimana karyawan itu bekerja.

2. Adanya standar pelaksanaan kerja (performance standard). Standar

pelaksanaan adalah ukuran yang dipakai untuk menilai kinerja tersebut,

agar penilaian itu efektif, maka standar penilaian hendaknya berhubungan

dengan hasil-hasil yang diinginkan setiap pekerjaan. Dengan demikian

standar pelaksanaan kerja menjadi semacam alat ukur kinerja. Alat ukur

yang baik harus memenuhi sekurang-kurangnya dua kriteria yakni

reliabilitas dan validitas. Alat yang validitasnya tinggi apabila alat itu

mengukur apa yang harus diukur, sedangkan alat yang reliabilitasnya

tinggi apabila alat ukur itu mempunyai hasil yang konsisten.

Pelaksanaan pengukuran atau penilaian terhadap pelaksanaan

kinerja dibutuhkan suatu penilaian yang memenuhi syarat-syarat tertentu.

Cascio (1995 : 275) menyatakan bahwa syarat-syarat dari sistem penilaian

kinerja meliputi :

96

1. Relevance artinya bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk

mengukur kegiatan-kegiatan yang ada hubungan antara hasil pekerjaan

dan tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu

2. Acceptability artinya bahwa hasil dari sistem penilaian tersebut dapat

diterima dari kesuksesan pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi

3. Reliability artinya bahwa hasil dari sistem penilaian tersebut dapat

dipercaya. Reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh beberapa faktor

antara lain; waktu dan frekuensi penilaian

4. Sensitivity artinya bahwa sistem penilaian tersebut cukup peka dalam

menunjukkan kegiatan yang berhasil atau gagal dilakukan oleh seorang

karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan sampat terjadi suatu

sistem tidak memiliki kemampuan membedakan karyawan yang berhasil

dan karyawan yang tidak berhasil

5. Practically artinya bahwa sistem penilaian dapat mendukung secara

langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan

produktivitas para karyawan

Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tetapi

berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh

keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Menurut model partner-

lawyer (dalam Rivai, 2005) kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor :

a. Harapan mengenai imbalan

b. Dorongan

c. Kemampuan; kebutuhan dan sifat

d. Persepsi terhadap tugas

e. Imbalan internal dan eksternal

97

f. Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.

Kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu : (1)

Kemampuan, (2) Keinginan, dan (3) Lingkungan. Oleh karena itu, agar

mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang

tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa mengetahui

ketiga faktor ini, kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan demikian,

kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan

dan kemampuan.

Rivai (2005) menyebutkan faktor-faktor yang menandai kinerja adalah

hasil ketentuan: (1) kebutuhan yang dibuat pekerja; (2) Tujuan yang khusus;

(3) Kemampuan; (4) Kompleksitas; (5) Komitmen; (6) Umpan Balik; (7)

Situasi; (8) Pembatasan; (9) Perhatian pada setiap kegiatan; (10) usaha; (11)

Ketekunan; (12) Ketaatan; (13) Kesediaan untuk berkorban; dan (14) Memiliki

standar yang jelas.

3. Tujuan Penilaian Kinerja

Evaluasi terhadap kinerja meripakan masukan untuk pengambilan

keputusan penting seperti promosi, transfer, dan pemutusan hubungan kerja.

Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi

berfokus pada keterampilan dan kompetensi karyawan. Nawawi (1997)

mengatakan bahwa penilaian prestasi kerja atau kinerja mempunyai tujuan

yang berindikator luas yaitu sebagai berikut :

98

1. Tujuan Umum.

a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaiki pekerjaan para pekerja,

dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja mewujudkan dan

menggunakan potensi yang dimilikinya secara maksimal dan

melaksanakan misi organisasi atau perusahaan melalui pelaksanaan

pekerjaan masing-masing.

b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan

informasi bagi pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan

yang dapat dilaksanakan sesuai dengan bisnis organisasi atau

perusahaan di tempatnya bekerja.

c. Penilaian kinerja secara umum bertujuan untuk menyusun inventarisasi

SDM di lingkungan organisasi atau perusahaan yang dapat digunakan

dalam mendesain hubungan antara atasan dan bawahan, guna

mewujudkan saling pengertian dan penghargaan dalam rangka

mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja secara

individual dengan sasaran organisasi atau perusahaan, dan dari hasil

tersebut dapat pula diketahui tentang kepuasan kerja atau sebaliknya.

Di samping itu dapat pula digunakan untuk menyusun program

pengembangan pribadi, pengembangan karier, program pelatihan, dan

lain-lain bagi setiap pekerja

d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja yang

berpengaruh pada prestasi para pekerja dalam melaksanakan tugas-

tugasnya. Untuk itu hasil penilaian perlu diketahui oleh pekerja. Dari

satu sisi pengetahuan tentang keberhasilannya akan menjadi motivasi

untuk mempertahankannya dan bahkan untuk lebih meningkatkannya

99

di masa depan. Sebaliknya informasi kegagalan dapat digunakan oleh

organisasi atau perusahaan dalam usaha mendorong pekerja

memperbaiki kekurangan atau kelemahannya agar di masa depan

kinerjanya lebih meningkat, penilaian karya bertujuan untuk

meningkatkan kinerja SDM.

2. Tujuan Khusus

a. Penilaian kinerja bertujuan untuk mendapatkan informasi yang dapat

digunakan sebagai dasar melakukan promosi, menghentikan

pelaksanaan pekerjaan yang keliru atau tindakan memperbaiki

(melaksanakan konseling), menegakkan disiplin sebagai kepentingan

bersama, menetapkan pemberian penghargaan atau balas jasa, dan

merupakan ukuran dalam mengurangi atau menambah pekerja melalui

perencanaan SDM.

b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghasilkan informasi yang dapat

dipergunakan sebagai kriteria dalam membuat test yang validitasnya

tinggi. Dengan kata lain, informasi penilaian karya dapat digunakan

untuk keperluan rekruitmen dan seleksi, karena dengan test yang valid

akan diperoleh hasil berupa score (nilai) yang dapat digunakan untuk

memprediksi kemampuan calon pekerja dalam mengisi kekosongan,

sehingga dapat diperoleh pekerja yang berkualitas.

c. Penilaian kinerja menghasilkan informasi sebagai umpan balik

(feedback) bagi pekerja dalam meningkatkan efisiensi kerjanya,

dengan memperbaiki kekurangan atau kekeliruannya dalam

melaksanakan pekerjaan. Pekerja yang berstatus bawahan dapat

100

mempergunakan informasi hasil penilaian karya untuk

mengembangkan diri masing-masing secarav individual.

d. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghasilkan informasi yang dapat

digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pekerja dalam

meningkatkan kinerjanya, baik yang berkenaan dengan pengetahuan

dan keterampilan dalam bekerja maupun yang menyentuh sikap

terhafap pekerjaannya. Dengan demikian informasi [enilaian karya

dapat digunakan untuk menetapkan tujuan dan materi di dalam

kurikulum pelatihan tenaga kerja.

e. Penilaian kinerja bertujuan untuk memberikan informasi tentang

spesifikasi jabatan, baik untuk pembidangannya maupun

perjenjangannya dalam struktur organisasi atau perusahaan.

Spesifikasi ini dapat membantu dalam memecahkan masalah-masalah

dalam organisasi atau perusahaan.

f. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan komunikasi sebagai

usaha mewujudkan hubungan manusiawi yang harmonis antara atasan

dan bawahan, terutama jika penilaian dilakukan dengan metode

interview.

3. Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja menurut Nawawi (1997), di antaranya adalah :

1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai :

a. Meningkatkan kualitas kerja

b. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka

c. Umpan balik dari kinerja masa lalu yang akurat dan konstruktif

101

d. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

e. Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal

mungkin

f. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas

g. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi

h. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan

bagaimana mereka dapat mengatasinya

i. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang

perlu dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut

j. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan

k. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun,

dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita

karyawan

l. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan

2. Manfaat bagi Penilai (Manajer atau Penyelia)

a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan

kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen

selanjutnya

b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang

pekerjaan individu dan departemen secara lengkap

c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan

baik untuk pekerjaan manajer sendiri maupun pekerjaan bawahannya

d. Identifikasi gagasan terhadap peningkatan tentang nilai pribadi

e. Peningkatan kepuasan kerja

102

f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut,

rasa grogi, harapan dan aspirasi mereka

g. Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari

para karyawan

h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka

dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan

i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara manajer dan juga

para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan

dengan ide dari para manajer

j. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran

individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM

atau sasaran perusahaan

k. Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa

yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan

sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan

dirinya dan berdaya sesuai dengan harapan dari manajer

l. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau

hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer

m. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih

memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi

n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai

kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan

merevisi target atau menyusun prioritas baru

103

o. Bisa mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas

karyawan

4. Ukuran-ukuran Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan terhadap hasil pekerjaan

yang dicapai karyawan dalam kurun waktu tertentu berdasarkan kuantitas dan

kualitas hasil kerja serta kehadiran (presensi) karyawan, seperti dikemukakan

beberapa ahli sebagai berikut :

Penilaian kinerja karywan berkenaan dengan hasil pekerjaan yang

dicapai karyawan dalam kurun waktu tertentu yang diukur berdasarkan

kuantitas maupun kualitas hasil kerja (Mangkunegara, 2000:67)

Meier (dalam As’ad, 1995) menyatakan bahwa yang umum dianggap

sebagai kriteria penilaian kinerja karyawan, antara lain; kualitas, kuantitas,

waktu yang dipakai, jabatan yang dipegang, absensi, dan keselamatan dalam

menjalankan tugas pekerjaannya. Indikator mana yang lebih penting adalah

berbeda antara pekerjaan yang satu dengan yang lainnya. Untuk

memudahkan pengukuran kinerja ini, Meier membagi pekerjaan menjadi dua

jenis, yaitu :

a. Pekerjaan produksi, dimana secara kuantitatif orang bisa membuat

standar yang obyektif. Hasil produksi seseorang bisa langsung dihitung,

dan mutunya dapat dinilai pula melalui pengujian hasil

b. Pekerjaan non produksi, dimana penentuan sukses tidaknya seseorang di

dalam tugas biasanya didapat melalui human judgements atau

pertimbangan subyektif. Ada beberapa cara yang umum ditempuh antara

104

lain melalui penilaian (rating) oleh atasan, rating oleh rekan kerja, dan self

rating. Karena cara yang demikian ini lebih bersifat subyektif, maka

sedapat mungkin diusahakan adanya standar yang obyektif dan kalau

tidak memungkinkan baru ke langkah yang kedua.

Menurut Gomes (2000 : 72), ada beberapa tipe kriteria penilaian

kinerja yang didasarkan atas deskripsi perilaku yang spesifik di antaranya

adalah :

1. Quantity of work yaitu jumlah kerja yang dihasilkan dalam suatu periode

waktu yang telah ditentukan

2. Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya

3. Creativeness yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan

tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul

4. Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain

(sesama anggota organisasi)

5. Dependability yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran

dan penyelesaian pekerjaan

6. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggung jawabnya

7. Personal qualities menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-

tamahan dan integritas pribadi

Robbins (2006) menjelaskan tentang tiga perangkat kriteria yang

populer dalam evaluasi kinerja yakni hasil tugas individual, perilaku dan ciri.

.

105

1. Hasil tugas individual.

Tujuan akhir yang diperhitungkan dan bukannya cara mencapai hasil,

maka manajemen posisi seharusnya mengevaluasi hasil tugas dari

seorang karyawan

2. Perilaku.

Di dalam banyak kasus, sukar untuk mengenali hasil spesifik yang dapat

dikaitkan secara langsung dengan tindakan seorang karyawan, hal ini

sesuai untuk personalia dalam staf dan individu yang tugas kerjanya

merupakan bagian dari intrinsik dari suatu upaya kelompok. Kinerja

kelompok itu mungkin mudah untuk dievaluasi, tetapi sumbangan dari tiap

anggota kelompok akan menjadi sulit untuk dikenali dengan jelas.

3. Ciri.

Perangkat kriteria terlemah namun masih digunakan meluas oleh

organisasi-organisasi adalah ciri individu. Ciri seperti misalnya mempunyai

‘sikap yang baik’ menunjukkan ‘rasa percaya diri’, ‘dapat diandalkan’ atau

‘kooperatif’, ‘tampak sibuk’ atau memiliki ‘banyak sekali pengalaman’ bisa

atau sama sekali tidak bisa dikorelasikan dengan hasil tugas yang positif,

tetapi hanya yang naif akan mengabaikan kenyataan bahwa ciri-ciri

semacam itu sering digunakan sebagai kriteria menilai tingkat kinerja

karyawan

.

106

Tabel 2.2. Teori dan Model Kinerja Karyawan menurut Beberapa Ahli

RobbinsKinerja = f (AxMxO)Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan

MangkunegaraKinerja karyawan dibangun oleh dua indikator, yaitu kualitas dan kuantitas hasil kerja

MeierKriteria penilaian kinerja karyawan, antara lain; kualitas, kuantitas, waktu yang dipakai, jabatan yang dipegang, absensi dan keselamatan dalam menjalankan tugas pekerjaannya

Donnely et al.Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik

SoedarmayantiKinerja adalah hasil atau keluaran dari suatu proses. Kinerja memiliki hubungan yang erat dengan produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi

GomesKriteria penilaian kinerja, di antaranya adalah: kuantitas kerja, kualitas kerja, kreativitas, kerjasama, kehadiran, inisiatif dan kualitas pribadi

H. Isu Kinerja SDM Jasa Perbankan

Dalam dunia perbankan, sumber daya manusia menjadi ujung tombak

bagi kemajuan perusahaan mengingat sifat usahanya di bidang jasa. Keramahan

dan kecepatan pelayanan terhadap nasabah sangat diutamakan agar dapat

memenangkan persaingan dengan bank-bank lain terutama bank swasta. Untuk

meningkatkan pelayanan terhadap nasabah perlu diupayakan peningkatan

kepuasan kerja karyawan.

Nilai-nilai perusahaan (corporate value) menjadi landasan berpikir,

bertindak serta berperilaku. keberhasilan lembaga perbankan akan sangat

107

dipengaruhi oleh kepuasan nasabah, karena itu bank-bank harus dapat

memenuhi kebutuhan dan memuaskan nasabah dengan memberikan pelayanan

yang terbaik dengan memperhatikan kepentingan perusahaan, dengan dukungan

SDM yang terampil, ramah, senang melayani dan didukung teknologi unggul.

Kesadaran akan nilai-nilai tersebut menjadi kekuatan fisolofi bisnis Bank BUMN

dan menjadi budaya kerja perusahaan (corporate culture) yang solid dan

berkarakter selalu mengedepankan asas kehati-hatian (prudential banking) dan

komitmen terhadap kepentingan stakeholders, dengan mewujudkan bentuk tata

kelola perusahaan sebagai berikut : (a) Mengintensifkan program budaya sadar

resiko dan kepatuhan kepada setiap pekerja di seluruh Unit Kerja, (b)

Mengintensifkan peningkatan kualitas pelayanan di seluruh unit kerja, (c)

Menjabarkan dan memonitor setiap kemajuan yang dicapai perusahaan ke dalam

rencana tindakan yang terukur dan dapat dipertanggungjawabkan oleh setiap

unit kerja.

Nilai-nilai itu meliputi : (1) Integritas, (2) Profesionalisme, (3) kepuasan

nasabah, (4) keteladanan, (5) penghargaan kepada sumber daya manusia, yaitu

BRI sebagai panutan yang konsisten bertindak adil, bersikap tegas dan berjiwa

besar, tidak memberikan toleransi terhadap tindakan-tindakan yang tidak

memberikan keteladanan, dan yaitu bahwa Bank BUMN menghargai SDM

sebagai asset utama perusahaan, karena itu Bank BUMN selalu merekrut,

mengembangkan dan mempertahankan SDM yang berkualitas dan memberikan

penghargaan berdasarkan hasil kerja individu dan kerjasama tim yang

menciptakan sinergi untuk kepentingan perusahaan.

108

I. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu menemukan adanya hubungan antara

karakteristik individu, person-organization fit, kualittas kehidupan kerja dengan

kepuasan, komitmen organisasional, dan kinerja karyawan :

Studi yang dilakukan oleh D’Oddio at al ((2003:1-36) tentang An

Analysis of the Determinant of Job Satisfaction When Individuals Baseline

Satisfaction Levels May Differ. Tujuan penelitiannya untuk menemukan faktor-

faktor penentu kepuasan kerja. Alat analisa yang digunakan adalah Random-

EffectsOrdered Probit dan Fixed-Effects Ordered Logit, dengan menggunakan

estimator Ferrer-i-Carbonel and Frijters pada tahap pertama dan Das and Van

Soest pada tahap kedua. Hasil penelitiannya menemukan bahwa, umur, tingkat

pertumbuhan rata-rata , dan jenis kelamin berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja. Sedangkan tingkat pendidikan berpengaruh negatif terhadap

kepuasan kerja

Studi yang dilakukan oleh Feinstein at al (2001) tentang A Study of

Reletionship Betwin Job Satisfaction and Organization Commitment Among

Restaurant. Variabel yang digunakan adalah kepuasan kerja sebagai variabel

bebas dan komitmen organisasi sebagai variabel terikat. Tujuan penelitiannya

mengetahui hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan

model analisis Unbalanced factorial AANOVA dan one way ANOVA pada tahap

pertama dan menggunakan a step wise regresi berganda pada tahap kedua.

Hasil penelitiannya menemukan bahwa masa kerja berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja namun berbentuk kurva U, sedangkan tingkat

pendidikan berpengaruh signifikan secara negatif terhadap kepuasan kerja.

109

Gazioglu dan Tansel (2002:1-15) melakukan penelitian tentang Job

Satisfaction in Britain: Individual and Job Related di Inggeris. Variabel

penelitiannya adalah karakteristik individu karakteristik pekerjaan dan kepuasan

kerja. Tujuan penelitiannya melakukan analisa empirik mengenai hubungan

kepuasan kerja dengan karakteristik individu dan karakteristik pekerjaan.

Adapun hasil temuannya adalah wanita lebih merasa puas dari berbagai aspek,

usia,tingkat kesehatan, aspek gaji dan ras kulit putih, keamanan kerja, jabatan,

sektor industri, dan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja. Sedangkan pendidikan tinggi, karyawan yang memiliki

pasangan hidup, serta jumlah anggota dalam organisasi berpengaruh negatif

terhadap kepuasan kerja.

Zainal Arifin (2009), melakukan suatu penelitian dengan judul pengaruh

karakteristik individu, stres kerja, kepercayaan organisasional terhadap intention

to stay melalui kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Tujuan penelitiannya

untuk menganalisa pengaruh stres kerja dan komitmen organisasi terhadap

kepuasan kerja, pengaruh karakteristik individu, kepuasan kerja, dan komitmen

organisasi, untuk menganalisis pengaruh kepercayaan organisasi, kepuasan

kerja dan komitmen organisasi terhadap intention to stay. Hasil penelitiannya

menemukan bahwa, karakteristik individu dan kepercayaan organisasi

berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Karakteristik individu dan stres kerja

berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Stres kerja tidak berpengaruh

terhadap kepuasan kerja dan kepercayaan organisasi tidak berpengaruh

terhadap komitmen organisasi.

Cheney, Paul H (1984), melakukan suatu penelitian mengenai Effect of

Individual Characteristics, Organizational Factors and Task Characteristics on

110

Computer Programmer Productivity and Job Satisfaction. Tujuanpenelitiannya

adalah untuk menganalisis apakah sejumlah faktor karakteristik individu, faktor

organisasi dan karakteristik tugas berpengaruh terhadap produktivitas dan

kepuasan kerja programmer computer. Pengukuran dilakukan dengan

menggunakan kuisioner, sedangkan untuk menguji hipotesis digunakan least

squares multiple regression. Sampel penelitian 149 pada dua perusahaan

menengah. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa karakteristik individu,

maupun faktor organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan

kerja dan produktivitas keja.

Silverthone (2004), melakukan penelitian mengenai pengaruh person –

organization fit dan budaya organisasi terhadap komitmen organisasi dan

kepuasan kerja. Penelitian ini dilakukan di Taiwan, dengan menggunakan

sampel sebanyak 120 orang. Tujuan penelitiannya untuk mengetahui hubungan

P-O Fit dengan budaya organisasi, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi.

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa, budaya organisasi berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja, person-organization fit berpengaruh positif terhadap

kepuasan kerja, person-organization fit berpengaruh positif terhadap komitmen

organisasional.

. Tepeci (2001), melakukan penelitian mengenai pengaruh nilai individu,

budaya organisasi, person-organizaton fit terhadap kepuasan kerja, keinginan

untuk berpindah, komitmen organisasi, tujuan dari penelitian ini adalah

menyelidiki nilai-nilai individu dan budaya organisasi yang berkembang di

industri restoran, setra menguji apakah person-organization fit berpengaruh

terhadap kepuasan kerja, keinginan untuk berpendah, dan komitmen

organisasional. Alat analisis yng digunakan adalah SEM dengan sofware

111

LISREL. Adapun hasil penelitiannya bahwa, nilai organisasi dan nilai-nilai

individu berpengaruh positif terhadap person-organization fit, sedangkan person

organization fit berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan, dan

terhadap keinginan untuk berpindah.

Autry and Daugherty (2003:171-191), melakukan penelitian mengenai

pengaruh person-organization fit terhadap kepuasan kerja di Inggeris dan

Spanyol. Tujuan penelitiannya adalah mecoba meneliti pengaruh person

organization fit terhadap kepuasan kerja yang terjadi pada pekerja gudang di

Inggeris dan Spanyol. Sampel yang digunakan sebanyak 667 karyawan dengan

menggunakan metode analisis SEM dengan Software LISREL 8.3. Hasil

penelitiannya menyimpulkan bahwa, terdapat pengaruh yang kuat antara

dimensi-dimensi P-O Fit (seperti kesesuaian dengan tujuan perusahaan, dan

kesesuaian dengan supervisor) dengan kepuasan kerja, dimensi P-O Fit yaitu

mengenai kesesuaian dengan rekan kerja tidak signifikan mempengaruhi

kepuasan kerja.

Bruce Lau dan Johnson (1999) meneliti mengenai k inerja dan kualitas

kehidupan kerja. membandingkan 88 perusahaan yang diidentifikasi sebagai

perusahaan terbaik di Amerika dengan 88 perusahaan yang tergabung dalam

Standar and Poor’s one Hundred (S&P 100). Sampel dari perusahaan terbaik

mewakili perusahaan dengan praktek kualitas kehidupan yang tinggi

sementara perusahaan dalam S&P 100 digunakan sebagai kelompok

pengendali untuk tujuan perbandingan. Temuan dalam studi empiris mereka

menemukan bahwa perusahaan dengan praktek kualitas kerja yang tinggi

akan menikmati pertumbuhan yang tinggi (yang diukur melalui pertumbuhan

aset dan penjualan selama 5 tahun) dan juga keuntungan (diukur dengan

112

ROA dan ROE selama 5 tahun). Kualitas kehidupan kerja seperti yang

ditunjukkan penelitian sebelumnya juga menunjukkan bahwa kualitas

kehidupan kerja juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang diukur

dengan produktivitas, rendahnya turnover serta meningkatnya kepuasan

kerja. Kontribusinya tidak hanya pada kemampuan perusahaan untuk

merekrut SDM yang handal tetapi juga meningkatkan daya saing perusahaan.

Penelitian yang dilakukan oleh Elmuti ( 2003 ) mengamati dampak dari

internet aided self-management team pada kualitas kehidupan kerja dan

kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif antara ketiga variabel.

The self-managed work team sendiri merupakan bentuk lain dari program

kualitas kehidupan kerja yang pada intinya adalah memberikan kesempatan

kepada pekerja untuk berpartisipasi dalam pemecahan masalah, memberikan

otoritas untuk bertindak dan mengambil keputusan yang berhubungan dengan

pekerjaannya. Penelitian ini menggunakan kuesioner yang diadaptasi dari

Michigan Organizational Assesment Package, ada 8 variabel yang diukur

yaitu suggestion offerred, participation in decission making, work group

communication, meaning, challenge, personal responsibility, accomplishment,

dan advancement. Alat analisis yang digunakan adalah tehnik regresi linear

menunjukkan adanya hubungan positif antara kualitas kehidupan kerja,

kinerja dan program internet aided self-managed teams. Kinerja yang diukur

di sini, tidak hanya kinerja usaha tetapi juga kinerja karyawan, hal ini

ditunjukkan dengan meningkatnya prosentase waktu yang digunakan dalam

produksi aktual dan meningkatnya kualitas produk yang dihasilkan.

Sementara penelitian yang dilakukan oleh Fields dan Thucker (1992)

Hubungan kualitas kehidupan kerja dengan, komitmen organisasional dan

113

komitmen pada Serikat Pekerja serta kepuasan kerja. Penelitian yang

dilakukan menggunakan sampel sebanyak 293 pekerja. Tujuan penelitiannya

mengukur variabel komitmen organisasional, kepuasan kerja, komitmen pada

Serikat Pekerja, serta kualitas kehiduan kerja. Sedangkan metode analisis

yang digunakan adalah multivariate analysis (MANOVA). Hasil temuannya

adalah bahwa kualitas kehidupan kerja berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

Zin (2004), melakukan penelitian mengenai pengaruh kualitas

kehidupan kerja dengan komitmen. Alat analisis yang digunakan adalah

analisis faktor dengan sampel insinyur profesional di Malaysia dengan

mengukur 8 dimensi dalam kualitas kehidupan kerja yang diadaptasi dari

penelitian Wilton (1974) yaitu pertumbuhan dan pengembangan, partisipasi,

lingkungan fisik, pengawasan, upah dan keuntungan, hubungan sosial,

integrasi tempat kerja. Dengan alat faktor analisis diperoleh hasil ada 3

dimensi dalam kualitas kerja yang mempengaruhi affective commitment, yaitu

pengawasan, upah dan keuntungan, serta integrasi tempat kerja. Sementara

variabel yang secara signifikan mempengaruhi normative commitment adalah

pengawasan, upah dan keuntungan serta hubungan sosial. Variabel

partisipasi, pengawasan, upah dan keuntungan serta hubungan sosial secara

signifikan mem pengaruhi continuance commitment.

Ostrof (1992) melakukan penelitian mengenai pengaruh kepuasan

(meliputi kepuasan kerja , komitmen, penyesuaian dan tekanan), karakteristik

sekolah terhadap kinerja organisasional. Tujuan penelitiannya adalah untuk

menguji hubungan kepuasan dan kinerja pada tingkat organisasional.

Metode analisis yang digunakan adalah regresi dengan sampel sebanyak 364

114

sekolah dari 36 negara bagian. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

hubungan kepuasan kerja lemah pada level individual, tetapi menunjukkan

hubungan yang kuat pada level organisasional, sedangkan komitmen

mempunyai hubungan yang kuat terhadap kinerja.

Mc Cue dan Gianarkis (1997) meneliti mengenai pengaruh

kepuasan kerja dengan kinerja karyawan. Metode analisis yang digunakan

adalah regresi linier berganda dan korelasi sperman. Hasil penelitiannya

menyimpulkan bahwa, tingkat kepuasan profesional merupakan fungsi

korespondensi antara pengharapan, aspirasi, dan kebutuhan dengan tingkat

dimana organisasi dapat memenuhi kebutuhan tersebut.

Lin dan Martin (1989), meneliti mengenai Job satisfaction and

organizational commitment in relation to work performance and turnover

intentions. Penelitian ini dilakukan pada staf profesional rumah sakit dengan

sampel 72 orang, serta teller Bank 71 orang di Amerika Serikat. Variabel

komitmen organisasi diukur dengan menggunakan organizational commitment

questionaire (OCQ), Metode analisis yang digunakan adalah analisis regresi.

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan komitmen

organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan,

tetapi berpengaruh negatif dan signifikan terhadap perputaran kerja.