administración estratégica resumen

7/31/2019 Administracin estratgica Resumen.

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RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICADE FRED R. DAVID

CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisionesinterfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, laproduccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemascomputarizados de informacin.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de laEmpresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin,definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generarestrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivosanuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de talmanera que permita ejecutar las estrategias formuladas.Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleadospara que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no estafuncionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro,porque los factores internos y externos cambian permanentemente.

Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias

presentes2. Medicin de desempeo3. Aplicacin de acciones correctivas

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentanactividades en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin:

1. EL CORPORATIVO2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES3. EL DE LAS FUNCIONES.


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Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, losjuicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisionesestratgicas acertadas.El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan.

Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuestode que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechosinternos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.

TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de unaorganizacin.

La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de unaempresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin respondede las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos ymercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futurode la organizacin.

Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechoseconmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicara la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgicaes que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar lasoportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazasexternas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar

y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, larecopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre deestudio ambiental o anlisis de la industria.

Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar laorganizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica yevaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de unnegocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas ydebilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos sepueden medir de varias maneras:El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con

periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.

Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretendealcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largoplazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de laorganizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producensinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para


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planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben serdesafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.

Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones acorto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y losobjetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantesrealistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales sedeben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas ycontabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas deinformacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Ysientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo sonprimordiales para la formulacin de la estrategia.

Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades,a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.


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MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION

REALIZARAUDITORIAEXTERNA

ELABORAR ESTABLECER GENERAR ESTABLECER ASIGNAR MEDIR YDECLARACION OBJETIVOS A EVALUAR Y POLITICAS Y RECURSOS EVALUARDE LA MISION LARGO PLAZO SELECCIONAR OBJETIVOS LOS

ESTRATEGIAS ACTUALES RESULTADOS

REALIZARAUDITORIAINTERNA

FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUARESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS


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Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de laadministracin estratgica en las organizaciones:- El tamao de la Organizacin- El estilo de los gerentes- La complejidad del entorno- La complejidad de los procesos de produccin- La ndole de los problemas- El propsito de l sistema de planificacin

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

La contribucin ms importante de la administracin estratgica esta en elprocesoLa meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con l.

Beneficios:1.LA COMPRENSIN es el beneficio ms importante de la administracinestratgica, seguido del 2. EL COMPROMISO. FACULTA, es decir, cede alpersonal el poder de decidir.

La Compaa Hershey Foods Corporation atribuye el xito a la administracinestratgica a:Beneficios financieros: ms rentableBeneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados,menor oposicin al cambio, se previenen problemas, impone orden y disciplina enla empresa

Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley:1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos3. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades4. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos5. Permite mejor asignacin de recursos6. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos

establecidos7. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir

decisiones equivocadas8. Constituye un marco para la comunicacin interna

9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales11. Fomenta el razonamiento12. Ofrece un enfoque cooperativo13. Propicia una actitud positiva ante los cambios14. Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio


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ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIN EDL NEGOCIO

La tica empresarial son los principios de conducta de las organizaciones quesirven de gua, para su toma de decisiones y comportamiento.

CDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH

*Cuenta con nosotros*Nuestros clientes pueden contar con nosotros*Nuestros propietarios pueden contar con nosotros*Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros*Nuestras familias pueden contar con nosotros*Nuestras comunidades pueden contar con nosotros*Nosotros podemos contar unos con otros

COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR:

El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza,debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresariales como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de losestrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es productode una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior yel exterior.El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia military en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobreestrategias y recursos de competidores o contendientes.

CONCLUSION:

Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal.Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas deadministracin estratgicas.El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con elpoder de decidir.Las organizaciones deben asumir una posicin activa.Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de

una empresa.


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CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION:

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

INTEGRACIN HACIA ADELANTEESTRATEGIAS DE INTEGRACIN INTEGRACION HACIA ATRAS

INTEGRACION HORIZONTAL

PENETRACION EN EL MERCADOESTRATEGIAS INTENSIVAS: DESARROLLO DEL MERCADO

DESARROLLO DEL PRODUCTO

DIVERSIFICACIN CONCENTRICAESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION HORIZONTAL

DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO

EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDOEL ENCOGIMIENTO.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS QUIEBRALA DESINVERSIONLA LIQUIDACIONLA COMBINACION


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ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

TIPOS DEESTRATEGIA

ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO LINEAMIENTOS PARA SEGUIRESTRATEGIAS

ESTRATEGIASDEINTEGRACION:

Permitenquelaempresa

controlealos

distribuidores,

losprovee

doresy

ala

competencia

INTEGRACIONHACIA DELANTE

INTEGRACIONHACIA ATRAS

INTEGEACIONHORIZONTAL

Adquirir la posesin o unmayor control de losdistribuidores o detallistas

Tratar de adquirir el dominioo un mayor control de losproveedores de la empresa

Tratar de adquirir el dominioo un mayor control de loscompetidores

Tandy corporation abrenueva tienda de radio shack

Kmart exige a susproveedores que vedan sumercanca en consignacin

Merck la compaafarmacutica ms grandedel mundo adquiere MedcoC. Servis. La compaacomercializadora.

*Cuando los distribuidores Son caros, poco fiables incapaces de satisfacer neces. Empr. *Cuando existencia de distribuidores buenos es tan limitada quofrece ventajas Co *Cuando la org. Compite en unindustria que se espera siga en crecimiento. *Cuandla org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital paradministrar el negocio nuevo y distribuir sus propioproductos

*Cuando los proveedores de la org son muy caros pocfiables o incapaces de satisfacer las nec. De la organiz.Cuando no hay muchos proveedores y s muchocompetidores.*Cuando la org. Compite en una industrique crece a gran velocidad. *Cuando la org. Cuenta colos recursos hmnos y de capital para administrar enegocio nuevo de suministrar sus propias materia prima

*cuando la org. Puede adquirir caractersticamonoplicas en una regin sin afectarse por egobierno.*Cuando la org. Compite en una industria questa creciendo. *Cuando las economias de escalproducen ventajas competitivas. *Cuando la org. Tienel capital y el talento hmno paraadministrar la orgExpandida


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ESTRATEG

IASINTENSIVAS:

Requierenesfuerzoint

ensoparamejorarlaposicin

competitivadelae

mpresaconlosproductos

existentes

PENETRACION ENEL MERCADO

DESARROLLO DELMERCADO

DESARROLLO DELPRODUCTO

Tratar de conseguir unamayor penetracin en losmercados para losproductos o serviciospresentes en los mercadospresentes por medio de unamayor comercializacin

Iintroducir productos oservicios presentes enzonas geogrficas nuevas

Tratar de aumentar lasventas mejorando losproductos o serviciospresentes o desarrollandootros nuevos

Walt Disney paga a NancyKarrigan un milln de D. Porsus presentaciones

Corning Inc. Se convierte enuno de los proveedores defibra ptica de Rusia

Rayovac dlla un aparatopara recargar pilas alcal.

*Cuando los mercados presentes no estsaturados *Cuando se podra aumentanotablemente la tasa de uso de los clientepresentes. *Cuando las partes del mercadcorrespondientes a los ppales competidores disminuyendo al tiempo con el total de venta de lindustria ha ido aumentando. *Cuando la correlacide las ventas en dlares y el gasto parcomercializacin a sido alto. *Cuando aumentar laeconomas de escala ofrece ventajas competitivas

*Cuando existen nvos canales de distribucin quresultan confiables,baratos y de buena calidadCuando la org. Tiene mucho xito en lo que hace*Cuando existen mercados nvos que no han sid

tocados o no estn saturados.* Cuando la orgCuenta con el recurso hmno y de capital paradministrar las operaciones expandidas

*Cuando la org. Cuenta con productos exitosos questn en la etapa de madurez. La idea es convenceal cliente que pruebe productos nuevos. *Cuando lorg. Compite en una industria que se caracteriza pola velocidad de los avances tecnolgicos.*Cuandlos ppales competidores ofrecen productos dmejor calidad a precios comparables. *Cuando lorg. Compite en una industria de gran crecimiento


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ESTRATEGIA

SDEDIVERSIFICACION:

Administranactividadesdenegociosdiversos

DIVERSIFICACIONCONCENTRICA

DIVERSIFICACIONCONGLOMERADO

DIVERSIFICACIONHORIZONTAL

Agregar productos orvicios nuevos peroacionados

Agregar productos oservicios nuevos pero norelacionados

Agregar productos orvicios nuevos pero noacionados para clientessentes

Sonoco company fabricantede empaques industria.adquiere Engraph,fabricante de empaques deconsumo

Segram adquiereDe Time Warner

Stratus computer fabricantede computadoras quetoleran fallas adquiereShared Ffinancial

*Cuando la org. Compite en una industria que crecelentamente o nada. Cuando aadir productos nvospara relacionarlos, eleva las ventas de losproductos presentes.*Cuando los productos nuevospero relacionados se pueden ofrecer a precioscompetitivos. *Cuando los productos nvos perorelacionados tengan niveles estacionales de ventas queequilibren las altas y bajas de la organizacin.*Cuando la industria bsica de la org. Esta registrandoc/vez menos ventas y utilidades. *Cuando la org. Cuentcon el capital y el talento gerencia para competir conxito en una industria nueva. *Cuando la org. Tiene laoportunidad de comprar un negocio no relacionado parainvertir.*Cuando los ingresos derivados de los prod. o serv. de

la org. Subieran significativa/ gracias al aumento deprod. Nvos no relacionados- *Cuando la org. Compite euna industria muy competitiva y/o sin crecimiento*Cuando los canales de distribucin presentes en la orgse pueden aprovechar para comercializar productosnuevos a los clientes presentes. *Cuando los productosnuevos tienen patrones contracclicos de ventas encomparacin con los productos presentes de la org.


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LASESTRATEGIASDEFENSIVAS

EMPRESA DERIESGO

COMPARTIDOEN PARTICIPACION

ENCOGIMIENTO

QUIEBRA:

Quiebra: ttulo 7

Quiebra ttulo 9

Quiebra ttulo 11

Quiebra ttulo 12

Quiebra ttulo 13

LA DESINVERSION

LIQUIDACION

COMBINACION

Dos o ms empresaspatrocinadoras constituyenuna organizacin separadacon el objetivo de cooperar

Reagruparse por medio dela reduccin de costos yactivos para revertir ladisminucin de ventas yutilidades

La organizacin vende todos

sus activos

Cuando no hay ningunaesperanza de operarSe aplica a losayuntamientosPermite que las empresasse reestructuren y regresendespus de solicitarproteccin.

Se aplica a quiebras depropiedades agrcolasF/liaresPlan de reestructuracin enpequeas empresas.

Vender una divisin o partede una organizacin

Vender los activos de unacompaa en partes, por suvalor tangible

Combinar dos o msestrategias al mismo tiempo

Home Shopping y Networkofrecen ventas por televisinen Japn

U.S: Surgical se declara enquiebra

Ryder sistem arrendadorade camiones vende su

negocio aeronutico

*Cuando la org. De dominio privado constituye unaempresa mancomunada con la org. De dominio pblico*Cuando la org. Domstica constituye una empresamancomunada con una compaa extranjera. *Cuandolas competencias distintivas de dos o ms empresas secomplementan especialmente bien.*Cuando con el paso del tiempo la org. Tiene unacompetencia distintiva, pero no a alcanzado susobjetivos y metas. *Cuando la org. Es uno de loscompetidores ms dbiles en una industria determinada*Cuando la org. Se ve afectada por ineficiencia, pocarentabilidad, y presin de accionistas para mejorarresultados. *Cuando la org. A crecido tanto y a tantavelocidad que necesita reorganizarse interna/. *Cuandocon el tiempo la org. No ha podido capitalizar las

oportunidades externas minimizar amenazas externas,aprovechar fuerzas internas y superar debilidades.

*Cuando la org. Ha seguido la estrategia deencogimiento pero no a podido mejorar. *Cuando una

divisin para ser ms competitivos necesita msrecursos de los que puede darle la compaa. *Cuandouna Divisin es la responsable de los malos resultados

* Cuando la org. Ha seguido la estrategia deencogimiento y desinversin pero no a tenido xito.*Cuando la nica alternativa de la organizacin es laquiebra; la liquidacin representa una manera ordenaday planificada para obtener la mayor cantidad de dineroposible por los activos de la organizacin. Unacompaa puede declarar primero la quiebra legal ydespus liquidar diversas divisiones para reunir elcapital que necesita.* Cuando los accionistas de unaempresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo losactivos de la organizacin.


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FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS

Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias.La Adquisicin: Ocurre cuando una organizacin grande compra una empresapequea, o viceversa.La Fusin: Ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, seunen para formar una empresa.Compra o compra hostil. Business Week. Cuando una de las dos partes no quiere laadquisicin ni la fusin.

Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes:- Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad- Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores- Obtener economas en escala- Aliviar las tendencias estacionales de las ventas- Tener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores.- Adquirir tecnologa nueva- Disminuir las obligaciones fiscales.

Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compaa yotros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ah la palabra"compra) con fondos de prstamos (de ah la palabra apalancada). Una compraapalancada hace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de compra ladeuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de lasventas de los activos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Banca Mercantil

La deuda de una compaa adquirida por medio de una compra apalancada se puededividir en dos categoras:

La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales yLa deuda subordinada:Que se rene en el mercado pblico. Losque aportan la deuda subordinada se convierten en sociosaccionarios mediante la negociacin de acciones o garantasllamados pateadores de capital.

La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadasen los aos 80s y que estn volviendo a vender las acciones al pblico se llama una

Compra apalancada revertida.

LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER.

Segn Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventajacompetitiva por tres motivos:1. El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a

precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios


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2. La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos yservicios que se considera nicos en la industria y estn dirigidos a consumidoresque son relativamente insensibles, a los precios.

3. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidadesa grupos pequeos de consumidores

Segn PORTER los estrategas deben: Realizar anlisis de Costo beneficio paraevaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras, tienenOPORTUNIDAD DECOMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursosaumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciacin.

Adems seala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidadesy experiencias entre las unidades autnomas de negocios para conseguir la ventajacompetitiva

Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategiasde integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios delliderazgo en costos. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que ladiferenciacin.

Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y queafectan el relativo atractivo de las estrategias genricas son:

1. Las economas o deseconomas de escala2. Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia3. El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad4. Los vnculos con los proveedores y distribuidores5. La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los

costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin deproductos existentes y los costos por concepto de mano de obra, impuestosenergticos y transporte

Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa.

Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen distintos grados dediferencias.

La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productosestndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores

pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir trasun atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto dedeterminar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un productosingular que incluya los atributos deseados. Entre los elementos que requieren lasorganizaciones para que su estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buenacoordinacin de las funciones de comercializacin e I y D, as como bastantes alicientespara atraer a los cientficos y a las personas creativas.


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Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que elsegmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para elcrecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes.Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienenpreferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en lamira el mismo segmento para especializarse.

La Cadena de Valor. Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de unaempresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el totalde costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar unproducto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar por entender noslo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valorde sus competidores, proveedores y distribuidores.

La ventaja competitiva de las naciones. No todos los pases ofrecen lo mismo a losnegocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentespartes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecendiferentes pases.

PORTER: Algunos pases cuentan con una cantidad desproporcionada de empresasexitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos:

1. Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos2. Gran demanda en el pas de origen3. Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen4. Rivales nacionales fuertes

Segn PORTER, las diferencias comparativas de los Pases producen lassiguientes generalizaciones para la administracin estratgica:

1. Devaluar es malo para la competitividad2. Debilitar las leyes antimonoplicas es malo3. Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo.4. Desregularizar es bueno5. Promover la cooperacin entre empresas es malo6. Realizar contratos para la comercializacin ordenada es malo7. Aumentar los contratos de la industria blica es malo

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS YGUBERNAMENTALES.

Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando elproceso de la administracin estratgica con gran eficacia.En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y lasno lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se


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presta, o se presta muy poco a medir sus resultados, y dependen totalmente delfinanciamiento exterior.Las instituciones educativas. Estn utilizando las tcnicas y los conceptos de laadministracin estratgica cada vez ms.

Las organizaciones mdicas. Las estrategias que estn siguiendo muchos hospitalesen la actualidad incluyen la creacin de servicios mdicos a domicilio, el establecimientode casas de atencin y la formacin de centros de rehabilitacin.

Oficinas y departamentos gubernamentales. Los estrategas de las organizacionesgubernamentales operan con menos autonoma estratgica que los de la iniciativaprivada. Las empresas pblicas, por regla general, no pueden diversificarse hacianegocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEA EMPPRESA

Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas.El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o porun solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad delas empresas.

CONCLUSIN

El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorarlos resultados de la organizacin. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de laadministracin estratgica. Los gerentes y los empleados, gracias a su participacin enlas actividades de la administracin estratgica, logran entender mejor las prioridades y

las operaciones de la organizacin. La administracin estratgica permite que lasorganizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas. Aunque laadministracin estratgica no garantiza el xito de la organizacin, el proceso permite latoma de decisiones activa, en lugar de reactiva.La administracin estratgica puede representar un cambio radical en la filosofa dealgunas organizaciones por tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse yresponder, de manera constructiva, las preguntas y los problemas conforme vanpresentndose.

CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO

La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de unaorganizacin que la diferencia e otras empresas similares, es una declaracin de larazn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos yformular estrategias debidamente.La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo quequiere ser y a quin quiere servir.


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La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracinestratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de laorganizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica

Segn VERN McGINNIS: Una declaracin de la misin debe:1. Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser2. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar

cabida al crecimiento creativo.3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.5. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda

entender toda la organizacin.

IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO

KING y CLELAND recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por lossiguientes motivos:1. Garantizar un propsito unnime en la organizacin2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin3. Establecer una tnica general o clima organizacional4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y

curso de la organizacin5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la

asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a

objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos,

tiempos y resultados

LA VISION CONTRA LA MISION

La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio?La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser?

PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION

Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin.(Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones).

Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin:

VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metasespecficasMISION: Est ms ligada a la conducta del presente.


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NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA

Una declaracin de la Actitud: El enunciado de una misin es una declaracin de laactitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Unabuena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos yestrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaracin de lamisin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partesinteresadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un interso reclamos especiales en la compaa.

RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de laorganizacin en cuanto al propsito bsico y la misin.ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misin delnegocio es que atraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacinDECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra poltica social abarca elpensamiento la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. Enconsecuencia la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin delnegocio.La poltica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de laadministracin estratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.


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ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION

La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos:ELEMENTOS PREGUNTA EJEMPLO

1 CLIENTE Quines son los clientes de laempresa? Pensamos que nuestra mayorresponsabilidad es antemdicos, enfermeras,pacientes, madres y todosaquellos que utilizan nuestrosservicios Johnson y johnson

2 PRODUCTOS O SERVICIOS Cules son los principalesproductos o servicios de laempresa?

Los principales productos deAMAX son el molibdenoEl carbn, el hierro, el cobre, elplomo, el zinc,...

3 MERCADOS Dnde compite la empresa? Estamos dedicados a encontrarel xito total de Corning GlassWorks como competidor entodo el mundo

4 TECNOLOGA Es la tecnologa un intersprimordial de la empresa?

Control Data se dedica aaplicar la tecnologa en doscampos generales: .....

5 INTERES POR LASUPERVIVENCIA, ELCRECIMIENTO Y LARENTABILIDAD

Trata la empresa de alcanzarobjetos econmicos?

En este sentido la compaarealizar sus operaciones conprudencia y producir lasutilidades y el crecimiento queconseguirn el xito final deHoover

6 FILOSOFIA Cules son las creencias, valore,

aspiraciones y prioridades filosficasde la empresa?

Creemos que el desarrollo

humanos es una de las metasms valiosas y que laindependencia es un a de lascondiciones..... Sun company

7 CONCEPTO DE S MISMA Cul es la competencia distintivade la empresa o su principal ventajacompetitiva

Crown Zellerbach se empeaen superar la competencia enun plazo de mil das desatandolas capacidades de todos...

8 INTERES POR LA IMAGENPUBLICA

Se preocupa la empresa porasuntos sociales, comunitarios yambientales?

Compartir la obligacin mundialde proteger el medio ambienteDoww Chemical

9 INTERES POR LOSEMPLEADOS

Se considera que los empleadosson un activo valioso de la

empresa?

Reclutar, desarrollar, motivarrecompensar y retener al

personal que tenga capacidadofreciendocondiciones...Wachovia Cor


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COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION

Estudiando las misiones de compaas reales. La organizacin que no elabora unadeclaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde la

oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes yfuturas. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayorparte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores.La declaracin de al misin del negocio es un vnculo efectivo para comunicarse. Elvalor principal de una declaracin de misin como instrumento de laadministracin estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de laempresa.

CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA

Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms

all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidadesy amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentespuedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir lasamenazas o reducir sus consecuencias

LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA

El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades quepodran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir.Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables

FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorasgenerales:1. FUERZAS ECONOMICAS2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES3. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.4. FUERZAS TECNOLOGICAS5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA


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RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN

FUERZAS ECONOMICAS

FUERZAS SOCIALESCULTURALES,DEMOGRAFI

CAS Y AMBIENTALES

FUERZAS POLITICAS,LEGALES Y

GUBERNAMENTALES

FUERZAS TECNOLOGICAS

FUERZAS COMPETITIVAS

Competidores

ProveedoresDistribuidoresAcreedores

ClientesEmpleados

ComunidadesGerentes

AccionistasSindicatosGobiernos

Asociaciones comercialesGrupos de inters

ProductosServiciosMercado

Ambiente natural

OPORTUNIDADES YAMENAZAS DE UNA

ORGANIZACION

Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales

como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza

de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, lostipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta.

Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores

Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones puedenelaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo yelaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.

EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA

Debe contar con la participacin de gerentes y empleados.

Para realizar una auditoria externa, una compaa debe:Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendencias

sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas,gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunida la informacin debe ser asimilada yevaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantescolectivamente. Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20desde el ms al menos importante.

FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser:1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo


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2 Mensurables3 Relativamente pocos4 Aplicables a todas las empresas de la competencia5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros

se enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

La TI es un instrumento para realizar la auditora externa.Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin se estnconstruyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DIDirector de Informacin y elDT directortcnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoraexterna y el DT es tcnico porqu se concentra en aspectos tcnicos como laadquisicin y procesamiento de datos etc.

1 FUERZAS ECONOMICAS:

Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo dediversas estrategias: Por Je: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que senecesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conformesuben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienesdiscrecionales cae.

Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas enuna organizacin

Cambio de Estados Unidos hacia una

economa de servicios

Disponibilidad de crditos

Nivel de ingresos disponible Nivel de ingreso disponible Propensin de las personas a gastar Tasas de inters Tasas de inflacin Economas de escala Tasas de los mercados de dinero Dficit presupuestal del gobierno Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los

trabajadores Niveles de productividad de lostrabajadores

Valor del dlar en los mercados mundiales

Tendencias del mercado de calores Situacin econmica de otros pases

Factores de importaciones / exportaciones

Cambio en las demandas de las categorasde bienes y servicios Diferencia de ingresos por zona y gruposde consumidores.

Fluctuaciones de precios

Exportacin de mano de obra y capital deUSA

Polticas monetarias

Tasas impositivas o impuestos Polticas de la CEE Polticas de la OPEP polticas de los pases menos

desarrollados PMD


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2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES

Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas lasindustrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de loscambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales.

Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave

Tasa de fecundidad Cantidad de grupos de inters especiales Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracin y emigracin Programas de seguridad social Tasas de esperanza de vida Ingreso per cpita Ubicacin de negocios detallistas y deservicios

Actitudes ante los negocios

Estilos de vida Congestin de trnsito Entorno del centro de la ciudad Ingreso promedio disponible Valor otorgado al tiempo libre Confianza en el gobierno Actitudes ante el trabajo Hbitos de compra Intereses ticos Actitud ante el ahorro Roles de los sexos Actitud ante la inversin Igualdad racial uso de mtodos anticonceptivos nivel promedio de escolaridad regulacin del gobierno

actitud ante la jubilacin actitud ante el tiempo libre actitud ante la calidad del producto actitud ante el servicio al cliente control de la contaminacin actitud ante extranjeros conservacin de energticos programas sociales cantidad de iglesias cantidad de miembros de las iglesias responsabilidad social actitud ante la autoridad Actitud ante las carreras Cambios de la poblacin por raza, edad,

sexo, y riqueza Cambios de la poblacin por ciudad,estado, regin, pas

Cambios regionales en gustos ypreferencias

Cantidad de mujeres y trabajadores de

minoras

Cantidad de egresados de educacin

media y superior Reciclaje Manejo de deshechos Contaminacin del aire Contaminacin del agua Disminucin de la capa de ozono Especies en peligro de extincin

3 FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICASLos factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importantede la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del


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gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos yorganizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posiblesconsecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prcticaestrategias competitivas. Los pronsticos polticos son mas crticos en las empresasmultinacionales

Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes

Regulacin y desregulacingubernamentales

Cambios de leyes fiscales

Tarifas especiales Comits de accin poltica Tasas de participacin de votantes Cantidad, ubicacin y gravedad de

protestas contra el gobierno Cantidad de patentes Cambios en las leyes de propiedad

intelectual Leyes para la proteccin del ambiente Grado de presupuesto para defensa Leyes sobre la igualdad en el empleo Grado de subsidios gubernamentales Legislacin antimonopolio Relaciones Chino-USA Relaciones Ruso USA Relaciones Europa USA Relaciones Afro USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Cambios en la poltica fiscal y monetaria Condiciones polticas de otros pases Leyes locales, estatales y federales Actividades de cabildeo Monto del presupuesto gubernamental Monto de los presupuestos

gubernamentales Mercados laborales, monetarios ypetroleros mundiales

Ubicacin y gravedad de actividadesterroristas

Elecciones nacionales, estatales y locales

4 FUERZAS TECNOLOGICAS

Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que sedeben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectarenormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin yposicin competitiva de las organizaciones.

El intercambio electrnico de datos: Tecnologa de informacin que permite a lascompaas reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan

los gastos de nmina, enviando documentos formateados, como facturas de lacomputadora de una compaa a otra.

5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresasrivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,objetivos y estrategias.


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SIETE CARACTERISITICAS QUE DESCRIBEN A LAS COMPAIAS MSCOMPETITIVAS DE USA

1. La participacin en el mercado si cuenta2. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio3. Roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de la

compaa entera.4. Renovarse o morir5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento6. Las personas s marcan una diferencia7. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en

costos a nivel global

LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA

Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son:1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el

impacto que las acciones estratgicas tendra en los competidores y3. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en

peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado

Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad,oportunidad y cooperacin interfuncional.

Funciones de un director de anlisis de la competencia: Planificar, reunir datos,analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar lainformacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocerqu informacin es importante y quin la debe conocer.

LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES

Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajarjuntas. Los joint-ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigen

cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresaperjudicar a la otra.

LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION

Fuentes de informacin estratgica indita: Encuestas de clientes, investigacionesde mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas detelevisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas.


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Fuentes de informacin estratgica publicada: Incluyen peridicos, revistas,informes, documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales.

Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, temaconcreto, fuente, autor, compaa e industria.

Las bases de datos en lnea: Permiten que las personas encuentren la informacinutilizando las computadoras y encontrar la base de datos o informacin de otrasorganizaciones.

PUBLICACIONES EDITORIALES

Las fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, social, cultural,demogrfico y ambiental, poltico, gubernamental y jurdico y tecnolgico.

INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS

Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.Factores: Innovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, losservicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades delgobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables ylos acontecimientos inesperados.

Instrumentos para pronosticar:

Tcnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles ycuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en

el futuro. Se basan en las relaciones histricas de variable clave (por ejemplo, laregresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igual alpasado).

Tipos bsicos de tcnicas cuantitativas: Modelos economtricos (se basan enecuaciones simultneas de sistema de regresin que pronostican variables como lastasas de inters y la oferta monetaria), la regresin y la extrapolacin de tendencias.

Mtodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos histricos disponibles o cuandose espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativosen el futuro. Requieren ms juicios intuitivos que las cuantitativas.

Son seis los mtodos cualitativos: .1. Estimaciones de los vendedores2. Grupos de opinin de ejecutivos3. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado4. Pronsticos con escenarios5. Pronsticos Delphi6. Lluvia de ideas.


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Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamentemediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacinimportantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de laadministracin estratgica y para el xito de las organizaciones.

Costo Popularidad Complejidad

Tcnicas Cuantitativas

Modelos econmicos Alto Alta AltaRegresin Alto Alta MediaExploracin de tendencias Medio Alta Media

Tcnicas CualitativasEstimaciones de vendedores Bajo Alta BajaTcnica de grupos nominales Bajo Alta BajaGrupos de opinin de ejecutivos Bajo Alta BajaEncuestas anticipatorias,e investigaciones de mercado Medio Media MediaEscenarios Bajo Medio BajoDelphi Bajo Medio MedioLluvia de ideas Bajo Medio Medio

Los supuestos: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principalesfactores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejerceninfluencia significativa en el desempeo o la capacidad para alcanzar los resultadosdeseados.

EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DEPORTER:

Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborarestrategias.

Fuerzas:

1. La rivalidad entre las empresas que compiten2. La entrada potencial de competidores nuevos3. El desarrollo potencial de productos sustitutos4. El poder de negociacin de los proveedores5. El poder de negociacin de los consumidores


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MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociacin Rivalidad entre empresas Poder dede proveedores competidoras negociacin deConsumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

La rivalidad entre las empresas que compiten: Ms poderosa de las cinco fuerzas.

Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que leofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguenempresas rivales.

La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad deque empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar laintensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad debarreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.

El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competenciade la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando

slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo porcambiar de materias primas es especialmente caro.

El poder de negociacin de los consumidores: Cuando los clientes estn muyconcentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacinrepresenta una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de unaindustria.


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EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOSFACTORES EXTERNOSEFE

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica ycompetitiva.

PASOS: Consta de cinco pasos:

1. Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso deauditora externa

2. Asignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muyimportante)

3. Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantespara el xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresaestn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 esuna respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala.Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Lascalificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basanen la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacinponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar eltotal ponderado de la organizacin.

Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el totalponderado ms bajo posible es 1.0El valor del promedio ponderado es 2.5Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, msimportante que asignarles los pesos y las calificaciones.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas ydebilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de laempresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo

significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas yexternas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Diferencias:


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MATRIZ EFELos factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Losfactores crticos o determinantes. Para el xito son menos amplios.

MATRIZ MPCLos factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. Noincluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestionesinternas. Los factores crticos para el xito tampoco se agrupan en oportunidades yamenazas.

CONCLUSIONDebido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, laauditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de laadministracin estratgica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes yempleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzasexternas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, enconsecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades ypropiciar el ocaso de la organizacin. Los estrategas se encargan de desarrollareficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de la informacin para elaborarun sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE yMPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadasde los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoraexterna sistemtico y efectivo, pues las fuerzas externas varan inmensamente de unpas a otro.

CAPITULO CINCO.LA EVALUACION INTERNA.

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas,as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos yestrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar lasfuerzas internas y de superar las debilidades.

Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen reas funcionales quedifieren y son completamente distintas. Existen tambin subreas que son fuertes odbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades.

Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no puedenigualar ni imitar con facilidad.

Proceso para realizar una auditora interna. Es parecido al que se realiza para laauditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas ylas debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre lasoperaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin


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computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden deprioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresase puedan determinar en forma colectiva.

Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos ydivisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afectaotras reas y actividades de la empresa.

RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere unacoordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Serequiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen

juntos para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacinest en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reasfuncionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenosobjetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nuncahan dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. Laeficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias,radica en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de laempresa afectan a otra.

INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA.

Patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo aenfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado

lo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los miembros nuevoscomo la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio,pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser elmotivo bsico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funcionesimportantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organizacin conla personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene lamisma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como lapersonalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables,abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensionesde la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa.

Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes y heronas. Estosson palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades paraformular, poner en prctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todo un arte, pero losproductos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura yla estrategia deben trabajar juntas.


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Conclusin de Lorsch: Encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadorasestn comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambin llega la conclusin de que la cultura puede inhibir la administracin estratgica en dossentidos fundamentales:

1. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condicionesexternas cambiantes porque estn cegados por las creencias fuertementeacariciadas.

2. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural espreservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estratgicosmayores.

La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal aun propsito comn. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes yempleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluardurante la auditora interna de la administracin estratgica. Si la cultura de la empresano brinda grandes apoyos, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o inclusocontraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando porresultado la confusin y la desorientacin. La cultura debe difundir en las personasentusiasmo para poner en prctica las estrategias. Es importante entonces, que losestrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.

Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecianmucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente,en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen proteccin al medioambiente.

EL AREA ADMINISTRATIVA

Funciones bsicas:1. Planificar2. Organizar3. Motivar4. Integrar al personal5. Controlar

PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente queaumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para

formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con xito laestrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades paraorganizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.

NIVELES DE LA PLANIFICACIONHORIZONTE TIPICO DE

LA PLANIFICACION


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La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidadesexternas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluyeelaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecerobjetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crearsinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgicaes un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategiasproactivas, en lugar de reactivas.

Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe adnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y

comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos paraalcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajascompetitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crearsinergia en la organizacin.

ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin.

Actividades subsecuentes.1. Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)2. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)3. Delegar autoridad

Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por unidadesestratgicas de negocios matriarcales.

MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcanceobjetivos especficos

Elementos importantes.

ALTA DIRECCION

GERENCIA MEDIAGerentes divisionales

Gerentes de lneas de productosGerentes de departamento

Gerentes de planta

MANDOS OPERATIVOSGerentes funcionales

Gerentes de unidadesSupervisores

Jefes

De dos a cinco aos.

De seis meses a dos. aos

De una semana a seis. meses

Director ejecutivoPresidente

VicepresidentesGerentes generales


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1. Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente deinspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).

2. Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de losempleados).

3. Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin).4. Cambio organizacional.

INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracinde recursos humanos.

Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar ydespedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina lasdecisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumplacon los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas,los sueldos y salarios y las polticas de la compaa.

CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que lasoperaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcinde control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia.

Pasos bsicos:1. Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para

calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentescrticos.

2. Medir el desempeo individual y organizacional3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado

4. Tomar acciones correctivas

EL AREA DE MARKETING

Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes encuanto a productos y servicios.

Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman:1. Anlisis de los clientes2. Compra de suministros3. Venta de productos/servicios

4. Planificacin de productos y servicios5. Polticas de precios6. Distribucin7. Investigacin de mercados8. Anlisis de oportunidades9. Responsabilidad social


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Anlisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y losrequerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de lamisin.

Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a losmejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguirlos suministros.

Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un productoo servicio. Actividades: Publicidad, promocin de ventas, ventas personales,administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores.Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketingreferente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditorainterna de la administracin estratgica.

Planificacin de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas demercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques,determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto ycalidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente.Tcnicas:Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a laorganizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futurasde productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles yenfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala.

Polticas de precios.Principales partes interesadas que afectan las decisiones delos precios son cinco:1. Consumidores

2. Gobiernos3. Proveedores4. Distribuidores5. Competidores

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambina largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios conbastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problemaalguno todas las reducciones de precios de sus competidores.

Distribucin. Incluye: Almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la

distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacinde inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.

Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en formasistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.

Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociadoscon las decisiones mercadotcnicas.


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Pasos:1. Computar el total de costos asociados a una decisin2. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin3. Comparar el total de costos y el total de beneficios

EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD

La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir quealgunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterarlas estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de lasrazones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y lasdebilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos.Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de lasreas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como desistemas de informacin computarizada.

Funciones de finanzas/contabilidad.Comprenden tres decisiones:1. La decisin de inversin2. La decisin de financiamiento3. La decisin de dividendos

La decisin de inversin. Tambin llamado presupuesto de capital. Consiste enasignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y

divisiones de la organizacin.

La decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital msconveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a laempresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones) debe tomar enconsideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razonesfinancieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sidoeficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos.

La decisin de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se

pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con eltranscurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuantoa los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa encomparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.

Razones financieras para evaluar estas decisiones:1. Razn de las ganancias por accin2. Razn de los dividendos por accin


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3. Razn de precios/utilidades

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuandosera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresatiene que conseguir fuentes externas de capital:1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar

un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una sealacerca del futuro.

2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunosinversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos.

3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas congrandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.

4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.

Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base enel estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Losresultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de las tendencias,es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razonesfinancieras de la industria.

Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria:

1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan porEstndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en trescategoras.

2. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan pornmero de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones se presentan en 4categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de laindustria.

3. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financierasy porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industriasimportantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categoras de 12tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada.

4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financierostrimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de la

FTC incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos.Resumen de las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cadarazn y qu mide cada razn.

1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir lasobligaciones a corto plazo a su vencimiento.

Razn circulanteRazn rpida o prueba cida


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2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sidofinanciada con endeudamiento.

Razn de deuda a total de activosRazn de deuda a capital

Razn de deuda a largo plazo a capitalRazn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)

3. Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que laempresa est usando sus recursos.

Razn de rotacin de inventariosRotacin total de activosRotacin de activos fijosPlazo promedio de cobranza

4. Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administracindemostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin.

Margen bruto de utilidadMargen de utilidad de operacinMargen neto de utilidadRendimiento sobre el total de activos (RSA)Rendimiento sobre capital accionario (RSC)Utilidades por accin

5. Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa paraconservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y laindustria.

Ventas

Utilidades netasUtilidades por accinDividendos por accinRazn de precio por utilidad

La situacin financiera de una empresa no solo depende de las funciones definanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos:

1) Decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones,investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada.

2) Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y

accionistas y3) Tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y

tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar lasrazones financieras.

EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES


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La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividadesque convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, lastransformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONESSUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER

FUNCION DESCRIPCION

1. ProcesoLas decisiones de los procesos se refieren al diseo delsistema de produccin material. Las decisionesespecficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucinde las instalaciones, anlisis del flujo del proceso,ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,control de procesos y anlisis de transportes

2. CapacidadLas decisiones de la capacidad se refieren a determinar losniveles ptimos de produccin de la organizacin, nidemasiado ni muy poco. Las decisiones especficasincluyen pronsticos, planificacin de instalaciones,planificacin acumulada, programacin, planificacin decapacidad y anlisis de corridas

3. Inventarios Las decisiones de inventarios se refieren a laadministracin del nivel de materias primas, trabajo enproceso y productos terminados. Las decisionesespecficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cuntoordenar y manejo de materiales

4. Fuerza de trabajoLas decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a laadministracin de los empleados especializados,semiespecializados, oficinistas y administrativos. Lasdecisiones especficas incluyen diseo de puestos,


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medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos,normas laborales y tcnicas de motivacin

5. CalidadLas decisiones de la calidad pretenden garantizar lacalidad de los productos y servicios producidos. Lasdecisiones especficas incluyen control de calidad,

muestras, pruebas, certificacin de calidad y control decostos

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte msgrande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones puedentener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.


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REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Posibles elementos de Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y lasLa Estrategia ventajas y desventajas

1. Competir como proveedor Desalienta la competencia.de productos y servicios Ampla el mercado.

de bajo costo. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.

2. Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad totalde alta calidad ms grande con volmenes ms pequeos de ventas.

Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin.

3. Importancia del servicio Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.al cliente Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de

informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin.Requiere mayor inversin en inventarios.

4. Introduccin veloz y Requiere maquinaria y personal verstiles.frecuente de productos Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo.nuevos Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin.

Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejorasDerivadas de la curva del aprendizaje.

5. Luchar por el crecimiento Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RSI.|absoluto Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.

6. Buscar integracin vertical Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso.Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso.Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponiblescon que cuenta actualmente la organizacin.

7. Tener capacidad en reserva Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingenciapara mayor flexibilidad cuando los pronsticos se quedan cortos.

Requiere inversin de capital en capacidad ociosa.Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin.

8. Consolidar los procesos Puede producir economas de escala.(centralizar) Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.


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Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.9. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado.

del servicio Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la(descentralizar) duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin.

Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debernTransportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa esvulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.Si cada ubicacin ofrece una l nea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala.

10. Importancia del uso de Requiere una elevada inversin de capital.

mecanizacin, automatizacin, Reduce la flexibilidad.robtica Puede afectar las relaciones laborales.

Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial.

11. Importancia de la estabilidad Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados.de empleo. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.

Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, losInventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.


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EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevosantes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorarlos procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D.Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendoexperiencias e informacin.

Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados paradeterminar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:

1. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos2. Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas3. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D4. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para

calcular la inversin requerida para I y D

Adopcin de la I y D.Formas bsicas:

1. I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de Iy D

2. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes uorganizaciones independientes para que desarrollen productos especficos

AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA

La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un

sistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas,produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales,demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos,tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar latoma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Losproductos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros,grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas denminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados deestrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sidoevaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito,problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin

computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una basede datos.

El software para la planificacin estratgica. Permite que las empresas lleguen a labase de informacin de casi todos los miembros de la empresa. Productos: Business

Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN A, Strategy!, CheckMATE,EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C.


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LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA

Lista de verificacin para una auditora interna

ADMINSTRACION

1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente

comunicados?3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?5. Es la estructura de la organizacin apropiada?6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?7. Es alto el nimo de los empleados?8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?

MARKETING

1. Estn los mercados eficazmente segmentados?2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores?3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos?5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?

8. Tienen los productos y los servicios precios justos?9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin

adecuadas?

FINANZAS

1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa esfuerte o dbil en trminos financieros?

2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?

3. Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita alargo plazo?

4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes?5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?6. Son razonables las polticas para pagar dividendos7. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?


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PRODUCCION

1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y

subensamblajes?2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las

oficinas?3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios?4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad?5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?

INVESTIGACION Y DESARROLLO

1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?

2. Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos?3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?4. Estn bien asignados los recursos para I y D?5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?

SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS

1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomardecisiones?

2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin?3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionale

administración estratégica resumen

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