Administración Estratégica

Jorge Mendoza García

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Índice

Capítulo I Administración estratégica

1.1.- Administración estratégica 131.1.1. - Definición y concepciones 131.1.2. - Importancia 171.1.3. - Beneficios 171.1.4. - Naturaleza y alcance 18

1.2. - Elementos de la administración estratégica 211.3. - Desafíos de la administración estratégica 291.4.- Dimensiones sociales y éticas de la administración estratégica 331.5. - Actividad emprendedora e innovación corporativa 37

Capítulo II Proceso de la administración estratégica 45

2.1. - Misión 472.2. - Visión 532.3. - Valores 572.4. -Visión compartida 632.5. - Propósitos 672.6. - Análisis del entorno 69

2.6.1. - Externo 692.6.1. - Interno (recursos, capacidades y competencias estratégicas).

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Capítulo III Desarrollo y elección de la estrategia básica 85

3.1. - Formulación de una estrategia 873.2. - Bases de elección estratégica 933.3. - Opciones estratégicas 97

3.3.1.- Direcciones y métodos de desarrollo 973.4. - Valoración y selección de estrategias 107

Capítulo IV Formulación e implantación de estrategias para áreas básicas 113

4.1.- Formulación e implantación de una estrategia 1154.2.- Financiera 119 4.3. -Recursos humanos 1254.4. - Producción

1314.5. - Mercadotecnia 1414.6. -A nivel de negocios 1514.7-Competitivas de gerencia 1534.8. -De integración

1594.9. - Ofensivas

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4.10. -Defensivas163

4.11. -Internacionales 1674.12. -Asignación y control de recursos 1734.10. -Ventaja competitiva 1774.11. -Auditoria del desempeño 1834.12. -Diversificación

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Capítulo V Control y planes de contingencias 195

5.1. - Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursoshumanos, de producción y mercados). 1975.2. - Elaboración de planes de contingencia 2075.3. - Enfoque global para el análisis de problemas 2115.4. - Globalización y administración estratégica internacional. 215

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Presentación

Me complace ampliamente y es para mi un honor, presentar el libro de texto para la asignatura Administración Estratégica elaborado por el M.A. Jorge Mendoza García. El propósito del libro es cubrir el contenido del programa de la materia de Administración Estratégica, de la carrera de Licenciado en Administración, correspondiente a los planes y programas de estudio actualizados y entrados en vigor a partir del segundo periodo semestral de 2004.

A través de la experiencia en la docencia y la relación con los problemas prácticos, se hace necesario proporcionar al alumno, material útil que convine estos dos elementos y le permitan percatarse de su importancia en cada una de las materias durante el desarrollo de su carrera. El presente libro realizado por el Maestro Jorge Mendoza consigue combinar los dos elementos.

El autor se ve motivado a escribir el libro de texto porque siempre ha tenido interés en los enfoques modernos de la Teoría Administrativa, y en este caso se trata de una de las materias nuevas del actual plan de estudios. El autor tenía la inquietud de escribir un texto que le fuese útil al alumno, así como al maestro que le fuere asignada la materia. La oportunidad se le presenta al poder realizarlo durante el disfrute del año sabático. Considero que el libro de texto cubre los contenidos del programa y los objetivos que se planteó al inicio del trabajo.

Es importante para la práctica docente, entender que el fenómeno de la globalización económica mundial es inevitable. Los maestros debemos tener bien claro el significado de lo anterior. Los alumnos, por su parte, deben entender también que la globalización para un país como México implica más desventajas que ventajas, y que la competitividad es cada vez más desigual para países como el nuestro.

En el libro de texto, se tratan temas tan importantes como el desarrollo estratégico al que las empresas están obligadas a obtener en el futuro, si desean permanecer en los mercados global y doméstico. Los mercados actuales a los que se enfrentan las empresas son casa vez más inciertos y complejos, y para poder conseguir que sus utilidades les permitan permanecer en los mercados y aprovechar las ventajas competitivas, que serán por poco tiempo, los administradores deben hacer uso de herramientas tan útiles como lo es la administración estratégica.

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Alumno y maestros, deberán estar seguros que el trabajo principal de los administradores es la generación e implementación de estrategias capaces de lograr una alta competitividad de la empresa a futuro.

Este libro de texto presenta ideas y conceptos actualizados, ya que el desarrollo del trabajo obligó al autor a identificar y analizar diferentes escenarios a los que se enfrentarán los alumnos que estudian la carrera de administración, para así poder proporcionarles material adecuado a los temas específicos del programa y ponerlo a su alcance.

Con los conceptos vertidos en el texto, el autor logra integrar los conocimientos requeridos para que el alumno tenga la oportunidad de comprender y aplicar los conceptos y las diferentes técnicas utilizadas por la administración estratégica en el contexto empresarial.

Considero que un libro de texto, como el presente, proporciona al alumno material idóneo para comprender gran parte del perfil que debe obtener al egresar de la carrera, además de que le sirva para que en el futuro cuente con las herramientas suficientes para poder identificar, lo antes posible, los escenarios que se le presentarán durante su futura vida profesional.El libro de texto realizado por el Maestro Jorge Mendoza García, cumple con todas las expectativas mencionadas. Enhorabuena y felicidades por su obra.M.C. Gustavo Rogelio Reyes Benítez.Villa de Álvarez, Colima. Diciembre de 2005.

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Agradecimientos

A Dios, por concederme vida, salud y capacidad en la realización del presente trabajo.

A mis padres y hermanos, por su apoyo y entusiasmo.

A mi esposa y a mis hijos, por su tolerancia y comprensión.

Al Sistema de Institutos Tecnológicos, por proporcionarme la oportunidad de incursionar en una nueva experiencia a través del disfrute del año sabático.

A mis amigos y compañeros de trabajo, particularmente a René y Gustavo por su incondicional y valiosa ayuda en la elaboración de este libro de texto.

Villa de Álvarez, Colima. Diciembre de 2005

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M. A. Jorge Mendoza García

Capítulo I

Administración Estratégica

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1.1. Administración Estratégica

1.1.1.Definición y Concepciones

Antes de tratar de definir o conceptualizar, lo más objetivamente posible, qué significa y cómo se utiliza actualmente el término Administración Estratégica en el contexto empresarial, es conveniente delimitar o enmarcar el alcance de su significado en dos aspectos fundamentales. En primer lugar debemos determinar con precisión su surgimiento y origen, y en un segundo término establecer con claridad cada una de las ideas, fundamentos, pensamiento filosófico y todo aquello que nos ayude a identificarla. El surgimiento de la administración estratégica es un tanto incierto, sobre todo por la gran diversidad de opiniones, conceptos y posturas de los diferentes autores o especialistas que se ocupan del tema. Tomando en cuenta esta consideración, conviene empezar por tratar de encontrar la relación que existe entre la Planeación Estratégica y la Administración Estratégica, ya que al parecer se reconoce que existe una conexión muy estrecha, sin aceptar que cualquiera de ellas forme parte de la otra o que teóricamente o en la práctica sean una misma cosa. Aunque algunos elementos como misión, visión, valores, estrategia, métodos, etc., se utilicen de manera indistinta, existen diferencias y tal vez esta es la razón por la que no se tenga una idea clara de la esencia misma y campo de acción entre una y otra.Tratando de encontrar algún indicio que nos lleve a identificar el surgimiento y origen de la administración estratégica, se tiene conocimiento que en la década de los años 60 se empezó a utilizar el término “planeación a largo plazo”, y posteriormente otros términos como planeación corporativa, planeación directiva, planeación general, planeación formal, planeación integrada, planeación estratégica y, en tiempos mas recientes, gerencia estratégica.

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Según la concepción genérica de los términos mencionados, al tratar de encontrar una definición completa debemos considerar los siguientes puntos de vista:El porvenir de las decisiones actuales: Las decisiones actuales deberán basarse en la elección de futuras alternativas de acción.Los procesos: Se fundamentan en el continuo existente y sistemático entre metas organizacionales, estrategias y políticas.La filosofía: Se refiere a la percepción y actitud que se adopte de acuerdo a la observación del futuro de manera integral.La estructura: Es la unión entre planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.En 1962, Chandler propone la definición de administración estratégica como “la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto”. Esta definición contiene cuatro connotaciones muy importantes y validas hoy en día:a) Destaca la importancia de “largo plazo”, aunque existen diferencias y variaciones en cuanto al tiempo.b) Lleva implícita la idea del “cómo” plantear, diseñar e implementar la estratégica, y no solo se limita al “logro de resultados”.c) Determina, con claridad, la necesidad de adelantar acciones y la utilización de recursos para el logro de metas y objetivos. d) Integra todas las partes de una estrategia y las convierte en “un todo realizable”.A mediados de los 70 surge el enfoque de la administración estratégica que, según Oler y Shendel, se basa en el siguiente principio; “el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estratégia como uno de los factores clave en el proceso de la administración estratégica”.Hofer y Shendel se enfocaron en los cuatro siguientes aspectos más importantes del concepto: los objetivos (su establecimiento), la estrategia (su formulación e implementación) y los cambios y logros de la administración (actividades necesarias).Considerando estos aspectos, el concepto de administración estratégica está estructurado como se conoce hoy en día; “Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista”.Por todo lo anterior, parece ser que la administración estratégica no se puede considerar como una extensión del desarrollo conceptual y de la práctica de la planeación estratégica, sino como una manera de visualizar la necesidad de crear e implementar nuevas formas administrativas que garanticen, en gran medida, el éxito de las empresas en un mundo de apertura y de complejos sistemas globalizados que obligan a éstas a ser cada vez mas competitivas a través de la eficiencia, eficacia, calidad, mejora continua, etc., ya que todos estos conceptos forman parte del sentido filosófico de la administración estratégica, y es precisamente en este sentido en el que la planeación estratégica proporciona bases muy importantes para que la administración estratégica se formule y desarrolle como una disciplina o herramienta capaz de dar respuesta a las demandas y exigencias de los líderes administrativos actuales, dada la gran diversidad o diferencias en las industrias, los diferentes ambientes en los que se desarrollan las empresas y en las necesidades y manejo adecuado de recursos humanos, financieros, físicos y técnicos.

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Antes de analizar las ideas, fundamentos y contenido filosófico de la administración estratégica, que representa la segunda parte de este tema, es necesario establecer la relación entre la planeación estratégica y la administración estratégica. En principio, ambas comparten el término “estrategia”; esto nos lleva a pensar en la estrecha relación existente y que, tal vez por esta razón, las diferencias tiendan a ser sutiles. El concepto “estrategia” no lo trataremos por el momento, pero sí lo haremos de manera profunda en temas posteriores. Mientras que la planeación estratégica supone la existencia de un “enfoque” (una forma de ver las cosas y dependiendo de esto la persona define un comportamiento),Y una “metodología” (guía o camino óptimo a seguir para asegurar los objetivos), la administración estratégica es considerada como una herramienta que nos sirve para evaluar la posición real de una empresa respecto a su medio ambiente interno y externo, y de esta forma establecer un curso para el futuro, definir cómo hacerlo y establecer predicciones para un adecuado financiamiento.Si consideramos los objetivos que persiguen ambas disciplinas como un punto comparativo de referencia, para empezar cada autor, cada industria o cada empresa puede, de manera indistinta, formular sus propios objetivos. Pero utilizando un enfoque general, podemos decir que la planeación estratégica persigue un objetivo que se relaciona con ideas o conceptos, tales como: diseño del futuro y formas para lograrlo; evaluación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; la relación entre la estructura organizacional y la toma de decisiones y, por último, la competitividad e innovaciones tecnológicas.La administración estratégica, según Jalone Shepard, tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización; y agrega que los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización, con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de la empresa.

De acuerdo a la anterior especificación de los objetivos, podemos deducir que la diferencia fundamental la encontramos en el hecho de que, mientras que en la planeación estratégica el logro de los objetivos se realiza a través de un proceso a largo plazo en el que se incluye el uso racional de los diferentes recursos, en la administración estratégica se hace por medio de la estrecha unión entre el quehacer administrativo global de los lideres y la propia planeación estratégica.Tanto la planeación estratégica como la administración estratégica, en la práctica, utilizan un proceso apegado a una metodología bien definida. Analicemos, de manera general, uno y otro para poder determinar en qué pudieran diferenciarse o guardar semejanzas. Es de suponer que tanto el orden como el número de componentes o elementos variarán de acuerdo al enfoque, autor o corriente administrativa.Modelo de planeación estratégica según Taylor, James N.Paso 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

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Paso 2: El análisis del entorno externo.Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas.Paso 4: Análisis de los recursos de la organización.Paso 5: Identificación de las fortalezas y debilidades.Paso 6: Revaloración de la misión y objetivos de la organización.Paso 7 Formulación de estrategias.Paso 8: Implantación de la estrategia.Paso 9: Evaluación de resultados.Modelo de administración estratégica según los autores Charles W.L. Hill y Gareth R. Jones.1.- Selección de la misión de las principales metas corporativas.2.- Análisis del ambiente competitivo externo de la organización, para identificar las oportunidades y amenazas.3.- El análisis del ambiente operativo interno de la organización, para identificar las fortalezas y debilidades.4.- Selección estratégica: 4.1.- Estrategia a nivel funcional 4.2.- Estrategia a nivel de negocios 4.3.- Estrategias globales 4.4.- Estrategia a nivel corporativo.5.- Implementación de la estrategia 5.1.- Diseño de una estructura organizacional 5.2.- Diseño de sistemas de control 5.3.- Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles 5.4.- Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.6.- El ciclo de la retroalimentación.Después del anterior planteamiento esquemático de los dos modelos de procesos, encontramos varias similitudes en cuanto al contenido de uno y otro. Tal vez, la diferencia de mayor peso se encuentre en la forma de manejar y relacionar las “estrategias” en cada uno de los dos procesos; en otras palabras, la planeación estratégica se fundamenta en modelos formales o estrategias “intentadas” y descarta los modelos o estrategias denominados de “ajuste”, y en este sentido la planeación estratégica ha sido criticada por autores como Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, atuores del bestseller “En búsqueda de la excelencia”, y por autores como Mintzberg. El modelo de ajuste hace hincapié en la importancia que tiene la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. La planeación estratégica.- Es un proceso a largo plazo utilizado para definir y alcanzar las metas y objetivos de la organización. La administración estratégica.- Es la unión de la administración y la planeación estratégica donde el poder de la estrategia lo es todo.Actualmente se está dando una tendencia a pensar que la planeación estratégica, más que proporcionar estrategias, no podría proceder sin la existencia previa de ellas.Y, una vez que se generen estrategias viables, la planeación las puede programar y hacerlas operacionales. Por eso se dice que debería hablarse más bien de programación estratégica que de planeación estratégica.Por último, después de conceptualizar el significado de lo que podemos entender por administración estratégica, se puede afirmar que es “El proceso que integra el ejercicio del liderazgo con todas las áreas de la organización, en la formulación e implementación de estrategias

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que lleven al logro de metas relacionadas con el éxito del factor humano y competitividad de la empresa”.

1.1.2.Importancia

En el tema anterior quedó claro que la esencia de la administración estratégica consiste en desarrollar e implementar una estrategia que garantice el éxito a las organizaciones. Esto supone la existencia de un pensamiento estratégico capaz de relacionar, de manera estrecha, los contextos internos y externos de las empresas.Más de una vez nos hemos preguntado por qué existen empresas que crecen tan rápido, que en poco tiempo logran el liderazgo en la industria en la que se encuentran, mientas que otras, simple y sencillamente se estancan o se ven obligadas a salir del mercado. Un reducido número de empresas aprovechan las oportunidades que el medio les proporciona y adoptan un comportamiento dinámico, mientras que una gran parte se limita al conformismo y permanecen estáticas. Este razonamiento nos indica que solo existen dos tipos de empresas: las exitosas y las perdedoras. Pero, ¿Qué es realmente lo que distingue el éxito del fracaso?Si entendemos que el éxito pasado y actual no garantiza un futuro cierto y confiable a las organizaciones, principalmente por formar parte éstas de un mundo incierto y de rápidos cambios en la tecnología, los costos de los insumos, el comercio global, el factor legislativo, la propia competencia, entre otros, la verdad es que necesitan de estrategias diferentes que realmente den respuesta a las perspectivas de crecimiento y para que de esta manera las empresas logren un posicionamiento sólido, ya que el mantenerse de manera indefinida en el mercado puede ser un síntoma positivo de éxito.Existen tres razones que resaltan la importancia de la administración estratégica: 1) Establece una dirección clara y un dinamismo constante, al involucrar a todos los sectores de la organización, bajo la guía de un liderazgo centrado en estrategias flexibles y bien definidas. 2) A través de la administración estratégica se puede alentar nuevas ideas, una visión más realista y un comportamiento creativo basado en la participación. 3) Se logra desarrollar una ventaja competitiva sostenida al producir mejores bienes y servicios que los que producen las empresas competidoras.Concluyendo, resulta claro que la administración estratégica no es la panacea ni mucho menos la salvación de las organizaciones de nuestro tiempo, pero sí una herramienta bastante útil que, bien utilizada, puede apoyar significativamente a las organizaciones en el logro de metas y objetivos, al mismo tiempo que ofrece una alternativa diferente, ya que al utilizar un pensamiento administrativo más claro y comprensible facilita, en gran medida, el trabajo de liderazgo en todos los niveles y termina con muchos de los estigmas existentes en la necesidad de comprender la relación entre los factores internos y externos de las organizaciones.

1.1.3.Beneficios

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No se puede hablar de un listado específico de beneficios a lograr por medio de la administración estratégica, puesto que cada organización pretenderá beneficios particulares de acuerdo a sus propias necesidades, problemas o expectativas de crecimiento, aparte de la necesidad de considerar la influencia del medio ambiente en el que se desarrollan.Algunos de los beneficios de carácter general que se obtendrían al implementar un sistema administrativo, basado en la administración estratégica son:La administración estratégica puede contribuir significativamente en el planteamiento y elaboración de los objetivos de las organizaciones, dado que existe una correspondencia muy importante entre la estrategia y los objetivos, en otras palabras, la estrategia no sería la apropiada si los objetivos no fueran claros y bien definidos.En temas anteriores se habló de la gran dificultad que existe al pretender establecer una armonía adecuada entre el medio ambiente interno y externo de las organizaciones, la dirección estratégica de una empresa puede tener la capacidad de desplazarse desde el ámbito interno (eficiencia), hasta las relaciones empresa-entorno (eficacia).Esto es comprensible, ya que el centro de la dirección estratégica es la eficacia y, además, el análisis y elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base e información objetiva.La dirección estratégica, al rechazar la pasividad y la neutralidad, puede lograr que los cambios sean convincentes y una actitud positiva y voluntaria de todos los miembros de una organización.El carácter proactivo que identifica a la administración estratégica, implica adelantarse a los fenómenos que puedan interferir negativamente en las organizaciones, y este traería consigo beneficios como reducción de costos, productos y servicios competitivos, sistemas operativos adecuados, etc.Una de las metas finales de cualquier tipo de organización es obtener algún tipo de ventaja competitiva en cuanto a aspectos relacionados con la reducción de costos, diferenciación de los bienes o servicios o una combinación entre ambos. Un buen sistema de dirección estratégica puede lograr ventajas competitivas en lo referente a la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Estos beneficios se obtendrán por medio del resultado de una investigación del entorno interno y externo, al contestar preguntas como: ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿En qué área geográfica competimos?, ¿Cuál es nuestra tecnología básica?, ¿Cuáles son nuestras responsabilidades públicas y que imagen debemos proyectar?Es importante mencionar que los beneficios siempre se obtendrán en función de la determinación de los objetivos y del diseño, implementación y control de los resultados que de las estrategias se obtengan.

1.1.4.Naturaleza y alcances

Según el autor Saloner Shepard, la esencia de la administración estratégica – entendida como un esfuerzo práctico- consiste en desarrollar una estrategia exitosa para la organización. Esto quiere decir, que la naturaleza misma de la administración estratégica depende, en gran medida, del diseño, implementación y control de una adecuada estrategia que le garantice a una empresa tomar un rumbo seguro hacia el éxito o logro de los objetivos.

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La autora Marina Menguzatto señala que, todo proceso de dirección estratégica cuenta con varias etapas y la base de éstas la constituyen tres elementos:

a) La actitud.- Se refiere a la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a su entorno interno y externo, y destaca que el centro de la dirección estratégica es la efectividad, o sea, el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia.

b) El pensamiento estratégico.- Que propone la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El pensamiento estratégico toma muy en cuenta los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa hacia el exitoso; misión, que no es otra cosa que el concepto general de su empresa; visión, referida al como debe ser su empresa en el futuro y la estrategia, que señala la dirección en que debe avanzar su empresa.

c) La intención estratégica.- la intención puede conceptualizarse como el deseo deliberado de hacer algo, sinónimo de voluntad e instinto, en este sentido la intención estratégica se refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una organización para comprometer a todos los niveles en el logro de metas y objetivos.

A través de estos tres elementos, podemos afirmar que la naturaleza misma de la administración estratégica se fundamenta en la capacidad de “pensar”, “querer o desear” y “actuar”. Al faltar alguno de estos elementos ningún sistema de dirección estratégica será suficientemente efectivo, o lo que es lo mismo, no podemos hablar de administración estratégica.No se puede obtener una estrategia exitosa, si no se tiene un pensamiento estratégico capaz de relacionar los contextos internos y externos de una empresa, esta relación, de alguna forma, describe o identifica el alcance de la administración estratégica. En esta interacción natural, entran en juego conceptos básicos como metas, objetivos, valores, misión, visión, productos y/o servicios, mercado, enfoque, ventaja competitiva, tecnología, estructura organizacional, etc.El “análisis” es el requisito fundamental para que se pueda dar el pensamiento estratégico, de ahí que la administración estratégica utilice métodos y técnicas, bien definidas, tanto en el diseño como en la implementación y control de un sistema administrativo eficiente. Ahora bien, ¿Quién o quienes deben poseer y actuar a la luz de un pensamiento estratégico?Es claro que los administradores, de todos los niveles jerárquicos, tienen esta responsabilidad y son éstos los que deben desarrollar y compartir un criterio común – su visión – de lo que quieren acerca de la organización, y formular una estrategia para alcanzar las metas y objetivos establecidos con anterioridad y que sean del conocimiento de todos.Es muy común, que se tenga una idea equivocada acerca de la diferencia o separación que existe entre la llamada administración operacional (trabajo duro cotidiano) y la administración estratégica, ya que la principal diferencia normalmente es referida al factor “tiempo”, largo plazo. El error se refiere a que no sólo el tiempo es lo que identifica la naturaleza o alcance de la administración estratégica, sino que existen otros aspectos que van desde el diseño de un simple programa de control o de motivación de personal, hasta la creación de un sistema estratégico global administrativo.

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Por último, y de manera un poco más específica, el alcance de la administración estratégica siempre va a estar referido al grado de posicionamiento deseado y planeado, calidad de las predicciones, disponibilidad y uso adecuado de los presupuestos financieros, factores de competitividad y mercado, diseño e implementación de sistemas operativos, la toma de decisiones, estructura organizacional y el recurso humano.

1.2.- Elementos de la Administración Estratégica

En los temas anteriores se estableció que el punto central o elemento básico de la administración estratégica consiste en el diseño e implementación de una estrategia adecuada y congruente con la visión, metas y objetivos a lograr; sin embargo, es importante señalar que la administración estratégica tiene elementos que la identifican y que tienen un sentido un tanto general, mientras que una estrategia también los tiene, pero de una manera mas específica o particularizada. Esto nos obliga, en primer término, a estudiar algunos de los elementos más importantes de la administración estratégica, para después hacer lo mismo con los elementos mas comunes que dan forma a una estrategia.En lo que se refiere a los elementos de la administración estratégica, existen diferentes puntos de vista en cuanto al número y contenido de éstos. Esto quiere decir que no existe una uniformidad y un consenso bien definido. Partiendo de esta consideración, los elementos más importantes a estudiar son los siguientes:

EficienciaEs una palabra que guarda una estrecha relación, en cuanto a su contenido semántico, con “eficacia” y “efectividad”, lo que nos lleva a hacer un análisis conjunto para poder tener una idea clara de lo que es y significa, dentro del ámbito de la administración estratégica, el propio término:El diccionario la define como:Eficiencia (del lat. Efficientia); f. “Virtud y facultad para obtener un efecto determinado” (cualitativo).

Eficacia (del lat. Efficatia); f. “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera” (cualitativo).

Efectividad

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f. “Calidad de efectivo”. “Virtud para obrar”. “Capacidad para producir el efecto deseado” (cuantitativo).De acuerdo a la real academia española, eficiencia es “la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado” y eficiente es el “componente, que rinde en su actividad”; eficacia se define como “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera” y eficaz como, ”lo que produce el efecto propio o esperado”; efectividad es la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera” y también como “realidad, validez”. Es importante señalar que tanto la eficiencia como la eficacia y la efectividad pueden tomar diferentes acepciones, dependiendo del área del conocimiento en la que se utilicen.Apegándonos un poco al sentido administrativo de los anteriores términos, eficiencia “es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización; es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a “insumos-productos”. Se puede hablar de un aumento en la eficiencia cuando se logra incrementar la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados, o cuando se mantiene constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recursos empleados. Un gerente eficiente es el que obtiene producto o resultado, medido en relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) utilizados para lograrlo, o sea, que los gerentes que son capaces de reducir al mínimo los costos de los recursos necesarios para lograr las metas están siendo eficientes.Aun cuando la eficiencia sea considerada como una característica muy importante en la administración, no es suficiente, ya que los administradores, además, deben buscar alcanzar los objetivos propuestos; esto es, tienen que ser eficaces.La eficacia es “la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas definidas con anterioridad”. La eficiencia y la eficacia son dos términos muy estrechamente relacionados, por ejemplo, la eficacia de un administrador o de un modelo administrativo, estará siempre unida a la necesidad de ser o no eficiente. Se debe ser eficaz de la forma más eficiente posible. ¿Podríamos ser eficientes sin ser eficaces? La respuesta es afirmativa, se pueden emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando no se es eficiente y se tienen metas equivocadas.

ProductividadEs “la relación producto-insumo dentro del contexto de los factores tiempo y calidad”, se puede expresar en la siguiente fórmula:

Resultados (cuantitativos y/o cualitativos) Productivida d = Insumos (cuantitativos)

De acuerdo a la fórmula anterior, se puede incrementar o mejorar la productividad:1.- Al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos.2.- Al disminuir los insumos manteniendo la misma producción.3.- Al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la razón de un modo favorable.Las diferentes clases de insumos están referidos a la mano de obra, recursos materiales y al capital; sin embargo, la mayor oportunidad para aumentar la

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productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración. La productividad implica la existencia tanto de la eficiencia como de la eficacia en el desempeño individual y organizacional.

Grupo socialOtro elemento de la administración estratégica de gran importancia es la existencia o creación del grupo social. Se entiende por grupo social: grupo de personas, empresas o instituciones, que de una manera y otra comparten los mismos objetivos. El ambiente o elemento social lo componen actitudes, educación, deseos, expectativas de crecimiento, creencias, y costumbres de los miembros del grupo social que, bajo la dirección o cuadro de mando integral, se puede lograr la participación y la gestión del cambio.Un liderazgo centrado en un cuadro de mando integral, supone la participación entusiasta y voluntaria de los miembros del grupo, a través de un adecuado programa motivacional y conocimiento compartido de los objetivos institucionales, la misión y la visión de la empresa, además de un compromiso en el trabajo tanto en lo físico como en lo cognitivo y lo emocional. Respecto al compromiso, el autor Daniel Goleman, en su libro, “La práctica de la inteligencia emocional”, menciona: “La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional”, y agrega, “Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”. Por su parte, Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones; eso hay que ganárselo.De acuerdo a las anteriores citas, la labor o responsabilidad principal de un líder con una visión integral, consiste en poner en juego todas sus habilidades y destrezas, sentido común, experiencia, preparación académica y su propio sentido humano, para lograr la participación de todos los miembros de la organización o del área de su competencia, así como involucrarlos en una actitud innovadora y constante del cambio, pero como gestores y no como alguien que simple y sencillamente debe hacer lo que se le ordena.

ObjetivosTradicionalmente, se entiende que la administración está enfocada a lograr fines o resultados, y en ocasiones se cree que el objetivo se limita sencillamente a la obtención de utilidades o beneficios, cuando en realidad los objetivos deben ser diseñados partiendo de una voluntad detallada y argumentada de la realidad de la empresa y no en una declaración de intenciones o deseos, que en la mayoría de los casos resultan inalcanzables. Recordemos que no se puede dar una estrategia que garantice un buen rumbo y éxito de una organización si no existen objetivos claros y congruentes con la misión y visión, esto nos demuestra la gran importancia y trascendencia que éstos tienen en la administración estratégica. Los objetivos se convierten, en la práctica, en el rector o brújula que nos indica si vamos en camino correcto o si debemos reorientarlo.

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Según la Wexter Box-Marketing Consulting, la elaboración de buenos objetivos implica una profunda reflexión sobre la marcha de nuestro negocio. Debemos buscar el tiempo y la dedicación necesaria para una correcta elaboración, y agrega que éstos deben tener los requisitos siguientes:1.- Realistas. Los objetivos deben basarse en datos históricos reales de la empresa, contemplando aquellos acontecimientos que pueden aumentar o disminuir la cuenta de resultados, todo debe verse reflejado en los objetivos.2.- Ambiciosos. Puede parecer contradictorio con el primer punto, pero en realidad refleja la voluntad de todo empresario en crecer y llevar a su empresa al éxito.3.- Medibles. Los objetivos deben ser controlados mes a mes. No es aconsejable esperar al trimestre a ver que sucede. Si poseemos un histórico de los últimos años, es seguro que podemos sacar importantes conclusiones.Es importante señalar que cada organización podrá definir, de manera particular, sus propios objetivos de acuerdo a diferentes factores como: Limitantes en cuanto a la estructura organizacional, tipo de producto o servicio que ofrezca, tipo de mercado que desee atender, grado de competitividad existente, capacidad financiera y tecnológica de que se disponga, así como las características de la cultura organizacional prevaleciente.Por último, en cuanto a la clasificación de los objetivos, los criterios mas utilizados para su identificación de pueden determinar de acuerdo a su temporalidad: objetivos a largo, corto y mediano plazo; en cuanto a su alcance: objetivos estratégicos (involucran a la totalidad de la organización), tácticos (están referidos a mandos intermedios) y operativos (diseñados para ser implementados a nivel ”tareas”). Es obvio que debe darse una congruencia y compatibilidad entre los tres niveles para que los objetivos puedan dar el resultado esperado, así como la participación de todos los miembros tanto en su diseño como en su implementación, en la medida en la que a cada uno de ellos interese ya que esto reforzará la implicación y motivación.

Coordinación de recursosUna organización, para que pueda lograr sus objetivos requiere de una serie de diferentes recursos:Recursos materiales (instalaciones físicas, dinero, maquinaria y equipo, materias primas, etc.).Recursos técnicos (sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.).Recursos humanos. Estos no sólo se refieren al esfuerzo y a la actividad humana, sino que además a factores inherentes a ellos como conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. El recurso humano es considerado como el más valioso, dado que este puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, cosa que no sucede a la inversa. En cuanto a estos tres tipos de recursos, la administración estratégica requiere de una combinación, sistematización y análisis profundo de la naturaleza y efectividad de cada uno de ellos. Una estrategia efectiva siempre estará orientada, precisamente, al uso optimo de estos recursos, lo que pone en evidencia la necesidad de analizar los componentes o elementos mas importantes de la estrategia, como son las metas, el enfoque, ventaja competitiva y la lógica.

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MetasLas metas, como parte de una estrategia, representan el elemento fundamental ya que definen con claridad la orientación o rumbo de éstas. Las metas estratégicas, en esencia, tienen un sentido de largo plazo, pero al hablar de largo plazo no solo se refieren al factor tiempo, sino mas bien a la durabilidad y permanencia, esto es el aspecto mas importante que podríamos considerar al tratar de establecer la diferencia entre metas estratégicas y los objetivos; o sea que los objetivos, o un objetivo específico, siempre va a estar delimitado por un periodo de planeación. Por ejemplo, una meta estratégica podría ser “tener los productos de mayor calidad en la industria en la que participe la empresa”, y un objetivo sería “lograr, en un periodo de tiempo determinado, incrementar la calidad del producto en sí mismo en un 30%, y un 40% en la eficiencia de los sistemas administrativos y de los procesos”.En la administración estratégica, es importante no confundir los “fines” con los “medios”, los primeros se refieren a las metas a largo plazo, mientras que los segundos a las estrategias; es decir que las metas son o se pueden concebir como el “dónde” de la estrategia.Una meta a largo plazo que se oriente, por ejemplo, hacia la obtención optima de beneficios o utilidades, no se le puede considerar que tenga un aceptable contenido estratégico, por la ambigüedad del contenido y obviamente, la estrategia no podrá estar bien planteada o no tendría la suficiente claridad para ser implementada. Con todo lo anterior, podríamos afirmar que el propósito fundamental de las metas es explicar, de manera contundente, el contenido y orientación de la estrategia. Existen otros dos aspectos en los que las metas apoyan, de igual manera, a la estrategia:

a) Contenido motivacionalConsiste en el hecho de que al hablar de una meta común, trae consigo un sentido de propósito, convencimiento y responsabilidad al trabajar o ser parte importante en el logro de la meta, siempre y cuando todo el personal tenga conocimiento de ella.b) Contenido competitivo Una empresa al delimitar claramente una posición competitiva deseada, implementa una estrategia para la creación de valor respecto a la cual otras compañías no pueden imitar, puesto que ésta traería consigo beneficios demasiado costosos. En síntesis, las metas estratégicas deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización.

EnfoqueToda organización realiza una serie de actividades diferentes que guardan relación o que se identifican plenamente, con la razón de ser (misión) de la misma. Estas actividades nos obligan a definir o identificar conceptos como productos, servicios, mercados, tecnologías, aspectos demográficos y los sistemas y procesos a utilizar. Casi siempre el enfoque contempla dos ámbitos de acción bastantes amplios, el primero se refiere a los productos y servicios (tecnología y procesos) que la organización ha decidido ofrecer, y el segundo lo representan el mercado meta (demográfico, sectorial o geográfico) al cual orientará sus productos. Para algunas empresas el enfoque también incluye factores como capacidad tecnológica, cultura organizacional y desarrollo de recursos humanos.

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El enfoque también incluye actividades que la empresa no realizará, pese a las oportunidades que se le puedan presentar. Las oportunidades siempre contienen una dosis de riesgo y es éste el que orilla a algunas empresas a decidir con base en dos posturas; en la primera prevalece la idea de delimitar con precisión su actividad, y la segunda aconseja expandir el enfoque para aprovechar la o las oportunidades. La elección va a depender de consideraciones como el grado de incertidumbre, la capacidad financiera, los costos y el precio final del producto, así como las expectativas de crecimiento.A manera de conclusión, el enfoque es el “que” de la estrategia: ¿Qué tipo de productos producir?, ¿Qué mercados atacar?, ¿Qué métodos, sistemas o procedimiento utilizar?

Ventaja competitivaLa ventaja competitiva representa el “cómo” de la estrategia; en otras palabras, cómo pretende una empresa lograr sus metas a largo plazo. Una organización siempre va a enfrentar competidores reales o potenciales, esto las obliga a buscar y encontrar alguna situación, detalle o característica del bien o servicio que las diferencias del resto, y esto es lo que se denomina ventaja competitiva.De manera general, una ventaja competitiva puede ser generada a través de tres formas diferentes:

a) Reducción significativa de los costos de producción, ésta depende de la efectividad en los sistemas de producción, demanda de materias primas, plan de producción e identificación profunda del mercado meta, entre otros.

b) Ofrecer productos y servicios totalmente diferenciados del resto de la industria, esto supone que los productos y servicios tienen una o varias característica que en verdad los hace diferentes, y que los consumidores son capaces de identificarlas.

c) La tercera forma se refiere a una combinación de las dos anteriores. Lógicamente que las empresas que manejan esta capacidad competitiva tienen atributos que las demás no, y por esta razón, con frecuencia, se mantienen como líderes en su ramo.

Atendiendo a un planteamiento específico, una organización puede ser altamente competitiva o no, dependiendo de fuentes potenciales como costos de fabricación más bajos que el de los competidores, productos de calidad, capacidad rápida de innovación, eficiencia en los inventarios, imagen positiva de la empresa, calidad del servicio, sistemas de información efectivos, lealtad del cliente, formas de reacción de los competidores, ubicación estratégica del negocio y respuesta y emotividad del recurso humano.Es muy importante señalar que la ventaja o ventajas competitivas que se obtengan deberán contribuir a la capacidad de la organización para el logro de sus metas a largo plazo. La competitividad estratégica se logra cuando una empresa diseña e implementa, con éxito, una estrategia para la creación de valor por medio de la acción competitiva.

LógicaHaciendo un recuento de los elementos que componen una estrategia, con la idea de encontrar el papel que juega la lógica en la administración estratégica, tenemos que:1.- Las metas se pueden concebir como el “dónde” de la estrategia.2.- El enfoque es el “qué” de la estrategia.

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3.- La ventaja competitiva es el “cómo” de la estrategia.4.- El “por qué” constituye la lógica de la estrategia.En una estrategia completa, la lógica explica la relación o vínculo entre las metas, el enfoque y la ventaja competitiva. El siguiente esquema, a manera de ejemplo, nos ayudará a comprender la relación que supone la lógica:Meta (dónde); ser el líder de un mercado.Enfoque (qué); producir productos que, sustentados en una tecnología innovadora, se podrán obtener costos mas bajos que los de la competencia.Ventaja competitiva (cómo); producir grandes cantidades, utilizando las economías de escala.Lógica (por qué); explica la relación natural del propio planteamiento de la estrategia. El proceso lógico indica que al lograr fabricar un producto de bajo costo, tendré la oportunidad de desplazar a la competencia por el precio bajo, lo que me permitirá producir y vender grandes cantidades de productos y de esta manera lograr la meta estratégica, ser la empresa líder.En conclusión, la lógica nos proporciona o contiene el argumento clave para saber por qué tendrá éxito la estrategia o, al fin de cuentas, el propio sistema de administración estratégica.

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1.3.- Desafíos de la Administración Estratégica

El desafío más importante para cualquier tipo de empresa, según los autores Michael A. Hitt, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson, consiste en lograr una competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio. Los negocios, continúan comentando, fracasan con bastante frecuencia, las estadísticas indican que un gran número de negocios se declaran en quiebra, y estas estadísticas indican que el éxito en la competencia es transitorio. Thomas J., expresidente del consejo de IBM, advirtió al personal de la empresa que debía recordar que “las corporaciones son sacrificables y que el éxito, en el mejor de los casos, es un logro transitorio, que siempre se nos puede escapar de las manos.Los últimos 20 años fueron mucho más turbulentos que los 80 años anteriores, los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea la importancia de conceptos como novedad, diversidad y transitoriedad. Las principales características de este mundo son la incertidumbre, las variables cada vez menos controlables, el valor tan alto que se le ha asignado a la especulación, el manejarse con supuestos y la capacidad de interpretar. Estos cambios no pueden tener otro límite que la creatividad y la innovación de las personas y esto se encuentra estrechamente relacionado con las estrategias, porque esta significa descubrir, no programar, guiar, no controlar; en una palabra es liderar las ideas.La mayoría de las organizaciones cometen errores estratégicos relacionados, sobre todo, con cambios en el mercado y las grandes causas de la temporalidad del éxito de una empresa, independientemente de la calidad y aceptación del producto o servicio, es la selección de la estrategia equivocada o la aplicación incorrecta de la misma. Lo anterior trae consigo la imperiosa necesidad de evaluar, de manera sistemática, los entornos (interno y externo) de las organizaciones. De esta evaluación se puede obtener como resultado, principalmente, el conocimiento completo tanto de la competencia como de la capacidad competitiva de la empresa, y así de esta manera, identificar un curso de acción adecuado y un orden de prioridades congruentes con la realidad de la empresa, que no es esto otra cosa que escoger la estrategia adecuada. Una de las características más importante del fuerte desafío que enfrentan las empresas de este tiempo es, sin lugar a duda, la esencia misma de la competencia. Las empresas en su afán de crecer y mantenerse en un mercado globalizado, han optado por diseñar o crear cada vez nuevas y mejores estrategias, de hecho cualquier empresa que pretenda ser parte de un mercado internacional o que ya lo sea, debe considerar al mundo como si éste fuera su propio mercado. Esto, desde luego, da la pauta para encontrar un camino adecuado o para la selección de la mejor estrategia, pero de ninguna manera podrá evitar por completo los riesgos.Anteriormente se mencionó que las organizaciones, para garantizar el éxito, necesitaban obtener una o más ventajas competitivas. Ahora sabemos que las fuentes tradicionales como las economías de escala y la propia

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publicidad ya no proporcionan resultados tan confiables, por ejemplo, una empresa puede diseñar e implementar el mejor y más costoso programa publicitario y esto, no necesariamente, puede llevar a la empresa a obtener una ventaja competitiva de valor. En la actualidad, continuando con los autores antes mencionados, las organizaciones deben adoptar un enfoque diferente en el que se puedan manejar con toda claridad y libertad, conceptos fundamentales como valor, flexibilidad, velocidad, innovación, integración y la necesidad de realizar inversiones colosales para competir a escala global. En este sentido, la competencia gloral ha modificado las normas tradicionales de desempeño, como la calidad, los costos, la productividad, la eficiencia operativa y lo referente a la introducción y distribución de los productos en un mercado altamente competido. En este tiempo ya pocos hablan de competencia, como un elemento requisitorio y obligado para poder mantenerse en un mercado, en cierta forma, protegido. Hoy, la gran mayoría, concuerda que lo que existe en un mercado globalizado, es una hipercompetencia basada en los conceptos “calidad” y “precio”, respaldados estos, por la tecnología, el enfoque y las normas de desempeño antes mencionadas. Son precisamente, estos conceptos los que componen la meta de la estrategia y, por consiguiente, de un programa estratégico bien definido, y así el grado de competitividad de un país o de una región del mundo estará representado por la suma de la competitividad estratégica de sus empresas.La globalización trae consigo alcances y repercusiones muy importantes, como lo comenta la Lic. María Inés Castillo de la Universidad de Carabobo: “no cabe la menor duda, que el mundo se ve invadido por formas de producción y consumo, manifestándose una preocupación por el deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance de un proceso de creciente internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y un uso intensivo de la tecnología sin precedentes”Es indudable, que la globalización trae consigo una serie de ventajas y desventaja para un país o para una organización en particular, los ámbitos de referencia, en los que la globalización interfiere se encuentran contenidos: en lo económico, político, tecnológico, cultural y social. El impacto dependerá de cómo las organizaciones y los países, como rectores del desarrollo, aborden los retos, limitaciones y oportunidades de ese macro contexto comercial del mundo, cierto es que la globalización, en cierta manera, homogeniza y al mismo tiempo generaliza nuevas prácticas que obligan a las empresas y a las industrias a redefinir conceptos y a encontrar nuevas formas de desarrollo estratégico. En una economía global, en la que la mayoría de los países participan, las ideas clave son “flexibilidad” y “libertad de movimiento o acción”, porque se entiende que la globalización es el ámbito temporal y geográfico, en el que las personas, las ideas, los bienes y servicios y las habilidades se desplazan sin restricciones arancelarias. Esto quiere decir que la globalización también puede representar una oportunidad para las organizaciones, y que esta oportunidad puede ser alcanzada, de una mejor manera por medio del diseño e implementación de estrategias funcionales, realistas e innovadoras.El futuro de las organizaciones será el de la flexibilidad y la optimización de los recursos logrados a través de la dirección estratégica, la efectividad organizacional y la innovación continua como respuesta a entornos cambiantes. Las empresas con capacidades de generar valor son aquellas

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que sobrevivirán al futuro, pero las ventajas de hoy no necesariamente lo serán mañana, por lo que las empresas necesitan prever y adaptarse a los cambios y ser dinámicas, porque lo único que no debe cambiar son las ganas de cambiar.Para terminar, Grove menciona que el desafío básico es tratar de hacer algo verdaderamente imposible, o sea, anticipar lo inesperado.

1.4.- Dimensiones Sociales y Ética de la Administración Estratégica

El ambiente social, en una organización o sociedad determinada, lo integran las personas de un grupo, equipo de trabajo o en su defecto, la totalidad de los miembros.Estas personas, en sus relaciones sociales, normalmente definen o expresan actitudes, deseos, costumbres, grados de inteligencia, expectativas, educación, cultura, creencias y necesidades económicas, biológicas, físicas y de afinidad. Toda esta gran gama de facetas o características de las personas, de alguna forma, encuentran respuesta o un campo de acción en las empresas y es en este lugar en donde se da una relación con un efecto sinérgico que puede proporcionar beneficios o frustraciones, desarrollo o retroceso, un ambiente propicio o totalmente insoportable o, tal vez, una calidad de vida envidiable.Cualquier tipo de organización, por el simple hecho de formar parte de un sistema social, contrae obligaciones o responsabilidades de diferente índole, además de cumplir con la importante tarea de producir productos y servicios, que al fin de cuentas, estos son utilizados o consumidos como satisfactores de deseos y necesidades de la sociedad en su conjunto, en pocas palabras, las organizaciones deben cumplir con un “rol social” de una forma activa y determinante. Sin embargo, no debemos olvidar que el rol fundamental de las empresas tiene un carácter eminentemente económico o de obligaciones de tipo económico.El ser humano posee características esenciales como son, principalmente, la racionalidad y la necesidad de desarrollarse en sociedad, para lo que requiere de una serie de satisfactores que sólo puede obtener por medio de su trabajo físico o intelectual. En este proceso de obtención de satisfactores el hombre debe establecer un esquema de prioridades, acciones, metas, y objetivos que lo lleven a lograr una estabilidad física, económica, emocional y espiritual. La necesidad de convivir en sociedad, parte de la idea de que el ser humano, en su esencia, es deficiente y necesita de los demás para lograr beneficios, que por sí solo no lo haría, relacionados con objetivos a alcanzar, incrementar sus capacidades y aprovechar las experiencias pasadas. Así de esta forma, las organizaciones contribuyen o facilitan la obtención de beneficios como los mencionados anteriormente.

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Con lo anterior, podemos dar por hecho que la existencia de las organizaciones se justifica ampliamente, y que existe una estrecha relación complementaria entre las necesidades y objetivos de las personas y las necesidades y metas de las organizaciones. Es en las empresas donde el ser social tiene la oportunidad de ser eficiente, tener una calidad de vida mejor, lograr sus propios objetivos y, lo más importante, participar y contribuir en un grupo social a la obtención de una meta común, por medio de esfuerzos organizados estratégicamente. Con la idea de extender un poco más lo anterior, el autor Milton Friedman menciona que la responsabilidad social de las empresas consiste en usar fuerzas y recursos para maximizar sus utilidades (hoy, su valor patrimonial), en un juego competitivo franco, libre, sin engaños ni fraudes, con respeto a las reglas establecidas. Por su parte, Peter Druker considera que las empresas deben fijar objetivos en relación a su responsabilidad social, que deben ser tangibles y fijados según las condiciones políticas y sociales que afectan a cada empresa. John Humble distingue dos tipos de responsabilidades sociales en las empresas: la externa (contaminación, relaciones con la comunidad, consumidores) y las internas (condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, motivación, capacitación).Como lo hemos analizado, toda empresa es parte de un sistema social, al mismo tiempo que propicia y genera innumerables acciones de tipo social dentro de ella, acciones o actos que deberán estar condicionados por la moral y la ética provenientes de todos sus miembros.El tema de la ética será tratado, primero, de manera general para después particularizar en la relación administración estratégica-ética.Existen infinidad de definiciones, conceptos o ideas acerca de lo que se entiende o deba entenderse por ética. Algunos la definen como “la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones morales”. Y sugieren que el sustento moral de la ética se fundamenta en puntos de vista como: obtener mayores beneficios para el mayor número posible de personas; que las decisiones sean producto de la justicia, equidad e imparcialidad y, por último, respetar el derecho a la libertad y privacidad de los individuos.Algunos de los instrumentos o términos básicos del lenguaje de la ética, son: los valores, los derechos y obligaciones, las reglas morales y las relaciones humanas. Cada uno de estos instrumentos adquieren mayor o menor importancia dependiendo del enfoque, la situación o los propios intereses de quien o quienes los utilizan en un momento dado; esto significa que siempre se encontrarán dentro de un contexto de interpretación individualista. Por ejemplo, si entendemos “la buena voluntad” como un valor, alguna persona o grupo de personas lo podrán considerar como algo totalmente fundamental para que se dé un desarrollo de relaciones humanas adecuado, mientras que otra persona o grupo lo considere como un aspecto irrelevante. La subjetividad puede, en algunos casos, convertirse o generar problemas importantes relacionados con la toma de decisiones, comprensión y persuasión para el logro de las metas institucionales, motivación y comportamiento de la personas, entre otros. Otro ejemplo, lo podemos encontrar en el uso del término “moral”. Una empresa podría, en el sentido económico, ser un buen negocio, pero en el sentido moral no, ya que el beneficio económico, no necesariamente deba atender a un acuerdo que beneficie, de manera rigurosamente equitativa, tanto a los intereses empresariales como a los de su personal. Todo administrador en una empresa nunca debe perder la visión global del desarrollo o avance de la misma, esto indica la importancia que tiene contar

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siempre con un cuerpo de asesores y asistentes que tengan el suficiente valor y capacidad ética de avisar cuando exista una desviación o alguna oportunidad que deba aprovecharse.El estatus y el poder nunca deben ser considerados, por los directivos de una organización, como un fin, sino como un medio que sea capaz de generar confianza y un ambiente propicio de trabajo. En este aspecto, la ética, se convierte en un ingrediente muy importante para una dirección estratégica adecuada, ya que el producto del trabajo, sea cual fuere éste, se obtiene a través del esfuerzo humano, y este esfuerzo no se daría sin un clima de confianza, dignidad y respeto.La ética empresarial no tendría una visión tan profunda como la tiene en cualquier otro aspecto al hablar de competitividad, de apertura comercial, de mercados altamente competitivos o, incluso, al analizar estratégicamente las expectativas de crecimiento. En este campo de acción, tan importante para las organizaciones, la ética adquiere un significado muy diferente. Es muy cierto que existen, sobre todo en mercados internacionales, ciertas normas éticas que deben ser respetadas, pero como que en este ámbito no aplica, de manera estricta, la idea fundamental de la ética. Sin embargo, toda empresa busca, como una de sus principales metas estratégicas la rentabilidad, y esto no significa que deba oponerse a la ética.En la ética, como parte natural de la actividad humana, podemos destacar diferentes consideraciones como:+ La dificultad de entender y manejar un adecuado lenguaje ético, que se deriva de la inseguridad al diferenciar entre una acción buena o mala, una decisión acertada o equivocada, el grado de responsabilidad necesario en la ejecución de tareas, etc.+ La comprensión entre la relación “esfuerzo-éxito”, que en la mayoría de los casos es ambigua, sobre todo, por el uso de conceptos relacionados con parámetros de evaluación cualitativos.+ La realidad laboral como una necesidad dignificante del ser humano, en el sentido de solidaridad.+ La ética empresarial no debe ser considerada como un valor que se agrega a la ética, sino como un valor de toda actividad económica.Los valores éticos se generan en el campo de lo moral, y estos dan la pauta para la existencia de la libertad de las personas, por lo tanto las empresas deben perseguir valores éticos que permitan una calidad de vida, cada vez mejor, a sus empleados y a la comunidad en general.La integridad de los empleados, considerada ésta sobre todo en su comportamiento, supone lealtad y confianza en el cumplimiento de sus tareas y obligaciones, así como respeto a sus relaciones fuera de la empresa, a su dignidad, derechos y necesidades. Considerando siempre que la ética posee la capacidad de descubrir en los hombres, algo de más valor que el que se puede manifestar por medio de sus propios actos. Cualquier tipo de decisión estratégica afecta a todos los grupos de interés relacionados con quien o quienes toman esa decisión. En el caso de una empresa, los grupos de interés estarán representados por clientes, proveedores, los empleados y, en fin, toda la comunidad.El propósito de la ética de los negocios, como disciplina, según los autores Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, no consiste tanto en enseñar la diferencia entre lo correcto y lo que se considera incorrecto, sino en suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La tarea de la ética de los negocios, continúan mencionado, consiste en establecer dos puntos centrales: uno, que las

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decisiones de negocios tienen un componente ético; y dos, que los gerentes deben sopesar las implicaciones éticas de decisiones estratégicas antes de escoger un curso de acción. En la formación de un ambiente ético, sugieren tres pasos. Primero, los altos gerentes deben utilizar su posición de liderazgo para incorporar una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. Segundo, los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión de la compañía. Tercero, los valores éticos deben ponerse en práctica. Los altos gerentes deben implementar sistemas de contratación, despido e incentivos, que reconozcan en forma explicita la importancia de adherirse a valores éticos en la toma de decisiones estratégicas.La dimensión social y la ética, como una realidad de la administración estratégica, nos sugiere gran dificultad y complejidad al realizar un análisis profundo, dada la gran diversidad de conceptos involucrados. Esto no es tarea fácil para una empresa en particular; además, el análisis tanto de la dimensión social como de la ética no podría realizarse sin la existencia de una metodología bien definida y un patrón o modelo que facilite su comprensión y puesta en práctica. Conforme a lo descrito anteriormente, una empresa deberá, en principio, tratar de conocer el ambiente social externo haciendo hincapié en factores que se relacionen directa o indirectamente con la ética, como por ejemplo valores morales, relaciones humanas, formas de impartir y reconocer la justicia, etc., para después definir y comprender, dentro de la empresa, las tendencias o características principales prevalecientes del factor humano. Tomando como base los dos puntos anteriores, se podrá visualizar un esquema completo de la realidad social y ética del personal de la propia empresa. El resultado del sencillo proceso anterior, dará la pauta para el diseño de una adecuada estrategia, sin olvidar que tanto el ambiente social como aspectos relacionados con la ética, no son los únicos elementos que la componen, pero sí son los de mayor impacto y decisivos en el desarrollo y obtención del éxito, como resultado de todo el proceso estratégico.

1.5.- Actividad Emprendedora eInnovación Corporativa

Shakti Gawain comenta que “el cambio no sólo se produce tratando de obligarse a cambiar, sino tomando conciencia de lo que no funciona”. Reflexionar sobre lo que es la actividad emprendedora y la innovación corporativa, es hablar de cambios en los que participan de manera activa y dinámica la dirección estratégica, la gerencia altamente competitiva, excelentes estrategias y una colaboración innovadora y proactiva de todos los miembros de una organización. Lograr desarrollar una actitud emprendedora e innovadora, debiera entenderse como un compromiso a cumplir por todos los miembros de una organización. No obstante, quien debe inducir, motivar y facilitar alcanzar esta actitud son los diferentes niveles gerenciales existentes, empezando por el de más alto rango; en este sentido, se hace forzoso hablar de liderazgo. Al respecto Carolina Latroph menciona que; “un buen gerente

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debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con cualquiera par hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visión para que éstos se adhieran a ella con entusiasmo. Agrega que el gerente, además de poseer ciertos conocimientos de la industria y del mercado, debe tener sociabilidad y comunicarse con las personas, tener un objetivo claro para transmitirlo y saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas y hacerlas participar en la toma de decisiones”. La descripción anterior nos ayuda a deducir que a un gerente lo podemos definir a través de cuatro capacidades básicas: liderazgo personal, capacidad empresarial, visión de negocios y ética. El liderazgo es uno de los factores administrativos que más influencia tiene en el éxito o fracaso de una organización. Mucho se ha hablado de tan complejo término, y muchas las posturas y enfoques que han tratado de identificarlo plenamente; sin embargo, tal vez la complejidad se deba al gran número de conceptos, ideas o planteamientos que encierra el significado de liderazgo.Entre las acepciones más importantes del liderazgo, se encuentran dos que son de extraordinario contenido: “la influencia o la capacidad de influir” y “el liderazgo y cuadro de mando integral”.La influencia o la capacidad de influir está orientada a la posibilidad de lograr comportamientos acertados y congruentes con las metas estratégicas, no obstante la renuencia o resistencia de algún miembro o algunos miembros del equipo de trabajo. De acuerdo a algunos autores, un líder puede influir en el comportamiento de sus subalternos de tres formas diferentes: La primera se refiere a la relación “comportamiento-recompensa o castigo”, ésta opción se caracteriza por la influencia que ejerce en el comportamiento, el deseo de obtener un premio o el temor al rechazo o castigo. En la segunda, el comportamiento se determina por la influencia que ejerce el líder, ya sea por su experiencia, sus valores, por su creatividad, su sentido común, por su calidad humana, e incluso, por el reconocimiento oficial que se le haya conferido. La tercera manera de influir se asemeja mucho a la anterior, solo que en ésta el comportamiento está definido por el compromiso del seguidor a imitar el comportamiento del líder.Cada una de estas tres alternativas tienen ventajas y desventajas, lo importante es que el líder, en un momento dado, sea capaz de definir un estilo personal único y adaptable a las expectativas y necesidades de los subordinados y paralelamente a las de la organización. Dependiendo del grado de influencia, se podrán obtener resultados en términos de compromiso, resistencia y sumisión. El poder y la capacidad de negociación son dos conceptos estrechamente relacionados con el liderazgo. Un líder puede ejercer el poder mediante diferentes direcciones o fuentes, lo puede hacer a través de la asignación de recompensas o castigos, mediante la relación personal que establezca con las personas a su cargo, por medio de la legitimación oficial, por la capacidad profesional y experiencia adquirida y, por las relaciones que el líder tenga con personas influyentes sea cual fuere el nivel de relación formal o informal. La relación liderazgo y cuadro de mando integral se identifica mucho con la capacidad empresarial y tiene una connotación muy importante en la administración estratégica. El cuadro de mando integral se fundamenta en modelos que impliquen o que involucren las áreas substanciales de la organización como son las finanzas, el recurso humano, la mercadotecnia y los procesos y sistemas de producción. Estos componentes básicos deberán estar integrados por una visión estratégica rectora, capaz de definir e implementar una estrategia en la que se

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expresen los puntos de vista de todos los miembros de la organización, así como la influencia de las fuerzas externas, en términos de oportunidades y amenazas.Al diseñar e implementar un proyecto de estrategia y cuadro de mando integral, es muy importante contar con líderes gestores del cambio y con actitudes innovadoras. En este sentido el líder deberá considerar, además de una visión estratégica, la capacidad de desarrollar estrategias, coordinar al equipo y dar seguimiento o equilibrar los aspectos estratégicos día a día, tomando en cuenta que la visión es un indicativo claro de “lo que se quiere hacer” y la estrategia expresa “el cómo lograrlo”.El logro de las metas representa la preocupación principal de la administración estratégica, y no es posible alcanzarlas sin un condicionante clave denominado “compromiso organizacional”. Un compromiso, en sí, no se debe entender como una habilidad o destreza que el ser humano trae consigo de manera innata, sino más bien como una cualidad o sentimiento que se debe cultivar y desarrollar para que se puedan generar actitudes y comportamientos positivos y congruentes con las metas empresariales. Es importante que el compromiso se identifique plenamente con la creatividad, la integridad, la lealtad, la responsabilidad, proactividad y hacia la obtención de resultados. Un compromiso, considerado de una manera integral, puede especificarse en tres diferentes dimensiones: en lo físico (compromiso con la eficiencia operativa o de tareas), en lo cognoscitivo (compromiso con funciones que requieren esfuerzo intelectual) y, en lo emocional (relacionados con aspectos de satisfacción o insatisfacción y de tipo espiritual). Daniel Goleman comenta que “la esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional”, y agrega: “quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”. Una de las tareas más importantes del líder es integrar o hacer compatibles las expectativas y objetivos de los miembros de la organización con las metas empresariales, lo que representa una labor, de por sí compleja, ya que ningún subalterno estará dispuesto a adquirir un compromiso sin antes contar con un grado suficiente de motivación.En una persona existen razones internas y externas que pueden invalidar o evitar la generación de compromisos, entre las que se cuentan: que la misión no este formulada de manera suficientemente clara y que no sea compartida por todos los miembros de la empresa, la desviación de las metas o la no vigencia de estas y la corrupción y fracaso en la obtención de los resultados.Lograr el compromiso de las personas con las metas empresariales requiere de un liderazgo estratégico, entendido éste como la capacidad de poder relacionar, de manera integral, la visión estratégica con la motivación de los equipos de trabajo, para lo que es necesario que el líder dé a la organización un sentido de dirección (visión), que ponga en práctica su capacidad de comunicarlo y que por medio de su esfuerzo y tenacidad logre que su visión llegue a ser parte fundamental de la cultura organizacional. Además es recomendable que mantenga sistemas de información dinámicos y actualizados, y que estos se conviertan, de manera sistemática, en la base o fundamento de la toma de decisiones y de la delegación de autoridad y el poder. Por otra parte, un buen líder debe estar totalmente involucrado o comprometido con su propia visión, y con definir una actuación política de

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relaciones humanas adecuada y compatible con las características y necesidades de la organización en general.La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de valores, normas, costumbres, creencias, símbolos, etc., que comparten los miembros de una organización y que influyen directa o indirectamente en el desarrollo empresarial. Por medio de la socialización o el “cómo”, se aprende y se pone en práctica la cultura organizacional. La cultura organizacional es el resultado del ejercicio del liderazgo estratégico, ya que los diferentes niveles gerenciales imprimen, de manera paulatina, un estilo administrativo propio que, de una forma u otra, influye en la actitud y comportamiento de los subalternos. Normalmente el liderazgo estratégico por medio de los valores compartidos, generados desde los niveles gerenciales más altos, y en sí, la cultura organizacional global incrementan la integración, la coordinación y la armonía entre los miembros de la empresa, al mismo tiempo que influye en la estructura organizacional en cuanto a la delegación de autoridad y distribución de tareas. Una cultura organizacional mal orientada o no entendida causa problemas estratégicos relacionados con la inercia y la toma de decisiones, para lo que es necesario formar equipos de alta gerencia que contribuyan en la determinación de la dirección estratégica de la empresa. En las culturas corporativas, de acuerdo a la descripción de T. J. Peters y R. H. Waterman, presentan tres conjuntos de valores comunes: aquellos que promueven un margen para la acción; énfasis en la autonomía y espíritu empresarial al asumir riesgos. El segundo conjunto proviene de la naturaleza en la misión de la organización; consiste en establecer prioridad en aquello que la empresa hace mejor y mantener control sobre sus principales actividades y, el tercer conjunto de valores se refiere a como manejar la organización, considerando el diseño de una estructura organizacional que motive a los empleados y una convicción por el logro de la productividad. Las empresas de éxito son aquellas que logran crear una o más ventajas competitivas sobre el resto de la industria en la que se encuentra cada una de ellas. En la formación de estas ventajas competitivas, la innovación es considerada como el factor más importante, porque por medio de ésta es posible que una organización pueda obtener una diferenciación exclusiva frente a las demás. Respecto a esto, Charles W. L. H¡II y Gareth R. Jones sugieren que la innovación, como ventaja competitiva, puede ser generada a través de los cinco pasos siguientes más importantes:1. - Formación de equipos de investigadores y creación de un ambiente de trabajo que motive la creatividad.2. - Integrar la investigación y desarrollo con el marketing, respecto a la relación satisfacción de necesidades-productos innovados constantemente.3. - Integración de los sistemas de fabricación con la investigación y desarrollo, considerando sobre todo los costos de producción.4. - Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado, teniendo como factor clave la relación interdisciplinaria investigación y desarrollo-fabricación y marketing.5. - La administración general del proceso de innovación, desde la generación del concepto original, hasta la producción final y la distribución.Agregan que existen cuatro razones por las que se da un alto índice de fracaso en la innovación: la incertidumbre, la deficiente comercialización, el error de llevar al mercado una tecnología para la que no existe suficiente demanda y la lentitud para lanzar los productos al mercado.Tanto la innovación en los proceso como en los productos o servicios, no estaría bien planteada si no son considerados aspectos como justificación, capacidad financiera, tecnológica, disponibilidad y motivación por parte de

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todos los involucrados y, sobre todo, la existencia de una estrategia integral y de un liderazgo estratégico competente y creativo.

Resumen (capítulo I)

1) El surgimiento de la administración estratégica es un tanto incierto, sobre todo por la gran diversidad de opiniones, conceptos y posturas diferentes de los autores o especialistas que se ocupan en el tema.

2) La administración estratégica no se debe considerar como una consecuencia o extensión del desarrollo conceptual y práctica de la planeación estratégica, sino como una manera de visualizar la necesidad de crear e implementar nuevas formas administrativas que garanticen el éxito de las empresas en un ambiente globalizado y de complejos sistemas comerciales que obligan a estas a ser cada vez más competitivas.

3) Mientras que la planeación estratégica es considerada como un proceso a largo plazo utilizado para definir y alcanzar las metas y objetivos de la organización, la administración estratégica representa el punto de unión entre la administración y la planeación estratégica, donde el poder de la estrategia lo es todo.

4) La importancia de la administración estratégica puede especificarse por medio de las siguientes razones: Establece una dirección clara y un dinamismo constante, alienta nuevas ideas, una visión realista, un comportamiento creativo basado en la participación y ofrece la oportunidad de lograr una ventaja competitiva sostenida.

5) La administración estratégica contribuye significativamente en el diseño, desarrollo y logro de los objetivos, en el establecimiento de una adecuada armonía entre la organización y sus entornos interno y externo, y por su carácter proactivo es posible adelantarse a aquellos fenómenos que pueden interferir negativa o positivamente en el desarrollo de las organizaciones.

6) La esencia de la administración estratégica consiste en desarrollar un estrategia exitosa para la organización, esto quiere decir, que la naturaleza misma de la administración estratégica depende, en gran medida, del diseño e implementación de una adecuada estrategia que le garantice a la empresa tomar un rumo seguro hacia el éxito o logro de los objetivos.

7) Los elementos a considerar en todo proceso de dirección estratégica son: La necesidad del cambio de actitud, el pensamiento estratégico y la intención estratégica.

8) Los elementos o componentes más importantes de la administración estratégica se relacionan con la eficiencia, la productividad, el grupo social, los objetivos, la coordinación de recursos, las metas, el enfoque, la ventaja competitiva y la lógica.

9) El desafío principal de la administración estratégica consiste en lograr una competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio de la industria en referencia. Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente confirman que el mundo actual plantea novedad, diversidad y transitoriedad.Sus características son la incertidumbre, las variables cada vez menos controlables, el valor tan alto que se ha asignado a la especulación, el manejarse con supuestos y la capacidad de interpretar. Todo lo anterior tiene como límite la capacidad creativa e innovadora de las personas, aspectos que se encuentran estrechamente relacionados con las estrategias y la propia administración estratégica.

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10) Una de las características más importantes del fuerte desafío que enfrentan las empresas, es la esencia misma de la competencia, o de la hipercompetencia, como se le ha dado en llamar. Las fuentes tradicionales como las economías de escala y la publicidad ya no proporcionan resultados tan confiables. El futuro de las organizaciones será la flexibilidad y la optimización de los recursos logrados través de la dirección estratégica, la efectividad organizacional y la innovación continua como respuesta a entornos cambiantes.

11) Las empresas deben cumplir con un "rol social" de una manera activa y determinante, sin olvidar que su rol fundamental tiene un carácter eminentemente económico. La responsabilidad social de las empresas consiste en usar sus fuerzas y recursos para maximizar sus utilidades, en un juego competitivo franco, libre, sin engaños ni fraudes con respecto a las reglas establecidas.

12) Algunos de los instrumentos o términos básicos del lenguaje de la ética son los valores, los derechos y obligaciones, las reglas morales y las relaciones humanas.

13) Los valores éticos se generan en el campo de la moral, y estos dan la pauta para la existencia de la libertad de las personas, por lo tanto las empresas deben perseguir valores éticos que permitan una calidad de vida cada vez mejor a sus empleados y a la comunidad en general.

14) Una empresa debe, en principio, tratar de conocer el ambiente social externo, haciendo hincapié en factores que se relacionen directa o indirectamente con la ética; por ejemplo: valores morales, relaciones humanas, formas de impartir y reconocer la justicia, etc.

15) El cambio no sólo se produce tratando de obligarse a cambiar, sino tomando conciencia de lo que no funciona. Lograr desarrollar una actitud emprendedora e innovadora, debiera entenderse como un compromiso a cumplir por todos los miembros de una organización.

16) El liderazgo, entendido como una capacidad de influir, deberá estar orientado al logro de comportamientos acertados, emprendedores e innovadores congruentes con las metas estratégicas. La relación liderazgo y cuadro de mando integral se identifica con la capacidad empresarial y tiene una connotación muy importante en la administración estratégica. Al diseñar un proyecto de estrategia y cuadro de mando integral, es muy importante contar con líderes gestores del cambio y con actitudes innovadoras.

17) La cultura organizacional es el resultado del ejercicio del liderazgo estratégico, ya que los diferentes niveles gerenciales imprimen, de manera paulatina, un estilo administrativo propio que influye en la actitud y comportamiento de los subalternos.

Preguntas para revisión y discusión

1) Explique cómo debe considerarse a la administración estratégica.2) Establezca la diferencia entre la planeación estratégica y la

administración estratégica.3) Explique cada una de las razones por las que se puede identificar la

importancia de la administración estratégica.4) Explique la esencia de la administración estratégica.

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5) Explique cada uno de los elementos a considerar en todo proceso de dirección estratégica.

6) ¿En qué consiste el desafío principal de la administración estratégica?7) Dé una breve referencia de los siguientes términos básicos del lenguaje

de la ética: valores, derechos y obligaciones, reglas morales y relaciones humanas.

8) ¿En qué consiste la relación liderazgo-cuadro de mando integral?9) ¿Qué papel juega la cultura organizacional dentro de la práctica del

liderazgo estratégico?Es importante que en equipos de trabajo, se generen comentarios y se obtengan conclusiones acerca del papel e importancia de la administración estratégica dentro del contexto general y actual del quehacer empresarial.

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Capítulo II

Proceso de laAdministración Estratégica

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2.1. Misión

Al considerar la situación actual, caracterizada por el ambiente global comercial existente, en el que las empresas actuales se enfrentan a una hipercompetencia como jamás se había experimentado, el principal desafío para las empresas consiste en el logro de una consistente permanencia en el mercado, pensando que permanecer podría ser considerado o significar crecimiento. Es obvio que ese complejo sistema empresarial, industrial y comercial está compuesto por el inmenso número y la gran variedad de organizaciones existentes, y esto trae consigo un problema muy fuerte de identidad, lo que significa que éstas deberán realizar esfuerzos importantes para que puedan ser reconocidas, y así gozar de un posicionamiento adecuado que les pueda proporcionar la oportunidad de obtener alguna ventaja competitiva.Una manera de contrarrestar o de suprimir el problema de identidad, pueden encontrarlo las empresas al definir con claridad y compartir, en todos sus ámbitos, la esencia filosófica de lo que cada una de ellas considera cuál es su razón de ser o para qué existen. Este planteamiento puede ser formulado a través de una "declaración de misión".Antes de continuar o profundizar un poco sobre la misión es necesario, para no caer en ambigüedades o confusiones, establecer un esquema comparativo entre conceptos más utilizados y que representan los valores finales de una organización: Misión; especifica "quiénes somos y para qué existe la organización". Visión; detalla "hacia dónde se dirige la organización".Objetivos estratégicos; indican "el cómo llegar a donde se dirige la organización". Factores clave de éxito; nos ayudan a precisar "lo que realmente buscan los clientes".Áre as de resultados clave ; especifican "la manera de lograr los factores claves de éxito”.La declaración de misión, aparte de describir la razón de ser o de existir de la organización, puede en ocasiones expresar los valores clave en los que se sustenta el comportamiento corporativo, sin que esto signifique que deba contener forzosamente los elementos esenciales y la lógica de la estrategia. Es importante evitar la confusión que pudiera existir entre la "declaración de misión" y las "relaciones públicas". Mientras que las relaciones públicas son consideradas como una técnica promocional que nos proporciona de manera directa un apoyo importante en la creación de una imagen positiva para la organización e, indirectamente, un incremento en las ventas, la declaración de la misión esclarece metas orientadoras de los propósitos y valores que inciden positivamente en las actitudes de los proveedores, clientes y empleados.

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En el ambiente empresarial, el uso del término misión nos sugiere la idea de una delimitación específica, hacia la cual están orientados todos los esfuerzos de la organización, y bajo esta perspectiva la misión se canaliza hacia el objetivo u objetivos estratégicos y al propósito fundamental de sus operaciones y funcionamiento eficiente. Si tratamos de analizar un poco la misión, bajo el contexto de la planeación estratégica, es común que ésta sea expresada por medio de la interrogante ¿en qué negocio estamos?, esta pregunta supone, en primer término, el desconocimiento o falta de ubicación por parte de la empresa, puesto que al no saber o conocer con claridad la naturaleza misma del negocio, no se puede pensar en una misión que exprese el propósito final y fundamental que persigue la organización y, en todo caso, la misión se convierte en una mera formalidad obligada sin que se pueda obtener un uso práctico y útil de la misma. Bajo esta perspectiva, la misión básica de una empresa está sustentada en "su propio negocio"; esta afirmación nos obliga a entender con claridad o respondernos con precisión ¿qué es un negocio? y qué es lo que identifica plenamente la esencia del mismo. Etimológicamente un negocio se define como cualquier tipo de actividad, capaz de generar un valor en términos de utilidad o provecho para quien lo practique. Esta utilidad es generada por un "intercambio" provocado por un proceso de producción y ventas, lo que nos obliga a reemplazar la pregunta ¿en qué negocio estamos?, por el cuestionamiento ¿Qué queremos vender?, y de esta manera la respuesta deberá expresar con claridad la esencia misma de una organización. Es evidente que para que la misión tenga efectos positivos y sirva de guía en el diseño e implementación de la estrategia, se hace necesaria la participación de estrategas que se identifiquen con la misión y sean capaces de involucrar a todos los miembros de la organización en el logro de ésta o, en lo que es lo mismo, vender aún a costa de la competencia.Al tratar de redactar la misión una organización debe, en principio, responder a preguntas como:

- ¿Quiénes somos? En términos de identidad y legitimidad- ¿Qué buscamos? Que no es otra cosa que los propósitos- ¿Por qué lo hacemos? Representan los valores, principios y motivaciones

- ¿Para quienes trabajamos? Sin lugar a duda, son los clientes o consumidores. Además, deben evitarse confusiones en cuanto a los fines de la misión y los medios que se utilizan para su materialización, así como la consideración de que la razón de ser de una empresa no es el bien o servicio en sí, sino la necesidad que tratamos de satisfacer plenamente. En este sentido la misión supone la interrelación entre la organización y su medio ambiente (clientes, proveedores, empleados, accionistas, instituciones oficiales y comunidad en general).La identidad de la organización puede ser reconocida en su entorno por medio de la misión, además de los valores, reglas, principios y la motivación de su personal expresada en acciones congruentes con las metas y objetivos empresariales, de esta manera, la declaración de la misión debe ser una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización, así como la orientación estratifica del comportamiento humano en todos sus niveles jerárquicos.La misma declaración de la misión debe formularse en dos dimensiones: una económica (en términos de rentabilidad) y la otra con un carácter social (aspectos no específicos), siendo dependiente la segunda de la primera.Existen seis razones básicas por las que una empresa pueda justificar el uso de recursos, creatividad y tiempo en la formulación de su misión:1. - Asegura una continuidad sistemática en la búsqueda de propósitos.2. - Concentra y orienta los esfuerzos humanos y demás recursos, evitando costos innecesarios.

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3. - Sirve como referencia fundamental en la formulación de objetivos, políticas y estrategias generales.4 - Determina una adecuada lógica en la asignación y distribución de los recursos.5.- Permite la formulación congruente entre la misión general y las misiones de las diferentes unidades organizacionales, y en la definición de programas y proyectos. 6.- Contribuye en la creación de un entorno y clima organizacional de atracción y motivación de manera interna y externa.Características de la misión:

Debe expresar el servicio que presta la organización, y no el producto que

vende. Debe dirigirse al fomento y desarrollo de los valores. Orientarse hacia el exterior de la organización, necesidades de la

sociedad. Ser pensada en términos de largo plazo. Tener credibilidad dentro y fuera de la organización. Ser simple, clara, directa y original. Ser única en cuanto al encargo social asignado a la organización. Contener elementos intangibles y ambiciosos. Ser sometida a una revisión constante.

En la elaboración de la misión se pueden seguir diferentes procesos, a manera de ejemplo, podemos determinar el siguiente:

Iniciación y atención por la alta dirección. Participación y compromiso de otros niveles de dirección y

representantes de los trabajadores. Preparación del equipo en su conceptualización. Elaboración de la expresión de la misión. Revisión y retroalimentación. Aprobación y compromiso.

Es importante señalar que en cada uno de los pasos del proceso se podrán utilizar diferentes metodologías y formas, así como el contenido y especificación particularizada. Para poder garantizar los resultados esperados en la aplicación de la misión, es necesario tener siempre presentes y respetar las siguientes normas:

Establecerla, vivir de acuerdo con ella y crear una cultura organizacional

congruente con su contenido. Comprometer, de manera sistemática, a los nuevos trabajadores. Hacerla visible a todos, para que sea considerada como un

compromiso. Usarla en la toma de decisiones, diseño e implementación de

estrategias, estructuras organizacionales, sistemas, estilos y habilidades. Revisarla periódicamente.

Héctor Delgado Castillo, en su libro "Administración estratégica", menciona que la misión es la definición que los estrategas dan de la razón de ser o existir de la organización, en donde se establece la filosofía y principales objetivos organizacionales; así como la necesidad social que se desea satisfacer. Además, indica que en la formulación de la misión, el enunciado debe contener:

La definición del giro o de la actividad principal de la organización. El enunciado de la necesidad social que la organización busca

satisfacer. La principal estrategia que tiene la empresa para lograr la satisfacción

de la necesidad social.

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El enunciado de los valores que conforman la cultura organizacional. Derek F. Abell sugiere que, en la exposición de una misión, una empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)?, ¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)?, ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)? Este enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor y no al producto.Con el preámbulo conceptual anterior, podemos intentar formular y después definirla misión, por lo que empecemos por mencionar algunos conceptos ya elaborados por autores como James Stoner, que en su libro de administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización. Peter Drucker señala que es la declaración duradera de objetivos que hace diferente a una organización de otra similar, Sallenave por su parte, menciona que la misión de una empresa no es mas que la delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor, por lo que debe quedar bien clara la diferencia entre la misión y la responsabilidad social de la empresa.La mayoría de los autores concuerdan en que la misión es la razón de ser de la organización, en otras palabras, la meta que activa y dinamiza las energías, esfuerzos y capacidades de los factores humano, técnico, financiero y mercadológico, por medio de una adecuada dirección estratégica, y en tal sentido, la misión no es sólo la definición de lo que hace la empresa, sino que es una herramienta de orientación estratégica que puede ser utilizada cuando se evalúa una decisión que afecte importantes recursos de la misma.El diseño e implementación de la misión se justifica ampliamentemisión al ser ésta capaz de identificar la capacidad potencial de respuesta de una empresa ante las oportunidades y amenazas de su entorno, para así permitirle a la alta dirección orientar sus planes y programas hacia la optimización de los diferentes recurso disponibles, al mismo tiempo que facilita a los operarios comprender su participación o importancia de su trabajo.En la definición de la misión se deben considerar cuatro aspectos importantes: la estrategia, los propósitos, los valores y las políticas y normas. Concluyendo: la misión debe considerarse como un elemento básico y fundamental de la administración estratégica, capaz de generar una guía dinámica y sustentable que auxilie sistemáticamente a la propia organización, sobre todo en la generación de planes a largo plazo, creación de una imagen positiva, adquisición y desarrollo de valores, de una cultura organizacional adecuada y en la formulación e implementación de estrategias compatibles con sus metas y objetivos empresariales e individuales. Con lo anterior, es posible definir la misión como: "Un enunciado o declaración en el que se identifica plenamente la identidad o razón de ser económica y social de la propia organización, al mismo tiempo que expresa con claridad sus valores, servicio, principios y la orientación estratégica del comportamiento humano en todos sus niveles jerárquicos".

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2.2.- Visión"Por favor, ¿me podría decir que camino debo tomar desde aquí?, el gato repuso: Eso depende de adonde quieras ir". Alicia en el País de las Maravillas.

La visión se ha convertido en uno de los términos más utilizados y menos comprendidos en cualquier idioma. Cada autor, e incluso cada una de las organizaciones la definen y la ponen en práctica de acuerdo a puntos de vista diferentes, y en ocasiones, de manera un tanto confusa al ser utilizada de manera simultánea con otros términos como misión, valores, propósitos y cultura organizacional. Es en la década de los años 90 cuando se aprecia

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una tendencia a la integración e identificación de la función V contenido real de la visión y de cada uno de los conceptos mencionados.La palabra visión trae consigo la idea de ver a futuro, o lo que es lo mismo, la capacidad de ver más allá tanto en el ámbito temporal como espacial. Esta visión debe ser generada de manera individual o particularizada, o sea, ver algo; ya sea una situación, hechos o escenarios, oportunidades o amenazas -en términos de los resultados que se pretendan- y que cualquier otra persona u organización no sea capaz de identificar. Este futuro visualizado es lo que cualquier tipo de empresa desea llegar a ser, a lograr o a crear, es un sueño alcanzable y real a largo plazo, en el que debe estar implícita la visión tanto del usuario interno como del externo.En la visión estratégica debe existir un conocimiento profundo de factores o aspectos importantes como ambiente externo, flexibilidad estructural, capacidad adaptativa y habilidad para identificar y convivir con los cambios:Ambiente externo; como a la formulación de la visión corresponde un conjunto de v, llores tangibles e intangibles, de un estado deseado ideal que se pretende alcanza por medio de la dirección estratégica, es obvio que las organizaciones encontrarán y desarrollarán estos valores de manera interna y externa. Un análisis visionario orientado al ambiente externo proporcionará la oportunidad de identificar, con un grado de certidumbre aceptable, las oportunidades, riesgos y amenazas que marcarán la pauta en la formulación e implementación de estrategias.Flexibilidad estructural; partiendo de un orden lógico, toda empresa que pretenda mantenerse en un mercado competitivo, tratará siempre de adaptarse a los cambios que se generen en todos los ámbitos o niveles (económico, social, tecnológico, político y cultural). Para lograr esta adaptación, es muy importante y necesario realizar constantemente cambios de tipo organizacional, operativos, funcionales, ambientales, de mercadeo y de tipo social. Como se está hablando de futuros cambios, estos tendrán que sujetarse a un estudio probabilístico y de tendencia histórica en el que los resultados podrán orientar o servir de guía en el diseño de estrategias congruentes y realistas, y éstas deberán reflejarse en el enunciado de la visión. Capacidad adaptativa; en cualquier tipo de organización, al desarrollar una estrategia, lo hace utilizando una lógica interna coherente. El estratega y su equipo, al poner en práctica esta lógica, aunada a un sentido común y a una aptitud visionaria es lo que determinará la capacidad para adaptar, de manera práctica, el quehacer cotidiano de todos los miembros de la empresa con los futuros resultados esperados, de manera cuantitativa y cualitativa.Habilidad para identificar y convivir con los cambios; para que pueda ser generada una visión estratégica, aparte de considerar los conceptos anteriores, es necesario tener un especial cuidado con la facultad de prever futuros cambios y, sobre todo, de omitir todo temor a vivir esos cambios, al grado de convertirlos en agentes motivadores. Esto, desde luego que es una tarea básica y muy importante de un liderazgo estratégico, y guarda una estrecha relación con la creación y práctica de una adecuada cultura organizacional. La cultura organizacional supone, sobretodo, ir de una forma de pensar estática a una dinámica y creativa y de un comportamiento pasivo a uno proactivo. En términos claros, lo anterior significa imprimir en la visión una idea que refleje el sentimiento generalizado de un verdadero equipo de trabajo, que no solo está dispuesto a aceptar los cambios, sino que además mantiene una postura de reto y constante superación respecto a éstos. La base de las empresas visionarias es su propia ideología fundamental, y su dinámica consiste en preservar el núcleo (lo fundamental o básico) y estimular el progreso.No es conveniente que la formulación de la visión sea considerada como un paso más dentro del proceso de la administración estratégica, sino como un paso decisivo, en el que se identifique el sueño e indicaciones de una persona (líder) y la conversión, como parte de un proceso de cambio

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motivacional, en los deseos e intereses de un grupo de personas o equipo de trabajo.Al diseñar la visión es importante seguir un orden, en el que se identifiquen ciertos pasos que reduzcan y delimiten, ya sea su contenido o fundamento, como su comprensión y entendimiento claro y preciso:1. - Análisis y evaluación de la información referente a oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, problema y solución estratégica general y características o circunstancias de escenarios futuros.2. - Validación y definición de la visión, utilizando técnicas apropiadas que faciliten su expresión o declaración escrita.3. - Retroalimentación, consiste en establecer un procedimiento por el que se pueda identificar claramente, la relación o congruencia entre los resultados obtenidos y el contenido de la visión.Así mismo, al determinar la visión, es de vital importancia tener especial cuidado en no caer en insuficiencias tales como: no dejar clara la relación entre la misión y la visión, hacer demasiado énfasis en factores externos, no identificar la diferenciación existente entre lo cuantitativo y lo cuantitativo, tratar de generar ideas sin una adecuada retroalimentación y justificación, y no desarrollar un análisis profundo y completo de la relación entre factores internos y externos.Constantemente, el término visión se utiliza para describir el plan del estratega en el cual se da una forma de relación entre la realidad actual y un futuro potencial. En cuanto a esta afirmación, Bennis y Nanus describen la visión de la siguiente manera: "Para elegir el rumbo a seguir, un líder debe haber creado primero una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización (... ) a la cual se le denomina visión. Una visión expresa la perspectiva de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización (....), con una visión, el líder proporciona el importantísimo puente desde el presente hasta el futuro de la organización".Esta opinión supone la existencia de una visión del futuro y un valor agregado por parte del estratega, de quien depende mucho la creatividad e innovación de la visión. De esta forma, la formulación de la estrategia para desarrollar una visión, se convierte en una habilidad que éste debe poseer. Si una visión no cuenta con el respaldo de una estrategia, tendrá muy pocas probabilidades de éxito, y así, la visión puede guiar la formulación de una estrategia, pero no puede sustituirla.Al definir la visión se establece a futuro lo que se pretende alcanzar durante el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe concentrar la atención para alcanzar los objetivos y, además, evaluar de forma correctiva el camino recorrido así como la reconsideración de los objetivos.Por lo anterior, se puede decir que la visión "es la concepción intangible de todo aquello que la empresa desea obtener o alcanzar. Es una especie de sueño realizable, en el que es posible exponer, de manera considerablemente racional y a manera de reto, un escenario en el que se pueda establecer congruencia y compatibilidad entre las decisiones estratégicas y las amenazas futuras del largo plazo". Una exposición objetiva de este tipo podrá servir, no solo para visualizar un futuro incierto, sino que además podrá motivar e impulsar la capacidad creativa de las personas de los diferentes niveles organizacionales, al mismo tiempo contribuirá a consolidar y enfocar acertadamente un liderazgo de alta dirección

2.3.- Valores

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La palabra valor proviene del latín "valor", "valere" (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte). En sentido general, cuando afirmamos que algo tiene valor, es porque le estamos asignamos a ese objeto, hecho o persona ciertos atributos o cualidades asociados con conceptos como dignidad, aprecio, estimación, lo económico y material. Cuando hablamos de valor, normalmente lo relacionamos con términos como moral y ética, y es muy común que en la práctica los utilicemos de manera indiferenciada o confusa. Moral, del latín "mores" (costumbres), describe el comportamiento que conduce a lo bueno o deseable; ética, por su parte, del griego "ethos" (morada, lugar donde se vive) es una ciencia filosófica que reflexiona sobre dichos comportamientos. Tanto la moral como la ética conducen a una escala de valores morales, o a vivir de acuerdo con ellos.Los valores morales orientan nuestros actos y estos a su vez definen una conducta, que puede ser aceptada o rechazada por la sociedad que nos rodea, el grado de aceptación o rechazo dependerá de la fuerza con la que los valores se encuentren afianzados o sean indiferentes en dicha sociedad, grupos sociales u organizaciones.Esto significa que todos los miembros de una unidad social podrán intervenir positiva o negativamente, de acuerdo a sus diferentes escalas de valores, ya que cada un de dios tiene mucho que aportar y recibir.Cuando una persona interfiere negativamente en el resto de un grupo, significa que sucomportamiento está definido por valores inmorales o antivalores, y estos podrán ser identificados a través de conceptos como la injusticia, el egoísmo, la irresponsabilidad, etc., la falta de valores morales en los seres humanos es triste y lamentable, precisamente porque esta ausencia los hace menos humanos.Si tratamos de ubicar la palabra valor en el campo de las organizaciones, es evidente que le alta dirección resulta ser la responsable de promover y compartir los valores, para lo que es necesario definir acciones concretas que contribuyan a la creación de un ambiente propicio, en el quede manera constante se desarrolle una personalidad colectiva, sin que esto sea razón que induzca a la pérdida de las diferencias individuales de cada uno de los miembros.Es muy común que en una empresa los valores sean identificados, o mejor dicho, formen parte de la cultura organizacional, y en ésta se incluyan además otros componentes como conocimientos, habilidades, políticas, procedimientos, capacidades y creencias. Cuando una persona nueva forma parte una organización, inicia con un proceso de socialización cultural y de adiestramiento técnico. Ambos son importantes, pero el que determina do manera decisiva la estancia indefinida del empleado y el grado de participación es el primero, y a éste corresponde primordialmente el conocimiento, la identificación y aceptación de los valores existentes en la organización, al mismo tiempo que tratará de compartir con el resto de compañeros sus propios valores.Una rápida socialización cultural trae consigo que las personas lleguen a conocer con exactitud cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa, al mismo tiempo que facilita a los líderes una adecuada conducción y dirección estratégica, utilizando como base la práctica de los valores. Es importante notar que los valores no son estáticos, ni en tiempo ni en forma, y lo que es más, ni siquiera como son percibidos y en la manera como son puestos en práctica; esto significa que siempre se encuentran en permanente transformación, dependiendo de la época y del proceso cultural evolutivo del ser humano.Una organización que logre obtener o que realice esfuerzos importantes para poseer algún determinado número de valores, no significa que se vaya a lograr algún tipo de resultado esperado, ni mucho menos garantiza una estabilidad constante de aseguramiento productivo y financiero. Es

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necesario "comunicar" los valores existentes, o la pretensión por obtener otros más, a todos los involucrados en el desarrollo organizacional pretendido.Los valores pueden ser comunicados y compartidos en cualquier nivel o forma de interacción humana, por ejemplo, a manera de relaciones personales, a través de la transculturación, económicamente, etc.La experiencia ha mostrado que la mejor manera de comunicar los valores no es precisamente por medio de palabras o, en último caso, de manera coercitiva, sino por medio de la conducta o de lo que hacemos de manera correcta. Los fracasos típicos en la comunicación de los valores se manifiestan cuando las organizaciones actúan de manera hipócrita, cuando los valores entran en conflicto entre sí o cuando el comportamiento de los miembros de la organización es incongruente con los valores adoptados.Existen muchas razones por las que los valores pueden ser difíciles de percibir, de darles forma gramatical comprensible o de mantenerlos actualizados. Una manera efectiva de hacerlo es por medio de la formulación de preguntas, por ejemplo: ¿Por qué la gente no actúa de acuerdo a sus valores?, ¿Qué valor reafirmamos cuando reconocemos que actuar de acuerdo a nuestros valores es una lucha?, ¿Cuál es la importancia estratégica de las razones que damos para no vivir de acuerdo a nuestros valores?, ¿Cómo enseñamos los valores sin predicarlos con el ejemplo?, ¿Qué hacemos cuando los valores chocan o nos halan en direcciones opuestas?, ¿Qué hacemos cuando están cambiando los valores?, ¿Cómo sabemos si alguien no está actuando de acuerdo a sus valores?, ¿Cómo pueden las organizaciones establecer prioridades sobre los valores?, ¿Cómo mejoramos la motivación, el reconocimiento y el apoyo a las conductas basadas en los valores?.Todas estas preguntas no deben ser formuladas para que de manera drástica tenga que encontrarse una respuesta unilateral o simplista, sino para que cada empresa encuentre la oportunidad de establecer un diálogo, dentro de un clima de confianza y respeto, con todos y cada uno de sus miembros y de esta forma traten conjuntamente de encontrar la o las respuestas correctas.Muchas son las variables o elementos que intervienen en la formación de los valores, entre los más sobresalientes podemos mencionar: Las creencias y valores del fundador, de la dirección vigente y de los empleados; la influencia de los consultores; las normas legales existentes; las características del mercado; los valores sociales y la tradición cultural del momento histórico que vive la organización y, por último, la tendencia de los resultados obtenidos.Los valores son importantes porque estos son capaces de generar, en un momento dado, una motivación creativa en las acciones y comportamiento de las personas, creando un sentido de identidad mutua. Mucho se ha dicho que los valores residen en el corazón de las organizaciones, cuya puesta en práctica proporciona beneficios relacionados con una moral alta, colaboración, confianza, productividad, resultados óptimos y éxito.En las organizaciones actuales se está gestionando, cada vez con mayor fuerza, una tendencia a considerar o adoptar una postura administrativa fundamentada en la necesidad de ejercer un liderazgo estratégico basado en valores compartidos, aunque es necesario mencionar -lo cual no deja de ser desalentador- que en muchos casos existe una disparidad entre el discurso y la acción o, entre lo idealmente concebible y la realidad misma que viven las organizaciones actuales.Según Mitón Rokeach, profesor de la Universidad de Michigan, el valor compartido es "una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta0 una finalidad existencial personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o su finalidad existencial contraria". Cuando se habla

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de valores compartidos es necesario establecer la diferencia entre los valores finales, que en este caso forman parte de los valores incluidos en la misión y la visión de la empresa, y aquellos de tipo instrumental o que establecen formas de conducta, o valores que nos ayudan a conseguir nuestras finalidades y que normalmente son conocidos como valores existenciales. El mismo Rokeach dice que los valores identifican las prioridades claves para que la organización sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros, energía y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados de lo más importante para el buen funcionamiento de la organización.Los valores compartidos afectan el desempeño de las organizaciones en tres aspectos básicos: Proveen una base estableen la toma de decisiones, motivan y dan energía al personal para que realicen su máximo esfuerzo en bien de la empresa y forman parte integral de la propuesta de valor hacia sus clientes y personal. Cuando los valores compartidos se identifican plenamente con el desempeño, las personas que laboran en una organización presentan actitudes como compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente, sentido de pertenencia y responsabilidad, perciben con cierta facilidad la conexión entre su trabajo y los objetivos organizacionales y finalmente saben que su opinión es importante y escuchada.Es común que los valores compartidos contribuyan significativamente a esclarecer la complejidad organizacional, y orienten una visión estratégica basada en el compromisoprofesional del liderazgo en todos los ámbitos de la empresa. Transitando desde las creencias hasta las conductas, pasando por los valores. En este proceso es necesaria la existencia de un pensamiento y una actitud estratégica de los líderes, así como el compromiso de los miembros del nivel operativo.En realidad, lo que se conoce como cultura organizacional no es otra cosa que un conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que diferencian a una organización de otra. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy, 1985).Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991). Normalmente las empresas cuentan con un plan estratégico en el que expresan sus propósitos y valores fundamentales, como son la misión, la visión, su filosofía y lógicamente sus valores, para que estos valores tengan un sentido de legitimidad es importante que se pongan en práctica, ya sea en la toma de decisiones, en la contratación de nuevo personal, en la atención y servicio al cliente y, en todas y cada una de las operaciones y tareas que se realicen.Adoptar un estilo de dirección por valores, consiste en actuar bajo la perspectiva de una filosofía de gestión moral y empresarial que establezca un equilibrio entre el pensamiento filosófico gerencial y el compromiso de los integrantes de la organización hacia esa forma de pensar. Con este estilo se podrá encontrar la forma de mejorar constantemente la calidad de vida tanto de la organización, como de los individuos mediante el ejercicio de la responsabilidad, confianza y compromiso. Dirigir por valores implica generar una mayor cohesión interna, desarrollar una cadena de liderazgo confiable, facilitar la transición entre generaciones de mando y la selección de personal, generar una mejor imagen externa e incrementar un pensamiento y actitud ética en todos los niveles de la organización.

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Pese a la complejidad en el análisis de los valores y a la gran variedad existente, es indudable que todos coinciden en que su fin último es mejorar nuestra calidad de vida, y no solo como miembros de una organización, sino en todos los aspectos de nuestra vida diaria.La clasificación más utilizada es la siguiente:

Valores biológicos; se refieren al cuidado de la salud y son obtenidos mediante la educación física e higiénica.

Valores sensibles; nos proporcionan placer, alegría y esparcimiento. Valores económicos; generan todo lo que nos es útil, son valores de uso y de cambio.

Valores estéticos; muestran la belleza en todas sus formas. Valores intelectuales; Contribuyen a apreciar el conocimiento y la

verdad. Valores religiosos, permiten alcanzar la dimensión de lo que es

considerado sagrado o divino. Valores morales; el practicarlos nos permite identificarnos con la

justicia, la libertad, la bondad, la lealtad, la paz y la amistad entre otros.

De todos los valores anteriores los más importantes son, sin lugar a dudas, los valoresmorales, porque son estos los que dan sentido y dignificado a todos los demás.Antes de llegar a definir los valores, veamos algunos conceptos que diferentes autoresnos mencionan.Robbins, en 1991, afirmó que los valores inspiran la razón de ser de cada institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas, en consecuencia, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison, 1991).Monsalve (1989), identifica un proceso de identidad de los valore bajo la siguiente perspectiva; "aprender el valora través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valora través de su descripción, explicación ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertido en un hábito, entendido este, como la integración del conocimiento". El mismo autor señala que los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la proactivación por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes déla organización.Der Erve, considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base en los valores de la organización. Mientras que la misión es la razón de ser de una organización, "los valores son la inspiración de la razón de ser de una empresa, representan una base sólida <>n la generación de una identidad, corresponsabilidad y motivación creativa; al mismo tiempo que se puede obtener de ellos, en términos de resultados, una moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y una imagen diferenciada y con sentido social en el medio ambiente en el que se desarrolle".

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2.4.- Visión Compartida

En temas anteriores se mencionó que la visión es una idea o un conjunto de ideas, en las que la empresa expresa con toda claridad un gran reto empresarial, y que por medio de un liderazgo de alta dirección (capacidad de dirección, conducción y ejecución), logra motivar e impulsar la capacidad creativa de todos sus miembros, asegurando con esto el logro de metas y objetivos, sobre todo a largo y mediano plazo.Lo anterior nos conduce a razonar, que para definir la visión se debe centrar la atención en tres ideas claves:

Elementos o aspectos estratégicos; planes, ideas, razonamientos, programas, puntos sintomáticos de riesgo, metodología, previsiones, capacidades y aptitudes, análisis de tendencias históricas, etc.

Los objetivos como centro de atención; si bien es cierto que la visión representa el sueño más preciado de la empresa a largo plazo, es importante que los objetivos estén fundamentados y tengan como base un estudio racional profundo, de manera retrospectiva y del futuro que se espera o se desea que suceda.

Una evaluación sistematizada; esta debe ser de carácter correctivo tanto del camino que

se vaya recorriendo como de reorientación de los propios objetivos. Antes de definir y analizar conceptos sobre la visión compartida, conviene entender ¿qué es un interés común? Este no se refiere a la lealtad que se tenga al líder; considerando su sentido común, sus aptitudes, su actitud humana y agradable, etc.; tampoco al potencial financiero y tecnológico de la empresa o a sus sistemas óptimos de capacitación y desarrollo integral de sus empleados, y ni siquiera a ideas bien estructuradas que se tengan al respecto, sino más bien al deseo y convencimiento de lodos los miembros de la organización por compartir una ideal, una esperanza o un sentimiento de pertenencia e identidad. En este sentido, es

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pertinente aclarar que el liderazgo estratégico contribuye con la dirección, conducción y ejecución de lasestrategias adecuadas y al logro de los objetivos, pero que de ninguna manera éste podría considerarse como la esencia misma del interés común, y ni mucho menos de una visión compartida.Después de tratar de contestar la pregunta sobre el interés común, podríamos formular un nuevo cuestionamiento referido a si existe realmente una visión compartida en las organizaciones. La visión compartida, en realidad está formada por imágenes que las personas llevan en su mente y en su corazón, estas imágenes crean un sentimiento de adicción y pertenencia hacia todo aquello que represente aceptación o algún tipo de beneficio obtenible dentro de una empresa. En teoría lo anteriores aceptable, pero la verdad es que en la práctica la mayoría de las "visiones" son generadas por una persona o un grupo de personas; consecuentemente, nos induce a pensar que existe una aceptación pero no un "compromiso", lo que deja entrever que en esos casos no se pueda hablar de una visión compartida, ya que estas no reflejan una participación de todos los miembros de la organización, o sea, que no es posible que exista una visión compartida sin un compromiso aceptado por todos de manera libre y voluntaria. Una visión es verdaderamente compartida cuando todos los integrantes de una organización logren tener una imagen similar de lo que se pretende realizar, dicho en otras palabras, cuando la visión personal se convierta en la visión de todos y exista una identificación y aspiración compartidas. Es obvio que la visión compartida deriva su fuerza de un interés común, y en este aspecto, las personas procuran construir visiones compartidas por el deseo de sentirse relacionadas con personas y tareas que consideran importantes, compartir experiencias y, lo más importante, estar concientes de su participación en el logro de los objetivos establecidos. Un aspecto muy interesante de las visiones compartidas, es la capacidad que tienen estas de modificar la relación empresa-empleados, de tal manera que las personas que forman parte activa de una visión compartida, no ven a la empresa como algo ajeno, sino como algo propio o "nuestro". Esta es la fuerza o sentido de identidad que hace que cambie por completo un sentimiento de desconfianza por uno de confianza y se formen equipos sólidos de trabajo, con el deseo y la capacidad de enfrentar riesgos, aceptar errores y prácticas obsoletas, reconocer la necesidad de un aprendizaje continuo y aceptar defectos de una persono e incluso de la misma organización. El resultado final que se obtendría es que las organizaciones se conviertan día con día en entidades productivas "inteligentes", ya que son éstas las que tienen mayores posibilidades de éxito.La mejor manera de desarrollar visiones compartidas es alentar o propiciar la generación de visiones personales. Algún miembro de una organización que no defina sus propias visiones, sólo podrá describir, y tal vez aceptar, las visiones de otros, pero tomemos en cuenta que no es aconsejable obligar a alguien a aceptar o a desarrollar una visión porque esta acción equivaldría a invadir la libertad individual.Al crear una visión compartida es importante la intervención de un líder visionario, esto no significa que sus visiones personales deban aceptarse de manera automática como la visión de la organización, sino que los líderes deben encontrar la manera de comunicar y alentar a otros a compartir su visión, además de atender todas las inquietudes visionarias de sus subalternos. Todos los esfuerzos que se realicen en este sentido es lo que realmente identifica a un líder visionario, ya que el trabajo cotidiano de este tipo de liderazgo consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente. No existen formulas bien definidas que faciliten la labor del líder en el desarrollo de una visión compartida, lo que sí puede hacer éste es buscar y encontrar la forma de orientar a los demás en la autogeneración de un "dominio personal", que les facilite el dominio de la tensión creativa, el compromiso con la verdad y la sobreposición del interés colectivo al individual.Las visiones que en verdad pueden considerarse compartidas requieren de un sistema de comunicación abierto, flexible y permanente, en el que exista un ambiente de confianza adecuado, para que cada uno de los integrantes pueda

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expresar libremente sus propias visiones, y esté dispuesto a escuchar con interés los sueños ajenos. La coexistencia de múltiples visiones facilita la elección del rumbo óptimo a seguir. Al respecto, un exitoso ejecutivo mencionó: "Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que el personal de la organización intenta decir, para luego asegurarme de que se exprese en forma convincente".En la práctica normalmente se dan ciertas confusiones, al expresar y entender los diferentes conceptos utilizados en el contexto general de la visión compartida. Para tratar de evitarlas, enseguida enunciaremos algunos de los que se consideran más importantes:

Compromiso; éste se hace evidente cuando se quiere la visión y se ponen en práctica una serie de acciones o actividades para concretarla.

Alistamiento; cuando se quiere la visión y se realizan esfuerzos dentro de un marco normativo ya establecido.

Acatamiento genuino; identificamos los beneficios de la visión, hacemos lo que se espera que hagamos y algo más, al pie de la letra.

Acatamiento formal; vemos los beneficios de la visión y hacemos únicamente lo que se espera que hagamos.

Acatamiento a regañadientes; no vemos los beneficios de la visión, pero como no estamos dispuestos a perder el empleo, hacemos casi todo lo que se espera que hagamos por que no queda otro remedio, dando a entender que no somos parte del asunto.

Desobediencia; no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera que hagamos, ya que no pueden obligarme.

Apatía; no estamos ni a favor ni en contra de la visión, no mostramos ningún interés o hacemos el mínimo esfuerzo.

En la motivación encontramos comúnmente dos fuentes de energía que son el temor y la aspiración. En las organizaciones el temor es identificable con visiones negativas, aquellas que no sobrepasan la barrera del tiempo (cambios extraordinarios en periodos cortos); el poder de la aspiración conduce a visiones positivas y los cambios son más estables y perduran porque son el resultado de un aprendizaje y desarrollo continuo. En toda empresa, la causa más común por la que las visiones compartidas mueren de manera prematura, es el desaliento de los empleados ante la aparente dificultad de concretar la visión, siendo esta dificultad provocada por los diferentes obstáculos que continuamente se presentan como desconfianza, incertidumbre, desaliento y pérdida He un grado considerable de la moral y la lealtad. Lo anterior es comprensible dado que el espíritu de conexión, que representa la esencia misma de la visión compartida, es frágil y se deteriora cada vez que se pierde el respeto mutuo y el respeto por las aspiraciones ajenas.Tomando en cuenta todo el análisis anterior, podemos definir la visión compartida como: "Una fuerza que, antes de ser razonada por la capacidad intelectual de las personas, es generada en el corazón mismo y es tan impresionante su poder, que es capaz de crear un sentimiento de identidad y compromiso".

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2.5.- Propósitos

Peter Vaill considera que en las empresas los líderes logran diseñar e implementar sistemas de alto rendimiento fijándose propósitos, a los que define como "la serie constante de acciones que tienen el efecto de inducir claridad, consenso y compromiso en cuanto al fin básico de la organización". Los términos propósito y proponer tienen la misma raíz latina: proponere. Razón por la cual, el mismo autor, argumenta que los miembros de sistemas de alto rendimiento crean series de propuestas que, en última instancia, se traducen en propósitos.Para las organizaciones los propósitos tienen una duración casi ilimitada, por Io que n0 deben confundirse con las metas específicas y las estrategias de negocios. Mientras que las metas y estrategias pueden cambiar, a través del tiempo, cuantas veces sean logradas y complementadas, los propósitos son como una estrella que

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guía siempre poro que nunca es alcanzada, y en este sentido un propósito no cambia, pero sí inspira y puede inducir al cambio. Este hecho no: permite afirmar que una organización nunca debe darse el lujo de dejar de estimular el cambio y el progreso, utilizando modelos estratégicos constantemente.El propósito estratégico siempre tiende, de manera general, a lograr un liderazgo global que incluye requisitos y compromisos con el uso óptimo de los recursos, la creación de capacidades, aptitudes y habilidades que lleven a la empresa a un posicionamiento altamente competitivo y sostenido, en donde la dimensión temporal, física y situacional adquiera características propias de un constante devenir evolutivo y superación sistemática.

En una organización los propósitos se manifiestan cuando en todos y cada uno de los miembros que la componen, existe un fuerte compromiso con sus diferentes tareas, funciones, responsabilidades y obligaciones entrelazadas por el firme deseo de contribuir con un alto desempeño, en el incremento de su capacidad para superar a la competencia. El propósito estratégico se consolida cuando las personas llegan a creer (tener fe y confianza) en la empresa, en sus productos o servicios, en sus directivos, en sus sistemas organizacionales, operativos y de negocio y, sobre todo, en las directrices estratégicas diseñadas e implementadas.Por ejemplo el propósito de la marca Reebok, consiste en enfocarse y concentrarse en cada una de las partes de su negocio, con el fin de mejorar su desempeño, lograr una competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio.Para una empresa que desee ocupar un liderazgo fuerte en un mercado o industria, es importante no conformarse con conocer perfectamente bien su propósito estratégico, sino que debe involucrarse en todo aquello que considere necesario saber empresas competidoras, incluyendo sus propósitos y estrategias utilizadas.

2.6.- Análisis del Entorno

El entorno de las organizaciones es considerado como el medio ambiente (interno y externo), en el cuál éstas tienen la oportunidad de realizar estudios de evaluación y una serie de análisis de variables y factores, que les permiten identificar amenazas, oportunidades, fuerzas y debilidades, para que estas sean consideras como uno de los componentes más importantes a tomar en cuenta, en la elaboración e implementación de

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planes programas y todo un proceso estratégico de desarrollo. Todo esto, considerado dentro de un contexto temporal que incluye evidencias pasadas, conocimiento pleno de la realidad presente y una visión estratégica del futuro.La importancia del análisis del entorno resulta evidente, ya que sin este estudio profundo a las empresas les resultaría difícil establecer un rumbo acertado que permita concretar los propósitos básicos y los objetivos estratégicos, al mismo tiempo, que logre operar con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo globalizado cada vez más complejo e incierto.En términos generales, el análisis del entorno es realizado primero, por la identificación de las fuerzas del medio ambiente, segundo por un análisis del grado de influencia y naturaleza de las mismas fuerzas y, por último, la elaboración de pronósticos que muestren posibles implicaciones en la empresa.El entorno está compuesto por dos partes o enfoques analíticos: el externo y el interno, en el primero se encuentran las "oportunidades", identificadas como eventos o circunstancias que se espera ocurran o pueda inducirse a que ocurran y tengan un impacto positivo en el futuro de la empresa; las "amenazas" son también eventos o circunstancias, pero con un impacto negativo y algunas pueden tornarse en oportunidades o minimizarse con un cuidadoso análisis y visualización del futuro. En el entorno interno el estudio es canalizado hacia las "fuerzas", que representan puntos a favor con que cuenta la empresa, ubicadas en categorías como potencial humano,capacidad de los procesos, productos y servicios y recursos financieros; las“limitaciones" representan aspectos en los que la organización se encuentra con ciertas barreras o grados de dificultad considerables que puedan impedir su desarrollo normal futuro.

2.6.1.- Externo

Algunos autores especifican que al ambiente externo, de manera general, lo componen factores de acción directa como proveedores, mano de obra, clientes, competencia, instituciones financieras, dependencias gubernamentales y los accionistas; y factores de acción indirecta como la tecnología, la economía, valores socioculturales, aspectos político-legales, de carácter internacional y geográfico.La gran mayoría de las empresas se encuentran en entornos externos sumamente complejos, razón por la cuál resulta muy difícil interpretar con claridad la información necesaria para poder obtener un conocimiento adecuado del marco general. La obtención de datos requiere de un proceso de análisis, orientado hacia la ejecución de cuatro actividades interdependientes entre sí y con un orden lógico bien definido, dicho proceso está compuesto por cuatro elementos:

Búsqueda; consiste en detectar los primeros síntomas de los cambios y las tendencias más significativas del entorno, las actividades que se determinen en la búsqueda deben guardar estrecha coherencia con las características y aspectos circunstanciales de la organización.

Monitoreo; es una tarea que corresponde a los analistas y consiste en interpretar el significado del material obtenido en la búsqueda, para poder identificar con precisión la orientación exacta de las tendencias, esto requiere de una identificación de las partes interesadas de la organización.

Pronóstico; requieren de la preparación de proyecciones de resultados anticipados referentes a los cambios y tendencias observadas, en otras palabras, detectar lo que podría ocurrir como consecuencia de los cambios y las tendencias, y también cuando ocurrirán.

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Evaluación; en este paso del proceso, se determina con claridad la importancia que los efectos de los cambios y tendencias tienen en relación a las estrategias, para así poder establecer sus tiempos y recursos necesarios.

Para un mejor análisis del entorno externo, lo dividiremos en dos diferentes niveles ocategorías; nivel global y nivel industrial.

1.- Nivel GlobalEs la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen diferentes fuerzas o variables:

1) El sector demográfico; es un factor que puede interferir significativamente enla generación de oportunidades y amenazas, se relaciona con variables comotamaño de la población, la estructura de los grupos por edad, la distribucióngeográfica, la composición étnica y la distribución del ingreso. Cada una deestas variables podrá ser determinante en el diseño de estrategias, dependiendodel peso o grado de incidencia que tengan en un futuro estratégicamentevisualizado. Por ejemplo, la distribución del ingreso será una fuerza decisiva aconsiderar, en aquellos países donde la tendencia de crecimiento de parejasque trabajan y que forman un hogar es significativa, puesto que la distribucióndel ingreso está estrechamente relacionado con el poder adquisitivo, lasempresas de esos países tendrán que identificar esta tendencia como unaoportunidad para ciertos productos o servicios.

2) El sector económico; se refiere a las características actúalos y perspectivas de crecimiento de la economía en el lugar donde la empresa compite o donde, en un momento dado, podría competir, podría ser este una localidad, un país, una región del mundo o cubrir un mercado global. Los cuatro indicadores macroeconómicos más importantes son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés, las tasas de cambio monetario y las tasas de inflación. Por ejemplo, las tasas de interés pueden determinar el nivel de demanda de ciertos productos, eso significa que a una reducción de la tasa de interés corresponderá una oportunidad para las empresas que ofrezcan esos productos y a la inversa sucederá lo contrario.

3) El sector sociocultural; está compuesto por las actitudes y valores culturales de una sociedad, y estos pueden convertirse en impulsores de cambio en otros sectores como el demográfico, económico, político-jurídico y tecnológico. Por ejemplo, un país que ofrezca una mayor oportunidad de preparación a las mujeres, tendrá una ventaja competitiva y mejores oportunidades que aquellos que no la proporcionen, en cuanto a mano de obra especializada y generación de nueva tecnología.

4) El sector político-jurídico; este sector se centra en la influencia que de manera recíproca tratan de ejercer tanto las organizaciones como los diferentes niveles de gobierno, esta influencia afecta directamente la esencia de la competencia y en la práctica se pone en evidencia a través de leyes contra monopolios, medidas fiscales, el desplazamiento hacia la desregularización, ordenamientos oficiales sobre capacitación de los trabajadores, entre otros. El caso más evidente de la influencia de variables político-jurídicas lo encontramos en los tratados de libre comercio, en los que la polémica acerca de las barreras comerciales siempre existirá, puesto que lo que para algún miembro o algunos de los miembros del tratado puede representar una ventaja, para el resto lo más seguro es que se traduzca en una amenaza.

5) El sector tecnológico; en este sector se encuentran las instituciones, empresas y todas aquellas actividades que se realicen con el fin de obtener

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conocimientos nuevos capaces de convertirse en fuentes de ventajas competitivas, y ser materializados en forma de información, productos, procesos y nuevos materiales. Los cambios tecnológicos pueden hacer que un producto ya reconocido sea obsoleto en un tiempo exageradamente corto o que estos agreguen nuevas posibilidades, en función de un valor agregado, a un producto o servicio ya existente en el mercado. La importancia de los avances tecnológicos radica en el hecho de que las empresas que primero los pongan en práctica tendrán la oportunidad de captar una mayor parte del mercado, considerado esto como el aprovechamiento de una oportunidad. Claro que la tecnología se puede considerar como un arma de dos filos, algunas empresas podrán tener suficiente capacidad, sobre todo financiera, y algunas otras no, lo que significa que para estas últimas los avances tecnológicos siempre van a representar amenazas, a menos que diseñen y pongan en práctica un proyecto integral estratégico que involucre o considere todas las posibilidades que el entorno externo proporcione.6) El sector ecológico; en este sector se pueden, de igual manera, encontrar grandes oportunidades y fuertes restricciones. El ejemplo clásico lo podemos observar en el tan trillado tema del desgaste de la capa de ozono, la lluvia acida y el calentamiento de la corteza terrestre, algunas empresas visionarias se adelantaron un poco a los momentos críticos que actualmente se viven, tomando medidas drásticas para evitar o disminuir los altos índices de contaminación que es considerada la causa central del problema. Estas organizaciones encontraron una excelente oportunidad para tomar la delantera a aquellas que no visualizaron el problema, o que simple y sencillamente hicieron caso omiso del mismo, la ventaja adquirida por estas empresas está representada por la imagen positiva que actualmente gozan, como unidades de producción generadoras de un respeto y cuidado del medio ambiente, lo que trasciende en un reconocimiento social y consecuentemente en una mayor posibilidad de ser aceptados los productos y servicios que ofrecen. Para las empresas que no tomaron en cuenta esta consideración, en la creación e implementación de sus estrategias, actualmente esta omisión representa una fuerte amenaza e incluso una restricción de tipo jurídica.7) El sector internacional o general; el objetivo central del análisis de este entorno es identificar los cambios que se puedan generar y las tendencias de todos los elementos que puedan incidir significativamente de manera externa, se encuentran considerados aspectos como la apertura de nuevos mercados globales, el escenario político internacional, aquellas mercados en proceso de cambio y los fenómenos críticos de aculturación que se están gestando en un ambiente totalmente globalizado. Este proceso de cambio global proporciona grandes oportunidades y fuertes limitaciones a las organizaciones, su acceso a mercados internacionales les proporciona grandes posibilidades de obtener los recursos necesarios para el logro del éxito, pero también barreras infranqueables, o en el último de los casos, un grado de riesgo bastante alto. Además ofrecen a las empresas que ingresen de nuevo o a las ya existentes, la oportunidad de implementar un sistema continuo de aprendizaje en áreas como mercadotecnia, investigación y desarrollo, procesos operativos, etc.

II .- N i v e l I n d u s t r i a lLos autores Hitt, Ireland y Hoskisson comentan en su libro Administración Estratégica, que una industria es "Un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos, y normalmente incluyen una mezcla muy rica de estrategias competitivas que las compañías ponen en práctica cuando tratan de obtener competitividad estratégica y utilidades superiores

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al promedio". Al comparar el nivel global con el industrial, este último tiene un impacto más particularizado y directo en la competitividad estratégica de una organización, al analizar esta competitividad, antes las empresas se centraban básicamente en estudiar aquellas con las que competían de manera directa, ahora deberán realizar estudios más completos que involucren a otros factores como competidores actuales y potencia así como a posibles clientes y a las empresas que los atienden en la actualidad. Esto resulta una tarea bastante complicada y agotadora, y una forma de contrarrestar este inconveniente es utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter.Este modelo reconoce que los proveedores pueden ser competidores de una empresa al mismo tiempo que los compradores, analiza la estructura de lo que el autor denominó "sectores industriales", que resultan de agrupar a las empresas que compiten entre sí, produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Esta herramienta resulta muy útil cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores, y reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa, para posteriormente poder crear estrategias particularizadas que permitan obtener ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.Su principal postulado consiste en afirmar que en el entorno de las organizaciones existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado, estas cinco fuerzas son: La amenaza de empresas de nuevo ingreso, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la intensidad de la competencia entre rivales. 1) Amenaza de empresas de nuevo ingresoEl sector industrial puede ser atractivo o no serlo, dependiendo de, sí las "barreras de entrada" sean fáciles o no de penetrar por nuevos participantes que puedan posesionarse con nuevos recursos y capacidades. Las principales barreras de ingreso son:

E c o n o m í a s d e e s c a l a ; este tipo de economías se sustentan en mejoras marginales en la eficiencia de las empresas, ya que al aumentar la cantidad de producción, el costo por unidad disminuye en un periodo de tiempo considerado. Las empresas de nuevo ingreso, con pequeñas escalas de producción, tendrán que enfrentar una gran desventaja en función de los costos de producción.

D i f e r e n c i a c i ó n d e l p r o d u c t o ; cuando una empresa logra que sus clientes lleguen a pensar que su producto o servicios son únicos en el mercado, se puede deber a razones como el excelente servicio que ofrece, a los programas promocionales desarrollados o a que la firma fue la primera en producir o comercializar el producto en el mercado de referencia. Es normal que esta fidelidad no la tengan empresas de nuevo ingreso, y se vean obligadas a asignar grandes cantidades de recursos para estar en igualdad de oportunidades o castigar las utilidades con precios bajos durante algún tiempo razonable.

R e q u i s i t o s d e c a p i t a l ; para competir y concretar una oportunidad en una industria nueva, las organizaciones se ven obligadas a invertir en diferentes actividades críticas necesarias, no así las empresas que se encuentren ya en funcionamiento, puesto que ellas habrán superado gastos o costos fuertes en, por ejemplo, instalaciones, marketing o inventarios.

E l c o s t o p o r c a m b i a r a u n p r o v e e d o r D I S T I N T O , esto costo casi siempre es pagado por los clientes, y puede ser insignificante o toner una variación fuerte en función del tiempo, por ejemplo productos o servicios sujetos a una temporalidad o moda.

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Entre mayor sea la relación entre las empresas ya establecidas y los clientes, mayor será el costo a pagar.

E l a c c e s o a l o s c a n a l e s d e d i s t r i b u c i ó n ; esta barrera se origina por el desarrollo de los medios y procesos de distribución eficientes que tienen las empresas pertenecientes a la industria, y ante este inconveniente las empresas nuevas tendrán que encontrar mecanismos de convencimiento adecuados para que los actuales distribuidores accedan a compartir gastos extras.

D e s v e n t a j a s d e c o s t o s , i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e l a e s c a l a d e p r o d u c c i ó n ; se refieren al uso de tecnología de punta, excelente ubicación, subsidios gubernamentales o a la facilidad de obtener materia prima de calidad, que las empresas ya existentes tienen como una ventaja importante sobre las que pretenden ingresar a la industria en cuestión.

L a p o l í t i c a d e l g o b i e r n o ; en la práctica se pueden identificar como restricciones económicas, de protección a industrias nacionales, de calidad y generación de tecnología y de referencia a cambios drásticos de la demanda y oferta de productos orientados a un mercado internacional.

2) La amenaza de ingreso de productos sustitutosTodos los sectores industriales tienen un tope en sus precios y por consecuencia en su rentabilidad, si es que existen productos sustitutos actuales o potenciales. Los productos sustitutos guardan una marcada dependencia con la tecnología, la que, en un momento dado, puede reducir costos, ofrecer precios bajos y reducir los márgenes de utilidad de toda la industria en cuestión. A este tipo de productos corresponden todos aquellos que provengan de industrias diferentes y que guarden alguna relación funcional con los productos elaborados en la industria especificada, representan una fuerte amenaza para las empresas principalmente cuando no existe o no es importante el costo por cambiar, o también cuando el precio del producto sustituto es más bajo o la calidad es similar o más alta.3) El poder de negociación de los proveedoresLos proveedores podrán tener una considerable fuerza a su favor si, en principio, se encuentran bien organizados en forma gremial, cuenten con recursos suficientes y estén en posición de imponer condiciones de precio y tamaño de los pedidos. Entre las condiciones que podrían agravar la situación de un sector industrial, se encuentra el caso en el que si los insumos que suministran los proveedores son claves, no tienen sustitutos, son escasos y de alto costo o si a estos les conviene integrarse estratégicamente hacia delante.4) El poder de negociación de los compradoresEn el sector industrial se da una correlación de fuerzas negociadoras a favor de los clientes, si estos se encuentran organizados, si el producto tiene varios oferentes y/ o sustitutos, o si no es muy diferenciado y se le pueda sustituir por otros de igual o menor precio. En esta correlación existen dos fuerzas de intereses opuestas, por una parte las empresas del sector pretenden obtener la mayor rentabilidad posible del capital invertido, y por la otra los clientes quieren adquirir productos al precio más bajo posible y a costa de sus utilidades. Los clientes normalmente cuentan con una ventaja muy importante generada por la gran cantidad de información disponible, de tal manera que casi siempre obtendrán mayor calidad, mejor servicio y precios más bajos como resultado de la competividad entre las empresas de la industria. Otra ventaja de los compradores es que no tienen costos que cambiar al decidir comprarle, de manera indistinta, a uno o a otro fabricante o vendedor, y dadas ciertas circunstancias a estos les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás en la cadena productiva o de comercialización.5) La intensidad de la competencia entre rivales

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Para una organización podrá resultar muy complicado competir si en el sector industrial o en un segmento de este, los competidores se encuentran bien posicionados, sea un grupo muy numeroso o tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa a través de una guerra de precios, campañas promocionales fuertes y el lanzamiento constante de nuevos productos, que al final resulta beneficioso para los compradoreso a otros sectores industriales.En cualquier tipo de industria existe una interdependencia entre todas las empresas que la conforman, de tal manera que las medidas que tome cualquiera de ellas provocará una respuesta o reacción en el resto, esta rivalidad competitiva, en realidad representa un reto que puede significar una oportunidad para mejorar su posición en el sector o un llamado de alerta que le obligue a reaccionar de inmediato. Como en todas las industrias no existen empresas homogéneas, cada una de ellas tratará de diferenciar sus productos por diferentes medios que tengan algún valor para los clientes, la acción competitiva incluye dimensiones como el precio, la calidad y la innovación.Existen diferentes factores a considerar que inciden en la intensidad de la competencia, entre los más comunes tenemos: La existencia de un equilibrio entre numerosos competidores, un crecimiento lento de la industria, el manejo de costos altos de almacenaje, poca diferenciación entre los productos o servicios, en el costo por cambiar y las grandes barreras para salir del sector industrial.Un buen análisis de la competencia siempre deberá estar basado en la cantidad de información relevante disponible, la veracidad y actualización de esta y la forma como se le maneje y se le interprete. Algunos autores hablan de la "inteligencia acerca de los competidores", que son los datos e información pertinente de que dispone la empresa para poder entender y adelantarse a los objetivos, estrategias, supuestos y capacidades de los competidores.

2.6.2.- ENTORNO INTERNO (RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS)Todas las empresas que se encuentren dentro de cualquier tipo de industria pretenderán siempre, si es que desean permanecer y desarrollarse en el mercado elegido, obtener algunas ventajas competitivas sobre el resto de las demás. El fin último que persigue una ventaja competitiva, se encuentra relacionado o está en función del índice mayor posible de utilidad, que una empresa espera obtener sobre el promedio existente en el sector industrial de referencia. Las ventajas competitivas son alcanzables a través del proceso administrativo estratégico, y por consiguiente, la ventaja competitiva es considerada el punto medular en el diseño de la estrategia general. El núcleo central o la fuente que alimenta a la estrategia son los recursos, las capacidades y las competencias, estos son los tres elementos que en realidad generan ventajas competitivas en términos de valor real para los clientes.Cuando una empresa se pregunta ¿qué puede hacer? (entorno interno), significa determinar todo un proceso en el que decidirá como aprovechar al máximo sus recursos, capacidades y competencias; y al igualar lo que "puede hacer" con lo que "podría hacer" estaría relacionando los dos entornos, o sea, realizando un estudio global de las fuerzas y debilidades a la par con las oportunidades y amenazas. Es importante señalar que todos los niveles gerenciales consideren a la empresa como un paquete compuesto por recursos, capacidades y competencias, y que toda ventaja competitiva tiene una duración limitada y condicionada a la fuerza de la acción imitativa que se desarrolle entre las empresas.

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Existe una relación lógica y complementaria entre los tres fundamentos de la estrategia, de tal manera que; los "recursos" son la fuente de las "capacidades" y algunas de estas son elementales para que la empresa establezca y desarrolle sus propias "competencias", cuando las competencias son explotadas por una empresa, al mismo tiempo que considera la acción competitiva de las demás, está creando valor para sus clientes en función de los atributos y características de los productos que se ofrecen y estos están dispuestos a pagar.Para una empresa resultaría sumamente difícil obtener una ventaja competitiva, si no cuenta con un conocimiento claro y una identificación específica de aquellas partes o elementos a los que podría canalizar sus recursos y capacidades disponibles. Al respecto los autores Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, consideran cuatro bloques o dimensiones deformación de ventaja competitiva:

Eficiencia; la eficiencia es medible por los costos de los insumos necesarios para producir un producto, mientras más eficiente sea una empresa menor será el costo de los insumos requeridos y, consecuentemente, la eficiencia lograda contribuirá a la obtención de una ventaja competitiva.

Calidad; la alta calidad de los productos produce un doble impacto sobre la ventaja competitiva: Primero, la alta calidad genera una reputación de marca a los productos, y esta da la oportunidad a la empresa de establecer un mayor precio. El segundo impacto se relaciona con la calidad en la productividad, esto significa ahorro de tiempo al no producirse productos defectuosos, lo que representa mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad.

Innovación; la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategia. La innovación la representan como una creación exitosa que proporciona a una firma o algo "exclusivo", algo que la competencia no tiene hasta que esté en posibilidad de imitarla, esta exclusividad permite una diferenciación y una reducción de los costos unitarios mayor que los competidores.

Capacidad de satisfacción al cliente; la satisfacción del cliente se logra siempre y cuando la empresa proporcione lo que realmente desea y en el momento que lo requiera, esto incluye proporcionarle el valor de lo que pagó. En resumen, "alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente", además destacan la importancia de considerar el tiempo de respuesta al cliente; representado por el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio.

Los RecursosLos recursos de una organización se refieren a los medios organizacionales, financieros humanos, físicos y tecnológicos. Estos se pueden dividir en recursos tangibles (edificios, terrenos, maquinaria y equipo) y recursos intangibles (patentes, marca, reputación o imagen de la organización y todo lo referente a sistemas operativos y desarrollo tecnológico).Para que los recursos puedan crear una competencia o habilidad distintiva deberán ser únicos y valiosos, un recurso es único cuando ninguna otra empresa lo posee, y es valioso si contribuye de manera significativa a un incremento de la demanda de los productos o servicios que proporciona la empresa.Los recursos en sí no son capaces de lograr una ventaja competitiva, sino es por medio de una conjunción de varios recursos exclusivos como la puedan generar, normalmente esta unión de recurso es accionada y dirigida por el

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recurso humano, lo que lo convierte en el recurso más sofisticado en cuanto a sus condición humana, y versátil en cuanto a su capacidad intelectual-operativa altamente diversificada.

R e c u r s o s t a n g i b l e s .Son bienes que podamos ver o de manera indirecta percibir su existencia física, por ejemplo, la estructura organizacional de una empresa es en esencia algo físicamente irreal, pero podemos corroborar su tangibilidad por medio de un organigrama o un manual de organización.Una de las principales características de los recursos tangibles, es la capacidad que tienen para expresar físicamente sus atributos, y que repercute en ventajas importantes sobre control, manejo, vida útil o caducidad y costos. Por otra parte tienen grandes desventajas, la primera se refiere a la gran facilidad que existe de ser imitados, la segunda consiste en que no siempre, la totalidad de ellos manifiestan con claridad las fuentes de sus ventajas competitivas. Por ejemplo, si en un sistema de mercadotecnia bien documentado no se expresan en detalle aspectos importantes sobre el desempeño del personal especializado o, por lo menos, no se le asigna un valor agregado equitativo respecto a los resultados esperados, traería como consecuencia serios problemas de evaluación y control, y por consiguiente se estaría pasando por alto una fuente muy importante de lo que podría traducirse en una ventaja competitiva. Otra desventaja se expresa en el hecho de que los recursos tangibles son difíciles de multiplicar o generar más valor, un ejemplo lo encontrarnos cuando las empresas arrendadoras de autos, se ven limitadas a rentar la misma unidad dos veces en un mismo periodo de tiempo, de ser así, significaría que la unidad se estría multiplicando por sí misma, cosa que resulta imposible y, en todo caso se requeriría otro recurso más.Existen diferentes maneras de clasificar los recursos tangibles, algunos autores los dividen en cuatro bloques y en cada uno de ellos incluyen especificaciones concretas de ellos, como se detalla en seguida:

Recursos financieros; incluyen la capacidad para generar recursos y de crédito de la empresa.

Recursos organizacionales; organigramas y sistemas formales del proceso administrativo.

Recursos materiales; ubicación de la empresa, ingeniería de planta, equipo y disponibilidad de materia prima.

Recursos tecnológicos; acceso a la tecnología (patentes, marcas, derechos y secretos comerciales).

R e c u r s o s i n t a n g i b l e s .Son bienes que normalmente guardan relación con el desarrollo histórico de la empresa y que han sido acumulados al transcurrir el tiempo, una de sus principales características consiste en el alto grado de dificultad que tienen para ser analizados e imitados por la competencia. Esto es explicable dada la estrecha relación entre los recursos actuales de una organización y su origen histórico, que los hace únicos por tener características muy individualizadas, como por ejemplo la interpretación y cumplimiento de las políticas empresariales, capacidad de innovación, estilos de liderazgo, grado de confianza entre empleados y los diferentes niveles directivos, las rutinas operativas, etc.Al comparar los recursos tangibles con los intangibles, estos últimos son una fuente más poderosa para general competencias. Si consideramos el ámbito económico global de una organización, adquiere mayor peso el factor intelectual que sus activos materiales, considerados estos como elementos importantes en la formación de capacidades y, lógicamente en la creación de ventajas competitivas.

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Como los atributos de los recursos intangibles son menos visibles que los que poseen los recursos tangibles, los primeros tienden a ser menos imitables por otras empresas, atendiendo a un razonamiento lógico, mientras más invisibles sean sus atributos mayor será la dificultad para ser imitados. A deferencia de los recursos tangibles, los intangibles se pueden multiplicar, tal como lo podemos observar en el ejemplo de una empresa que ofrece un curso de capacitación a sus empleados, en este curso podrán participar diez o veinte personas, sin que la cantidad de asistentes disminuya o incremente el valor de la capacidad y esfuerzo del instructor.Tanto los recursos tangibles como intangibles, son la fuente que da origen a las capacidades y representan el camino o ruta crítica que se debe cubrir para alcanzar una ventaja competitiva, a través de esta ruta las capacidades permitirán a la empresa utilizar adecuadamente los recursos necesarios.

Las CapacidadesSe entiende por capacidades todas aquellas "habilidades" que una organización pone en práctica al decidir emplear eficientemente sus recursos, con una orientación precisa hacia el logro de sus objetivos. Por definición, las capacidades tienen un carácter intangible y son parte del comportamiento y de las aptitudes de los miembros de una organización, y de su cultura organizacional en general.La diferencia que existe entre los recursos y las capacidades se centra en la capacidad de uso que la empresa desarrolle, podrá ésta contar con una considerable cantidad de recursos únicos y valiosos, pero sino acierta en la manera óptima de utilizarlos no conseguirá obtener ventajas competitivas, en otras palabras, la empresa puede no disponer de recursos para obtener una ventaja competitiva, siempre y cuando disponga de capacidades que no tenga la competencia.Las capacidades están integradas por la interacción compleja de los recursos tangibles e intangibles, que se da en las organizaciones al transcurrir tiempo, representan un factor clave en la creación de ventajas competitivas y se fundamentan sobre todo, en la capacidad para desarrollar y compartir información y conocimientos entre el factor humano, ya sea por medio de la experiencia adquirida, políticas, sistemas operativos, manuales de organización, cultura, o simple y sencillamente conocimientos tecnológicos y de desarrollo humano. En el desarrollo de capacidades, no vasta con saber "como hacer las cosas", sino además, es necesario conocer "el porque hacerlas", ya que por medio de este planteamiento se puede involucrar y accionar una fuerza motivadora en la capacidad creativa, y sentido de pertenencia de los miembros de una organización.Un adecuado liderazgo estratégico debe preocuparse cada vez más por la importancia que tiene el ser humano como un activo intelectual, y pieza clave en el desarrollo de nueva tecnología y adecuación de mejores capacidades, que puedan ser transferibles a las funciones operativas, organizacionales y de desempeño financiero de las empresas. Las principales áreas funcionales en las que, comúnmente, es posible desarrollar capacidades son: Administración del recurso humano, mercadotecnia, logística de distribución de bienes y servicios, producción, investigación y desarrollo y sistemas administrativos y de información.

Las CompetenciasLas competencias están formadas por los recursos y las capacidades que forman, a través del tiempo, la personalidad de una empresa y la hacen distinta frente a la competencia. No todos los recursos o capacidades tienen valor competitivo potencial, ya sea porque estos no tengan las características necesarias para ser considerados activos estratégicos o no se

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les utilice de manera estratégica, en ambos casos representaría una debilidad y podrían llegar a abortar o impedir el desarrollo de una capacidad.La formación y desarrollo de las capacidades se encuentra estrechamente relacionado con el capital financiero, en esta relación las empresas que no cuenten con una capacidad financiera necesaria se encontrarían en desventaja con las que si lo tengan, porque a mayor capacidad financiera correspondería una oportunidad mejor de adquirir o desarrollar nuevas competencias.No existe un número determinado de competencias por las que las organizaciones puedan asegurar un éxito sostenido, en algunas empresas la experiencia ha mostrado que la cantidad óptima de capacidades es aquellas que una empresa sea capaz de mantener vigente en el mercado, en el entendido que no existen competencias perfectas o que nunca lleguen a ser necesarios cambios que obliguen a una reorientación significativa. Recordemos que el medio ambiente de las empresas es por naturaleza dinámico y cambiante, sobre todo el entorno externo.Tratar de encontrar un método simple o un modelo general que les facilite a los estrategas la obtención de capacidades, resulta una tarea demasiado compleja y por demás improbable, algunos autores como Hitt, Ireland y Hoskisson sugieren dos instrumentos. Al primero lo forman cuatro criterios específicos para medir una ventaja sostenible, orientados a ciertas características que deben reunir las capacidades, como ser valiosa e insustituible desde el punto de vista del cliente y ser única e inimitable desde el punto de vista de la competencia. El segundo instrumento es el análisis de la cadena de valor, utilizado por las empresas para seleccionar las competencias que crean valor y ameritan ser conservadas, mejoradas y desarrolladas o aquellas que conviene más subcontratar.

Diferentes tipos de capacidades:1) Capacidades valiosas; permiten a las organizaciones explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas de su entorno externo, estas normalmente crean valor para los clientes, realizando modificaciones orientadas a la satisfacción de sus necesidades.2) Capacidades raras; son aquellas que poseen muy pocas o ninguna empresa competidora actual o en potencia, la ventaja es identificable solo cuando las empresas desarrollan y explotan capacidades distintas que no comparten con la competencia.3) Capacidades caras de imitar; obedecen a tres diferentes tipos de circunstancias: Históricas únicas, se obtienen con la evolución de las empresas al ir adquiriendo habilidades, capacidades y recursos que solo ellas tienen. Cuando existen circunstancias causalmente indefinidas, o sea, que para la competencia las causas y los usos de la competencia no son claros. Y circunstancias de complejidad social, cuando muchas de \m capacidades son producto de complejos fenómenos sociales, como por ejemplo, la confianza, la amistad, las relaciones humanas, etc.

1) Capacidades insustituibles; este último criterio se refiere a aquellas capacidades

Que no tienen equivalentes estratégicos, o sea que no deben existir recursos valiosos

estratégicamente, que no sean raros o que sean imitables. El valor estratégico de las capacidades se incrementa a medida que aumenta el grado de dificultad para sustituirlas. En resumen, “la única forma de crear una ventaja competitiva sostenible, es a través del empleo de capacidades valiosas, raras,

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caras de imitar e insustituibles.

Análisis de la cadena de valor.Este último instrumento utilizado para desarrollar competencias, permite a las empresas separar e identificar cuáles de sus funciones administrativas y operacionales crean valor y cuáles no, con la finalidad de observar cuando se incurre en ganancias superiores al promedio del sector industrial y poder comparar el valor obtenido con los costos realizados, cuidando que estos no sean mayores que el valor asignado; todo lo anterior, con la intención de facilitar la aplicación de la estrategia seleccionada. Según algunos autores, la cadena del valor "es una plantilla que peri lite a las empresas entender la posición de sus costos e identificar los muchos medios que puede usar para facilitar la aplicación de la estrategia que ha escogido". Para hacer más operativo lo anterior, es conveniente dividir las actividades en dos grupos: Actividades principales como logística de actividades internas y externas, operaciones, marketing y servicios y, actividades de apoyo tales como adquisiciones, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.La cadena de valor muestra la trayectoria del producto desde la etapa de adquisición ele materia prima hasta la del cliente final, incluyendo los servicios posventa, su idea esencial consiste en sumar tanto valor como sea posible, de la forma más barata posible, y, sobre todo, captarlo.

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Resumen (capítulo II)

1) Todo tipo de organización enfrenta un fuerte problema de identidad, una manera efectiva de contrarrestar este inconveniente, consiste en definir con claridad y compartiendo en todos sus ámbitos o niveles organizacionales, la esencia misma de lo que considera que es su razón de ser; es decir, para qué existe. Este planteamiento puede ser formulado por medio de la "declaración de misión"; además, esta declaración puede expresar los valores clave en los que se sustenta el comportamiento organizacional de la empresa en su conjunto, pero no forzosamente debe contener los elementos esenciales y la lógica de la estrategia. La declaración de la misión es formulada en dos dimensiones: La primera corresponde al orden económico (en términos de rentabilidad) y la segunda al orden social (aspectos no específicos), siendo dependiente la segunda de la primera. La mayoría de los autores coinciden que la misión es la meta que activa y dinamiza las energías, esfuerzos y capacidades de los factores humanos, técnicos, financieros y de mercadeo por medio de una adecuada dirección estratégica.

2) El término visión trae consigo la idea de futuro, esto es, la capacidad de ver más allá tanto en el ámbito temporal como en el espacial. Esta visualización debe hacerse en razón de los resultados pretendidos y que cualquier otra persona u organización no sea capaz de identificar. La visión estratégica incluye un conocimiento profundo de factores o aspectos como ambiente externo, flexibilidad estructural, capacidad adaptativa y habilidad para identificar y convivir con los cambios.

3) El concepto "valor" normalmente es relacionado con palabras como moral y ética; tanto la una como la otra conducen a una escala de valores o a vivir de acuerdo a ellos. Los valores morales orientan nuestro actos, y éstos a su ve/ definan una conducta que puede ser aceptada o rechazada por la sociedad, el grado de aceptación o rechazo dependerá de la fuerza con la que los valores se encuentren afianzados o sean indiferentes en dicha sociedad, grupos sociales o empresas. Los valores no son estáticos en tiempo o forma, ni siquiera como son percibidos o puestos en práctica.

4) Al definir la visión compartida se debe centrar la atención en tres ideas: Los elementos o aspectos estratégicos, los objetivos como centro de atención y una evaluación sistematizada. Un interés común se refiere al deseo y convencimiento de todos los miembros de la organización por compartir un ideal, una esperanza o un sentimiento de pertenencia e identidad. En unís visión compartida no vasta con la aceptación de todos los miembros de la empresa, sino que debe existir un "compromiso" participativo. La visión compartida es capaz de modificar la relación empresa-empleados, de tal forma que estos últimos consideren a la organización como algo propio o "nuestro”. Las visiones compartidas requieren de un sistema de comunicación abierto, flexible y permanente, dentro de un adecuado ambiente de confianza.

5) Los propósitos no deben ser confundidos con las metas específicas y las estrategias de negocios; mientras las metas y estrategias pueden cambiar a través del tiempo, cuantas veces sean logradas y completadas, los propósitos son como una estrella que guía siempre pero que nunca es

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alcanzada. En este sentido un Propósito no cambia, pero sí inspira y puede inducir al cambio. El propósito estratégico se consolida cuando las personas llegan a creer (tener fe y confianza) en la organización, en sus productos o servicios, en sus directivos, en sus sistemas organizacionales, operativos y de negocio y, sobre todo, en las directrices estratégicas diseñadas e implementadas.

6) Al entorno de las organizaciones lo componen dos partes o enfoques analíticos, el interno y el externo. En el primero se encuentran las "oportunidades", que son eventos o circunstancias con impacto positivo en el futuro de la empresa, y las "amenazas", que representan también impactos pero en sentido negativo. En el segundo, el estudio es canalizado hacia las "fuerzas" o puntos a favor de la empresa, y las "limitaciones" o debilidades que representan barreras o dificultades. Para su estudio, el ambiente externo se divide en dos niveles: El nivel global compuesto por variables o sectores como el demográfico, económico, sociocultural, político-jurídico, tecnológico, ecológico e internacional. El nivel industrial, a este nivel corresponde el análisis de cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado. Dichas fuerzas son: La amenaza de empresas de nuevo ingreso, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder negociador de los proveedores, el Poder negociador de los compradores y la intensidad de la competencia entre rivales. En el entorno interno se identifican y analizan los diferentes "recursos" con que cuenta la empresa y su uso óptimo en el futuro visualizado, las "capacidades" o habilidades que la organización pone en práctica al decidir emplear eficientemente sus recursos con una orientación hacia el logro de sus objetivos, y las "competencias", producidas por los recursos y las capacidades que forman, al transcurrir del tiempo, la personalidad de una empresa y la hacen distinta frente a la competencia.

Preguntas para revisión y discusión

1) Explique cada una de las dimensiones por las que se formula la declaración de la misión.

2) ¿Cuáles son las razones que justifican el uso de recursos en la formulación de la misión?

3) Explique en qué consiste la visión.4) Especifique qué incluye la visión estratégica.5) ¿Qué se entiende por valores morales? 6) Establezca la relación existente entre el concepto valor y los términos

moral y ética.7) Identifique los conceptos utilizados en el contexto general de la visión

compartida.8) Determine los obstáculos más importantes que desalientan a la visión

compartida.9) Explique la diferencia existente entre los propósitos, las metas

específicas y las estrategias.10) ¿En qué consiste el nivel global y el nivel industrial del entorno

externo?11) ¿Cuáles son los factores más importantes a analizar en el

entorno interno?

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Capítulo III

Desarrollo y Elección de laEstrategia Básica

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3.1.- Formulación de una Estrategia

Antes de iniciar con el contenido central del tema, es conveniente analizar lo que encierra conceptualmente el término estrategia, así como su origen. Es importante empezar de esta manera por dos razones; en principio, la palabra estrategia será utilizada de manera constante y como parte fundamental del resto de los temas y, además, es absolutamente necesario entenderla lo más objetivamente posible, dada la gran diversidad de ideas, definiciones y conceptos con los que se le asocia comúnmente.En los últimos años, el concepto de estrategia ha evolucionado de tal manera que, sobre la base de éste, ha surgido una nueva tendencia administrativa y una nueva forma de dirigirá las organizaciones, llamada Administración Estratégica. Algunas definiciones:El diccionario Larousse define estrategia como "el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir".En el año 1944 el concepto de estrategia es utilizado por Von Newman y Morgerstern en el campo económico y académico, resaltando la idea básica de competencia. Alfred Chandler y Kenneth Andrews en 1962, introducen el concepto en el campo de la teoría del management y lo definen como "la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas".< Es el proceso a través del cuál una organización formula objetó os, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interior y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". K. J. Halter (1987). Henry Mitzberg en su libro; Five P's for strategy, menciona cinco definiciones con "P": Plan; curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy; (maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón; de comportamiento en el curso de las acciones de una organización consistencia en elcomportamiento, aunque no sea intencional. Posición; identifica la localización de laorganización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva; relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.

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En 1991, H. Koontz en su libro; Estrategia, planificación y control expresa que “las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos deénfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito es darle a la organización una dirección unificada"."La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos". M. Porter. Estrategias competitivas, 1992. F. David, en su libro; Gerencia estratégica (1994), plantea: "una empresa debe tratar do llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas".Por último, Samuel Certo y Paul Peters definen la dirección estratégica como "el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve".La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. La esencia de la estrategia se relaciona con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan evada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos.De los conceptos y definiciones anteriores, es posible sustraer algunas ideas o tendencias importantes que nos permitan emitir una opinión, que no necesariamente deba manejarse como definición.

Arte de dirigir hacia una competencia o confrontación. Un proceso con líneas de acción claras y hacia un objetivo estratégico. El análisis de correlación de los entornos interno y externo. La integración entre la dirección, recursos, compromiso compartido y

misión. La estrategia como un medio, no como un fin y, su trascendencia que

va más allá de las diferentes funciones administrativas y operativas. La estrategia la podemos concebir como "un proceso global mediante el cuál es factible el logro de objetivos, a través de un compromiso establecido entre los niveles directivos y operacionales, consistente en el uso racional y creativo de los recurso disponibles y, teniendo siempre en cuenta los riesgos y la incidencia de factores internos y externos".En términos generales, la formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión do la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos do la formulación de estrategias consiste en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, como asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y como evitar una adquisición hostil.Las estrategias deben reunir ciertas características como:

Tener un impacto fuerte en las organizaciones, capaz de generar cambios significativos a nivel procesos, sistemas administrativos y de cultura organizacional o, en su defecto, reorientaciones si estas se consideran necesarias.

Deben especificar siempre con toda claridad, como concentrar sistemáticamente el esfuerzo de todos los miembros de la empresa, en aspectos de mayor importancia o que sean considerados críticos.

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Sustentar una gran capacidad de penetración en todos los procesos por medio de una amplia compatibilidad.

Deberán funcionar como un patrón o fuente efectiva en la toma de decisiones.

Su horizonte temporal deberá estar delimitado por elementos estratégicos como los objetivos, la misión, los propósitos y, sobre todo, por las fuerzas internas y externas que puedan intervenir en el desarrollo esperado de la empresa.

La formulación de las estrategias puede estar sujeta a varios enfoques, entre los másimportantes tenemos:

El enfoque del emprendedor, que puede ser el dueño o el líder de la organización, normalmente el criterio que utilizan es su juicio personal basado en su experiencia.

El enfoque adaptativo, consiste en la capacidad de reacción y adaptación ante las diferentes circunstancias que se presenten.

Enfoque de la planeación y control, se expresa en el sentido de dirección y marco de referencia que los diferentes niveles directivos deberán disponer y ejercer en la elaboración y desarrollo de las estrategias.

EI planteamiento de la estrategia debe estar estructurado de tal forma, que dé respuesta a la pregunta; ¿Cómo vamos a lograr los objetivos?, en otros términos, una estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales la empresa está realizando esfuerzos importantes y los medios (políticas, herramientas, capacidad financiera, etc.) con los cuales busca llegar a ellos.Existen infinidad de técnicas para formular las estrategias, de hecho, cada empresa puede manejar técnicas ya existentes o diseñar las suyas propias. Algunos autores sugieren un marco analítico compuesto por tres etapas pera tomar decisiones al respecto:Etapa 1.- De los insumosResumir la información básica necesaria para la formulación, se utiliza la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de los factores internos (EFI). Etapa 2.-De la adecuaciónEsta etapa genera estrategias alternativas viables, identificando factores internos y externos considerados fundamentales, las técnicas más utilizadas son: La matriz delas amenazas-oportunidades y fuerzas-debilidades ( A O D F ) ; la matriz de la posiciónestratégica y la evaluación de las acciones, ( P E Y E A ) ; la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés); la matriz interna-externa (IE) y la matriz de lagran estrategia.Etapa 3.- De la decisiónIncluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Esta matriz utiliza la información obtenida en la etapa 1, para evaluar de manera objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. La MCPE revela con claridad el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, y por lo tanto representa una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. Toda organización, sin importar su tamaño, giro, tipo de industria, segmento de mercado que atienda o pretenda atender o lugar donde realice sus operaciones, requiere de un proceso que le permita formular su estrategia de acuerdo a una metodología bien definida, en este proceso deberán especificarse ciertas características, tendencias o elementos que sean congruentes con la propia empresa. La formulación de una estrategia, corresponde a un proceso conceptual que está sujeto a varias premisas, tales como:

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La formulación debe ser considerada como un proceso racional controlado y consciente.

La responsabilidad del control debe recaer en el estratega. El modelo para formular la estrategia debe ser sencillo y formal. Las estrategias deberán ser singulares y el resultado de un proceso

creativo de diseño. La quinta premisa es la conclusión lógica de las cuatro anteriores. Las estrategias deben ser explícitas, bien articuladas y sobre todo,

sencillas y entendibles por todos los que la pondrán en práctica. La última premisa consiste en, primero formular estrategias únicas,

completas explícitas y sencillas, para después poder ponerlas en práctica.

Antes de determinar un proceso concreto para la formulación de la estrategia, convienetomar muy en cuenta los siguientes principios:a)El pensamiento estratégico debe ser considerado más importante que la planeaciónestratégica.b)La esencia de una estrategia son los objetivos, su alcance, la ventaja competitiva que se espera obtener y la lógica con que se diseñe.c) La estrategia debe manejarse como un proceso intrínsecamente creativo.d)La estrategia no es solo responsabilidad o dominio de la alta gerencia.e)El establecimiento claro de la relación estrecha entre la organización y la estrategia.f) No importa cuanta planeación haga la empresa, la estrategia seguirá evolucionando de formas no intencionales.g) La estrategia corporativa debe agregar valor a las estrategias a nivel de negocio.

Proceso de formulación de la estrategia:1) Diseño estructural del procesoComprende una serie de actividades de inicio o preparación como:

a) Realizar una serie de reuniones periódicas en las que se documente debidamente todos los acuerdos en actas y comunicarlos a todos los involucrados para su oportuna ejecución. En algunos casos el proceso puede realizarse por medio de reuniones o pláticas informales, teniendo en cuenta ios riesgos que esto signifique.b) Especificar con toda claridad y comunicar a los interesados quien o quienes son los responsables del proceso y asegurarse que todo se realice de acuerdo a lo pactado.c) Para poder obtener una mayor credibilidad en el desempeño del liderazgo, en necesario informar a todos los participantes el tipo de metodología que se utilizará.d) Seleccionar y verificar con precisión las fuentes de información que se van a utilizar cuidando que estas proporcionen información cualitativa y cuantitativa, así como que sea suficiente y fidedigna.e) Determinar la periodicidad con la que se reunirá el equipo y la agenda de trabajo a realizar.

2) Impacto del análisis internoConsiste en obtener datos veraces del sector industrial en el que se desenvuelve la organización, para poder identificar las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a la competencia. Este paso es crucial porque de esto depende, en gran parte, la exactitud del propio proceso y el diseño de estrategias adecuadas. 3) Impacto del análisis de los clientesEs muy importante que una empresa logre conseguir la participación de sus clientes en el desarrollo de la estrategia, para ello deben tenerse presentes tres aspectos: La satisfacción plena de los clientes, identificar perfectamente

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bien el mercado objetivo utilizando métodos adecuados y responder a la pregunta; ¿por qué los clientes eligen sus productos o servicios y no los de sus competidores? 4) ImplementaciónEs vital que todos los empleados conozcan y comprendan el plan en toda su extensión, ya que todo lo nuevo crea normalmente incertidumbre y ansiedad, provocando una serie de problemas y limitaciones innecesarios. 5) InnovaciónLa competencia global obliga a las empresas a buscar soluciones novedosas que permitan tener una diferenciación real sobre los competidores, en el transcurrir del tiempo se ha demostrado, que quienes ofrecen productos o servicios con características diferentes o quienes utilizan nuevos métodos de comercialización han logrado conquistar el mercado. Las lecciones de la historia deben comprenderse como un proceso dinámico de constantes cambios innovadores en cualquier área del conocimiento. 6) ResultadosLa formulación de la estrategia debe conducir a la empresa a la obtención de los mejores resultados, una forma de verificarlo consiste en tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

a) Utilizar indicadores que permitan observar los resultados positivos o negativos.b) Determinar la frecuencia con la cual serán revisados los indicadores

para iniciar de inmediato acciones correctivas o de ajuste de manera oportuna.

c) Tener en cuenta que los beneficios que obtenga la empresa, se publiquen para que al comunicarlos se conviertan en un medio efectivo de reconocimiento al logro de todos los miembros.

Por último, vale la pena señalar que la formulación de la estrategia es como una puerta que se abre para la empresa, y en la medida que la estrategia esté bien fundamentada será la oportunidad que esta tenga para definir el futuro de forma segura y con un mínimo de riesgos.

3.2.- Bases de Elección Estratégica

El análisis y la selección de estrategias requieren, en gran medida, tomar decisiones subjetivas en base a información objetiva. Este análisis y selección pretende determinar los cursos alternativos de acción, que permitan a la empresa alcanzar de manera óptima sus objetivos y su misión. Los cursos alternativos de acción están representados por las estrategias alternativas viables, y su evaluación dependerá de las estrategias pasadas que han funcionado bien, los objetivos, la misión y la información documentada que se tenga sobre revisiones o auditorias hechas con anterioridad.La selección de una estrategia implica un análisis cuantitativo y cualitativo para determinar cuál es la más rentable para la empresa, y hacer estimaciones sobre sus consecuencias futuras para poder sustentar con una base sólida la toma de decisiones. Además supone involucrar a todo el

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personal en un pensamiento estratégico orientado a fortalecer ideas y desarrollar soluciones, para resolver o prever problemas que interfieran en el logro de los objetivos y consolidación de la visión. Medir el grado de éxito en la selección de una estrategia, significa o se traduce en el nivel más alto posible de posición competitiva que se logre en el sector industrial le que se trate.La selección estratégica conlleva la generación de una serie de alternativas estratégicas extraídas de las fortalezas y debilidades de la organización, así como de Ias oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades, las diferentes alternativas deben ser evaluadas confrontándolas entre si respecto a su capacidad para lograr metas importantes. El proceso de selección estratégica requiere identificar a aquellas estrategias que mejor le garanticen a la empresa la sobrevivencia y prosperidad, en un ambiente competitivo global y de rápido cambio, situación típica en la mayoría de las industrias actuales.

Pautas a seguir para una mejor selección de estrategias: Utilizar un enfoque por medio del cual podamos analizar la situación

actual tal y como la percibimos (incluye a todos los miembros de la empresa), esto significa observar detenidamente a todos los agentes o condiciones que interfieran directa o indirectamente en los escenarios reales o posibles del ámbito en el que se desenvuelve la organización.

Identificar acciones o factores que se muestren sensibles a la misión, visión y valores previamente establecidos.

En base a una depuración, identificar lo importante de lo superfluo u ordinario y darle continuidad a lo ya iniciado, siempre y cuando se esté logrando lo esperado.

Buscar métodos o caminos eficientes para la utilización de los recursos disponibles y, evitar en lo posible discrepancias en la toma de decisiones.

Hacer un análisis situacional futuro, tanto de la dimensión temporal como espacial con el fin de identificar consecuencias que puedan interferir de manera significativa en la implementación y desarrollo de la estrategia.

Tratar de establecer una secuencia, dentro de un orden natural y lógico, entre una estrategia ya en aplicación y el inicio de la siguiente.

Tener especial cuidado con las predicciones o visualización futura de situaciones, cálculos o supuestos de factores relacionados con el aspecto de social, ya que este implica cambios drásticos en todos los sentidos.

Como no existen estrategia buenas ni malas, sino acertadas o no acertadas frente a una situación concreta, se debe hacer hincapié en el uso de un sentido crítico fuerte y asertivo.

Utilizar, en lo posible, el fundamento del pensamiento estratégico que consisto, "en tratar de construir el futuro deseado, más que pensar en el futuro".

Especificar con claridad los diferentes momentos concurrentes que se pueden dar en el marco de los valores de la misión y la visión, ya que pueden darse do manera simultanea. Estos momentos son el descriptivo, explicativo, normativo, estratégico, operativo y evaluativo.

Proceso para la selección de estrategias:1) El concepto de estrategia.

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Como se analizó en temas anteriores, tratar de unificar criterios para disponer de una definición o un concepto único resulta prácticamente imposible, sin embargo es elemental que una organización inicie los trabajos necesarios para el diseño y selección de una estrategia, partiendo del dominio general de un mismo orden de ideas, aceren de lo que todos entenderán por estrategia. Esto nos obliga a pensar que ante la complejidad de este inconveniente, debe prevalecer el respeto y una gran flexibilidad por parte del nivel directivo y del equipo gestor de la estrategia, hacia el resto del personal involucrado. El dominio de un mismo orden de ideas, hace necesario que o! trabajo del equipo gestor lo orienten hacia una labor educacional, de sensibilización y motivacional no solo para el dominio conceptual de estrategia, sino para todo lo que este implica en la secuencia futura de las acciones a realizar.2) Definir el nivel de aplicación y los implicados en la selección Según los autores Thompson y Strickland, existen tres niveles:

a) Nivel operativo; está conformado por la autoridad y responsabilidad de Ion supervisores sobre el desempeño eficiente de los empleados del nivel basob) Nivel funcional; está orientado más a jefaturas y consiste en el manejo eficiente de las diferentes funciones que conforman a la empresa (finanzas, recursos humanos, mercadotecnia y producción).

c) Nivel de negocios; la responsabilidad corresponde a la alta gerencia y se aplica en organizaciones que cuentan con una línea de negocios, lo que hace más compleja la selección de estrategias. Es importante señalar que estos tres niveles corresponden a organizaciones que manejan un solo negocio.

d) Nivel corporativo; en este nivel la estrategia se extiende a todos los diferentes negocios de la empresa, considerando que su diseño, selección e implementación requieren de métodos y técnicas con características un tanto diferentes, como se verá en temas posteriores.

3) El impacto participativo del estrategaEn este paso deberán determinarse ampliamente cuales serán las características deseables, que el estratega y su equipo de trabajo tendrán que poseer y poner en práctica durante todo el proceso. Estas características principalmente se refieren a la capacidad para comprender el carácter particular de cada uno de los elementos coyunturales del proceso y su reestructuración, de acuerdo al objetivo y visión de la organización, para lograrlo es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico, basado en el desarrollo de un plan propósito y en una misión estratégica. Además el estratega y su grupo gestor deben ser inteligentes para entender los procesos y tener ideas claras, ser analíticos para obtener respuestas y soluciones, ser curiosos para poder ver más allá de lo superficial de los problemas, y ser comunicadores eficaces.Es obvio que el estratega debe dominar y ejercitar un pensamiento estrategico, considerado este como una habilidad humana que requiere de esfuerzo mental para adoptar una actitud visionaria, para poder pronosticar situaciones que contribuyan al logro de objetivos y permita afrontar conflictos desde una situación de ventaja.4) Desarrollar la valoración de la estrategiaEsta fase se realiza en base a factores como identificación del contexto actual de la empresa, análisis de oportunidades, ponderación estratégica en función de las variables estratégicas y estudios de aceptabilidad y factibilidad.Resulta evidente que la selección de estrategias debe realizarse siempre dentro del contexto de la gestión de un enfoque estratégico, que facilite todas las tareas y acciones necesarias.. La gestión de un enfoque estratégico se refiere a crear o identificar una forma nueva y diferente de

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ver, vivir y proyectar una realidad con un sentido creativo, flexible de identidad dentro de un ambiente empresarial. Para la creación efectiva de este tipo de enfoque es recomendable considerar los siguientes principios:

1) Traducir la estrategia en términos operativos; la estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Es necesario tener una descripción detallada de la estrategia, para identificar las acciones y esfuerzos necesarios que permitan a los miembros de la organización participar activamente en el desarrollo de la misma.

2) Alinear la organización con la estrategia; básicamente consiste en reemplazar las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas, identificar y utilizar todo aquello que verdaderamente importa. Este principio insiste mucho en el trabajo en equipo y evitar los llamados "silos funcionales”.

3) Convertirla estrategia en el trabajo diario de cada empleado; lo que significa que cada uno de ellos tengan ciertas aptitudes o características como: clara comprensión de los objetivos y métodos para lograrlos, la necesidad de obtener nuevas capacidades, clara definición de tramos de autoridad y responsabilidad, la determinación explícita de una visión de futuro, etc.

4) Convertirla estrategia en un proceso continuo; se refiere a la vinculación de la gestión táctica con la gestión de la estrategia en un proceso uniforme y continuo, vincula la estrategia con el presupuesto.

5) Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo; la condición más importante para el éxito, es la capacidad que el equipo ejecutivo tenga para identificarse y participar activamente en el diseño e implementación de la estrategia, si no se tiene una alta entrega de este equipo no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un alto e innovador desempeño.

Seleccionar una estrategia es, sin lugar a dudas, un paso decisivo en el desarrollo pretendido de la organización, pero comunicarla a todos los miembros se considera una acción complementaria tan importante como la selección misma. Es un error muy común suponer que la lógica de la estrategia va a resultar tan clara para los quo van contribuir en su desarrollo como lo es para el grupo que la formuló; de esta manera, los responsables de comunicarla se limitan a presentar a grandes rasgos las implicaciones operacionales, en lugar de dar una explicación global detallada. Lo anterior, trae consecuencias graves como el desconocimiento de cuándo una acción o tarea va en contra de la estrategia y, lógicamente, esto genera desconcierto y desconfianza entre los que participan en la implementación de la misma; de hecho, cuando la estrategia no se comunica clara y oportunamente es muy poco probable que contribuya al desarrollo de la organización, con los resultados esperados.

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3.3.- Opciones Estratégicas

3.3.1.- Direcciones y Métodos de Desarrollo

Con el transcurso del tiempo las empresas han descubierto y puesto en práctica una gran variedad de métodos y técnicas para enfrentarse de manera más eficiente a la gran variedad de fuerzas competitivas existentes, pero a fin de cuentas, cada una de ellas siempre ha tratado de encontrar la mejor forma de diseñar e implementar una estrategia que refleje sus características y expectativas de manera muy particularizada. No obstante lo anterior, y de manera teórica, la mayoría de los autores nos proporcionan una clasificación o niveles en los que podemos identificar a todos los diferentes tipos de estrategias que actualmente se conocen, así como ciertas direcciones y métodos de desarrollo. La forma como cada autor determina el número de niveles es variada, pero con el fin de tener una cobertura más completa, utilizaremos una división con cuatro niveles, que son: el nivel funcional, de negocio o empresa, global y el corporativo.

I.- Estrategias a nivel funcionalDe acuerdo a los autores Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como producción, marketing, finanzas y recursos humanos. Estas cuatro estrategias, por razones de orden y contenido del programa base, se detallarán en el capitulo cuatro. Este tipo de estrategias son implementadas por las diferentes áreas funcionales, pero la decisión sobre su diseño e implementación corresponde a los niveles gerenciales más altos, considerando la importante participación de todos los involucrados. Este tipo de estrategias están orientadas a lograr metas de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, como una tarea y responsabilidad generalizada en todas las áreas funcionales de la organización.Las estrategias orientadas a obtener metas de "eficiencia", consideran factoresfundamentales como: Economías de escala (relación reducción de costos-escalas deproducción), efectos de aprendizaje (ahorros en costos obtenidos por aprenderhaciendo), fabricación flexible (bajos costos unitarios obtenidos por la fabricación en serie de un producto estandarizado), administración de materiales (aprovechando lasventajas de aplicar el sistema a tiempo") y, por último, la investigación y desarrollo(diseñando productos fáciles de fabricar e innovaciones pioneras de procesos).Lógicamente que cualquiera de estos factores, en la práctica se traducen en estrategias capaces de generar ventajas competitivas.

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Para el logro de una "calidad" superior, es necesario considerar temas centrales como compromiso con la calidad, concentración en el cliente, encontrar formas para medir la calidad, identificar defectos y encontrar errores, eliminar barreras entre las funciones, etc.Las metas de "innovación", incluyen aspectos relevantes orientados a la generación de habilidades en la investigación básica y aplicada, lograr una integración entre la investigación y desarrollo con marketing, integrar la fabricación con la investigación y desarrollo y la administración adecuada del proceso de innovación. La "capacidad de satisfacer al cliente se centra en dos elementos fundamentales: El primero se refiere a la concentración en el cliente a través del liderazgo, el compromiso de los trabajadores y el conocimiento integral de los clientes. El segundo elemento so orienta a la satisfacción de las necesidades reales del cliente, por medio de las características personalizadas del bien o servicio, y el tiempo óptimo considerado para la entrega del producto o servicio como respuesta a las exigencias del cliente.

II.- Estrategias a nivel negocio o empresa: (Por razones de orden metodológicocontenido en el programa tomado como base, este tema se analizará en el capituloIV, tema 6).

III.- Estrategias a nivel globalEn temas anteriores se ha insistido mucho sobre la importancia que tiene para una empresa contar siempre con al menos una ventaja competitiva, y con una forma bien definida de maximizar el desempeño de sus empleados, al parecer lo anterior podría garantizarle a una empresa un posicionamiento fuerte y la aceptación de sus productos O servicios. Este razonamiento lógico es entendible en un mercado doméstico, pero ¿podría ser factible en un mercado internacional o ambiente global? en el que existen cada vez más competidores con mejores ofertas, nuevos y eficientes sistemas o procesos de producción, consumidores más selectos, maneras más ágiles y eficientes de comercialización e innovaciones tecnológicas sobre todo en comunicación, esto solo por mencionar algunas de la gran cantidad de características que identifican actualmente a los mercados globales.Definitivamente que para todas aquellas organizaciones en cuya visión esto contemplado un crecimiento sostenido, resulta en absoluto necesario orientar su rumbo hacia nuevos mercados ubicados en otros países y que ofrezcan nuevas oportunidades. Es muy cierto que decidir entrar a mercados internacionales es una labor por demás difícil y bastante complicada, no obstante la gran cantidad de literatura y organismos públicos y privados que existen y contribuyen a simplificar los trámites y proyectos do exportación.

Tipos de estrategias:1) Estrategia internacional; (Por razones del orden metodológico contenido en el programa tomado como base, este tema se analizará en el capítulo IV, tema 11).2) Estrategia multidomésticaLas empresas que adoptan esta estrategia tienen las siguientes características:

Canalizan sus esfuerzos a lograr la máxima capacidad de aceptación local.

Transfieren habilidades y productos desarrollados en el país de origen, a mercados extranjeros.

Tienden a descentralizar las decisiones estratégicas en el o los diferentes países, con el propósito de que cada localidad adapte los productos a las características de su propio mercado.

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Presuponen que cada mercado es distinto (segmentación por fronteras) de acuerdo a las necesidades y deseos de los consumidores, características de la industria, idiosincrasia de los consumidores, normas sociales y estructura política y jurídica.

Tratan de desarrollar un conjunto de actividades encaminadas a crear valor, incluyendo áreas funcionales como producción, mercadotecnia e investigación y desarrollo.

Esta estrategia es recomendable cuando existen altas presiones para el logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos. Sus principales desventajas consisten en la incertidumbre que esta genera debido a las diferencias existente entre los mercados, la imposibilidad de aprovechar las ventajas que proporcionan las economías de escala y, tal vez la de mayor peso, la estructura de alto costo (presiones intensas en costos) asociada a la duplicidad de instalaciones de producción. 3.- Estrategia globalPara determinar la dimensión de lo que es una estrategia global, lo podemos hacer partiendo de lo que entendemos por "conducta global", la cual se describe como un proceso más o menos global que comienza con crecientes exportaciones, seguido de una modesta presencia internacional, para que finalmente evolucione en una postura global bien identificada. La globalización obliga a una empresa a reestructurar o reorientar su modelo estratégico, sus competencias centrales y su mezcla completa de mercadotecnia y servicios agregados al valor del producto. El autor George Yip formula una de las hipótesis básicas de la llamada "estrategia global", en la que estudia las fuerzas de la globalización por medio de un análisis de lo que él denomina "motores de la globalización":El motor del mercado; se encuentran incluidas, a manera de ejemplo, las necesidades homogéneas de los clientes, la existencia de canales de distribución y de clientes globales y el potencial para transferir algunos elementos de la mercadotecnia.Los motores de los costos; por ejemplo, economías de escala y alcance, el aprendizaje y la experiencia, la eficiencia de las fuentes de suministros, la logística favorable, las diferencias de costos y habilidades entre un país y otro y los costos de desarrollo de los productos.Los motores gubernamentales; por ejemplo, las políticas comerciales favorables, las normas técnicas compatible y los reglamentos comunes para la comercialización.Los motores de la competencia; incluyen la interdependencia entre países y los competidores globalizados.El mismo autor identifica cinco dimensiones de mercado de la estrategia global, que denomina "palancas de la estrategia global":

La participación del mercado; en cuantos y en que países o regiones deberíamos competir.

Productos y servicios; adaptación de los productos y servicios a las necesidades del cliente local.

Concentración de la actividad; se refiere al grado de participación en los diferentes eslabones de la cadena de valor, tratando siempre de reducir los costos.

Posicionamiento del mercado; por medio del esclarecimiento de un método costo-beneficio para formular una estrategia de mercado que sea capaz do equilibrar la flexibilidad con la uniformidad en cuanto a necesidades y productos o servicios.

Coordinación de la toma de decisiones de mercado; consiste en la integración de la toma de decisiones a una escala de mercadeo global.

Principales características de la estrategia global:

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Se da una concentración fuerte en el incremento de la rentabilidad a través de la reducción de costos provenientes de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización, es decir, se utiliza una estrategia de bajo costo.

A diferencia de la estrategia multidoméstica, se orienta a la comercialización de productos más estandarizados para los mercados de los países quo atienden o pretenden atender.

Las funciones de producción, investigación y desarrollo y marketing se concentran en unos pocos sitios estratégicos.

El control de la estrategia global se centraliza en la oficina matriz, quien trata de integrar y establecer una interdependencia entre todas las unidades de negocios.

Hace hincapié en las economías de escala y en la creación y distribución de las innovaciones desarrolladas.

Esta estrategia adquiere mayor relevancia en aquellos casos donde existen fuertes presiones para el logro de reducciones en costos, y donde las exigencias de capacidad de aceptación local son mínimas. Si bien es cierto que la estrategia global ofrece menores riesgos, tiene el inconveniente de no responder a los mercados locales y una gran dificultad de administrar, debido a la necesidad de coordinar las estrategias y decisiones operativas de todos los países y, en consecuencia, la oficina matriz deberá compartir recursos, coordinar las actividades y lograr la cooperación, al mismo tiempo que mantiene la centralización. 4.- Estrategia transnacionalLa principal característica consiste en que las empresas, mediante esta estrategia, pretenden lograr la eficiencia global al mismo tiempo que responder al ámbito local, en donde se debe combinar una estrecha coordinación global con una flexibilidad local (coordinación flexible).La estrategia transnacional tiene sentido cuando una empresa enfrenta fuertes presiones tanto para lograr reducciones en costos, como para alcanzar el nivel de capacidad de aceptación local. Son organizaciones que pretenden lograr, en forma simultanea, ventajas de bajo costo y de diferenciación.La principal desventaja o inconveniente de este tipo de estrategias, consiste en tratar de lograr simultáneamente eficiencia en costos, aprendizaje global y capacidad de aceptación local. Esto representa una tarea muy compleja, que contiene problemas y confusión organizacional respecto a objetivos contradictorios que pueden generar ineficiencias, lo que podría representar un impedimento para la implementación de este tipo de estrategia.

IV.- Estrategias a nivel corporativoCuando una empresa decide extenderse más allá de una industria y desarrollar negocios en varias de ellas, la estrategia que mejores resultados le proporcionará es la corporativa, esta estrategia responde a dos interrogantes; ¿en que negocios debe participar y como debe manejar su grupo de negocios?La mayor parte de las empresas existentes, responden a las interrogantes de alguna manera si son empresas dedicadas a una sola actividad, y un grupo más reducido responde en base a la diversificación o participación en múltiples actividades. Estas últimas realizan más de una actividad en función de la integración vertical, ya sea hacia atrás en la producción de insumos o puntos clave en la distribución de los productos.Los autores Hitt, Ireland y Hoskisson definen la estrategia corporativa como "la especificación de las acciones de la empresa para alcanzar una ventaja competitiva, mediante la selección y la administración de un grupo de negocios que compiten en distintas industrias y mercados de productos".Una estrategia corporativa está orientada tanto al alcance en las industrias en donde compite, como a la manera en que los negocios se compran, se

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crían o se venden con la intención de entrelazar las habilidades, las fuerzas y las oportunidades de la empresa.La estrategia corporativa se aplica en dos ámbitos diferentes, el primero supone la decisión de operar en un país (estrategia nacional) y, el segundo implica operar en diferentes partes del mundo. Las empresas que optan por el segundo camino tienen diferentes opciones de ingreso a los mercados internacionales como son; las exportaciones, las licencias o licenciamientos, las franquicias, las empresas de riesgo compartido o joint ventures, las subsidiarias propias y las alianzas estratégicas.Una corporación de multinegocios debe establecer una estrategia para cada uno de sus negocios y para la corporación en su conjunto, lo que representa una dualidadbastante compleja en el aspecto administrativo. Por una parte existe la interrogantede cómo deberían participar los administradores del nivel corporativo en el desarrollode estrategias a nivel de cada negocio, y por otra parte, como pueden los directores del nivel corporativo agregar valor al desarrollar una estrategia para la empresa en su conjunto.En la estrategia corporativa cada unidad de negocios contiene su propio proceso, como se especificó en el nivel de negocio o empresa, pero se puede formular e implementar un proceso específico para la corporación de manera general, considerando los siguientes puntos:

Establecimiento de dirección y metas corporativas; sin importar que cada unidad de negocios no guarde relación.

Adquisición y venta de negocios; la toma de decisiones corresponde a las oficinas corporativas, y pueden apoyarse en el proceso de la planeación estratégica.

Proporcionar apoyo de staff (asesoría) a cada una de las unidades de negocio; ya sea con información y análisis del entorno externo común o, como apoyo en la estructuración del proceso de la estrategia a nivel de negocio.

Evaluación de planes de cada unidad de negocio; corresponde a las oficinas corporativas y la evaluación se refiere a decidir cuáles negocios ameritan inversión adicional y cuáles no. La claridad y precisión del contenido de la estrategia a nivel negocio facilitará la decisión de la dirección corporativa.

Asignación de recursos; se lleva a cabo en base a la evaluación de los planes estratégicos de cada una de las unidades de negocio.

Selección del modo de ingreso a mercados internacionalesIndependientemente del enfoque estratégico que elija una empresa, deberá decidir sobre la forma de ingresar al mercado o mercados internacionales elegidos, y considerar su entrada con un grado aceptable de seguridad y un mínimo de riesgo, para ello puede seleccionar entre una o varias de las siguientes alternativas, tomando en cuenta que cada una de ellas ofrecen ventajas y desventajas que deben ser debidamente evaluadas:Las exportacionesParece ser que es la mejor opción para aquellas empresas que recién inician o se aventuran a entrar en mercados extranjeros y que comúnmente son negocios pequeños.Ventajas:

Evita costos al no existir la necesidad de invertir en operaciones de fabricación en el país de destino.

Facilita a las empresas la gestión de economías de escala partiendo del volumen global de ventas y la centralización de la producción.

Las exportaciones son congruentes con la estrategia global, es decir, la fabricación de un producto estandarizado en una ubicación central.

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Desventajas: Exportar desde el lugar sede de una empresa puede ser

contraproducente si existen otros lugares con bajo costo de producción en el exterior (economías de localización).

Los elevados costos de transporte pueden hacer que esta alternativa resulto muy costosa, particularmente en productos que se venden a granel.

Las barreras arancelarias pueden hacer que la exportación no sea económica y, además resulte con un alto índice de riesgo.

La posibilidad de que en el país anfitrión, las personas a quienes se les delegue actividades de comercialización, no actúen de acuerdo a los intereses de la empresa exportadora.

Las licencias o licenciamientosConsisten en que por medio de un contrato de licenciamiento las empresas extranjeras compran el derecho de fabricar y vender productos, cuya marca y firma corresponden a otras empresas que se encuentran en uno o varios países de origen. La empresa que otorga la licencia cobra un pago como regalía porcada unidad producida y vendida, y el titular de la licencia asume los riesgos y el costo de la inversión necesaria para producir y comercializar los productos. Ventajas:

Una empresa que decida entrar a un mercado internacional, no tendrá que cargar con los costos que suponen la infraestructura necesaria para la producción, operación y mercadeo. Resulta una alternativa muy atractiva a empresas que no cuentan con el capital necesario o que no desean comprometer cantidades considerables de recursos financieros.

La empresa que otorga la licencia no corre riesgos por las operaciones a realizar en lugares que le son desconocidos, en cuanto a variables de tipo cultural, económico y político.

Las licencias tienen un grado de flexibilidad muy alto, al existir la posibilidad de cambiar o incluso de terminar, la forma como está constituida la sociedad O el contrato mismo.

Desventajas: Las licencias no capitalizan el potencial de las posibles economías de

escala globales, que le podrían resultar como beneficio directo a quien otorga la licencia.

Se puede dar una tendencia a la pérdida del control estricto de las operaciones en el país del licenciatario.

El otorgante de la licencia, al compartir su tecnología desarrollada con quien la recibe corre el riesgo de propiciar, en un futuro, su propia competencia distintiva.

Las utilidades o ganancias podrían resultar muy bajas, ya que se comparten entre ambas partes interesadas.

Las franquiciasMientras que las licencias son utilizadas básicamente por empresas dedicadas a la fabricación, las franquicias (que son semejantes en algunos aspectos) son empleadas principalmente por empresas de servicios. Consisten en que un franquiciante (el que otorga) vende el derecho limitado por el uso del nombre de su marca a un franquiciatario (el que recibe) a cambio de un pago do entrada y una participación permanente de las utilidades brutas o netas. Ofrecen un acceso rápido a un mercado nuevo, de hecho podría ser la forma más rápida de ingreso y de mayor cobertura entre todas las alternativas.Ventajas:

Como las economías de escala no son tan importantes en las empresas de servicios, las franquicias no tienen las desventajas de costos que tienen las licencias. Fuera de esta observación se puede

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afirmar que las ventajas de las franquicias son similares a las contenidas en las licencias.

Desventajas: Pueden limitar la capacidad de una empresa para lograr una

coordinación estratégica global. Problemas que se pudieran generar en cuanto al control de calidad, al

no estar los concesionarios interesados en éste como debieran, traería problemas de pérdidas en ventas y deterioro de la imagen o reputación de la empresa a nivel mundial.

Las empresas de riesgo compartido o Joint venturesA la unión de dos empresas o más para formar una nueva empresa con dominio mancomunado, es lo que se conoce como una empresa de riesgo compartido. La manera típica de formar este tipo de empresas es por medio de la aportación del 50% por cada una de las partes, en la propiedad de las acciones financieras ya que el control operativo es compartido por un equipo de gerentes de las empresas participantes. En algunos caso se puede dar una participación desproporcionada, en este caso se genera un control más estricto por parte de la empresa o socio dominante. Ventajas:

La principal ventaja se obtiene del arreglo mismo que representa la base de este tipo de estrategia, consistente en la importante ventaja que ambas partes obtienen sobre sus aportaciones, ya que el país de origen aprovecha el conocimiento que el país anfitrión tiene sobre las condiciones locales (cultura, política, economía, etc.), al mismo tiempo que el país anfitrión tendría acceso a la tecnología y productos proporcionados por el país de origen.

Una empresa puede beneficiarse cuando los costos y riesgos por concepto de apertura y operación en un país extranjero, son muy elevados y pueden ser compartidos con un socio local.

Las empresas de riesgo compartido pueden ser una excelente, y probablemente la única, oportunidad de ingreso a mercados en países donde las restricciones políticas sean demasiado severas.

Desventajas: Como en el caso de las licencias, el país de origen puede correr el

riesgo de perder el control sobre su tecnología ante su socio. La estrategia de empresas de riesgo compartido no proporciona a una

empresa estricto control sobre sus socios, lo que dificultaría beneficiarse sobre los efectos de la curva de experiencia o economías de localización.

Subsidiarias propiasUna subsidiaria propia es aquella que tiene el control de las acciones en un 100%, al tratar de penetrar en un mercado esta empresa tiene dos opciones; establecer un sistema operativo completamente nuevo o adquirir una firma ya establecida en el país anfitrión. Esta opción es recomendable en aquellos casos en los que las empresas tengan habilidades fuertes y puedan apalancarse con una estrategia inicial. Ventajas:

Cuando una empresa fundamenta su ventaja competitiva en su habilidad tecnológica, una subsidiaria representa la mejor alternativa de ingreso, porque se garantizaría el control completo de su habilidad distintiva.

En el ingreso a un mercado nuevo internacional, es muy importante disponer de un soporte financiero suficiente, esta opción estratégica le permite a una empresa disponer de las utilidades obtenidas en un país para enfrentar de manera eficiente los ataques competitivos en otro.

Puede ser la mejor elección si una empresa decide realizar economías de localización y obtener beneficios en base a la curva de experiencia.

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Las empresas tienen un mayor control sobre la tecnología, el marketing y la distribución de sus productos.

Desventajas: Los riesgos altos por los costos que resultan al implementar una

operación mercantil nueva en otro país. Conflictos fuertes que pueden resultar de las relaciones entre la

matriz y las filiales, en cuanto a la toma de decisiones y de relaciones operativas, ya que esta forma de ingreso requiere de un alto grado de control.

Una subsidiaria propia en la mayoría de los casos, representa el método más costoso para entrar y atender un mercado extranjero.

Alianzas estratégicasLas alianzas estratégicas son acuerdos que, incluso pueden concertarse entre empresas que compiten entre sí. La formación y desarrollo de las alianzas estratégicas es un tema de análisis bastante complejo y de dimensiones demasiado extensas, dada la gran variedad de elementos o acciones estratégicas que se pueden combinar, tomando como base o punto de partida, las diferentes estrategias y modos estratégicos de ingreso vistos con anterioridad.Permiten a las empresas participantes compartir los riesgos y los recursos necesarios para ingresar en los mercados internacionales, al mismo tiempo que les facilita el desarrollo de nuevas habilidades para lograr una ventaja competitiva.Por lo regular las alianzas estratégicas se forman con una empresa del país anfitrión, que es quien tiene conocimientos sobre las características del mercado, la competencia y variables más significativas del entorno externo a nivel local. Al igual que las empresas de riesgo compartido, las alianzas estratégicas contienen beneficios mutuos ya sea para el país anfitrión o para el de origen.Los beneficios que una empresa puede obtener de las alianzas estratégicas dependen de tres factores: La selección adecuada del socio de acuerdo a ciertas aptitudes y capacidades mínimas requeridas como capacidad de compartir la visión, actitudhonesta, etc.; establecer la estructura de la alianza con base a criterios justos y equitativos para ambas partes y el propio manejo de la alianza tomando en cuenta, sobre todo, aspectos contradictorios relacionados con diferencias de tipo cultural.Ventajas:

Se facilita el logro de objetivos estratégicos al unirse de manera complementaria los recursos, habilidades y esfuerzos de dos o más empresas, aprovechando los esfuerzos de la sinergia, y que ninguna de ellas lo podría hacer por si sola.

El compartir costos y responsabilidades da a las empresas la oportunidad de analizar nuevas perspectivas de crecimiento estratégico.

Las alianzas estratégicas pueden contribuir al establecimiento de estándares tecnológicos en la industria en que participa la empresa, para así poder analizar si le benefician o no.

Desventajas: Una alianza estratégica puede servir a los competidores como un

medio o una vía de bajo costo en la obtención de nueva tecnología y acceso al mercado.

Las alianzas estratégicas suponen una considerable dificultad al administrar y tratar de conciliar intereses divergentes, sobre todo por la incompatibilidad de los socios y los conflictos entre ellos.

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3.4.- Valoración y Selección de Estrategias

Una vez formuladas e identificadas perfectamente bien las estrategias, el siguiente paso consiste en establecer un sistema de valoración o evaluación bien definido, para poder seleccionar la más adecuada o la que guarde mayor congruencia con el objetivo y visión estratégica de la organización. La evaluación de la estrategia busca dar respuesta a preguntas como; ¿es adecuado el objetivo del negocio?, ¿es adecuado el plan y las políticas principales?, ¿los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya la estrategia?En un sentido general, la valoración de las estrategias consiste en verificar que la “lógica” de la estrategia sea convincente, para lo que es necesario realizar una evaluación interna y externa en la empresa.La evaluación interna se refiere a la valoración de los activos estratégicos con que cuenta actualmente la empresa, y si están debidamente organizados de acuerdo a la lógica de la estrategia que se persigue, entendiendo que la lógica de una estrategia exitosa se debe basar en la ventaja o ventaja competitivas de la empresa, en su capacidad o en ambas cosas.La valoración externa consiste en hacer un análisis para verificar, si la estrategia realmente es capaz de explotar las oportunidades y de reducir las amenazas del entorno externo.Al evaluar la consistencia externa de una estrategia se debe especificar la alineación de la estrategia con la cadena de valor y la industria en la cual compite la empresa. Al respecto conviene analizas aspectos o factores importantes como: Naturaleza e intensidad de la competencia generada por empresas que compiten en la misma industria, amenaza de entrada de nuevas empresa su forma de enfrentarla, analizar cambios en la industria (ciclo de vida de la industria) a partir de la última revisión de la estrategia actual, si existe un considerable nivel de incertidumbre realizar un análisis de escenarios y, rastrear las estrategias de los competidores para tratar de adelantarse a movimientos o cambios futuros.Al evaluar estrategias alternativas, deben considerarse elementos de juicio como; ventajas, desventajas, intercambios, costos y beneficios de cada una de ellas. Es recomendable que, al identificar y evaluar las estrategias alternativas se cuente con la participación de los gerentes y empleados que definieron el enunciado de la misión, o que hayan participado en algún tipo de revisión o auditoria ya sea interna o externa además representantes de cada uno de los departamentos o secciones de la empresa.Los aspectos que deben ser probados por la evaluación de la estrategia son:

Consistencia; no deben establecerse metas y políticas inconsistentes entre sí, la estrategia debe aportar una coherencia con las funciones y tareas de la organización. La inconsistencia puede detectarse por medio de los conflictos interdepartamentales existentes.

Consonancia; la estrategia debe proporcionar una respuesta a la acción adaptativa necesaria en el medio ambiente.

Ventaja o superioridad; la estrategia debe facilitar la creación y preservación de la superioridad competitiva de la empresa.

Factibilidad; la estrategia debe contribuir o ser considerada como un medio o forma constante de generación de recursos, de tal manera

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que no puedan existir problemas imposibles de resolver eficientemente.

Técnicas y herramientas más comunes de evaluación de estrategias: Técnicas de proferencia:Proferencia significa "llevar hacia delante", consiste en un conjunto de técnicas quo permiten visualizar el futuro basándose en experiencias pasadas, se desarrollan sobre datos del pasado, la apreciación del presente y de allí tratar de construir el futuro. Se fundamentan en la suposición de que el futuro fuere igual al pasado.

1) Extrapolación de tendencias; parte de la obtención y estudio de la información histórica para determinar, mediante técnicas probabilísticas, las tendencias que se espera enmarcarán un futuro probable.2) Análisis de variaciones canónicas; se realiza partiendo del estudio de las tendencias, analizando las posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible, proyectado por el propio análisis de las tendencias.3) Análisis de guiones de futurición; su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y mediante el análisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenómeno en estudio, se trazan líneas do razonamiento futuro estructurando guiones que analíticamente describen uno evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte del tiempo que se ha elegido como meta.

Técnica prospectivaLa prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente, se apoya en la proferencia al necesitar una configuración anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero se canaliza hacia el logro de un objetivo predeterminado en un futuro supuesto, o sea que, anticipa la formación de un futuro deseable y retrocedo hacia el presente para diseñar planes adecuados a la realidad. La proferencia esboza "lo posible", mientras que la prospectiva se encuentra orientada hacia "lo deseable" (actitud de anticipación).La técnica prospectiva se desarrolla a través de una metodología que contiene tres pasos, primero la actitud prospectiva quo so ubica en el ámbito do la percepción y la creatividad; segundo el análisis prospectivo que se relaciona con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con la realidad actual; tercero la programación y el presupuesto necesarios en la realización de acciones necesarias para el logro de los objetivos establecidos.El proceso de análisis de la actitud prospectiva se puede representar en un gráfico donde la dimensión horizontal representa el tiempo (presente, pasado y futuro) y, en la dimensión vertical la creatividad y la imaginación con la idea de romper con el bloqueo perceptivo. Uso de escenariosParte del reconocimiento ante la imposibilidad de poder predecir las consecuencias del futuro. Por medio de los diferentes instrumentos de que se sirve la creación de escenarios, se pueden asumir las situaciones posibles y definir modelos que contengan efectos y consecuencias, para ser tratados mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. Los análisis deberán incluir al menos tres dimensiones: Lo más probable, lo más optimista y lo más pesimista. Los escenarios tratan, de manera global, de estructurar el entorno de las empresas con todas sus situaciones complejas de interrelación reciproca haciéndolo, de manera particular, a través de subescenarios como el político, económico, sociocultural, tecnológico y de competitividad.

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Los escenarios los podemos imaginar como un cuadro de esquemas dinámicos, en los que podemos identificar en forma integral, panorámica y globalmente una visión de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte dado, para lo que es necesario conocer las reglas sobre el funcionamiento de cada uno de los subescenarios que nos permitan identificar las variables más significativas y seguimiento preciso a los fenómenos.Marco para la valoración y selección de estrategias de Jonson y Scholes: Este proceso de valoración consiste en cinco fases:

1) Análisis estratégico; consiste en identificar el contexto actual de la organización, es un análisis de su situación actual para poder ubicar correctamente las estrategias seleccionadas.

2) Establecimiento de la cobertura o alcance de la estrategia, en función de la delimitación del campo de estudio y del posible desarrollo de las diferentes opciones estratégicas.

3) Valoración de la oportunidad; definir si la estrategia es útil en la situación actual, como está operando o como se espera que opere. Básicamente lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede utilizar, por ejemplo, el análisis de la cadena de valor.

4) Ponderación de las estrategias a partir de una lista predeterminada de variables estratégicas, con la idea de solidificar la estrategia. Se pueden utilizar indicadores de liderazgo dentro del grupo estratégico y el desarrollo de escenarios.

5) La aceptabilidad y la factibilidad; en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad incluye un análisis de resultados esperados que involucra

puntos como un análisis de rentabilidad, pudiendo utilizarse herramientas como desarrollo de flujo de caja, análisis de costo-beneficio. Entre las herramientas más utilizadas para reducir riesgos y la aceptabilidad se encuentran los modelos de simulación, matrices de decisión y análisis de sensibilidad.La factibilidad sirve para saber si la empresa tiene los recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, como personal necesario, equipamiento y todas aquellas variables involucradas en el desarrollo de la estrategia. Además es necesario un análisis de factibilidad financiera.

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Resumen (capítulo III)

1) La estrategia se puede concebir como un proceso global mediante el cual es factible el logro de objetivos, por medio de un compromiso establecido entre los diferentes niveles organizacionales de la empresa, consistente en el uso racional y creativo de los recursos disponibles, teniendo siempre en cuenta los riesgos y las incidencias de los factores internos y externos. La formulación de las estrategias está sujeta a diferente enfoques: Del emprendedor, adaptativo y de la planeación y control. El marco analítico para la formulación de las estrategias se orienta hacia los insumos, la adecuación y la toma de decisiones.

2) El análisis y la selección de estrategias requieren, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. La selección de una estrategia implica un análisis cuantitativo y cualitativo, para determinar cuál es la más rentable para la empresa y hacer estimaciones sobre sus consecuencias futuras para poder sustentar, con una base sólida, la toma de decisiones. Tanto en el análisis como en la selección de estrategias debe involucrase a todo el personal en un pensamiento estratégico orientado a fortalecer ideas y desarrollar soluciones. El propósito de las diferentes alternativas estratégicas debe fundamentarse en las fortalezas, con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

3) Las diferentes opciones estratégicas se pueden identificar y analizar a través de cuatro niveles: Funcional, negocio, global y corporativo. Cada una de ellas requiere de diferentes direcciones y métodos de desarrollo.

4) La valoración de las estrategias consiste en verificar que la "lógica" de la estrategia sea convincente, para lo que se hace necesario realizar una evaluación interna y externa en la empresa. La evaluación interna se refiere a la valoración de los activos estratégicos con que cuenta la empresa, de acuerdo a la lógica de la estrategia (ventajas competitivas y capacidades). La valoración externa consiste en hacer un análisis para verificar si la estrategia es realmente capaz de explotar las

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oportunidades y reducir las amenazas del entorno externo. Al evaluar las estrategias alternativas, deben considerarse elementos de juicio como ventajas, desventajas, intercambios, costos y beneficios de cada una de ellas. Las técnicas y herramientas más comunes de la evaluación de estrategias son: De proferencia, prospectiva y de uso de escenarios.

Preguntas para revisión y discusión

1) Explique cómo se puede concebir o definir una estrategia.2) ¿Cuáles son las características más importantes que deben reunir las

estrategias?3) ¿Cuáles son los requerimientos para el análisis y selección de las

estrategias?4) Determine el propósito fundamental de las diferentes alternativas

estratégicas.5) Explique cada uno de los cuatro diferentes niveles de opciones

estratégicas.6) ¿En qué consiste la valoración de las estrategias?7) Explique cada una de las técnicas o herramientas más comunes para

la evaluación de las estrategias.

Capítulo IV

Formulación e Implantaciónde Estrategias para Áreas

Básicas

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4.1.- Formulación e Implantación de una Estrategia

Como se analizó en el tema 3.1, la formulación de estrategias se refiere al desarrollo de la misión, visión, identificación de oportunidades y amenazas, determinación de fuerzas y debilidades, establecimiento de objetivos a largo plazo y diseño de estrategias. Por medio de la implantación, encontraremos la manera más efectiva de llevar a la práctica las estrategias que fueron seleccionadas, con la expectativa de poder lograr una ventaja competitiva y alcanzar altos niveles de competitividad en todas las áreas funcionales de la organización, al mismo tiempo que se obtengan grados de compromiso aceptables de las personas.Para una implantación eficaz de la estrategia se requiere de la aplicación de un pensamiento estratégico, que comprenda el diseño de una estructura organizacional, sistemas de información, de presupuestos y de todos aquellos aspectos relevantes que puedan apoyar el desarrollo de la estrategia.La formulación de la estrategia facilita la toma de decisiones acerca del ¿qué hacer?, por medio de la identificación de riesgos y oportunidades, los diferentes tipos de recursos y los valores personales; la implantación nos orienta al ¿logro de resultados?, por medio de la estructura y relaciones organizacionales, procesos y comportamientos dentro de la empresa y un liderazgo estratégico de alto nivel.Tanto en la teoría como en la práctica, resulta difícil diferenciar la formulación de la estrategia y su implantación. La dicotomía entre la formulación y la aplicación puede ser analizada a través de dos corrientes ideológicas, las preceptivas y las de aprendizaje. En las primeras la formulación tiene que terminar antes de que la empresa pueda pasar a la

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práctica, o sea, primero es el razonamiento y después las acciones, y en las corrientes del aprendizaje las acciones y las ideas se dan de manera conjunta. Por otra parte, en las corrientes del aprendizaje las estrategias no necesariamente deben provenir de una estratega, lo que significa que la estrategia puede ser influenciada o compuesta por muchos actores diferentes ubicados en varios puntos de la empresa, así pues, la implementación estratégica es considerada como la etapa activa de la administración estratégica y esta, al ejecutar tal tarea, entrelaza las relaciones sutiles del pensamiento, la acción y el aprendizaje.En síntesis, en la implementación de la estrategia la empresa debe establecer objetivos, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.Estudiar el tema de la implantación de la estrategia, sin un orden o metodología, resulta una tarea muy compleja ya que se trata de pasar de un plano ideológico a un nivel práctico o de ejecución. Al respecto los autores Criarles W. L. Hill y Gareth H Jones, en su libro Administración Estratégica -un enfoque integrado-, nos proponen un análisis compuesto por cuatro componentes:

1) Diseño de la estructura organizacional; implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones, como dividir mejor a una empresa en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes nivelo» jerárquicos y como lograr la integración entre las subunidades establecidas De las implicaciones anteriores se desprenden cuestionamientos como: si la empresa debe funcionar con estructura alta o plana, el grado de descentralización o centralización de la autoridad respecto a la toma de decisiones, cual es el punto máximo tolerable en cuanto a la división de la organización en subunidades simiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

2 ) Diseño de sistemas de control; además de seleccionar la estructura, la empresa debe establecer sistemas de control organizacional que indiquen como evaluar el desempeño y acciones de cada una de las subunidades y de sus relaciones integrales, así como decidir sobre los sistemas de remuneración Las áreas sujetas a control se refieren a controles de mercados, del entorno, de utilidades, de recursos humanos y de producción. En varias de estas áreas el control se puede realizar a través de la cultura organizacional.

3) Adecuación de la estrategia a la estructura y a los controles; se refiere a un ajuste entre la estrategia, estructura y controles. Este ajuste es provocada debido a que las diferentes estrategias y entornos (interno y externo) establecen diversas exigencias en la organización, lo que conlleva a diversas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo una estrategia de liderazgo en costos exige que la estructura organizacional de la empresa se mantenga simple o plana, con la idea de reducir costos y que los controles enfaticen en la eficiencia productiva, como una capacidad competitiva. Por su parte, una estrategia de diferenciación requiere de una integración completa de las capacidades tecnológicas y sistemas de control que promuevan o premien la creatividad.

4) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio; en teoría se puede afirmar que el proceso de la administración estratégica se caracteriza por ser un sistema de toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un papel fundamental, puesto que el ejercicio de la política obedece a un orden natural de relaciones humanas. Los diferentes subgrupos tienen sus propias funciones, tareas y agendas de trabajo y obviamente conflictos como por ejemplo; la pretensión de obtener una mayor participación en la

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asignación de recursos, desacuerdos entre los diferentes niveles gerenciales acerca de las decisiones políticas correctas. Como consecuencia de los conflictos se genera una lucha por el poder y la formación de pequeños grupos,que pueden interferir en el desarrollo de la estrategia y lógicamente en el proceso de la administración estratégica. Por su parte el cambio estratégico, tiende a incrementar las luchas por el poder, ya que por naturaleza todo cambio provoca alteraciones en la distribución del poder, por esta razón se deben estudiar las fuentes del poder y conflicto y analizar como esos factores pueden interferir causando un estancamiento organizacional, el cuál puede inhibir los cambios estratégicos planeados.

En el tema 3.3 se describieron las principales opciones de estrategias en un contexto general. En los temas siguientes se analizarán cada una de las principales estrategias alternativas o correspondientes a áreas funcionales específicas.

4.2.- Estrategias Financieras

Las finanzas estudian la forma en que las personas asignan recursos escasos a través del tiempo; se ocupan de los procesos, instituciones, mercados e instrumentos implicados en la transferencia de dinero entre los individuos, las empresas y los gobiernos.Dentro de la práctica de la administración financiera se realizan una gran variedad de actividades como la presupuestación, los pronósticos financieros, la administración de efectivo y del crédito, el análisis de inversiones, y la obtención de fondos. Los servicios financieros son el área de las finanzas que se ocupa de proporcionar asesoría y productos financieros a las personas, las empresas y los gobiernos. Incluyen a la banca e instituciones afines, planeación financiera personal, inversiones, bienes raíces y empresas aseguradoras.Al tomar decisiones de tipo financiero, las persona lo hacen dentro de lo que se conoce como sistema financiero, que es el conjunto de mercados y otras

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instituciones mediante las cuales se realizan los contratos financieros y el intercambio de activos y riesgos. Este sistema incluye los mercados de acciones, los bonos y otros instrumentos financieros, los intermediarios financieros (bancos, empresas de inversión y de seguros) las empresas de servicios financieros y los organismos reguladores que rigen a todas esas organizaciones.EI sistema financiero actual se caracteriza por tener un carácter global, ya que los mercados e intermediarios financieros funcionan a través de una gran red internacional de comunicaciones, de tal manera que la transferencia de pagos y la negociación devalores las realizan prácticamente las 24 horas del día. El sistema financiero desempeña varias funciones como la transferencia de recursos a través del tiempo, administración del riesgo, compensación y establecimiento de los pagos, concentración de recursos en un fondo común y subdivisión de las acciones, suministro de información y solución de los problemas de incentivos.Instrumentos financieros:En los mercados financieros existen tres tipos fundamentales de activos y son:

1) Deuda; los instrumentos de deuda son emitidos por todos aquellos que obtienen algún tipo de préstamo y pueden ser las empresas, los gobiernos y las familias. Incluyen bonos corporativos, bonos gubernamentales, hipotecas residenciales y comerciales y préstamos al consumidor, a estos instrumentos se les llama también instrumentos de renta fija porque prometen pagar una cantidad fija de efectivo en el futuro. Si consideramos los instrumentos de deuda, bajo la perspectiva del plazo de los créditos que se negocian, el mercado de la deuda a corto plazo (menos de un año) recibe el nombre de "mercado de dinero" y el de deuda y acciones corporativas se le denomina "mercado de capitales" Los instrumentos de mercado de dinero son en su mayor parte valores generadores de intereses que emiten los gobiernos (ejemplo; los certificador del tesoro) y prestatarios confiables del sector privado.

2) Capital contable; se entiende por capital al derecho que tienen los propietarios de una empresa. A las acciones emitidas por ella se les llama acciones comunes, se compran y se venden en el mercado accionario y cada una di ellas da a su tenedor el derecho a igual participación en la propiedad de la firma. En los casos normales cada acción recibe la misma proporción de Inn utilidades y el derecho al voto, sin embargo algunas empresas emiten dos clase de acciones comunes, unas con derecho al voto y otras sin él. Además este tipo de acciones tienen otras características como la responsabilidad limitada y de derecho residual sobre los activos de la empresa.

3) Instrumentos derivados; su valor proviene de los precios de uno o más activos (acciones, valores de renta fija, divisas a futuro o bienes de consumo), tienen como función principal servir de medio o herramienta al administrar la» exposiciones de riesgo que suponen los activos de donde provienen. Entre los más comunes se encuentran las opciones y los contratos a futuro, las opciones pueden ser de compra y de venta, las primeras son un instrumento que da al tenedor el derecho a adquirir en la fecha de vencimiento o antes de ella, algún activo a un precio establecido previamente. Las opciones de venta dan al tenedor el derecho a vender, en la fecha de vencimiento o antes de ella, algún activo a un precio previamente establecido.Los contratos a plazo, llamados también contratos a futuro, son instrumentos que obligan a una de las partes a comprar y a la otra a vender algún activo a un precio establecido y en una fecha

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predeterminada. Permite a compradores y vendedores eliminar la incertidumbre sobre el precio futuro al cuál se negociará el ganar.

Al tratar de estudiar o analizar las decisiones sobre la estructura de capital en una organización, es importante distinguir entre las fuentes internas y externas disponibles de financiamiento.El financiamiento interno procede de las operaciones de la empresa, considera fuentes como las utilidades retenidas, los sueldos acumulados y las cuentas por pagar. El financiamiento externo se produce siempre y cuando los gerentes reúnan fondos de los inversionistas o prestamistas del exterior, o sea, cuando una empresa emita bonos o acciones para financiar la reposición o mantenimiento de los diferentes activos. Los procesos de decisión son distintos según se trate de financiamiento interno o externo, en ambos caso la política de financiamiento consiste en decidir sobro ni pago de dividendos y en conservar la línea de crédito con los diferentes intermediarios financieros.Resultaría muy difícil tratar de enlistar las diferentes alternativas estratégicas financieras que pudieran existir, razón por la cuál, primero se analizarán las tres estrategias genéralos de financiamiento más comunes, posteriormente cada uno de los índice financieros contenidos en el análisis financiero, y por último, estudiaremos brevemente algunas de las principales estrategias financieras específicas. Es importante señalar que al analizar cada uno de los principales índices financieros es posible identificar diversas fuentes a través de las cuáles es posible generar estrategias financieras.

Estrategias generales de financiamiento:1) Estrategia dinámica de financiamiento; requiere que la empresa financie por lo menos sus necesidades estacionales y, posiblemente, algunas de sus necesidades permanentes con fondos a corto plazo, el resto se financia con fondos a largo plazo. La estrategia dinámica opera con un mínimo de capital neto de trabajo, ya que solo la parte permanente de los activos circulantes de la empresa es financiada con fondos a largo plazo. Esta estrategia presenta un alto nivel de riesgo, no solo desde el punto de vista del bajo capital neto de trabajo, sino que además la empresa deberá apoyarse en gran medida en sus fuentes de fondos a corto plazo para cumplir con los requerimientos de las fluctuaciones estacionales. Un aspecto del riesgo asociado con la estrategia dinámica de uso máximo del financiamiento a corto plazo, es el hecho de que los cambios en las tasas de interés pueden fluctuar de tal manera, que los costos de los empréstitos sean significativamente más altos conforme se refinancie la deuda a corto plazo. Con el financiamiento a largo plazo, una tasa más estable y la necesidad menos frecuente de refinanciamiento resultan en una mayor certidumbre y menos riesgo.2) Estrategia conservadora; consiste en financiar todas las necesidades de fondos proyectados con fondos a largo plazo, y el uso de un financiamiento a corto plazo para alguna emergencia o un desembolso inesperado. En la realidad es muy difícil la implementación de una estrategia de este tipo, ya que el uso de instrumentos de financiamiento a corto plazo, como las cuentas por pagar y los pasivos acumulados, son virtualmente inevitables. A diferencia de la estrategia dinámica, la estrategia conservadora requiere que la empresa pague intereses sobre fondos no necesitados, por lo tanto el costo más bajo de la estrategia dinámica hace que resulte más rentable en comparación con la estrategia conservadora. Sin embargo, la estrategia dinámica implica un riesgo mayor. En la práctica, las empresas consideran aceptable una relación entre los extremos que representan ambas estrategias.

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3) Estrategia óptima de financiamiento; se encuentra en un punto intermedio entre las altas utilidades-alto riesgo de la estrategia dinámica y la bajas utilidades-bajo riesgo de la estrategia conservadora. La estrategia óptima es menos riesgosa que la dinámica, pero más que la conservadora, al ser empleada el riesgo de recurrir a nuevos financiamientos con tasas más altas se encuentra exactamente entre las estrategias dinámica y conservadora.

Principales índices financierosLos índices financieros son considerados como patrones o unidades de medida necesarios para analizar el desempeño financiero de una organización, su análisis e interpretación proporcionan a los analistas financieros un conocimiento más completo sobre la situación financiera de la misma, al mismo tiempo que sirven como baso sólida en el diseño o generación de nuevas estrategias financieras, congruentes con la estrategia general de la empresa.Los métodos de análisis de índices financieros se pueden agrupar en dos apartadosI - Métodos horizontales

1) Razones de liquidez; la liquidez muestra la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos a corto plazo. Las principales razones son: Capital neto de trabajo, índice de solvencia o razón del circulante y la prueba severa o del ácido.

2) Razones de actividad o de administración de los activos; miden la efectividad con que una empresa está administrando sus activos, o sea, la rapidez do conversión de las diversas cuentas en ventas o en efectivo. Si se comparan los costos y gastos con los recursos que los generaron, se establece una medida de eficiencia en la operación, las principales razones son: Rotación de activos totales, rotación de inventarios, rotación de cuentas por cobrar y rotación do cuentas por pagar.

3) Razones de endeudamiento o de administración de deudas; miden la efectividad de la administración en el uso de recursos que originan intereses o pagos n largo plazo, y la devolución de la suma principal, en otros términos, mide ll capacidad de la empresa para endeudarse sanamente o el grado en el que ya lo está. Las principales razones son: Razón o índice de endeudamiento, razón pasivo a largo plazo/capital, razón pasivo a largo plazo/activos totales, razón do cobertura de intereses y la razón de la cobertura de pago fijo.

4) Medidas de rentabilidad; estas razones tienen por objeto determinar la capacidad de la empresa para generar sus utilidades, relacionando sus rendimientos con las ventas, los activos y con el capital. Muestran los efectos combinados de la liquidez, de la administración de activos y de las deudas sobre los resultados en operación. Los principales criterios o índices son: El margen neto do utilidades, rendimiento o retorno de la inversión, la fórmula de Dupont o poder ganancial, fórmula de Dupont modificada o rendimiento del capital y las utilidades por acción.

5) Estados financieros porcentuales; permiten observar en forma relativa los diferentes rubros de los estados financieros, facilitando una mejor comparación al realizar los análisis financieros. Las principales razones son: Estado porcentual de situación financiera y el estado de resultados porcentual

II.- Métodos verticales1) Aumentos y disminuciones; consiste en la comparación de estados

financieros del mismo género correspondientes a dos ejercicios. Permite evaluar In eficiencia y productividad con que se desarrollaron

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las operaciones de los ejercicios comparados, de las variaciones de los rubros se origina el "estado do origen y aplicación de recursos", cuyo propósito es especificar como se usan los recursos financieros en la organización año con año. De la comparación del balance o estado de situación financiera, se puede determinar como fueron obtenidos los recursos y en donde fueron aplicados.

2) Método de tendencias; consiste en la comparación, en forma gráfica, de dos o más periodos sucesivos de las razones obtenidas por los métodos ya anotados. Se utiliza una gráfica para cada razón, en la cuál las abscisas corresponden al año y las ordenadas a la razón o índice correspondiente. Este método permite comparar varios años y varias empresas, cada una de las cuáles pueden representarse en la misma gráfica.

Las diferentes alternativas estrategias financieras que pueden identificarse en las empresas de manera concreta o específica son: Aumento de precios; tiene como consecuencia la variación del

margen y la utilidad, un aumento excesivo de precios puede reducir el volumen de ventas y afectar negativamente los resultados esperados. Las principales limitaciones para elevar los precios están considerados en los controles gubernamentales o por que la competencia no los aumenta.

Composición de ventas; el análisis de rentabilidad por producto y por mercado, proporcionan la información necesaria para poder definir una política de precios inteligente y al mismo tiempo establecer un plan de promocional que de cómo resultado la maximización del margen de ventas en relación con la capacidad de ventas de la empresa. Si el factor limitante es el capital de operación, la rentabilidad debe ser calculada de acuerdo el margen sobre ventas y el capital de operación.

Reducción de costos; un buen indicador para reducir lo costos de producción, es el análisis de costos departamentales y el análisis de rentabilidad por producto y por mercado, sin tener que elevar los precios de venta. Algunos factores que determinan el costo de producción, es posible mejorarlos por medio de las siguientes acciones:

a) Disminuyendo los costos unitarios de materiales mediante compras a granel.b) Incrementando la eficiencia del personal por medio de mejoras en la organización y el manejo eficiente de los recursos humano.c) Mejorando los métodos de trabajo a través de la aplicación de técnicas de reingeniería y cambios tecnológicos en los diferentes procesos.d) Mejorando el aprovechamiento de la planta con sistemas más eficientes de planeación y control de producción, lotes más económicos de producción y disminución de los tiempos muertos.

Reducción de gastos; se refiere al cuidado que debe tenerse con la reducción excesiva de gastos, sobre todo en promoción e investigación y desarrollo, porque pueden poner en peligro el futuro de la empresa.

Crédito y cobranzas; utilizar el crédito como estrategia financiera puede significar una fuerte ventaja competitiva, pero se debe prestar especial atención a ciertos agentes de tipo económico que pudieran opacar esta ventaja, como

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serían, por ejemplo, los altos índices de inflación que repercutirían en la capacidad de pago de los clientes. Además la empresa tendría que encontrar la mejor manera de agilizar o dinamizar las diferentes funciones del departamento de cobranza, y así mantener el saldo de sus cuentas por cobrar al mínimo posible.

Inventarios; disminuir el nivel promedio de material y mercancías en inventarios puede contribuir a la reducción significativa de capital de operación, esto significa un menor costo de producción y la creación de una ventaja competitiva, financiera.

Inversiones en activos fijos; al escasearse los recursos y reducirse los mercados, muchas empresas interrumpen drásticamente sus programa de inversión, aún cuando esta puede parecer una medida razonable en tiempo de crisis, también puede resultar contraproducente a un largo plazo, ya que relativamente puede deteriorar su eficiencia, competitividad y su capacidad para enfrentar las demandas futuras del mercado.

Proporción de recursos de crédito y de capital; para definir la proporción del recursos que es conveniente captar vía crédito y la parte correspondiente a capital, es necesario considerar factores como capital propio, necesidades estacionales del capital de operación, autonomía financiera, capacidad de pago y rentabilidad.

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4.3.- Estrategias de Recursos Humanos

E n l a actualidad prácticamente todo el entorno global empresarial está conciente que gran parte del éxito de una empresa, y ante todo su dinámica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus recursos humanos. La generación sistemática de la nueva tecnología y desarrollo de nuevos procesos, en gran medida, se debe a los cambios radicales en las diferentes formas de realizar eficientemente la función de recursos humanos dentro de las organizaciones. Los resultados obtenidos en los diferentes niveles de transición tecnológica se han logrado gracias a la preparación, la actitud positiva, los conocimientos y el interés por el cambio demostrado por el recurso humano.En el nuevo ambiente económico global, cada día ha adquirido una relevante importancia ni manejo estratégico de los recursos humanos en el proceso de creación de valor de las empresas, y ante esta situación, el departamento de recursos humanos ha entrado en una nueva dimensión protagónica y de responsabilidades ante la gestión del desarrollo estratégico de las organizaciones.Hoy en día, el objetivo primordial déla dirección de recursos humanos es convertir el capital humano en valor productivo para la empresa y sus clientes y mejorar la productividad y la eficacia de las organizaciones desde la perspectiva de las personas. El trabajo principal de la dirección estratégica del recurso humano es la organización de la adquisición, desarrollo, supervisión y mantenimiento del activo humano y de los resultados de su trabajo, específicamente calidad, productividad, servicio y ventas. l a gestión de los recursos humanos supone, la adquisición de nuevas capacidades fuera de la empresa y el desarrollo de estas dentro de la empresa, por medio de la formación y aprendizaje activo y sistematizado, como también, encontrar las mejores formas de conservar los empleados con capacidades útiles y despedir a aquellos con rendimiento bajo o insuficiente.Las tareas básicas o fundamentales de los ejecutivos de personal son:

Desarrollar un plan de mejora que integre los procesos, cultura, sistemas, estructura y capacidades de trabajo con la estrategia y las expectativas o necesidades de los clientes.

Diseñar e implementar sistemas de evaluación permanentes, para el personal, los clientes y los proveedores con el fin de identificar puntos clave de problemas en la prestación del servicio, y dar solución inmediata por medio del establecimiento de un programa de mejora continúa.

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Crear un ambiente de trabajo adecuado capaz de garantizar el compromiso de los empleados con la empresa

Definir con precisión las funciones, tareas y responsabilidades de cada uno de los miembros de la organización.

Definir e implementar acciones que sensibilicen al personal, para la creaciónde una adecuada cultura organizacional de trabajo.

En un mundo tan competitivo como en el que vivimos, el éxito de las empresas ya no significa tener excelentes estrategias publicitarias o de sistemas de producción o finanzas, sino más bien es la calidad del recurso humano la que establece la pauta diferencial entre una y otra empresa.Todas aquellas empresas que no decidan invertir, sobre todo, en políticas inherentes al desarrollo integral del personal corren el peligro de rezagarse o salir del mercado, ya que normalmente se conforman con diseñar e implantar estrategias encaminadas a atraer y retener personas, pero descuidan lo más importante que es motivar a sus empleados y garantizarles que en su área de trabajo es posible encontrar la oportunidad de obtener un desarrollo personal, técnico, de estatus social y económico. Los objetivos de las empresas y las competencias necesarias a desarrollar, están estrechamente relacionadas con la gestión de recursos humanos, lo que trae consigo la necesidad de establecer un sistema continuo de capacitación y orientación del personal hacia puntos estratégicos importantes.Para iniciar el estudio o análisis de la búsqueda, diseño e implementación da estrategias de recursos humanos, y situándonos dentro de lo que se considera el campo de acción concreto de la planeación estratégica, es conveniente considerar algunos de sus componentes.

Niveles de análisis estratégico de recursos humanos: Oportunidades y amenazas externas; se refiere a la información

requerida para conocer datos sobre como está manejando la mano de obra la competencia, cuáles son sus planes de remuneración, cuales son las estrategias utilizadas en su posicionamiento respecto a la incidencia de la mano de obra calificada. Además conocer información general sobre legislación laboral, seguros y planes de salud entre otros.

Fuerzas y debilidades internas; antes de tomar la decisión sobre la implementación de una estrategia, la gerencia de recursos humanos debe analizar aspectos como la correcta capacitación de los empleados, ya que de esta dependerá el buen funcionamiento de la estrategia, si la carga de tareas que se asignará es congruente con la capacidad físico o intelectual de los mismos y finalmente, conocer por completo las características del ambiente laboral existente.

Ejecución del plan; la administración de recursos humanos debe participar fuertemente en el diseño e implementación de estrategias de recursos humanos, el departamento de personal, por ejemplo, podrá dar pautas importantes sobre políticas de reducción de personal, programas de incentivos por desempeño, capacitación, etc. Conviene recalcar que el propósito fundamental de la empresa es satisfacer al cliente, razón por la cuál es necesario que los empleados estén un 100% comprometidos con la organización.

En realidad no existe un listado bien definido de estrategias metodológicamente elaboradas y referidas a estrategias de recursos humanos. Sin embargo si es posible identificar campos específicos de acción en los que se puedan generar ya sea una estrategia general o estrategias definidas de manera particularizada.

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Los diferentes campos de acción generadores de estrategias de recursos humanos, pueden agruparse o ser reconocidos en dos diferentes vertientes:De manera directa o criterios actuales de identificación de factores determinantes del manejo del recurso humano, y las diferentes políticas de recursos humanos puestas en práctica.

Factores determinantes del manejo del recurso humano: Gestión del conocimiento y el manejo del talento; en un ambiente

altamente competitivo y globalizado, en el que las empresas no se diferencian unas de otras, el factor determinante no es la tecnología, más si esta resulta demasiado costosa, sino las personas, por lo que es muy importante que las empresas obtengan y gestionen de la mejor manera el talento humano. Existen dos elementos claves en la gestión del talento: la escasez de profesionales y la aceleración de los conocimientos.

L a globalización y los recursos humanos; se refiere al nuevo reto al que se enfrenta la administración de recursos humanos ante la globalización, no solo comercial sino en todas las direcciones. Por ejemplo, cuando una empresa decide incursionar en mercados internacionales, deberá atender detalles muy importantes relacionados con la preparación o capacitación del personal que será enviado a esos nuevos mercados, la preparación incluye aspectos como idioma, costumbres, restricciones legales, condiciones de vida y, en general, el acoplamiento mismo del personal y su familia a un nuevo estilo de vida.

La determinación exacta de necesidades de personal; se consideran las necesidades de personal a corto y largo plazo, de acuerdo a lo establecido en el proceso de la planeación estratégica. Se encuentran incluidas las funciones básicas del departamento de personal como son el reclutamiento, selección, contratación, inducción y desarrollo integral del personal. Existen varios factores a considerar en el plan de necesidades del personal, los dos más importantes son el plan estratégico de la firma y el presupuesto.

El análisis de datos; implica disponer de una base de datos con información ordenada, actualizada y relacionada de cada una de los trabajadores, respecto a sistemas de salario e incentivos, beneficios y servicios sociales, programa de escalafón y ascenso de puestos, capacitación y adiestramiento, así como un record de incidencias negativas o de reconocimiento del personal.

La descripción y análisis de cargos; la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Un cargo es considerado como la unión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugarformal en la organización. La descripción de cargos es una fuente de información muy necesaria para la selección, el adiestramiento, la asignación de la carga de trabajo y el sistema de incentivos y salarios. Es un proceso en el que se definen las tareas o atribuciones de un cargo, los márgenes de tiempo y métodos establecidos en la ejecución de tareas. El análisis de cargos es necesario para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

La evaluación de cargos; consiste en conocer correctamente la función de todos y cada uno de los miembros de la organización, para determinar hacia donde se va y como se están haciendo las

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diferentes tareas que componen cada una de las funciones. Los métodos más comunes de evaluación de cargos son: El método de comparación por factores, que se basa en un estudio analítico de cinco factores genéricos: requisitos intelectuales, habilidades exigidas, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo. El método de comparación por puntos, es el más perfeccionado y utilizado de los métodos de evaluación de cargos, consiste en un proceso cuantitativo en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

El entrenamiento; es un proceso continuo educacional por medio del cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en base a objetivos bien definidos. El entrenamiento determina la congruencia o compatibilidad que debe existir entre la educación profesional necesaria, y los requerimientos o requisitos del puesto o función a desempeñar.

La segunda vertiente para identificar estrategias de recursos humanos, la podemos extraer de las diferentes políticas de recursos humanos que estén en práctica dentro de la empresa. No se debe perder de vista que las políticas guían y trazan el camino para las acciones que se van a realizar, y son un apoyo importante en la superación de los obstáculos que puedan presentarse en el quehacer administrativo cotidiano da las organizaciones.Las políticas se establecen de acuerdo a la filosofía y necesidades de cada empresa y en función de estas se pueden establecer algunos aspectos a considerar en el diseño e implementación de estrategias de recursos humanos.

Políticas que pueden generar estrategias de recursos humanos: Adquisición de recursos humanos; consiste en establecer criterios sobre

la selección de técnicas eficientes de reclutamiento y selección, patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto físicas como intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo, relacionando todo lo anterior con la disponibilidad de cargos a ocupar y, además, considerar la importancia de la integración inmediata del nuevo personal contratado.

Aplicación de recursos humanos; se determinan aspectos importantes como: los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, físicos o de otra índole), criterios de planeación, distribución y movimientos internos de personal para poder elaborar posteriormente el plan de carrera de cada persona. También es importante establecer como se va a definir la calidad del personal mediante la evaluación al desempeño, tomando en cuenta siempre índices o unidades de medición como la eficiencia y la eficacia.

Políticas de mantenimiento de recursos humanos; se refieren a criterios de remuneración a los empleados. Tomando como base la evaluación hecha de la labor y los salarios en el mercado de trabajo, después deben estudiarse los planes de remuneración indirecta (programas de beneficio social para los empleados), así mismo es de suma importancia esclarecer las acciones que se van a implantar para mantener e incrementar la motivación y la creación de una cultura organizacional apropiada. Por último conviene tomar en cuenta otros factores como seguridad e higiene, comunicación y relaciones laborales con el sindicato.

Políticas de desarrollo de recursos humanos; en este cuarto punto se definen los criterios de diagnóstico, preparación y rotación de personal, así como evaluaciones del personal que eventualmente ocupe puestos más elevados.

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Políticas de control de recursos humanos; el control parte de la existencia de una base de datos completa y actualizada, por lo que se podrá hacer un análisis tanto cuantitativo como cualitativo del desempeño de la fuerza de trabajo, cuantas veces sea necesario.

Como se puede observar en las dos vertientes generadoras de estrategias de recursos humanos analizadas anteriormente, en todas y en cada una de sus partes o componentes es posible identificar y desarrollar estrategias específicas, haciendo hincapié que en la práctica, una empresa podrá desarrollarse bajo la guía de una estrategia general acorde con los propósitos y visión de la organización, y que además es probable que defina estrategias funcionales como es el caso de la función recursos humanos y, dentro de ésta, estrategias orientadas a áreas específicas o particularizadas, cuidando siempre la coordinación y congruencia con la estrategia general o rectora de la organización.Por ejemplo, en el área de desarrollo de recursos humanos, podría funcionar muy bien una estrategia que considerara un estudio personalizado sobre necesidades, gustos, deseos y expectativas de crecimiento del personal o cualquier otro elemento importante a considerar en el programa o plan de desarrollo continuo del personal, y que la fuente de información proviniera de los propios empleados.Es bien cierto que un programa deformación o capacitación de personal, en teoría, debe basarse en un estudio anticipado para poder ofrecer a los participantes lo que verdaderamente pueda ser interesante y que de alguna forma los motive, pero la realidad es que en la mayoría de las organizaciones no es así, e incluso, ofrecen capacitación y adiestramiento de manera forzada, ya que lo exigen las autoridades competentes del ramo.Por razones o situaciones como la anterior se pueden generar confusiones en cuanto a la diferenciación entre conceptos como, un programa de superación de personal y estrategias de recursos humanos. En un programa de superación de personal básicamente se indica el que hacer, cuál es su objetivo y que resultados prácticos se esperan, mientras que en una estrategia de recursos humanos se especifican la instrumentación necesaria y el como hacerlo para lograr la meta esperada, de ahí que existan en un sistema de administración estratégica tres niveles perfectamente bien definidos: El nivel estratégico o gerencial (estrategia general o predominante), el nivel táctico o de mandos intermedios (estrategias funcionales) y el nivel operativo o de ejecución de tareas (estrategias de áreas específicas).Otro ejemplo podría ser ilustrado al considerar la siguiente afirmación: Toda empresa siempre va a pretender tener una o más ventajas competitivas que garanticen el éxito esperado, una posible ventaja puede consistir en contar con excelentes talentos, pero ¿Qué estrategia o estrategias podrían ser las adecuadas para lograr tal fin? Pueden ser: Mostrar al candidato una imagen seria y sólida de la empresa tanto en su ambiento interno como externo, explicarle detalladamente las diferente opciones que podría tener en cuanto a oportunidades de realizar carrera dentro de la organización y la última consistiría en darle a conocer las bondades del programa de recompensas que ofrece la empresa.

4.4.- Estrategias de Producción

Las relaciones de producción conforman la estructura económica de toda sociedad y sobre ella se encuentra cimentada una supraestructura jurídica, política y de formas de relaciones sociales; dicho de otra manera, un sistema productivo condiciona en términos generales el proceso social, político y cultural de la vida del ser humano.

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Los medios de producción manejados adecuadamente por el ser humano forman lo que se denominan las fuerzas productivas que, al ponerse en práctica, generan una serie compleja de relaciones de producción bajo un esquema de interrelaciones de diferentes posturas ideológicas y, en algunos casos, contradictorias. Existen dos diferentes tipos de producción: De transformación, la realizan empresas Que transforman la materia prima en productos ya terminados; de comercio, la practican empresas que se dedican a la compra y venta de bienes o servicios.

Los elementos de la producción son: Mano de obra; se refiere al esfuerzo humano que es necesario para

cumplir con los requerimientos tanto físicos como intelectuales en el proceso de producción, es de suma importancia dado que a través de ella es como se llega a niveles óptimos de eficiencia.

Capital; son los recursos económicos con que cuenta la empresa y está formado por: Inventarios, producción en proceso, productos terminados, construcciones, maquinaria y equipo, equipo de transporte, mobiliario y equipo de oficina.

Materiales; son la materia prima y demás materiales utilizados en los procesos de producción.

Los principios básicos de la producción son: Mecanización; dadas las características de la producción, la

mecanización a desempeñado un rol muy importante, porque de manera natural encierra ideas como producir más con menos mano de obra, ahorro de tiempo e incremento de la producción y no del costo.

División del trabajo; genera la especialización, puesto que resulta prácticamente imposible que un solo hombre o equipo de trabajo, realice todas las operaciones necesarias para producir por completo un producto.

Especialización; se produce cuando las personas captan y dominan el contenido esencial de una actividad, ya sea una tarea o función y alcanzan un nivel de dominio considerable permitiéndoles ahorrar tiempo y esfuerzo

Estandarización; se basa en la concentración de la experiencia acumulada, en la fabricación de productos o generación de proyectos que son sometidos a una misma base o patrón de comparación, facilitando los procedimientos de producción y permitiendo el ahorro de tiempo.

Automatización; permite tomar la delantera en cuanto a avances tecnológicos del mercado, optimizando la calidad del producto y la eficiencia en la producción.

Con la comprensión, práctica e integración de los principios anteriores, se pueden abordar dos conceptos estrechamente relacionados entre sí, y que son un elemento clave en la función de producción: La productividadSe puede definir como la relación ente la cantidad de bienes o servicios producidos en relación a la cantidad de recursos utilizados, es una actitud de la mente que busca mejorar continuamente todo lo que existe y se basa en el hecho de que todo a susceptible de mejorar en forma continua, es el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad y requiere de esfuerzos ilimitados. En la fabricación sirve para evaluar, de forma efectiva, a los equipos de trabajo, a los empleados y el uso y mantenimiento de las maquinas y equipo complementario, además se relaciona con un aspecto muy importante de la producción que es la calidad, entendiendo esta como la velocidad a la cuál los bienes y servicios se

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producen especialmente por unidad de labor o trabajo, así como a las características propias de los mismo en función del valor económico, valor de uso o estimativo que se les asigne. De todos los recursos con que cuenta una organización es el capital humano, conjuntamente con sus conocimientos y habilidades, el único capaz de generar productividad, siempre y cuando se encuentre lo suficientemente motivado e identificado con los objetivos y visión de la empresa.En la productividad inciden factores internos y externos; en los primeros se encuentranlos terrenos y edificios (materiales, energía, máquinas, equipo y el recurso humano),en los segundos se encuentra la disponibilidad de materiales o materias primas (manode obra calificada, políticas del estado como impuestos y aranceles y la infraestructuraexistente).La competitividadEs la capacidad que cualquier tipo de organización tiene de mantener indefinidamenteventajas comparativas, por medio de las cuáles pueda alcanzar, sostener y mejorar...........................................................................................posicionamiento estratégicamente visualizado dentro de un mercado meta y de su propio entorno socioeconómico. La competitividad se ha convertido en un elemento de mucho peso en el análisis o estudio de planeación y desarrollo de cualquier iniciativa de negocios.El concepto de competitividad nos conduce forzosamente a la idea de excelencia y por supuesto a componentes, en términos de medición de resultados, tan importantes de la producción como eficiencia y eficacia.Para poder determinar los diferentes grados de eficiencia estratégicamente pretendidos o logrados, es necesario recurrirá un análisis de los niveles de competitividad interna y externa, la competitividad interna se refiere a la capacidad que una empresa tiene para lograr el máximo rendimiento de sus recursos disponibles. La competitividad externa se orienta a los logros que la organización tiene o espera tener en el mercado y sector industrial al que pertenece, por lo que debe considerar variables como grado de innovación, dinamismo de la industria, estabilidad económica, etc. En una dinámica de mercados globales tan competidos, resulta indispensable lograr altos índices de productividad que se traduzcan en una mayor eficiencia y en productos y servicios de calidad. El concepto de calidad se ha convertido en una especie de paradigma bastante diversificado, en cuanto a opiniones y posturas ideológicas, e incluso un tanto controversial, de tal forma que la calidad la podemos identificar como una filosofía, una estrategia o un modelo para realizar negocios. De todo esto, lo cierto es que la mayor parte de las empresas consideran a la calidad como una fuerza competitiva determinante en el logro de objetivos empresariales. La administración estratégica de operaciones requiere de una planeación operacional que las organizaciones necesitan ejecutar para poder cumplir con esta función, el total de las operaciones realizables obedecen, en principio, a la toma de cuatro decisiones clave respecto a la capacidad, ubicación, proceso y distribución física. Después de que se han tomado las anteriores decisiones se deben considerar decisiones a corto plazo sobre el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimiento de materiales; estos tres últimos proporcionan los planes tácticos. Decisiones clave para la planeación de la producciónPlanificación de la capacidad:

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Los pronósticos de ventas dan la pauta para definir los requerimientos de capacidad, estando estos sujetos a las capacidades de operación de un sistema de producción,tomando en cuenta el número y tipo de productos y tiempo requerido para sulubricación. Una vez especificados los requerimientos se podrán desarrollar planesde capacidad alternativos, tomando en cuenta la incidencia del corto y largo plazo enlos diferentes niveles de capacidad.Planificación de la ubicación de instalaciones:La elección de la ubicación de las instalaciones se debe hacer después de determinar la capacidad adicional, el lugar que se elija depende de aquellos factores que vienen mayor impacto en la producción total y en los costos de distribución. Esto comprende análisis de variables como costos de mano de obra, distribución geográfica del mercado, ubicación y disponibilidad de materia prima, etc.Planificación del proceso:Comprende la evaluación de los métodos de producción disponibles y la selección de los que mejor cumplan con los objetivos de operación. Las combinaciones de procesos se deben hacer considerando los costos, la calidad y eficiencia de mano de obra, normalmente las decisiones respecto al proceso se deja en manos de los ingenieros e n p r o ducción o industriales.Planificación de la distribución de las instalaciones:Es la decisión estratifica final y consiste en evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las instalaciones de trabajo, su objetivo es encontrar unacomodo físico que permita eficientar la producción y que sea un lugar práctico y seguro para los empleados o clientes.El proceso de la distribución comienza por evaluar necesidades de espacio para áreas de trabajo, oficinas, herramientas, equipo, almacenes, sanitarios, etc. Luego, basados en los planes de proceso ya establecidos se evalúan varias alternativas de distribución para determinar la eficiencia de cada una de ellas en el manejo del flujo de trabajo. Existen básicamente tres distribuciones de flujo de trabajo: La distribución de proceso se refiere al arreglo de elementos (centros de trabajo, equipo o departamentos) según la similitud de funciones, la distribución de producto acomoda cada elemento según el orden de cada paso considerado en el proceso de producción. Por último, la distribución de posición fija se utiliza cuando el producto, ya sea por su tamaño o volumen permanece en una sola ubicación y a él acercan herramientas, equipo y mano de obra.Planificación agregada:Proporciona un panorama general teniendo como base la demanda del pronóstico de ventas y el plan de capacidad, establece niveles de inventarios, rangos de producción y estimados del tamaño del total de la mano de obra y de la operación sobre un base mensual durante aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados que no son específicos (categorías de productos, no artículos individuales). Al completarse el plan agregado, podemos identificar dos áreas básicas para la toma de decisiones: la mejor tasa de producción general a considerar y el número global de obreros a emplear durante el periodo de tiempo considerado en la planeación. Programa maestro:Se deriva del plan agregado y esclarece la cantidad y tipo de cada artículo a producir, cómo, cuándo y dónde establecerá los siguientes periodos de tiempo, además los niveles de mano de obra requeridos y los inventarios. Planificación de requerimientos de materiales:Después de determinar los productos específicos, cada uno debe analizarse paro seleccionar los materiales y partes que se requieren, es un sistema que

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emplea estos datos para facilitar las compras, los inventarios y la secuencia de prioridades. Desde los inicios de la actividad productiva existió la función de producción, pero no ocurrió lo mismo con el paradigma de la estrategia de producción. Un paradigma so entiende como un modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas con éxito.El proceso de desarrollo de la estrategia de producción ha pasado por altibajos fuertes desde el año de 1969, cuando Wickham Skinner produjo el primer trabajo referido a lo necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de producción. Tiempo después, otros autores basándose en los trabajos de Skinner afirmaron que los ejecutivos de producción podían emplear las capacidades de sus empresas como armas estratégicas competitivas, empezando a manejarse los conceptos de misión, objetivos y tareas de manufactura. Como punto central de este paradigma estaban los conceptos de fábrica enfocada y los compromisos de manufactura.En 1995, Chase y Aquilano refieren a la producción el concepto de Justo a tiempo (just-in-time) como uno de los más avanzados adelantos en la filosofía de fabricación, para después agregar lo que se conoce como control de calidad total, ambos conceptos fueron considerados dentro del esquema de una visión estratégica del área de producción.A partir de entonces, términos como fabricación integrada por computadora, diseño y fabricación asistidos por computadora, sistemas flexibles de fabricación, planificación de necesidades de materiales, etc. se han hecho muy conocidos y de uso cotidiano por los fabricantes actuales; sin embargo, Skinner basado en un trabajo de Kim Clark (1994), destaca que después de una década de actualización y modernización los resultados competitivos se han detenido, lo que ha denominado como "atascamiento competitivo".En la década de los noventa se incrementó el dinamismo en los diferentes sectores industria es, destacando una alta competitividad, una globalización de las operaciones y el desarrollo de grandes consorcios empresariales.En 1989 Ferdows estudia diferentes estrategias de producción enfocadas al ámbito internacional, señalando la importancia de factores como acceso a mercados, a recursos tecnológicos, a factores de producción y a la magnitud del valor añadido tecnológico esperado.Con la descripción del breve proceso del desarrollo de la estrategia de producción, podemos tratar de identificar una definición considerando la opinión de algunos autores. El término estrategia de producción es relativamente nuevo y existen numerosas opiniones, pero parece ser que todos o la gran mayoría de autores coinciden en que es una estrategia funcional que debe derivarse de la estrategia empresarial, y ser congruente con las demás estrategias funcionales (financieras, de recursos humanos, de mercadotecnia y de investigación y desarrollo)Tomando como base los puntos vista de varios autores, la estrategia de producción es "un plan de acción a lago plazo para la función producción, en el que están contenidos los objetivos deseados, así como los cursos de acción necesarios y la asignación de los recursos, cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de las empresas en el marco de su estrategia empresarial y corporativa, dando como resultado un patrón consistente en la toma de ediciones tácticas y operativas del subsistema de operación". De manera general, las unidades de análisis sobre las que se formulan las estrategias de producción se conocen como unidades estratégicas de fabricación (UEF).El desarrollo de estrategias de producción representa un dilema muy fuerte en las empresas manufactureras actuales, sobre todo, por no considerar aspectos tan importantes como metas competitivas, políticas y decisiones estratégicas, el ámbito de desarrollo real de las operaciones, así como las normas y medidas de desempeño.

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Las principales partes o elementos de las estrategias de manufacturas son: Su ámbito temporal; toda estrategia de manufactura o de producción

debo estar comprendida en un periodo de tiempo considerado, de acuerdo al área específica en la que se genere y al contesto global o de relación con las demás estrategias.

Su consistencia; debe ser congruente o compatible con el del propio sistema de producción, con la misión y la visión estratégica de de la organización.

Debe estar orientada hacia un objetivo; tomando en cuenta los diferentes niveles estructurales de organización, partiendo del objetivo estratégico general hacia los objetivos funcionales y operativos.

Las estrategas manufactureras deben ser diseñadas bajo un orden metodológico que guíe y ordene los esfuerzos de todo el personal, hacia un mismo lugar, meta o logros esperados y planeados.

Su impacto debe considerar no solo la participación de todos los involucrados, sino que además pueda garantizar cambios o ventajas favorables de competitividad en el mercado o sector industrial elegido.

Por último, es importante que contengan una estructura bien definida en cuanto a la toma de decisiones, considerando tanto áreas específicas como estratégicas y de desarrollo de funciones.

Los propósitos de un plan estratégico de manufactura, normalmente contienen aspectos como; el aseguramiento congruente de los objetivos, identificar con precisión los cambios estratégicos esperados de acuerdo a la dimensión temporal, el establecimiento de parámetros de medición, considerar los cambios futuros de la estrategia y formaliza: los cambios y la participación de todos los involucrados.Como en el caso de las demás funciones administrativas, es difícil identificar estrategia:, de producción de manera concreta y que estas las podamos encontrar metodológicamente bien elaboradas, sin embargo si podemos encontrar algunos elementos de juicio o aspectos del propio sistema de producción, que por su misma naturaleza y respecto a su fuerza dinámica de desarrollo y cambios provechosos, ofrecen la oportunidad de generar estrategias en cuanto a procesos y sistemas eficientes de comercialización, con el fin de lograr ventajas competitivas:

La reingeniería de negocios; se refiere al análisis y rediseño radical de los procesos, ya que son estos los que tienen una dinámica creativa, y no los productos en sí paro alcanzar mejoras importantes de rendimiento respecto a costo, calidad, servicio y disponibilidad. Establece primero que debe hacer una empresa y después cómo debo hacerlo, un rediseño radical debe entenderse como el hecho de descartar todas las estructuras y procedimientos existentes y reemplazarlos por nuevas formas de realizar las tareas y funciones.A la reingeniería no se le debe confundir o considerar como un programa destinado a mejorar o gestionar la calidad total, ni tampoco a incrementar los índices motivacionales de los empleados, sino más bien como una fuente de inventiva constante que se produce tanto en los procesos como en los esfuerzos que la organización realice respecto a su capacidad competitiva. Si bien es cierto que entre la reingeniería y u n programa de control de calidad total guardan mucha relación, puesto que ambos parten de la identificación de las necesidades del cliente hacia los propios procesos, la verdad es que la calidad se orienta hacia el mejoramiento sistemático de los procesos. La preocupación principal de las empresas actuales está centrada en tres conceptos clave o que son el fundamento de la administración estratégica, y obviamente de la función de producción. Estos conceptos se

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refieren a los clientes, la competencia y los cambios; la reingeniería, considerándola como una estrategia, puede minimizar o estabilizar en gran medida los problemas que estos conceptos pueden representar para una organización en un momento dado.

El benchmarketing; fue la empresa Xerox (1979) la que inició un proceso nuevo llamado benchmarketing competitivo, con la idea de hacer un análisis de sus costos de producción unitarios respecto a la relación calidad-características del producto. Anteriormente as empresas realizaban este tipo de análisis comparativo de sus operaciones de manera interna, benchmarketing cambió esta práctica y lo empezó a hacer con empresas de la competencia.David T. Kearns, director general de Xerox Corpoaration, define el benchmarketing como "el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria". De la definición anterior, podemos deducir que el benchmarketing es un proceso continuo de búsqueda de los mejores sistemas administrativos y procesos operativos utilizados en los diferentes sectores industriales, por lo tanto se le puede considerar como un sistema de continuo aprendizaje y completamente innovador. El benchmarketing puede aplicarse en diferentes áreas o niveles estratégicos, lógicamente en cada uno de ellos se pueden identificar estrategias concretas, y así podemos especificar el benchmarketing interno, competitivo, funcional y genérico. En cuanto al proceso de benchmarketing Robert C. Camp propone el siguiente:1) Determinar a qué se le va a hacer benchmarketing.2) La formación del equipo responsable del diseño y desarrollo del

benchmarketing.3) Identificación de los socios o empresa que se utilizará como punto de

referencia.4) Recopilación y análisis de la información necesaria.5) Implementación o actuación.Al realizar un estudio de benchmarketing, el equipo de investigadores deberá prestar especial atención a factores de comparación considerados como críticos y, sobre todo, con cuál tipo de empresas se realizará el estudio.

Justo a tiempo; el Justo a tiempo lo inició la empresa Toyota como un sistema de producción, en el ramo de la industria automotriz. Sus componentes o requisitos básicos son:a) El equilibrio, la sincronización y el flujo.b) La calidad entendida como “hacerlo bien la primera vez” y además, la

eliminación de existencias ociosas o innecesarias.c) La participación de los empleados.Se puede definir como una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras implicadas en el proceso, hasta los requerimientos necesarios para la comercialización efectiva de los bienes o servicios.En el Justo a tiempo, la calidad que se requiere debe ser generada en la fuente o lugar donde trabaja o desempeña sus tareas el operario, no significa perfección sino solo cumplir con los requisitos, es necesario el control en los procesos y se logra solo cuando el operario es su propio inspector. Los beneficios más importantes del Justo a tiempo son:

Se obtiene una reducción en el tiempo de producción Se da un aumento en la productividad Reducción en los costos de la calidad Una reducción significativa en los inventarios

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Reducción en los precios del material necesario Educción del tiempo de alistamiento Elimina desperdicios y costos que no agregan valor en el proceso de

compras

El Kanban; se define como "un sistema de producción altamente efectivo y eficiente", su principal función consiste en ser una orden de trabajo, es decir, establecer una dirección que proporcione información acerca de lo que se va a producir, en quo cantidad, que medios son necesarios y como transportarlo.Kanban tiene dos funciones principales: el control de la producción (integración de Ios procesos y establecimiento del Justo a tiempo), y la mejora de los procesos (mejora en las actividades, eliminación del desperdicio, organización del área de trabajo, etc.) Solo puede ser aplicado en empresas que tengan producción repetitiva. La implementación del Kanban se realiza a través de cuatro fases:

1) Entrenamiento del personal sobre todo en cuanto a sus beneficios y principios

2) Implementación en aquellos componentes de mayor incidencia problemática en el proceso de manufactura.

3) Implementación en el resto de los componentes.4) Revisión del sistema de Kanban en cuanto a sus puntos y niveles de

reorden, tomando en cuenta que ningún trabajo debe hacerse fuera de secuencia y de aparecer algún problema notificarlo de inmediato a la persona indicada.

Mantenimiento productivo total; también identificado como TPM, puede ser definido como una serie de actividades a realizar, con el fin de restaurar los equipos para conservarlos en condiciones óptimas y modificar el entorno o área de trabajo para garantizar la estabilidad de esas condiciones. El TPM implica eficientar el uso del equipo, involucrar a todos los departamentos y empleados por medio de la motivación y el establecimiento de un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa canalizado al proceso de producción.Los conceptos más importantes en el mantenimiento productivo total son mantenimiento preventivo (prevención de averías y defectos); mantenimiento relacionado con las mejoras (identificación de puntos débiles del equipo y se establecen mejoras); prevención del mantenimiento (se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos); mantenimiento productivo total (incluye a todos lo niveles de la organización). En el mantenimiento preventivo están incluidas; la inspección programada, el reemplazo de piezas y reparaciones, mientras que el mantenimiento correctivo se orienta a reparaciones para mejorar las instalaciones y así evitar que una misma avería se produzca de nuevo.El TPM recalca la importancia de la prevención y se fundamenta en el mantenimiento de las condiciones normales de instalación y, en el descubrimiento anticipado de las anormalidades. Sus principales metas son; el desarrollo de condiciones óptimas en el lugar de trabajo tomando en consideración la relación hombre-máquina, y la mejora constante de la calidad dentrote esta relación.

Poka-yoke; es una técnica utilizada en la calidad, desarrollada por el ingeniero Japonés Shigeo Shingo en los años 60 y significa "a prueba de errores". La ida central es diseñar un proceso en donde los errores no se presenten, y su finalidad principal es eliminar los defectos de un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten o puedan presentarse, de manera inmediata.

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Al no permitirse errores en el proceso de producción, la calidad de los productos o servicios será alta y se conseguirá un ahorro de tiempo y esfuerzo, al mismo tiempo que se logra la satisfacción del cliente y una disminución en los costos. Anteriormente la supervisión tradicional en los procesos y en los productos terminados, representaba un costo muy alto por el tiempo y el trabajo que era necesario. Un sistema Poka-yoke reduce considerablemente el problema al ejecutaren un 100% la inspección y la retroalimentación inmediata al ocurrir los defectos y errores. Este sistema cumple con dos funciones, una es la inspección total y la otra es ofrecer retroalimentación y acción correctiva, de tal manera que la reducción de defectos de defectos dependerá del tipo de inspección.

Empowerment; es un sistema de trabajo, en el que se obtienen beneficios óptimos de los avance tecnológicos referidos al uso adecuado de la información, en este sentido, los miembros y equipos de trabajo de la organización tienen acceso al uso de información crítica, al dominio de la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información disponible.Al diseñar o definir un sistema de Empowerment es importante tener en cuenta los siguientes factores o puntos importantes:

Las relaciones; estas deben cumplir con dos atributos: el primero se refiere a la efectividad de las mismas para él logro de objetivos en el trabajo, y el segundo a la solidez de las relaciones para permanecer de manera indefinida.

La disciplina; se orienta al fomento del orden y a la definición específica de los diferentes roles de trabajo.

El compromiso; debe ser congruente en todos los niveles y promovido por todos los líderes, incluye aspectos como lealtad, persistencia y energía de acción o fuerza estimulante y entusiasta.

4.5.- Estrategias de Mercadotecnia

La función de mercadotecnia tiene como finalidad, la satisfacción de necesidades y deseos de las personas (clientes reales y potenciales), a través de la práctica de diferentes procesos de intercambio de productos y

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servicios de calidad. Los productos adecuados y los eficientes procesos de intercambio permiten a las empresas lograr ventajas estratégicas competitivas y, consecuentemente, alcanzar sus propósitos y su visiónLas estrategias de mercadotecnia son los medios, a través de los cuáles se cumplen los objetivos de comercialización, es el conjunto de acciones básicas y por medio de estas se espera lograr una ventaja sobre los competidores, atraer los compradores y un uso óptimo de los recursos.El proceso de la gestión estratégica de comercialización, permite a las organizaciones ser preactivas en lugar de ser reactivas en la formulación de su futuro. Este proceso se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones compuesto por tres partes fundamentales que son la formulación, la implementación y el control de estrategias.Etapas del diseño de estrategias de comercialización.Es importante especificar que las primeras cuatro etapas corresponden a la formulación de las estrategias y las dos últimas a la implementación y control de las mismas:

1) Estudio del contexto estratégico; permite conocer si realmente los objetivos v estrategias de comercialización coinciden y aseguran el cumplimiento de los objetivos de la organización, es decir, el objetivo de esta primera etapa es comprender como los objetivos y las estrategias de mercadotecnia deben se formulados de acuerdo a la misión y visión de la empresa, y dentro de este contexto integral lograr los objetivos del área comercial al mismo tiempo que se alcancen los de la organización.

2) Análisis de la actividad de mercadotecnia; ese análisis es conocido con el nombre de diagnóstico de mercadotecnia, abarca no sólo el estudio del entorno de la organización, sino también las posibilidades que esta tiene internamente para cumplir con su misión y visión. Esta etapa contiene dos pasos:

a) Consiste en encontrar cuáles son los factores del entorno que pueden representar una oportunidad o amenaza para la gestión de mercadotecnia en particular, para lo que es necesario analizar la competencia, el mercado, los proveedores y aspectos demográfico, políticos, económicos y legales entre otros. Es recomendable utilizar fuentes de información como investigaciones de mercado, encuestas a clientes, a directivos de la organización, estudios de posicionamiento, características de la competencia y otros que puedan ser de utilidad.

b) Este segundo paso consiste en hacer un análisis interno de la organización, para especificar cuáles son sus fortalezas y debilidades respecto a la calidad del producto, posicionamiento, estrategias de la mezcla de mercadotecnia, recursos materiales y financieros, comunicación, motivación, etc. Pueden ser útiles herramientas como la matriz DOFA, estudios de segmentación, la matriz de perfil competitivo, la matriz de evaluación de carteras de productos y cualquier tipo de información pertinente que se encuentre disponible en la empresa.

3) La determinación de los objetivos de comercialización; es una declaración clara que expresa lo que la empresa debe lograr con los esfuerzos de marketing, facilita la determinación de adonde se quiere llegar y proporciona criterio de evaluación del desempeño. Los objetivos de mercadotecnia se basan en el análisis de la información obtenida en las etapas anteriores y deben ser relevantes, mesurables, específicos, retadores y que estén dentro de un contexto temporal.

4) Definir estrategias para el logro de los objetivos de mercadotecnia; esta etapa responde a la pegunta ¿cuáles son los caminos posibles para dar cumplimiento a los objetivos de comercialización? La

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estrategia que guíe a la empresa en un futuro es el resultado de tres elementos que se complementan: las expectativas de la alta dirección, las oportunidades y amenazas del entorno y las capacidades de la organización. El resultado del diagnóstico y la correcta identificación de los objetivos de comercialización generan diferentes alternativas, lo que requerirá de un evaluación y selección de estrategias específicas. La factibilidad de las diferentes opciones o alternativas pueden ser evaluadas tomando en cuenta factores como:

a) Congruencia con los objetivos de comercializaciónb) Disponibilidad de los recurso para su implementaciónc) Grado de correspondencia con la misión y visión de la organizard) La aceptación por parte de todos los involucrados en la puesta

en marchaEstos factores deben ser evaluados en cada una de las diferentes opciones, y pueden ser utilizadas escalas de puntos y seleccionar las de mayor puntuación.

5) Programa de acción o implementación de la estrategia; tiene como objetivo fundamental especificar las distintas acciones a realizar para cumplir con las estrategias seleccionadas. El propósito de este programa de acción es asegurar que todos los miembros de la empresa conozcan cuáles son las acciones de su responsabilidad y determinar la forma de asignar los recursos materiales y financieros disponibles. El programa de acción debe, además detallar actividades como asignación de responsabilidades, presupuesto, prioridades, fechas de cumplimiento de tareas y vincularse con la etapa final de monitoreo y control.

6) Monitoreo, control y revisión de los resultados obtenidos; tiene como propósito asegurar que las estrategias y las acciones propuestas permitan a la empresa lograr los objetivos establecidos. El control puede definirse como el proceso de adopción de medidas para que los resultados reales se aproximen a los deseados. Existen cuatro tipos de control: control del plan anual (examinar resultados y tomar medidas correctivas), control de rentabilidad (donde está ganando o perdiendo dinero la empresa), control de eficiencia (valorar y mejorar la eficiencia y el impacto de la comercialización) y el control estratégico (revisión sobre el acoplamiento de las estrategias básicas de comercialización y las oportunidades y recursos de la empresa. Los elementos fundamentales de un sistema de control son:

a) La fijación de estándares o criterios de medida en el área de comercialización, para cada uno de los elementos del plan.

b) Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al estándar.

a) Análisis de las causas cuando se detecta una desviación importante.c) Aplicación de medidas correctoras que tienen como finalidad

rectificar los resultados para que se ajusten a lo planeado.Análisis estratégico de la competenciaEn temas anteriores se habló de la importancia que tiene, dentro del entorno externo, realizar un análisis estratégico de la competencia, este análisis incluye un conjunto de variables externas a la empresa que pueden afectar su rendimiento. Generalmente el análisis estratégico de la competencia involucra puntos importantes como: la definición y la comparación de estrategias de ventas, de costos, producción, etc.. de la organización con las de otras; especificar cuáles son las características de las estrategias que tienen éxito respecto a las demás empresas; análisis de las empresas en juego acerca de los

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procedimientos y políticas que tienen implementadas; las condiciones de la competencia según la etapa de vida; elaboración de perfiles estratégicos de los competidores acerca de lo que harán en el futuro y, por último, segmentar y evaluar a los competidores.Al analizar la empresas competidoras se debe primero identificarlas, es decir, darse cuenta quienes son las empresas con capacidad de ganarle clientes potenciales a la empresa, una vez conocidos los principales competidores, el siguiente paso es determinar cuáles son sus principales objetivos, o conocer que es lo que buscan en el mercado y que fuerzas motivan su comportamiento.Un siguiente paso consiste en identificar las estrategias de los competidores, mientras exista una mayor semejanza entre estas y las de la empresa mayor será la rivalidad, por lo tanto el objetivo es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias respecto a la calidad, mezcla do productos, precios, servicios, distribución, publicidad, ventas, etc. Conocidas las estrategias de un competidor la empresa estará en condición de medir sus fuerzas y debilidades, para poder atacar donde exista la posibilidad de actuar o comparar los puntos fuertes de la competencia con los propios y tratará do mejorar. El último paso consiste en decidir a que competidores atacar y a cuáles no.

Principales estrategias de mercadotecnia:1. Estrategias para mercados actuales: Penetración del mercado;Se utiliza cuando una firma expande sus esfuerzos de mercadeo para incrementar las ventas de los productos existentes en los mercados actuales, esta estrategia se logra por medio de un incremento del nivel de esfuerzo de la comercialización o mediante la disminución de precios.Desarrollo del producto:Se refieren al desarrollo de nuevos productos para los mercados existentes con el finde:

Incentivar el incremento de las ventas de los productos flojos Satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los clientes Enfrentar las nuevas ofertas de la competencia Satisfacer las

necesidades de segmentos específicos del mercado.Básicamente esta estrategia persigue reemplazar o reformular los productos existentes, o expandir una línea de productos.Integración vertical:Sirven para mejorar la efectividad o eficiencia de una empresa, la integración se logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor (integración regresiva), o un intermediario (integración de avance). Estas estrategias son recomendables cuando se espera un alto potencial de crecimiento de los mercados finales, o porque se cuenta con recursos suficientes para implementarlas.

2. Estrategias para nuevos mercados:Estas estrategias se ponen en práctica cuando se visualiza la posibilidad de un crecimiento o estabilidad en las ventas o la rentabilidad de los mercados actuales es aceptable. Al entrar en nuevos mercados pueden utilizarse las siguientes estrategias Desarrollo del mercado:Supone un fuerte esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados, se emplea cuando los mercados existentes permanecen estáticos, y cuando el incremento de la participación en el mercado se dificulte ya sea porque dichas participaciones ya sean muy altas o porque la

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competencia es muy fuerte. Se puede realizar mediante la identificación de nuevos usos, nuevos mercados geográficos o nuevos canales para llegar a nuevos clientes. Diversificación sinérgica:Es efectiva cuando existe compatibilidad entre los recursos que son necesarios para producir o comercializar nuevas líneas de productos, con los recursos existentes. La sinergia resulta de la adecuada visión de uso común de los recursos, procesos, habilidades de la fuerza de ventas, capacidades do investigación y desarrollo, etc.

Diversificación de conglomerado;Es una estrategia diseñada para aprovechar oportunidades de crecimiento o de estabilización de ventas, sin considerar los efectos sinérgicos, comúnmente se refieren a productos y mercados no relacionados.

3. Estrategias de mezcla de mercadotecnia: Estrategias de productoUn producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos y necesidades (William Stanton). Los productos se clasifican en productos de consumo y productos industriales, y en cada uno de ellos se pueden identificar diferentes subclasificaciones. Los productos pueden ser analizados de manera individual, como línea de productos o a través de lo que se conoce como mezcla de productos.Una línea de productos está compuesta por productos estrechamente relacionados ya sea porque satisfacen una clase de necesidad, se les utiliza conjuntamente o tienen usos o características similares, la mezcla de productos es una lista completa de todos los productos que una empresa ofrece al consumidor, y está determinada por su amplitud (número de líneas de productos) y por su profundidad (surtido de productos que componen cada línea). La línea y la mezcla de productos tienen características diferentes y requieren de estrategias diferentes ya sea en la manera como se encuentran agrupados los productos o en el sistema de comercialización que se utilice.Otro elemento importante a considerar en la estrategia de productos es su ciclo de vida, las características de cada una de las etapas del ciclo (introducción, crecimiento, madurez y declinación) requieren estrategias particularizadas. Por ejemplo, en la etapa de crecimiento una de las características más importantes es el aumento de la competencia, lo que significa diseñar una estrategia orientada a realizar acciones competitivas más agresivas respecto a esfuerzos promocionales o, tal vez mantener o mejorar los índices de calidad del producto.Una organización que pretenda siempre encontrarse en una posición estratégica envidiable, debe estar constantemente analizando y dispuesta a tomar decisiones, de acuerdo a tres alternativas que tienen relación con el producto y que corresponden a estrategias de mercadotecnia:

1) Modificación del producto; son alteraciones deliberadas en los atributos físicas de un producto o de un envase, la decisión de modificar un producto se relaciona principalmente, con los productos que se encuentran en la etapa madura o de saturación y que necesitan cambios renovadores. Estos cambios pueden generara las siguientes estrategias:

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a) Mejorar la calidad del producto; en cuanto a su duración y eficiencia, utilizando materiales de mejor calidad o procesos productivos con una tecnología de punta.

b) Perfeccionar sus valores; incremento en el número de beneficios reales o psicológicos del producto y que sean aceptados por el cliente.

c) Renovar o afinar su estilo; modificar el sentido estético del producto, sin afectar su atractivo funcional.

2) Eliminación de un producto; si los productos proporcionan los ingresos a una empresa, en ocasiones se hace necesario eliminar aquellos que no sean redituables, de no hacerlo se reduciría la capacidad de aprovechar nuevas oportunidades.

3) Nuevos productos; para un organización la clave de su crecimiento podría estar en el continuo desarrollo y lanzamiento de nuevos y mejores productor La renovación constante parece ser la única manera de impedir que se vuelvo obsoleta una línea de productos, lo que demuestra la importancia de utilizar la renovación como una de las principales estrategias de la función de mercadotecnia.

Estrategias de precioHemos mencionado que las políticas, de manera práctica, podríamos considerarlas como estrategias, o también que una política por sí misma puede dar lugar a una o varias estrategias. En el caso del precio, las afirmaciones anteriores son totalmente ciertas, puesto que el proceso para la asignación del precio se basa en políticas claras y bien identificadas que conducen a la determinación del precio óptimo.

Política de precios por área geográfica; el precio se determina en base al costo de fletes, ya sea que el costo total sea cubierto por el comprador, el vendedor o repartirlo entre ambos. Es importante tomar esta decisión en base a criterios como: distancias entre la empresa y el mercado, localización de las instalaciones productivas, origen de la materia prima y localización de la fuerza competitiva.

Política de un solo precio; consiste en cargar el mismo precio a clientes que guardan estrecha relación en cuanto a sus propias características, cantidades parecidas del producto o bajo las mismas circunstancias de compra.

Política de precios variables; se ofrecen los mismos productos y cantidades a diferentes clientes con precios distintos, según su poder de compra o capacidad de regateo, la amistad, la buena apariencia o cualquier otro factor. Esta política de precios flexibles es muy útil cuando se quiere conocer los precios reales de la competencia.

Política de penetración; se fundamenta en precios bajos y venta de grandes volúmenes de productos, la fijación del precio se hace pensando que un precio reducido promoverá las ventas de grandes cantidades de productos, de tal manera que el ingreso total sería mayor del que se obtendría con un precio más alto. Esta estrategia o política se utiliza cuando el mercado no está dividido en segmentos por precios, en el caso de que se trate de un mercado de élite dispuesto a pagar un precio elevado, para productos nuevos que no tienen una influencia social muy marcada, en mercados sensibles al precio, o cuando los competidores se introducen rápidamente en el mercado ya que los precios menores lo hacen más atractivo para productos similares.

Política de sobrevaloración del precio; el precio se establece a un nivel alto con el objeto de vender inicialmente el producto al mercado

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principal, este método funciona cuando la demanda del producto tiende a ser insensible al precio, cuando existe una segmentación por precios dentro del mercado o cuando los consumidores conocen poco sobre los costos de producción o de mercadotecnia.

Política de precios de línea; es muy utilizada por minoristas, consiste en seleccionar un número limitado de precios por los cuales una tienda puede vender su mercancía. Esta política ofrece beneficios para el consumidor, consistentes en la simplificación de las decisiones de compra, y al detallista le facilita la planeación de compras.

Política de fijación de precios por prestigio; se relaciona con la importancia que tiene la comunicación de la imagen de prestigio del producto, la presentación de esta imagen comúnmente se expresa por medio de la etiqueta.

Política de liderazgo en el precio; el precio lo establecen la empresa o empresas líderes o dominantes en el mercado para resto de las en empresas que componen la industria de referencia.

Política de fijación del precio por costumbre; se basa en la tradición y es muy importante cuando se quiere evitar una alteración en el precio de un producto, dentro del nivel de aceptación establecido considerando su tamaño y contenido.

Política de precios de supervivencia; la utilizan aquellas empresas que más que tratar de sacar a la competencia del mercado, les interesa sencillamente permanecer en el mismo.

Política de precios relacionados con la demanda:a) Fijación psicológica de precios; es aquella que se refiere a la

satisfacción de alguna lógica interna de los consumidores o al impacto tradicionalista.

b) Fijación de precios promocionales; el precio se asigna al tipo de productos que se revaloran por debajo del aumento del precio total acostumbrado y se eligen por su atractivo promocional.

Estrategias de promociónLa promoción se puede realizar a través de diferentes elementos o componentes como la venta personal, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, la publicidad no pagada y utilizando medios electrónicos de comunicación como el Internet. Cada uno de ellos representa diferentes alternativas estratégicas promocionales, de acuerdo a sus propias características, a su costo y al grado de efectividad de penetración en el mercado. Tipos de estrategias de promoción:Estrategias para consumidores, sus principales formas son:Los premios; su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un determinado producto en el momento mismo en que lo ve, un premio es una pieza de mercancía que se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el cliente que compra un artículo en particular. También se pueden utilizar los premios para acostumbrar al comprador a que elija productos de mayor tamaño.Los cupones; sirven para atraer tanto a los consumidores como a los distribuidores o intermediarios en general, su objetivo consiste en atraer a los consumidores hacln determinado producto y hacia una tienda específica dentro de un límite de tiempo, y pueden consistir o equivalen a dinero que los fabricantes o comerciante lo hacen efectivo de acuerdo al valor asignado.Reducción de precios y ofertas; este tipo de estrategias se utilizan para motivar a Ion consumidores y volverlos leales a una marca determinada. La reducción de precio» consiste en ofrecer a los consumidores un descuento

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de cierta cantidad de dinero sobre el precio regular del producto, el monto de la reducción normalmente se expresa en la etiqueta o en el paquete. Las ofertas se encuentran relacionadas con la reducción de precios y son consideradas como compras de dos o más productos al mismo tiempo con el mismo precio.Las muestras; son una estrategia de la promoción de ventas en la que el producto rn sí es el principal incentivo. Es una forma de hacer que el consumidor pruebe el producto, ya sea de manera gratuita o pagando una mínima cantidad de dinero, con el objeto de que el cliente compre el producto por voluntad propia, dependiendo del grado de convencimiento de las ventajas reconocibles del producto. Los principales tipos de muestras pueden ofrecerse dentro del empaque, de puerta en puerta, por correo y en las tiendas mismas.Concursos y sorteos; su incentivo principal consiste en la oportunidad para el consumidor de ganar algo con un esfuerzo e inversión mínimos, ofrecen a este emoción y diversión ya que participa en algo que le agrada y le da la oportunidad, en ocasiones, de poner a prueba su talento.Estrategias para comerciantes y distribuidores:Exhibidores; Su propósito es lograr que los consumidores compren los artículos que se encuentran en exhibición, por lo que es importante que los exhibidores se encuentren a la vista y en lugares estratégicos, los exhibidores pueden consistir en anuncios exteriores, aparadores o cartulinas. Estos medios les facilitan a los consumidores lo identificación de los productos y les permiten localizar y diferenciar los productos. Vitrinas y aparadores; Existen diferentes tipos de aparadores: aparadores cerrados, se encuentran completamente separados del interior del establecimiento; semicerrados, este aparador tiene medio tabique de fondo, permitiendo ver el interior de la tienda por encima de la mercancía.Demostradores; Son proporcionados por los fabricantes o por alguna agencia especializada en el manejo de demostradores, algunos son permanentes y otro permanecen en la tienda por periodos de tiempo cortos. Estrategias de distribuciónLa distribución de los productos o servicios se realiza a través de los intermediarios que forman los llamados canales de distribución, se encuentran relacionados entre sí y son un enlace importante entre los productores y los usuarios o consumidores finales.Los intermediarios ofrecen beneficios de lugar y de tiempo, los primeros facilitan al consumidor la adquisición de los productor ahorrándole recorrer grandes cantidades de distancias; los segundos son una consecuencia de los primeros, ya que consiste en llevar los productos o servicios a donde se encuentra el consumidor en el momento oportuno.El diseño de los canales de distribución dependerá de las condiciones particulares de cada empresa, se deben especificar sus objetivos y limitaciones, así como los mercados meta del esfuerzo mercadológico.Es importan que exista integración completa entre los productores y los intermediarios, que actúen conjuntamente para poder obtener beneficios mutuos. La integración puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal.Existen dos tipos de canales:

1. Canales para productos de consumo Productores-consumidores Productores-minoristas-consumidores Productores-mayoristas-minoristas o detallistas-consumidores Productores-intermediarios-mayoristas-minoristas-consumidores.

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2. Canales para productos industriales Productores-usuarios industriales Productores-distribuidores industriales-consumidores industriales Productores-agentes-distribuidores industriales-usuarios industriales Productores-agentes-usuarios industriales.

4.6.- Estrategias a nivel de Negocios

Es la estrategia específica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Comprende el esquema competitivo general seleccionado, haciendo énfasis en la forma como la empresa se posicionará en el mercado para ganar una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se puedan utilizar en los distintos ambientes industriales.El éxito de este tipo de estrategias o la que la empresa elija, depende de la forma como ésta integre sus actividades principales y las de apoyo dentro de la cadena de valor, de tal manera que le proporcione el valor exclusivo que pretende ofrecer. Los fundamentos de la estrategia de negocios, se refieren a la relación que existe entre las necesidades del cliente y las

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características del producto, a la selección, alternativa que se utilice en la segmentación del mercado y, en la decisión sobre que habilidades distintivas elegir para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Se pueden distinguir tres diferentes tipos de estrategias de negocios:

Estrategia de liderazgo en costos; consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial, por medio de una serie de políticas orientadas a ese fin, para lo que es necesario un estricto control de costos sin ignorar la importancia que tienen, en el aspecto competitivo, un bajo costo con calidad, el servicio, los procesos, etc. Los principales riesgos de esta estrategia se encuentran en la habilidad que los competidores tengan para encontrar formas de producir a menor costo y así vencer al líder en su propio terreno.

Estrategia de diferenciación; esta estrategia permite crear algo que sea identificado en el mercado como único. Los métodos utilizados pueden ser muy variados y pueden estar orientados a aspectos diferenciales como diseño de imagen o marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución o algunas otras áreas o dimensiones. No significa que este tipo de estrategia general ignore los costos, sino más bien estos no representan el objetivo estratégico primordial, proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva al mismo tiempo que aumenta las utilidades, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Su principal desventaja se centra en la capacidad de la empresa para mantener la exclusividad de los clientes de manera indefinida o largo plazo.

Estrategia de concentración o alta segmentación; este enfoque se orienta hacia un grupo de compradores en particular, a un segmento o nicho de mercado perfectamente identificado o a un mercado con características geográficas muy particulares, al igual que la diferenciación los métodos puedentomar varias formas. Está diseñada para atender muy bien un objetivo en particular y todas las políticas funcionales están orientadas hacia él. Aún cuando esta estrategia no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva de un mercado en su totalidad si es capaz de alcanzar una o ambas de estas posiciones respecto al objetivo de su mercado limitado.

Algunos autores agregan una estrategia genérica más, combinando los enfoques de liderazgo en costos y diferenciación, ejemplos de esta estrategia los encontramos en el desarrollo de tecnología de fabricación flexible y los sistemas de inventarios "justo a tiempo".Se pueden encontrar diferentes procesos para establecer una estrategia de negocios, el autor Saloner Shepard sugiere el siguiente:1) Identificación de la estrategia existente; esto implica analizar cuidadosamente lo que la empresa está realizando en cada una de sus áreas funcionales, en su mercado meta, examinar políticas, acciones y capacidades, inferir la lógica de la estratega actual y, además, identificar que premisas del entorno interno y externo deben permanecer.2) Evaluación de la estrategia existente; consiste en verificar que la lógica de la estrategia actual sea convincente. Para lograrlo es necesario evaluar los activos estratégicos internos de la organización y, si la estrategia actualmente aprovecha al máximo las oportunidades y reduce las amenazas en el ambiente externo.3) Desarrollo de opciones de estrategia; en este paso se deben desarrollar básicamente estrategias diferentes, cada una con un enfoque nuevo y lógica

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competitivas nuevas. Generar opciones de estrategia debe considerarse como un proceso totalmente analítico y creativo.4) Evaluación de las opciones de estrategia; una vez que la empresa haya identificado las opciones de estrategia, deberá determinar un procedimiento para evaluarlas y compararlas, conviene que utilice las mismas pruebas de consistencia interna y externa aplicadas a la estrategia actual.5) Elección de una estrategia; la estrategia elegida deberá dar respuestas positivas a la organización y asegurarle un alto nivel competitivo.6) Comunicación de la estrategia; la comunicación es muy importante, porque sin esta no se puede asegurar la participación activa y dinámica de todos los empleados.7) Implementación de la estrategia; requiere de un sistema bien elaborado deseguimiento, supervisión y readecuación constante.

4.7.- Estrategias Competitivas de Gerencia

A! tratar de estudiar las estrategias competitivas de gerencia, es necesario detenernos un poco en el concepto competitividad. El uso común del

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término competitividad lo podemos considerar relativamente reciente, fue apenas a mediados de los años 80 que se empezó a generalizar en los Estados Unidos de América, por la necesidad de disponer de una palabra que expresara el conjunto de cualidades en los procesos, productos o en los sistemas eficientes de comercialización, que no podían ser vistas por los consumidores y por los mismos empresarios y que, lógicamente, formaban parte importante de las organizaciones.El término competitividad conlleva a la palabra rivalidad, y esta no solo se puede dar en empresas privadas o de lucro, sino también en organizaciones del sector oficial o sin fines de lucro.Conceptualmente las estrategias competitivas se pueden describir de diferente manera, las podemos considerar como el desarrollo de una extensa fórmula que proporcionará a la empresa, de manera precisa, la identificación de los objetivos y las políticas a emplear para el logro de los mismos. También pueden ser el modo de competir de cada unidad de negocio, tratando de encontrar la fuerza sinérgica a través de la integración de las diferentes áreas funcionales de la organización, para que con esta fuerza se logre desarmar a las empresas rivales y se obtengan ventajas competitivas. Toda estrategia competitiva es generada, de manera natural y espontánea, por la relación entre las organizaciones y el medio ambiente en el que se desarrollan, en esta relación actúan fuerzas que pueden representar beneficios o restricciones que determinan el éxito o fracaso de las mismas.El origen y evolución de las estrategias competitivas se puede describir a partir de periodos de tiempo bien identificados: en los años 50 se producen algunos sucesos rápidos que llegan a cambiar muchos de los elementos estructurales del entorno empresarial, de tal forma que las empresas se ven obligadas a enfrentar nuevos retos cada vez más difíciles de superar, a esta época Peter Druker llamó "época de discontinuidad".En los años 70 las empresas orientan su interés hacia la diversificación del negocio, dejando de lado el desarrollo de sus fortalezas en el mercado. Como consecuencia de esto se desarrollaron modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia competitiva corporativa, un ejemplo de este tipo de modelos es el proporcionado por el Grupo Consultor de Boston. Este modelo se fundamenta en dos aspectos muy interesentes primero, unen de manera integral el mercado, las finanzas y los aspectos operativos; segundo, define el mercado atractivo tanto como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo.Con la llegada de los años 80, la perspectiva cambia de la diversificación del negocio a la del fortalecimiento de la empresa, identificándose a este movimiento como el "regreso a los clásicos". Finalmente, en tiempos actuales la perspectiva de las empresas se ha centrado en el uso y difusión de la estrategia competitiva, como elemento clave para sobrevivir a los drásticos cambios que se producen en un mercado tan complejo y competitivo como el actual.El término competitividad nos da la idea de rivalidad y al hablar de rivalidad tendremos que considerar otros términos como ataque y defensa, tanto en el ataque como en la defensa deben considerase ciertos principios que contribuirán en el diseño de estrategias, sobre todo en empresas de nuevo ingreso en el mercado. Entre los principios de ataque tenemos:

Un buen ataque debe orientarse hacia aquellos aspectos en los cuáles no

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pueda ser contestado. Tener en cuenta que la continuidad del ataque es tan importante

como al ataque mismo. En el diseño estratégico del ataque se debe considerar de manera

fundamental el factor sorpresa. En la formulación de un ataque efectivo deben ser considerados

elementos importantes como el precio óptimo, características de producto, canales de distribución, programa promocional e investigación y desarrollo, aparte de las fuerzas y capacidades internas de la empresa.

Los principales principios de defensa son: Considerar que solo el líder tiene la opción de jugar a la defensiva. Tratar de bloquear siempre los movimientos de la competencia. No perder nunca de vista la fuerza del líder y adoptar una postura

comparativaconstante.

Considerar que la mejor defensa es el ataque mismo, por lo que es importadloconcentrar el ataque hacia un frente lo más reducido posible.

Encontrar una debilidad en el punto fuerte del líder, que permita un ataquemás eficiente.

Principales tipos de estrategias competitivas: Estrategia de liderazgo absoluto en costosEstas estrategias suponen superar el desempeño de los competidores al producir bienes y servicios a un costo inferior al de aquellos. El bajo nivel de costos proporciona una fuerte defensa frente a las cinco fuerzas competitivas estudiadas por Michael Porter (ver capítulo II, tema 6.1).Los costos bajos también representa una defensa ante los proveedores al proporcional más flexibilidad para enfrentar los incrementos en el costo de los insumos, por otra parte, una posición competitiva basada en costos bajos contribuye para que una organización pueda lograr un posicionamiento favorable frente a los productos sustitutos de los competidores dentro del mercado de referencia.Es obvio que una estrategia basada en el liderazgo en costos, no proporcionará los mismos resultados a cualquier tipo de empresa, por lo que es recomendable considerar algunos factores o condicionantes al implementar una estrategia de este tipo:

Debe tratarse de productos fáciles de fabricar y mantener una extensa gama de productos relacionados, de forma tal que los costos puedan repartirse entre toda la línea de productos y evitar que el peso caiga en productos individuales.

Contar con una amplia cartera de clientes, o sea no dirigirse a mercados pequeños o a nichos de mercado.

Que esta estrategia sea capaz de generar márgenes de beneficios elevados que puedan darle a la empresa la oportunidad de reinvertir en áreas importantes como en equipamiento, instalaciones, investigación y desarrollo, etc.

Prestar especial atención en retirar oportunamente activos obsoletos, actualización constante de los métodos de control de costos y, sobre todo, las reacciones o movimientos de la competencia.

Estrategia de diferenciaciónEs una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, una empresa pasa a segundo término los costos y se preocupa más por ser identificada en

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la industria como única en algún sentido, esta distinción se basa en el desarrollo de alguna o algunas capacidades que le proporcionen una o varias ventajas competitivas. A diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, en la que se supone que solo puede haber una sola empresa líder, en la estrategia de diferenciación pueden existir varias dentro de una industria, ya que cada una de ellas puede basar su diferencia en atributos o capacidades diferentes.Las empresas diferenciadoras en comparación con las que son líderes en costos, tienen que invertir más en investigación, disponer de mejores diseños de productos, utilizar materias primas de más calidad, invertir más en servicio al cliente y renunciar a cierta participación en el mercado. Por el otro lado de la moneda, la diferenciación proporciona a una empresa algo muy importante que es la lealtad de los consumidores, que en sí representa una defensa muy fuerte y, además el carácter único de los diferenciadores constituye una barrera para la entrada de nuevas empresas. Los márgenes altos de beneficios de la diferenciación proporcionan a las empresas cierta protección frente a los proveedores, ya que su situación financiera les permite buscar otras alternativas, el producto que ofrecen normalmente tiene pocos sustitutos y por lo tanto los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor. En el aspecto negativo, la diferenciación tiene dos inconvenientes; el primero es que si la diferencia entre los precios del competidor líder en costos y los diferenciadores llega a ser muy grande, el consumidor puede optar por el competidor líder en costos, e incluso sacrificar el carácter único que le ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. El otro inconveniente se refiere al hecho de que los consumidores tienden a cambiar en sus gustos, preferencias o necesidades y por consiguiente ya no preferir a la empresa diferenciada, porque las características únicas que ofrece el diferenciador pueden pasar de moda o porque los competidores líderes en costos llegan a imitar tan bien a los diferenciadores que es posible le quiten todos sus clientes. Estrategia de especializaciónEn esta estrategia una empresa dirige sus esfuerzos a un tipo de comprador, a una sola línea de productos o a un solo segmento o nicho de mercado geográfico específico Mientras que las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación intentan lograr sus objetivos en una industria en general, la estrategia de especialización trata do atender a un determinado público en particular. La estrategia de especialización se diferencia de las anteriores estrategias, en que una empresa que adopta la estratega de especialización conscientemente está decidiendo competir solo en un pequeño segmento del mercado.Una empresa especializada, al concentrarse en un mercado más estrecho, puedo perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas.Antes de continuar con el análisis de las restantes estrategias competitivas, es prudente mencionar que las anteriores tres estrategias fueron tratadas, de manera un tanto general, en el tema 4.6. Esto obedece a que estas estrategias son también consideradas como estrategias a nivel negocio o empresa. Estrategia de líder de mercadoLa empresa que pone en práctica esta estrategia tiene una mayor participación en el mercado y normalmente encabeza a las demás empresas del sector industrial del que se trate, en cuanto a cambio de precios,

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introducción de nuevos productos, cobertura de distribución, intensidad de la promoción y en la generación y uso do tecnología de punta. Estrategia de retador del mercadoSe refieren a aquellas empresas que por sus características propias, atacan al líder y a otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participación en el mercado. Son empresas que normalmente aprovechan alguna pauta circunstancial para decidir atacar. Estrategia de seguidor del mercadoLas adoptan empresas de segundo nivel cuya pretensión se limita simple y sencillamente a mantenerse en el mercado con cierto grado de participación, sin pretender llamar mucho la atención en el ambiente competitivo, o sea sin hacer olas Estrategia ambientalEsta estrategia es desarrollada por empresas que toman medidas eficientes para evitar o reducir el daño ambiental, y simultáneamente mejorar la imagen de la organización para poder adquirir o mejorar la ventaja competitiva. Fines de las estrategias competitivas:

Contribuir en las empresas, a la reducción de costos y lograr ventajascompetitivas importantes.

Facilitar el entendimiento entre la relación de la empresa con su entorno

Garantizar el éxito continuo de las organizaciones. Establecer y promover la óptima posición competitiva de las

empresas. Mantener a las empresas al tanto de los complejos cambios y

tendencias del mercado. Reducir el índice de riesgo y el factor sorpresa al máximo. Reorientar a las organizaciones hacia una producción de mayor valor

agregado. Reducir y promover la reducción del daño al medio ambiente.

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4.8.- Estrategias de Integración

Incluyen tres tipos de integración: hacia delante, hacia atrás y de forma horizontal. A las tres en conjunto se les conoce con el nombre de estrategias para integración vertical, estas permiten que las empresas controlen a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

1) Integración vertical hacia delante; implica establecer o aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Es aplicable:a) Cuando los distribuidores actuales de la organización resultan

demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

b) Cuando existen limitaciones en cuanto a la disponibilidad de distribuidores confiables y para la empresa significa una ventaja competitiva integrarse hacia delante.

c) Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se espera que siga creciendo más, este crecimiento debe considerarse como un factor importante ya que la integración hacia delante disminuye la capacidad de la empresa para diversificarse si su industria base falla.

d) Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo, y al mismo tiempo atender la distribución de sus propios productos.

e) Cuando una producción estable ofrece ventajas considerables que permitan a la organización, mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia delante.

f) Cuando los distribuidores o detallista actuales tienen elevados márgenes de utilidad, esta situación sugiere que una empresa podría distribuir de manera rentable sus propios productos y ofrecerlos a precios más competitivos si se integra hacia delante.

2) Integración vertical hacia atrás; busca controlar o adquirirle dominio o aumentar el control de los proveedores. Es aplicable:

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a) Cuando los proveedores actuales son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, ensamblajes, componentes o materia prima.

b) Cuando existe escasez de proveedores y son muchos los competidores, o sea, cuando la demanda de proveedores supera a la oferta de competidores.

c) Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran velocidad; se trata de un factor importante porque las estrategias de tipo integrador (hacia delante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la empresa para diversificarse en una industria a la baja.

d) Cuando la organización tiene el recurso humano y financiero paro adquirir y administrar sus propias materias primas y demás componentes de producción necesarios.

e) Cuando las ventajas de los precios estables adquieren gran importancia, ya que la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio del producto con la integración hacia atrás.

f) Cuando los proveedores actuales disponen de elevados márgenes de utilidad, y esto da la pauta para que se considere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es rentable, o por lo menos vale la pena correr el riesgo.

3) Integración horizontal; se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa, esta estrategia es muy adecuada cundo se pretende un crecimiento acelerado de una organización. Las fusiones o adquisiciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y facilitar la transferencia de recursos y capacidades. Es aplicable:

a) Cuando una organización puede adquirir característica monopólicas en su área de influencia, sin verse afectada por el sector gubernamental en cuanto a la pretensión de reducir notoriamente la competencia

b) Cuando la organización compite en una industria en constante crecimiento.

c) Cuando las economías de escala están en disponibilidad do proporcionar importantes ventajas competitivas.

d) Cuando la organización tiene el capital humano y financiero suficiente para administrar eficientemente una empresa en constante crecimiento.

e) Cuando los competidores muestran debilidad en cuanto a experiencia o carecen de determinados recursos que la empresa si tiene. Es importante señalar que bien pudiera la competencia fallar en cuanto a ventas bajas, debido a una baja importante en la industria en general.

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4.9.- Estrategias Ofensivas o Intensivas

Las estrategias ofensivas o intensivas comprenden las estrategias de penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto. Se les denomina de esta manera porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.1) Estrategia de penetración en el mercadoEstá orientada a aumentar la participación del mercado que corresponde a productos o servicios actuales por medio de un esfuerzo mayor de la gestión comercializadora de una organización. Incluye incrementar la fuerza de ventas, el gasto publicitario y la promoción de ventas. Es aplicable:a) Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicios específicos.b) Cuando existen posibilidades reales de aumentar el nivel de uso de los clientes actuales.

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c) Cuando en el mercado correspondiente se da una disminución de los competidores, al mismo tiempo que se genera un incremento en las ventas en la industria de la que se trate.d) Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.e) Cuando al aumentar las economías de escala se pueden obtener ventajas competitivas importantes.2) Estrategia de desarrollo del mercado; una empresa al tratar de desarrollar el mercado requiere introducir sus productos y servicios actuales en zonas geográficas distintas, la expansión se ha convertido en una muy buena oportunidad para aquellas empresas que tienen grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva. Otra alternativa de crecimiento sería aprovechar el clima favorable que ofrece actualmente la fuerza dinámica de desarrollo de los mercados internacionales. Es aplicable:a) Cuando existen nuevos canales de distribución que son confiables, económicos que ofrecen servicios de excelente calidad.b) Cuando la organización, por medio de adecuados sistemas administrativos, funciona con un grado máximo de confianza capaz de garantizar un éxito permanente.c) Cuando se puede disponer de mercados nuevos que no han sido explotados o queno se encuentran saturados.d) Cuando la organización cuenta con suficientes recursos humanos y capacidad financiera para administrar eficientemente las operaciones de expansión.e) Cuando la organización, por diversas circunstancias, cuenta con capacidad ociosa o excesiva de producción.f) Cuando la industria en la que se encuentra inmersa la empresa, está adquiriendo alcance global a una gran velocidad.3) Estrategia de desarrollo del producto; pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios, normalmente para el desarrollo del producto una empresa realiza gastos fuertes, sobre todo, en el área de investigación y desarrollo. Se aplica:a) Cuando los productos de una organización se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) basándose en la experiencia positiva que tuvieron con los productos y servicios actuales de la organización.b) Cuando los avances tecnológicos representan la característica principal de la industria en la que se desarrolla la empresa.o) Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calida a precios comparables.d) Cuando la industria en la que compite la empresa tiende a desarrollarse de manera acelerada.e) Cuando la organización tiene la experiencia y capacidad innovadora suficiente para la investigación y desarrollo.

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4.10.- Estrategias Defensivas

El propósito de las estrategias defensivas es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los diferentes niveles existentes de competitividad.

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Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una empresa, existen algunas formas de proteger su posición competitiva. Diferentes formas de proteger la posición competitiva:

Firmar acuerdos con proveedores y distribuidores. Ampliar líneas de productos. Introducir modelos y marcas semejantes a las de la competencia y

mantener los precios bajos. Realizar esfuerzos promocionales intensivos. Aumentar las coberturas de garantía. Ofrecer capacitación a los consumidores en aquellos productos o

servicios que sean requeridos, de manera gratuita o a un costo bajo. Reducir los tiempos de entrega. Evitar a los proveedores que atienden a los competidores.

Estas formas de protección no solo refuerzan la posición actual de una organización, sino que además exhibe a los competidores un objetivo móvil, y siempre es preferible una defensa móvil que una estacionaria.Un enfoque muy importante de las estrategias defensivas consiste en enviar señales contradefensivas fuertes en caso de que los competidores ataquen. Los medios que se utilizan normalmente consisten en anuncios públicos que informen, por ejemplo, sobre el compromiso de mantener la participación actual en el mercado adelantar información acerca de nuevos productos o utilización de nueva tecnología, la aplicación de una nueva política de igualar los precios con los de la competencia, etc. Las Estrategias defensivas están compuestas por tres diferentes tipos: empresa de riesgo compartido, el encogimiento y la desinversión o liquidación.

1) La empresa de riesgo compartido (Joint Venture); se pone en práctica cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con la finalidad de aprovechar alguna oportunidad, para que la colaboración entre competidores tenga éxito ambas partes deben aportar algo distintivo, como tecnología, capacidad de producción, investigación básica, etc. Es aplicable:

4) Cuando una organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una empresa extranjera, la empresa extranjera puede ofrecer, por ejemplo, a la empresa doméstica información actualizada y completa acerca de los intermediarios necesarios para el diseño e implementación del canal de distribución, del mercado o de las disposiciones mercantiles legales vigentes, por su parte la empresa doméstica se compromete a compartir tecnología o algunas capacidades.

b) Cuando existe una complementación entre las competencias distintivas de dos o más empresas.

c) Cuando existe un proyecto con un potencial muy grande de rentabilidad y es prácticamente imposible desarrollarlo una sola empresa, ya que requiere de una fuerte inversión y el riesgo resulta ser muy alto.

d) Cuando dos o más empresas pequeñas desean competir con una empresa grande, y se les presentan problemas tan complejos que una sola no podría enfrentar.

e) Cuando se tiene una alta prioridad en introducir una tecnología nueva y esta se deba realizar en un periodo de tiempo demasiado corto.

2) El encogimiento; ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos, con el fin de evitar o revertir la caída de las ventas y las utilidades, se utiliza con la idea de fortalecer la competencia distintiva básica de la empresa. Durante el encogimiento se acepta trabajar con recursos limitados, presiones de los accionistas, los empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede representar para una empresa venta de terrenos

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y edificios, eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de los procesos, el recorte de personal, etc. En algunos casos, el declararse en quiebra puede ser una forma efectiva de encogimiento. Es aplicable:

a) Cuando una empresa, con el paso del tiempo, llega a tener una competencia visiblemente distintiva, pero no ha logrado alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

b) Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.

c) Cuando una empresa se ve afectada por la ineficiencia, poca rentabilidad, personal desmotivado o por la presión insistente de Ios accionistas.

d) Cuando la empresa no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas, en pocas palabras, cuando los gerentes y estrategas han fracasado.

e) Cuando la organización ha tenido un fuerte crecimiento en un tiempo muy corto, y lógicamente necesita una reorganización interna importante.

3).................................................................................................La desinversión; implica la venta de una división o una parte de la organización, con frecuencia se utiliza con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Ante ciertas circunstancias, la desinversión puede utilizarse como parte de una estrategia general de encogimiento con la intención de que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no se identifican bien con las actividades de la empresa. Es aplicable:

a) Cuando la empresa ha seguido con la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr los resultados esperados.

b) Cuando una división, producto o línea de productos necesita, para ser competitiva, más recursos de los que puede proporcionar la empresa.

c) Cuando una división, producto, o línea de productos es responsable de los resultados negativos de la organización en general.

d) Cuando los mercados, los clientes, los gerentes, los empleados, o los valores son radicalmente diferentes y no hay forma de que exista compatibilidad entre estos y alguna división de la empresa, el producto o alguna línea de productos.

e) Cuando se genera una emergencia financiera y no se encuentra otra opción o fuentes razonables que no sea la desinversión.

f) Cuando las leyes antimonopólicas exigidas por el sector oficial amenazan a la organización.

4) La liquidación; se basa en la venta en partes de los activos de una empresa, considerando su valor tangible. Es aplicable:a) Cuando la organización ha seguido las estrategias de

encogimiento y desinversión y por ninguna de las dos ha obtenido éxito.

b) Cuando la única alternativa para la empresa es la quiebra, ya que la liquidación ofrece una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización.

c) Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización.

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4.11.- Estrategias Internacionales

La dinámica de la economía mundial obliga a las empresas a buscar nuevas oportunidades en mercados distribuidos prácticamente en todo el mundo, las grandes empresas orientan sus esfuerzos hacia negocios globales y sus estrategias de comercialización deben ser congruentes con esta realidad.En este marco de referencia, el mercadeo internacional es considerado como el marketing aplicado a otras culturas o a diferentes realidades que son ajenas a nuestro entorno, por lo tanto, se deben considerar una serie de factores muy importantes tanto en el desarrollo como introducción a mercados internacionales de nuevos productos.Cuando una empresa compara las características de un posicionamiento doméstico con las de otro orientado a un mercado extranjero, se dará cuenta de las grandes diferencias que se dan en cuanto a los factores de éxito existentes en ambos lugares. Las ventajas competitivas de algún producto pueden variar respecto a las preferencias y gustos de los consumidores, a los competidores, en cuanto a la percepción y preferencia de las marcas, nivel de consumo, etc., en pocas palabras, cada mercado internacional es diferente y las normas o reglas que aplican en un mercado pueden no funcionaren otro, de tal forma que es importante tomaren cuenta las características de los mercados que se pretenden atacar para poder acceder de manera adecuada a ellos, sin importar el lugar del mundo en le que se encuentren. Los factores más importantes a considerar tanto en la entrada a mercados extranjeros como en la comercialización internacional y, que en un momento dado, pueden establecer bases sólidas en la formulación e implementación de estrategias internacionales son:

La cultura; es considerada como el primer problema en el mercadeo internacional, este supone un estudio profundo de las diferencias en el entorno cultural y los valores de las sociedades, confundir los valores propios con los de los mercados meta internacionales traería fuertes consecuencias de inaceptabilidad del producto y el riesgo sería muy fuerte.

Restricciones comerciales; se refieren a la identificación de las tarifas, cuotas de importación, restricciones legales e impuestos que se imponen a las empresas en los diferentes países. Para que una empresa tenga un grado de confiabilidad considerable en la introducción y comercialización de sus productos en un mercado internacional, es fundamental realizar un análisis de costos en relación al aspecto legal e impositivo.

Controles monetarios y estabilidad financiera; se refieren al grado aceptable de seguridad de las inversiones necesarias para exportar, concretamente consisten en identificar la magnitud del riesgo monetario y el nivel do exposición y vulnerabilidad financiera del país en donde se piensa invertir. Lo anterior hace necesario analizar

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factores como capacidad y disciplina del sector gubernamental en sus gastos, estabilidad de la divisa extranjera, grado de endeudamiento, política que se aplique a nuevas inversiones, etc.

Restricciones de propiedad y de personal; en muchos países los gobiernos consideran de gran importancia a la propiedad y a la participación de las personas, de tal manera que en algunas ocasiones favorecen la entrada y funcionamiento de empresas extranjeras a cambio de que estas generen nuevos empleos o proporcionen algún tipo de participación en el negocio.

Existen otros factores que no dejan de tener gran importancia, como la religión, las costumbres, la competencia interna, la aceptación local y la estabilidad política y legal.En términos generales, la entrada a mercados internacionales debe fundamentarse en la consideración de lo que se entiende como "un riesgo calculado", y el grado o nivel de este dependerá de la cantidad, veracidad y manejo adecuado de la información que se disponga. Es muy común que se piense que toda inversión que se realice en el extranjero, implica correr riesgos más altos a cambio de mayores utilidades, partiendo de la idea de que la expansión internacional permite obtener niveles de crecimiento aceptables para aquellas empresas que deciden invertir fuera de sus fronteras.Normalmente la estrategia internacional es utilizada por empresas que tienen alguna habilidad distintiva y valiosa, que los competidores del país o países destino no tienen y, que además, no enfrentan presiones fuertes en la capacidad para ser aceptadas y en la reducción de costos, conservan un estricto control sobre la estrategia de mercadeo y del producto, al mismo tiempo que desarrollan funciones de fabricación y marketing. No obstante lo anterior, las organizaciones que pongan en práctica esta estrategia pueden ser derrotadas por aquellas empresas que prestan especial atención al ajuste de la oferta de productos y la estrategia de mercado; así como a las condicionen existentes locales. Por otra parte, suelen incurrir en costos operativos altos debido n la duplicidad de instalaciones necesarias; por lo tanto, esta estrategia no es recomendable en aquellas industrias en donde las presiones de costos bajos es fuerte Por su parte, el modelo de Michael Porter describe los siguientes factores que contribuyen a la ventaja competitiva de las empresas en una industria global dominante, frente al entorno particular de un país o región, y que al igual que los factores analizados anteriormente pueden marcar la pauta para la generación de estrategias internacionales:

Factores de la producción; esta dimensión se refiere a los insumos necesarios y disponibles para competir en una industria cualquiera, como son trabajo, tierra capital, recursos naturales e infraestructura.

Las condiciones de la demanda; se refiere a la naturaleza y características de las necesidades de los compradores del mercado interno, en relación a los bienes y servicios de la organización oferente. La demanda especializada también puede crear oportunidades muy significativas.

Las industrias afines y las de apoyo; estas pueden contribuir enormemente en la generación de oportunidades y ventajas importantes, por ejemplo, en algunos países como Japón la producción de cámaras y de computadoras se pueden considerar industrias afines.

La estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad; son elementos que alientan y promueven el desarrollo de ciertas industria, y varían mucho de un país a otro.

Las cuatro dimensiones de este modelo, hacen hincapié en las características del entorno y en la estructura de la economía nacional que inciden en la ventaja global del país (política del gobierno, salarios, proximidad geográfica, etc.).

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Segmentación de mercadosConsiste en la división total del mercado en submercados o grupos significativos de compradores o posibles compradores, proporcionan la base o fundamento de todas las acciones o esfuerzos de marketing. Se realiza siguiendo ciertos lineamientos o criterios que permiten agrupar a todos los diferentes integrantes del mercado de acuerdo a ciertas características comunes. Una empresa puede segmentar su mercado global empleando criterios psicográficos, de conducta, socioeconómicos, etc. Una vez que se haya examinado (segmentado) detenidamente el ambiente del mercado internacional, las organizaciones podrán estar en condiciones de diseñar de manera integral la mezcla de mercadotecnia que más se apegue o cumpla con las expectativas y objetivos de estas. Para ello es necesario modificar las prácticas nacionales o reemplazarlas totalmente, según sea el caso, en el marketing internacional. La elección de un mercado objetivo requiere de una evaluación de las oportunidades que una organización podría tener en un mercado internacional, ya que la demando de este mercado es determinada por fuerzas o variables económicas, de comportamiento, de compra y por los hábitos de consumo del segmento o segmentos del mercado elegidos. Las variables más comunes e importantes a considerar se refieren a la familia, costumbres, religión, educación, diferencias idiomáticas, situación política, competencia internacional, sociedad y cultura. Mezcla de mercadotecnia en mercados internacionales:

1) Producto; una vez realizado un análisis completo del mercado internacional y se haya seleccionado el mercado meta, las siguientes actividades deberán estar orientadas al diseño o planeación del producto, en este sentido, el producto se considera como el punto de partida tanto en el diseño como en la implementación de un sistema de mercadotecnia. El producto se puede identificar como un conjunto de atributos tangibles e intangibles capaces ce satisfacer plenamente los deseos y necesidades de los consumidores a los cuáles son orientados. Además de satisfacer las necesidades, los productos deben estar al alcance de las posibilidades económica de los clientes, y contar con fuerza o fuerzas competitivas (distintivas y/o precio) respecto a la competencia.En un mercado internacional se debe tomar en cuenta que no todos los productos o servicios son globales, y que por tal motivo es necesario diseñar una política de nuevos productos que tomen en cuenta problemas de tipo económico, comercial técnico, y culturales de cada uno de los destinos do mercadeo internacional.

2) Precio; asignar el precio óptimo del producto o servicio es una de las tareas más importantes y de mayor responsabilidad, ya que el precio puedo representar un obstáculo fuerte en su elección y compra. Una política adecuada de precios puede influir para que una organización obtenga los resultado;, deseados, no obstante algunas otras circunstancias adversas que so desarrollen en los mercados internacionales.Parece ser que el método más apropiado para la asignación del precio, en mercados internacionales, es aquel que lo determina en función al precio ya existente en los mercados extranjeros. Este método exige, entre otras cosas, conocer los niveles de precios ya existentes en el mercado hacia el cual so destinarán los productos y el conocimiento de los costos básicos do producción. La diferencia entre los costos de producción y el precio del mercado de los productos, será la que determine el margen dentro del cual la organización podrá asignar el precio de venta de sus productos, cuidando siempre el aspecto o adecuación de éstos a las posibilidades económicas de los

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consumidores, cubrir los costos de producción y comercialización de los productos y servicios y permitir un margen de utilidades o beneficios deseados

3) Canales de distribución; la distribución del producto en un mercado internacional es muy compleja, ya que en ella intervienen distintas formas do comercialización de muy variadas características para un mismo producto o servicio. Un canal de distribución requiere de un proceso y una estructura organizacional de venta por parte del productor y, además, una red organizacional que se extienda a todos y cada uno de los intermediarios que conforman el propio canal, mediante el cuál se transfieren los productos del productor a los consumidores finales, ubicados estos en o los países hacia los cuales se destinarán los productos.La distribución internacional requiere, en primer término, introducir el producto en el país en el cuál será comercializado y, en segundo lugar, ponerlo al alcance del consumidor o del usuario final. Este proceso requiere de ciertas exigencias como el uso de métodos de exportación y de canales internos de distribución.

4) Promoción; la promoción variará de acuerdo al producto o servicio de que se trate, es un elemento fundamental del programa de mercadotecnia, que se ocupa de todo lo relativo a la comunicación que debe establecerse entre la empresa y sus clientes reales y potenciales. Phillip Kotler comenta que la promoción comprende todos los instrumentos de la combinación de marketing, cuya función principal es la comunicación persuasiva". Los esfuerzos promocionales que desarrolla una organización representan la base sobre la cuál se realizan las diferentes operaciones de venta en el mercado que se esté considerando, y todas acciones se desarrollan a partir de la información básica necesaria referentes al producto, el mercado y la situación articular prevaleciente.Las estrategias internacionales deben ser de dominio de todas las organizaciones, estén o no involucradas en actividades de exportación.

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4.12.- Asignación y Control de Recursos

Tanto en el aspecto académico como en la gestión gerencial existe un consenso general de aceptación o acuerdo, en el que la asignación y control de los diferentes tipos de recursos son la esencia o elemento fundamental de la administración de una organización.Como se ha dicho, dentro del proceso de la administración estratégica la misión, los propósitos y la visión proporcionan una base sólida para el establecimiento de metas que especifiquen de manera práctica y concreta todo aquello que la organización desea obtener en el nivel competitivo privilegiado que quisiera encontrarse en un futuro predicible. Para lograr lo anterior, la empresa necesita disponer de un análisis de recursos necesarios disponibles y de una adecuada asignación y control de los mismos en términos de eficiencia y competitividad.Antes de asignar y diseñar los diferentes sistemas de control de los recursos, es necesario que las empresas realicen un análisis de estos que le permitan evaluar la capacidad que tiene para aprovechar las oportunidades y vena-ir las amenazas de su entorna externo, así como multiplicar sus fuerzas y superar sus debilidades internas. La capacidad que la empresa identifique como resultado del análisis de sus recursos, deberá estar sustentada en la relación reciproca que se establezca entre sus recursos, los factores clave de éxito del mercado y los propios recursos y destrezas de los competidores, que en cierta forma puedan proporcionarle ventajas diferenciales competitivas.

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El proceso del análisis de recursos, de acuerdo con los autores Hofer, C. y Shendel,D., debe contener tres pasos:

En principio, la empresa debe elaborar un estudio en el que se obtenga como resultado un perfil de sus principales recursos y capacidades distintivas.

Comparar el perfil con los requisitos clave de éxito de los segmentos producto-mercado en el que compite, con el fin de identificar las fortalezas más importantes y así poder diseñar una estrategia económica realizable, al mismo tiempo la empresa debe identificar las debilidades críticas a vencer para lograr el éxito. A este tipo de análisis comúnmente se le denomina perfil de la competencia.

Por último la empresa debe comparar sus fortalezas y debilidades con las de sus principales competidores, para poder identificar las áreas en las que cuenta con recurso y destrezas lo suficientemente fuertes para obtener ventajas competitivas

Todo este análisis de recursos es necesario para que la empresa, pueda identifica los patrones especiales de recursos y destrezas (competencias distintivas). Las competencias distintivas pueden servir como base cuando una empresa decide diversificarse en diferentes unidades de negocio.En términos generales la asignación de recursos, la podemos dividir en dos grandes áreas:

1) Asignación de capital financieroSe refiere a todas las adquisiciones que la organización hace y paga un precio que se traduce en el valor de los activos adquiridos. El argumento del costo del capital se refiere a la cantidad total de inversión disponible.

2) Asignación de capital humanoEn este tipo de asignación de recursos, el parámetro de comparación es el mercado laboral externo. El aprovechamiento de los efectos indirectos de una estrategia es aplicable tanto a la asignación de los recursos humanos como a los recursos financieros; asignar el tipo correcto y la cantidad adecuada de capital a una tarea específica, implica promover en las personas el desarrollo de habilidades para desempeñar eficientemente los diferentes puestos de trabajo. Invertir en capital humano proporciona una gran oportunidad a las organizaciones para crear un valor que sea capaz de incrementar su capacidad competitiva, las formas de inversión en capital humano se pueden hacer por medio de un adecuado sistema de capacitación, de desarrollo del personal, de selección, etc.

Para facilitar la valoración o evaluación de los recursos y destrezas de una organización es conveniente separarlos en los siguientes grupos: Valoración de cursos humanosToda empresa debe conceder prioridad a los recursos humanos que en un momento dado dispone o a los que podría necesitar en un futuro, ya que el elemento humano en decisivo en todas y cada una de las fases de gestión gerencial y de operación en cualquier tipo de organización.En la gran mayoría de las empresas la fuerza de trabajo (mano de obra) représenlo uno de los rubros más elevados de los costos de producción, además de que existen otros gastos que deben agregarse -y que casi siempre representan gran dificultad ni cuantificarlos y valorarlos-, como son el reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y desarrollo del personal. Así como los que se encuentran implícitos en los programas de seguridad y servicios al personal y sus familias y aquellos que

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se generan por las relaciones de orden sindical. El objetivo principal de la valoración desde una perspectiva organizacional, es medir el grado de eficiencia con la que se utilizan los recursos humanos y el acertado mejoramiento o desarrollo de los mismos, la valoración comúnmente se refiere a las aptitudes y habilidades que posee el personal, a la selección de las diferentes forman de mejorarlas y a la identificación y respuesta pronta a las debilidades que se identifiquen.Valoración de los recursos financierosLos recursos financieros son los elementos monetarios propios (efectivo, aportación de los socios y utilidades) y ajenos (prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios y emisión de valores o acciones), con que cuenta una organización y que son vitales para la ejecución de sus operaciones.El concepto de finanzas incluye el uso óptimo de los recursos monetarios referidos a la cantidad, calidad y oportunidad tanto de las fuentes que proporcionan fondos como a la aplicación de ellos, o sea, el adecuado aprovechamiento y administración de todos los ingresos y egresos que se generen. En la valoración de los recursos financieros se pueden utilizar diferentes instrumentos como análisis de razones, flujo de fondos y modelos financieros computarizados.El objetivo principal de la valoración de los recursos financieros consiste en evaluar las fuerzas y debilidades financieras a mediano y largo plazo del ingreso neto, la utilización total de activos (fijos y circulantes) y las variaciones a corto plazo (de uno a doce meses), por ejemplo el flujo de caja y el flujo del capital de trabajo. Además de los análisis anteriores es importante calcular, durante la planeación, la cantidad de recursos que habrá de reinvertir la empresa de acuerdo a sus perspectivas y oportunidades de crecimiento. Valoración de los recursos materialesLos recursos materiales o físicos son considerados elementos básicos para el éxito o fracaso de una empresa, su objetivo principal consiste en lograr un equilibrio constante en su utilización, porque tan negativo pudiera resultar para una organización la escasez de recursos materiales como las existencias innecesarias (inversión ociosa) de los mismos. Esta es la principal razón por la que la administración de los recursos materiales tenga tanta importancia en las organizaciones actuales. La evaluación de los recursos materiales consiste en medir la eficiencia con la que se están utilizando y con la que se planean utilizar, cuidando siempre el mejoramiento continuo de su uso o consumo, por esta razón la evaluación debe satisfacer necesidades gerenciales sobre el conocimiento específico, acerca de si su aplicación satisface los requerimientos previstos por cada una de las áreas básicas funcionales de la empresa. Valoración de los recursos técnicosLa tecnología se refiere a los modos de descubrir nuevas formas de hacer o producir, consiste en implementar nuevas maneras de desarrollo para poder alcanzar una mayor eficiencia o productividad. Bajo un enfoque administrativo, la tecnología se refiere al conocimiento de los medios que permiten incrementar tanto la eficiencia como la productividad del trabajo de los empleados.Los recursos técnicos siempre dan respuesta al desempeño o realización de las diferentes formas disponibles para realizar las tareas necesarias en el proceso de producción, las tareas pueden ser muy variadas y en cada una de ellas se aplicará una tecnología especifica que garantice el logro de una alta eficiencia. Con todo lo anterior, podemos concluir que tanto la

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asignación como el control de recursos corresponden a una actividad particularmente importante en el proceso de la administración estrategica, ya que de ellos depende no solo el “como” lograr las metas y visión de una organización, sino el "con que" hacer posible todo lo que se encuentro contenido en el diseño de la estrategia y todo lo que implica su desarrollo. La asignación y control de los recursos corresponden definitivamente a una etapa o fase de planeación y por lo tanto su determinación estará en función, por una parte, de la disponibilidad de los recursos y técnicas adecuadas para su control y, por otra, a la compatibilidad de estos con las limitaciones y oportunidades del entorno externo. En este aspecto el análisis del control deberá estar aparejado y ser congruente con la disponibilidad y asignación de los recursos necesarios, en otras palabras, el diseño del sistema de control se facilitará dependiendo de la eficiencia con la que se evalúen, seleccionen y se realicen esfuerzos por mejorar los recursos.

4.13.- Ventaja Competitiva

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Como se especificó en el tema 1.2, la ventaja competitiva se refiere al "como" de la estrategia, determina como intenta la empresa lograr sus metas a largo plazo dentro del enfoque elegido. Por regla general todo tipo de organización, durante su periodo de vida, enfrenta diversos competidores reales y potenciales, que las obligan a encontrar una razón de peso (ventaja competitiva) para responder eficazmente contra ellos. Naturalmente que una organización para que tenga éxito no es necesario que tenga una ventaja sobre sus competidores, ya que muchos mercados tienen espacio para varias empresas, pero si se podrá desempeñar mejor si cuenta con una ventaja competitiva única.Normalmente una ventaja competitiva se manifiesta por medio de la capacidad que una organización tenga para producir un producto o servicio a un costo más bajo o que sus clientes los valoren más que aquellos que ofrecen los competidores. Una empresa que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad o giro de negocio, pero esto solo tendrá sentido si el "ser mejor" contribuye al logro de sus metas y propósitos a largo plazo. Existe una gran diversidad de fuentes potenciales de ventaja competitiva, como por ejemplo costos más bajos que la competencia, lealtad del cliente, capacidad de ofrecer productos diferenciados ya sea por su calidad o cualquier otra característica, ubicación estratégica del negocio, capacidad de ofrecer un mejor servicio, diseño y uso de mejores sistemas de comunicación, capacidad de innovar con mayor rapidez, etc. Dentro del esquema general de una estrategia, la ventaja competitiva funcionará bien siempre y cuando esté claramente bien definida, y la organización tenga o pueda adquirir con rapidez los recursos necesarios para lograrla. El logro de una ventaja competitiva no es o representa una meta estática, porque de hecho, en muchos caso el comportamiento de los consumidores, de la competencia, los cambios en la industria o en algún otro sector de la economía, el descubrimiento de nuevas formas de servir a los clientes o cualquier otro factor del entrono externo o interno, puede obligar a las empresas a perfeccionar o explorar nuevas ventajas competitivas. A todo cambio que se genere en el ambiente de las empresas siempre corresponderá una reacción de estas, orientada a aprovechar nuevas oportunidades y formas de crear ventajas competitivas. En este sentido la ventaja competitiva tiene un carácter dinámico en dos sentidos. Primero, el desarrollo continuo de la ventaja para enfrentar a la competencia y, segundo, la posibilidad de cambiar la estrategia con el fin de lograr alguna otro forma de ventaja competitiva. En el primer punto se habla de "explotar" una ventaja competitiva, y en el segundo de "explorar" ventajas competitivas nuevas, de ahí que se puedan identificar empresas con mayor orientación explotadora o exploradora de ventajas competitivas, siendo el entorno quien determina cuál modalidad permita un mayor éxito.Una organización típica normalmente adopta las dos modalidades, lo que significa un mayor reto administrativo y la asignación y control de recursos de manera diferenciada para cada una de ellas. Sin embargo pueden existir empresas exploradoras puras que se centran en desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva, y organizaciones explotadoras puras que son aquellas que se esfuerzan por reforzar la ventaja competitiva actual.Anteriormente se mencionó que existen muy variadas fuentes potenciales de ventaja competitiva, en este aspecto los autores Criarles W. Hill y Gareth R. Jones, mencionan en su libro "Administración estratégica" -Un enfoque integrado- cuatro bloques o dimensiones principales de formación de ventaja competitiva, y afirman que las empresas que han logrado una

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ventaja competitiva han superado por lo menos una de las siguientes cuatro dimensiones:1) Eficiencia; La eficiencia es medida por el costo de los insumos

necesarios para generar determinado producto, cuanto más eficiente sea una organización menor será el costo de los insumos requeridos para producir determinado producto. Por lo tanto la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo. Si una de las claves más importantes para lograr una alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma más productiva posible, entonces el componente fundamental de la eficiencia es la productividad, que se mide tomando en cuenta la cantidad de producción por empleado. Al tener como constante esta condición, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria tendrá los menores costos de producción y lógicamente una ventaja competitiva basada en los costos.

2) Calidad; el impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competida es doble. Primero, ofrecer productos de una calidad considerable genera uno reputación de marca para los productos de una empresa, al mismo tiempo que esta reputación incrementada permite que cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto se refiere a las repercusiones de la calidad en la productividad (mayor eficiencia), ya que una mayor calidad del producid significa que se pierde menos tiempo por trabajador realizando producto defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, se emplea menos tiempo corrigiendo errores, lo que representa una mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia la alta calidad no solo permite establecer precios altos, sino además ofrece la oportunidad de disminuir los costos.

3) Innovación; se define como algo nuevo o novedoso con respecto a la manera

como una empresa opera o sobre los productos que desarrolla. La innovación.............................................................................incluye adelantos en las características de los diferentes tipos de producto procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. La competencia de manera natural se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación, y aunque no todas las novedades llegan a tener éxito aquellas que logran alcanzarlo se convierten en una fuente importante de ventaja competitiva. Una creación exitosa proporciona a una empresa algo exclusivo, o algo que sus competidores no tendrán a no ser que lleguen a imitar esa innovación.

4) Capacidad de satisfacción al cliente; consiste en proporcionar a los clientes exactamente lo que desean en el momento que lo requieran, por lo que una empresa debe prestar especial atención a la identificación de sus necesidades y satisfacerlas. Existe una relación complementaria entre la eficiencia del proceso de producción, la calidad y la innovación con la meta de esta dimensión, en otros términos, alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto forman parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente. Existen diferentes factores que influyen enormemente en la capacidad de satisfacción al cliente, como desarrollo de nuevos productos con características que no tienen los productos existentes, la personalización de los bienes y servicios de

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acuerdo a las demandas individuales de los clientes, tiempo de respuesta al cliente (tiempo que se emplea en la entrega o prestación de un servicio), el diseño y servicio superiores y el servicio y apoyo posventa.

El contexto nacional influye en la competitividad de las empresas, razón por la cual estas deberán siempre comprender de que manera puede afectar sus ventajas competitivas, jara así poder identificar oportunamente de donde pueden provenir sus competidores y en cuál lugar pudieran localizar determinadas actividades productivas. Los determinantes más importantes de la ventaja competitiva, según la teoría económica, son el costo y la calida de los factores de producción, estos últimos incluyen factores básicos (mano de obra, capital, terrenos y materias primas) y factores avanzados (tecnología, sofisticación administrativa e infraestructura física). Michael Porter, en un estudio que realizó acerca de la ventaja competitiva, identificó los siguientes elementos del contexto nacional: Condiciones de factores:En este aspecto, Porter revolucionó el concepto de la teoría clásica, porque en principio, el concepto neoclásico de la dotación o proporción de factores (mano de obra y capital) lo concibe de un modo dinámico y no estático. Segundo, en lugar de la abundancia relativa considera a la escasez como fuente fundamental generadora de ventajas competitivas.Los factores pueden agruparse en generales versus especializados y en básicos versus avanzados. Los factores generales son comunes a todas las industrias y por lo tanto no generan ventajas sostenibles, mientras que los factores especializados (infraestructura, investigación y desarrollo, habilidades, etc.) son específicos para cada industria o segmento y por el tiempo que lleva generarlos y su difícil acceso, estos si contribuyen de manera importante a la creación de ventajas competitivas sostenibles.El desarrollo de factores básicos no requiere de gran esfuerzo, porque son de fácil acceso para los competidores. Los factores avanzados, en cambio, requieren niveles de inversión elevados, recursos humanos calificados y una infraestructura moderna y eficiente. Para fomentar la creación de ventajas competitivas sostenibles y el nivel de competitividad de un país los factores que se desarrollen deberán ser avanzados y especializados. Condiciones de la demandaOtro atributo valioso es contar con una demanda local sofisticada, porque los compradores locales pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas si sus necesidades anticipan o se les puede tomar como patrón en relación a las tendencias de los mercados locales.Normalmente la demanda se compone de tres elementos o niveles:

1) Naturaleza de las necesidades de los clientes (nivel de sofisticación).2) Tamaño y patrón de crecimiento del mercado interno.3) Mecanismos por medio de los cuales las necesidades de los

compradores locales están relacionados con las empresas internacionales.

La importancia de la demanda no se determina por su tamaño, sino por su composición y características. La sofisticación de los productos y la oportunidad con que se introduzcan al mercado dependerán de las características de la demanda interna. Empresas relacionadas y de apoyoEste tercer atributo identifica lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas en mercados internacionales, que se forman por la relación de diferentes industrias. La presencia de empresas horizontalmente relacionadas e internacionalmente competitivas representa una fuente importante de ventajas competitivas, lo anterior tendrá una relevancia

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mayor siempre y cuando exista una interdependencia técnica fuerte entre las empresas que integran un cluster. Competencia o rivalidad internaSe refiere a la intensidad de la rivalidad interna, la cual obliga a las industrias a competir de manera más agresiva, innovadora y a adoptar una postura global; esta fuerte rivalidad obliga a las empresas a expandirse a otros mercados más rápidamente que en aquellos países en los cuales estos patrones no existen.La rivalidad interna es mucho más fuerte que la competencia pura económica tradicional, mientras que la rivalidad internacional puede ser una excusa para que los gobiernen intervengan como protectores, en la rivalidad interna no existen excusas ya que las reglas del juego son las mismas para todos. Existen dos factores que hacen que la competencia se intensifique dentro de un país que son la actitud de la gente (motivación para trabajar y desarrollo de habilidades), y la estructura de capital (mercados do capitales nacionales y los sistemas de remuneración).A los anteriores cuatro elementos o atributos se les conoce como "diamante", se refuerzan a sí mismos y forman un sistema dinámico, este sistema es activado principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentración geográfica. A la configuración del Diamante Nacional y el nivel de ventaja competitiva, Porter agrega un análisis de la intervención del gobierno y los fenómenos fortuitos.En cuanto a la intervención del gobierno, el autor especifica que el papel del gobierno es el de servir como catalizador de la innovación y el cambio, cuestionar posiciones estáticas, forzar al sistema a mejorar constantemente e impulsar a las empresas a competir para acelerar el proceso de innovación.Los fenómenos o hechos fortuitos generalmente no pueden ser del todo controlados, pero proporcionan una fuerza estimulante para el cambio y la innovación. Dan la pauta para que nuevas empresas ingresen a la industria o para que los países tengan la oportunidad de convertirse en competidores internacionales.

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4.14.- Auditoría del Desempeño

A la auditoría del desempeño se le puede considerar como un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos por lograr el futuro deseado.Dicho estudio comúnmente se realiza por medio del análisis denominado DOFA (siglas de los cuatro factores: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) que representa el instrumento más adecuado para validar el modelo de la estrategia del negocio o, en otras palabras, efectuar una auditoria del desempeño efectiva. La auditoria del desempeño se efectúa por medio de índices de desempeño básico perfectamente bien identificados, entre los más comunes podemos considerar el flujo de caja, calidad, tecnología, beneficio, flujo de operaciones, crecimiento, servicio, etc. El propósito de esta auditoria es proporcionar los datos necesarios para identificar con precisión lo que se conoce como el "análisis de brechas"; que cosiste en determinar el grado en el que el modelo de la estrategia del negocio se apega a la realidad y es factible su ejecución, lo que significa efectuar una evaluación objetiva, por penoso que pueda ser el análisis para todos los miembros de la organización. El análisis del desempeño debe comprender todos los datos que puedan facilitarle a la organización la identificación completa de sus capacidades actuales utilizadas en su trabajo cotidiano, estos datos están referidos a elementos o actividades importantes como ciclo de vida de los productos

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existentes, productividad del empleado, instalaciones, tasa residual, rotación de inventarios y capacidad administrativa. La auditoria del desempeño debe incluir además, información acerca de las fuerzas externas a la organización que puedan interferir en el logro de sus metas, es decir, las oportunidades y las amenazas. La información más importante a considerar se refiere a los competidores, mercados y clientes, proveedores, condiciones del mercado laboral, tendencias económicas y regulaciones gubernamentales y toda aquella que se considere relevante y que pudiera afectar a la empresa de manera positiva o negativa. Esta información deberá considerar tendencias actuales, futuras y una perspectiva longitudinal.Una vez realizada la auditoria del desempeño el siguiente paso, por demás importante, es identificar las "brechas" entre el desempeño actual de la empresa, y el desempeño esperado o que se requiere para desarrollar exitosamente su estrategia de negocio. Este análisis debe hacerse comparando los datos obtenidos durante la auditoria del desempeño, con aquellos que se determinaron con anterioridad para la ejecución del plan estratégico, por otra parte, en el análisis de brechas se debe contemplar el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada una de las brechas identificadas Cuando alguna de las brechas no pueda cerrarse por medio de alguna estrategia evidente, es necesario regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y reimplementar el modelo hasta que pueda ser cerrada. Tal vez existan brechas persistentes o que no puedan ser cerradas tras repetir el proceso varias veces, en estos casos, lo sensato sería modificar la formulación de la misión, la visión o quizá la meta o los propósitos.Si en el análisis de brechas llegara a darse una considerable disparidad entre la auditoria del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias diseñadas para lograrlo, es necesario analizar el diseño o funcionamiento global de la organización. En términos generales, se pueden utilizar cuatro enfoques básicos para el cierre de las brechas entre la condición actual y la deseada de la organización:

1) Ampliar el lapso de tiempo para lograr el objetivo; se utiliza cuando la asignación de recursos es apropiada, pero es necesario un tiempo mayor que el establecido con anterioridad.2) Reducir la magnitud o alcance del objetivo; este enfoque es aplicable cuando la visión es apropiada pero los objetivos menores o modificados son más viables y menos riesgosos.3) Reasignar los recursos para lograr las metas; es apropiado si las metas se pueden lograr sólo con concentrar los recursos existentes que se diseminaron demasiado.4) Obtener nuevos recursos; es viable este enfoque cuando son necesarios nuevos talentos, productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.

El problema principal que ofrece el cierre de brechas se centra en la correspondencia o relación que debe establecerse entre el modelo de la estrategia de negocio, la búsqueda de valores y la consistencia de la cultura organizacional. El campo de acción de la auditoria del desempeño cubre dos áreas que corresponden al entorno global en el que se desarrolla una organización y a los ambientes externo e interno. En este último, el factor fundamental o clave está representado por las personas, ya que de estas depende el éxito o fracaso que se obtenga a través de un desempeño eficiente o deficiente.

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Para poder establecer con claridad el grado de desempeño obtenido o que se espera obtener, es necesario "evaluar" el desempeño del personal de una empresa de manera sistemática y oportuna, entiéndase que ninguno de los demás recursos (económicos,técnicos y materiales) pueden proporcionar por si mismos un alto desempeño, si no es por la intervención promovida por el convencimiento o motivación, las diferentes capacidades y la actitud creativa del recurso humano.La palabra desempeño describe el grado en el que se logran las tareas en el trabajo de un empleado en función de los requisitos necesarios de su puesto, a la acción de medir el grado en que se logran las tareas se le conoce como "evaluación del desempeño". La evaluación del desempeño, según el autor Idalberto Chiavenato, se define como "un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo de su potencial de desarrollo".La evaluación del desempeño es una técnica de dirección, por medio de la cuál se pueden identificar infinidad de problemas que en un momento dado, pueden frenar el buen funcionamiento de una organización y propiciar su fracaso. Generalmente el departamento de personal es el responsable de diseñar e implantar un programa de evaluación del desempeño, en coordinación o con el apoyo de un comité integrado por miembros de los más altos niveles de la organización, una de las principales responsabilidades del comité es la fijación de los objetivos del programa de evaluación del desempeño. Los objetivos dependerán de las características, planes y problemática de cada una de las áreas que complementen la función denominada administración del personal (reclutamiento y selección, integración, capacitación y desarrollo, diseño de puestos, etc.).La evaluación del desempeño sirve como una manera de verificar el control de calidad sobre el desempeño de los empleados, y para que ofrezca óptimos resultados debe guardar relación con el trabajo, ser práctico, tener normas y usar medidas del desempeño confiables.Regularmente en una organización existen tres niveles o áreas de distribución de su personal, en los que es aplicable la evaluación del desempeño:

1) Evaluación de desempeño del personal ejecutivo; gerentes de área, subgerentes de área y jefes de departamento.

2) Evaluación del desempeño de personal a nivel de supervisión; supervisor de oficina, de línea, de ventas.

3) Evaluación del desempeño de personal a nivel operativo; personal calificado y no calificado.

Existen muy variados métodos de evaluación del desempeño, de hecho cada organización tiene la facultad y libertad de diseñar e implementar su propio método o modelo de evaluación, sin embargo entre los más utilizados se encuentran el método de clasificación, lista de verificación, de incidentes críticos, de elección forzada, de investigación de campo, de evaluación en grupo, administración por objetivos y escalas de calificación basadas en la conducta.En las organizaciones la evaluación del desempeño debe considerarse como un proceso continuo y sistemático, cuyo orden y metodología dé respuesta a las expectativas de cada una de ellas en función de los resultados que esperan obtener. Al respecto cada uno de los autores dedicados al tema, sugieren diferentes procesos y parece ser que la mayoría coinciden en incluir cuatro pasos o puntos fundamentales que son: la fijación de objetivos,

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diseño del sistema, implantación del sistema y control y evaluación del desempeño humano.

4.15.- Estrategias de Diversificación

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Cuando una empresa decide extenderse más allá de una industria y operar varios negocios, se dice que se encuentra en un proceso de diversificación. Las estrategias de diversificación juegan un papel fundamental en el funcionamiento y en la visión estratégica de crecimiento de las grandes empresas actuales, sin embargo aún existe cierta incertidumbre en las decisiones que deben tomar acerca de la diversificación. La diversificación implica crear una estrategia corporativa, es decir, de negocios múltiples, lo que hace suponer que una empresa que tome la decisión de diversificarse, sea cuál fuere el nivel de diversificación, incursionará en diferentes entornos industriales y mercados.Las organizaciones pueden considerar diferentes motivos para diversificar su cartera de negocios, no obstante lo anterior, normalmente y en términos generales, la aplican para aumentar su valor y mejorar su desempeño, se encuentren o no relacionadas las diferentes unidades de negocios, a las que la estrategia permite un aumento en los ingresos y una reducción en los costos, al mismo tiempo que sea posible aplicarla en cada negocio en particular.Los principales incentivos que las organizaciones encuentran para diversificarse son: en el aspecto externo las leyes antimonopolios y fiscales, en cuanto al ámbito interno son el mal desempeño, la incertidumbre sobre la liquidez futura y la disminución general de riesgos. Es importante señalar que además de los incentivos las empresas requieren contar con lo recursos necesarios para hacer posible la creación de valor y mejorar de manera constante su desempeño.En un sentido general, se puede decir que las estrategias de diversificación están perdiendo adeptos, ya que se observa una tendencia considerable a la disminución de empresas que las utilizan, esto es ocasionado por la gran dificultad que representa administrar actividades de negocios diversos. En la actualidad muchas empresas están vendiendo o cerrando negocios cuya visión resulta poco rentable, para así poder concentrarse en aquellos que consideran exitosos o que son piezas clave a nivel corporativo. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada en algunos casos.Se conocen tres diferentes tipos de diversificación:1) Diversificación concéntrica; se refiere a la adición de productos y/o

servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa, esta relación se encuentra o se puede dar entre uno o más de los componentes de la cadena de valor de cada actividad. Normalmente este vínculo se fundamenta en las relaciones comunes de mercadotecnia, fabricación o tecnológicas.

La diversificación concéntrica es aplicable cuando:a) La organización compite en una industria que tiene un índice de

crecimiento muy lento o totalmente nulo.b) Al añadir productos nuevos, pero relacionados, incrementa

notoriamente las ventas de los productos actuales.c) Los productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a

precios muy competitivos.d) Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles

estacionales de ventas que equilibren las altas y bajas existentes de la organización

e) Los productos de la organización estén en la etapa de declinación de su ciclo de vida.

f) La organización tenga un equipo gerencial sólido.2) Diversificación horizontal; se basa en la adición de productos o servicios

nuevos, que no están relacionados, en cuanto a los clientes actuales.

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Esta estrategia debe tener como premisa o condición conocer bien a sus compradores actuales.Esta estrategia se aplica:

a) Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presenten de la organización se incrementaran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

b) Cuando la organización realiza sus actividades en una industria muy competitiva con o sin crecimiento, y lógicamente existen bajos márgenes de utilidad y rendimiento.

c) Cuando los canales de distribución actuales de la organización es posible aprovechar para comercializar productos nuevos orientados a los clientes actuales.

d) Cuando los productos nuevos presentan patrones no cíclicos de ventas en comparación con los productos actuales de la organización.

3) Diversificación conglomerada; se basa en la adición de productos o servicien nuevos no relacionados, orientados a clientes potenciales.Esta estrategia es aplicable:

a) Cuando la industria básica de la organización registra cada vez menos ventas y utilidades anuales.

b) Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial necesario para competir con éxito en una industria nueva.

c) Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que al parecer significa una oportunidad atractiva para invertir.

d) Cuando se tiene la seguridad que existe una sinergia financiera compatible entre la empresa adquiriente y la adquirida.

e) Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización están saturados.

f) Cuando se pueda acusar a la organización de actos monopólicos, ya que por tradición se haya concentrado en una sola industria. Es importante señalar la diferencia que existe entre la estrategia de diversificación concéntrica y la conglomerada, la primera se fundamenta en la existencia de algún punto común en cuanto a las características de los mercados, mientras que la segunda se debe fundamentar en consideraciones respecto a utilidades. Anteriormente se mencionó que uno de las motivos más importantes para utilizar la estrategia de diversificación, es la expectativa que las organizaciones tienen de incrementar o crear valor. Para la mayoría de las empresas crear o aumentar valor significa generar recursos financieros excesivos en relación a los necesarios, para mantener una ventaja competitiva en su negocio original o principal. Algunos autores opinan que una empresa diversificada puede crear valor de tres diferentes formas:

1) Adquiriendo y reestructurando empresas cuyo funcionamiento sea deficientemente; con el fin de mejorar la eficiencia, la calidad y la capacidad creativa y de satisfacer al cliente. Las empresas pueden encontrar muy variadas formas de lograr lo anterior, tal vez la alternativa de mayor peso consista en remplazar el equipo de alta gerencia por uno más comprometido, más agresivo y con una visión estratégica más objetiva.

2) Aprovechando la oportunidad y facultad de transferir habilidades distintivas entre negocios; consiste en seleccionar nuevos negocios relacionados con el ya existente en una o más de las funciones

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(mercadotecnia, investigación y desarrollo, sistema de producción, etc.) de creación de valor. Si la transferencia de habilidades distintivas entre los negocios tiene éxito, pueden disminuir los costos de creación de valor en uno o más de los diferentes negocios diversificados de la empresa y, al mismo tiempo, permitir que uno o más de estos mismos negocios se conviertan a su vez en generadores de valor. Para que esta estrategia funcione, las habilidades distintivas que ;e transfieran deben contener actividades importantes para poder establecer una ventaja competitiva consistente.

3) Utilizando las economías de alcance; este tipo de economías se dan cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones, costos, esfuerzos promocionales, canales de distribución, etc. La estrategia de diversificación, en este apartado, ofrece grandes ventajas puesto que cada unidad de negocios que comparte recursos invierte menos en cada una de las funciones compartidas. En muchos casos las economías de alcance se complementan de manera importante con las economías de escala, dando como resultado una posición de bajo costo en todos los negocios diversificados. Tanto la transferencia de habilidades como las economías de alcance, son posibles solo cuando existen relaciones comunes significativas entre una o más de las funciones de creación de valor, referido a las actividades nuevas y a las ya existentes de una organización, además es importante considerar los costos burocráticos necesarios para coordinar la implementación de las economías de alcance, cuidando que estos no superen el valor que se pueda crear mediante la estrategia.

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Resumen (capítulo IV)

1) Para una implementación eficaz de la estrategia se requiere de un pensamiento estratégico formado por el diseño de una estructura organizacional, de sistemas de información eficientes y de presupuestos flexibles.

2) La dicotomía existente entre la formulación y la implementación de la estrategia, se analiza a través de dos corrientes ideológicas: La preceptiva (primero es el razonamiento y después las acciones), y de aprendizaje (tanto las ideas como las acciones se dan de manera simultanea). En la implementación de las estrategias, las empresas establecen objetivos, políticas, un proceso de motivación para todo el personal y asignan los recursos necesarios.

3) Según algunos autores, la implantación estratégica sigue un orden metodológico compuesto por cuatro elementos: diseño de la estructura organizacional, diseño de sistemas de control, adecuación de la estrategia a la estructura y a los controles y el manejo adecuado de los conflictos.

4) Un sistema de financiamiento desempeña funciones como transferencia de recursos a través del tiempo, administración del riesgo, compensación y establecimiento de pagos, concentración de recursos, suministro de información y solución de problemas de incentivos. En términos generales, existen tres tipos de estrategias financieras que son las dinámicas, las conservadoras y las consideradas como óptimas. Cada una de ellas ofrece diferentes ventajas y desventajas y su aplicación depende de las circunstancias de cada caso en particular. Las principales alternativas estratégicas financieras específicas son: El aumento de precios, composición de las ventas, la reducción de costos y gastos, crédito y cobranzas, inventarios, inversiones en activos fijos y la proporción de recursos de crédito y de capital.

5) Hoy en día, el objetivo principal de la dirección de recursos humanos es convertir el capital humano en un valor productivo para la empresa y sus clientes, mejorar la productividad y la eficiencia de las organizaciones desde la perspectiva de las personas. Los diferentes campo de acción generadores de estrategias de recursos humanos, se pueden especificar por medio de dos vertientes: Los factores determinantes del manejo de

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recursos humanos y por les diferentes políticas existentes en una empresa respecto a la administración del elemento humano.

6) Las relaciones de producción conforman la estructura económica de toda sociedad, y sobre ella se encuentra cimentada una supraestructura jurídica, política y de formas de relaciones sociales. Las principales alternativas estratégicas o elementos de juicio generadores de estrategias de producción son: La reingeniería de negocios, benchmarketing, justo a tiempo, kanoan, mantenimiento productivo total, poka yoke y el denominado empowerment.

7) Las estrategias de mercadotecnia son los medios a través de los cuáles se cumplen los objetivos de comercialización; es el conjunto de acciones básicas por las que se espera lograr una ventaja competitiva sobre los competidores, atraer a los compradores y un uso óptimo de los recursos. Es muy importante definir un adecuado proceso, tanto para el diseño de estrategias de comercialización, como para el análisis estratégico de la competencia. Las diferentes estrategias existentes de mercadotecnia se pueden dividir en tres grupos: Estrategias para mercados actuales, para nuevos mercados y aquellas derivadas de la propia mezcla de la mercadotecnia.

8) En las estrategias a nivel de negocio se pueden identificar tres tipos: Estrategias de liderazgo en costos, de diferenciación y de concentración. Algunos autores agregan una más: la combinación de las estrategias de liderazgo en costos y de especialización.

9) A la estrategia competitiva se le puede describir como el desarrollo de una extensa formula que proporciona a las organizaciones la identificación de los objetivos y las políticas a emplear en el logro de los mismos. En el diseño e implementación de las estrategias competitivas, es importante tomar en cuenta una serie de principios ya existentes tanto de ataque como de defensa. Los principales tipos de estrategias competitivas son: Liderazgo absoluto en costos, diferenciación, especialización, de líder del mercado, de seguidor del mercado y las ambientales.

10) Las estrategias de integración se pueden dar de manera vertical (hacia delante o hacia atrás) y horizontalmente.

11)A las estrategias ofensivas o intensivas, se les denomina así porque requieren de un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa respecto a los productos existentes. Pueden ser estrategias de penetración en el mercado, de desarrollo del mercado y de desarrollo del producto.

12) El propósito de las estrategias defensivas es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los diferentes niveles existente de competitividad, aunque por lo regular no aumentan la ventaja competitiva de la empresa, sí proporcionan algunas formas para proteger su posición competitiva. Existen tres tipos de estrategias defensivas: Empresas de riesgo compartido, de encogimiento y de desinversión o liquidación.

13) Los factores más importantes a considerar para la entrada a mercados extranjeros son: Controles monetarios y estabilidad financiera, restricciones comerciales, de personal y de propiedad y la cultura. Las principales variables a tomarse en cuenta son: familiares, de costumbre, religión, educación, diferencias idiomáticas, situación política, competencia internacional, sociedad y cultura.

14) La asignación de recursos requiere de un proceso perfectamente bien definido en el área financiera y de capital humano. Para la valoración o

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evaluación de los recursos es conveniente agruparlos en cuatro diferentes niveles: valoración de recursos humanos, financieros, materiales y técnicos.

15)La ventaja competitiva se refiere al "cómo" de la estrategia, o i intenta la empresa lograr sus metas dentro del enfoque elegido. Las principales fuentes potenciales de la ventaja competitiva son: Costos más bajos que la competencia, lealtad del cliente, capacidad de ofrecer productos diferenciados y la ubicación estratégica del negocio. Otras fuentes potenciales con la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de ofrecer un mejor servicio.

16)La auditoria del desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fuerzas o debilidades internas de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas que puedan tener un efecto positivo o negativo en la organización, y en sus esfuerzos por lograr el futuro deseado. Su propósito es proporcionar los datos necesarios para identificar, con el mayor grado de precisión posible, el "análisis de brechas". Una brecha es la diferencia entre el desempeño actual de la empresa y el desempeño esperado o requerido para asegurar el éxito de la estrategia.

17)La diversificación implica crear una estrategia corporativa, es decir, de negocios

múltiples; lo que hace suponer que una empresa que decida diversificarse deberá incursionar en diferentes entornos industriales y de mercados. Existen los tipos de diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada.

Preguntas para revisión y discusión

1) ¿En qué consiste la dicotomía existente entre la formulación y la implantación

de la estrategia?2) Explique en qué consiste cada una de las principales estrategias financieras

específicas.3) Determine cuál es el objetivo principal de la dirección de recursos humanos.4) ¿Cuáles son las diferentes alternativas estratégicas generadoras de

estrategias de producción?5) Especifique las etapas para el diseño de estrategias de mercadotecnia.

Explique en qué consisten las estrategias de liderazgo en costos, de diferenciación y de concentración.Describa en qué consiste la estrategia competitiva y los principios de ataque y de defensa.

8) En qué consisten las estrategias de penetración en el mercado, de desarrollo de mercado y de desarrollo del producto.

9) ¿Cuál es el propósito fundamental de las estrategias defensivas?10) ¿Cuáles son las principales variables a considerar en la entrada a mercados .........................................................................

internacionales?11)Determine el proceso para el análisis y asignación de recursos.12) Especifique las fuentes potenciales de la ventaja competitiva.

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13) ¿Qué se entiende por auditoria del desempeño y el análisis de brechas?14) Explique los tipos de diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada.

Capítulo V

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Control y Planes deContingencia

5.1.- Control Estratégico

Al control estratégico corresponde la tarea de determinar que los objetivos, las estrategias y los sistemas de la organización, se adapten en forma óptima a las diferentes funciones administrativas tales como la mercadotecnia, los recursos humanos, producción, finanzas, investigación y desarrollo y, de manera integral, a los entornos o ambientes interno y externo de la empresa, tanto en el presente como en un futuro preestablecido.La función básica de los sistemas de control estratégico consiste en proporcionar a la gerencia de una empresa la información necesaria para controlar su estrategia y su estructura.

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El propósito del control estratégico consiste en examinar si la empresa está aprovechando al máximo las oportunidades, de que forma enfrenta estratégicamente las amenazas y como es que trata de incrementar sus fuerzas y superar sus debilidades, las respuestas o los resultados podrán utilizarse para definir nuevas acciones o reorientar lo ya existente con el fin de lograr las metas u objetivos contemplados en los propósitos y visión estratégica.Por lo anterior se puede asegurar que al control estratégico se le exprese como un ciclo de retroalimentación, y un indicativo importante para que a la administración estratégica se le considere como un proceso dinámico y permanente en las organizaciones, de tal manera que una vez implementada la estrategia, debe hacerse un monitoreo de su ejecución con el fin de especificar hasta que punto se logran los objetivos estratégicos. La información obtenida como resultado se puede utilizar como base para reafirmar las metas y estrategias actuales, o para analizar e implementar cambios oportunos y seguros.Los sistemas de control estratégico conforman los sistemas formales para la formulación de los objetivos, monitoreo, evaluación y retroalimentación que proporcionan información veraz y oportuna a la gerencia acerca de si la estrategia y la estructura de la empresa satisfacen los objetivos del desempeño estratégico. Las principales características que deben reunir los sistemas de control, se refieren a la flexibilidad necesaria que deben tener para responder con acierto a sucesos inesperados y a la capacidad para suministrar información de manera exacta y oportuna. El desempeño de los sistemas de control estratégico se puede medir en cuatro niveles de la organización: corporativo, divisional, funcional e individual. A la gestión o implementación de una estrategia siempre debe corresponder un tipo de control coherente y compatible con la misma, por esta razón, es común éntrelos diversos autores dedicados al loma utilizar el concepto de "control de gestión". La mayoría de ellos coinciden en que el control de gestión es un sistema dinámico o importante para el logro de metas organizacionales, estas metas se generan durante el proceso de planeación y se consideran un requisito básico para el diseño o implementación de la misma, dentro del contexto de ciertas condiciones culturales y organizacionales.El control de gestión, en esencia, es una valoración que es expresada en dos concepciones comunes y aceptadas en el quehacer administrativo, por un lado se considera al control como una necesidad inherente al proceso de dirección, y por otro, el control es considerado como un paradigma integral relacionado no solo a la dirección formal, sino a todos aquellos factores fundamentales como la cultura, la estrategia, el entorno, lo social, lo psicológico y la calidad.El punto más sensible del control se encuentra en la identificación de los factores críticos que es necesario vigilar para lograr el éxito, muchos de ellos se encuentran estrechamente ligados con las estrategias a desarrollar, de ahí que si se quiere tener un estricto dominio sobre lo que está ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el adecuado cumplimiento de las estrategias.Al diseñar e implementar un sistema de control es necesario definir un proceso, los autores Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, sugieren considerar los siguientes cuatro pasos:

1) Establecer los estándares u objetivos con base en los cuales se evalúe el desempeño; los estándares generales de desempeño a menudo provienen de la meta de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Los objetivos específicos surgen de la estrategia que desarrolla la empresa o firma.

2) Crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos; las empresas establecen procedimientos para evaluar si se ha logrado las metas de trabajo en todos los niveles de la organización, sin embargo en muchos casos la medición del

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desempeño resulta ser una tarea muy difícil cundo la empresa se encuentra comprometida en varias actividades complejas a la vez.

3) Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos; los gerentes deben evaluar si el desempeño se desvía de los objetivos desarrollados en el paso uno. Si el desempeño es mayor, la gerencia puede decidir que ha establecido estándares demasiado bajos y los puede incrementar para el siguiente periodo, pero, si el desempeño es demasiado bajo, los gerentes deben decidir si toman una medida correctiva.

4) Iniciar la acción correctiva cuando se determine que el objetivo no se está logrando; esta etapa consiste en emprender la medida correctiva que le permita a la organización lograr sus metas. La acción correctiva puede implicar cambio de cualquier aspecto ya sea en la estrategia o en la estructura de la organización.

Principales tipos de control estratégico: Control del entornoTodo tipo de empresa requiere monitorear constantemente su entorno, para obtener suficiente información que le permita saber con claridad que es lo que está sucediendo dentro y fuera de su ámbito de acción. El monitoreo es un proceso permanente, en el que las organizaciones registran todo lo que ocurre y lo que está por suceder, en esta secuencia no existe un punto específico en el que se indique donde comienza y donde termina el monitoreo del entorno.El monitoreo del entorno contiene dos aspectos esenciales: el primero se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como debe utilizarse esta. El segundo se refiere a la efectividad del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información perteneciente a la organización. En todos los casos la información debe identificar oportunidades y amenazas existentes en el entorno externo, para en seguida, establecer sus fortalezas y debilidades y así poder responder acertadamente a esas oportunidades y amenazas.Los entornos que regularmente se deben examinar son: el macro entorno, el entorno industrial, el competitivo y el organizacional o interno (ver tema 2.6).

El macro entorno; considera los cambios en la economía, en los avances tecnológicos, en el sector político y social, que afectan a la mayoría de las organizaciones en formas y grados diferentes. Las organizaciones que monitorean los grandes cambios e integran su impacto en el proceso estratégico, posen una ventaja competitiva sobre otras empresas.

Entorno industrial; se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en el grado de intervención gubernamental, en la ingeniería, en los procesos, en los productos y en sus estrategias comunes.

Entorno competitivo; incluye la consideración de los cambios en los perfiles de los consumidores, en los patrones de mercado y en el compromiso de la investigación y desarrollo.

Entorno interno; comprende factores como cambios en la estructura de la empresa, su cultura organizacional, su clima o ambiente de trabajo, su productividad y las fortalezas y debilidades existentes. Se analiza como se encuentran funcionando todos estos sistemas, si están mejorando o se están deteriorando, sin perder de vista que la forma como opera el entorno interno ejerce un impacto directo en el grado de satisfacción del cliente.

La importancia y prioridad de cada una de los anteriores factores variará de acuerdo algrado de impacto que puedan ejercer, en la visualización estratégica de cada una delas diferentes organizaciones.Control de utilidades

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Se entiende por utilidad, la cantidad de dinero que queda una vez que se han cubierto todas las erogaciones. Una empresa estará optimizando sus utilidades cuando al producir un artículo, sus ingresos por ventas excedan al costo de producción, en otraspalabras, la meta es obtener la mayor utilidad posible por producto.Los tipos de utilidad utilizados más comúnmente son:

La utilidad bruta, que es la cantidad que una empresa obtiene después de pagar por producir o comprar los productos que venderá, pero antes de deducir los gastos de operación

La utilidad neta, cantidad obtenida al restar los gastos a los ingresos, cuandolos ingresos son mayores que los gastos.

La utilidad total, es el ingreso total menos el total de costos. El control de utilidades es considerado un proceso estrechamente relacionado con la parte del proceso administrativo denominada planeación, esta unión o relación comúnmente es conocida como sistema integral de planeación y control de utilidades (PCU). El enfoque integral de la PCU (también identificado como presupuestación o presupuestos), constituye uno de los métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización óptima del proceso administrativo. La planeación y control de utilidades es percibido como un proceso cuyo fin es ayudar a la administración a desarrollar eficientemente las funciones de planificar y controlar como una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración.La PCU comprende acciones específicas como:

El desarrollo de la aplicación de objetivos estratégicos de la empresa. Especificación de las metas de la organización. Desarrollo de un plan estratégico de utilidades a largo plazo. Especificación de un plan táctico de utilidades a corto plazo, de

acuerdo a las diferentes responsabilidades asignadas. Diseño e implementación de un sistema de información del

desempeñodetallado por responsabilidades asignadas.

Desarrollo de procedimientos de seguimiento. Una organización, al establecer las bases en la que se ha de apoyar para el logro de sus objetivos y metas específicas, deberá desarrollar estrategias que especifiquen detalles del plan de ataque a emplear, el seguimiento operacional de las metas y el plan de utilidades manifestado en las metas y resultados financieros esperados, considerando la inclusión del ámbito temporal.Resulta ilógico pensar que una decisión actual pueda afectar o cambiar el pasado, ya que estas afectan únicamente el futuro, por esta razón, la PCU exige que la alta dirección establezca una clara dimensión del tiempo, en relación a los diferentes tipos de decisiones. Por otra parte, también es necesario centrar su atención en Ion informes de desempeño y en su evaluación para poder aclarar las causas tanto de los desempeños satisfactorios como de aquellos considerados mediocres. Los informes de desempeño deben expresar los resultados reales, los resultados planeados o presupuestados y la diferencia entre ambos o variación del desempeño. En estos informes es fundamental la aplicación del principio de excepción, el cual se sustenta que la gerencia debe centrar su atención en todo aquello que es significativo o se considere un elemento estratégico importante.En la planeación y control de utilidades se deben distinguir los siguientes rasgos distintivos:

El plan de utilidades se basa en estimaciones; las ventajas y desventajas de la PCU depende del realismo con el que se realicen las estimaciones básicas, esto es, en todos aquellos datos o hechos de que se disponga, así como del juicio objetivo y prudente de los

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diferentes niveles directivos, tomando en cuenta paralelamente los rangos de flexibilidad necesarios al interpretar los resultados obtenidos.

Un programa de planificación y control de utilidades se debe estar adaptando de manera continua con el propósito de ajustado a las circunstancias cambiantes; se refiere a la adaptación constante de las técnicas utilizadas, a los entornos interno y externo, se deben probar distintas técnicas con el fin de mejorarlas o reemplazarlas, o sea, que un programa de planeación y control de utilidades debe tener un carácter dinámico.

La ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamente; todos los planes de utilidades podrán ser efectivos, solo si todos los ejecutivos responsables (niveles organizacionales) los aceptan y realizan esfuerzos considerables orientados a su cumplimiento.

Al plan de utilidades no debe considerarse sustituto de la administración; es tan solo un sistema que puede auxiliar a la ejecución del proceso administrativo, puede convertirse en uno de los mejores instrumentos utilizados en el logro de objetivos empresariales.

Control de recursos humanosLos sistemas de control por su propia naturaleza provocan en las personas, en las que es aplicado, diferentes reacciones que pueden ser de aceptación, de indiferencia, de asombro o de rechazo. Parece ser que los dos extremos se encuentran entre el grado de aceptación y el rechazo o resistencia, este variará de acuerdo a factores como el nivel de control de acuerdo a las diferentes posiciones jerárquicas, el grado de participación en el establecimiento y evaluación de las normas, la naturaleza de los sistemas de comunicación, la comprensión del sistema de control, el sistema de castigos y recompensas, los elementos del control y la calidad y estilo de los directivos. Los controles suelen generar más resistencia que aceptación, pero no siempre sucede así, ya que con un adecuado sistema de control los empleados pueden no solo aceptar las medidas de control, sino que es posible que logren metas por encima del promedio con entusiasmo. En este sentido el control debe adquirir ciertas características relacionadas con agentes o fuerzas motivacionales, aún cuando parezca incongruente. Los directivos de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional, deben crear estrategias de control que se adapten a las circunstancias y características particulares de la empresa y, que al mismo tiempo tengan un impacto motivacional fuerte en todo el personal.El control conlleva la idea de evaluación y esta, a su vez, especifica la necesidad de utilizar estándares de evaluación, un estándar es un criterio o un modelo previamente establecido que permite compararlo con los resultados u objetivos alcanzados, el hecho de comparar resultados obtenidos con los estándares, permite comparar y analizar con claridad el desempeño real de las personas contra las metas y objetivos estratégicos, para así poder tomar decisiones oportunas respecto a ciertas correcciones o ajustes que son necesarios.Los puntos de comparación más comunes con los estándares son los resultados (cuando la comparación es hecha después de terminada la operación), y el desempeño (la comparación se hace a la par con la ejecución de la operación). La comparación representa la base para verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar.Los tipos de estándares pueden ser:

De cantidad; por ejemplo, número de empleados, porcentaje de rotación de los mimos, número de nuevas contrataciones, índice de accidentes, etc.

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De calidad; métodos de selección de personal utilizados, resultados obtenidos de la capacitación y entrenamiento, evaluación del desempeño, etc.

De costo; costo directo o indirecto de la rotación de personal y de los accidentes de trabajo, costo de los beneficios sociales, relación costo-beneficio de la capacitación y desarrollo del personal, etc.

De tiempo; rapidez en la integración de personal recién contratado, promedio de permanencia de los empleados dentro de la organización, tiempo empleado en el proceso de reclutamiento y selección de personal, etc.

Muchas de las actividades correspondientes a la administración de recursos humanos, planeadas y organizadas con anterioridad, muestran en su ejecución y control algunas dificultades o desviaciones que requieren ser diagnosticadas y corregidas oportunamente con el propósito de evitar mayores problemas. La rapidez con la que se actúe, depende de una permanente revisión y auditoria de recursos humanos. La función de la auditoria no solo es indicar fallas o problemas, sino además sirve para crear una base de datos en la que se registre todo tipo de información que en un futuro pueda utilizarse como una fuente interna de retroalimentación efectiva. Control de producciónToda empresa debe instalar sistemas para vigilar que la producción y las operaciones se lleven a cabo según lo planeado y para corregir errores. A la coordinación de materiales, equipo y recursos humanos para conseguir que la producción y las operaciones sean eficientes, se les denomina control de la producción. El control de la producción se puede conceptualizar como un proceso, en el que la toma de decisiones y acciones concretas se hacen necesarias para corregir el desarrollo del sistema de producción en una empresa, de tal forma que se apegue al plan trazado La función principal del control de producción es dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales durante el proceso de fabricación, desde la requisición de materias primas hasta la entrega del producto terminado, mediante el apoyo técnico e instrucciones claras y precisas a los subordinados.Los elementos fundamentales del control de producción son:

1) Los itinerarios; son el primer paso para establecer un sistema de control de producción, determinan la dirección por la que fluirá el trabajo, es decir, la secuencia de máquinas y operaciones por las que pasará un producto o servicio. Dependen del tipo de productos que se elaboren y de las características y disposición de instalaciones.

2) Los programas; se relacionan de manera muy estrecha con los itinerarios, consisten en especificar y controlar los tiempos de cada paso del proceso de producción. La complejidad de cada uno de los programas es muy variable, normalmente aquellas empresas que producen volúmenes grandes de bienes o servicios tienen más problemas para programar sus actividades. Los instrumentos utilizados con más frecuencia son las gráficas de Gantt, el método de la ruta crítica y el PERT.

El plan de producción crea el marco dentro del cual funcionarán las técnicas del control de inventarios, y fija el monto de pedidos que deben hacerse para abastecer la organización. Además permite cotejar con regularidad el mantenimiento de los inventarios contra los niveles de necesidades preestablecidas, permitiendo así implementar acciones correctivas en el caso que dichos niveles sean demasiado altos o muy bajos.El control de producción debe establecer medios para una continua estimación de la demanda del cliente, la situación del capital, la capacidad productiva y eficiencia de la mano de obra. El control debe tomar en cuenta no solo el estado actual del desempeño de los diversos factores de producción, sino que debe someterlos a una proyección estratégica.

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Un control de producción deficiente trae consigo problemas o desviaciones importantes, respecto a demoras en el proceso operativo por escasez de material, incapacidad del sistema de control para proporcionar información en cuanto a la dinámica de los pedidos, excesivo tiempo extra, pérdidas frecuentes de materiales en proceso, etc. Control de mercadoEn el control de mercado se pueden distinguir dos áreas o ámbitos de análisis, que ayudan o pueden minimizar la complejidad que ofrece diseñar e implementar un sistema adecuado de control de mercado. En un primer término, se puede establecer un sistema de control de mercado bajo la perspectiva general o global de la mercadotecnia, en el segundo ámbito de estudio, lo podemos analizar bajo un punto de vista financiero, o lo que correspondería al mercado de valores.Los sistemas de control de mercadotecnia son esenciales para asegurar que la empresa opere con eficiencia y eficacia. Existen tres tipos de control de mercadotecnia:

1) Control del plan anual; consiste en verificar el rendimiento de los esfuerzos de la mercadotecnia con el plan anual para emprender acciones correctivas en caso de ser necesario, su propósito principal está enfocado al logro de los objetivos, utilidades y otros aspectos establecidos en el plan anual de la empresa. En el proceso de verificación del rendimiento, la gerencia normalmente utiliza las siguientes herramientas:a) Análisis de ventas; consiste en medir y evaluar las ventas reales en

comparación con las metas de ventas establecidas. Este análisis se puede hacer por medio de dos instrumentos básicos: El análisis de la variedad de las metas, mide las contribuciones relativas de diferentes factores por medio de una brecha en el rendimiento de ventas. El análisis de micro ventas, examina productos y territorios específicos que no lograron producir su porción esperada de ventas.

b) Análisis de porción de mercado; la gerencia necesita estar constantemente investigando la porción de mercado que le corresponde, de tal manera que si la porción de mercado aumenta so encontrará en un nivel de competencia fuerte sobre los competidores, y si la porción baja sucederá lo contrario. El planteamiento anterior se encentra sujeto a ciertas premisas como por ejemplo: No es siempre válido afirmar que las fuerzas externas afectan a la empresa siempre de la misma manera, tampoco es siempre válido pensar quo el rendimiento de una empresa deberá juzgarse en comparación con el rendimiento medio de todas las demás, si una nueva firma entra a la industria disminuirá la porción de mercado de cada firma existente y, por último, la disminución de la porción de mercado de una organización, en ocasiones es el resultado de una política deliberada para mejorar las utilidades.

c) Análisis de gastos de mercadotecnia y ventas; el control del plan anual requiere una estrecha vigilancia para asegurar que la empresa no esté gastando demasiado para lograr sus metas de ventas, o sea. vigilar constantemente las fluctuaciones de periodo a periodo utilizando un control por medio del registro y manejo de datos estadísticos.

d) Investigación de las actitudes de los consumidores; los sistemas más comunes para rastrear la actitud de los consumidores son los sistemas de quejas y sugerencias, los paneles de consumidores y las encuestas aplicadas directamente a los clientes.

2) Control de rentabilidad; aparte del plan anual, las empresas deben además medir la rentabilidad de los diversos productos, territorios, segmentos do mercado, canales de distribución y tamaño de los pedidos.

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Esta información permite a la gerencia determinar si existen productos; o actividades do mercadotecnia que deban ampliarse o eliminarse. El análisis de rentabilidad de la mercadotecnia se lleva a cabo por medio de los siguientes pasos:

a) Identificación de los gastos funcionales; son los que se generan por la venta de los productos, anunciarlo, empacarlo, entregarlo, facturado y cobrarlo.

b) Asignación de los gastos funcionales a los canales de distribución, consiste en medir cuantos gastos funcionales estaban asociados con las ventas a través de cada tipo de canal.

c) Preparación de una declaración de utilidades y pérdidas para cada canal de

distribución. 3) Control estratégico; Su principal tarea consiste en determinar que los objetivos,

estrategias y demás sistemas de la organización, se adapten en forma óptima a los ambientes de la mercadotecnia actuales y futuros. Se pone en práctica por medio de la auditoria de mercadotecnia, que es un examen completo, sistemático e independiente del ambiente, objetivos, estrategias y actividades de esta área de la empresa. Su propósito fundamental es identificar las áreas de oportunidad y de amenazas, para recomendar acciones a corto y largo plazo orientadas a mejorar el rendimiento general de la mercadotecnia en la empresa.

El control de mercado es considerado la forma más objetiva del control de rendimiento, ya que se basa en mediciones financieras objetivas del desempeño de una organización. El desempeño de una empresa se comparara con el de otra, en relación al precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversión.El precio de las acciones proporciona una unidad de medida muy útil del desempeño de una empresa, porque se basa en la acción competitiva determinada por la cantidad de compradores y vendedores en un mercado. El precio del mercado accionario representa un medio de control muy fuerte, debido a que el precio de las acciones puede reflejar el futuro rendimiento a largo plazo de la acción, y esto se puede utilizar como un indicador del potencial a largo plazo de la organización. El rendimiento de la inversión resulta de dividir el ingreso neto entre el capital invertido, y se utiliza como una forma de control de mercado. El resultado de esta operación se puede comparar o evaluar con el desempeño de otras empresas similares, y de esta manera la empresa podrá reorientar su rumbo estratégico.Un rendimiento sobre la inversión bajo es un indicador claro de la existencia potencial de un problema ya sea con la estrategia o la estructura de la organización. El rendimiento sobre la inversión se puede utilizar también en una empresa a nivel divisional para especificar el desempeño de una división o unidad operativa comparándola con la de una empresa similar independiente o con otras divisiones internas. El control de mercado es posible solo si existe un punto de comparación, esta se realiza con otras empresas utilizando los indicadotes del precio de mercado de las acciones o el rendimiento sobre la inversión, en ambos casos funcionan bien, sin embargo, si se trata del nivel divisional dependerá mucho de la capacidad de los gerentes y de su disponibilidad para lograr soluciones justas sobre la transferencia de precios de los productos.

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5.2.- Elaboración de Planes de contingencias

Exceptuando las amenazas externas de carácter universal como la guerra o un colapso económico, cada una de las diferentes organizaciones están sujetas a un conjunto específico de contingencias o eventualidades. La naturaleza de estas (oportunidades y amenazas) que enfrenta una empresa dentro de su ambiente competitivo cambiarán a medida que este se transforma. Todas aquellas funciones o divisiones de una organización que sean capaces de enfrentar y solucionar los problemas de la misma, le permitirán lograr sus objetivos e incrementar su valor competitivo, por el contrario, aquellas que ya no puedan manejar las eventualidades obligarán a la empresa a perder ese poder.Las contingencias estratégicas representan los hechos y actividades en las que la empresa debe sobresalir para poder tener éxito, de tal manera que las personas y los departamentos tendrán poder en la medida que contribuyan a enfrentar esas contingencias.Muchas organizaciones tratan de proteger su patrimonio utilizando complejos sistemas de seguros u algunas otras medidas protectoras, sin tomar en cuenta la gran importancia que tiene salvaguardar sus intereses, incluyendo su capacidad competitiva, por medio de adecuados planes de

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contingencias, ya que estos tienen un costo muy bajo y proporcionan ventajas ilimitadas.Independientemente de que las estrategias se diseñen, implementen y se evalúen de manera meticulosa, siempre existirán circunstancias imprevistas que pueden hacer que éstas queden obsoletas. Para reducir al mínimo el impacto de las amenazas potenciales, cada una de las empresas deberá incluir planes de contingencia en todos los procesos de evaluación de sus estrategias. Los planes de contingencias pueden definirse como "planes alternativos que es necesario poner en práctica cuando, ante determinadas circunstancias o ciertos hechos que se consideran fundamentales, no ocurren como se esperaba".Un elemento muy importante a considerar se refiere a la oportunidad con que se ejecuten los planes de contingencias, ya que si estos se realizan de forma oportuna, se puede esperar que estos mejoren la capacidad de la estrategia y se esté en condiciones de responder más rápidamente a los cambios no esperados, ya sea en las operaciones internas o externas de la empresa y que son parte de la propia estrategia. Diferentes autores dedicados al tema, han identificado cinco fuentes de poder relacionadas con las contingencias estratégicas:

1) La dependencia; una sección o departamento de la empresa tendrá más poder si tiene o puede generar algo que los demás no, entre otras palabras, dependen de él. Por ejemplo, si muchas de las unidades dependen de las habilidades del departamento de investigación y desarrollo en un proceso determinado, este tendrá más poder.

2) Recursos financieros; cuando un departamento o área de la empresa sea bueno para generar recursos financieros, ya sea por el ahorro de material y/o tiempo o por la eficiencia de sus empleados, tendrá más poder.

3) Acción o influencia central; se refiere a la importancia de un departamento en cuanto a la actividad primaria de la organización, por ejemplo, en las organizaciones fabriles es frecuente que el departamento de producción tenga más poder.

4) La imposibilidad de sustituir, se cumple cuando un departamento desarrolla una actividad o función que no desarrolla ningún otro, situación que lo proporciona gran poder. Un ejemplo lo encontramos en la programación de las computadoras, ya que cuando se inventaron estas, los programadores gozaban de gran poder y a medida que se fue generalizando su uso en las organizaciones, los programadores fueron perdiendo poder.

5) Enfrentar la incertidumbre; ya que las organizaciones se encuentran en ambientes dinámicos y complejos que producen gran incertidumbre, el departamento que logre enfrentarla eficientemente tendrá poder en el o los casos de que se trate. Algunos departamentos adquirirán poder obteniendo información previa del ambiente y otros absorbiendo o tratando de evitar la incertidumbre.

Las fuentes de poder de cada una de las unidades de una organización pueden utilizarse en dos sentidos, para adquirir más poder o para alcanzar los resultados deseados. En el primer caso los departamentos podrían adquirir más poder de las siguientes maneras participando en áreas de gran incertidumbre para la organización, creando dependencias, proporcionando nuevos recursos o también desarrollando nuevas forman de enfrentar y dar respuesta a una o varias contingencias estratégicas. En el segundo caso, alcanzando los resultados deseados. Las distintas formas podrían ser estableciendo alianzas entre el departamento y otras áreas o secciones de la organización, ampliando las redes de contactos figurando el departamento como el centro, compartiendo información de manera selectiva, tratando de incluir asuntos específicos en las agendas de los grupos que toman las

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decisiones y, por último, utilizando los departamentos su legitimidad y experiencia para obtener aún más poder. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia puede recomendar una estrategia de comercialización que beneficie significativamente a toda la organización, con el fin de obtener un beneficio adicional al departamento de marketing y darle así más poder. Una planeación ordenada de contingencias implica:

1) Identificar las oportunidades y las amenazas; así como las fuerzas y debilidades más importantes para la empresa, particularmente aquellas que pudieran implicar escenarios diferentes de los ya identificados como probables.

2) Desarrollar puntos de partida con la finalidad de iniciar acciones concretan por cada una de las contingencia

3) Tomar acuerdos sobre cuantos y cuáles serán los pasos necesarios que se darán por cada punto de partida.

Cuando se logra alcanzar un punto de partida se deben especificar dos niveles de respuesta.

a) Un mayor nivel de monitoreo; no se debe realizar ninguna acción precipitada, de hecho puede ser posible que no se requiera ninguna acción. Sin embargo es importante considerar la posibilidad de cambios en los supuestos de la línea principal y considerar la conveniencia de observar detenidamente los principales indicadores.

b) La acción; en este nivel se debe tomar en cuenta la decisión respecto a que las condiciones son diferentes e implementar un plan de contingencias o, en su caso, modificar algún aspecto de la estrategia.

Entre las fuerzas internas, se podría considerar la decisión de una reinversión casual financiera que contribuyera de manera importante al logro de las metas y objetivos, a su vez una oportunidad externa podría incluir la apertura de nuevos mercados o la disponibilidad de nueva tecnología, con la consecuente capacidad técnica y financiera de obtenerla.Es muy cierto, que es prácticamente imposible que se puedan anticipar de manera correcta todas las contingencias, pero también es cierto que con una cuidadosa atención a las primeras señales de advertencia sobre cambios importantes, es posible definir planes y actuar oportuna y correctamente ente las diferentes contingencias que se presenten.La planeación de las contingencias se fundamenta en el supuesto, de que la capacidad de realizar pronósticos exactos referentes a los factores más significativos que afectan a la organización es limitada, razón por la cuál, se debe contar siempre con la capacidad de identificar factores como las tasas de interés, el empleo, características de la industria en la que se participa, etc., y desarrollar planes alternativos con base en posibles modificaciones a dichos factores. Es así, de esta manera, como la planeación de contingencias proporciona a las organizaciones una variedad de estrategia de negocios, que se pueden visualizar a través de diferentes escenarios, y cada uno de ellos puede ser evaluado e incluido como una parte importante de la planeación estratégica.El análisis DOFA puede ser útil en la identificación de factores clave en la planeación de contingencias, así como algunos indicadores fundamentales que pudieran generar conciencia de la necesidad de reexaminar, cuantas veces fuere necesario, la estrategia que se esté diseñando o implementando.Los planes de contingencia deben identificar elementos o cuestiones clave como:

La naturaleza de la contingencia. Las repercusiones operativas de la contingencia. Las respuestas viables. Las implicaciones financiaras de las respuestas. Cualquier efecto identificable en otro u otros procesos.

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Tanto las respuestas viables como las implicaciones financieras y los efectos relacionados, tienden a variar de acuerdo con las decisiones que se tomen sobre la instrumentación del plan, por lo que es necesario incluir información acerca de estas variaciones.La metodología y proceso para diseñar e implementar un plan de contingencias variará de acuerdo a muchos factores y expectativas de cada organización, sin embargo es posible identificar de manera general los siguientes pasos:

1) Identificar los hechos positivos o negativos que podrían desviar o entorpecer el desarrollo normal de las estrategias y poner en peligro el alcance de las metas y objetivos.

2) Especificar los puntos de reacción activadora, o sea, calcular cuando se podrían presentar las contingencias.

3) Evaluar el impacto de cada contingencia por separado, para estimar el posible beneficio o daño de cada contingencia.

4) Elaborar los planes de contingencia asegurándose que estos sean compatibles con la estrategia presente y que sean económicamente factibles.

5) Evaluar el contraimpacto de cada plan de contingencias, lo que significa estimar en qué medida capitalizará o dará solución cada plan de contingencias a su respectiva contingencia, de tal manera que al hacerlo se podrá cuantificar el valor potencial de cada plan de contingencias.

1) Identificar los primeros síntomas o señales de aviso de contingencia clave.6) En el caso de contingencias que manden señales de aviso tempranas

y seguras, es importante elaborar planes de acción oportunos para aprovechar la ventaja sobre el tiempo que éstas ofrecen.

En resumen, los planes de contingencia deben contener un marco claro y específico para la toma de decisiones de emergencia, presentar las opciones más realistas y eficaces de solución, definir con exactitud las responsabilidades para determinar la instrumentación de los planes y, por último, identificar los momentos clave en los que se deben tomar dichas decisiones.

5.3.- Enfoque Global para el Análisisde Problemas

En los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado globalización, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si fuera una sola entidad económica y

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comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la producción como para la adquisición y comercialización de productos y servicios. Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y complejo.La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial. Ventajas y desventajas de la integración 1) Ventajas:

a) El libre comercio implica la oportunidad de acceder a mayores y mejores posibilidades de oferta y demanda,

b) Se logra una asignación más eficaz y eficiente de los recursos,c) Se adquiere un nivel mayor de competitividad que elimina la ineficiencia

y las discriminaciones.d) Mejor aprovechamiento de las economías de escala.e) Una mayor satisfacción de los gustos y necesidades de los

clientes, al existir una gran diversificación de la oferta de bienes y servicios.

f) Posible aumento en la tasa de crecimiento económico de los países, ya que al ampliarse el mercado se produce un aumento en las oportunidades de inversión.

g) Se suaviza y armoniza la presión arancelaria.Las desventajas más importantes se refieren a la desigualdad que incide en los diferentes sectores o grupos, así como los ajustes costosos requeridos por la reordenación del aparato productivo en cada uno de los casos o empresas, la adopción de estrategias más agresivas por parte de la competencia y el cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales que en la mayoría de losacuerdos comerciales que en la mayoría de los casos implica un importante costo de exclusión.Impulsores de la globalización

a) De mercado; dependen de los gustos y preferencias que definen un comportamiento de los consumidores, del diseño e implementación de los canales de distribución y de la naturaleza de la mezcla de mercadotecnia que implementen las empresas.

b) De costos; se refieren a los diferentes niveles económicos de los negocios, en cuanto a tecnología, introducción al mercado global de países industrializados y economías de escala.

c) Gubernamentales; son determinados por los gobiernos de los distintos países, por ejemplo, reducción de barreras arancelarias, privatización de economías dominadas por los gobiernos, la creación de bloques comerciales, etc.

d) Competitivos; dependen de la fuerza competitiva de la competencia, se puede mencionar, entre otros, la inclusión de nuevos competidores al mercado global, el aumento continuo del volumen del comercio mundial, etc.

e) Otros impulsores; como la globalización de los mercados financieros, avances gigantescos en la informática y las comunicaciones, la tecnología aplicada a nuevas formas y medios de transporte, etc.

Patricio Meller menciona que el proceso de globalización implica la existencia de fenómenos globales, y de esta forma los países no pueden evitar que estos fenómenos crucen las respectivas fronteras de los países, lo que significa, que un país pierda la capacidad de controlar lo que sucede dentro de sus fronteras.

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La globalización se encuentra en un proceso de integración económica en todos Ion países, o sea, que están desapareciendo los mercados locales-nacionales y surgiendo cada vez más grandes productores de bienes y servicios a escala mundial, lo quo obliga a los países y a las empresas a aumentar su productividad y competitividad. Por su parte, Patricia Coñomán Carrillo, en un artículo publicado en la revista de cultura Pieldeleopardo, señala que el término globalización se aplica en múltiplos sentidos. Se utiliza, señala, para reflejar la consideración del mundo como un gran hipermercado global en el que se producen, se adquieren y se comercializan productos en cualquier parte del mundo. Agrega que la globalización se puede entender de manera engañosa si no se vincula a procesos de dominación y apropiación. Que gracias a la globalización se ha generalizado el dominio de un modelo económico e ideológico un todo el mundo, que es el modelo neoliberal, orientado a la más pura y dura competitividad y cuyo único motores la búsqueda constante del beneficio económico y monetario. Coñomán afirma que se requiere hoy en día considerar tres aspectos principales en cuanto a la complejidad que representa la globalización:

a) Globalización del desempleo y de la precarización, afectando aún las partes del mundo capitalisticamente desarrollados.

b) El mito de la "flexibilidad" que como píldora amarga es cubierta de azúcar. Pues detrás de esto debemos hablar del hecho grave de la tendencia socioeconómica como la tasa de explotacón diferencial.

c) La única solución factible para los problemas que enfrentamos es abandonar los

cambios socioeconómicos regulados por la sumisión de la tiranía del "tiempo de trabajo necesario", para la emancipación a través del "tiempo disponible" como la alternativa positiva al modo de reproducción social metabólica del capital.

Por su parte, Miller expone una visión diferente en donde la globalización implica para todos los países, particularmente los que se encuentran en vías de desarrollo, grandes oportunidades y fuertes desafíos. El dilema de la globalización para todos los países se encuentra en como maximizar los beneficios y minimizar los costos y/o compensar a los perdedores a nivel local-nacional. Agrega, que en la economía globalizada existe libre movilidad de bienes, de inversiones, de tecnologías y de capitales, pero no así de mano de obra, lo que genera una serie de problemas, puesto que los trabajadores que poseen la calificación adecuada les permite movilidad intersectorial y flexibilidad en las funciones productivas, o sea, que están mejor preparados para enfrentar una economía global. En cambio, aquellos trabajadores sin calificación o que poseen una habilidad específica sujeta a ser obsoleta, pueden experimentar fuertes costos. Ante la compleja problemática económico comercial actual, las empresas deben definir y adoptar nuevas pautas, que les permita adecuarse a los procesos de desarrollo que tanto la globalización como la integración suponen. Algunas de las principales pautas son:

Reorientación de las empresas hacia la fuerte competencia interna que los productos importados libremente ocasionan, y hacia la oportunidad de exportar. Esto implica una especialización y automatización en los sistemas productivos y operativos, acompañados de una tecnología de vanguardia.

Introducir conceptos o, en su caso, reconceptualizar la idea de calidad y servicie; en todas las actividades que realizan las organizaciones, para competir en un mercado en el que solo interesa cumplir con los valores que los clientes esperan de los bienes y servicios, sin importar de donde provengan o donde se hayan producido.

Buscar nuevas formas de asociación o alianzas estratégicas, incluyendo los propios competidores, que les permitan a las empresas ser más competitivas y mantenerse actualizadas.

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Las organizaciones deben ser más ágiles y eficientes en todos sus procesos, o sea, encontrar la mejor forma de adaptación a los cambios que se generen en los entornos internacionales, esto supone un grado considerable de flexibilidad en el desarrollo del proceso administrativo, y una orientación o visión objetiva del futuro.

Entre los problemas específicos que trae consigo la globalización y la integración, podemos mencionar algunos como gastos administrativos importantes por el incremento de esfuerzos de coordinación y comunicación, el aumento de personal necesario, la posibilidad de una reducción de la eficiencia si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace que baje la moral, y si la empresa ofrece una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su mercado. Estos problemas,y muchos otros más, merecen ser analizados bajo la perspectiva de una visión globalizada que sea congruente con la realidad económica y comercial del entorno internacional.El éxito obtenido por las organizaciones a nivel local, no asegura de ninguna manera un desempeño mercadológico satisfactorio en el plano internacional, ya que ello requiere de un conocimiento del mercado internacional, decidir sobre cuáles métodos gerenciales y elementos de la mezcla de mercadotecnia deberán ser transferidos directamente al mercado global, y de cuáles se prescindirá. Un negocio aplica un sistema de mercadotecnia global, cuando utiliza en distintos países el mismo o parecido enfoque o contenido para uno o más elementos de la mezcla de marketing, lo que no quiere decir que el marketing global corresponda a un sistema estandarizado en cuanto a su propio proceso, ya que cada uno de sus elementos podrá ser globalizado en cuanto a su esencia misma, de tal manera que se puedan complementar como un todo totalmente integrado.La clave de una estrategia global es encontrar el máximo equilibrio entre la adaptación local y la estandarización global, tomando en cuenta que muy pocos son los programas de mercadotecnia que realmente pueden ser aplicados en todo el mercado mundial. Por medio de la mercadotecnia global es posible alcanzar una o más de las siguientes cuatro categorías de beneficios potenciales que ofrece la globalización:

1) Reducción de costos; proviene del ahorro económico obtenido del eficiente desempeño de la mano de obra y del uso adecuado de los materiales. Este ahorro es posible lograrlo al consolidarse las funciones de marketing y al eliminar la duplicidad de actividades en los diferentes países.

1) Mayor preferencia de los clientes; por medio de los esfuerzos de la mercadotecnia global es posible dar a conocer un producto o servicio, crear conciencia y modificar el comportamiento de los consumidores a través do diferentes mensajes y medios de comunicación, o sea, que la mercadotecnia global contribuye a crear reconocimiento global de los productos y las organizaciones.

2) Mayor eficacia de los programas; es el mayor beneficio de la mercadotecnia global, un programa de globalización que supere las objeciones locales y permita la difusión de adecuadas ideas de mercadotecnia puede maximizar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.

1) Mayor eficacia competitiva; se logra concentrando los recursos en un número menor de programas, lo cuál aumenta sustancialmente el poder competitivo de los esfuerzos de marketing.

Concluyendo, las organizaciones que decidan competir en un mercado global, deberán conocer y desarrollar experiencias a nivel mundial, sin antes analizar si su estructura organizacional es lo suficientemente fuerte y sólida, para penetrar y mantenerse en un mercado global cada vez más complejo y cambiante, además, de contar con un equipo directivo cuyas aptitudes y actitudes permitan tener una visión estratégica y capacidad suficiente de analizar en detalle y de manera objetiva el entorno global y su problemática.

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5.4.- Globalización y Administración Estratégica Internacional

La globalización económica internacional ha dado lugar a una alteración del tradicional equilibrio y desarrollo de las estrategias competitivas basadas en la diferenciación o bajos costos, utilizadas como herramientas en el logro de ventajas competitivas en cualquier sector económico. El fundamento competitivo de muchas industrias del mundo entero está cambiando a pasos gigantescos y en un continuo aumento, al grado que resulta muy difícil establecer limites diferenciadores entre ellas. Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva tradicional, como son las economías de escala y los complejos programas promocionales, se han deteriorado considerablemente y es poco probable que en la actual economía global no den los resultados que antes se podían lograr. Ahora las empresas deben adoptar un enfoque diferente en el que se revaloren la flexibilidad, la innovación, la integración y otros requerimientos generados por un ambiente global dinámico y en constante cambio. Hoy en día, se utiliza mucho el término hipercompetencia, para tratar de reflejar o identificar la realidad del panorama actual competitivo que se vive como resultado obligado del movimiento estratégico acelerado de los cambios globales. El surgimiento de una economía global ha generado importantes oportunidades y grandes desafíos a todas las organizaciones, y en una economía en donde los productos, los servicios, las personas, las ideas y las habilidades pueden desplazarse libremente a través de las fronteras geográficas de los diferentes países, ha complicado considerablemente el entorno competitivo de las mismas.La globalización incrementa la interdependencia entre los países y hace más complejo el entendimiento y desarrollo comercial entre ellos. Esto se refleja principalmente en el movimiento de bienes y servicios, capital financiero y la transferencia de habilidades y conocimientos innovadores que se han convertido en un quehacer cada vez más común entre las industrias y los países del mundo entero. La competencia global ha cambiado o reorientado muchas de las normas y formas de trabajo canalizadas al desempeño, en varios, aspectos relevantes como la calidad, los costos, la productividad, tiempo utilizado en la introducción de nuevos productos y, sobre todo, en la eficiencia. Las organizaciones que acepten el replanteamiento de estas normas, tendrán que mejorar sus capacidades distintivas y perfeccionar de manera constante las habilidades de sus recursos humanos, en otras palabras, solo aquellas empresas que logren superar las normas gíbales, podrán obtener una alta competitividad estratégica y mantenerse de manera indefinida en un mercado global.

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Al panorama global, de por sí bastante congestionado, debe agregarse la problemática que representa la inclusión de nuevas economías de clase mundial, que incrementande forma considerable la competencia ya existente. Las inversiones que realizan estas economías suponen riesgos fuertes; por ejemplo, que el desempeño de estas empresas pueda ser afectado durante sus primeras actividades de globalización mientras logra desarrollar las habilidades necesarias, o que su desempeño normal se deteriore ante la presión de las diferentes actividades que supone la comercialización internacional de bienes y servicios. Ante situaciones como las descritas en el párrafo anterior, es recomendable que las organizaciones no se sobrediversifiquen más allá de sus propias capacidades necesarias para administrar eficientemente la diversificación, ya que el resultado pudiera se bastante costoso en todos los sentidos. Definitivamente que los mercados globales representan una opción estratégica muy atractiva, pero, también es conveniente que las organizaciones mantengan siempre un interés en el mercado doméstico o nacional, ya que el reto principal de las empresas actuales es mantener una integración fuerte entre las operaciones comerciales nacionales y las internacionales.Objetivos que persigue una estrategia de desarrollo internacional:

Ampliar la demanda potencial que permita realizar volúmenes mayores de producción y obtener resultados superiores.

Diversificar el riesgo comercial apoyándose en clientes que operen en entornos económicos diferentes y que conozcan mejores opciones u oportunidades.

Alargar el ciclo de vida de los productos en mercados que no se encuentran en el mismo nivel de desarrollo, y en los que la demanda global se encuentra en una fase de expansión, mientras que en el mercado doméstico se encuentra en una etapa de madurez.

Protegerse de la presión de la competencia diversificando sus posiciones y vigilando la acción competitiva existente en otros mercados.

Reducir sus costos de producción y aprovisionamiento utilizado las distintas ventajas competitivas de los distintos países.

La actual globalización económica internacional ha provocado una alteración evidente en los esquemas tradicionales de la dirección estratégica, relacionados con el análisis o estudio de los entornos competitivos y las ventajas competitivas de costos y diferenciación. En los últimos años las economías de los países mas desarrollados habían venido basando las estrategias competitivas de sus empresas, en el cambio del costo personalizado referente a las diversas actividades que componían la cadena de valor de la producción, de tal forma que los costos, sobre todo mano de obra, se venían incrementando considerablemente. Es por ello que el movimiento de globalización se puede considerar una clara respuesta a las necesidades y limitaciones de los modelos de producción anteriores, al mismo tiempo que se da un cambio en las tendencias de estrategias competitivas basadas en la diferenciación. Todo este complejo proceso de globalización y su correlación con la administración estratégica se puede tratar a través de las siguientes etapas:

1) De inicio del pensamiento estratégico; en los inicios del pensamiento estratégico, se pensaba que las estrategias de costos y de diferenciación tenían un carácter excluyente debido a la fuerte tensión existente entre ambas,

y se generaba una tendencia general a aumentar los costos cuando se intentaba obtener una ventaja competitiva basada en la diferenciación, en mercados con una presión competitiva menor que en los actuales.

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2) La evolución de la economía y del entorno competitivo; esta etapa da lugar a la necesidad de superar los estudios tradicionales basados en los costos y precios finales de los productos, surgiendo así una nueva corriente de investigación empresarial, que analizaba la estructura de los costos de las empresas de una forma más parcializada y detallada. En esta fase la estrategia de costos establece claros mecanismos de estudio más complejos y precisos, este periodo comienza con el análisis de actividades del sistema de negocios de Me Kinsey y culmina con la gran aportación teórica de la cadena de valor de Porten

3) De interrelación de la estrategia de costos y de diferenciación; aparece con el surgimiento de la política de diferenciación como elemento clave de la gestión empresarial, en esta etapa existe un mercado con una mayor madurez, una gran presión competitiva, una reducción en los márgenes de beneficios que no permite actuar de manera efectiva en los costos de producción, al mismo tiempo que se da una universalización de los modelos de producción, avances tecnológicos, técnicas de imitación, etc., que obliga a los empresarios a la búsqueda de la diferenciación como único elemento de estrategia competitiva. Considerando a las ventajas competitivas basadas en los costos como no convenientes de aplicar, queda el camino libre a las ventajas babadas en la diferenciación, ya que el solo concepto de estas se relaciona con las otras fases de la cadena de producción (tecnología, logística, marketing e investigación y desarrollo), y ahora lo que se pretende es conseguir un producto que se diferencie en su concepto, marca, diseño, publicidad, servio o posventa, etc.La fase correspondiente de la diferenciación como idea fundamental de la dirección estratégica, dará lugar, según algunos visionarios, un fenómeno de "generalización" de la diferenciación, esto significa la pérdida de la idea central y fundamental de la diferenciación (diferenciación generalizada), y por consiguiente la existencia de una cada vez mayor dificultad para lograr una ventaja competitiva.

Consecuencias de la globalización económica-estrategia competitiva: Logro de un mercado laboral de dimensión internacional; este logro

origina una fuerte reducción de los costos de producción, específicamente por la incidencia de la mano de obra. Este hecho da lugar a una auténtica revolución en la estrategia competitiva de los diferentes países desarrollados, dando lugar a un nuevo equilibrio entre los elementos de la cadena de producción, lo que afecta a la esencia misma de la actividad económica y de la ventaja competitiva entre las empresas y los países. La mano de obra se había convertido en una fuerte traba competitiva de las empresas en los países desarrollados, al grado de desplazar al resto de los elementos de la producción,los ahorros que se podían conseguir por medio de la mayor eficiencia de estos elementos, no era suficiente para contrarrestar la influencia negativa que representaba el factor mano de obra.Como resultado de lo anterior y con la aparición de una disponibilidad acentuada de un mercado global de trabajo, se superan las limitaciones naturales de los esquemas de producción basados en mano de obra muy cara, y la creación de valor agregado por medio de la diferenciación, al mismo tiempo que experimenta una reordenación del valor que se había otorgado a cada uno de los elementos de la cadena de valor.

La aparición en el contexto global de un sector logístico muy importante; en la dualidad contradictoria entre las estrategias de diferenciación y de costos, la logística comercial ha evolucionado con tal fuerza que en los últimos años ha logrado establecer una ruptura en la distinción drástica que existía entre el mercado doméstico y el internacional.

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Al producirse un incremento en la rapidez, seguridad, confiabilidad, previsión y los flujos de información en los sistemas logísticos internacionales, ha facilitado de una manera eficiente el acceso a mercados internacionales de consumo y de producción, que anteriormente se consideraban inaccesibles para la gran mayoría de países.El posicionamiento del sector logístico se ha convertido en un factor clave dentro del modelo de globalización económica internacional, ya que permite disfrutar de las ventajas que ofrecen las estrategias de costos de mano de obra de los países menos desarrollados, al mismo tiempo que permite el acceso de los beneficios de la producción a los grandes centros de consumo de los países con mayor capacidad económica y de compra. Hoy en día no existe duda alguna, que la logística interna-externa entre los países se ha convertido en el segundo factor crítico en orden de importancia, después de la mano de obra barata en el funcionamiento del actual entorno internacional.

Resumen (capítulo V)

1. El propósito del control estratégico consiste en examinar si la empresa está aprovechando al máximo las oportunidades, de qué manera está enfrentando estratégicamente las amenazas y cómo es que trata de incrementar sus fuerzas y superar sus debilidades. Las respuestas o los resultados podrán utilizarse para definir nuevas acciones o reorientar lo ya existente, con el fin de lograr las metas u objetivos contemplados en los propósitos y la visión estratégica de la organización. Los principales tipos de control estratégico son: Del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y de mercado.

2. Las contingencias estratégicas representan los hechos y las actividades en las que la empresa debe sobresalir para lograr el éxito

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deseado, de tal manera que las personas y los departamentos de una empresa tendrán poder en la medida que contribuyan a enfrentar y superar esas contingencias. Las fuerzas de poder relacionadas con las contingencias son: La dependencia, los recursos financieros, la acción o influencia central y la imposibilidad de enfrentar y sustituir la incertidumbre.

3. En los últimos años la economía se ha caracterizado por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado "globalización", que ha traído como consecuencia, por una parte, una mayor integración (y los beneficios que se pueden obtener) entre los diferentes países o regiones del mundo y, por otra, la generación de una acción competitiva cada vez más compleja y agresiva, sobre todo para países con fuertes limitantes en cuanto a innovación, calidad de los productos y los procesos, calidad de los servicios como valor agregado, costos elevados, oferta o demanda de mane de obra, etc. Los principales impulsores de la globalización son: De mercado, de costos, gubernamentales, competitivos, financieros, sistemas de información y los nuevos medios y formas de transporte.

4. La globalización económica internacional ha dado lugar a una alteración del tradicional equilibrio y desarrollo de las estrategias competitivas basadas en la diferenciación y bajo costo, utilizadas como herramientas competitivas en cualquier sector económico y comercial. Ahora las empresas actuales deben actuar bajo un enfoque diferente en el que revaloren conceptos como flexibilidad, innovación e integración, aparte de otros requerimientos que se hacen necesarios dadas las características del actual entorno global dinámico y en constante cambio. Los principales beneficios de la globalización son: Logro de un mercado laboral de dimensiones internacionales y la aparición de un sector logístico muy importante que se había establecido entre las estrategias de diferenciación y la basada en bajos costos.

Preguntas para revisión y discusión

1) ¿En qué consiste el propósito fundamental del control estratégico?2) Explique en qué consisten los siguientes tipos de control estratégico: del

entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y de mercado.

3) ¿Cuáles son los elementos clave que se pueden identificar en la planeación ordenada de contingencias?

4) Explique las consecuencias que ha traído la globalización.5) ¿Cuáles son los beneficios de la globalización?6) Determine los impulsores de la globalización.7) Establezca las diferentes pautas existentes ante la problemática

económica y comercial de la globalización y la integración comercial.

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Todos los derechos reservado para el autor.Copyright © 2006 por Jorge Mendoza García

Administración Estratégica de Jorge Mendoza García se terminó de

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