國立政治大學廣播電視學系碩士班

「多頻道系統經營與管理」課程期末論文

指導教授：曾國峰 老師

台灣地區廣告代理商產業結構分析

學生：吳致達 撰

中華民國 九十一 年 六 月

壹、 緒論

一、前言

由於台灣近數十年來政治、經濟的蓬勃發展，傳播產業也產生了許多的變化。根據

1999 年 7月的廣告雜誌顯示，台灣在 1999 年的廣告花費達 49億美元，排名全球第 13

大廣告市場，使得廣告代理商的地位更形重要。目前廣告市場變得非常活躍，廣告代理

商的產業生態也隨之丕變。

回顧上個世紀廣告產業的全球擴張歷史中，有兩個很重要的現象，一是跨國企業體

的快速成長 (Schiller，1972)；二是隨著跨國企業而出現的國際廣告 (Mueller，1996)。

由此可見廣告全球化的活動是起源於國際貿易交流的經濟結構。台灣屬於小國，本來就

缺乏資源，必然須透過與外界互通有無以彌補本身先天體質的不足。由於台灣、美國與

日本在貿易上有高度依存關係，可發現美、日的廣告代理商影響台灣廣告產業也最深(李

宇軒，1999)。

自一九八五年之後，奧美 (Ogilvy & Mather)、智威湯遜 (J. Walter Thompson)、李

奧貝納 (Leo Burnett)、上奇 (Saatchi & Saatchi)、麥肯 (McCann-Erickson)、葛瑞 (Grey)

等世界知名的大廣告公司紛紛來台投資發展，九０年代，台灣廣告市場半數以上都已被

跨國廣告公司所佔據，且排名前十大的廣告公司，也以全球性的外商廣告公司為主，台

灣廣告市場儼然成為跨國廣告公司運作的腹地(鄧湘君，2001)。

在國際廣告公司在台大致部署完畢後，跨國企業也早已滲透到台灣來。使得台灣這

十年來的廣告總承攬額呈現相當快速的成長。而在國際廣告公司的大舉入侵下，此時期

台灣的廣告公司可分為本地資本、中外合資、外資等三種資本結構。且由動腦雜誌刊出

「98 年台灣綜合廣告代理商排行榜」發現：前十大廣告代理商佔有 50%以上的廣告市

場，台灣廣告代理商有集中化的現象。

由於以往關於廣告代理商的研究，多半是從歷史分析或政經分析的角度切入，忽略

產業結構對市場所產生的影響。因此，本研究擬以產業組織理論為基礎，從市場集中度

1

的觀點出發，探討廣告代理商產業發展與集中趨勢的分析，以期能累積台灣廣告代理產

業研究經濟面的基本資料。

二、研究背景

2001 年全球整體經濟下挫，連帶衝擊台灣經濟市場，加上 2001 年天災人禍頻繁，

更使得消費市場趨於保守。台灣各廣告代理商在 2001 年深受不景氣影響，整體表現不

如 2000 年。2001 年承攬額超過一億的綜合廣告代理商共 39家，比 2000 年的 41家少了

3家。2001 年這 39家廣告代理商整體毛收入為 64.51億新台幣，較 2000 年的 68.79億

新台幣負成長 6.22%；而 2001 年總承攬額為 458.55億新台幣，與 2000 年的 482.64億

新台幣相較，平均負成長 4.99% (動腦雜誌 311，2002)。

整體承攬額與毛收入一致下滑的情況，也反映出 2001 年超過一半的廣告公司營運

狀況不佳，分別有 24家廣告公司毛收入、承攬額呈現衰退，6家成長率不超過 5%，毛

收入有大幅成長的也是小型廣告公司。此外，2001台灣廣告公司的平均毛利率為

14.00%，較 2000 年下滑了 0.11%。

綜觀台灣的廣告代理商在 2001 年有以下幾個變化：(動腦雜誌 311，2002)

1、經營規模兩極化發展：大者愈大，小的愈小。特別是排行前幾家的國際性廣告

公司一直不斷的購併或成立第二家廣告公司，幾家本土性廣告公司也積極的和國際性廣

告公司恰談購併或合作的可能性；而原本小型廣告公司如果在創意製作上具特色，陸續

轉型為大廣告公司的製作單位，也有生存空間，但中型又不具特色的廣告公司將愈來愈

難生存。

2、追求人效：由於經濟不景氣，幾乎所有廣告公司都審慎評估經營的效率，因此

工作表現不佳，或沒有太大價值的員工面臨走路的危機。

3、運用外部資源：為追求效率，愈來愈多廣告公司將工作外包出去，特別是廣告

的製作，甚至包括比稿經常也找外面的高手拔刀相助。

4、重新規劃工作流程：過去廣告公司最大的浪費，絕大部份是業務人員帶回來的

客戶資訊及需求不清不楚，以致於創意部門做出的成品不是客戶所要的東西，來回往

2

返，誤時誤事。目前已有一些廣告公司徹底檢討整個流程，從做「對」的事情開始著手。

根據景氣預測單位的預估，2002 年台灣地區大約第三季經濟就會逐漸復甦，經過

這一兩年天災人禍的洗禮及市場嚴酷的淘汰賽後，能生存下來的廣告公司經營體質應該

會更加強健。

貳、文獻探討

一、廣告代理商

根據美國廣告代理業協會 (The American Association of Advertising Agency)對廣告

代理業的定義：廣告代理業為一獨立之事業體系，由創意與業務人員所組成，主要進行

媒體廣告的發展、籌畫與安排，幫助賣方為其商品與服務尋求顧客。上述定義已能清楚

說明廣告代理業的組織結構、運作型態與組織目標。

而根據內政部對職業的分類與定義，廣告代理業屬於工商服務業，工作的範疇包括

「凡從事各種宣傳媒體如文字、圖案、表格、影片、幻燈片、模型等之設計、繪製、攝

影、模型、選擇場所及裝置等行業均屬之。」工作的內容則涵蓋「撰寫廣告文稿，從事

之工作包括：(1)與客戶及同事商定廣告之形事與風格及採用之傳播媒體；(2)研究客戶

產品或服務方式，確定主要銷售重點；(3)以文字技巧達成預期效果，撰成文稿後交付審

查。得專於特定媒體，如海報、報紙、電台或電視廣告等；亦得編製小冊子、書頁或傳

單(內政部，1979)。

二、產業結構分析

有關產業研究的架構與要素，首先是由 Bain將Manson在 1939 年提出的產業研究

SCP模式 (Structure-Conduct-Performance Paradigm)，運用在大規模的產業研究上，也就

是說從市場結構、產業內廠商的行為，與廠商的績效等三方面去分析產業 (Wirth &

Bloch，1995)。以市場結構研究來說，其分析重點包括建立市場買方與賣方數量的資料、

為潛在競爭者確認進入產業之障礙、分析水平與垂直所有權型態的效果，與研究集團掌

控的影響 (Gomery，1998)。另外在結構、行為、績效等產業研究三要素外，Schere (1980)

3

則再加入「決定市場結構的基本條件」一項分析要素，如供給面的公共政策與需求面的

循環及季節波動等 (陳炳宏，1999)。

若將產業研究 SCP模式的三要項再作細部分析，其中市場結構的主要型態包括獨

佔、寡佔、獨佔競爭，與完全競爭等四類，而其研究重點包括市場買賣雙方的數量與市

場集中度、產品區隔程度、進出市場之障礙、成本結構、集團化程度，以及市場垂直整

合程度等；若是研究廠商的市場行為，其分析重點則包括產品定價、產品與廣告策略、

研發與創新、設備投資策略，與法規研析等；而在產業的績效研究方面，其要項則包括

獲利率、生產與分配、資源利用效率等 (Wirth & Bloch，1995；Albarran，1996；Ferguson

& Ferguson，1994；Schere & Ross，1990；陳炳宏，1999)。

三、市場集中度

測定市場集中度之方式，主要有絕對集中度 (absolute concentration ratio)與相對集

中度 (relative concentration ratio)二種 (蕭峰雄&黃金樹，1997：105)：

絕對集中度(CRn)是計算最大幾家廠商市場占有率之和；而相對集中度則主要包括

吉尼係數 (Gini Coefficiency)、賀希曼─赫芬多指數 (Hirschman─Herfindahl Index)、盧

先布魯斯指數 (Rosenbluth Index)、恩抽比指數 (Entropy Index)和綜合集中指數

(Comprehensive Concentration Index)幾種 (蕭峰雄&黃金樹，1997)。一般應用上，以絕

對集中度最能滿足概念清楚、資料容易取得及計算容易之優點，因此受到普遍使用。

絕對集中度的計算公式為 ∑=

=ni

in sCR 。式中，CRn表示最大 n家廠商集中率，

SSs ii = 表示第 i家廠商在整個市場的占有率，Si表示其銷售量，該市場共有 N家廠商，

故市場總銷售額為 。由公式可知「最大 n家廠商集中率」等於 n家大廠商市場

占有率之和。n可以為任何數字，但通常為 4或 8，表示「最大四家廠商集中率」及「最

大八家廠商集中率」，或可簡稱為「前四大集中率」(CR4)及「前八大集中率」(CR8)。

該指標之值介於 0與 1之間，指標值愈大表示市場愈集中 (周添城，1988；陳炳宏，1999)。

∑=

=Ni

iSS

由於利用 CRn 測定的結果，其範圍相當廣泛，為能掌握市場結構的型態，Bain &

Shepherd 再予歸類，分別為表 2-1 及表 2-2。

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表 2-1：Bain, Joe 之產業集中度分類

類 型 最大四家廠商市場占有率

I-a型

I-b型

II型

III型

IV型

V型

VI型

非常高度集中型 (very highly concentrated)

高度集中型 (highly concentrated)

高度普通型 (high concentrated)

普通型 (high moderate)

低普通型 (low moderate)

低度集中型 (low grade)

原子式零細產業 (atomistic)

超過 90%

80～90%

70～80%

50～70%

30～50%

10～30%

低於 10%

表 2-2：Shepherd, W.G.之產業集中度分類

類 型 最大四家廠商市場占有率

獨占 (pure monopoly)

支配廠商 (dominant firm)

寡頭壟斷 (tight oligopoly)

多頭壟斷 (loose oligopoly)

獨占性競爭 (monopolistic competition)

完全競爭 (pure competition)

一家廠商占 100%

一家廠商占 50%

最大四家廠商占 50%以上

最大四家廠商占 15～40%

每家廠商占 2～8%

每家廠商均微小

有研究結果發現，媒體產業內的併購活動，已導致該產業的集中度普遍高於其他產

業(Dye，1995)。Waterman(1991) 發現，雖然自 1977 年以來，美國全國無線電視產業集

中度有一些下降，即四大集中度(CR4)從 1977 年的 20.8%，降到 1989 年的 19.9%，但報

紙產業集中度卻增加，從 1977 年的 20.9%，提高到 1989 年的 24.7%；而有線電視系統

產業集中度也由 1977 年的 24.5%，提高到 1989 年的 37.3%；另外電影播放產業集中度

也大幅提高，從 1977 年的 13.8%，提高到 1989 年的 30.1%(陳炳宏，1999)。

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近年最完整的媒體產業集中度研究，要算是 Albarran & Dimmick(1996)所完成的一

份集中度調查報告。他們以 1995 年 392家媒體上市公司的資料，檢驗在五年(1990-1994)

期間，包括報紙、出版、廣播、有線電視等 14個媒體產業，各個產業集中度增減情形。

研究發現，五年來所有媒體產業內的集中度普遍提高，若以 1994 年各產業前八大 (即

指該產業年度營業額最高的八家公司) 的集中度來看，只有五個媒體產業不屬於高集中

度的產業，其中包括有線電視系統、報紙、圖書出版、雜誌，加上一其它未歸類的媒體

產業等；而在個別產業集中率增加情形方面，則以有線電視系統之前八大集中率從 1991

年的 0.59(此數字即表示該年度有線電視產業前八大公司的營業總額，佔該產業總營業

額的百分之五十九)，提高到 1995 年的 0.72，增加 12%為最多，其次是廣播與無線電視

台，該產業前八大集中率從 1991 年的 0.80，到 1995 年增為 0.87，增加 7%(陳炳宏，1999)。

不過 Albarran and Dimmick這項較大規模的媒體資訊產業集中度調查並未包括廣告代理

產業。目前在台灣幾乎沒有媒體相關產業集中度的調查研究資料，在廣告代理產業集中

度研究方面，更是付之闕如。

參、廣告代理商產業分析

一、產業特性

1、 外資擴張

1984到 1986 年間，歐、美、日等跨國廣告代理商以「技術合作」或「合資」的形式

在台灣設立相關機構來發展業務；到 1986 年，台灣政府允許外商在台設立全額投資公

司，外國人可以成為合法的公司負責人。

1986 年時，承攬額前二十名的廣告代理商中，尚沒有一家是外資 100%擁有的公司，

五家合資公司中有兩家的資本額過半，即奧美 62%和聯中 70%，其他十五家中，一些公

司已與外商有業務合作或是技術合作關係，資金方面仍是全部臺資，而且，承攬額的第

一、二名都是台資完全擁有。整體而言，外資剛開放時，台灣廣告市場仍由台資所主導

(陳宇卿，2001：37)。

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到了 2001 年，承攬額前二十名的廣告代理商中，外資 100%擁有的公司有十家：智

威湯遜 (J.WalterThompson)、麥肯 (McCann-Erickson)、上奇 (Saatchi & Saatchi)、電通

揚雅 (Dentsu ,Y&R)、李奧貝納 (Leo Burnett)、博陽 (H & Y)、靈獅 (Lowe Worldwide)、

達彼思 (Bates)、達美高 (D’Arcy)和靈智 (Euro RSCG)；合資公司有七家，其中外資擁

有過半的有六家，即奧美 (O&M)70%、台灣電通 (Dentsu)52%、博達華商 (FCB)80%、

國華(Dentsu)60%、伊登 (DDB Needham)90%、聯旭 (Asatsu-DK)85%，未過半的是華威

葛瑞 (Grey)25%；全部台資的公司只有三家，聯廣、意識型態和東方。整體而言，外資

勢力大增。

國外的研究發現，美國廣告投資與製造業集中化的增長成正比，歸因於電視的強勢

促銷力量，只有具有資本實力的大公司才能負擔電視廣告費用。因此廣告幫助大公司銷

售具高獲利的商品，並防止其他較小型的、國內的公司進入市場，最終的結果是更龐大

的跨國經濟體系的滲透，包括了跨國企業、跨國代理商及媒體，以及具有資本實力的本

土企業及本土代理商 (Janus，1981；Sinclair，1987)。

國際化所帶來的衝擊，一方面使得業者：(賴東明，1990)

重視人才與作業效率，有助於提高服務品質。

利潤導向，更嚴謹的成本觀念和計費標準。

另一方面，也對業者造成許多負面影響：

外商整體占有率高，形成左右媒體的力量。

挖角風氣盛行，導致功利思想彌漫，造成跳槽及人才荒的現象日益普遍。

累及本土企業人事費用增加，利潤減少兼使員工忠誠度降低，使技術和經驗更

難以累積。

人情淡薄，影響賓主關係，人力培養陷於停頓。

客戶爭取更為不易，業務成長受損。

2、 集中化與兩極化

在歷經二十年加工階段的廣告生產後，八Ｏ年代之初雖然少數本土代理商在規模上

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及經營上積聚了一些外國資本，但並未出現如日本境內廣告業由電通一家主控市場的現

象，反倒與當時美國境內代理商群雄並立的競爭狀況相似，凸顯當時產業中競爭狀況尚

無集中化和兩極化的落差。然而，九Ｏ年代初期，本土廣告產業歷經合併或購併運動的

資本交換過程後，多易主更名，自此，取得主導權的外商公司為爭取業務機會、增加市

場競爭力，及跨國服務的延續，挾帶國外的知識、資本進入台灣，影響了廣告產業原來

的組織型態及專業分工，加速了集中化現象的出現。

集中化現象倘若由硬體面觀之，即是跨國代理商進入台灣後，在組織內部水平或垂

直的擴張，相應的是傳播領域各種附加價值─新資訊及技術的軟體整合 (Intergrated

Marketing Communication，簡稱 IMC)。即聯合原來與廣告相干或不相關的傳播工具：

如一般廣告、互動式廣告、促銷活動及公共關係。因為廣告代理商在眾商品品牌中，有

「不同時承攬競爭性客戶」的不成文行規，因此限制了資本積聚的格局。廣告組織集中

於同一集團之下，各自獨立作業的平行代理商、公關公司等，可透過獨立的財務控管及

作業，以保護競爭品牌的客戶，兼可達到擴充客源的目的。

在集中化的脈絡之下，廣告代理商因為廣告商品的種類繁多，雖然不可能如一般產

業將客戶市場悉數分開以獲取「完全壟斷」利益，但在市場結構及經濟力量的界定上，

仍不脫壟斷性競爭及寡頭壟斷的可能性。

代理商集中化現象的對立面即是兩極化，指在組織的專業分工等環節於精簡後所呈

現的代理商型態，是因應不同需求的供給分化，彼此容有不同的屬性，舉凡創意、市調

研究、公關及媒體等，皆可能形成某一代理商依恃的利基。在跨國代理商進入台灣市場，

集中化效應使兩極化的現象更為凸顯。例如八Ｏ年代末期以製作開喜烏龍茶成名的「麥

達」、寶島曼波走紅的「相互」及司迪麥口香糖興起的「意識型態」等代理商都以創意

表現取得一席之地。所以，廣告代理商不以組織擴張手段以累積營業額，反以組織簡化

提高創作生產水準，同樣能達到資本再生產的目的。

3、 媒體集中購買趨勢

媒體環境的複雜化，使得原本在綜合廣告代理商中居於邊陲位置的媒體部門重要性

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與專業性得以突顯，一些媒體部門或採利潤中心制化以公司型式進行媒體業務，以提昇

媒體專業；再加上經濟不景氣的因素，媒體花費的效益更受重視，廣告主便渴望能由媒

體集中購買來提高購買效益。

客戶把分散在多家的量集中在一家統一做購買，因為量的關係可以得到更優惠的購

買條件。如 P&G或福特，由於廣告量龐大便可以較容易取得第一支或較多的贈送檔次，

而 reach、frequency指數可以提昇，或買到較好的 CPRP。以電視來說，購買電視的成

本 CPRP必定會下降，因為客戶要做集中購買前會經過比稿的程序，媒體公司會盡量將

購買成本降低，客戶只要挑最低的一家做集中購買即可(李國川，1999)。

另外，集中在一家做媒體購買，一些看不到的地方，如報告的模式會比較簡化。比

如說以前分三家五家做媒體購買，合作對象做事的方法或每家出來的媒體報表都不一

樣，每個人呈現的數字也都不一樣，各說各話，莫衷一是。所以集中在一起一方面有量

大的優惠條件，另方面在於行政上的簡化。

客戶另一個優點是，不管是誰拿到集中購買權，其他代理商一定會在旁邊虎視眈眈

地 challenge它，當彼此有競爭態勢的時候，客戶是最終得利者。

集中購買也會使得的客戶廣告服務費支出降低。一般廣告公司收取的 agency fee錯

綜複雜，但通常預算小的話，常以 17.65%為標準，對廣告主而言，與其分五家各付

17.65%，不如集中在一家可以取得折扣。

不過這樣的缺點是「廣告搭配」的問題，當代理商或媒體購買公司進行集中購買時，

大小客戶都必須被互相搭配，這種情況下對可能小公司比較不利，因為客戶可以拿到的

時間或檔次是由媒體購買公司所分配，小客戶通常被配來配去以補大客戶的要求，這種

情況下，雖然在量上可以得到較好的價格，但是質卻未必比較好，這是因為時段分配的

關係。不過這種說法各方意見比較分歧，也有人認為小客戶在集中購買下較能受到重視。

對廣告代理商來說，媒體集中購買的優缺點取決於：是否取得媒體發稿權而定。若

成為媒體發稿中心，將帶來可觀利益：因為媒體的發稿佣金是廣告公司的主要收入來

源。這要看它是否取得媒體集中購買權而定，不過中小型的代理商不易成為發稿中心，

造成強者越強、弱者更弱的態勢；若沒有為 sponsor作集中購買，其他如創意或製作的

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部分，人事費用很高，但是獲利率卻很少，因而代理商便失去賺錢的利基。若沒有發稿

權，不僅損失客戶的 A.C fee，也損失每個月的媒體退佣與媒體獎金。另外，媒體集中

購買可以成為開發客戶上的賣點 。

進行集中購買也可能給代理商帶來一些困擾，例如統合不易：很多大客戶不願意被

搭便車，小客戶也不願淪為檔次時段分配下的犧牲品。另外在與媒體溝通方面較費苦

心，尤其是強勢媒體較不易溝通，必須謹慎去談，讓媒體自己去衡量可行性，或是可以

分成幾個類似、可互相 cover的 group去操作，不一定要整合成一個大的總量來談。(李

國川，1999)

二、主要業者

觀察 2001 年承攬額排名在前二十名的廣告代理商，可以將業者的經營型態分為三

類，其中外資擁有全部股權的公司有十家，中外合資公司有七家，台資擁有全部股權的

只有三家。

〈一〉外資擁有全部股權

1、智威湯遜 (J.WalterThompson)於 1985 年起與凱諾合作了三年多，但另一外商公

司上奇以遠高於行情價格購買凱諾，凱諾立即出售全部股份。智威湯遜隨即決定獨資成

立公司，它與台灣代理商有合作經驗，只是最終沒有成為合資夥伴。

2、麥肯 (McCann-Erickson)在 1982 年選擇和經營良好的聯廣子公司聯中合作，1987

年麥肯始入股 70%，1993 年成為 100%擁有，1994 年總公司派任外籍總經理，並調任原

台灣籍總經理到大陸開發市場，符合一般跨國廣告集團的策略，亦即台灣是外商到大陸

貿易的跳板。

3、上奇 (Saatchi & Saatchi)在 1985 年曾與華得合作，但華得始終不願出售全部股

份，使得上奇購買本地凱諾公司；但獨資之後，五年間更換四位外籍總經理。和智威湯

遜共同之處是，與本地公司合作三年多，未能順利購得該公司，都立即在台灣設立獨資

公司。

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4、電通揚雅 (Dentsu ,Y&R)是日本電通與美國揚雅於 1989 年在台建立的外資企

業。事實上，電通在台已有多年合作經驗，目前仍與兩家本地公司〈台灣電通和國華〉

有合資關係，在人才、技術上皆維持和諧關係，故電通在台灣屬於長久經營的心態，不

打算併吞本土公司。

5、李奧貝納 (Leo Burnett)於 1984 年購買恆中，成為直屬美國總公司之台灣分公

司，是台灣最早的一家純外資廣告公司。

6、博陽 (H & Y)進入台灣市場較晚，採取與電通不同的作風。日本博報堂

(HAKUHODO)1988 年購買博陽，持股 60%，1992 年在台發展成博陽行銷傳播集團，1999

年起獨資經營。

7、靈獅 (Lowe Worldwide)和其他公司比較不同的是，一開始就採獨資方式，主要

服務國際客戶，準備到大陸市場發展，公司以外籍專家領導，挖角本地人才。

8、達彼思 (Bates)於 1984 年與聯廣合作四年後，因聯廣不願變成合資公司，開始

獨資經營，任用外籍經理人，期望以優異的技術彌補語言文化不足的缺失。經過六年虧

損，1993 年首次任用本地人擔任總經理，業績改善，因而改採本土化的用人策略。

9、達美高 (D’Arcy)以 Brand Team方式提供高品質和即時的服務，在 2001 年將媒

體購買部門獨立出去，承攬額持續有成長。

10、靈智 (Euro RSCG)在 1988 年購得本地公司 Intelligent 40%股權，1996 年起獨

資經營。

〈二〉中外合資公司

1、奧美是一家典型的合資公司，1982 年與國泰建業開始合作計畫，1985 年國泰建

業與 Ogilvy & Mather公司正式簽約，成為台灣第一家經過投資審議會通過的合資廣告

公司，Ogilvy & Mather持股 40%，並改名為奧美。之後逐年增為 70%。這一合作、合

資過程，台灣的廣告界對它的評價是成功的，特別是制度化的人才培訓方式。台灣的廣

告主亦給予奧美高評價，根據動腦雜誌的調查，奧美公司曾在 1996至 2000 年間連續五

年獲得廣告主評選為最佳廣告代理商。

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2、台灣電通與日本電通合作三十年後，1992 年日方才投入資金 52%，經營良好，

居 2001 年承攬額排名第二名。

3、華威葛瑞的經營理念特殊，自 1985 年合資以來，唯一始終維持定額低股 25%，

不願獨攬經營權，但公司經營良好。

4、博達華商由 FCB持有 80%的股權，經營良好。

5、國華和台灣電通一樣，是在與日本電通合作三十年後，1992 年日方才投入資金

30%，成為合資公司，後又增資為 60%。

6、伊登在 1984 年由 DDB Needham收購 50%股權，1994 年增為 90%。

7、聯旭是由日資旭通與聯廣合作成立的子公司，1990 年旭通持股 45%，1995 年

增資為 85%。

〈三〉台資擁有全部股權

1、聯廣是大型且歷史悠久的公司，與外商公司建立密切合作關係，但堅持母公司

維持完整股權。例如，聯廣的子公司聯中與美資合作，之後轉為麥肯獨資，另一子公司

聯旭與日資旭通合資；聯廣本身在制度、薪資、專業上可媲美外商公司，經營績效極佳，

是台灣十大廣告公司中唯一的本土公司，2001 年承攬額排名第三名。

2、意識形態成立於 1987 年，是 2001 年承攬額排名前二十名的廣告公司當中，生

產效率〈平均每人為公司賺取的毛收入〉最高的公司，承攬額排名第 15，為員工僅有

40人的小型公司，以創意取勝，多家外商想與它合資，而該公司仍維持獨資經營。

3、東方是最早的一家廣告公司，成立於 1959 年，曾和日資東急合作。

三、市場集中度分析

根據動腦雜誌和廣告雜誌所提供的資料來作分析，可以計算出 2001 年我國綜合廣

告代理商的前四大集中率 CR4為 30.43%，前八大集中率 CR8為 51.11%，以 Bain, Joe

的產業集中度分類來看，只算是低普通型的產業。

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表一：2001年我國綜合廣告代理商年度承攬額與市場集中度統計 單位：億元

排名 公司名稱 年度承攬額 佔總承攬額百分比

1 奧美 O&M 46.91 10.23%

2 台灣電通 Dentsu 34.34 7.49%

3 聯廣 United 30.49 6.65%

4 智威湯遜 J.WalterThompson 27.80 6.06%

5 華威葛瑞 Hwa Wei & Grey 26.73 5.83%

6 麥肯廣告 McCann-Erickson 26.21 5.72%

7 上奇 Saatchi & Saatchi 22.80 4.97%

8 博達華商 FCB 19.07 4.16%

9 電通揚雅 Dentsu ,Y&R 16.69 3.64%

10 國華 Kuo Hua 16.30 3.55%

39家綜合廣告代理商年度總承攬額 458.55 100%

前四大集中率(CR4) 30.43%

前八大集中率(CR8) 51.11%

註：承攬額新台幣億元以下不列入統計。

若是進一步將近五年來綜合廣告代理商的年度承攬額作分析，可以看出前四大集中

率 CR4在近三年來有顯著成長，從 1999 年的 25.26%到 2001 年的 30.43%；而前八大集

中率 CR8的集中趨勢更為明顯，除了 1999 年有下跌之外，幾乎維持逐年升高的趨勢。

這個成長幅度雖然不會很大，但是我們仍可以看出廣告代理產業，在集中化與兩極化的

驅使之下，仍呈現出大者愈大的發展局面。

表二：近五年來我國綜合廣告代理商年度承攬額與市場集中度統計 單位：億元

1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年

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年度總承攬額 349.26 412.28 441.49 482.64 458.55

前四大承攬額 98.12 110.11 111.53 135.93 139.54

前八大承攬額 161.87 193.05 203.12 233.00 234.35

前四大集中率(CR4) 28.09% 26.71% 25.26% 28.16% 30.43%

前八大集中率(CR8) 46.35% 46.82% 46.01% 48.28% 51.11%

註：承攬額新台幣億元以下不列入統計。

肆、結語

本研究是從產業經濟學的理論觀點，來分析台灣地區廣告代理商的產業現況。台灣

自從開放外資來台後已過了十四年，在這段期間，台灣整個廣告產業在產業結構、經營

管理與廣告創作方面已明顯地產生許多劇烈的變化。幾個主要的現象包括：

一、國際廣告代理商在台灣的整體市場佔有率〈指綜合廣告代理商經手的承攬額〉

逐年攀升，從 1985 年的 8%市場佔有率，到 2001年已高達 76%(動腦雜誌，2002)，在

承攬額排名前二十名的廣告代理商當中，有十家是全部外資經營，有七家是合資公司，

且其中有六家外資持有股權超過一半，純本土經營的公司只有三家，國內的廣告市場已

幾乎完全納入國際廣告代理商的版圖。

二、外商公司為爭取業務機會、增加市場競爭力，及跨國服務的延續，挾帶國外的

知識、資本進入台灣，影響了廣告產業原來的組織型態及專業分工，加速了集中化現象

的出現。而相對地小公司為求生存，乃以組織簡化及外部轉包的方式，以小搏大，使得

「大者恆大，小者趨小」的兩極化現象因而產生。

三、在九Ｏ年代初期由國際代理商引進媒體集中購買公司後，成為市場競爭中的首

要議題。對於本土小型客戶及代理商而言，基於對未來市場占有率被攻佔的危機感，依

附購買公司的結果勢在必行，否則將淪落到被邊緣化的結果。集中購買公司在自由競爭

下進入台灣市場，國際代理商自詡為自由競爭的擁護者，美化其能防弊自由放任的市場

亂象，但事實上只是益加突顯廣告集團以自由競爭的壟斷手段達到資本集中的目的，成

就一個非完全競爭的市場狀況。中小型的代理商不易成為發稿中心，造成強者越強、弱

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者更弱的態勢。

進一步計算廣告代理產業的市場集中度，可以看出市場有趨於集中化的現象。本研究認

為，這主要來自兩點原因：第一，由於大的外商公司不斷進行垂直或水平整合所致；第

二，媒體集中購買公司的出現，使得中小型綜合廣告代理公司獲利降低，生存空間受到

壓迫。雖然廣告業仍屬一個市場集中度偏低的產業，但是集團化與兩極化現象的形成，

更使得原本就生存不易的本土代理商面臨全面退出市場的危機。雖然國際代理商為國內

廣告業帶來龐大資金、知識、人才和技術，但是利潤導向的運作邏輯將使得市場結構無

法健全，甚至有趨於壟斷之虞。此外，除了業者間的購併行動外，其它如新傳播科技的

進展、國內外企業集團的大舉介入、業者間爭搶客戶等行銷策略的競爭，都將影響到廣

告代理產業市場集中度的高低，因此這類影響產業結構與市場集中度的研究議題，實有

待關心我國廣告業發展者持續關注。

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