hotel managementhotel2022.hu/hotel_2022_media/files/iv.19.-szallodak-koltsegei-dr...a szálloda, a...

IV.19. Szállodák költségei

1

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Management

Második kötet

IV. 19. Szállodák költségei

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art

Turizmus – Vendéglátás

2010, 2015

Második kiadás


2

Vázlat

Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet

I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai

1. Szállodavezetés integrációja

2. Szállodagazdálkodás esszenciája

3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte

4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái

5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai

II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban

6. Szállodaipar piaci elemei

7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda

8. Szállodák tevékenységei

9. Szállodai árak

10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei

III. Bevételgazdálkodás a szállodákban

11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása

12. Szállodai vendéglátás bevételei

13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei

14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei

15. Bevételgazdálkodás elmélete

Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet

IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai

16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye

17. Élőmunka igény a szállodákban

18. Személyi ráfordítások tényezői

19. Szállodák költségei

20. Eredmény-kimutatás a szállodákban

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban

21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása

22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása

23. Specializáció költségei

24. Általános tevékenységek gazdálkodása

25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei

26. Eszközgazdálkodás a szállodákban

27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban

28. Pénzgazdálkodás a szállodákban

29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban

30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


Dr. Juhász László PhD. 3

Tartalomjegyzék

IV. 19. Szállodák költségei 4

1. Költség meghatározása 6

1.1. Költség 6

1.2. Ráfordítások 6

1.3. Kiadások 8

2. Költségek csoportosítása 9

2.1. Költségek nem szerinti csoportosítása 10

2.2. Költségek összetétele szerinti csoportosítása 12

2.3. Költségek tervezés vagy elszámolhatóság szerinti csoportjai 14

2.4. Fedezeti számítás és volumenváltozás szerint 19

2.5. Állandóköltségek 21

2.6. Diszkrecionális költségek 22

3. Költségek szakmai rendszere 26

3.1. Szakmai közvetlen önköltségek 26

3.2. Szakmai funkcionális költségek 28

3.3. Szakmai egyéb ráfordítások értéke 28

4. Költségszintek 29

4.1. Felelőségi szintek 29

4.2. Közvetlen költségek szintjei 30

4.3.Általános költség szintje 30

4.4. Üzleti tevékenység költség szintje 31

4.5. Egyéb ráfordítások szintje 31

4.6. Tervezési és beszámoltatási rendszer 32

5. Költséggazdálkodás 34

5.1. Költséggazdálkodás mutatószámai 34

5.2. Önköltség 37

5.3. Fedezetpont számítás 39

5.4. Költségnormák 41

5.5. Költséggazdálkodás prioritás elmélete 42

5.6. Válságmenedzsment 44

5.7. Költséggazdálkodás eszközei 50

6. Inspiráció 52

7. Virtuális szálloda témaköre 53

7.1. Publikációk 53

8. Ellenőrző kérdések 55

9. Összefoglaló 56

Szójegyzék 57

Referencia lista 59



IV. 19. Szállodák költségei

Cél, a szállodagazdálkodás költségeinek elméleti, teoretikus és koncepcionális ismertetése.

Bemutatja a fejezet a tevékenységek ellátása érdekében felhasznált „holt munka” fogalmát,

a szolgáltatások ellátása érdekében felmerülő költségek csoportosítási lehetőségeit és a

költséggazdálkodás vezetői döntéseit. Az elméleti áttekintés megalapozza a tevékenységek

gyakorlatban használható eredménygazdálkodását.

Fejezet célja, megismerteti az általánosan felmerülő költségeket, a különböző

költségszinteket, a költséggazdálkodás mutatószámait, valamint a költséggazdálkodás

relevancia és prioritás elméletét.

Gazdálkodás a szolgáltatások ellátásának megszervezése. A szállodavezetés

feladata a megszervezni, hogy a felvállalt tevékenységek és azon belül kínált

szolgáltatások a vendégigény felmerülésekor zökkenőmentesen teljesíthetők legyenek, a

kitűzött célok elérése érdekében.

Szállodagazdálkodás esszenciája

A mellékelt dia szemlélteti a szállodagazdálkodás esszenciális területeit, amely

meghatározza a vezetésorientációját.

Korábbi részekben ismertettük a gazdálkodás esszenciális területeiből

- piaci-gazdálkodás

(piaci célok, marketingterv, értékesítés, disztribúció, foglalás)

- bevétel-gazdálkodás

(piaci célok, bevételi tervek, vendégstatisztika, bevételgazdálkodás,

időszakos árképzés)

- emberi erőforrás-gazdálkodás

1. Dia.

„Szállodagazdálkodás esszenciája” 2005. Szerző szerkesztése.



(emberi célok, volumenek, munkaügy, élőmunka, személyi költség,

humánpolitika)

Még bemutatásra kerülő gazdálkodási területek a későbbi fejezeteiben ismerhetők meg,

- eredménygazdálkodás,

- eszközgazdálkodás,

- pénzgazdálkodás.

Az eredménygazdálkodásnak része a költséggazdálkodás és az eredmény-kimutatás. A

célrendszeren belül mindig a piaci célok meghatározása az első, mert az első gazdálkodási

ciklus a piaci-gazdálkodás. A gazdálkodás a szolgáltatások előállításának megszervezése

csak akkor lehetséges, ha ismerjük a piaci célokat és a piaci célok elérésével képződő

bevételeket és a várható volumeneket és így a kapacitáskihasználtságokat tevékenységi

területenként. A rendelkezésre álló javakat, erőforrásokat (eszköz, élőmunka) csak akkor

lesz képes a szálloda céltudatosan felhasználni, ha ismeri a piaci célkitűzéseket és a

bevétel- gazdálkodás elemeit (szolgáltatás, volumen, ár és bevétel).

A szállodák sikerességét a harmonikus célrendszerben meghatározott célok elérése jeleníti

meg. A szálloda, a szálláshely vagy szabadidő szolgáltató létesítmény sikere a kitűzött

(piaci, emberi, gazdasági) célok elérése. Ne feledjük, a szállodák 85 százalékának a

szakmai átlagnál kedvezőtlenebb a piaci pozíciója. Ezért a kitűzött célok eltérőek. Egy

kétcsillagos szálloda esetében a 35 százalék feletti foglaltság és 7.200 forint feletti átlagár

dinamikus piaci cél lehet. Egy négycsillagos wellness szálloda pedig az 50 százalékos

foglaltsággal és a 13.500 forintos átlagárral csak a piaci átlagot éri el. Ez is egy példa a

szállodavezetést befolyásoló piaci tényezőkre.

Eredménygazdálkodás egydimenziós döntés

Az eredménygazdálkodás alapvetően fogyasztói döntés. Haszon és költség összevetése egy

dimenzióban. A költségek nagysága a feláldozott hasznosság és a hozam vethető össze.

Amennyiben és ha a feláldozott hasznosság kisebb, mint az elért hozam akkor a

gazdálkodás jövedelmező. Az eredménygazdálkodás első részében a költséggazdálkodás

vezetői döntéseit ismerteti a szerző. A következő fejezetekben az eredménygazdálkodás

vezetői döntéseit ismertetjük.

Az erőforrások felhasználásának gazdálkodása mindig a szálloda kapacitásainak, a

volumen megismerésével, elemzéssel kezdődik.1 Az élőmunka igényt, a személyi

költségeket, az anyagi jellegű költségeket és egyéb ráfordításokat meghatározni nem lehet

csak a kapacitások és bevételvolumen ismeretében.

1 A költséggazdálkodás nem lehetséges a volumenek ismerete és elemzése nélkül. A szolgáltatás

előállításához ismerni a szolgáltatások volumenét.



1. Költség meghatározása

Szállodavezetésnek elsődleges orientációja nem a költséggazdálkodás, hanem a bevétel-

gazdálkodás, a bevételek maximalizálása. Amíg a profitmaximalizálás nem értelmezhető,

addig a bevétel maximalizálás igen. Az árkapacitás növelésével elérjük, hogy az átlagár

közelebb kerüljön a kínálati árhoz, a száz százalékhoz. Maximális bevételt akkor érhetünk

elméletileg, ha minden kiadható szobát kínálati áron adunk ki. A vezetés orientációja a

bevételnövelése, az értékesítés hatékonyságának kihasználásával.

A szerző egyik megfogalmazása, hogy a költséggazdálkodást mindig előzze meg a bevétel-

gazdálkodás és piaci-gazdálkodás elemzése, azoknak a lehetőségeknek a feltárása, amely

költséggazdálkodást megelőzik.2

1.1. Költség

A számvitel megkülönbözteti a költség, ráfordítás és kiadás fogalmát. Ugyanakkor a

bevételeknél nem tesz különbséget a teljesített szolgáltatás ellenértéke a forgalom és

bankszámlára beérkezett bevétel közt.

„Költség”

a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált

élő- és holtmunka pénzértékben kifejezett összege.

A tevékenységek ellátása érdekében felhasznált erőforrások pénzben kifejezett összege. Ez

azt jelenti, hogy minden feladat ellátásának van költsége. A munkaerőnek, az eszköznek, a

munkafolyamatok ellátásának van költsége és ezek órára, percre négyzetméterre vagy

köbméterre kimutathatók. Például az egy kiadott szobára jutó mosatási költség, a mosatási

költség összege osztva a kiadott szobák számával. Ilyen továbbá az alkalmankénti

ablaktisztítási költség négyzetméterre kimutatott, szerződött ára vagy éppen az

energiaköltség összege osztva négyzetméterekkel vagy köbméterekkel.

Szállodagazdálkodásnak, mint minden gazdálkodó szervezetnek, két alapvető

forrása van az élőmunka és a holtmunka. A gazdálkodás ezek megszervezése a

szolgáltatások teljesítése érdekében.

1.2. Ráfordítások

„Ráfordítás”

Nem rendszeres üzletvitel ellátása érdekében felmerült kifizetések.

Tipikus ráfordítás a szállodagazdálkodásban a kötbér, a büntetés és fizetett illetékek.

Egyéb-, pénzügyi- és rendkívüli-tevékenységeknek csak ráfordítása van, nem költsége.

2 Ez ellentmondhat azoknak a vezetői elméleteknek, akik a költségcsökkentést hajtanak vagy hajtatnak végre,

az eredményesség érdekében vagy csak a csökkentés örömére. Ugyanakkor nem bizonyosodott meg a

vezetés, például arról, hogy a bevételcsökkenés melyik tevékenység, melyik szegmensében volt és hogy ez ár

vagy volumencsökkenés okozta.



Ráfordítás szélesebb körű gyűjtőfogalom, a költségeket és a ráfordításokat el kell

határolni egymástól. Magába foglalja nem csak a rendszeres üzletvitel ellátása érdekében

felmerült kifizetéseket és veszteségeket illetve az egyéb ráfordításokat is, például helyi

adók, tulajdonosi döntések ráfordításai vagy a kötbér, kártérítés, céltartalék és selejt

valamint hiány.

Egyéb ráfordítás

Nem a rendszeres tevékenység, üzletmenet során merülnek fel és nem pénzügyi vagy

rendkívüli műveletek ráfordításai. Értékcsökkenés elszámolása és eszközök eladása is

idetartozik. A helyi adók és a tulajdonosi döntéseken alapuló például a biztosítás is

idetartózik.3

Pénzügyi ráfordítások

Részei az összes ráfordításnak, ilyen lehet például értékvesztés, árfolyamvesztés. Pénzügyi

ráfordítások, befektetési célú értékpapírok kezelési költségei, a pénzügyi műveleteinek

ráfordításai, az értékvesztés ez a könyvszerinti és piac érték közötti különbség elszámolása.

Ha negatív, akkor értékvesztés, és ha pozitív, akkor felértékelés.

Rendkívüli ráfordítások

Például apport, fejlesztési célból adott támogatások szintén a ráfordítások része. Továbbá

olyan eszközfelhasználások is idetartoznak, amelyek nem jelennek meg költségként. Ezek

olyan ráfordítások, amelyek nem pénzkiadással járnak, ilyen az értékcsökkenési leírás, a

3 Egyes szakirodalom ezt nevezi állandó költségeknek, de létható hogy a költségek nem állandóak, mert az

IFA vagy iparűzési adó sem állandó mert volumentől függőek.

2. Dia

„Költség, ráfordítás, kiadás.” 2008. Szerző szerkesztése.



tárgyi eszközök elméletileg meghatározott elhasználódását jelenti és a befektetett

eszközöknek a bruttóértékét csökkenti. A rendkívüli ráfordítás tételei, de részei a

vállalkozás tevékenységeinek.

Ráfordítások, tehát nem csak a rendszeres üzletmenet ellátása érdekében felmerült

költségek, hanem például a különböző helyi adók, a kötbér kifizetést és az egyes

beruházások finanszírozását is magába foglalja. A fizetett bírságok ÁNTSZ vagy

Munkaügyi ellenzőrés kirótt birságai, behajthatatlan követelések összege, vevő által ki nem

fizetett és behajthatatlan számlák összege. A céltartalék, a kintlévőség esetén képzett

tartalék, megadott időszakok alapján a vevői tartozások százalékában. A 365 napon túli

kintlévőség esetében már a számla teljes összege után céltartalékot kell képezni.

1.3. Kiadások

„Kiadás”

Pénzügyi fogalom a költség és vagy ráfordítás pénzbeli teljesítése,

átutalással vagy készpénz kifizetéssel,

banki illetve pénztári folyamat.

A kiadás alapvető pénzügyi fogalom, amely időben eltérhet a költségektől és

ráfordításoktól. Mindig a vállalkozás által ténylegesen átutalt, kifizetett összegeket értjük

alatta. Ki kell fizetni például a munkabért, a beérkezett energia számlákat, a reklámköltség

számlát. Kiadás lesz minden költség, az átutalás időpontjában.

Kiadás pénzügyi fogalom a költség és vagy ráfordítás pénzbeli teljesítése,

átutalással vagy kifizetéssel. A kiadás pénzügyi, banki, házi pénztári folyamat. Banki

folyamat, amikor átutalással rendezzük a költség, a szolgáltatási kötelezettségeket és

pénztári azokban az esetekben, amikor a házipénztárból készpénzkiadással rendezzük a

beszerzéseket.

Az időbeli eltérés azt jelenti, hogy például a január havi bérköltség február 10

napjáig lesz kiadás, mert akkor utaljuk a munkatársak számlájára.4 A pénzszemléletű

gazdálkodásban a forgalmat csak akkor tekinti bevételnek a könyvelés, amikor a

bankszámlán vagy a házi pénztárban a teljesített szolgáltatások ellenértéke megjelenik.

4 A gazdálkodási és pénzügyi tervezés eltérésének ez az alapja. Az adott hónap tényelegesen felhasznált

energia volumen csak a következő hónap 24-én lesz kiadás.



2. Költségek csoportosítása

A költségek csoportosítási lehetősége számtalan. A csoportosítási alapelveknek

ugyanakkor mindig a vezetői információs rendszernek, a számviteli és adózási

elvárásoknak kell megfelelnie. A tőrvényi elvárásokat a számviteli mérleg sorainak

megfeleltetése adja. A vezetésnek olyan főkönyvi rendszert kell kialakítani, amely

felhasználásával a mérleg elkészítése ne jelentsen külön feladatot, azaz automatikus legyen

a bevitt adatok felhasználásával esetleg azoknak eltérő rendszerezésével. Napjaink

könyvelési rendszerei alkalmasak erre különösen, amikor összevannak kapcsolva a

vendégfogadási, vendéglátási és humánpolitikai és könyvelési rendszerek.

A dia szemlélteti, hogy a szállodavezetés és gazdálkodás szakmai szempontjait és a

számviteli elvárásokat is figyelembe véve, a költségeket milyen csoportosításban

ismertetjük,

- költség nem szerint,

- anyag költségek,

- személyi költségek,

- értékcsökkenési leírás,

- költség összetétele szerint,

- egyszerű költségek,

- összetett költségek,

- tervezés és elszámolhatóság szerint,

- közvetlen költségek,

- közvetett költségek,

- költségviselő szerint,

3. Dia

„Költségek csoportosítása” 2008. Szerző szerkesztése.



- költség felmerülési helye szerint,

- fedezetszámítás és volumenváltozás szerint,

- változó költségek,

- állandó költségek,

- diszkrecionális költségek.

A költségek csoportosítása, a szállodában felmerülő költségek rendszerezése különböző

szempontok alapján lehetséges. Az eltérő csoportok kialakítása szükséges a számvitel

előírásai miatt és szakmailag, hogy felhasználhatók legyen vezetői eszközként döntés

előkészítésnél és elemzéseknél illetve a célok elérésének monitorozásakor. A könyvelési

rendszerben kialakított főkönyvi számlaszámok lehetővé teszik, hogy a bevételeket és

költségeket, „anyagfelhasználás” az alábbiak szerint csoportosítjuk

- költség nem - anyag,

- költség összetétele – összetett,

- tervezés és elszámolhatóság - közvetlen

- felmerülés helye - vendéglátás,

- költségviselő - konyha,

- költséghely – étterem,

- fedezetszámítás és volumenváltozás – változó.

Az adatok és mutatószámok rendszeres biztosítása vezetői jelentésekben alkotják a Vezetői

Információs Rendszert.

2.1. Költségek nem szerinti csoportosítása

Összköltség eljárással készített egyszerűsített eredmény-kimutatásnál a költségeket nemek

szerint csoportosítjuk, „A” vagy „B” típusú mérleg változatnál is. Ebben az esetben az

alábbi bontásban mutatjuk ki a holt és élő munka ráfordítás pénzben kifejezet értékét,

- anyag,

- személyi,

- értékcsökkenési leírás.

Költség nemek szerinti csoportosítása a Számviteli Törvényben rögzített egységes

számlakeret 5. számlaosztály számlacsoportjai szerint kijelölt és meghatározott

csoportosítását jelenti. Ez a költségek megjelenési formája, az üzletmenet során felhasznált

élő és holt munka költségét foglalja magába. A költség nem az adott időszakban felmerült

összes költséget magukba foglalják. A számviteli mérleg eredmény-kimutatása alapján

megkülönböztetünk anyagi jellegű költségeket, személyi jellegű és egyéb ráfordításokat. A

gyakorlatban is használjuk költség nem szerinti csoportosítást.

2.1.1. Anyagi jellegű költségek csoportja

Anyagköltség

Az adott időszakban beszerzett anyagok bekerülési értéke ez lehet például az áru,

karbantartó anyag, energia, irodaszer, segédanyag vagy reklámanyag. Anyagi jellegű



ráfordításokat az 51-es számlaosztályba tartoznak, és az eredmény-kimutatás IV. sorában

jelentetjük meg.

Igénybevett szolgáltatások ellenértéke

Ide soroljuk az anyagi és nem anyagi jellegű szolgáltatások bekerülési értékét például

mosatás, ablaktisztítás, dekorálás, növénybérlés, karbantartási általány szerződés díja,

posta költsége, hirdetések díjait. Az igénybe vett anyagi szolgáltatások ellenértéke és az

egyéb szolgáltatások értéke tartozik ide.

Egyéb szolgáltatások ellenértéke

Ide csoportosítjuk az egyéb szolgáltatások díjait, mint illetékek, bankköltség, biztosítás,

adó, járulék, de kamatot nem sorolhatjuk ide. Egyéb ráfordítások címen felmerülő

költségeket az 57-es számlaosztályon könyveljük, és az eredmény-kimutatás VI-VII

sorában jelenítjük meg. Ilyenek például a terven felüli értékcsökkenési leírás, a céltartalék

képzése, a fizetett késedelmi kamat, a fizetett kötbér vagy káresemények és például a

selejtezés.

A dia szemlélteti a költségek nem szerinti csoportosítás elemeit, kiemelve az anyag, bér és

értékcsökkenés halmazokat. A dia jelöli a számlaosztályok számát és a számviteli

eredmény-kimutatás sorainak számát ahova a költségeket „nem” szerint kell besorolni.

2.1.2. Személyi jellegű költségek csoportja

Bérköltség

Ide sorolunk minden bér és bérjellegű kifizetést munkabérek, járandóságok, jutalmak,

prémiumok. Személyi jellegű ráfordítások az 54-es számlaosztályba tartoznak, és az

4. Dia

„Költség nem” 2006. Szerző szerkesztése.



eredmény-kimutatás V. sorában jelennek meg. Összetevői többek között a bérköltség, azaz

a munkavállalók bruttó bére, a személyi jellegű egyéb kifizetések például a betegszabadság

díjazása, a táppénz kiegészítés. A munkába járás támogatása, üdülési hozzájárulás, az

étkezési térítés vagy a különböző szociális segélyek motivációs eszközök, de költség nem

szerint bérköltségek.

Személyi jellegű egyéb kifizetések

Természetes személyek részére történő nem bér és vállalkozói díjként kifizetett minden

összeg például a tiszteletdíjak vagy szakértői díjak.

Bérjárulékok

Minden járulék ide sorolandó legyen az nyugdíj vagy egészségbiztosítási, munkaadói vagy

munkavállalói közteher. A bérjárulékok között szerepeltetjük például a

társadalombiztosítási járulékot, az egészségügyi hozzájárulását, a szakképzési

hozzájárulást 1.5%, vagy a munkaadói járulékot. A sűrűn változó, de mindenkori

járulékokat könyveljük ide.

2.1.3.Értékcsökkenés

Tárgyi és szellemi eszközök kopásának, elavulásának pénzben kifejezett értéke. Mértékét a

számviteli tőrvény állapítja meg ettől eltérni csak az adózási tőrvény előírásait betartva

lehet. Az értékcsökkenési leírás a mérleg eredmény-kimutatásának VI. sorban szerepel. Ez

az immateriális javak és a tárgyi eszközök után elszámolt terv szerinti amortizációs összeg.

Az értékcsökkenési leírást a vállalkozás eredményének alakulásától függetlenül el kell

elszámolni. Mértékét eszközcsoportonként a számviteli tőrvény szabályozza.

2.2. Költségek összetétele szerinti csoportosítása

Egyszerű és összetett költséget különböztetünk meg, az összetétel alapján. Egyszerű illetve

elemi az a költség, amely tovább már nem bontható. Szállodákban a gazdálkodás során

csak egyedi költségek vizsgálatnál használjuk az egyszerű költségeket. Az egyszerű

költség elemzése a szerződések kötése előtti összevetésekben jelenik meg általában.

Összevető elemzést alkalmazunk a pohár beszerzési áránál vagy két kávéfajta

összehasonlításánál is. A költség összetétele szerint csoportok,

- egyszerű költség,

- összetett költség.5

2.2.1. Egyszerű költségek

Szállodagazdálkodásban általában költségcsoportokkal dolgozunk, például „szállodai

vendéglátás személyi költségei”.

5 A költségek csoportosításánál javasolt, hogy minden csoportok esetében tudjon az olvasó konkrét példát

mondani, így könnyebb beazonosítani a csoportosítás okát.



Energia költsége, így például magában fogalja az áram, a gáz és a víz költségét. A

víz lehet thermé, gyógy, használati víz vagy ipari víz. A vízdíjak is több elemi költségből

tevődnek össze, mint például

- a csatornadíj,

- a vízfogyasztás köbméterdíja,

- a víz alapdíja.

Reklámköltségei a prospektusok, a vásárok, a bérelt reklámfelületek, a különböző

hirdetések, és a felhasznált PR anyagok költségét is magában foglalja.

Személyi ráfordítások elemei többek között e teljesség igénye nélkül, a bérköltség,

az alapbérek, a pótlékok, a prémiumok, a jutalmak és a tiszteletdíjak is.

A dia szemlélteti, hogy az például az egyszerű költségek közé tartozik a

bérköltségek egyik eleme a személyi alapbér, amely egyénenként kerül meghatározásra és

tovább már nem bontható, ez kötelezően szerepel a munkaszerződésben. Az éves

alapbéremeléseknél használjuk összehasonlító elemzéshez. Az alapbéreket az éves átlagos

növeléskor például hét százalékponttal emeljük, a humánerőforrás tervben megfogalmazott

„emberi célok” alapján. Ilyenkor a számításokkal támasztjuk alá az átlagos alapbéremelést.

Ilyen tétel lehet a fogyóeszköz költségeken belül egy pohár beszerzési értéke, egy

személygépkocsi lízingdíja, a postaköltség, a TV előfizetési díj, a vágott virág költsége

vagy egy-egy ital beszerzési ára is.

Egyszerű, egyedi költségekkel a beszerzések és elemzések alkalmával foglalkozik a

szállodavezetés.

5. Dia

„Költségek összetétel szerint csoportosítása” Szerző szerkesztés 1995.



2.2.2. Összetett költségek

Összetett költség, mindig több egyszerű, elemi költségből tevődik össze. Ilyenek az egyes

„költség csoportok”,6 amelyeknek gazdasági tartalma azonos. Egy szálloda életében

legtöbbször összetett költségekről, költségcsoportokról készítünk kimutatást. Ezt úgy kell

érteni, hogy például a fogyóeszközök összevontan jelennek meg egy szálloda

nyilvántartásában, de ezek utána tovább bonthatok részcsoportokra porcelán, üveg, fém

majd egyszerű költségekre, például pohár, tányér vagy kávés kanál.

A költség összetétel szerinti csoportosításnál természetesen minél elemibb a költség

annál pontosabb az elemzés alapja. Egy részletes kimutatás elkészítésének a

költségvonzata azonos az egyszerűvel a számítástechnikai rendszerek alkalmazása miatt.

Többlet ráfordítást jelent a pontos és rendszeres adatbevitel, de ez nem meghatározó

költség. A technika beszerzése pedig beruházás és nem költség. Általában minél

egyszerűbb egy szálloda szervezete annál egyszerűbb az álaluk alkalmazott

költségkimutatás összetétele és részletessége. A különböző költségcsoportok például

közvetett vagy közvetlen illetve változó vagy állandó és, hogy anyag vagy személyi

költség ezek mind összetett költségek.

Az elemzéseknél költségcsoportokat hasonlítunk össze, mint például „szállás

személyi költségei”, vendéglátás személyi költsége, vendéglátás anyag felhasználási

költsége vagy karbantartás költsége.

2.3. Költségek tervezés vagy elszámolhatóság szerinti csoportjai

A költségek csoportosításának további lehetőségeit a vezetés elvárásának megfelelően

alakítja ki. Költségek a tervezés vagy elszámolhatóság szerinti csoportosítása akkor

szükséges, amikor a szálloda egyszerű vagy részletes eredmény-kimutatást alkalmaz,

forgalmi eljárással. Ilyenkor az értékesítés, az eladás illetve a bevétel, közvetlen és

közvetett költségeit is be kell mutatni a mérleg eredmény-kimutatás mellékletében. Az

értékesítés, az eladás, a bevétel elérés közvetlen költsége, az eladás érdekében felmerült

költségek. Ez nem egyenlő az értékesítési részleg, a sales költségeivel.

Tervezés és elszámolhatóság szerint megkülönböztetünk

Tervezés



Elszámolhatóság


- költséghely szerint.

A költségek tervezhetőség szerint és elszámolhatóság szerint szakmailag két jól

elhatárolható költségcsoportot jelentenek. A közvetlen költségek szintje egyértelműen

kimutatja, hogy egy bevételt létrehozó tevékenység, milyen költségekkel illetve

6 Egy „költségcsoport” halmaz elemei azonosak költség nem szerint, például személyi, összetett költségek,

lehet közvetlen vagy általános és egy a költségviselő vagy költséghely. A szobakiadás személyi költsége, a

szállodai vendéglátás nyersanyag felhasználás költsége vagy például az energia költség.



költségszinttel tartható fen. A közvetett költségek az általános tevékenységek költségei. A

költségviselők a tevékenységek és a költséghelyek lehet a szálloda szervezeti részlegei

vagy üzletei.

2.3.1. Közvetlen költségek

Közvetlenek nevezzük a költségeket, amikor egyértelműen meg lehet határozni, hogy egy

adott tevékenység, a költségviselő szolgáltatásainak ellátása érdekében merült fel. A

szálláshely szolgáltatás bevételképző tevékenységei,

- szobakiadás,

- szállodai vendéglátás,

- specializáció tevékenységei,

- egyéb tevékenységek.7

Amikor a szállás szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élőmunka pénzben kifejezett

értékét egy összegben kimutatjuk, az a szállás tevékenység közvetlen személyi költsége.

Amikor a vendéglátás tevékenység vagy egy üzlet nyersanyag felhasználását mutatjuk, ki

azt tekintjük a vendéglátás közvetlen anyag felhasználási költségének. A szállodai szobák

bekészítésénél bizonyos VIP szinteken palackozott italokat vagy például gyümölcstálat

helyezünk be a vendégszobába. Ilyenkor a költségviselő a szállás tevékenység.

7 Az üzemeltetési részlegek (Rooms, Food and Beverage, Telecommunication, Recreation) van közvetlen

anyag illetve közvetített szolgáltatás (Cost of Sales, Payroll and related expenses, Other Expenses) és

részlegek közvetlen eredménye (Profit – Loss).

6. Dia

„Szállodagazdálkodás költségei tervezés és elszámolhatóság szerint.” 2005.

Szerző szerkesztése.



Tervezés és elszámolhatóság szerint költségeket a közvetlenül és egyértelműen rendeljük

egy bevételképző tevékenységhez.

Közvetlen költségek az adott bevételképző tevékenység, szolgáltatás ellátásához

igénybe vett költségek. A vezetés feladata, hogy a bevételképző tevékenységek

elkülönülten legyenek nyilvántartva és ehhez legyen elkülönült költségkimutatás is.

A tevékenységhez tartozó közvetlen költségeket is csoportosíthatjuk a költség neme

szerint. Így a szállás közvetlen költségének is vannak bér és anyagi költsége. A szálloda

földszintjén, front office és emeleti területén, house keeping dolgozó munkatársak

személyi költsége, a szállás közvetlen személyi, bérköltsége. A vendéglátás közvetlen

anyagi költségéhez tartozik az anyagfelhasználás, mint az eladás közvetlen költsége. Az

anyagi jellegű szolgáltatások közvetlen költsége például a wellness tevékenységnél a

mosatási költség.

2.3.2. Közvetett költségek

A szálloda bevételképző tevékenységei mellett a szállodaüzemeltetésnek vannak általános

tevékenységei. A szerző ismertette a következő csoportosítás szerint a funkcionális

tevékenységeket,

- értékesítés,

- karbantartás

- energiabiztosítás,

- adminisztráció.

A tevékenységek ellátása nélkül a szálloda nem képes az alaptevékenységeit teljesítetni,

szálláshelyet szolgáltatni. A funkcionális tevékenységek nem kapcsolhatók egy adott

bevétel orientált alap vagy típustevékenységhez. Az általános tevékenységek ellátása

érdekében felmerült élő és holt munka pénzben kifejezett értéke az általános illetve

funkcionális költség.

A funkcionális tevékenységek szervezeti egységei költségcentrumok. Tervezésük és

beszámoltatásuk költségalapú. Az általános költségeket is lehet költség neme szerint

csoportosítani. Nevezessen, vannak személyi és anyagi költségei a karbantartás és

értékesítési részlegnek. Általános, funkcionális költségek az adott általános tevékenységek

ellátásához szükséges és a kitűzött célok elérése miatt igénybe vett költségek. E költségek

nélkül nem lehetséges egyetlen szálloda üzemeltetése sem, ám ezek mégsem kapcsolhatók

pontosan egy adott tevékenységhez, vagy nem bonthatók részeikre, hiszen a teljes szálloda

működését biztosítják. Ezek a következők, az adminisztráció (igazgatás), értékesítés

(marketing), műszaki tevékenység.

Közvetettnek tekintjük azokat a költségeket, nevezhetjük általános vagy

funkcionális költségnek, amelyek felmerülésekor egyértelműen csak nehezen, közvetve,

számítások elvégzésével vagy becsléssel határozható meg hogy milyen arányban terhelik a

szállodai adott tevékenységeit. A könyvelő végzi a bérek és az anyagi eszközök

könyvelését, de sem a személyi költségében sem az általa felhasznált irodaszer

tekintetében nem tudjuk egyértelműen meghatározni, hogy a munkaidejének és felhasznált

anyagok hányadát jelenti a szállás vagy a vendéglátás könyvelése, ezért ez is például

közvetett, általános költség.



A szállodavendégek kiszolgálása nem valósulhat meg energiabiztosítás nélkül. A

szállodaüzemeltetésének feltétele, például, hogy az adminisztráció területén a könyvelés

ellássa a feladatait. Ugyanakkor a szállodában karbantartási részlegén dolgozó

munkatársak esetében nem lehet eldönteni, hogy a melyik eredmény orientált tevékenység

érdekében látja el a feladatát. Az értékesítés anyagi jellegű költsége a szálloda honlapjának

működtetése, de az elektronikus disztribúció esetében sem különíthető el, hogy melyik

bevételt generáló tevékenységhez milyen mértékben járult hozzá.

Az általános tevékenységek8 költségei egyértelműen nem rendelhetők egyes

eredmény orientált tevékenységekhez. Ugyanakkor lehetőség van, hogy különböző

statisztikai számításokkal rávetítsük az általános tevékenységeket a bevételeket elérő

tevékenységekhez. Az energia esetében például, ha tudjuk, hogy a fűtés és

légkondicionálás mennyi áramfogyasztást és ez által költséget jelent, akkor ez alapján

rávetíthetjük az alaptevékenységekre. A szállás, a vendéglátás és a típustevékenység

területeit a légköbméter alapján arányosítjuk, és erre ráosztjuk a fűtés, hűtés vagy szellőzés

költségét. Számításoknál a bevétel részarányában is vetíthetjük a költségeket, az

értékesítési, karbantartási, és adminisztrációs részlegek költségeit megoszthatjuk a

bevételek részarányában a szállás, a vendéglátás és a típustevékenységek között.

Számtalan más lehetőség is adódik a fel nem osztható költségek felosztására. Kérdés mikor

és milyen pontossággal valamint mennyi élőmunkával oldható meg a kalkulált költség

felosztás. Az önköltségszámításoknál lehet szükség az általános és egyéb ráfordítások,

tulajdonosi költségek rávetítésére a szálloda szolgáltatásaira.9

Közvetett költségek számított, kalkulált költségek. Az általános költségeket vetítjük

az egyes tevékenységek, üzemegységek közvetlen költségeihez, így felhasználható az

önköltségi árelemzéshez és a fedezetpont számításhoz. Bizonyos esetekben szükség van a

bevételt termelő tevékenységek teljes önköltségére, így például az árképzésnél. Ilyen

esetekben szükséges a közvetett költségek vetítéssel történő felosztása, azaz a teljes

önköltség ez esetben megegyezik a közvetlen költségek és a vetített általános költségek és

egyéb ráfordítások összegével.

2.3.4. Költségviselő szerinti csoportosítás

Szállodákban a tevékenységek, a részlegek, az üzletek illetve szállodaláncoknál a

szegmensek, hasznosságának elemzéséhez szükséges a bevételek és költségek elhatárolása,

csoportosítása. Az alapító okirattól eljutunk a főkönyvi számlaszámig, az elkülönítést

jelentő csoportokig.

Az egyszerű szervezetek a családi-szállodák vagy önálló-szállodák esetében a

költségviselő szerinti csoportosításnál a szállás, vendéglátás és egyéb költségviselő

tevékenységeket alkalmazzuk az elkülönítésre. Ilyenkor az adott tevékenység érdekében

felmerült költségeket számoljuk egy csoportba, a könyvvitel szerinti 6. számlaosztályba.

8 A nemzetközi szakirodalomban a közvetet költségek (Undistributed Opreating Expenses) az tartalmazza az

általános részlegek (Administration, Human Reseource, Marketing, Energy) személyi és anyagi költségei

(Payroll, Other Expenses). 9 „Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban” - Szállodavezetés tárgya és tevékenységei – fejezet



„Költségviselő”

az a termék illetve szolgáltatás, tevékenység, amelyre a költségek felmerülésük alkalmával

közvetlenül elszámolhatók, amelynek előállítása, teljesítése érdekében a költségek

felmerülnek (Szt.)10

A legegyszerűbb esetben nincs bontás csak a szálloda teljes üzeme jelent egy

tevékenységet. A szállás, a vendéglátás és az egyébtevékenységek költségeinek

elkülönítése segíti a tervezést és a beszámoltatást ezért a legkisebb 11 szobás szállodáknál

is javasolt. Költségviselő lehet a szállás tevékenység, de ilyenkor a földszinti vagy emeleti

tevékenységet nem különítjük el. Hasonló a vendéglátás sem üzletenként, sem

tevékenységenként nem alkotunk alcsoportot, maga a vendéglátás a költségviselő. A

költségviselő szerinti költségcsoportosítást akkor használják a szállodák, ha az eredmény-

kimutatásuk összköltség eljárás alapján készül.11

2.3.5. Költség felmerülési helye szerinti csoportosítás

A családi-szállodák és egyszerű szervezetű önálló-szállodák a közvetlen és közvetett

költségszintekkel dolgoznak a gyakorlatban. Az egyszerű szervezetek az egyszerűsített

eredmény-kimutatást alkalmazzák, összköltség eljárással.

„Költséghely”

a költségek felmerülésének helye, területileg elhatárolt szervezeti részleg vagy üzlet.

Nagyobb önálló valamint a szállodaláncok és szállodacsoportok szállodái az egyes

tevékenységek hasznosságának ismerete mellett a szolgáltatások üzleteinek és szervezet

részlegeinek a költségeit is kimutatják, azaz a költséghelyeket. A szolgáltatásfejlesztés

vagy egyes üzletek fejlesztéséhez az adott üzlet, mint költséghely hasznossága is fontos és

azt csak bevétel és költség egyidejű kimutatásával monitorozható.

A számvitel felmerülési hely szerinti költség kimutatást nevezi költséghely szerinti

elszámolásnak. A legegyszerűbb költséghely bontás a szálloda szervezeti részlegeit,

üzleteit követi. A szervezeti felépítésben meghatározott részlegekre számoljuk el a

költségeket a könyvvitel szerinti 7. számlaosztályba. Ez a felelőségi, motiválási, tervezési

és beszámoltatási alrendszerek működtetésének hatékonyságát segíti. A költséghely

szerinti csoportosításnál az étterem, a kávézó, a lobby bár vagy egyéb vendéglátó üzletek is

külön költséghelyek lehetek. Az is segíti a vezetést az üzletek hasznosság vagy

népszerűség elemzésénél. A Számviteli Törvény szerint a költséghely a költségek

felmerülésének helye, területileg elhatárolt szervezeti egység vagy részleg. A

költséghelyenkénti költségelszámolás egyik célja az önálló üzletek

költséggazdálkodásának figyelemmel kísérése. Az elhatárolt bevételek és költségek

nyilvántartása az adott üzemegységek gazdálkodásának elemzését biztosítja.

10

Szt = Számviteli Tőrvény 1992. 11

A kimutatás része az egyéb tevékenységek a bruttó üzemeltetési eredmény alatt az ingatlan költségei

tulajdonosi döntések alapján ez lehet (Rent, Insurance). A pénzügyi műveletek ráfordításai (Loan Interest).

Egyéb ráfordítások (Depreciation).



Költséghely szerinti kimutatás a beszámoltatás és az elszámoltatás rendszerességét,

formalizáltságát is elősegíti. Kijelölt költséghelyek a szállodákban nagyon eltérőek

lehetnek. Ugyanakkor az 5+1 általános szervezeti felépítési séma itt is megjelenik. A

szállástevékenység a földszinti és emeleti egysége külön, a vendéglátó tevékenység több

étterme illetve bárjai esetében külön, a gyógyászati részleg, értékesítés (marketing),

adminisztráció, karbantartás és energiabiztosítás is lehet költséghely.

2.4. Fedezeti számítás és volumenváltozás szerint

„Fedezeti számítás”

A szállodavezetés feladata a költségek felosztása állandó és változó költségekre. A

szétválasztásra azért van szükség, hogy a fedezetszámítás elvégezhető legyen és a vezetés

elemezni tudja, hogy a bevételvolumen12

változások a költségeknél milyen változást

okoznak, hogyan hat a bevételvolumen változás az adott költségre vagy költségcsoportra.

A vezetésnek tudni kell, hogy a költségek és volumenváltozások hogyan mozognak együtt.

A bevételvolumenének csökkenéssel vagy növekedéssel milyen költségcsökkenés vagy

növekedés várható, és ezt a változást a munkatársak hogyan képesek befolyásolni.

A fedezet azt mutatja meg, hogy a szálláshely szolgáltató tevékenysége a volumen

milyen szintjén éri el azt a pontot, amikor az üzemeltetés költségei fedezve vannak. A

szálláshely szolgáltatásban a fedezeti pont az a szobakapacitás kihasználtság, amikor

fedezetvolument osztjuk a kiadható szobák számával. A szállodák átlagos fedezetpontja

25-35% közt van. Minél nagyobb az állandóköltség részaránya annál magasabb a

fedezetpont.

Bevételvolumen változáshoz való kapcsolat alapján, a csoportosítási mód azt mutatja

meg, hogy hogyan reagál a szolgáltatási volumen változásaira az adott költség. Így

megkülönböztetünk,

- változó,

- állandó,

- diszkrecionális költségeket.

Állandó vagy fix költség a szolgáltatási volumen alakulására nem vagy csak hosszabb idő

eltelte után illetve csak a nagyobb mértékű változásra reagál. A változó költségek a

viszonylag valós időben együtt változnak a volumennel.

A fedezetszámítás szerinti csoportosítás lényege, hogy a szállodában minden egyes

költséget függetlenül a nemtől, az összetételétől a felmerülés helyétől vagy a

költségviselőtől valamint a csoportjától, a számításhoz be kell sorolni állandó vagy változó

költségstátuszba. Ez az alapja a fedezetpont számításnak. Lehet elméleti síkon elemezni,

hogy melyik költség hogyan viszonyul a volumenváltozáshoz, de vagy az állandó vagy a

12

Bevételvolumen. A változó költség nem a bevétel változását követi, hanem a bevételvolumen változást,

amikor a bevételnövelés volumennöveléssel történik.



változó költségek közé be kell sorolni. Szakmailag elfogadható hogy azokat a költségeket,

amelyeknek egy része állandó és egy része változó például a személyi vagy energia

költségei egy megoszlási viszonyszámmal megosztva soroljuk be. Minden egyes költségek

számba kell venni a lehető legpontosabb fedezeti pont meghatározáshoz. Egy adott

költségcsoportot abba soroljuk, amelynek magasabb a részaránya. Tehát amennyiben egy

költségcsoportban az állandó költségek részaránya 65%, akkor azt tekintsük állandó

költségnek.

2.4.1. Változó költségek

A változóköltség lehet közvetlen, közvetett és lehet anyag, személyi vagy anyagi jellegű.

Amikor a fedezeti számítás szerint a költségeket csoportosítjuk, a bevételvolumenhez való

viszonyt vizsgáljuk. Viszonyítási alapnak a volumenváltozást jelöljük meg. A

bevételvolumenhez való viszonyát kell figyelembe venni. A bevételnövelés lehet csak

árnövekedés hatására, lehet csak volumennövekedés hatására is. Az árnövekedés

kiszűrésének érdekében a szolgáltatások volumenét vesszük csak figyelembe.

Az elmúlt időszak, (2000-2007) átlagában a kereskedelmi szálláshelyek bevételei

évente átlagosan 10 %-kal növekedtek. Az infláció mértéke is befolyásolja a bevételek és a

költségek alakulását, ez évente átlagosan 8% volt. A reálértékű növekedés 2% évente. A

vendégéjszakák volumenének átlagos változása évente 3% volt.

2.4.1.1. Proporcionális költségek

Arányosan, lineárisan változó költségeknek tekintjük azokat a költségeket, amelyek a

szolgáltatás a bevételvolumen változásaira viszonylagosan arányosan változik.

Amennyiben a volumen csökken, növekszik egy százalékkal akkor a költség is csökken,

növekszik egy százalékkal.

Szálláshely szolgáltatás területén jellemző proporcionális költség az ágynemű mosatás díja,

a szobatakarítás költsége, a szobabekészítések költségei. Kétszer több kiadott szoba

takarítása kétszer annyi időt vesz igénybe és kétszer annyi bekészítést igényel.

Vendéglátásnál tipikus az anyagfelhasználás költsége, amennyiben és ha két üveg bort

adunk el a beszerzési érték is megduplázódik.

Specializációs tevékenységeknél jellemző a gyógyászati kezeléseknél a munkaerő és

anyagköltsége, egy harminc perces kezelés személyi költsége és a felhasznált masszázsolaj

kétszer annyi lesz két kezelés esetében.

2.4.1.2. Degresszív költségek

Arányosan lassabban változóköltségek a bevételvolumen növekedéshez képest kisebb

ütemben növekszenek és késleltetve. Lassabban változó az a költség, amelynek változási

iránya azonos a szolgáltatás volumenével, de változásának a mértéke kisebb. Termék

illetve volumen a szálláshelyek kiadott szobáinak száma, a vendéglátás eladott

étkezéseinek száma, az egyéb szolgáltatások száma vagy a szabadidő szolgáltatások száma.

A volumennövekedésénél alacsonyabb mértékben növekszenek például a bérek, a

fogyóeszközök valamint például a textíliák pótlási költsége a szobakiadásban,

vendéglátásban vagy specializációs tevékenységeknél.



2.4.1.3. Progresszív költségek

Arányosan gyorsabban változó költségek a progresszív költségek, a volumen ütemnél

gyorsabban változik, ilyen lehet az extra jutalék vagy az értékesítési csatornáknak a

szerződés alapján fizetendő sikerdíj. Amikor egy bizonyos százalékon felüli teljesítésnél a

progresszíven megemelkedik a jutalék illetve egyösszegű sikerdíj került meghatározásra.

Energia költségnél az áramdíj egy része a lekötött kilowatt alapján fizetendő általány.

Amikor a szálloda ezt a lekötött 250-400 KW energia igényt túllépi, akkor progresszív

áramdíjat kell fizetni, ami ötszöröse a mobil áramdíjnak.

2.5. Állandóköltségek

Fix vagy állandó az a költség, amely a szolgáltatások volumenének változásaira a költség

összege állandó, fix marad, illetve nem változik. Az állandóköltségek is lehetnek közvetlen

és közvetett költség. Közvetlen állandó költség például a szállás és vendéglátás területén is

az eszközök gépek, szőnyegek, készülékek, nővények bérleti díja. A szállodák belépő

szőnyegei, a kihelyezett növények, a kávéfőző gép vagy a fénymásoló havi bérleti díja sem

változik a kiadott szobák vagy étkezések arányában, illetve a bevételvolumenek arányában.

Hasonlóan nem követi a volumenváltozást az internet kapcsolat díja, vagy éppen az IT

software követési díj vagy a szerzői jogdíj.

Természetesen szerződés változások alkalmával ezek is változhatnak. Szakirodalmakban

előfordul, hogy az egyéb ráfordításokat nevezik állandó költségnek. Ebben a

7. Dia

„Szállodagazdálkodás költségei fedezetszámítás és volumenváltozás szerint.” 2005.

Szerző szerkesztés.



költségcsoportban is vannak változó költségek, például a névhasználati vagy menedzsment

díj és az iparűzési valamint idegenforgalmi adó. Ugyanakkor az egyéb ráfordítások között

is vannak állandó költségek, ilyen például a szállodaingatlan bérleti vagy lízingdíja és ilyen

a vagyonbiztosítás költsége is.

2.6. Diszkrecionális költségek

Kizárólagos jogkörű, szabadon felhasználható költségek esetében a szállodavezetés és

vagy tulajdonosok dönthetnek a költség felhasználásáról, nem függ össze közvetlenül az

üzemeltetés biztonságával. A diszkrecionális költségek, állandó költségek. Külön

kiemelést az a tény indokolja, hogy ezek a költségfajták, amelyeket az éves üzleti terv

megfelelő szakaszaiban szerepeltetünk. Ugyanakkor a nevéből adódóan a diszkrecionális

költségek olyan költségek, amelyek kizárólagos jogkörben a vezetők döntése alapján,

rövidtávon elkerülhetőek, hosszú távon azonban hiányuk jelentős problémát okozhat a

működtetésben. A diszkrecionális költségek adott időszakokban való csökkentése vagy az

ehhez kapcsolódó tevékenységek elhagyása inkább rövidtávú éves eredményt befolyásoló

vezetői döntések, de ugyanakkor válságkezelési döntések.

A szállodai eredmény nem az elvárt mértékben alakul, mert például az adott időszakban

vagy évben csökken a kereslet, kevesebb a beutazó turista, így az eredményszint

megtartása, esetleg az eredményösszegének fenntartása érdekében átmenetileg a

diszkrecionális költségeket csökkentik a vezetők, kizárólagos jogkörükben vagy a

tulajdonos elvárásainak megfelelően. Ez megtörténhet például a likviditás fenntartása

érdekében. Az akciónak az elhalasztott költségeknek, az eredményre, likviditásra azonnali

pozitív hatása van. A szálloda működtetésére csak később fejti ki a hatását, de már negatív

értelemben. A diszkrecionális költségek az üzemeltetés szempontjából lehetnek közvetett

vagy közvetlen költségek is. A költségfelmerülési helye szerint is tartozhat bármely

szervezeti részleghez, vagy mint költségviselő bármely tevékenységhez.13

Annak ellenére, hogy jól ismert a rövidtávú pozitív és középtávú negatív hatása sok vezető

felhasználja vezetői eszközként különösen igaz ez a képviseleti vezetésben, a

szállodaláncok és szállodacsoportok szállodáinál akár szállodavezetői akár regionális

vezetői szinten. A családi-szállodák egyfelől a likviditás javításának érdekében hozhatnak

ilyen döntést. A családi-szállodák és egyéni vállalkozások által üzemeltetett kereskedelmi

szálláshelyek a piaci helyzetük romlásával sajnos egyre inkább nem rendelkeznek elegendő

pénzeszközzel és sajáttőkével és ennek hiányában ezeket a saját belátásukra bízott

költségeket csökkentik.

2.6.1. A diszkrecionális költségek elhagyásának hatásai

13

Amikor a vezetés egy portással vagy két szobalánnyal kevesebbet alkalmaz a szükségesnél, akkor a

vendég kénytelen várni a szobára vagy a kijelentkezéskor. A tulajdonos elégedett, mert kevesebb a költség az

igazgató büszke, mert a tulajdonos elégedett és csak két vendég elégedetlen. Középtávon viszont a vendégek

elmaradnak a szállodából és ez hatással van a jövedelemteremtő képességre. A diszkrecionális költségnél ez

a hatás mechanizmus nem áll fenn.



A diszkrecionális költség jellemzője, hogy minden esetben a felső vezetés, vagy a

tulajdonos döntése kell, hogy legyen. Diszkrecionális költségek relevancia sorrendjét a

bevételhez viszonyított nagysága, a költségszintje határozza meg. Minél a nagyobb a

költség összege annál könnyebben dönt a vezetés egy bizonyos rész el nem költéséről,

későbbi felhasználásról. Fontos figyelembe vennünk az úgynevezett relevancia,

meghatározottsági elméletet, amely szerint elemzés során számba vesszük a lehetséges

költségcsoportokat a meghatározó nagyságuk szerint. Azokat a költség fajtákat kell

kijelölni, amelyek a szolgáltatások ellátását adott pillanatban nagymértékben nem

akadályozzák. Ezen költségek közül a nagyobb összegűek esetében érdemes

beavatkoznunk, ahol a legnagyobb az összeg ott lehet releváns, meghatározó egyedi,

kizárólagos költségcsökkentéssel látható, érzékelhető eredménynövekedést elérni. Ez

alapján általában a következő sorrend jellemző a szálláshely szolgáltatás területén,

- kis értékű eszközpótlás költsége,

- karbantartás,

- reklám,

- textíliapótlás,

- fogyóeszköz pótlás,

- dekoráció.

A dia összefogottan mutatja be a diszkrecionális költségek relevancia sorrendjét. Kiemelve

azt a tényt, hogy a teljes lehetőség kihasználása esetében a nettóbevétel 5-10%-át kitevő

tervezet költségek halasztható el egy adott évben.

Kis értékű eszközök pótlása része az éves eszközpótlási tervnek. Azok az eszközöket

soroljuk ide, melyek nem befektetett eszközök értékük miatt, ugyanakkor a használatuk

8. Dia

„Szállodagazdálkodás diszkrecionális költségei” 2005. Szerző szerkesztése.



biztosan több egy évnél. Értékcsökkenési elszámolás nincs utána, mert nem befektetet

eszköz, de a leltárszabályzat szerint évente leltározni kell ezeket az eszközöket tipikusan

idesorolhatók az emelet és porta azon eszközei, melyeket a vendégeknek adunk

kölcsönhasználatra, például telefon töltök, vasalók, hajszárító, de a munkatársak mobil

telefonjai is idetartoznak.

Karbantartás, bizonyos karbantartás területére tartozó munkálatok kizárólagosan

elhalaszthatók, ilyen lehet az öltözők festése, egyes gépek elhalasztató nagyjavítása vagy

vezetékek tervezett cserjéje. A tevékenység költségének a nagyságrendje a szálloda éves

bevételének 5-10 százaléka. Lehetséges az összes bevétel 1-2 százaléknyi értékű

felhasználást átcsoportosítani a következő évre.

Reklám területén az éves Marketingtervben meghatározott piaci célok elérése érdekében a

cselekvési, akció tervet is meghatároztuk. Az akciótervek tartalmazzák a feladatot, az

időpontot, a végrehajtót, a felelőst és végül, de nem utolsó sorban az konkrét akciók

költségeit is. Amennyiben és ha szükséges, akkor egy-egy akciót kihagyva annak a

költségét nem felhasználva érhetünk el időszakos eredménynövelést. Ennek a költségnek a

nagyságrendje a szálloda éves bevételének 3-5 százaléka és ebből lehetséges 0.5-1

százaléknyi felhasználást átcsoportosítani a következő évre.

Textíliapótlás a tevékenységek által használt összes textília beszámítandó a szállás,

vendéglátás, gyógyászat, wellness, fürdő, thermé. Főleg a mosatásban elhasználódott

textíliákat évente kell pótolni. Ha négyszeres a készlet és négy évnek tekintünk az

elhasználódási periódust, akkor évente a teljes értékű textília egynegyedét pótoljuk

átlagosan. Ezt ellehet halasztani egy-egy évvel. Ennek a költségnek a nagyságrendje a

szálloda éves bevételének 1-4 százaléka és ebből lehetséges 1-2 százaléknyi felhasználást

átcsoportosítani a következő évre.

Fogyóeszközök pótlása is tervezett mértékben történik egy szálláshely szolgáltató

egységben. Ugyanakkor ettől a tulajdonos vagy a vezető eltérhet hasonló indoklással, mint

a textíliapótlás esetében. Ennek a költségnek a nagyságrendje a szálloda éves bevételének

1-2 százaléka és ebből lehetséges 0.5-1 százaléknyi felhasználást átcsoportosítani a

következő évre.

Dekoráció költségeként a virágok kihelyezése és a díszítések szerepelnek. Eben az esetben

is van lehetőség ésszerű csökkentésekre. Ennek a költségnek a nagyságrendje a szálloda

éves bevételének 0.5-1 százaléka és ebből lehetséges 0.2-0.5 százaléknyi felhasználást

átcsoportosítani a következő évre.

A gyakorlat azt mutatja, hogy az átütemezett diszkrecionális költségek nem vagy csak

nagyon ritkán kerülnek halmozottan figyelembe vételre a következő évi tervekben. Az

átütemezett költség általában nem kerül pótlásra. Az átütemezés az adott évben a költség

elhagyását jelenti, és ez átlagban elérheti a nettóbevétel öt – tíz százalékát, de a második



évben már a textília felét és a negyedik évben már a teljes textíliakészlet cseréjét görgetjük

magunk előtt.



3. Költségek szakmai rendszere

A költségek csoportosításának szakmai rendszerét vezetés határozza meg a gazdálkodási

folyamatok és elvárások figyelembe vételével. A szolgáltató szervezet tevékenységeinek

összetettsége alapján érdemes eldönteni, hogy milyen szakmai költségcsoportokat

alakítunk ki. Általánosan elfogadott a szakmában, hogy a költségeket

- költség nem,

- költségviselője vagy költséghelye szerint csoportosításokban használjuk.

A vezetői információs rendszerben kell eldönteni a vezetésnek, hogy milyen

időszakonként, milyen költségek és milyen csoportosításban kerüljenek kimutatásra.

3.1. Szakmai közvetlen önköltségek

A szálláshely szolgáltatásban a szálloda tulajdonosi konstrukciójától függően eltérő számú

tevékenységet határoztunk meg. A szállás, a szállodai vendéglátás, a szakosodott

tevékenységek és az egyéb tevékenységekből döntjük el, hogy melyek kerüljenek

felvállalásra. Nem minden szálláshely szolgáltatónál jelennek meg ezek a tevékenységek.

3.1.1. Anyagfelhasználás és közvetített szolgáltatások költsége

Eladott áruk beszerzési értéke akkor jelenik meg, ha a szolgáltatás ellátása árut tartalmaz.

Alapvetően a vendéglátás és típus tevékenységek közvetlen költsége. Ide soroljuk a

közvetített szolgáltatások14

értékét is, amikor a szolgáltatás ellátása érdekében nem saját

forrású részszolgáltatást közvetítünk. Ilyen a vendég telefon költsége, a konferenciák,

rendezvények részprogramja vagy akár egy szálloda által a vendégkérésére szervezett

városnézés vagy külső étteremben elfogyasztott műsoros vacsora.

Az eladott áruk beszerzési értéke a vendéglátás anyag felhasználási költsége, a”food cost”.

Eladott áruk beszerzési értéke, az adott időszak bevételének eléréséhez felhasznált

nyersanyagok értéke. Az anyagfelhasználás értékét a vezetés havonta mutatja ki. A

könyvszerinti és a tényleges árufogyás és a bevételek felhasználásával. A leltározás és a

rendszer által kimutatott készleteket vettjük össze. Az anyagfelhasználás költségszintje

évek óta növekszik. A bevétel kevésbé növelhető, mint az élelmiszerek és italok inflációs

szintje. A korábbi átlagos 20-25 százalékról napjainkban már eléri az átlagos 30-35

százalékot.

A közvetített szolgáltatások a konferencia szállodák jellemzői, technikai eszközök, zene és

műsor igénybevétele. A gyógy és wellness kezelések esetében létezik anyagköltség, amely

a kezelések alapanyagát foglalja magába. Ilyenek az olajok, iszapok. Az anyagfelhasználás

költségszintje a szállodai vendéglátásban 30-35 százalék, gyógyászatban és wellness

szolgáltatásokban alacsonyabb 10-15%. A rendezvényeknél a közvetített szolgáltatások

értéke elérheti egyes konferenciaszolgáltatásoknál akár, a 80-90%-ot. Rendezvény

lebonyolítása esetében ez az érték nem ilyen magas.

3.1.2. Közvetlen személyi költség

14

Cost of Sales, az eladások költsége.



A tevékeny ellátásához szükséges élőmunka pénzben kifejezett értéke. Csak az adott

tevékenységi területen például gyógyászaton igénybe vett munkaerő értékét tartalmazza

annak teljes költségvonzatával.15

A vendéglátás területén jellemző, hogy az anyagfelhasználás költsége és a személyi költség

együttes összegét használjuk és nevezzük, elsődleges költségnek (Primary Cost),

benchmark értéke a 70-80 százalékot is eléri. A vendéglátás élőmunka igényes, a személyi

költség szintje eléri a 30-40%-ot, szemben a szobakiadás 20-25%-os személyi

költségszintjéhez. Gyógyászati és wellness szolgáltatásoknál a személyi költségszint 30-

40%. A rendezvényszállodáknál eltérő, mert sok esetben a vendéglátás létszáma elegendő

a tevékenység ellátásához. Az összes közvetlen személyi költség a szálloda összes

bevételének 20-30 százalékát eléri.

A mellékelt dia táblázata összefoglalja, a szakmai költségeket és azok átlagos szintjeit. A

példaként felhozott szálloda 560 millió forint nettó bevétel mellett a szálloda közvetlen

költségszintje. 43% és bruttó üzemeltetési költségszintje 75%. A személyi ráfordítások

szintje a példa szállodánál 39%.

3.1.3. Közvetlen anyagi és anyagi jellegű szolgáltatások

Egy adott tevékenység ellátása, működtetése érdekében felmerülő anyagköltség. Jellemző

anyagi költségek a teljesség igénye nélkül textíliapótlás, munkaruha, fogyóeszköz,

segédanyag, irodaszer, bekészítés és tisztítószer.

Minden olyan költséget ide sorolunk, amely az adott tevékenység ellátása érdekében

merült fel.

15

Létszám, munkabér, járulékok, motivációk és saját személyzet kiváltásai költsége.

9. Dia

„Szállodák költségeinek szakmai rendszere és nagyságrendje” 209. Szerző szerkesztése.



Az anyagi jellegű szolgáltatások biztosítják a tevékenység ellátását, azért nevezi a szerző

ezeket a költségeket működtetési költségnek. Minden agyagi jellegű szolgáltatás például a

mostatás, rovarirtás is idetartozik. Átlagos nagyságuk a saját bevételhez viszonyítva 5-

15%. A szálloda össze bevételéhez viszonyított szint 10-15%.

3.2. Szakmai funkcionális költségek

A funkcionális költségek is tekinthetők közvetlen költségnek, mert egy konkrét, de

általános tevékenység ellátásához rendelhetők. Az elkülönítés azért szükséges, mert a

tevékenységek nem az alap, hanem az általános tevékenységek körébe tartoznak.

Nevezetesen értékesítés, karbantartás, energiabiztosítás és adminisztrációs részleg

költségei. A tevékenység ellátása nem rendelhető az alaptevékenységek egyikéhez sem

egyértelműen ezért közvetett és általános a költségcsoport. A tevékenységek ellátásához itt

is szükség van

- anyagra,

- élőmunkára,

- működtetési (anyagi jellegű) költségekre.

Költségszintjüket a szálloda összes bevételéhez viszonyítjuk, nagyságuk 5-10%. Az összes

általános költségek szintje az összes nettóbevétel 30-40 százaléka. A mellékelt dián ez az

szint 32%.

3.3. Szakmai egyéb ráfordítások értéke

Az üzleti tevékenységhez kapcsolódó, de nem annak ellátása érdekében felmerülő

ráfordításokat, soroljuk ide. Az egyéb ráfordítások két fő csoportja

- helyi adók,

- tulajdonosi döntések.

Egyéb ráfordítás a biztosítás, és ha van, akkor névhasználati vagy management díj. Az

ingatlannal összefüggő ráfordítások lehet a bérleti díj, biztosítás, illetékek.

A szakmai egyéb ráfordítások nem állandó költségek, mert a helyi adók változnak a

volumen vagy árbevétel hatására, ugyanakkor vannak állandónak tekinthető elemei is, mint

a biztosítás, vagy ingatlanbérleti díj.16

Az üzleti tevékenységhez kapcsolódó költségek, de tulajdonosi döntések hatáskörébe

tartoznak, részben tőrvényi előírások szabályozzák ezért az idesorolt ráfordításokat a

szakmai bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) után mutatjuk ki. A bruttó üzemeltetési

eredmény alatt vannak elszámolva és kimutatva

- az egyéb ráfordítások,

- a pénzügyi ráfordítások és

- a rendkívüli ráfordítások.

16

Ugyanakkor „fix cost” elnevezés a rögzített, megállapított költség használható, mert ezekre a költségekre a

szállodavezetésnek nincs ráhatása, nem tudja befolyásolni az alakulásukat. Ilyen szempontból lehetnek „fix”

azaz „rögzített” költség az egyéb ráfordítások „expend”.



4. Költségszintek

A szállodagazdálkodás a szolgáltatások előállításának megszervezése, a kitűzött célok

elérése érdekében. A költségeket a gazdálkodás során különböző szintekre bonthatjuk. A

költségek szervezeten belüli szintjei kapcsolódnak a szálloda szervezetinek különböző

rendszereihez. A költségszintek eltérőek a szállodán belül kialakításukat a szálloda

szervezeti felépítése és evolúciós szintje befolyásolja

- a szervezeti felépítés,

- a felelőségi és beszámoltatási rendszer,

- a tervezési rendszer.

A költségszint, mint szintmutató egy egyszerű viszonyszám. Az adott költséget egy adott

nettóbevételhez viszonyítunk. A szállodák szervezeti felépítésében meghatározott

részlegeket jelölünk ki. Az általános (5+1) kialakítás jellemző a szállodákra,

- a szállás, - vendéglátás,

- specializáció, - értékesítés,

- karbantartás, - adminisztráció.

A részlegek és ezek alá tartozó kisebb beosztott részlegek, mint szállás földszint vagy

például konyha mind megjeleníthetők költségszintenként is. Amennyiben és ha megfelel a

szálloda annak az elvárásnak, hogy van elhatárolt bevétel és költségkimutatás a szervezeti

részlegekhez rendelve.

4.1. Felelőségi szintek

A szállodavezetése alakítja ki a szervezeti felépítést megfeleltetve a szálloda stratégiájának

és a hármas célhalmazának. A szervezeti felépítésben kialakított részlegek vagy üzletek

irányítására vezetőket nevezzünk ki. Az egységek vezetői felelősek a saját területükön

meghatározott célok teljesítésében. Ezért a felelőségi szintek és a kialakított költségszintek

összefüggésben vannak. Minden elkülönített szervezeti részleg, üzlet vagy tevékenység

(bankett) élére felelős vezetőt szükséges kijelölni és ezzel egy időben a jelentési, a

statisztikai és a könyvelési rendszerekben biztosítani az elkülönült vezetési információs

rendszert. A tervezés és beszámoltatás objektív működtetéséhez szükségesek a

harmonizáló költségszintek. Amikor létrehozunk, egy részleget akkor annak legyen

vezetője, tervei, elszámoltatása és beszámoltatása így alakul ki a harmonikus rendszer.

Minden szálloda létrehoz egy írott vagy egyszerű szervezetű családi-szállodákban íratlan

felelősségi és beszámoltatási rendszert.

Felelősségi rendszer azt jelenti, hogy egyes szervezeti egységeknek kinevezett vezetője

van. A középvezető felelős az adott egység működtetéséért, a rábízott és leltárral17

átvett

eszközökért, árukért és anyagokért, valamint a megfogalmazott célok eléréséért. A vezető

részt vesz a tervezésben és rendszeresen havonta, évente beszámol a közvetlen

feletteseinek.

17

A dolgozók és vezetők leltár felelősségét a Munka Tőrvénykönyv szabályozza. Ettől a Kollektív

Szerződésben ellehet térni.



Beszámoltatási rendszer szabályozza, hogy a szervezeti egységek vezetői kinek tartoznak

beszámolással és milyen rendszerességgel, a tervszámok monitorozási eredményeinek

értékelésével. Itt és most nem a munkáltatói, hanem szakmai jelentési rendszert kell

kialakítani. A beszámolások illetve jelentések rendszeressége valamint tartalma is

szabályozott. A jelentések esetében kiemelten fontos lehet a volumenváltozás és

költségváltozás viszonya. Ennek az egyik vezetői eszköze a költségszint, a költség és

bevétel viszonya. Például a vendéglátás bevételének 35,00%-a az anyagfelhasználás. A

bevétel növekedéssel a szint nem változik, akkor a gazdálkodásért felelős vezető

beszámoltatásánál kedvező elbírálásban részesül. Viszont ha a bevétel a változás bármilyen

okból a költségszint (35,60%) 1,6 százalékpontos illetve 16 bázispontos növekedését

okozza, akkor a középvezetőnek döntést kell hoznia az eredeti állapot visszaállítására. Az

eredeti állapot visszaállítására tett cselekedetek jelennek meg az akciótervekben. Az

akcióterv célja az anyagfelhasználás szint 1,6 százalékpontos csökkentése.

4.2. Közvetlen költségek szintjei

A tevékenységek ellátásának közvetlen szintjén az egységek vezetője a felelős és ő tartozik

jelentési kötelezettséggel a felettesének. A költségek szintje a közvetlen költségszint.

Vannak olyan költségek, melyek egyértelműen csak egy adott tevékenység előállítása

érdekében merülnek fel, ezeket nevezzük közvetlen elszámolható költségeknek és a

gazdálkodást közvetlen gazdálkodási szintnek. Ezen a szinten tevékenységenként,

részlegenként, szegmensenként és üzletenként is kimutatjuk a bevételeket és költségeket. A

költségek neme és fajtája lehet anyagi, személyi és anyagi jellegű szolgáltatási,

működtetési költség. Minden tevékenységnek van és kimutatható a költségszintje. Ezt

nevezzük a közvetlen költségek szintjének. A közvetlen költségszint mindig az adott

bevételt termelő department vagy tevékenység saját bevételéhez, szállás, vendéglátás,

specializáció, egyéb kell viszonyítani. A tevékenységek ellátásának felelősei a

részlegvezetők.

4.3.Általános költség szintje

Következő szint az általános költségszintje ahol azoknak a tevékenységeknek a

gazdálkodása folyik melyeknél egyértelműen nem meghatározható, hogy melyik

alaptevékenységhez tartozik. Így ezek a költségek csak közvetve számolhatók el. A

szállodákban ilyenek az értékesítés, a karbantartás, az energia és az adminisztráció

tevékenységei és szervezetei.18

Ezt a szintet nevezzük általános vagy funkcionális

gazdálkodási szintnek. A felmerülő anyag, személyi és anyagi jellegű működtetési

költségeket pedig általános költségeknek.

18

Általános, más néven funkcionális költségszint csak ott alakulhat ki, ahol a funkcionális bürokrácia

szervezet kialakul az evolúciósfejlődés során. Egyszerű szervezeteknél, például családi-szállodák és önálló-

szállodák esetében nem alakul ki a funkcionális szervezet így az eredmény-kimutatásuk is összköltség

eljárással készül, ezért nem jelenik meg az általános költségek szintje minden szállodában.



Az általános költségszint mutatószámok a szálloda teljes bevételéhez viszonyítjuk, mert a

tevékenység nem bevételképző és szálloda egészének érdekében fejti hatását. Az általános

tevékenységek ellátásának felelősei a funkcionális részlegek vezetői. Általános

gazdálkodási szinten költséggazdálkodás van, mert az elkülönített szervezeti egységeknek

nincs közvetlen bevétele csak költségei.

4.4. Üzleti tevékenység költség szintje

Az üzemeltetési költségek szintje a szálloda

- közvetlen és

- általános szintjeinek összege

- egyéb ráfordítások szintje.

A tevékenységek közvetlen költségeinek és az általános költségek összege adja az üzleti

tevékenység költségeit, az összes üzemeltetési költséget. A szállodavezetés a különböző

szervezeti részlegek érdekeit és céljait koordinálja a közös cél elérése érdekében. Az

üzemeltetési költségszint felelőse a szállodaigazgató. Ez a bruttó üzemeltetési

eredményszint. Szállodaláncok és szállodacsoportok esetében a területi regionális

üzemeltetési igazgató felel a terület szállodáinak összesített üzleti tevékenység

költségszintjéért.

4.5. Egyéb ráfordítások szintje

Továbbá létezik egy negyedik szakmai szint, amely magába foglalja az egyéb

ráfordításokat,

- tulajdonosi döntések ráfordításai,

- helyi adók.

A tulajdonosi döntések ráfordításai, tulajdonosi döntések alapján keletkezhetnek. Ezért a

felelősségi szintje és költségszintje is az üzleti tevékenység után kerül kimutatásra. A

biztosítás, az esetleges franchise vagy management díj költségei is idetartoznak.19

A helyi adók közé tartoznak a kötelező helyi adó fizetési kötelezettségek, az illetékek és

esetleges bírságok. A vállalkozási és tulajdonosi költségek erősen befolyásolhatják a

szálloda költségszintjeit. Így a szállodák összevetésénél az üzleti tevékenység, bruttó

üzemeltetési költségszintet alkalmazza a szakma. Az üzleti tevékenységek költsége és az

egyéb ráfordítások összege adja, az összes ráfordítást. Ez a nettóüzemeltetési

eredményszint. Az értékcsökkenési leírás is ezen a szinten kerül kimutatásra és

elszámolásra.

Az szálloda ráfordításai között szerepelnek a pénzügyi ráfordítások és rendkívüli

ráfordítások eredménye, amely tovább csökkenti vagy növeli a nettóüzemeltetési

eredményt.

19

Management és Franchise szerződések nem állandó ráfordítások, mert a bevétel és GOP százalékában

változnak.



4.6. Tervezési és beszámoltatási rendszer

Családi-szállodák, a panziók és a kempingek általában egyszerű szervezetek. A

vállalkozás minden tevékenységének, szervezeti egységének, szegmensének és üzletének

bevételeit és költségeit összesítve mutatjuk ki. Ilyenkor a költség nem szerinti csoportosítás

kielégítő a vezetés részére. A kimutatás alapja az egyszerűsített eredmény-kimutatás, „B”

típusú összköltség eljárású számviteli előirt tagolása szerint kimutatjuk,

- az anyagi jellegű költségeket,

- a személyi jellegű költségeket,

- az értékcsökkenési leírást és

- az egyéb ráfordításokat.

Az egyszerű szervetekre a „zsebből vezetés” és az egyszemélyes kizárólagos döntések a

jellemzőek. A vezető átlátja a tevékenységet és az egyszerű szervezet üzemeltetését. Nincs

szüksége egyedi és részletes költségkimutatásokra. A költséggazdálkodást az egyszerű,

elemi költségek szintjén alkalmazza. A tervezési rendszere is egyszerű a célokat és

terveket a szálloda egészére határozzák meg.

Önálló-szállodák abban az esetben, amennyiben alacsony a tevékenységi kiterjedés

egyszerű szervezetek és hasonló tervezési és beszámoltatási rendszert alkalmaznak, mint a

családi-szállodák.

Abban az esetben, amikor összetettebb a tevékenység, akkor megjelenik a funkcionális

szervezetre jellemző szervezeti felépítés a költség nemen kívül a költségviselő szerinti

csoportosítás is megjelenik. A szállás, a vendéglátás, a specializáció, az egyéb és a

funkcionális tevékenységek szerinti költség csoportokra is szükség van. A tervezési

rendszer ez alapján alakítandó ki. A kimutatás alapja az egyszerűsített eredmény-kimutatás

„A” típusú összköltség eljárású előirt tagolása. Megjelennek az anyag és személyi

költségek, de már tevékenységek szerint.

Természetesen a szállodavezetésének igénye alapján lehetőség van olyan rendszer

kiépítésére, amely a kötelező nyilvántartáson túl részletes bontásban tartalmaz a

költségfajtát illetve költségcsoportokat, ilyenek lehetnek a vendéglátás anyagfelhasználás

vagy energiai költségei, így ezek tervezése is egyedileg történik. A tervezés és

beszámoltatás összhangja azt jelenti, hogy a részlegvezetők megjelenésével a részleg

gazdálkodási tervét kialakítjuk.

Szállodaláncok és klasszikus szállodacsoportok valamint kiterjedt tevékenységű20

önálló

szállodák, az összetett tevékenységek és funkcionális elkülönülések miatt már az

eredmény-kimutatás „A” típusú forgalmi költség eljárású tagolást alkalmazzák. Ahol

kiemelten megjelenik az anyagjellegű ráfordítások között az anyagköltség, külön az

anyagfelhasználás és a közvetített szolgáltatások, de az igénybe vett anyagi szolgáltatások,

működtetési költségek is. Így a tervezési rendszer már követi ennek a tagozódását. A

személyi jellegű ráfordítások is már legalább kötelezően bontva vannak a bérköltség, a

személyi jellegű kifizetések és bérjárulékok, motivációk és saját személyzet kiváltása

20

Kiterjedt tevékenységnek tekinti a szerző azt, amikor a szálloda a szobakiadás és reggeliztetésen kívül más

tevékenységeket is ellát, például éttermek, bárok, bankett tevékenység, termé részleg vagy gyógyászat

működtetése megfelelő kapacitással. Tehát amikor egy jaccuzi nem elégíti ki a wellness részleg fogalmát.



szerinti bontásában. Továbbá a funkcionális szervezeti felépítést követve már a

tevékenységek például vendéglátás mellett, a részlegek vagy üzletek és esetleg szegmensek

költségei is kimutatásra kerülnek. A konyha, beszerzés, kiszolgálás és az üzletek étterem,

bár, kávézó, mint költséghelyek jelennek meg. Valamint ha van rá igény, akkor a

szegmenseként reggeli, étlapszerinti, bankett, bárok szerinti tervezés is megjelenik.

Ilyenkor pedig ezek a szinteknek kell elemezni és tervezni a költségeit és költségszintjeit.

A szolgáltatások volumenétől és összetettségétől függően lehetőség van a költségek

további részletezésére. Egy ilyen szálloda már például a személyi jellegű költségeken belül

legalább 8 - 10 költségfajtát kiemel, mint a bérköltségen belül alapbérek, pótlékok, bérek,

jutalmak, prémiumok, 13. havi bérek. Személyi jellegű kifizetések esetében a motiválás

különböző elemeit részletezi például az étkezéstől, az üzemorvosi költségen keresztül a

tréning költségekig. A járulékok bontása is hasonlóan részletes. Ez a részletezés pedig

megkívánja a tervezést hasonló bontásban. Így a tervezési rendszer és a költségszint

összefügg, és egymást kölcsönösen kiegészítik.

A költségszinteknek és ebből adódóan az eredményszinteknek a beszámoltatási, a

felelőségi és a tervezési rendszerekkel kell összhangban lenni.



5. Költséggazdálkodás

Költséggazdálkodás alapjait a szálloda marketingterve és bevételi terve alapozza meg, mert

a piaci célok tartalmazzák a szálloda várható kapacitáskihasználtságát minden

tevékenységi területen. A szálláshely szolgáltató szervezetek vezetői a várható volumen

ismerete nélkül nem tudnak költséggazdálkodást folytatni.

A humánerőforrás terv tartalmazza a tevékenységek adott volumenének ellátásához

szükséges élőmunka igényt. Az emberi célokat és az elérés módját és erőforrás igényét. A

bevételvolumen és élőmunka igény ismeretében tudjuk a szolgáltatások ellátáshoz

szükséges élő és holt munka igényt pénzbeli értékben meghatározni. A költséggazdálkodás

első lépése a költségtervek elkészítése, a gazdasági célok meghatározása.

Minden költséggazdálkodási elemzés a kapacitások és volumenek áttekintésével kezdődik.

Sok vezető elmélyed a költséggazdálkodás kérdéseiben anélkül, hogy megvizsgálná a

kapacitásokat, az ellátandó tevékenységeket, feladatokat és a bevételeket illetve ezek

alakulását a bázishoz és tervhez képest.

5.1. Költséggazdálkodás mutatószámai

A költséggazdálkodás során az elemzéstől az értékelésig, a döntések meghozatalához

szükségünk van mutatószámokra, hogy az összefüggéseket és trendeket kimutatva a

gazdálkodás folyamatát, a döntések hatásait megismerjük. A költséggazdálkodáshoz a

szállodavezetésnek ismerni kell legalább a következő a mutatószámokat

- statisztikai,

- megoszlási,

- költségszint,

- szakmai,

- volumenhez viszonyítás,

- önköltségek,

- fedezetpont,

- normatívák.

A költséggazdálkodás mutatószámai önmagukban is segítenek a vezetésnek eligazodni a

szakmai szintekhez, a benchmarkhoz való viszonyítással. A benchmarking alkalmazásnál

legyen szem előtt, hogy minden szálloda más, ezért a túlzott egységesítési törekvések a

szállodának adott esetben több kárt okozhatnak, mint vélt hasznot.21

A gazdálkodásban

mindig az előző időszakhoz és a tervszámokhoz valamint a célokhoz való viszonyítás a

mérvadó. Tehát a bázishoz és tervhez képest kell a mutatószámokat értelmezni. Minden

szálloda saját céljai elérésében érdekelt, ezért a szakmai átlagokhoz, a benchmarkhoz való

viszonyítás csak vezetői segédeszköz legyen és ne célkitűzés.

A költséggazdálkodás mutatószámait nem önmagukért képezzük. A vezetési információs

rendszer három alrendszere is rendszeresen használja a költségmutatószámokat. A

21

A szállodákat a helyszín, a specializáció, a kategória és a színvonal együttesen elrendezi egy adott piaci

helyzetbe. Ebből az „elrendelt” piaci helyzetből a szállodát kimozdítani nagyon nehéz és összetett vezetői

feladat.



tervezési rendszer részeként a gazdasági célok részei lehetnek különösen a szakmai

mutatószámok.

A felelősségi rendszer egyik alapmutatószáma például a vendéglátás

költséggazdálkodásában használt mutatószám, a nyersanyag felhasználás mértéke vagy a

primary cost százalékban. A felelősségi rendszerben a prémium feladatok kitűzésénél is

elfogadott, hogy költséggazdálkodás mutatószámait használjuk. Például a vendéglátásban a

prime cost vagy a housekeeping területén ez egy eladott szobára jutó mosatási költség

összege. A tervben meghatározott értékének betartása vagy annak javítása lehet gazdasági

cél illetve prémium feladat is.

A beszámolási rendszer része, hogy a rendszeres időszakonként a közvetlen felettesnek

jelentésekben mutatjuk ki, a kitűzött célok elérésének teljesítését, és ehhez a

költséggazdálkodási mutatószámokat használhatunk.

5.1.1.Statisztikai mutatószámok

A legegyszerűbb és leggyakrabban használt mutatószámok a statisztikai mutatószámok. A

gazdálkodásban a ténylegesen lekönyvelt költségeket az előző időszakhoz és a terv

költségszámaihoz viszonyítva elemezzük. Jellemző statisztikai mutatószámok, a

viszonyszámok közül a bázis illetve láncindexek, amelyeket a tényadatok és bázisadatok

egymással való elosztása után kapunk százalékban kifejezve. Például a személyi alapbérek

az előző évhez képest 3 százalékkal növekedtek. A kereskedelmi szálláshelyek

bevételeinek növekedési üteme hosszútávon évente átlagosan 10 %.

Statisztikai mutatókkal adjuk meg valaminek a fejlődési mértékét, ütemét, trendjét.

Korrelációszámítással bizonyítjuk be, hogy két tényező változása egymásra milyen

hatással van, a kölcsönösséget, a kölcsönös viszonyt, az egymásnak való megfelelést

igazolhatjuk. Például igaz vagy nem, hogy 10 százalékos árbevétel növekedés 10

százalékos üzemeltetési költségnövekedést von maga után.

5.1.2. Megoszlási viszonyszámok

Megoszlási viszonyszámok vizsgálati alapja egy adott költség és a viszonyítási költség.

Lehet viszonyítani bevételeket vagy eredményeket is egymáshoz. A viszonyítási alap és a

viszonyított adatoknak is azonos fajtájuknak kell lennie. A megoszlási viszonyszámmal

költséget lehet költséghez, bevételt bevételhez vagy eredményeket eredményhez

viszonyítani, például a személyi költséget (50%) az összes költséghez viszonyítjuk.

A szállodai vendéglátás esetében

- bevételét az összes bevételhez (25%),

- a létszámát az összes létszámhoz (40%),

- a személyi költségét az összes személyi költséghez (28%),

- eredményét a szálloda összes közvetlen eredményéhez (16%).

Az elvégzett viszonyítások adják meg a szállodai vendéglátás helyét a szállodánkban.

Hasonló megoszlási viszonyszámok a többi tevékenység helyét és szerepét objektíven

mutatja meg.

Elemezés tárgya lehet, hogy az összes személyi jellegű ráfordítást elosztjuk az összes

költség összegével. Az eredmény alapján a személyi költség a teljes költség 50 százaléka.

Az energia költség osztva az összes költséggel megmutatja, hogy a viszonyszám 15%. Az



alapbérek például a személyi jellegű ráfordításoknak 28 százalékát képezik. Az elemzési

lehetőségek száma végtelen sok.

5.1.3. Költségszínt mutatószámok

Költségszint mutatóknál mindig nettó árbevétel a viszonyítási alap. Ez az egyik

leggyakrabban használt mutatószám, célkitűzéseknél vagy prémium feladatoknál. A

mutatószámmal összehasonlítást végezhetünk a tervezéskor és beszámolási időszakban az

egyes költségek szintjeinek a szálloda árbevételéhez viszonyítva. Lehetőségünk nyílik a

szállás közvetlen személyi költségét a szállás bevételhez viszonyítani (15-20%). Az eladott

áruk beszerzési értékét a vendéglátás bevételhez (25-30%). Illetve az összes személyi

költséget viszonyíthatjuk a szálloda összes nettó árbevételéhez (35-40%).

A költségszint megmutatja, ha növekszik vagy csökken az árbevételünk, akkor a vizsgált

költség a bevételváltozáshoz képest változott vagy sem. Egy 10 százalékos bevétel

növekedés esetében a személyi jellegű ráfordítások költségszint mutatója (36%) marad

vagy megváltozik, és ha megváltozik milyen irányban és mértékben és milyen ok – okozati

összefüggésben.

5.1.4. Szakmai mutatószámok

Szakmai mutatószámok segítik a vezetés tervezési feladatait. A szakmai mutatószámok

számításnál a költséget, az árbevételt vagy az eredményt viszonyítjuk a szolgáltatás

egységnyi volumenéhez. A szolgáltatások kapacitása és volumene

- a kiadott szoba, kiadható szoba, épített szoba,

- az eladott étkezések,22

vendéglátó férőhelyek,

- az igénybe vett specializációs szolgáltatások száma,

- gyógyászati kezelés vagy sportpályahasználat.

Egy kiadott szobára jutó bruttó szállásdíj bevétel, az átlagár, kifejezi a szolgáltató piaci

helyzetét, piaci pozícióját és többek között az értékesítés hatékonyságát, amennyiben

viszonyítjuk a kínálati árhoz. A szobakiadás területén szakmai mutatószám például, az egy

kiadott szobára jutó szállás közvetlen személyi költség vagy az egy kiadott szobára jutó

szállásműködtetési (egyéb) költsége. Például az egy kiadott szobára jutó

szállástevékenység összes közvetlen költsége, az elsődleges önköltségi szobaár

számításának az alapja.

Ilyen szakmai mutatószám az egy kiadható szobára jutó bruttó szállásbevétel a Revpar

(8.245.- Ft) vagy az egy kiadható szobára jutó bruttó szálloda bevétel, a Trevpar (14.228.-

Ft).23

A szakma nem gyakran használja, de a szerző szerint az egyik legkifejezőbb

mutatószám az egy épített szobára jutó éves összes árbevétel Trevparoom (5.185.000 Ft)

vagy az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel, a Gesper (26.828 Ft). Az egy épített

szobára jutó bevétel a hazai szállodaiparban a 863 szállodában lévő, közel 50.000 szobával

számolva átlagosan 5.000.000 forint évente, és a hazai egy vendégéjszakára jutó bevétel

(17.500.- Ft) volt 2009 évben.

22

Az eladott étkezést nevezzük terítéknek „covers”. Egy teríték egy menü vagy vendég által elfogyasztott

étkezése. 23

A mellékelt adatok és mutatószámok egy „Virtuálisszálloda” mutatószámai.



Egy vendégéjszakára jutó szállás közvetlen mosatási költség vagy az egy vendégéjszakára

jutó víz köbméter hasznos szakmai mutatószámok a költségek elemzésénél és tervezésénél.

Egy eladott étkezésre jutó bevétel a szállodai vendéglátásnál az szolgáltatás, az étkezések

átlagárat mutatja meg. Az egy eladott étkezésre jutó anyagfelhasználás megmutatja, hogy

hány forint nyersanyagot, árut használunk fel az étkezés, a teríték előállításához. Egy

eladott étkezésre jutó árrés is hasznos mutatószám az árrés hatékonyság elemzésnél.

5.2. Önköltség

A szálláshely szolgáltatás egyik speciális szakmai mutatószáma. A számvitel az

önköltségszámításnál a termelési típusú árak esetében szigorúan előírja, hogy milyen

költségeket lehet számba venni az önköltségszámításhoz. Felsorolja, hogy

- a közvetlen anyagköltség

(bekészítés, textília, tisztítószer),

- a közvetlen személyi költség,

(portások, szobaasszonyok, földszinti és emeleti üzletvezetők),

(a bérek és kifizetések járulékai (munkaadói és munkavállalói),

- az előállítási külön költségek

(foglalási díjak, névhasználati díjak, szakértődíjak),

- a kiadandó szobára kimutatott közvetlenül elszámolható költségek, valamint

- az egyéb közvetlen költségek

(dekoráció, textíliapótlás).

A szálláshely szolgáltatás árképzése szolgáltatási árképzés. Így nincs, az előállításhoz

szükséges közvetlen anyagköltség. Önköltségszámítás a szállodáknál az áralkalmazás

elméleti megalapozásának vezetői eszköze. Megmutatja, hogy mennyi az egységnyi

szolgáltatás, egy szobakiadása érdekében felmerülő költségünk. Alkalmazási területei a

Revenue Management és a Yield Management, a „bevételgazdálkodás”, megtérülési

számítások és tervezés.

Szobaár önköltségszámítás három szintje

- elsődleges önköltség a szállástevékenység szintje (4.500 Ft),

- második szint az általános költségek bevétel részarányos szintje (2.700 Ft),

- harmadik szint az egyébráfordítások szintje (5.927 Ft),

- teljes önköltségi szobaár a három szint összege (13.127 Ft).

Egy kiadandó szobára jutó szállás közvetlenköltsége

Önköltség, a szállodák esetében meglehetősen alacsony értéket mutat (bruttó 4.500.- Ft),

négycsillagos szállodában és ez az átlagár 28 százaléka. A kiadható szobára számítva

ugyanez a mutatószám (2.288.- Ft), ahol Rack Rate, kínálati ár (reggeli és idegenforgalmi

adó nélkül) 23.400.- Ft, az eltérés kilenc – tízszeres átlagosan.

Az elsődleges önköltségi ár a szállás közvetlen költségei alapján 4.500.- Ft. A szobakiadás

közvetlen költsége osztva a kiadandó szobák számával. Ez az önköltségi ár nem nyújt

fedezetet a többi költségre, csak a szobakiadáséra.



Egy kiadott szobára jutó összes közvetlen költség, (14.400.- Ft).

Kiadható szobára (7.320.- Ft), ez minden közvetlen költséget magába foglal a vendéglátás

és a wellness területét is ahol a költségek fedezésére külön árbevétel áll rendelkezésre.

Viszont nem tartalmazza az általános és egyéb ráfordítások költségeit. Így ez az önköltségi

ár nem alkalmazható a legkisebb ár megfelelőjeként. Szakmailag javasolt megoldás, hogy

a közvetlen költségek szintjén csak a szállás tevékenység közvetlen költsége legyen az

önköltségi ár, 4.500.- Ft. Minden bevételképző tevékenység a saját közvetlen költségeit

fedezze, így lesz az egy dimenziós döntés alapján a tevékenység hasznos.

Általános költségek egy kiadandó szobára jutó összege 4.509.- Ft.

Ez tartalmaz minden általános költséget. Ugyanakkor elvárt, hogy a tevékenységek

képesek legyenek a bevétel részarány szerinti általános költségek fedezésére.

Szállástevékenység árbevételi részaránya és a szobakiadás önköltsége, (60%).

Az általános költségek 60%-val számított bruttó önköltségi ár 2.700.- Ft. Az elsődleges és

az általános költség együttes önköltség ár így 7.200.- Ft, (4.500 + 2.700).

A mellékelt dia szemlélteti, hogy Kínálat árhoz képest (Rack Rate) az eltérő szintű

önköltségi árak hogyan alakulnak. A példaszállodában a szobafoglaltság éves szinten 55%

és az árkapacitás mutatószáma 64%.

Egyéb ráfordítások és a kiadható szobák hányadosa 5.927.- Ft. Amennyiben a teljes

egyéb ráfordítást a szállás tevékenységgel kívánjuk fedezni akkor a számított önköltségi

szobaár, 13.127.- Ft (4.500 + 2.700 + 5.927).

10. Dia. „Szállodák önköltség számítási módszerei.” Szerző szerkesztése 1987.



Ez azt jelenti, hogy ezen érték alatt nem hasznos ebben a szállodában szobát eladni, reggeli

és IFA nélkül, ezzel a két elemmel növelve a csomagár minimum 8.714.- Ft, egy főre

számítva ez mintegy 30 Euró.24

5.3. Fedezetpont számítás

A fedezetpont számítása, első sorban szobaár képzéshez használjuk, a számítás alapját

pedig minden esetben a tervezett átlagár képezi. Meg kell állapítani, hogy mennyi szobát

kell kiadni ahhoz, hogy a fix költségekre és változó költségekre is fedezet legyen illetve

bevételküszöb számításnál mekkora az a bevétel, amikor minden költségre fedezet van, de

még nincs eredmény. A fedezetvolumen megmutatja, hogy mennyi szobát kell kiadni

ahhoz, hogy pontosan fedezze az összes költségeinket.

Ennél a szakmai mutatószámnál feltétlen szükséges a fedezeti számítási csoportosításra

változó és állandó költségekre, besorolni minden egyes költségfajtát az egyik csoportba. A

csoportosítás alkalmazása a gyakorlatban már nem jellemzően alkalmazott módszer. A

szállodák jellemzően nem fordítanak különös figyelmet a változó és állandó költségek

kimutatása.25

A szállodák összköltség vagy költséghely szerinti egyszerű vagy részletes

eredmény-kimutatásokat készítenek.

24

A 13.127 Ft-os önköltségi szobaárat osztjuk kettővel, az 6.564 Ft és ehhez hozzáadjuk a reggeli

elszámolási árát (1.800 Ft) és IFA értékét (350 Ft) akkor egy főre az önköltségi szobaár piaci értéken 8.714

Ft és ez 30,05 EUR 290 forintos árfolyamon számolva. 25

A szerző tapasztalata, hogy gyakorló szállodaigazgatók nem ismerik a szállodájuk fedezetpont értékét, az

elsődleges vagy harmadik szintű önköltségi árat, de sokszor az átlagár tartalma sem egyértelmű számukra.

11. Dia

„Szállodák fedezetszámítási modellje.” Szerző szerkesztése. 1990.



Vannak költségek, amelyek egyértelműen az egyik vagy másik csoportba sorolhatok

aszerint, hogy a kibocsátás volumenéhez képest miképpen változnak. Ugyanakkor

többségben vannak azok a költségek, amelyeknél nem egyértelmű a hovatartozás. Ilyenkor

nyúlnak az elemzők a viszonylagos állandó és viszonylag változó költségek

csoportosításhoz.

A költségek változásainak a kibocsátáshoz való viszonyát a korrelációszámítás

egyértelműen alátámasztja, ha erős, akkor változó, ha alacsony a mutatószám, akkor

állandó a költség.

Másik megoldás a besoroláshoz, hogy a költségeket egyszerűsítésekkel elemeikre bontjuk,

így lesz az alapbér és járulékai állandó költség és a jutalom és járulékai változó költség.

Ezzel a módszerrel amennyiben szükséges nagy potomsággal meghatározható az állandó és

változó költségek nagysága.

A dián szereplő modell egy „Virtuálisszálloda” mutatószámait tartalmazza. A fedezeti

pontszámításhoz szükségünk van a teljes költség (42 m Ft) felbontására, hogy abból

állandó (10 m Ft) és változó költség (32 m Ft és 76%). Ismerni kell, a szobakapacitás

kihasználtság mutatószámát. A kiadott szobák számát 60 szobás szálloda 50%-os

foglaltságnál a kiadott szobák száma 10.950. Ismerni kell a szálloda adott időszakra

vonatkozó átlagárát (15.000.- Ft).

Egy kiadott szobára jutó változó költség nagysága (2.860.- Ft). A számítás menete

szerint a teljes változó költséget (31.319.856 Ft) elosztjuk a kiadott szobák számával

(10.950), az eredmény 2.860 Ft. Az átlagárból kivonjuk az egy kiadott szobára jutó változó

költség különbségével (15.000 - 2.860 = 12.140 Ft). Az összes állandó költséget

(10.439.619 / 12.140 = 860) elosztjuk a hozzájárulási mutatóval (12.140 Ft) az eredmény

megmutatja, hogy 860 szobát kell kiadni, hogy a szálloda fedezeti ponton legyen, azaz

nincs veszteség és nincs eredmény, a fedezetvolumen 860 szoba.

A fedezetvolumen és a kiadható szobák hányadosa (860 /(60 * 365)), a fedezeti pont 4%,

a példaszállodánál ez négy százalék.

Bevételküszöb számításnál a fedezetvolumen értékét (860 szoba) szorozzuk az átlagárral

(15.000.- Ft) 12.900.000.- Ft.

Feladat a „Virtuálisszálloda” költségeinek szétbontása változó és állandó költségekre a

fedezetszámításhoz és a számítás elvégzése. Amennyiben az állandó költség 25%-os

szintjét megváltoztatjuk 10%-ra, akkor a fedezeti pont felére 2%-ra csökken. Amennyiben

növeljük 90%-ra, akkor a fedezeti pont háromszoros lesz 12%. Végezzünk

elemzőszámításokat a változások hatásaira.

Előfordult, hogy az átlagár és kínálati árat keverte az igazgató, de az is hogy az igazgató bizonygatta, hogy az

IFA-t, reggelit, félpanziót és wellness kezelést tartalmazó ár neki az szállodai átlagár.



5.4. Költségnormák

A szakmai elemzők és publikációkban elterjedt a sztenderd kifejezés, minden sztenderd az

értékesítéstől a létszámon keresztül, a költségekig. Költség sztenderd nincs, mert a költség

nem más, mint a szolgáltatások ellátása érdekében felmerülő élő és holt munka pénzben

kifejezett értéke. Mivel a tevékenységek és a hozzájuk rendelt szolgáltatások

szálláshelyenként eltérnek, ezért nem lehet kimondani, hogy bármely ismérv alapján

szállodai sztenderdet határozunk meg.

Ugyanakkor léteznek több tíz és több száz vagy akár több ezer szállodára vonatkozó

statisztikai adatsorok, melyek felhasználhatók a tervezés irányvonalainak meghatározására.

Például a szállodák éttermi anyag felhasználási százaléka átlagosan 25% volt, de a 2010-es

évre elérte már az átlagos 28-32 százalékot. Ez a mutatószám egy all inclusive üdülő

szállodában lehet akár 90% is vagy egy teljes ellátást nyújtó wellness szállodánál elérheti

az 50 százalékot, de lehet 30% vezetői döntés eredményeként.

Az üzemelés évei alatt a szállodának, vagy a szállodalánc vállalatoknál a szállodáikra

kialakulnak tapasztalati és statisztikai mutatószámok. Ezeket is felhasználják vezetési és

tervezési eszközként ezek a mutatószámok lehetnek az elvárások alapnormái, de nem

létezik, két egyforma szálloda ezért mindig vannak és lesznek eltérések, de ha az átlagtól, a

benchmarktól való eltérések okait ismerjük, akkor a szállodavezetés ismeri a szállodájának

gazdálkodási folyamatait.

Egyes szállodaláncok által az elmúlt évek tapasztalatai alapján kialakult mutatószámok és

átlagok, amelyeknek jelentős szerepet tulajdonítanak a tervezés, a beszámoltatás és a

kontrolling területén.26

Ilyen szállodaláncra jellemző költség normatíva lehet például az

egy eladott szobára jutó bekészítés értéke, a mosatás költsége, az elhasznált víz

mennyisége (m3) és például az eladott szobára jutó tisztítószer. A szállodaláncok, azonos

néven, azonos színvonalon, azonos szolgáltatásokat nyújtanak, tehát lehetséges az

egységesítéseket alkalmazni. Továbbá ilyen költség még az anyagfelhasználás szint

százaléka, a személyi költségszint, az energiaszint vagy az üzemeltetési költségszint.

Ugyanakkor a tapasztalat szerint mindig van eltérés két még két azonos márkanevű,

helyszínű és nagyságú szállodánál is.27

Szakmai mutatószámokat a szállodaiparban

vezetési eszközként a tervezéshez, a beszámoltatáshoz és a különböző elemzésekhez

használjuk. A költségek nyilvántartása minél részletesebb annál pontosabb lesz a tervezés

és annál megbízhatóbb adatok állnak rendelkezésre az elemzésekhez. A rendelkezésre álló

számítógépes nyilvántartási rendszerek minden szolgáltató számára elérhetőek és ez

könnyíti az analitikus nyilvántartást és főkönyvi számlaszámok nyitását valamint a vezetői

számvitel alkalmazását.

26

Vezető szállodacsoportok a fenntartható fejlődés, a környezetvédelemi stratégia részeként az egy szobára

jutó KW áramot és felhasznált köbméter vízmennyiséget monitorozzák és közzéteszik. 27

Egy szállodacsoport esetében a területi vezető kivizsgálást rendelt el, mert az egyik szállodában az egy

vendégéjszakára jutó vízmennyiség létszerese volt a szállodacsoport lokális átlagának. A hazai és külföldi

szakemberekből álló bizottság megállapította, hogy a szálloda húszezer négyzetméter füves területtel, parkkal

rendelkezik, nagyméretű kültéri medencéje van és abban az évben különösen száraz volt az időjárás. A

szállodacsoport sztenderdjétől való eltérést ez okozta. A többi szálloda városi szálloda ez pedig üdülő

szálloda volt, teljesen más tevékenységekkel és erőforrás igénnyel.



5.5. Költséggazdálkodás prioritás elmélete

A dia összefoglalja a költséggazdálkodás elméletének modelljét. A volumenelemzéstől

eljutunk a költségcsoportok, a költségszint, a költséghely és költségösszetétel vizsgálatig.

A válságmenedzsment első hét lépésének a bemutatása segít megismerni a releváns

eredményt hozó döntéseket a prior költségcsoportokban.

Releváns javulás érdekében elsőbbséget, prioritást kapnak azok a költségcsoportok a

költséggazdálkodásban, amelyek hatása azonnal érzékelhető és meghatározó javulás érhető

el.

„Prioritás elmélet”

A meghatározó (releváns) javulás érdekében,

mindig a legnagyobb (prior) elsőbbségi mutatókat érdemes elemezni.

Költségek esetében meghatározó lehet az abszolút vagy relatív nagyság, összegben vagy

százalékban. A vezetői döntésekhez ismerni kell a szálloda kapacitásait és volumeneit.

Költséggazdálkodás területein általában a következők tényezőket elemezzük és ebben a

sorrendben

- költségcsoportok,

- költségszintek,

- költséghelyek,

- költségösszetétel.

12. Dia

„Szállodák költséggazdálkodás elméletének modellje.” 2000. Szerző szerkesztése.



5.5.1. Tevékenységek kapacitásának, volumenének számbavétele

A költséggazdálkodás elemzése mindig a tevékenységek és szolgáltatások számbavételével

kell, hogy kezdődjön. Nem lehet döntéseket hozni, ha nem ismerjük az ellátandó

szolgáltatásokat és azok volumene alapján a munkaerő és eszköz igényüket. A

rendelkezésre álló kapacitásokat és a várható volumeneket minél részletesebben ismerjük

és elemezzük, annál hatékonyabb döntéseket tudunk hozni a gazdálkodásban.

5.5.2. Költségcsoportok elemzése

A költségcsoportok elemzése a költség azonosításával kezdődik. A Vezetői Információs

Rendszer általában a költségek eltérését jelzi, ezért a költség beazonosítása a költségfajták

elemzésével érdemes kezdeni. A költségek elsődleges elemzése a kötelezettség vállalás, a

szerződéskötés előtt kezdődik.28

A különböző költségeket a fogyóeszköztől a

kommunikációs költségekig a szerződéskötés előtt kell összehasonlítani más szállítók

árajánlataival. A költségfajták elemzésénél a várható volumen, mennyiség ismeretében kell

az egységárakat összevetni és így a nagyságot elemezni. A gazdálkodás folyamatában is

mindig a volumen, egységár és költség értékének ismertében tudunk csak

következtetéseket levonni. Amikor a költség növekszik vagy csökken először meg kell

vizsgálni, hogy a volumen vagy az egységár növekedése okozta a változást. Az egyedi

költségfajták vizsgálat egyben megmutatja a költség prioritását is. Az energia költség

növekedését több tényező okozhatja, az áramdíj vagy fogyasztás növekedése vagy a

lekötött energia túllépése. A volumen növekedés lehet új eszközök beállítása miatt. Ezért

kell vizsgálni mind a két tényezőt.

5.5.3. Költségszint elemzése

A költségszint elemzés kiemelten fontos elemzési területe a költséggazdálkodásnak. A

bevétel volumenváltozása és költség alakulása közötti kapcsolatot mutatja meg a

költségszint változás. Arra keressük a választ, hogy egy százalékos bevételváltozás mely

költségcsoportoknál okozhat változást és az eltérés hány százalék. Az eredmény-

kimutatások rendszeresen készülnek úgy, hogy a bázis, terv, tény számoszlopok mellett fel

vannak tüntetve a szintmutatószámok.

Általánosan elfogadott, hogy a bevétel növekedés vagy csökkenés esetében az adott

költség szintje nem változik akkor a vezetés teljesítménye nem kifogásolható. Akciótervek

kidolgozására, akkor van szükség, amikor a tervtől való eltérés nem egyedi eset és

nagymértékű.

5.5.4. Költséghely elemzése

A szálláshely szolgáltatás költséggazdálkodásának szintén kiemelt területe a költséghely

elemzés. A szolgáltatások és költségek összevetése rámutat egy tevékenység, részleg, üzlet

vagy szegmens szállodán belüli hasznosságára. Amennyiben a lehetőség adott úgy ezen

elemzések alapján fejleszti vagy visszafejlesztheti a szálloda a bizonyos tevékenységeit,

szegmenseit, üzleteit és részlegeit. A termék és szolgáltatásfejlesztést csak a költséghely a

28

Ezért fontos, hogy a szállodáknak legyen „Beszerzési Szabályzata”, mert a költséggazdálkodás a termékek

vagy szolgáltatások kiválasztásával kezdődik.



szolgáltatás elemzése alapján hajtunk végre. Elhagyja a vezetés azokat a tevékenységeket,

üzleteket, amelyek iránt a kereslet csökken vagy az erőforrás igénye magas. Vannak olyan

tevékenységek, amelyek elhagyása nem lehetséges, mert a rendeletek miatt kötelező az

ellátása, ilyen lehet a második egyéb vendéglátóhely működtetése vagy a szobaszerviz

fenntartása, magasabb kategóriás szállodákban.29

A vezetői felelősség a tevékenység, az üzlet közvetlen vezetője felé irányul, ö felelős a

tervek és a célkitűzések eléréséért. A szállodavezetés felelőssége a fejlesztési elképzelések

előterjesztése. Az értékelések és elemzések eredményét használja fel a döntés

előkészítéshez.

5.5.5. Költségösszetétel elemzése

A költséggazdálkodás része lehet, hogy elemezzük a költségmegoszlási viszonyszámot. A

megoszlási viszonyszám megmutatja az összes költségek között az adott költség súlyát. A

szolgáltatások mennyiségének változása a változó költségek növekedését okozhatja,

ugyanakkor a költségek összetételében való változás egy adott költség egyedi növekedését

jelentheti. A megoszlási viszonyszám egyben a költség relatív százalékos nagyságát is

megmutatja. Ez a prioritáson alapuló döntésben felhasználható. A személyi jellegű

ráfordítások az összes költség 50 százalékát jelenti a vizsgált szállodánál, a vendéglátó

anyagfelhasználás az összes üzemeltetési költség 15% és az energia is magas prioritású a

15 százalékos megoszlási viszonyszámmal.

Elemzés része lehet a költségek belső összetételének vizsgálata. A személyi ráfordítások

kedvező alakulása mellett előfordulhat, hogy annak összetétele kedvezőtlen fordulatot

mutat, például a jutalmak részaránya növekszik. Hasonló vizsgálatot igényel, amikor a

karbantartási költségeken belül az eseti javítások részaránya növekszik az általány díjas

javításokkal összevetve.

5.6. Válságmenedzsment

A turisztika és ezen belül a szálláshely valamint a szabadidős szolgáltatások területén is

előfordulnak keresletciklus csökkenések. A 2001.09.11. terrorcselekmények hatása kisebb,

rövid egy – két éves szegmentációs válságot okozott kiemelten a tengerentúli üdülő

turizmus területén.30

Ugyanakkor gyengébb hanyatlások a hazai szálláshely szolgáltatás

területeit is érintette. regionális keresletcsökkenés volt, a 2005. évi erős külföldi

vendégéjszaka visszaesés Balaton Turisztikai Régióban. A 2006. évtől a budapesti

szállodák külföldi vendégéjszakái csökkentek és csökkennek minden évben. Mindezeket

figyelembe véve egy stabil 2-3 százalékos átalagos vendégéjszaka szám növekedéssel

számolhatunk, hosszú távon, de ezek rövidtávon évről – évre meglehetősen hektikusak. A

szállodai szakembereknek a piaci stagnálás vagy kisebb visszaesések esetében is szükséges

a jelenség felismerése és a lehetséges vezetői döntések ismerete, felkészülve az esetleges

nem várható, de bekövetkezhető válságokra is.

29

Ez a kitétel megváltozott ma már nincs rendeleti előírás a tevékenységek ellátására. 30

A repülőgépes megközelítést igénylő Óceánia szigetek érezték meg legjobban az esemény hatását,

természetesen a közvetlen környezet után.



A kereslet ciklusok változásai mellett a turizmust is érintheti más területek válsága, ezek

hatással vannak a turizmusra. Az 1930-as évek első nagy gazdasági válságát követően az

1972-es évi olajválság volt meghatározó hatással a világturizmusra. A 2008 évben

kezdődött amerikai ingatlanpiaci válság, hamarosan nemzetközi pénzügyi válsággá

fejlődött. Ez a magyarországi turizmusra is hatással volt. Az amúgy is három éve csökkenő

csoportos üzleti szegmensben erősebb 40-50 százalékos visszaesést okozott. A szabadidős

turizmusban a külföldi és hazai keresletet is csökkentette, bár kisebb mértékben.

Egy adott régió Balaton, Budapest esetében a keresletcsökkenés nem világválság. Egy

adott szálloda vagy a szálláshelyek egy adott típusa vagy kategóriája iránti kereslet

csökkenés szintén nem válság. Ilyen az egy csillagos szállodák vagy a turistaszállodák

iránti keresletcsökkenés. Válság az egész világra kiterjedő intenzív, 70 – 80 százalékos

keresletcsökkenést jelent. Ekkora mértékű volt a visszaesés a 2009-2010-es években az

ingatlanpiacon, az építőiparban és gépjármű kereskedelemben, a szállodaipar bevételének a

visszaesése 5% volt.

5.6.1. Szálláshely szolgáltatok piacvesztésének okai

Egy szálloda, több szálloda, a régiók szállodái vagy az ország szállodái is veszthetnek egy

időben piacot. A desztináció, a termék, a szálloda, vagy a specializáció versenyképessége

csökkenhet. Ennek több oka is lehet.

Piacszegmentálás hiba

A leggyakoribb hiba, ez okozza az egyedi piaci pozíció vagy részarány vesztést. Ennek

jele, amikor az árkapacitás mutatószáma 50 százalék alá csökken. A helytelen piaci célok

is piacvesztést okozhatnak.

Stratégiai válság

Ez előfordulhat egy szállodára, egy városra, egy desztinációra vagy egy országra

vonatkozóan. Ez lehet a budapesti piacvesztés egyik oka, a stratégiai válság. A helytelen

vagy nem létező stratégia okán megjelenő keresletcsökkenés.

Teljesítményválság

Túlzott kínálati ígérvények meghatározása. Elhibázott szolgáltatásokat beállítása, amikor

nem a megcélzott prior vendégszegmens kielégítésére irányul a szolgáltatás. Az értékesítés

nem jól végzi feladatát, nem találja meg a megcélzott vendégkört elérő értékesítési

csatornákat. Teljesítményválság egy - egy szállodára vagy szállodavállaltra hat.

Helyettesítő termékek száma

A földrajzi vonzáskörzetben a piaci kereslethez képest dinamikusan nő a kínálat, ez is

piacvesztést jelenthet a szállodák egy részének. Magyarországon a gyógy és élményfürdők

valamint a wellness-szállodák és termál-szállodák lesznek hasonló helyzetben pár éven

belül várhatóan.

Személyzet színvonala

A személyzet, hatással lehet a piacvesztésre. A szállodai szolgáltatások esetében sok

helyen a személyes jelenlét szükséges, ezért kínált szolgáltatások függ a személyzet

színvonalától. Az értékarányos ár diszharmóniája piacvesztést okoz.

Jövőkép hiánya

Minden esetben piaci pozícióvesztést vagy legjobb esetben stagnálást jelent. Ha a szálloda

nem látja a jövőképét, akkor nem tudja milyen vendégszegmens lesz a megcélzott piaca a



jövőben és akkor nem képes a szolgáltatásait és eszközfejlesztését a jövőkép szerint

alakítani.

Vezetési, szervezési, gazdálkodási hibák

Amikor a döntések nem megalapozottak vagy rendszeresen téves döntéseket hoz a vezetés,

az is piacvesztést okozhat.

Piacvesztést elhárító vezetői döntések

A piacvesztés első jelei a tervtől és a céloktól való eltérés. Amennyiben egyszeri az eltérés

akkor piaci-gazdálkodás eszközeivel az eredeti állapot helyrehozható. A tervtől való eltérés

korrigálásának másik eszköze, amikor egy döntéssel nem állítható helyre a megcélzott

pozíció, ilyenkor akciótervet dolgoz ki a szállodavezetése. Az akcióterv részletesen leírja

azokat a lépéseket, amelyekkel az eredeti piaci helyzetbe hozható a szálloda. A

keresletcsökkenés legalább két – három hónappal korábban érzékelhető, mint az adott

időszakban már bekövetkező bevételcsökkenés.

5.6.2.Válság jelei

Amikor egy szállodában a szobafoglaltság növekszik, de az átlagár csökken, az a piaci

keresletcsökkenését illetve a szálloda piaci pozíció vesztését jelenti. A szállodavezetése

erre árcsökkentéssel válaszol arra számítva, hogy ezzel az árbevételét növeli, ilyenkor az

ingatlant elértékteleníti, de az eredeti problémát nem oldja meg.

A válság további előrejelzése lehet, hogy a szálloda az erőforrásainak tartalékait feléli. Egy

szálloda vagy szállodavállalat életben is előfordulhat, hogy a válságkezelés döntései

ellenére az eredményesség nem javul. A költséggazdálkodásban lévő tartalékok

elfogynak.31

Általában ezek a vezetői döntések releváns eredményt mutatnak, mert

csökkentjük a létszámot és javul a hatékonyság, de egy idő után már nem lehet létszámot

csökkeneti és a munkaerőbérlés keretei is kimerülnek. Ilyenkor lehet az egyetlen kivezető

út a termékfejlesztés, innovatív árbevétel növeléssel, de akkor miért nem ezzel kezdi a

szállodavezetés.

A szálloda mérlegszerinti eredményének a csökkenése is „válságjelző” tényező, különösen,

ha az eredménytartalék is csökken. A sajáttőke csökkenése, a „vagyonvesztés” a válság

biztos jele. A vevői kintlévőségek felhalmozása és a likviditási képesség csökkenése is

piacvesztés illetve a válság jeleit mutatják. A végső stádium a fizetésképtelenség és csőd

lehet, ha időben nem érzékeli a vezetés a piacvesztés illetve válság jeleit.

5.6.3. Válságmenedzsment vezetői döntései

A szerző évekkel ezelőtt a 2004-es évek elején vizsgálta a válságkezelés lehetséges lépéseit

a szállodaiparban. A témakör felvetése a piacvesztés vezetői döntései illetve a

diszkrecionális költségek alkalmazása adta. Akkor nem gondolta senki, hogy pár év múlva

a téma nem elméleti síkon, hanem gyakorlatban kerülnek alkalmazásra az elméleti lépések.

Nemzetközi és hazai tapasztalat, hogy a válságkezelés vezetői döntéseinél az első lépések

személyi költséggazdálkodással függnek össze. A szállodák költségeinek fele személyi

ráfordítás. Ezért a relevancia elmélet szerint az itt meghozott döntések meghatározó

31

Amikor a döntések hatására az eredmények könnyen javulnak, azt nevezi a szerző „prés effektus”-nak,

mint a szőlőprésnél az elején kis erővel nagy mennyiségű mustot nyerünk, de ez fordított arányossá válik.



hatással vannak a szállodagazdálkodásra. A személyi ráfordítás elemei a létszám,

munkabér, járulékok, motiválások és saját személyzetet kiváltó költségek.

Válságmenedzsment első hét lépése

- élőmunka gazdálkodásban

1. létszámgazdálkodás

2. munkaidő elemzések

3. bérgazdálkodás

- piaci-gazdálkodásban

4. akciós termékek kínálata

5. innovatív termékfejlesztés

6. tevékenységek felülvizsgálata

- jövedelmezőségi-gazdálkodásban

7. diszkrecionális költséggazdálkodás

- pénzgazdálkodás

7+1 likviditás fenntartása32

5.6.3.1. Élőmunka gazdálkodás területén hozott döntések

A válságmenedzsment első három lépése a hétből emberi erőforrás gazdálkodási területen

kerül meghozatalra.

Létszámgazdálkodás

Legegyszerűbb és meglehetősen szociális döntése a válság jeleinek első érzékelésekor, a

létszámstop elrendelése. Ennek értelmében nem lehet újabb munkaerőt felvenni a

nyugdíjba menő illetve a szállodát egyéb okok miatt elhagyó munkatársak helyett.

A létszámmal kapcsolatos további lépés a munkaidő, majd a létszámcsökkentése. Először

azokon a helyeken és a munkakörben ahol többen dolgoznak, a szállodákban jellemzően

szobaasszony és felszolgáló munkakörökben van lehetőség létszámcsökkentésre. Ezeken a

területeken lehet könnyebben a szolgáltatások megszüntetése és a színvonal csökkentése

nélkül létszámot csökkenteni. A 2009 éves válságban a hazai szállodavállalatok közül az

egyik ezt a módszert alkalmazta. Létszámcsökkentés a munkaszerződés módosítását

jelenti. Rendes felmondás esetén a végkielégítés, szabadságmegváltás és felmondási idő

kifizetése egyszeri nagyobb költséget jelent.

Munkaidő elemzések

A munkakörök műszakszámainak igazolására, munkaidő vizsgálatával kapunk választ. A

munkaidőlap, amely a fizetett munkaidőnek csak 63 százaléka hány szálakéban kerül

valójában kihasználásra, ez elemzéssel kimutatható. Ez lehet további létszám gazdálkodási

döntések alapja. Sok esetben a munkaidő beosztások felülvizsgálat, átgondolása, a

szabadságkiadások átszervezése is hatékony munkaidő elemzési eszköz lehet. Ebben az

esetben már a létszámgazdálkodás együtt jár folyamatszabályozással. A munkaidő

csökkentése is elfogadott válságkezelési döntés. Nagy légtársaságoknál volt először, hogy

a létszámcsökkenést egységes munkaidő és ezzel járó keresetcsökkenéssel helyettesítette a

32

Az eredeti kutatásban nem szerepelt ez a lépés, mert akkor még nem volt érzékelhető, hogy egy gyenge

válság és egy erős árfolyamváltozás milyen hatással lehet a nem forintban kedvező kamattal felvett EUR és

CHF hitelekre. Az árfolyamváltozás nem csak a váláság hatása volt. A bankszektor alultőkésítése

visszaszorította a folyószámla és forgóeszközhitel lehetőségeket is.



vezetés a dolgozók beleegyezésével. A hazai szállodavállalatok egyike ehhez a

megoldáshoz folyamodott a 2009 évi válságban. A szerző alkalmazta, hogy a szálloda

minden munkakörének 20% munkaidő megtakarítást kellett végrehajtania két egymást

követő hónapban. A munkaidő csökkentése csak írásban a munkaszerződés módosításával

történhet.

Bérgazdálkodás

Együttütessen, fejti ki hatását a munkaidő csökkentéssel és a létszámcsökkentéssel is. Bár

létszámcsökkentés esetében felmerül annak a kérdése, hogy első hónapban és az évben

kiemelkedően magas személyi költséget jelent, a végkielégítések és szabadságmegváltások

kifizetése miatt. Bérgazdálkodás az is, amikor fiatal munkaerőt vesznek fel az idősebb

korosztály helyett és ezzel alacsonyabb alapbérek miatt csökken a bérköltség. A bérstop az

alapbérek és motivációs eszközök befagyasztása is javíthat a válság helyzetben.

Ugyanakkor ezek a lépések, amennyiben nem megfelelően kezeljük, akkor komoly

elégedetlenségi hullámot válhat ki a dolgozók között. Ezek mind munkaszerződés

módosítással járó döntések. Nagyobb vállalatoknál az Üzemi Tanács és Szakszervezet

ellenvéleményét kezelni kell.

5.6.3.2. Piaci-gazdálkodás területén hozott döntések

A következő három válságmenedzsment lépés a piaci-gazdálkodás területét érinti. Az

akciós árak, az innovatív szolgáltatások és a tevékenységek felülvizsgálta alapvetően az

értékesítési igazgató hatáskörébe tartozó döntések.

Speciális akciós árak

Akciós csomagok összeállítása a válság kezelés egyik piaci-gazdálkodási eszköze. A

keresletcsökkenésre az árak különösen a kínálati árak csökkentése nem válasz, mert nem

oldja meg a kereslethiány okát. A szerző is kipróbálta már, hogy augusztus hónap utolsó

hetében nagyon magas kedvezménnyel, hirdetett meg balatoni nyaralást, kevés sikerrel.33

A kínálati árakat nem ajánlott csökkenteni. Jó promóció segíthet a válság hatásának

csökkentésében, egy testre szabott egyedi akciós termék piacra helyezésével. A budapesti

iránti keresletcsökkenés megállításának egyik bevált akciója a „Winter Invitation” ahol a

résztvevő szállodák 25% kedvezményt adnak az akció időszakában.34

Innovatív új szolgáltatások és termékek bevezetése

Lehetőség van és ezt szintén egy reklámakció segítségével megpróbáljuk eladhatóvá tenni

a piacon egy teljesen új terméket. A szerző az első hazai válság kezdeti szakaszában

vezetett be olyan szolgáltatásokat, amelyek felkeltették a piac érdeklődését és addicionális

bevételt jelentettek.

Tevékenységek felülvizsgálata

A hétköznapokban is elfogadott vezetői eszköz. A válság egy bizonyos szakaszában már

nincs lehetőség létszámcsökkentésre. Ilyenkor kell a tevékenységeket, szolgáltatásokat és

az üzleteket felülvizsgálni. Bizonyára találunk, olyan területet ahol lehet egy plusz éttermet

33

A hatás elmaradt a nyár szezont senki sem tudja meghosszabbítani. Olyan szegmensek irányába kell

fordulni, amelynek ilyenkor van kereslete. 34

Magyar Turizmus Zrt és budapesti vezetőszállodák közös akciója a téli időszak keresletének növelésére..

Külföldi vendégek érdeklődésének felkeltésére a város iránt.



vagy bárt ideiglenesen szüneteltetünk. Például gyógy-szállodában, olyan egészségügyi

szolgáltatásokat szüneteltetni, melyekre a kereslet nem volt túl magas.

A relevancia elmélet szerint a legtöbb erőforrást akkor nyerünk, legyen az élő vagy holt

munka igényű, ha tevékenységeket megszüntetünk vagy felfüggesztjük az ellátásukat.

Figyelembe kell venni, hogy vannak kötelező és elvárt szolgáltatások. A tevékenységek

visszafogására jó példa, amikor a szálloda lezár egy emeletet vagy épületrészt. Ilyenkor

kevesebb munkaerő és energia szükséges, a csökkent, alacsonyabb kereslet ellátására.

Vegyük figyelembe, hogy a tevékenységeket és szolgáltatásokat lehet szüneteltetni vagy

lezárni illetve újakat létrehozni. A szolgáltatás megszüntetése nem hat a vendég

elégedettségre. Az új vendég nem tudja, hogy volt egy megszüntetett szolgáltatás ezért

nincs rá hatással nem is keresi, nem volt benne az ígérvényekben. Egy dolog nem javasolt

a tevékenység vagy szolgáltatás színvonalának csökkentése. A színvonal lehet a reggeli

kínálata vagy a szauna hőfoka is. A színvonal része például a nyitvatartási idő, amennyiben

változatjuk, a medencetér nyitvatartási idejét az megzavarja a vendéget. Nem szabad olyan

döntést hozni, amely a vendég elégedettségét befolyásolja, mert rossz hírét kelti a

szállodának és nem lesz visszatérő vendégünk. Nagy hiba a szállodáknál, hogy a reggeli, a

bekészítés színvonalán változtatnak a rövidtávú eredmény érdekében. A tulajdonos

megköszöni és elégedett, mert van egy kis eredmény, de nem látja, hogy egy év múlva ez

már a múlt lesz, mert az elégedetlen vendégek más szállodákat keresnek fel, amikor a

válságnak vége van.

5.6.3.3. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén hozott döntések

Diszkrecionális költségek

Nem használja fel a szálloda, az a hetediklépés a válságmenedzsmentben, a

keresletcsökkenés első jeleinél. Ebben a stádiumban még a reklám és disztribúció erősítése

is segíthet a szálloda kapacitás kihasználtságában. További csökkenés esetében előbb vagy

utóbb szükségesek lesznek a válságkezelő vezetői döntések meghozatala. Sajnos a szálloda

eljuthat arra a pontra, amikor a költségcsökkentés elmélete már csak elmélet marad.

Amikor a döntések, már a színvonal kárára vannak, de meg kell hozni a döntéseket. Az

ésszerű takarékosságon túl hozott döntsek, egy szinten túl elkerülhetetlenek lehetnek.

5.6.3.4. Pénzgazdálkodás területén hozott döntések

Pénzgazdálkodási döntések nem szerepeltek a 2004 évi felmérésben, mint lehetséges

döntések a vezetők részéről. A 2008 évi ingatlan illetve pénzügyi világválság a banki

szektort érintette és ez arra ösztökélte a pénzintézeteket, hogy a tőkemegfelelésük miatt

szigorúbb feltételekkel adjanak kölcsönt. Ezért a likviditási problémával bíró szezonális

vagy újonnan nyitott szállodákat ez különösen nehéz helyzetbe hozta.

Feltehetően a szállodaingatlanok több mint 200 milliárdos hitelállományának vélhetően a

negyede nem lesz visszafizethető eredeti feltételek szerint. Mivel a bank is tőkehiányos,

rendelkezésre álló pénzeszköz szűk keresztmetszete miatt, ezért az átütemezés nehezen

járható. A hazai közel 900 szállodának várhatóan 10-20 százaléka csődöt jelent és vagy

felszámolásra kerül. Utoljára az 1930-as évek elején volt ilyen a világválság idején. Az

alagút végét jelentő fény felderülése már pozitív hangulatot adhat a szállodaipar

résztvevőinek.



5.7. Költséggazdálkodás eszközei

5.7.1. Tervezés

Minden gazdálkodás alapja tervezés, a költségek tervezéséhez ismerni kell szálláshely

szolgáltató tervezett tevékenységeit, kapacitásait és azok volumenét. A költség terveket a

szállodai részlegek vezetői alakítják ki, figyelembe véve a szálloda piaci, humán és

gazdasági célkitűzéseit. Tervezés nélkül nincs vezetés, ha nincsenek tervek, akkor

nincsenek célok, ha nincsenek, célok nem kell vezetés. A vezetés az élőmunka és

tevékenységek befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében. A stratégiai tervezés

középtávú célkitűzéseket tartalmazza, a jövőképalkotás szabadság foka magasabb, mint az

éves tervekké. A futurisztikus jövőképalkotás bátrabban határozza meg a megcélzott

pozíciókat, mint az előrevetítés a trendalkotás.

5.7.2. Normatívák használata

Szükség van a korábbi évek tapasztalatán kialakult szakmai mutatószámok

felhasználásával a számítások elvégzésére. Például ha ismert a marketingtervből az

kiadandó szobák száma és ismert az egy kiadott szobára jutó mosatási költség, mint

tapasztalati szám és a mosatási díj várható költsége akkor kiszámítható a szállás mosatási

költsége. Ilyenkor nem kell újra számolni az egy kiadott szoba textíliájának a súlyát vagy

kalkulálni a darabos mosatási díjakkal.

5.7.3. Kontroling

A szállodákban az élő és holt munka erőforrásainak az ésszerű felhasználása érdekében a

vezetési információs rendszerünkbe beépítjük a kontrolling tevékenységet. A különböző

területeken és időszakokban rendszeresen ellenőrzőt készletek és folyamatok csökkentik a

gazdálkodás kockázatát minden területen, beleértve pénzügyit. A szállodai kontrolling

üzemeltetési kockázatcsökkentő hatású, mert a kontrolling meghatározza a kritikus üzleti

pontokat, ahol a formalizált monitorozás csökkenti az üzemeltetés kockázatát.

5.7.4. Elemzés

A megismert mutatószámok felhasználásával rendszeres elemzéseket hajtunk végre a

folyamatok és a felhasználások megbízható megismerésének érdekében. A költségek, a

hozamok, a fedezetek és a bevételek alakulásának elemzései a gazdálkodás biztonságát

növelik. Minden elemzés akkor használható vezetői eszközként, amennyiben az elemzett

adatokat értékeljük. Gyakori hiba, hogy az elemzéseket nem követi az értékelés és ha nincs

értékelés akkor nem tudjuk az eltérés okát megszüntetni.

5.7.5. Folyamatszabályozás

Megszervezzük, hogy az erőforrások megfelelő helyen, időben és mennyiségben a

szolgáltatás ellátása érdekében a rendelkezésünkre álljon, ez a gazdálkodás. A költségek

felmerülésének ismerjük az okait és a nagyságát ugyanakkor a szabályozni kell nem csak a

szakmai munkafolyamatokat, például vendégfogadás vagy szobatakarítás, hanem a



költségek nyilvántartását is. A folyamatelemzés és szabályozás a költséggazdálkodás egyik

eszközévé vált.

5.7.6. Érvényesítés, utalványozás

A költségek megjelenése mindig kötelezettség vállalással kezdődik. Mielőtt a személyi

költség felmerül, munkavállalói szerződést kötünk a dolgozóval, mielőtt szerződést kötünk,

eldöntjük a felvétel igényét. Minden anyag vagy anyagi jellegű szolgáltatás teljesítését

megelőzi egy kötelezettségvállalás a beszerzési, szállítói szerződések megkötése előtt. Azt

hogy a szálloda munkatársai közül ki milyen összegű vagy időtartamú kötelezettséget

vállalhat a beszerzési szabályzat rögzítjük általában. A termékek megrendelését,

beérkeztetését vagy a szolgáltatások teljesítését is igazolni kell az arra jogosult

munkatársnak.

5.7.7. Analitikus nyilvántartás

Az anyagok, az áruk beérkezését vagy a dolgozók munkateljesítményét is nyilván kell

tartani. Az analitikus nyilvántartás után archiválhatók az elsődleges adathordozók. A

nyilvántartások megszervezése és rendszeres ellenőrzése is költséggazdálkodási eszköz.

5.7.8. Főkönyvi elszámolás

Végül, de nem utolsó sorban a szálloda szervezeti felépítésének és a felelőségi rendszernek

megfelelő főkönyvi elszámolás lesz az alapja a szakmai és számviteli eredmény-

kimutatásnak. Ehhez a megfelelő bevétel és költséghely kimutatások kellenek.

5.7.9. Informatikai rendszer kialakítása

A szálláshelyvezetés feladata a megfelelő informatikai rendszer kialakítása, amely

lehetőséget ad arra, hogy a vevői és a szállítói számlák valamint az áru, az eszköz és a

munkaügyi nyilvántartás egy összefüggő egységes rendszert alkosson. A komplex

rendszerek biztosítják, hogy a beérkezett árukészletből a számlázott mennyiségek

levonásra kerüljenek valamit hogy, a személyzeti bejárat kártyával történő nyitása egyben

a munkahelyen való megjelenést is nyilvántartja.



6. Inspiráció

6.1. Költségcsökkentés prioritás elmélete

A költségek összegszerű nagysága inspirálja a vezetőket arra, hogy csökkentést ott kezdjék

el ahol a hatás gyors és jól érzékelhető. A létszámok esetében prioritást jelentenek, azok a

munkakörök ahol legtöbben vannak. A költségek részaránya és a relatív nagyságának

elemzése is segíti a priordöntések meghozatalát. A vezetésnek ismernie kell a legnagyobb

egy költséghelyhez tartozó költségcsoportokat. Az élőmunka gazdálkodás döntései

általában munkaszerződés módosítást igényelnek és az első időszakban extra költséget

jelentenek. Ezért gyakran nem a munkaerő teljesítménye alapján döntenek a vezetők,

hanem, a legalacsonyabb költségű megoldásokat keresik.35

Állítsuk prioritási sorrendbe a virtuális szállodánk költségcsoportjait. Elemezzük a

költségcsökkentések hatását az éves és ötéves bruttó üzemeltetési eredményre.

6.2. Bevétel-gazdálkodás és költséggazdálkodás összhangja

A vezetés számára a bevétel nagyságának és a bevételvolumen változásának az összhangja

az egyik legérdekesebb vizsgálati terület. Az egyik szállodavállalat vezető-helyettese nem

értette meg, hogy a szezonális szállodák a nyitás és zárás hónapjában nem lehetnek

eredményesek. Egy szálloda hazai vállalkozó tulajdonosa hasonlóan nem értette meg, hogy

a szállodanyitása után két hónappal nem feltétlen tudja az egyéb ráfordításokat fedezni az

üzemeltetésből, beleértve a magas kamat költségeket. A vállalkozó készpénz nélkül épített

és kívánt üzemeltetni egy szállodát a válságban. Mindkét eset szemlélteti, hogy a

tulajdonosok felkészültsége hasonlóan lehet hiányos minta a kontraszelektálás során

kinevezett képviseleti vezetőké.

A költségek lebontása állandó és változó költségekre szintén érdekes témája egy

tanulmánynak. Bevételvolumen növekedés és költségek változásának összhangja.

Mutassuk ki, hogy a virtuális szállodánk bevételvolumenének növelése milyen hatással van

egyes költségekre illetve költségcsoportokra és az eredményre. A helyszín, a specializáció,

a kategória és üzemméret szerint eltérő szállodák vannak, ezek összehasonlítása segít

megérteni, a költségek és a bevételvolumen változásait.

35

Kölcsönzött, bérelt, megbízási szerződéses, atipikus szerződéses (rövidített munkaidő, távmunka)

próbaidős, határozott szerződésű, végkielégítésre nem jogosult három évnél rövidebb ideje dolgozó

munkatársak.



7. Virtuális szálloda témaköre

7.1. Publikációk

A válság hatásával kapcsolatban pár gondolat a magyarországi szállodások köreiből.36

„Már a tavalyi év őszi időszakának kezdetén érezni lehetett egyfajta bevételcsökkenést,

vendéghiányt, de drasztikusan 2008 novemberétől éreztük a visszaesést, ami már

egyértelműen a jelen gazdasági válság következménye.”

„A legjelentősebb visszaesés a Corporate, szerződéses üzleti utazó vendégeink körében

jelentkezett. Ezen kívül a Meetingre érkező vendégek körében jelentkezett még

szignifikáns visszaesés és az Incentive túrák száma is jelentősen lecsökkent. Ezen kívül

sokkal kevesebb az amerikai, egyéni Leisure vendég.”

„A cégek költségcsökkentés miatt kevesebb vendéget utaztatnak, egyáltalán nem, vagy alig

szerveznek konferenciákat, tréningeket. A megbeszéléseket saját irodán belül megtartják,

hogy erre se kelljen költeni. Az eddigi, szállásra fordítható összeget csökkentették, így

vannak, akik a kedvezmények ellenére sem a mi szállodánkat választják, hanem jóval

alacsonyabb kategóriát. A szállodák a vendégek megtartása érdekében drasztikus

árcsökkentésbe kezdtek, ami az átlagár jelentős csökkenéséhez, ezáltal az eredményesség

romlásához vezet. Ez a hatás szállodánkban már a múlt év utolsó néhány hónapjában is

érzékelhető volt, az év elején (január-február) pedig kifejezetten erősen jelen volt. A

turistaforgalom is csökkent, ez persze nem csak a válságnak, hanem annak is köszönhető,

hogy Budapest egyre kevésbé tartozik a kedvelt desztinációk közé.”

„Különböző területeken, többféle módszert próbáltunk alkalmazni a válságban a villany és

gázfelhasználásra, villanyok leoltása a nem használt épületrészeken, szobákban, gépek

kikapcsolása az irodákban, csapok megfelelő elzárása, takarékos vízfogyasztás. Ezen kívül

a nem használt épületszárnyakat is lezártuk, ilyenkor egyáltalán nincs áramfogyasztás és a

fűtésrendszer sem üzemel.”

„Market share növelés, ami a corporate vendégeget érinti és egyfajta promóciót jelent

minden vendég számára, akivel corporate szerződésünk volt. Ezeket úgy tettük vonzóbbá,

hogy a vendég a több szolgáltatást és jobb körülményeket jelentő Executive emeleten

került elhelyezésre változatlan áron”.

„January Sales akció, ami 2009. január 1-től 2009. március 31-ig tartott. Ennek során olyan

foglalható elhelyezést biztosítottunk, aminek feltétele az előrefizetés és rack rate publikált

árainkból kínáltunk 50% kedvezményt. Ez 1.800 vendégéjszakát hozott csak a mi

szállodánkban. Expedián is egyre több foglalás érkezik és megfigyelhető, hogy az

előrefizetős, viszont akciós árakon hirdetett foglalások aránya egyre nő. A foglalások a

36

Forrás: szerző beszélgetései és interjúi valamint hallgatói interjúk a témához kapcsolódóan. Nem a szálloda

vagy az interjút adó személyén van a hangsúly, hanem annak érzékeltetésére, hogy látták, érzékelték a válság

jeleit és kezelését a szakemberek.



válság óta jellemzően utolsó percben érkeznek, kis meetingek, turisták rezervációja is last

minute futnak be.”

„Az akcióknak és a mérsékelt áraknak köszönhetően olyan vendégek is érkeznek a

szállodába, akik korábban a felsőkategóriás szállodai elhelyezést nem akarták vagy nem

tudták megfizetni. A szállodába érkezve azonban a változatlan árakon kínált szolgáltatások

az új ügyfeleknek továbbra is túl költségesek, ezért azokat nem veszik igénybe.”

„A vendégkör tekintetében annyi változás történt, hogy az alacsonyabb árak miatt esetleg

olyan vendégek is igénybe tudják venni a szállodát, akik eddig nem tudták megfizetni, de

továbbra sem dolgozunk buszos csoportokkal, diákcsoportokkal.”

„További probléma, hogy Magyarország marketing budge-je csökken, míg a konkurens

országokban – például Csehországban – nő. Az ÁFA is kevesebb szomszédjainknál.”

„Ausztriában 40 százalékkal olcsóbb az energia, így sokkal több bevétel marad a

vendéglátó egységekben, továbbá magasabb árakon tudnak dolgozni.”

Cél rámutatni, hogy olvassuk és ismerjük meg a kapcsolódó publikációkat, egy adott

témakörhöz kapcsolódóan. Nem elég az elméletet megismerni képesnek kell lenni a

gyakorlati problémák felismerésére. A felvezetett témakörök érdekessége, hogy az

ausztriai áramdíjtól, az ÁFA kulcs nagyságán keresztül eljutunk addig, hogy továbbra sem

dogozunk diák csoporttal. A válaszok mutatják egy – egy szálloda vagy szállodai

szakember hozzáállását és gondolkodását a válsággal kapcsolatban.



8. Ellenőrző kérdések

„Költségek” ellenőrző kérdései

1. Ismertesse a költség, a ráfordítás és a kiadás fogalmát, példákkal

2. Mutassa be a szállodai költségek csoportosítási lehetőségeit, példákkal

3. Ismertesse a költségeket költségem és az összetétel alapján, példákkal

4. Ismertesse a költségeket a tervezhetőség és elszámolhatóság alapján

5. Ismertesse a költségeket a fedezet számítás szerint, példákkal

6. Ismertesse a diszkrecionális költségeket és hatásaikat

7. Mutassa be a községszint és felelősség kapcsolatát valamint a költséggazdálkodási

mutatószámokat

8. Ismertesse a költség gazdálkodás elméletét és prioritási gyakorlatát, valamint a válság

menedzsment lépéseit



9. Összefoglaló

Költséggazdálkodás a vezetők egyik napi tevékenysége. Cél megismertetni, az

erőforrásokat, a költségcsoportokat és a költséggazdálkodás prioritás valamint relevancia

elméletét a szállodai költséggazdálkodásban, értékeljük egy válságkezelés lehetséges

vezetői lépéseit és a rendelkezésre álló publikációkat.

Cél, felhívni a figyelmet, hogy az elmúlt évtizedekben nem volt kiemelkedő napi

tevékenységünk és nem volt szükségünk a szállodánk állandó és változó költségeinek

rendszeres elemzésére. A költségcsoport elemzések elegendő vezetői eszközök voltak. A

változó környezet hatására a költség nem és összetétel, a tervezhetőség és elszámolhatóság

alapján, a fedezetszámítás és önköltségszámítás elengedhetetlen vezető eszközök lettek.

Cél, bemutatni, hogy az erőforrás gazdálkodásban a személyi és anyagi költségek valamint

a változó és állandó költségek mit jelentenek, milyen hatással vannak a volumen és

bevételváltozásokra. A változó költségek nem a bevételváltozást követik, mert amikor

bevételt növelünk átlagárnöveléssel, annak nincs változóköltség vonzata.

Cél, hogy a szállodai költségek számviteli és szakmai összefüggéseinek ismertetés, hogy

minden szállodavezetőnek segítséget jelentsen a gazdálkodási döntésekben. A szállodai

szoba három önköltségi szintje és a fedezetpont, fedezetvolumen valamint bevételküszöb

számítási és alkalmazási ismerete az árképzésben nyújt információt a vezetésnek.

Válságmenedzsment első hét lépése nyolc évvel ezelőtt készült kutatás eredménye, a szerző

sem gondolta, hogy az elmúlt években ez napi gyakorlattá válik. Az emberi erőforrás

három lépése, piaci-gazdálkodás három lépése és diszkrecionális költségek területén hozott

lépéseket a hazai öt százalékos bevételcsökkenést jelentő válság hatására a döntések

kiterjedtek az eszköz-gazdálkodásra és a pénzgazdálkodásra is.

A fejezet segít átlátni a szállodavezetés és gazdálkodás költséggazdálkodási elmeit.

Tisztában értelmezünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint

- költség, ráfordítás, kiadás, - fedezetpont számítás,

- változó költségek, - állandó költség,

- diszkrecionális költségek, - költségek szakmai rendszere,

- költségszintek, - költséggazdálkodás prioritás elmélete

- önköltségszámítás szintjei, - válságmenedzsment.

A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz

- Költséggazdálkodás a szállodákban.

- Válságmenedzsment lépései a szállodákban

- Keresletcsökkenés felismerési folyamata

- Költség és színvonal.

Budapest 1966. szeptember 1 –



Szójegyzék

A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre.

19. Szállodák költségei

„Költség” a Számviteli Törvénykönyv értelmezése szerint, a szolgáltatás teljesítése

érdekében felhasznált élő- és holtmunka pénzértékben kifejezett összege.

„Ráfordítás” Nem a rendszeres üzletvitel ellátása érdekében felmerült kifizetések. Tipikus

ráfordítás a szállodagazdálkodásban a kötbér, a büntetés és fizetett illetékek.

Egyéb, pénzügyi és rendkívüli tevékenységeknek csak ráfordítása van, nem

költsége

„Kiadás” Pénzügyi fogalom a költség és vagy ráfordítás pénzbeli teljesítése, átutalással

vagy készpénz kifizetéssel, banki illetve pénztári folyamat.

Tervezés és elszámolhatóság szerint megkülönböztetünk

Tervezés



Elszámolhatóság


- költséghely szerint.

„Költségviselő” Költségviselő az a termék illetve szolgáltatás, tevékenység, amelyre a

költségek felmerülésük alkalmával közvetlenül elszámolhatók, amelynek

előállítása, teljesítése érdekében a költségek felmerülnek (Szt.)37

.

„Költséghely” Költségek felmerülésének helye, területileg elhatárolt szervezeti részleg

vagy üzlet.

„Prioritás elmélet” meghatározó (releváns) javulás érdekében, mindig a legnagyobb

(prior) elsőbbségi mutatókat érdemes elemezni.

Költségek változásainak a kibocsátáshoz való viszonyát a korrelációszámítás

egyértelműen alátámasztja, ha erős, akkor változó, ha alacsony a mutatószám,

akkor állandó a költség.

Üzemeltetési költségek szintje a szállodákban

- közvetlen és

- általános szintjeinek összege

37

Szt = Számviteli Tőrvény 1992.



- egyéb ráfordítások szintje.

Diszkrecionális költségek relevancia sorrendje jellemzően a szálláshely szolgáltatás

területén

- kis értékű eszközpótlás költsége,

- karbantartás,

- reklám,

- textíliapótlás,

- fogyóeszköz pótlás,

- dekoráció.

Költséggazdálkodás mutatószámai

- statisztikai,

- megoszlási,

- költségszint,

- szakmai,

Szobaár önköltségszámítás három szintje

- elsődleges önköltség a szállástevékenység szintje (4.500 Ft),

- második szint az általános költségek bevétel részarányos szintje (2.700 Ft),

- harmadik szint az egyébráfordítások szintje (5.927 Ft),

- teljes önköltségi szobaár a három szint összege (13.127 Ft).

Költséggazdálkodás elemzési sorrendjének tényezői

- költségcsoportok,

- költségszintek,

- költséghelyek,

- költségösszetétel.

Válságmenedzsment első hét lépése

- élőmunka gazdálkodásban

1. létszámgazdálkodás

2. munkaidő elemzések

3. bérgazdálkodás

- piaci-gazdálkodásban

4. akciós termékek kínálata

5. innovatív termékfejlesztés

6. tevékenységek felülvizsgálata

- jövedelmezőségi-gazdálkodásban

7. diszkrecionális költséggazdálkodás



Referencia lista

Könyvek

Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing

B. Schmidt: Customer Experience Management

Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek , OKKFT

Budapest

Bob Cotton: E-Selling

Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp.

Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of

Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre

House, Jordan Hill Oxford.

Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet,

Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts

Educational, London

Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach

Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind.

Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the

hospitality industry

Croft: Market Segmentation

Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University

Central Florida

Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József

(2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai

vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest,

p.22.

Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest

Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control

Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti

Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány,

Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest

Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace

Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational

Limited, Harlow

Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management

Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest

Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK

Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV

Jones: Professional Management of HK Operations

Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping

Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai

kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés

http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf

Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism

Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal

Liquori / Gray, Hotel Management & Operations

L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business

Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a

lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre,

Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49.



Lundberg: The Hotel and Restaurant Business

Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford

Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford

Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office

Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association

Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall

Niemeyer-Hayes, Hotel Management

Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics

Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems

Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford

Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest

Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision

Rushmore: Hotel Investment

Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations

Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management

Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest

Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce

Valen: Front Office

Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat

Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest

Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest,

Venison: Hotel Management

Zhou: E-Commerce

Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok

A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10

éves időszakban. 2006. szeptember 27.

Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229.

Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac

kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12.

Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf

Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt

http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362.

KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma.

KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés:

Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a

szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209.

PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c

Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala:

Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés:

http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH

Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok

(BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus

eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20.

Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008.

november 13.

HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51

Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet

február 16. p.11

http://www.itthon.hu/download.php?docID=229

http://www.itthon.hu/download.php?docID=198

http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362



Napi Gazdaság

The Hotel

Turizmus Bulletin

Turizmus Panoráma

Elektronikus források, Internet

HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe)

http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL

http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press

http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway

http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0

http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis

http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1

http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949)

http://www.online marketing.hu/

http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagi-

valsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15

http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx

http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php

IATA (International Air Transport Association)

IHRA (International Hotel & Restaurant Association)

UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association)

www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004

www.hah.hu

www.ioh.com

www.ksh.hu

www.scholar.google.com

www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori értekezés, disszertáció

Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE,

Budapest

Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest,

Budapest

Budapest, 1966. szeptember –

http://www.hotrec.org/

http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL

http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press

http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway

http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0

http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis

http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1

http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949

http://www.online/

http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagi-valsag.htlml

http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagi-valsag.htlml

http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx

http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php

http://www.iata.org/

http://www.ih-ra.com/

http://www.uftaa.org/

http://www.gki.hu/

http://www.hah.hu/

http://www.ioh.com/

http://www.ksh.hu/

http://www.scholar.google.com/

http://www.unwto.com/

hotel managementhotel2022.hu/hotel_2022_media/files/iv.19.-szallodak-koltsegei-dr...a szálloda, a...

Documents