موضوع: مدیریت دانش وکاربرد آن در

برنامه ریزی استراتژیک

استاد: جناب آقای دکترحجاریان دانشجو: بهنام فرهادزارع

مقدمه

سازمانها داراي منابع مختلفي هستند كه گروهي از اين منابع غيرقابل توليد و منحصر به فرد و با ارزش هستند يكي از اين منابع دانش

است.تغييرسريع تقاضاها و تقليد رقبا باعث نياز به ايجاد و مديريت دانش

گرديده است.

تغيير اساسي نشات مي 2رشد مديريت دانش از گيرد:

- توسعه تكنولوژي2 - كوچك سازي 1

منبع مهم گرايش به 2توسعه تكنولوژي از طريق مديريت دانش را افزايش داد:

- رشد منابع اطالعاتي مانند اينترنت 1 -توسعه تكنولوژي كه موجب گرديد تهيه و توزيع اطالعات به راحتي 2

صورت گيرد.

بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن در •آوری نگاه می شد و آن را یک فناوری

می پنداشتند. اما به تدریج سازمانها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان،

چیزی ماورای مدیریت اطالعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری و

الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم

مشابهی چون مدیریت اطالعات است

علل پیدایش مدیریت دانش

دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه های یک سازمان اساسا - ۱•سرمایه های قابل لمس و مالی بودند)امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره( به

سمت سازمانهایی که دارایی اصلی آنها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خالق سازی کارکنان آنها گره خورده است.

افزایش فوق العاده حجم اطالعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی - ۲•به اطالعات به طور کلی ارزش دانش را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش

است که این اطالعات ارزش پیدا می کند، دانش همچنین ارزش باالیی پیدا می کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطالعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی کند، بلکه

تبدیل اطالعات به دانش مبتنی بر انسان ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می انجامد.

تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به - ۳•آن اشاره شده است. بسیاری از سازمانها دریافته اند که حجم زیادی از دانش مهم

آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به

سادگی از سازمان خارج می شود

تخصصی تر شدن فعالیتها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش - ۴. •سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد.

علل پیدایش مدیریت دانش

مديريت دانش سازمان دادن برای دانستن است. کوششی هماهنگ برای تصرف دانش حياتی سازمان، اشتراک دانش ميان يک سازمان

و برجسته کردن در حافظه جمعی سازمانی برای بهبود تصميم گيري، افزايش بهره وری و نوآوری است. مديريت دانش شامل

تصرف دانش، خرد، تجربيات با ارزش افزوده کارکنان، آسان کردن بازيابی دوباره و نگهداری آن بعنوان دارايی سازماني است. مديريت

دانش کوششی برای تبديل دانش کارکنان )سرمايه انسانی( به دارايی مشترک سازمانی )سرمايه فکری ساختاری( است

مدیریت دانش

بر چهار ی مي داند که مبتنی، مديريت دانش را فرايندهاينس رکن است: 

که به نوع دانش )آشکار يا نهفته بودن( مربوط مي محتوا:الف( شود، 

دستيابي به مهارت هايي جهت استخراج دانش،  مهارت:ب( فرهنگ سازمانها بايد مشوق توزيع دانش و اطالعات فرهنگ: ج(

باشد،  دانش موجود ی سازمانده :یسازماندهد(

محقق تعريف

(2005جونز )رويكردي يكپارچه و نظام مند در جهت تشخيص، مديريت و تسهيم كليه دارايي هاي فكري شامل

پايگاه هاي داده، مستندات، رويه ها و سياست ها و تجارب موwجود در ذهن افراد

(2005دانرام )

كاربرد نظام مند و هدفمند معيارهايي جهت هدايت و كنترل دارايي هاي دانش ملموس و ناملموس سازمان با هدف استفاده از دانش موجود در داخل و خارج سازمان جهت خلق

دانش جديد، ايجاد ارزش، ابداع و بهبود.

( 2000اودل )مديريت دانش رويكردي نظام مند، جهت يافتن،

درك و استفاده از دانش جهت خلق ارزش مي باشد.

(2003اسميت )

ساز و كاري جهت ايجاد محيط كاري كه در آن دانش و تخصص به آساني توزيع شود و ايجاد شرايطي كه دانش و اطالعات بتواند در زمان

مناسب در اختيار افراد قرار گيرد به گونه اي كه آنها بتوانند بصورت موثرتر و با كارايي بيشتر

فعاليت كنند.

(2005چو )

چارچوبي براي اعمال ساختارها و فرآيندهايي در سطوح فردي، گروهي، سازماني در جهت اينكه سازمان بتواند از آنچه مي داند ياد بگيرد و در صورت نياز دانش جديد را كسب كند تا براي مشتريان و ذي نفعانش ارزش خلق كند. چنين

چارچوب مديريتي افراد، فرآيندها و فناوري را در جهت توسعه پايدار عملكرد يكپارچه مي كند.

(2004بكمن )

ساز و كاري براي دستيابي به تخصص، دانش و تجربه كه قابليت هاي جديد را فراهم مي كند، عملكرد بهتري را موجب مي شود، نوآوري را تشويق مي كند و ارزش مطلوب ذي نفعان را

افزايش مي دهد.

تعریف مدیریت دانش

Defining Knowledge ManagementExperiences

Data

To________ :From_____ :

Data•Opinion•Opinion•Opinion

Information

The Real World

Events

Processes

Things

Tacit Knowledge

Computer-Assisted Correlationand Organization

Understanding

IntuitionAnalysis

Capture

Sense-making

Collaboration

Direct Observation

Observation from

Repository

KM occurs when knowledge is proactively collected, shared and re-used

KM in Perspective

Time

• Focus on efficiency• Speed cycle time• Reduce elapsed time

IndustrialEngineering

BPR• Cross-

functional processes

Best Practices

KM

• Corporate memory

• Bench- marksValue

TQM

•Teams•Quality

• Cross- functional processes

داده ها »داده ها« رشته واقعیت های مجرد در مو�رد رویدادها

هستند. داده ها از هر نوع قضاوت، تفسیر ومبنای قابل اتکا برای اقدام مناسب تهی هستند. داده ها برای سازمان ها اهمیت زیادی دارند، چراکه مو�اد اولیه

ضروری برای خلق دانش به شمار می روند.عالئم ، آمارها ، ارقام و.....•به ترتیب منطقی کنار هم قرار میگیرند•به تنهایی معنی دار نیستند•واقعیتی از یک موقعیت یا یک مورد از یک •

زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست.

داده ها مفهوم خاصی را القا نمی کنند •

اطالعات )توصیف داده ها ( اطالعات برخالف داده ها، معwنی دار هستند. اطالعات باید متضمن آگاهی و

حاوی داده هایی تغwییر دهنده باشد. داشتن ارتباط و هدف، ویژگی اطالعات است. داده ها زمانی به اطالعات تبدیل می شوند که ارائه

دهنده آن ها، معwنی و مفهوم خاصی به آنها ببخشد. با افزودن ارزش به داده ها، در واقع آنها را به اطالعات تبدیل می کنیم.

داده های مرتبط برای دستیابی به اهداف•داده های پردازش شده اطالعات را تشکیل می •

دهند داده ها بعد از )تفکیک ،طبقه بندی ،محاسبه و •

اصالح بر اساس نیاز به اطالعات تبدیل می شوند .

دانش )تحلیل اطالعات ( دانش از اطالعwات و اطالعات از داده ها ریشه می گیرند. دانش دانش:

ترکیب سازمان یافته ای است از داده ها که از طریق قوانین، فرایندها و عملکردها و تجربه حاصل آمده است. به عبارت دیگر، دانش معنا

ومفهومی است که از فکر پدید آمده است و بدون آن اطالعات و داده تلقی می شود. تنها از طریق این مفهوم است که اطالعات حیات یافته

و به دانش تبدیل می شوند ترکیبی از اطالعات + تجربه فرد است•اطالعات + ادراک+ تجربیات = دانش•دانش موضوعی چند الیه،پیچیده ،پویا و •

انتزاعی که منجر به اقدام و تصمیم گیری می دانششود

اطالعات

داده

دانش اطالعات، داده، بين �ارتباط

ویژگی های دانشدانش مختص انسان است •حاصل تفکر است •خاستگاه و محل بکار گیری دانش در ذهن انسان •

است دانش با همکاری و مشارکت انسان ها در یک •

گروهی می تواند تولید شود کاربردی و مورد استفاده در تصمیمات است •

دانش های ویژگیاطالعات زمانی که در ذهن افراد پردازش ، •

تفسیر و بکار بسته شود به دانش تبدیل می شود.

دانش زمانی که به تصاویر ، متن و سمبولها تبدیل •شود اطالعات می شود

تبدیل اطالعات به دانش و برعکس فرایندی •دائمی است

طبقه بندی ابعاد دانش سازمانی

- بعد اول: تمايز بين دانش فردي و جمعي1

- بعد دوم: تمايز بين دانش نهفته و دانش 2صريح

- بعد سوم: دانش عمومي در مقابل دانش 3خصوصي

- بعد اول: تمايز بين دانش فردي� و جمعي1 دانش فردی: شامل مجموعه شایستگی ها، اطالعات و دانش فرد

می باشددانش جمعی: شامل اصول سازماندهی ، طرح های مدیریت ارشد،

تجربیات گذشته ، اهداف، ومأموریت ها می باشد - بعد دوم: تمايز بين دانش نهفته و دانش 2

صريحدانش نهفته : از طریق تجربه یادگرفته می شود و بیان و انتقال آن

بسیار مشکل است و در دو بعد فردی ) شامل : برنامه های فردی، مهارت ها ، عادت ها ، و دانش انتزاعی ( و بعد جمعی

) شامل : طرح های مدیریت ارشد، اجماع سازمانی بر تجربیات گذشته و فرهنگ سازمانی ( است

دانش صریح : این دانش بر خالف دانش نهفته ، قابل کد گذاری بوده و می توان به طور رسمی و سیستماتیک انتقال داده شود. مثل

قوانین و رویه های این دانش نیز فردی ) شامل : مهارت ها و دانش قابل آموزش و

مکتوب شدن ( و جمعی ) شامل : رویه های عملیاتی استاندارد، مستندات و سیستم های

اطالعاتی ( می باشد.

دانش صریح و نهفته را به کوه یخ نیز تشبیه کرده اند که قسمت اعظم آن دانش نهفته و در زیرآب

می باشد.

رابطه دانش نهفته و دانش صریح

بهاز

دانش صريح دانش نهفته

دانش صريح تركيب دروني سازي

دانش نهفته بروني سازي

جامعه پذيري

موجب ترکیب دانش ها شده که انتقال دانش صریح به صریح :-در این فرایند توسعه و گسترش متون علمی ، پایگاه های اطالعاتی

و بانک های آماری را شاهد خواهیم بود .افراد با خالقیت های ذهنی خود ، تبدیل دانش صریح به نهفته : -

از نظرات صریح آموخته شده ، دانش های تازه ای ایجاد می کنند ) آگر چه قابل انتقال نیست ولی ( در عملکرد آنان منعکس می شود

می گویند .فرایند درون سازی . به این اگر این انتقال رخ دهد دانش جدیدی دانش نهفته به صریح : -

فرایند برون سازی یا عینی ساختنخلق کرده ایم که به این می گویند.

در این صورت جامعه پذیری رخ می دهد دانش نهفته به نهفته :-یعنی الگوهای تفکر و اندیشه افراد با همدیگر تسهیم می شود .

آيا دانش نهفته قابل مديريت كردن است؟

تمام افراد سازمان دارای دانش می باشند که قابل انتقال ، نهادینه شدن است .

فرآيند ايجاد و انتقال وحفظ دانش نهفته شامل مراحل زیر است :

) فرایند ياد گيري شخصي است و مستقیم - ايجاد 1مدیریت نمی شود (

- مشاوره و نظرخواهي مستقيم 2)مشاركت داوطلبانه و فعال كاركنان در توسعه آن نقش

مهمی دارد . این کار مستلزم جو همكاري ، ایجاد تشویق و فرایند گوش دادن و نظرخواهي در محيط كار است (

) که باعث - كدگذاري و رسميت سازي 3توسعه رويه هاي محيطي و تسهيل اجراي آموزش به

)كاركنان جديد می شود ارتقاي تو�انمندي و آموزش ) که باعث - بكار گيري4

مي گردد (

فرآیند تبدیل دانش نهفته� به د�انش صریح

حفظ نهفته دانش

انتقال نهفته دانش

دانش

نهفته

بكارگيري

مشاوره و

نظرخواهي

ايجاد

كدگذاري

برون سازی درون سازی

تههف

شندان

يحصر

شدان

ل - بعد سوم: دانش عمومي در مقاب3دانش خصوصي

منحصر به سازمان یا شرکت می باشد. دانش خصوصی : مثل فرایند ها ، مستندات یا فن کار

در قلمرو عمومی است . مثل دانش عمومی : کارکردهای صنعتی از جمله : مدیریت کیفیت جامع و

. . . تولید به موقع و . تمایز این دو باعث مزیت رقابتی متفاوت می شود

در یک اجرای برنامه های مدیریت دانش سازمان ) به خصوص در مراحل اولیه اش ( می تواند

باشد . بنابر این در نظر گرفتن یک الگویی پرهزینهبرا�ی اطمینان از انتخاب و اجرای یک استراتژی مناسب

. از طرف سازمان الزم است

چند رهنمود در بكارگيري استراتژی های مناسب در مديريت دانش

دانش •متمركز

دانش •آشكار

جستجوگر •دانش

فرهنگ •دانش

ارزياب •دانش

الگوي •دانش

گردهمايي •اجتماعي

كاركنانتخصيص محل در •

ادارهاعتماد بين •

كاركنانفرهنگ و زبان •

متفاوتزمانبندي مناسب•كنترل خطاها و •

يادگيريمشاركت مديران •

ارشد

*مهارتهاي بين فردي يا ارتباطي*رهبري بصير و

پرشور*تيزهوش با شم

تجاري*مهارتهاي تفكر

استراتژيك*پشتيباني تغيير

*مهارتهاي همكاري

مديريت- 1 مناسب برنامه انتخابدانش

دانستن- 2 چگونه استراتژی اجرایبرنامه- 3 برای حمايتی های محيط ايجاد

دانش مديريت هایدانش- 4 مديريت رهبری ايجاد

- انتخاب برنامه مناسب 1 مديريت دانش

( برای تدوین یک استراتژی 1999بنا بر گفته هنسن ) مدیریت دانش در ابتدا یک موسسه باید بازار را

شناخت و به این سه سؤال مهم پاسخ داد :

- نیاز بازار چیست؟ - نیروهای اثر گذار کدامند؟

- چگونه ممکن است یک موسسه بتواند بهترین پاسخ ها را ارائه کند؟

از نظرهنسن، سه رویکرد برای بهبود تسهیم دانش عبارتست از :

- ترساندن کارکنان1- توجه به نقش کارکنان و رقابتی ساختن آن2- دادن پاداش به کارکنان3

- اجرای استراتژی چگونه 2دانستن بردانش متمركزشوند : آنچه در شغل •

نیاز است دانش مهم را آشكارکنند : خلق دانش •

درون شرکت همواره جستجوگر دانش باشند ، بیشتر •

از رقبا، مشتریان و عرضه کنندگان یک فرهنگ برای ارزش گذاری به دانش •

بسازند نتایج مدیریت دانش را ارزیابی کنند• الگوي دانش در اشتراک گذاشتن •

باشندداشته های خود

- ايجاد محيط های حمايتی برای برنامه 3 تشکیل جلسات حمایت گردهمايي اجتماعي كاركنان :• دانشمديريتهای

از مدیریت دانش فضایی برای مالقات غیر تخصيص محل در اداره :•

رسمی کارکنان جهت تبادل افکار باعث بهبود فرصت به ایجاد اعتماد بين كاركنان :•

اشتراک گذاری دانش می شود با پرورش نیروهای کیفی فرهنگ و زبان متفاوت :•

متناسب با نیاز منطقه و مشتریان از حمایت آسان فعالیت های زمانبندي مناسب :• با ایجاد فضایی دور از كنترل خطاها و يادگيري :•

ترس و تنبیه و جریمه که باعث تشویق و ایجاد مشاركت مديران ارشد :•

انگیزه کارکنان می شودحمايتی های محيط ايجاد

دانش مديريت های برنامه برای

- ايجاد رهبری مديريت 4دانش

در زمان برنامه ریزی اجرای یک برنامه مدیریت دانش الزم است سازمان به این امر توجه کند که

آیا یک رهبر برای این فرایند الزم است یا نه ؟خصوصیات الزم برای این فرد :

مهارتهاي بين فردي يا ارتباطي * * رهبري بصير و پرشور * تيزهوش با شم تجاري

* مهارتهاي تفكر استراتژيك * پشتيباني تغيير

* مهارتهاي همكاري

چرخه دانش )فرآيند ها( Knowledge Process

چرخه دانش دارای پنج مرحله می باشد •که عبارتند از : تشخيص ، خلق� ، ذخيره ،

اشتراک و کاربرد

- تشخیص1 . آغازین و حیاتی ترین مرحله مدیریت دانش است چه دانشي ضروري و مورد نياز است دانش كليدي كه اگر با اين روش جديد بهتر

مديريت شوند و يك تفاوت بزرگ ايجاد مي كنند، تشخيص دهيد

در این مرحله دانش اساسی و پايه ، و مورد نیازبرای ساخت هسته اصلی شایستگی ها در

.سازمان تشخیص داده میشود

- خلق دانش2پر کردن خالء های دانش از طریق تبدیل و تولید

دانش جدید

راههای تولید و خلق دانش جدید :

سطح فردی•سطح گروهی•سطح سازمانی•

دانش نهفته در یک فرد دانش انسانی :•)مهارت مذاکره (

دانش نهفته یک دانش اجتماعی یا گروهی :•تیم کاری )دانش یک تیم جراحی (

دانش آشکار یک دانش سازمان یافته :•سازمان )شامل سیستم ها ،رونده ،نظام نامه ها

و ابزار ها (

- خلق دانش2

- ذخیره دانش3

جمع آوری و ذخیره دانش سازمان•

راههای ذخیره دانش•

سازماندهی برای بازیابی•

- اشتراک دانش4مبادله دانش بطور منظم و پایدار•

توسعه مستمر آموزش برای رسیدن به اهداف •کاری

اعتماد و منفعت متقابل برای توسعه فرهنگ •اشتراک

استفاده از تکنولوژی برای اشتراک دانش بطور •فراگیر

- کاربرد دانش5

بهره برداری و استفاده مجدد از دانش در •سازمان

تبدیل دانش به عمل•

هنگامیکه دانش در بهبود محصوالت و خدمات •بکار میرود تنها ارزش

می افزاید

دانش مديريت فرآيند الگوی

بخش • دو به را دانش مديريت فرآيندهاي ويليامز و بوکويتز الگوي . تاکتيکی بخش مي کند بندی تقسيم تاکتيکی و شامل استراتژيکی

به فعاليت ها، برای نياز مورد دانش آوردن دست به فرآينددانش تسهيم و مبادله يادگيری، ارزش، ايجاد در دانش کارگیری

. ارزش آوردن دست به استراتژيک، فرآيند است افراد بين موجوداهداف با سازمان استراتژی که است جايی در تاکتيکی فرآيند از

. گيرد قرار استفاده مورد سازماني

• ) ( ، شوند آن مانع يا کنند کمک فرآيندها آن به می توانند که عواملی . ) اين ) می شوند شناخته محرکها سازها توانمند عنوان تحت

: اندازه رهبری،فرهنگ، و استراتژی از عبارتند توانمندسازها . ) عنوان) به الگو اين از تحقيق جريان در فناوری و معيار گيریشده استفاده دانش مديريت فرآيندهای معرف اصلی الگوی

است

الگوی فرآيند مديريت دانش

( در جهت پیاده سازی مدیریت دانش، 1999لیبوویتز )شش عامل کلیدی مطرح می کند. عوامل کلیدی وی

عبارتند از:نیاز به استراتژی مدیریت دانش با حمایت مدیریت -   

ارشد سازمان(CKO-    وجود مدیر ارشد دانش )

-    یک زیرساخت مدیریت دانش-    ابزارها و سیستم های مدیریت دانش

-    تشویق تسهیم د انش و فرهنگ حمایتی

وی بیان می کند که ایجاد مراکز حرفه ای بای حوزه های دانش به عنوان یک استراتژی مدیریت دانش در

سازمان امری مهم است. 

مدیریت سازی پیاده جهت کلیدی عواملدانش

مدیریت سازی پیاده جهت کلیدی عواملدانش

( در آلمان انجام داده است 2004در تحقیقی که ماتی )عوامل کلیدی مدیریت

دانش عبارتند از: سازمان مبتنی بر دانش-   

-    فرهنگ-    استراتژی

-    سیستم ها و زیر ساخت تکنولوژی اطالعات-    فرآیند سیستماتیک و اثربخش

-    سنجه ها.

هدف کلیدی مدیریت دانش

تبدیwل دانwش غیررسwمی، ذهنwی و شخصwی )ضمنی( •از یکی )صwریح(، رسwمی شده ثبwت دانwش بwه باعث کwه اسwت دانwش مدیریwت کلیدی اهداف ارزش با دانwش رفتwن دسwت از ریسwک کاهwش سwازمان بwا ترک همکاری کارکنان و کاهwش خطر تعدیل هنگام بwه شرکwت حافظwه دادن دسwت از

نیروی انسانی می شود.

پائولين ) و درك یمطالعه ا( 2003ماسن مورد درشركت ها مديران مديريت ینيوزيلند یاستنباط از

. به بايد تحقيق مورد مديران داده اند انجام دانشم پاسخ زير :دادند یسؤاالت

اصلي ترين هدف به كارگيري مديريت دانش چيست؟

دانشاهميتآگاهي يافتن از •كارآمدي تكنولوژي مديريت دانش•تهديد رقبا•

بزرگترين موانع به كارگيري موفقيت آميز مديريت دانش چيست؟

فرهن�گ سازماني )فقدان اعتماد، ارتباطات •

و اشتراك دانش(

درباره • بصيرت و درك و آگاه�ي فقدان

مديريت دانش

مهمترين عامل موفقيت مديريت دانش چيست؟

فرهنگ سازماني )افراد، اعتماد، •.اشتراك( است

فوايد مديريت دانش

یتشخيص كمبودها )خالها( در دانش سازمان- ی انسانیبهره وري بيشتر از سرمايه ها- كارامدتر و مؤثرتر كاركنانیيادگير-

ارزش افزودهی- ارائه كاالها و خدمات دارا مشتريانی- افزايش رضايتمند

از تكرار اشتباهاتی- جلوگيری- كاهش دوباره كار

در زمان به هنگام حل مسئلهیصرفه جوي- ی- برانگيختن خالقيت و نواور

نزديكتر با مشتريانیايجاد رابطه ا-

ارتباط نوع مدیریت دانش و نوع دانش

پويا تم یسسمحور

انسان محور

منفعل

کم زیادتمرکز برسطح غیر آشکاری

زیاد

کم

تمرکز برسطح آشکاری

روش منفعل

سازمان هایی كه داراي روش •منفعل هستند، تمايل كمي به

مدیریت دانش دارند و به صورت يك روش سيستماتيك اداره نمي

شوند. در اين نوع از سازمان ها تعريف •

مناسبي از دانش وجود ندارد، از اینرو اثربخشی در سازمان های

فوق در طول مدت زمان کاهش می یابد.

روش سيستم محورسازمان هایی كه از روش سيستم محور •

استفاده مي كنند، تأكيد بيشتري بر كدگذاري و استفاده دوباره از دانش )آشکار( دارند و از طريق فناوری، اطالعات تأثير پذيري خود را افزايش مي دهند و در مقابل، پيچيدگي هاي

دسترسي به اطالعات و استفاده از آن را كاهش مي دهند. جواب سريع تر به مشتري و

هزينه اندك تبادل اطالعات در اين روش امكانپذيرت است. در اين روش، معموال دانش

آشکار بهتر تقسيم مي شود و از استفاده مجدد اطالعات كدگذاري شده، مي توان به

سطح مناسب تری از دانش دست يافت. برنامه هاي آموزشي استاندارد و گروهي اين

روش، توانائي هاي سازمان ها را باال برده، نياز به داشتن اطالعات گسترده را درميان اعضاي

يك سازمان كاهش مي دهد.

روش انسان محورتأكيدي كه بر روش انسان محور •

شود، برپايه تقسيم دانش هاي ميضمنی است. در اين روش اطالعات

هاي فردي غيررسمي از راه شبكهتوانند شود و افراد خود مي توزيع مي

تري را شناسايي هاي مناسب روشكنند. چرا كه در اين روش رابطه

ميان اعضاي يك سازمان، بسيار با ارزش در نظر گرفته شده است.

روش پویا

سازمان هايي كه از روش •ديناميك استفاده مي كنند،

از هر دو نوع دانش ضمنی و آشکار بهره مي گيرند و

آنها را به بهترين نحو، مورد توجه و استفاده

قرار مي دهند.

نگاهی دیگر به روشها ی مدیریت دانش

روش هاي مبتني بر رمزگذاري:•استفاده دوباره از دانش ها، تبادل مستندات دانش بر پايه تكنولوژي

تمرکز بر فنآوری اطالعات و ارتباطات

بر پايه روش هاي مبتني بر مبناي فرد:• كار فردي- تبادل دانش بين فردي

تمرکز بر مديريت منابع انساني بر روش هاي مبتني بر اجتماعي نمودن:•

پايه سازمان، تبادل و توليد دانش از طريق� ارتباطات، سازماندهي مجدد

تمرکز بر ساختار

بر مبنای مد لهاگروه بندی فرايندهاي دانش

الف( فرایند تبدیل/تولید •دانش ضمنی/آشکار در

سطوح مختلف )فرد، گروه و سازمان(.

ب( فرایند مراحل انجام •مدیریت دانش از قبیل کشف، کسب، توسعه،

تسهیم و...

مروري كلي بر مدل هاي مرحله هستند.8 تا 3شامل • اصلي

از نظر محتوایی مشابه هستند •ولی دارای واژه ها و فاز هایی

متفاوت هستندفرض می شود که فعالیت ها •

همزمان و پی در پی رخ می دهد تا کید بر استفاده از دانش است•

مروری بر مدل های اصلی مدیریت دانش

از آنجا که تاکنون مدل مديريت • که مورد توافق� همگان باشد یدانش

وجود ندارد، لذا الزم است تا ضمن آشنایی با مدل هاي ارايه شده در

این زمینه بر حسب مورد و متناسب را یکپارچه با موضوع مورد نظر آنها

بهره آنها ازنموده و برحسب مورد جست.

کلیات

مدل هیسیگ گردد. ی و ارتباط برمی يادگيریاین امر به تواناي خلق كن:•

توسعه اين قابليت، دانش موجود و تجربه تسهيم دانش، متقاطع با ديگر یايجاد ارتباط بين ايده ها و ساختن ارتباط ها

برخوردار است.یموضوعات از اهميت كليدبه عنوان دومين عنصر مورد نیاز مدیریت دانش :ذخيره كن•

است که از طریق آن، قابليت ذخيره سازمان يافته ای كه به اطالعات ی سريع اطالعات، دسترسیامکان جستجو

كارمندان ديگر و تسهيم موثر دانش فراهم می شود، یبرا آيد. در این سامانه، می بایست، دانش های الزم به یبوجود م

استفاده همه ذخيره شود.ی برایآسان، كه در آن یاين فرايند به توسعه يك روح جمع نشر كن:•

افراد بعنوان همكاران در جهت دنبال كردن اهداف مشترك، دارند. و در فعاليت هايشان به یبه هم می احساس پيوستگ

يكديگر وابسته اند، کمک می کند. شود كه یچهارمين فرايند از اين ايده شروع م:بكارببر •

دانش جديد ميسر یايجاد دانش بيشتر توسط كاربرد عين مديريت دانش متحد یاست. اين عنصر، دايره فرايند مركز

كند.یرا تكميل م

مدل مارک م . مک الرویدانش تنها پس از آن که تو لید شد وجود دارد •

و پس از آ ن می توان آن را مهار کرد و تسهیم نمود

فرايند خلق دانش سازماني جديد توليد دانش:•است. اين امر توسط یادگيري گروهي، کسب

دانش و اطالعات و ارزيابي دانش انجام مي گيرد. اين فرايند مترادف يادگيري

سازماني است] از طريق برخي پيوسته كردن دانش:•

فعاليت ها كه پخش و تسهيم دانش را تجويز مي كنند انجام مي گيرد. اين عمل، كارهايي از قبيل پخش دانش )از طريق برنامه و غيره(، جستجو، تدريس، تسهيم و ديگر فعاليت هاي

اجتماعي كه موجب برقراری ارتباط مي گردد، را شامل می شود.

همچنین مك الروي به دو موضوع توجه داردتقاضا و عرضه

عمل مديريت دانشي سمت عرضه:•است كه در هر صورت براي افزايش عرضه دانش موجود به همكاران يك

شركت طراحي مي شود. بر روي عرضه دانش سمت تقاضا:•

موجود به عده ای از نيروي كار متمركز شده و سعي در افزايش

ظرفيت آنان جهت توليد دارد.

مدل هفت سی

– بسط تسهيم

Contributeتسهيم

هاي ايدهخود براي

كمك به ديگران

در دام انداختن مقيد كردن

Captureهاي بهتر و تعيين ايده

مستند نمودن آنان

خلق - ايجادCreate

ايجاد و تفاهم جديد با كار با همكاران

مشتريان – و مؤسسات بيروني

همکاری Collaborate

تبادل دانش در سطح عمومي

صرف كردن Consume

استفاده تمامي دانش جمعي براي آنچه كه بايد انجام دهيم

– ارتباط مبادله Communicate

كمك به ديگران جهت توجه به دانش و فايده دانش

خارجي و بيروني كه ارزش فرهنگ فراگيري دارد

Cultureبسط فرهنگ تسهيم دانش

در تمامي سازمان

عمومي نمودن

ساختار اصلي چرخه دانش

براي چه؟چه چيزي؟

چه كسي؟چگونه؟

بازنگري توليد كردن

استفاده

تسهيمتعميم دادن

بروز كردن

بوتز )Boetz,2000 (مدل

استراتژي و رهبري

اندازه گيرفرهنگي

تكنولوژي

توليدبه كارگيري

شناسايي

انطباق– جرح

تعديلتسهيم

نظام مند نمودن جمع آوريسازماندهي

دانش سازماني

مدل بکو ویتزو ویلیامز اجزاي فرآيند مديريت دانش •

ارايه شده توسط بكوويتزو ويليامز، شامل هفت عامل؛ يافتن، بكارگيري، يادگيري،

تسهيم، ارزيابي، ايجاد، نگهداري و حذف، است. این

عوامل مي بايست، براي ايجاد سرمايه بر پايه دانش به صورت يكپارچه مديريت

شوند.

سي4مدل دانش، به شكلهاي پويا و نيز انباشته و ايستا قابل تصور •

. دانش از اطالعات و اطالعات از داده ها ريشه استمي گيرند. تبديل اطالعات به دانش در عمل بر عهده خود بشر است. اين تبديل ها از طيف واژه هاي زير – كه در

شروع مي شوند – صورت مي Cانگليسي همگي با حروف پذيرند:

مقايسه: اطالعاتي كه در مورد شرايطي خاص داريم، چه •تفاوتي با اطالعات مربوط به شرايط ديگر دارد؟

عواقب: از اطالعات موجود، چه استنباطي مي توان براي •تصميم گيري و اقدام كرد ؟

اين بخش از دانش چه ارتباطي با ديگر بخشها ارتباطات•دارد ؟

گفت و گو)تبادل و انتقال(: واضح است كه اين عمليات •دانش آفرين، بين انسانها صورت مي گيرد. ما معموال

داده ها را در پرونده هاي آماري داده ها و مبادالت و اطالعات را در پيام ها مي يابيم، اما دانش را از افراد يا

گروه هاي آگاه و حتي از روندهاي سازماني به دست مي آوريم. دانش از طريق رسانه اي ساختمند )مثل كتاب و

مدارك( و يا از شخصي به شخص ديگر )چه بصورت گفت و گو و چه شيوه مثال شاگردي و استادي( گسترش

مي يابد.

دانش

فرآيند فرآوري دانش

اطالعات

اطالعات

اطالعات

مقايسه

/اتصال

ما حصل/نتيجه

تبادل و انتقال

پويايي از طريق� توزيع وظايف عملي

سيستم اجتماعي

دانش

انگيزه

هدفها

شرايط

منظور

معني

يگنالس

فعاليت

اقدام

عمليات

اختصاص داشتن

تفسير كردن

پذيرش

ايجاد

ارائه

فرموله كردن

( Clases,2002) مدل مديريت دانش در سا زمان

مدل سطو ح شبكه ((Goetz, K. 2000 دانش

دانش آشكارفرد

دانش پنهانفرد

دانش آشكارجمع

دانش پنهانجمعي

اجتماعي كردن تبديل

كردن

دروني كردن

آشكار سازيمدل نونا کا و تا کوچی

يادگيريدر عمل

آموزش -تعامل

گفتمان

ارتباط

اتصال دروني

بيروناجتماعيي

فردسازمان

گروه

)1381نمايي از فرايند تبديل دانش)افرازه-

نهان به آشكار )بيروني سازي(

مثل گفتگوي درون گروه، پاسخ سئواالت

نهان به نهان )اجتماعي كردن(

مثل نشست ها و مباحثات يك گروه

آشكار به آشكار )تركيب(

مثل ارسال يك گزارش از طريق پست الكترونيكي

آشكار به نهان )دروني سازي(

مثل آموختن ازخواندن/ شنيدن يك گزارش

ضمن ی

بعد مكتو

سا ب یز

آشكار

مارپيچ دان ش

بعد شناختي- آنتولوگيی دسترسیسازمان

سازما ن

فرد گروه

یفرآيند مديريت دانش حركت حلزون (Goetz,2000)دانش

یدرونكردن

اتصال

یبيرون

یاجتماع

اين مدل توسط پروبست، روب و •( به نام مدل پایه های 2002رمهاردت)

شنامگذاری )سنگ بناي( ساختمان مديريت دانطراحان این مدل، مديريت دانش شده است.

را به صورت يك سيكل ديناميكي مي بينند كه 8در چرخش دايم است. مراحل آن، شامل

جزء مي باشد كه دو سيكل را تشكيل مي دهند؛ يكي سيكل دروني و ديگري سيكل بيروني.

سيكل دروني: توسط بلوك هاي ساختماني •توسعه، تسهیم، بسکشف)شناسايي(، ك

از دانش ی کاربرد)بهره برداري( و نگهدارساخته مي شود.

سيكل بيروني: شامل بلوک های دانش و •دانش كه سيكل مديريت دانش اهداف ارزيابي

را مشخص می نمایند. کامل کننده این دو سیکل بازخور است.•

مدل پایه های ساختمان دانش

هدفهاي ارزيابيدانشی

بازخورد

تسهيم

كسب دانش

شناسايي استفاده

توسعه

نگهداری

مدل پایه های ساختمان دانش مديريت

�د از •����ش مي باي����ت دان���هدفهاي مديري�ه ��ت گرفت��ازمان نشئ��لي س�هدفهاي اص�تراتژيك و ����طح اس����د و در دو س���باش

.عملياتي مشخص شوند�ل و نگهداري •��تراتژيك تبدي��طح اس�در س

س�ازمان بر مبناي مديري�ت دان�ش و ايجاد فرهن�گ و س�ياستهاي الزم در اي�ن زمين�ه

انجام مي شود .در س�طح عمليات�ي م�ي بايس�ت ب�ا توج�ه ب�ه •

�تفاده ، ���ايي ، اس���ا : نحوه شناس��هدفهتوزي�ع، كاربرد و نگهداري دان�ش مشخ�ص �ه ��ي ب��ت ياب�شود. برنامه هاي الزم بر دسآنه�ا در زمان تعيي�ن شده ريخت�ه شده و ب�ه

مرحله اجرا درآيد.

تعيين هدفهاي دانش

با طرح اين سؤال •آيا مي دانيم كه چه مي دانيم؟ •يعني شناسايي دانش آغاز مي شود.انجام ايwwن وظيفwwه مديريwwت دانwwش •دچار مشكل مي گردند .تصwwwwميم گيري ها و هدف گزاري هwwwwا آشنايwwwwwwwي بwwwwwwwا دانwwwwwwwش خود در بسwياري از سwازمانها بwه خاطwر عدم •انجام مي شود.بيرون سwwwازمان بwwwه صwwwورت توأwwwم البتwه شناسwايي منابwع دانwش درون و •

شناسايي دانش

�ي و •���ا را در بازار داخل���ش ه���د دان��بايخارج�ي دان�ش بدس�ت آورد. و از مناب�ع �ه ���ايي شده دانش هاي مربوط ب��شناسمشتري ، تولي�د، همكاران ، رقب�ا و … را كس�ب نمود و ني�ز آنك�ه چ�ه قابليت هاي

را مي توان از خارج خريداري نمود .

كسب دانش

باي�د ب�ا توج�ه ب�ه پاي�ه هاي موجود دان�ش •�ل ��ر شام��ن ام��ه اي��عه داد ك�خود را توس�ول، ايده هاي ���ت، محص���عه قابلي��توس

جديد، فرآيندها و …. مي باشد.

توسعه دانش

مسائلي مثل چگونگي تسهيم دانش –موجود و انتقال آن به محل مناسب و مورد نياز و چگونگي انتقال دانش به

گونه اي كه در سازمان قابل دسترسي و استفاده باشد، و

همچنين چگونگي انتقال دانش از سطح فردي به سطح دانش گروهي و باالخره سطح دانش سازماني. از

جمله مواردي است كه در دستور كار اين بعد از مديريت دانش قرار

.مي گيرد

تسهيم دانش

استفاده از دانش

�ش در •���د از دان���تفاده مفي���ه اس��اطمينان بس�ازمان، مربوط ب�ه اي�ن قس�مت اس�ت. در اي�ن بخ�ش، موانع�ي بر س�ر راه اس�تفاده مفي�د از دان�ش جدي�د اس�ت ک�ه باي�د شناس�ايي و رف�ع شون�د ت�ا از آ�ن بتوان، ب�ه طور عمل�ي در اراي�ه

خدمات و محصوالت )دانش( استفاده کرد.

نگهداري دانش

ذخيره و حفwظ و روزآمwد كردن دانwش بwه •ايwن بخwش مربوط مي شود. ايwن كار از بيwن رفتwwن دانwwش جلوگيري مي كنwwد و بwwه آwwن اجازه مورد اسwwwwwتفاده قرار گرفتwwwwwن را

مي دهد.

ارزيابwي نحوه رسwيدن بwه هدفهاي تعييwن شده و •اسwwتفاده از نيايwج آwن بwه عنوان بازخور، جهwت تعييwن يwا اصwالح هدف بwه ايwن قسwمت مربوط مي شود. بايwد توجwه داشwت كwه نتايwج ايwن فرآينwد بعضwا” كيفwي بوده و بايwد آنهwا را بwا توجwه بwه نتايwwج كمwwي و هزينwwه هاي انجام شده در ايwwن

ارتباط مورد نظر و ارزيابي قرار داد .

ارزيابي دانش

ابزار استفاده از فرآيند دانش مرحله ابزار

هاي دانش هدف هاي هاي دانwwش، مديريwwت بر مبناي هدف هwwا، آرمان اسwwتراتژي دانشدانش

شناسايي دانش انتقال هwا( هاي )دالل ( واسwطهKnowledge Broker)هاي دانwش، نقشهدانش، آشكارسازي دروني دانش در سازمان

كسب دانش ها(، مؤسwwسات عرضwwه دانwwش، خريwwد مشاوره، ويزيتورهwwا )واسwwطهبرداري استراتژي نسخه

توسعه دانش (Links ) لwمت كننده وصwناريو، سwش، سwز هاي دانwوي مراكwه سwگيري ب(Competence centerشايستگي )

تسهيم دانش Space managementفنون حل مسئله جمعي، مديريت فضاسازي

استفاده از دانش Action)مهندسwwwwي و چينwwwwش كاربردي اسwwwwناد، آموزش در عمل Trainingمديريت داده ، ) ( هاData Mining)

نگهداري دانش ( ، حا فظه الكترونيكيLessons Learned)يادگيري از اتفاقات

ارزيابي دانش (Balanced scorecard ) /يwwwwي ناملموس، ارزشيابwwwwه دارايwwwwترازنامگيري چند بعدي دانش اندازه

مربوط به: فني و ابزاريساختار انسان(

شناسايي دانشچگونه دانش هاي مرتبط با فرآيندهاي

كاري را شناسايي كنيم؟Identification

نمايش فرآيندهاي كاري استراتژي ها

�ي و ��� گرهاي بيرون��حسدروني

�ت و ����فاكتورهاي موفقيشايستگي

درك شايستگي هاشبكه هاي غيررسمي

از نقش ها، وظايف محوله

اس�تخراج اطالعات فرآيندهاي كاري مهم

ابزارهاي پويشيScanning Tools

انباره هاي دادهDatawarehouse

�برنامه هاي ������ناريو، خ�����سالكترونيكي برای مشتريان

تولید دانشچگونه نوآوري دانش مورد حمايت قرار

مي گيرد؟Genertion

ساختار سازماني كار گروهي سازماندهي

(Hypertextابرمتن ها )ساختارهاي شبكه اي

�االت )ارجاعات( �������اتص�ي ����� دهي دانش����آدرس

(Links)

آمادگي براي نوآوريابزارسازي ايده ها و خالقيت

استفاده از فرصت هاي مشاركت

�ت كامپيوتري از ������������حمايسيستم هاي كاري مشاركتيپالت فرمهاي مجازي براي

ايده ها و ارتباطات (Platform)

اشاعه دانشچگونه مي توان تبادل و تسهيم دانش را

به صورت موفقيت آميز انجام داد؟Diffusion

ساختارهاي ارتباطي �يل ها ���تفاده از پتانس��اس

كاراييارايه گزارش

�ع �������ايجاد مكانهاي توزيدانش

�گ ������ايجاد فضاي اعتماد و فرهنتسهيم

(Sharing cultur)ايجاد ابزار براي تبادل دانش

�ش �����ي براي انتقال دان����آمادگغيرآشكار

ساختارهاي زيربناي ارتباطاترسانه ها و كانالها

تلف�ن، فاك�س، شبك�ه داخل�ي، �دا ���ت، ص���ي، پس��ابزار گروه

الكترونيكي(Tel, Fax , e-mail Groupware )

استقرار دانشچگونه ميتوان دانش را در سازمان

دروني و آشكار نمود؟Integration

مديريت اسنادذخيره سازيذخيره نمودن مستمر و به روزشرح كاريصورت بندي دانش فني

(Profile)مشاوره

قوام نظريه هاي كاري مشترك�ي و انعطاف پذيري براي �����آمادگ

چيزهاي نونقشه هاي دانش موضوعي

انتخابذخيره سازيبه روز آوري

اصالح–پااليش �ه ����خت افزار –تهي��� – ايجاد س

نرم افزار مناسب

انتقال دانش به كسب و كار

چگونه مي توان از دانش اكتسابي، در كار بهره جست؟

چگونه مي توان از آن چيزي آموخت؟Action

�ي بالقوه ��ت آموزش�قابليدر محل كار

�ن رفتار ��ه مابي�ايجاد حلقو نتايج آن

بازخورد

�اختاري ���ع فردي و س��ادراك موانانتقال

تحمل خطامحركهاي ايجاد و نگهداري و

تبديل نوآوري

ايجاد حوزه هايي براي تحقيق در مورد كارهاي جديد آزمايشگاه آموزشي شبيه سازي

حوزه هاي كار و سطوح مختلف مديريت دانش

چرا انگیزش کارکنان ، جهت تحقق مشارکت در ابتکارات مدیریت

دانش الزم است؟- بیشتر دانش بدست آمده در سازمان نهفته و 1

ضمنی است و خود نوعی مالکیت و موقعیت و منبع قدرت قدرت می باشد.

- روابط شغلی : که باعث ناسازگاری بین عالیق 2کارکنان و مدیریت می شود که یک نوع تعارض

بالقوه نیز می باشد.

- به رسمیت نشناختن مناسب و پاداش برای 3تالش های فردی

كاركنان دانشی چه کسانی هستند:

كساني هستند كه كار آنها از ابتدا ماهيت خردورزانه دارد و شامل استفاده وسيع و

مداوم از دانش ايجاد شده رسمي و سامان بندي شده است. از اين ديدگاه كاركنان دانشي

نخبگان شغلي هستند؛كاركناني كه پيشتازان اقتصاد دانشي هستند و كار آنها به طور قابل توجهي به عملكرد كارفرمايان آنها كمك مي

. رساند

كاركنان دانشي به وسيله كارفرمايان خود به عنوان كاركناني در نظر گرفته

مي شوند كه ارزش نگهداشتن دارند.

محدوده شغل هايي كه معموال به عنوان كارهای دانشي طبقه بندي مي شوند :

وكال•مشاوران•طراحان نرم افزار و فناوري •

اطالعاتمديران اجرايي تبليغات•حسابداران•دانشمندان و مهندسان•

از ديدگاه الوسون كاركنان دانشي آمادگي جهت سرمايه گذاري زمان، و

تالش زياد در كار خود را دارند آنها نياز به انگيزه بخشيدن دارند زيرا :

كاركنان دانشي ذاتا كار خود را جالب وكامياب مي دانند.*

چنين الگوهاي كاري هنجارهايي را درون جوامع آنها ارائه * مي دهند.

* كاركنان دانشي اين كار را با احساس متقابل انجام مي دهند.

)تالش خوب در مقابل شرايط كاري مناسب و پرداختهاي خوب(

* تالش اين كاركنان احساس هويت آنها را به عنوان كارمند تقويت مي كنددانشي

مهندس دانش کیست؟( فردی Knowledge Engineer )مهندس دانش

است که در فرآیند مهندسی دانش (Knowledge Engineering تبحر دارد؛ وی می )

تواند سه فعالیت استخراج، تحلیل و مدلسازی دانش را انجام دهد. این سه

فعالیت منجر به تولید یک پایگاه دانش ساخت یافته مبتنی بر مدل های دانش با قابلیت

استفاده مجدد می شود که می تواند به عنوان محتوای ورودی در یک سیستم مبتنی

بر دانش استفاده شود. در نگاه های غیرحرفه ای تر مهندس دانش به عنوان

نقشی برای اجرای برخی فرآیندهای ساده مدیریت دانش تنزل پیدا می کند

آغاز مدیریت دانش..... آیا دانش یکی از دارایی های کلیدی شماست

اگر سازمان شما به تصمیمات دانش محور نیاز دارد ا حرفه ایwی اگwر شرکwت مشاوره، موسwسه آموزشwی

که به ایجاد و ارائه دانش مشغول است، هستیداگر نرخ جابجایی یا خروج کارکنان شما باالست ا در دست افرادwی شمwش عملیاتwر تعداد زیادی از دانwاگ

در حال بازنشسته شدن است که تکراری هسwتید فعالیتهای بwا کارهایwی درگیwر اگwر

دانش گذشته عملکرد آینده را بهبود می دهد. ،ا فرایدهای مشابهwب و کار بwف کسwر بخشهای مختلwاگ

نتایج متفاوت ارائه می کنند.

آغاز مدیریت دانشبه مدیریت دانش نیاز دارید اگر این موارد •

آشناست:چطور می توانم به این دانش دسترسی –

داشته باشم؟مطمئنم یک نفر درباره این موضوع صحبت –

کرده بود. کی بود؟یک نفر حتما قبال اینکار را انجام داده، اما –

کی؟وقتی که .... از اینجا رفت همه دانش را با –

خودش برد.واقعا شانس آوردم که ... را دیدم، او جواب –

چیزی که دنبالش بودم را داشت.آن کار خیلی عالی انجام شد، چطور می –

توانیم این موفقیت راتکرار کنیم.ماهم همین اشتباه را در واحدمان انجام –

دادیم.

آغاز مدیریت دانشارزش مدیریت دانش را با مصاحبه •

مشخص کنید

آیا سطح فعلی دانش به شما اجازه رسیدن به •اهداف کوتاه مدت شما را می دهد؟

برای پاسخ گویی به نیازهای بلند مدت مراجعین و •نوآوری به چه دانشی احتیاج دارید؟

آیا چالش و مساله ای وجود دارد که به دانش •مربوط باشد؟

موفقیت در مدیریت دانش به چه صورت است؟•

آغاز مدیریت دانش

را شناسایی کنیدحیاتیدانش •

حیاتی ترین دانش برای سازمان چیست؟•؟دانش حیاتی در کجا قرار گرفته است•

آغاز مدیریت دانش)محدوده پروژه )فرایندها، پروژه ها، وظایف یا محدوده دانشاهداف و معیارهای عملکردیاطالعات کلی شرکت....شواهدی در قالب مثالها، اتفاقات وفرصتهایی برای جریان بهتر دانش شامل مزایامشکالتی که رفع خواهند شدفهرست منابع مورد نیازذینفعان اصلیموانع و ریسکهای موفقیتهزینه های تخمینی

)تیم آغاز مدیریت دانش مدیریت دانش(

تیم آغاز مدیریت دانش )(مدیریت دانش

ایجاد اهدافراهبری استراتژی و گروه مرکزیفراهم کردن بودجه و تایید رویکردهاشناسایی فرصتهای جدیدفراهم کردن بینش در مورد مسائل اجرایی و مورد لزومفراهم کردن پشتیبانی برای تغییر فرهنگمدل بودن برای به اشتراک گذاری دانشتشویق افرا موفق

)تیم غاز مدیریت دانش آمدیریت دانش(

اجرایی کردن رویکردهامدیریت پروژهبرآورد بودجه و منابع مورد نیازایجاد طرح توجیهی مطابق با نیازهای سازمانایجاد تعاریف مشترک ایجاد فرایندهایی برای مستندسازی، دسته بندی و دسترسی

به دانش هماهنگی و پشتیبانیITپیشنهاد آموزش، پاداش و سایر موارد برای پذیرش فرهنگیفراهم کردن روش ارزیابی و گزارش دهیایجاد محیطی برای دریافت نظرات، پیشنهادات و مشکالت

)تیم آغاز مدیریت دانش مدیریت دانش(

مهارتهای مربی گری و آموزش•مهارتهای خبرنگاری•مهارتهای تسهیلگری و متقاعد سازی•مهارتهای ارتباطی و بازاریابی•مهارتهای فنی•مهارتهای مدیریت دانش•

)تیم آغاز مدیریت دانش مدیریت دانش(

رهبر•سخنگو•مدیر پروژه•مدیر دانش پروژه•متخصص فناوری اطالعات•متخصص فرایندهای سازمانی•متخصص مدیریت دانش•

)تیم آغاز مدیریت دانش مدیریت دانش(

ایجاد چشم اندازسیدن به چشم اندازwدلیل مشخص برای رتمرکز بر انجام کارهای درست تاثیرگذاری بر رفتار افراد برای همراستا کردن آنها با

اهدافایجاد اعتماد در تیم)تاثیر گذاری بر تمامی توانمندسازها )پشتیبانی باال، فرهنگایجاد شفافیتتعریف نقشها و فرایندها

)تیم آغاز مدیریت دانش مدیریت دانش(

مشخص کردن انتظارات•ایجاد اعتماد )قابلیت پیش بینی(•مدیریت خروجی ها•

الزامات و پيش نيازهاي استقرار نظام مديريت دانش

تمامي جانب�ه هم�ه و فعاالن�ه مشارك�ت و حماي�ت مديران عالي، مياني و عملياتي به منظور استقرار

اثربخش نظام مديريت دانش ي تمامي كاركنان و مديران در� همكاري و همدل

فرايندهاي اجرايي نظام ب در فرايند� تخص�يص مناب�ع مال�ي و فيزيك�ي مناس

هاي اجرايي نظام ن مديران و كاركنان به منظور� اعتماد الزم در بي

ارائه و تبادل تجارب خصوص در نياز مورد هاي آموزش برگزاري

نظام مديريت دانش با كمك اداره آموزشتشويق و ارائه پاداش به تجارب برتر

چگونه مديريت دانش را اجرا كنيم؟

كwه اگwر با ايwن روش جديد دانwش كليديحوزه هاي •و شونwد مديريwت بزرگ يكبهتwر ايجاد تفاوت

كنيد. شناساييمي كنند، حول محور ايwن دانwش كليدي شبكه هاي دانشي از•

ايجاد كنيد.افراد ايجاد پايگاه هاي دانشدر زمينwه ايwن دانwش كليدي، •

كنيد.جديد• دانشwي فرايندهاي اجراي براي را افراد

دهيد.آموزشاز • را براي اسwتفاده دانشwي جديد ابزارهايافراد

آموزش دهيد. كنيد.اندازه گيرينتايج را •

چگونه مديريت دانش را اجرا كنيم�؟

با يك گروه آزمايشي كوچك شروع كنيد.•كار دانشي را قبل از اجراي آزمايشي، •

اندازه گيري كنيد. ماه انجام دهيد.6اجراي آزمايشي را براي •روش هاي بهتر كار كردن را معرفي كنيد.•كار دانش را بعد از اجراي آزمايشي اندازه گيري •

كنيد.

رويكرد اجراي مديريت دانش

راهبردهای مدیریت دانش

که ۱• وکار کسwب راهwبرد بعنوان دانwش راهwبرد -روشwی جامwع و بwا وسwعت سwازمانی برای مدیریت در محصول یwک بعنوان بیشتwر کwه اسwت، دانwش

نظر گرفته می شود.بر ۲• که فکری سwرمایه های مدیریwت راهwبرد -

در قبل از کwه سwرمایه هایی ارتقای و بکارگیری سازمان وجود دارند، تاکید دارد.

- راهبرد مسئولیت برای سwرمایه دانش فردی که ۳•تا می کنwد ترغیwب را آنهwا و حمایwت کارکنان از دانش و دهنwد توسwعه را دانwش خود و مهارت هwا

خود را با یکدیگر درمیان گذارند.

راهبردهای مدیریت دانش

آفرینش ۴• و نوآوری بر کwه دانwش خلwق راهwبرد -دانwش جدیwد از طریwق واحدهای تحقیwق و توسعه

تاکید می کند.- راهwبرد انتقال دانwش کwه بعنوان بهتریwن فعالیت ۵•

مورد سازمان کارایwی و امور کیفیwت بهبود در توجه قرار گرفته است.

- راهwبرد دانwش مشتری- محور کwه با هدف درک ۶•ارباب رجوع و نیازهای آنهwا بکار گرفتwه می شود تا

خواسته آنها به دقت فراهم شود.

چالش های فرا روی مدیریت دانش

اغلب مدیران در فهم جنبه های عملی مدیریت دانش با چالش های مختلفی روبرو هستند . این چالش ها از آن جهت به وقوع پیوسته که مدیران سنتی در گذشته دائما

با منابع فیزیکی و ملموس سرو کار داشته اند و از سایر موارد غافل شده ا�ند در زیر به مهمترین این چالش ها

 چالش راهبرد تجارت و تکنولوژی• :اشاره شده است

چالش کنترل سازمانی •

 چالش فرهنگ سازمانی•چالش ساختار سازمانی • ابهام در سیستم های انگیزشی•

پشت پرده مديريت دانش اين ینكته اساساست كه بهبود تمام عوامل منجر به موفقيت

، كيفيت یيك سازمان، مثل خالقيت سازمان و یمحصوالت و خدمات، در گرو دسترس پذير

.استفاده كارامد از دانش برتر و بهتر است، مقوله دانش به یمسلماً تا چند سال آت

ی مجموعه هایعنوان جزء جدايي ناپذير تمام در اين یی خواهد شد و سازمان هایسازمان

یزمينه موفق خواهند بود كه زيرساخت ها آن را فراهم كرده و ی پياده سازیالزم برا

. كنندیچارچوب مناسب آن را طراح

نتیجه

براي كمك به سازمانها، براي تدوين يك چشم انداز و تعيين جايگاه خود و مسير حركت

درآينده، تدوين برنامه استراتژيك الزم است. فرآيند برنامه ريزي استراتژيك يك پيام مهم

و:اثرگذار دارد و آن اين است

تنها چيزي كه براي شروع نياز داريم يك ”روياست، رويايي كه بتواند ما را در بهتر از

گذشته بودن ياري دهد. تنها چيزي كه بايد در وجودمان داشته باشيم باور است، باوري كه

تضمين كند رويايمان به واقعيت خواهد رسيد. تنها چيزي كه بايد انجام دهيم عمل

“.است و زمان همين حال است

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک

(Strategyتعريف استراتژي: ) اسwتراتژی مفهومwی نظامwی دارد و ”نقشwه یwا طرحwی برای عمwل“ ترجمه شده اسwت. بنwا بwه تعریwف اسwتراتژی برنامwه، الگوي رفتاري، سwياست يwا تصميمي اسwت كwه سwمت و سwوي ديدگاههwا و جهwت حركwت سwازمان را نشان مwي دهد

و به معني راهبرد مي باشد. (Strategic Planning تعريف برنامه ريزي استراتژيك: )

فرآينwد برنامwه ريزي اسwتراتژيك گونwه اي از برنامwه ريزي اسwت كwه در آن هدف، تعريف و تدوين

استراتژي مطرح است. داليل بكارگيري برنامه ريزي استراتژيك:

- برنامwه ريزي اسwتراتژيك براي محيwط هاي بwه شدت پيچيده و متغييwر طراحي 1شده است.

- برنامwه ريزي اسwتراتژيك براي كسwب نتيجwه اسwت و بخشwي از مديريwت نتيجه 2گرا را تشكيل مي دهد.

- يك ابزار اساسي براي اعمال مديريت است.3- برنامه ريزي استراتژيك خود را تطبيق مي دهد.4- براي پشتيباني مشتريان الزم است.5- برنامه ريزي استراتژيك ارتباطات را گسترش مي دهد. 6

برنامه ریزی استراتژیک

اجزاي تشكي�ل دهنده و ي�ا عوام�ل اجرا كننده فرآين�د برنامه ريزي استراتژيك:

- كميته راهبري:1متشكwل از مديران سwطوح عالwي سwازمان مwي باشwد و تدويwن و بازنگري چشم

اهداف visionانداز مطلوب سwازمان ها، ارزش ماموريwت سwازمان، ،))كميتwwwه ايwwwن عهده بر هwwwا برنامwwwه تصwwwويب و كالن

مي باشد.- كميته برنامه ريزي استراتژيك:2

درباره محصوالت، خدمات، آنهwا دانwش كwه مجموع اسwت اجرائwي تيwم شامwل فرآيندهwا و سيستم هاي كاري مي تواند در تعيين يا بازنگري چشم انداز و در تعييwن اهداف و پيشرفwت كار و نتايwج، موثwر واقwع شود شامل مديران سwازمان مwي باشwد كwه هwر كwدام در جايگاه خود بwه پياده سwازي برنامwه ها مwي پردازند. در ايwن كميتwه مديwر مالwي، مديwر فنwي، مديwر كيفيت و كنترل

و بقيwه مديران ميانwي سازمان حضور ITكاال، مديwر منابwع انسwاني، مديwر دارند.

- مديريت برنامه ريزي استراتژيك:3ايwن كميتwه جهwت مديريwت كwل فرآينwد تشكيwل مwي گردد و مواردي ماننwد پشتيباني الزم در جهwت نيwل بwه اهداف، هماهنگwي در جهwت پياده سwازي برنامwه ها، موتور آوردن در حركت بwه براي الزم ابزارهاي و زمانwي جداول تهيwه

سازمان بر عهده اين افراد مي باشد.

برنامه ریزی استراتژیک

روش هاي اجرائي برنامه ريزي استراتژيك:- تدوين چشم انداز:1

ياد ماندنwي، مطلوب و ايده آل ، بچشwم انداز سwازمان بايwد خالصwهمناسب را به تصوير بكشد و همه سطوح را در نظر بگيرد.

:- تدوين ماموريت2 - دليل وجودي سازمان

- جايگاه مشتريان)ارباب رجوع( و ذينفعان - نيازها يا مشكالت بارز فعلي

- بازبيني ماموريت فعلي سازمان - ارزش ها و اصول رفتاري:3

ارزش ها مالك تصميم گيري مشترك در كليه شغلها و موقعيت هاست و باورهاي مشترك كاركنان هر سازمان است.

برنامه ریزی استراتژیک

- ارزيابي محیط دروني و بيروني:4 ارزيابwي محیwط درونwي نقاط ضعwف و قوت سwازمان رwا مشخwص مي

سازد و ارزيابي محیط بيروني فرصت ها و تهديدها را تعيين مي كند.- اس�تراتژي هاي س�ازمان و موضوعات اس�تراتژيك )استراتژی 5

های اصلی(: قسwمتي از ماموريwت وwجودي سwازمان را بwه صwورت خواسwته هاي بلند مدت بيان مwي كنwد و حالwت كلwي، چنwد جانبwه و وسيع دارد و در درون خود

يك ايده و روش را معين مي كند.- اهداف كالن)بلند مدت(:6

- تعيين هدف، يك تالش جمعي و تيمي است. - داشتن ديد سيستمي و يكپارچه ضروري است.

- براي اهداف پيشنهادي، علت ها و معلول ها مشخص شود.- سنجش و ارزيابي عملكرد:7

ميزان آن دقيwق گيري اندازه عملكرد، ارزيابwي و سwنجش از هدف اطالعاتwی اسwت کwه در صwورت اسwتفاده درسwت، موفقيwت سازمان در

استراتژي ها و اهداف را تضمين مي كند.

- تحليل فاصله:8 ابزاري براي بكارگيري مقايسه سيستماتيك بين وضع موجود و

وضع مطلوب است.- اهداف خرد )اهداف سالیانه(:9

هدف های سالیانه آرمانهای بلند مدت را به بودجه های ساالنه تبدیل می کند. این اهداف مبنای مشخصی برای نظارت و

کنترل بر عملکرد سازمان ارایه می دهد.

اهداف خرد )سالیانه( داراي ويژگي هاي زير مي باشد:- خاص و قابل صراحت

- قابل اندازه گيري- قابل دستيابي

- نتيجه گرا- كوتاه مدت

برنامه ریزی استراتژیک

- استراتژي هاي عملياتي)وظیفه ای(:10 استراتژی وظیفه ای فکر یا ایده استراتژی اصلی را به فعالیت بwه اهداف سwالیانه مشخص های طراحwی شده برای دسwتیابی

می کند.تفاوت استراتژی وظیفه ای و اصلی:

الف( افق زمانیب( مشخص بودن

ج( مشارکت کنندگان- خط مشی:11

خwط مشی ها چارچوب هایwی برای راهنمایwی تفکر، تصمیم گیری و اسwتراتژی سازمان اجرای در آنهwا زیردسwتان و اقدام مدیران

”دسwwwتور غالبwwwا کwwwه هwwwا مشwwwی خwwwط اسwwwت. استاندارد جهwت شونwد، مwی نامیده نیwز عملیاتwی“ های عمwل اعمال و کنترل سلیقه تکراری و از تصwمیمات کردن بسwیاری عملیاتی های اسwتراتژی اجرای در زیردسwتان و مدیران نظwر از باید هwا مشwی خwط حقیقwت در باشند. مفیwد توانwد مwی به آنهwا کمwک اسwتراتژی های وظیفwه ای نشات گرفتwه و قصwد

اجرای استراتژی باشد.

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک

ویژگی های خط مشی:الwف( خwط مشwی هwا کنترل غیwر مسwتقیمی بر فعالیwت های مستقل

پدید می آورد.ب( خwط مشwی هwا برای فعالیwت های مشابwه راه حwل های یکسانی

ترویwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwج می نماید.

د( خط مشی ها تصمیم گیری را سریع تر می کند.مسایل بwه را ای شده تعییwن پیwش از پاسwخ هwا مشwی خwط ه(

تکراری می دهند.را روزانه تصwمیم گیری های هwا عدم قطعیwت در و( خwط مشwی

کاهش می دهد.- برنامه هاي اجرايي:12

پاسخ به اينكه چه كارهايي بايد انجام شود.- ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك:13

در نهايwت بwا ارزيابwي فرآينwد برنامwه ريزي اسwتراتژيك مي توان پي به موقعيت سازمان برد.

برنامه ریزی استراتژیک

ويژگيهاي يك برنامه ريزي استراتژيك موفق: برخوردار 1 ارشد مديريwت و راهwبران پشتيبانwي از -

است.- يwك فعاليwت مشاركتwي اسwت و فقwط بwه گروهwي به نام 2

برنامه ريزان محدود نمي شود.سازمان 3 هاي ويژگwي بwا متناسwب و پذيwر انعطاف -

طراحي مي گردد.- مسئوليت ها و زمانبندي فعاليت ها را به روشني بيان 4

مي كند و قابل اعتماد بودن نتايج را تضمين مي كند. و 5 كند مwي ايجاد را تفاهwم و همگانwي مشاركwت -

گسترش مي دهد.

برنامه ریزی استراتژیک

- نسwبت بwه محيwط آگاه اسwت و موضوعات محيطي را 6با حساسيت پيگيري مي كند.

نگر 7 واقwع پيامدهwا و نتايwج اقدامات، اهداف، درباره -اسwت و موضوعات را بwه طور جامwع و يكپارچه مورد

بررسي قرار مي دهد.- شواهwد انگيزه بخwش براي توصwيه هاي خود ارائwه مي 8

دهد.ارائwه مي 9 اختالف نظرهwا روش مناسwبي براي رفwع -

دهد.- پويا و جاري است و نه ايستا و راكد.10بwه طور منظم و 11 برنامwه هwا - فرآينwد برنامwه ريزي و

بازنگري مسwwwwwwwwwwwwwwwwwwتمر مي شود و بهبود مي يابد.

Company Name

What Is Strategic Planning?

Plan of results

Plan of changes

Realist

Responsibility of rendering account

Participatory approach

Means of quality management

WHAT IS STRATEGIC PLANNING ?

2009-2013 STRATEGIC PLAN

Company Name

INCREASING VOLUNTARY COMPLIANCE

IMPROVING, COMPREHENDING AND MONITORING ALL KINDS OF ECONOMIC ACTIVITY

GOALS

BECOMING A GLOBALLY ACTIVE AND PRODUCTIVE ORGANIZATION

مدل برنامه ريزي استراتژيك

DDown to

Action

CClear…

VisionMission

Goals

AAwareness

BBaseline

FFeedback (continuous)

EEvaluationG

Get Better

ارزيابي

آگاهي

وضعيت پايه

بازخورد

بهبود

اقدا... م

شفاف

مدل منطق

CClear…

چشم انداز

اهداف/استراتژي ها

ماموريتارزشها

/ اصول راهنما

DDown to

Action

اهداف خرد و

اقدامات استراتژي

ك

اهداف كالن و معيارها

تدوين برنامه اقداما

ت

AAwareness

BBaseline

ري برنامهزي براي

برنامهنيمرخ سازمان

ي

مجدوديتها/خطوط

راهنماي برنامه

آموزشاستراتژ

ي درگيري

تعهد رهبري

نيازها/انتظارات ذینفعان

تحليل

فاصله

EEvaluation

برنامه پياده سا

زي

اسناد و قوانين

محدودكننده

BSCG Get

Better

مدل برنامه ريزي منطق مدلاستراتژيك

FFeedback (continuous)

برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش

،فرآيند ايجاد و توليد چشم انداز دانش سازمانيطراحي مديريت دانش مناسب و سازماندهي يک سري از فعاليت ها و منابع جهت اجراي آن

تحلیل محیط تجاری

تحلیل نیازمندی

به aدانش

برقراری استراتژ

ی مدیریت

دانش

طراحی شکل بنای

مدیریت دانش

برنامه ریزی اجرای

مدیریت دانش

برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش نمونه ای از مدل های برنامه ریزی استراتژیک

مدیریت دانشo مدل فرآیند گرایp2KSP

o برنامه ریزی اجرای مدیریت دانش به عنوان یکی از گامهای اصلی

نقش برنامه ریزی استراتژیک

خطررفتن به سمت سیستم مدیریت دانش •بدون استراتژی

برای توسعه دانش باید موارد زیر را در نظر بگیرند:

Vision)چشم انداز (

Resources) منابع (

Culture ) فرهنگ (

نقش برنامه ریزی استراتژیک نمی تواند تضعیف شود.توسعه دانش باید قادر به پیش بینی آنچه را که کسب و کار تالش برای دستیابی به آن می

کند، چگونه آن انجام خواهد شد، و چگونه سیستم جدید می تواند به

اهداف دست یابد باشد. او باید منابع و فرهنگ شرکت را به شیوه ای که

می تواند سیستم مدیریت دانشبه طور موثر از این منابع برای رسیدن

به منافع خود استفاده کند مطالعه نماید.

نقش برنامه ریزی استراتژیک

پیش بینی کند آنچه را که کسب و کار برای

دستیابی به آن تالش می کند، چگونه آن انجام خواهد شد، و چگونه

سیستم جدید می تواند به اهداف دست یابد

vision

Resources

بررسی کردن در استطاعت از کسب و کار به منظور

سرمایه گذاری در یک سیستم جدید مدیریت دانش

Culture

آیا محیط سیاسی و اجتماعی شرکت باز و

پاسخگو به اتخاذ یک سیستم جدید مدیریت

دانش است؟

Strategic Planning

همسوسازی مدیریت دانش با راهبردهای سازمان

بايwد توجwه داشwت كwه اصwوالً مديريwت چيزي ناملموس و ذهنwي نظير •دانش- منابwع مي شود، مديريwت آنچwه نwيسwت. امكانw پذيwر دانwش، تكنولوژي هاي مربwوط بwه آنهwا- فرايندهwا و تكنيك هwا و از همwه مهمتر، يا سwازمان دانش هاسwت. تمامwي منبwع كwه اسwت انسwاني عنصwر شركتwي كwه در كاركنان خود انگيزه الزم براي اشتراك دانش ايجاد دست از را خود دانwش از بسwيار چشمگيري حجwم باشwد، نكرده

خواهد داد.

نكتwه اسwاسي پشwت پرده مديريwت دانwش ايwن اسwت كه بهبود تwمام •خالقيwت سازماني، مثwل سwازمان، يwك موفقيwت بwه منجwر عوامwل استفاده و دسwترس پذيري گرو در خدمات، و محصwوالت كيفيwت

كارامد از دانش برتر و بهتر است.

يت دانش بر حوزه هايرير مديتاث سازمانيديکل

استراتژي ابزار و سازمان

تكنولوژي

سيستمهاي اطالعاتي

مديريت دانش

فرهنگ سازماني

ساختار سازماني

اسwتراتژي سwازماني بر پايwه اطالعات :اس�تراتژي س�ازمان•و دقيwق ،قابwل اطمينان و پويwا براي تصwميم گيري استوار بوده

ارزش واقعwي تwا بودهمعرفwي شاخصwهاي جديwد موفقيwت ازمنwد يندانwش را كامwل تwر از آwن چيزي كwه در صwفحات ترازنامwه مwي آيwد، نشان دهد.ايwwن نگرش جديwwد بwwه اسwwتراتژي سwwازماني،راههاي .نوآورانwه تفكwر راجwع بwه سwرمايه هاي فكري را پديwد آورده اسwت

�ازماني: •��گ س�مديريwwت دانwwش بwwا فرهنwwگ سwwازماني فرهن هاي اسwwتراتژيمرتبwwط اسwwت.مهمترين چالwwش سwwازمان خلwwق

وي توسwعه سwيستمهاي تسwهيم رمديريwت دانشwي اسwت كwه بردانش تمركز دارد.

آنجائ س�يستمها:• دانwش يwک منبwع کليدي براي توسwعه کwهياز شرکwت هاي کوچwک و متوسwط اسwت ،الزم اسwت کwه سwيستمهاي

.مورد نياز کاربر در سطوح مختلف مديريت را برآورده کند

يت دانش بر حوزه هايرير مديتاث سازمانيديکل

درك چگونگwي بهبود فناوري اطالعات خود ، بwه منwدسwازمان هwا نياز تكنولوژ�ي :•بwwه عنوان ابزار )فناوري اطالعات شدهروشwwي كwwه دانwwش بwwه آسwwاني شناسwwائي

. هستندجستجو ( ، تخصيص داده شده و براي توليد دwانش جديد تركيب شوند ،

سwازمان هwا نياز بwه آمورش جديwد ، انتخاب و اسwتخدام نيروهاي تازه دارنwد . افراد :•بايwد بر مبناي آموزش درازمدت آنهwا باشwد و سwازمان سwياست هاي نيروهاي انسwاني

هwا بايwد بwه فکwر جذابيwت شغwل و محيwط كار باشنwد . در ايwن تالش ، سwازمان نياز بwه يافتن تركيبي متناسب ميان عناصر فرايند خلق دانش دارد .

اگwر بخواهيwم شغwل هwا پشتيبان قابليwت هاي نواوري :عوام�ل درون س�ازماني •گونه اي طراحي شوند كه روح رقابت و شايسته ساالري در ه سازمان باشند ، بايدب

آنها وجود داشته باشد .

ارتباط بwا مشتريان و تأميwن كنندگان يwك سwازمان الزم عوام�ل خارج س�ازماني : •با فكر است . سازمانها بايد براي دست يابي به نيازهاي مشتريان و تأمين كنندگان. باز عمل کنند. اين مشكالت و نيازها اساس توليدات و خدمات جديد است

يتاثير مديريت دانش بر حوزه ها سازمانيکليد

در اقتصwاد دانwش بنيان و عصر سwرعت تغييرات در حوزه هايwي چون فناوري، •بازارهwwwا و همينطور شبكwwwه اي شدن دانwwwش، روشهwwwا و شبكwwwه اي شدن

ي توليدارزشخوشه هاسwازمانهاي كارآفرينwي كwه در اصwطالح فارسwي آنرا " نامنwwwد، تنهwwwا راه نجات سwwwازمانهاي ( مwwwي Lean value clusters" ) ناب

انwعطاف پذيري آwwن نwwه تنهwwا در مشاهده تغييرات بلكwwه اسwwتفاده كارآفرينwwيل بwwا تغييرات در چهار حوزه دانwwش و مwwكننده ازتغييرات بwwه منظور ايwجاد تعا

وشهwا و فرآيwندهاي نويwن و وضعيwت رقابwت و رفناوري، بازارهاي جديwد و بكwررقباء مي باشد.

در مرحلwه اول بلوغ در سwازمانها بنوعwي يwك سwير رشwد طwبيعي وجود دارد كwه •بwwwا توجwwwه بwwwه تغييرات در حوزه هاي كwwwه طwwwبيعتاً خارج از حيطwwwه قدرت كارآفرينان مwي باشwد، نwتيجتاً سwازمان را وادار بwه ايجاد تغييرات اسwاسي در

.پايه ريزي اساسي و كامالً متفاوت بارشد درمرحله اول سازماني مي نمايwد

فاز دوم ) مرحلwه دوم ( از بلوغ سwازمانها را بايwد فرآينwد تصwنعي و مشتمwل •دانايwwwي و بكارگيري فناوريهاي پيشرفتwwwه و مهمتwwwر از همwwwه بكارگيري ٩بر

قابليتهاي جديدي از كارآفرينان دانست .

•( institutional Growth phase) نامند.ي م اين مرحله را مرحله رشد بنيادي

دانش ي سازمانهايژگيوبنيان

�ن گام در •���اختار؛ اولي���ي كردن س��دوباره مهندس�ي مدار و ������������تراتژي داناي�����������بكارگيري اس

ورودسازمانهاي كارآفريني به مرحله دوم رشد

• (Knowledge-bused Entrepreneurs ) اwwwwwن و يwwwwwمهمتريمتمايزتريwwwن تفاوت بيwwwن كارآفرينان دانwwwش مدارباسwwwاير

فرآيندهاي تغييwر و كارآفرينان ديگwر را ميتوان، در بكارگيريمتذكر شد. نهادينه كردن آنها در رسيدن به رشد شتابان

در برگيرنده تغييرات بنيادي در تمامwwwwي فعاليتهاي كwwwwه بwwwwا •در تعامwwwwل ايجاد زنجيره ارزش و دسwwwwترسي بwwwwه گرهمدي

باالتريwwن سwwطح از رضايتمندي مشتريان مwwي باشنwwد را در رد.ي گيمبر

دانش ي سازمانهايژگيوبنيان

زنجيره ارزش؛ مولفه اصلي در اقتصاد دانايي محور

o فاكتورهاي اساسي در زنجيره ارزشي را به شرحاست:زير

oانتشار دانش انحصاري oانباشت تجربه و مهارتoگسترش يا كاهش بزرگي حرفه ساختoتغيير در هزينه درون داده ها و هزينه هاي پوليoنوآوري در بازرايابيoنوآوري در فرآيندo ،تغيير ساختاري در ريز – فرآيندها ) نظير ارتباط با مشتري

زنجيره تامين و ....(o تعيين اندازه و سطح حجم توليد كاال و زمان ورود به بازار

و كنار كشيدن از بازار

دانش ي سازمانهايژگيوبنيان

عناصwwwwwر اصwwwwwلي زنجيره ارزش نشاندهنده تغييرات وسwwwwwيع •كوچwك و وگسwترده اي كwه بايwد در فعاليwت هاي جديwد شركتهاي

متوسwط بكارگرفتwه شود تwا بتوانwد در اسwتراتژي مبتنwي بر دانايwي آمادگwwwي الزم را براي حضور دربازارهاي رقابتwwwي و مبتنwwwي بر

.دانايي داشته باشد

در حقيقwwت عملكرد حوزه مديريwwت كارآفرينان بايwwد براسwwاس •كارگيري عوامwwل تاثيرگذار در حوزه افزايwwش دانايwwي در چهار ب

حوزه اصwلي يعنwي سwwرمايه هاي انسwاني، فناوري تكنولوژwwي و نوآوري و حوزه مالي و فروش مورد توجه قرار گيرد.

استراتژي مبتني بر دانايي و نقش SMEsدر مديريت دانش

كوچwك و متوسwط را در اقتصwاد مبتنwي بر خالءهاي موجود در شركتهايدانايي را ميتوان بشرح زير دانست:

• فقدان زيرساختارهاي الزم براي شروع تغييرات• عدم ارتباط كامwwل و كافwwي كاآفرينان بwwا محيwwط خارجwwي و عناصwwر

تغيير دهند.• عدم توجه و آگاهي به نقش نوآوري در تداوم حيات شركتها

• عدم شناخت معماري جديد بازارها و عدم اطالع از بازارهاي بكر• كمبود سwwطح دانwwش و قدرت تحليلwwي كارآفرينان در اجراء تغييرات

اساسي در شركتهاي كوچك ومتوسط

استراتژي مبتني بر دانايي و نقش SMEs در مديريت دانش

بحران عدم آمادگي الزم و تهديدات جدي كه حيات •كوچك و متوسط اقتصادي و وضعيت درآمدها در شركتهاي

كارآفرينان شركتهاي شيگرابطور جدي در بر گرفت باعث ت اكوچك و متوسط ازبازاراستراتژي مبتني بر حفظ حي

. شدبه استراتژي مبتني بر راهبر اقتصادي

باعث گرديد تا اين دو استراتژي اساسي بين فاوتهايت•تغييرات در سه مرحله :

الف( تغيير ساختارها و مهندسي مجدد كسب و كارب( تغييرات در حوزه كسب مهارت و تخصص با رويكرد

به نوآوري دانش ) بكارگيري مديريت دانش (ج( تغيير در بكارگيري عميق نوآوري و خارج كردن آن از

انجام گيرد. ،حالت مقطعي و سطحي

استراتژي مبتني بر دانايي و نقش مديريت دانش

آنچwwه موفقيwwت شركتهاي كوچwwك و متوسwwط را در بwwه اجراء •تضميwن درآوردن اسwتراتژي مبتنwي بر نوآوري تwا حدود زيادي

تغييرات وسwwيع ) بهبود چشمگيwwر ( در چهار حوزه ،مwwي كنwwدفناوري ونوآوري ،انسwاني سwرمايه منابwع ،فناوري و تكنولوژwي

مي باشد. اطالعات

ايwwن چهار حوزه از اصwwلي تريwwن حوزه هwwا مwwي باشنwwد كwwه •بصwورت نامحسwوسي ولwي سwريع الوصwول مwي در آنهwا تغييرات

) شامwل باشwد . بنابرايwن از آنجائيكwه حوزه هاي محسwوس ،مشتريان، كيفيwت، تنوع و هزينwه ( و غيwر محسwوس بايwد بازار

دانش مديريwتدر يwك حالwت تعادل و تعامwل قرار گيرنwد، تنهwا است كه مي تواند اين تعامل و تعادل را ايجاد نمايد .

آنچwwه باعwwث مwwي شود تwwا اسwwتراتژي مبتنwwي برنوآوري قدرت •رقابwwت و حضور در اقتصwwاد مبتنwwي بر دانايwwي قابليwwت شكwwل

دانwwش و تغييwwر وزن گيري و اجرايwwي شود، افزايwwش سwwطحدو دسwwwwته حوزه هاي محسwwwwوس و دانwwwwش و دانايwwwwي در

مي باشد. غيرمحسوس

استراتژي مبتني بر دانايي و نقش مديريت دانش

باتشکرازتوجه شما