el sistema jit

7/23/2019 El Sistema JIT

1/40

0 OBJETIVOS Y ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

Toyota Motor Company inici el JIT bajo el mando de Taiichi Ohno. Por esta razn, con

frecuencia se hace referencia a JIT como el sistema de Produccin de Toyota.

Podemos decir ue el JIT acomete todo proceso de fabricacin con dos estrate!ias b"sicas#

$ %liminar toda acti&idad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo ue intenta desarrollar el

proceso de produccin utilizando un m'nimo de personal, materiales, espacio y tiempo.

$ (abricar lo ue se necesite, en el momento en ue se necesite y con la m")ima calidad

posible.

Jor!es *rch'es y +e& -eries, con su teor'a de los cinco ceros, hacen una sistematizacin de

las metas planteadas en una fabricacin Justo a tiempo/, de forma ue la eficacia de las

labores de produccin se pueden medir por su !rado de acercamiento a auellas. %stas son

resumidas en los ue han denominado los 0Cinco Ceros1, a saber# cero defectos, cero a&er'as,

cero papeles, cero in&entarios y cero plazos.

* nuestro juicio, los objeti&os y estrate!ias asumidos por el JIT se deri&an, en !ran medida,

del intento de acomodar la !estin de las empresas a las caracter'sticas propias del pa's donde

se aplic por primera &ez. Japn es un pa's de 234.555.555 de habitantes con una superficie

de 467.555 8m3 9m"s de siete &eces la densidad de poblacin ecuatoriana:. %&identemente, en

estas condiciones de estrechez !eneral, cualuier espacio utilizado ue no aporte &alor

a;adido 9por ejemplo almacenaje: es un claro despilfarro y el efecto de un cliente insatisfecho

por mala calidad, puede multiplicarse r"pidamente. *dem"s, Japn se caracteriza por la

escasez de recursos naturales, situacin ue se &io a!ra&ada con la destruccin sufrida en la

-e!unda a or!anizacin y ejecucin del proceso producti&o,

%l control de calidad del del producto y del proceso o

>a administracin de la mano de obra,

Por todo ello, es considerado como una &erdadera (ilosof'a *dministrati&a. *dem"s, por lo

utpico de sus metas, el JIT debe ser considerado como un proceso de mejora continua,

donde, diariamente, se abordan cambios en la empresa para dise;ar las condiciones ptimas

de la fabricacin Justo a tiempo/.

2 de ?5


2/40

JUSTO A TIEMPO EN LA PLANTA ANJ0 DE AISIN SEIKI

Una visita a la planta Anjo de Aisin Seiki en Japn ayudar al lector a entender el JIT. Esta planta genera

diversos productos tales como colchones m!uinas de coser industriales cale"actores de gas y

acondicionadores de aire.

La introduccin del JIT en Aisin Seiki para la planta de colcones

#asta mediados de la d$cada de los a%os ochenta cada una de las ocho o"icinas de ventas de Aisin Seiki

manten&a su propio inventario de colchones y los distri'u&a a trav$s de almacenes de mue'les. En a!uellos d&as

la empresa o"rec&a (() tipo di"erentes de colchones y re!uer&a un inventario de *) d&as. +a "'rica produc&a

diariamente ,-) colchones con () operadores y el kosu tiempo estndar en horas de tra'ajo/ de produccin

por colchn era 01 minutos.

2+os vendedores2 dijo Toshihiko 3itsuya el gerente de la empresa4 nos entrega'an proyecciones mensuales de

ventas pero estas nunca resulta'an ser e5actas. Era como mirar dentro de una 'ola de cristal. El plan se

modi"ica'a todo el tiempo lo !ue representa'a un pro'lema para nuestros proveedores !uienes tam'i$n ten&an

!ue marchar al ritmo de nuestros pedidos cam'iantes. Todo el tiempo padec&amos de escase6 de algunos

suministros en la l&nea y aun as& ten&amos una monta%a de inventario2.

En a!uellos d&as la planta ten&a una 'odega con una capacidad de (.()) metros cuadrados con un stock para

hacer "rente a las "luctuaciones en las ventas y a la escase6 de tipos especiales de colchones. El sistema deproduccin de la empresa !ue se 'asa'a en las proyecciones del mercado presenta'a las siguientes

de"iciencias7

8 Era di"&cil calcular con e5actitud las demandas. 9e'ido a un tiempo de espera prolongado era necesario

aventurarse en un pronstico a largo pla6o y el plan no resulta'a ser muy con"ia'le.

8 :on "recuencia se ten&an !ue cam'iar los programas de produccin a pesar de !ue era di"&cil responder a la

in"ormacin cam'iante ya !ue $sta involucra'a modi"icaciones en la planeacin de la produccin en muchos

procesos.

8 En el ;em'a se crea'a gran cantidad de muda. :omo el personal del ;em'a no !uer&a !ue se le acusara de

una escase6 de inventario se inclina'a a planear producciones mensuales de lotes grandes.

8 Se necesita'a una 'odega para evitar la escase6 de


3/40

En resumen en ,>?- dos a%os antes de la primera "ase de su es"uer6o kai6en como ya se dijo Aisin Seiki

"a'rica'a (() tipos di"erentes de colchones. 9espu$s de la primera "ase del kai6en el n@mero su'i

repentinamente a **1. Sin em'argo el inventario de productos terminados se redujo a (.1 d&as en comparacin

con los *) d&as de antes y aun!ue el personal de la empresa ha aumentado slo en un empleado durante este

tiempo ahora produce diariamente 0) colchones ms !ue antes mientras !ue el kosu por colchn 'aj a 1B

minutos en comparacin con los 01 minutos de antes.

El se*undo paso de kai"en en Aisin Seiki# eli!inar el e(ceso de in/entario dentro de la planta.

En ,>?? el uso del kan'an elimin el inventario tanto en la "'rica como en los almacenes de mue'les. En

,>>( Aisin Seiki se encontra'a preparada para emprender el segundo paso del kai6en.

,. En un es"uer6o por reducir los


4/40

". =ara los modelos ms populares una pe!ue%a 'odega situada al "inal de la l&nea tiene un

inventario estndar de tres a cuarenta colchones el n@mero depende de las ventas diarias/

cada uno colocado en un determinado lugar con una eti!ueta kan'an adjunta desprendi'le

de la orden de produccin/

g. :ada ve6 !ue entra un pedido y !ue se despacha un colchn el kan'an !ue esta'a adherido a

ese colchn se env&a al punto de partida de la l&nea y sirve como orden para iniciar la

produccin. Este sistema garanti6a !ue siempre haya en e5istencia el n@mero re!uerido

m&nimo de los modelos populares.

h. =ara los tipos de colchones no estndar no hay una 'odega ya !ue los colchones se env&an

directamente desde la l&nea de produccin al almac$n de mue'les !ue hi6o el pedido.

i. Aisin Seiki empie6a la produccin de un colchn el d&a siguiente de ha'er reci'ido la

orden de pedido de un distri'uidorC esto es posi'le gracias al corto tiempo de espera

de produccin dos horas/.

ii. Algunas veces la empresa reci'e rdenes de pedidos grandes de hoteles y centros

vacacionalesC en este caso

,. la empresa ampl&a la produccin generando diariamente un determinado

n@mero de colchones.

(. Esta produccin se ajusta igualmente a la produccin de otros modelos de

manera !ue no se interrumpa el programa de produccin normal.C esto se

conoce como nivelacin.

*. +os pedidos grandes de este tipo e5igen !ue la empresa se asegure unespacio de almacenamiento e5terno hasta la "echa de despacho. Aun!ue a

JIT se le conoce algunas veces como sistema de produccin sin

almacenamiento no siempre es posi'le o prctico mantener un inventario

cero.

Elementos del Justo A Tem!o%l caso presentado, resumido de la obra@ sir&e como introduccin al estudio minucioso de

este sistema de produccin. %n efecto, para la consecucin de sus metas, al!unas de ellas

&erdaderamente ambiciosas, el JIT establece y trabaja con una serie de elementos. *l!unosde ellos implican importantes diferencias con los conceptos o modos de actuacin ue &en'an

siendo normales en la !estin cl"sica del sistema de Operaciones lo ue analizaremos en los

si!uientes cap'tulos#

2. Ai&elado de la produccin.

3. %l sistema Banban.

4. +educcin de los tiempos de preparacin 9el sistema -M%: y de fabricacin.

?. %standarizacin de las operaciones.

D. Capacidad de adaptacin a la demanda mediante fle)ibilidad en el nEmero de

trabajadores# -hojin8a.

6. Pro!ramas de reco!ida y apro&echamiento de las ideas y su!erencias de los

trabajadores para mejorar las operaciones e incrementar la producti&idad# -oi8ufu

F. Control autnomo de los defectos o Jido8a.

G. %l mantenimiento producti&o total.

7. >as relaciones con los pro&eedores y los clientes.

? de ?5


5/40

ELEMENTO "# EL NIVELADO DE LA P$ODU%%I&N o ESTABILIDADDE LOS FLUJOS DE P$ODU%%I&N"

Como es sabido, el JIT intenta eliminar todo tipo de despilfarro en los procesos de fabricacin

9trabajando con los m'nimos de in&entarios y personal:. %n consecuencia, reuiere de una

!ran estabilidad en los flujos de produccin para ue los distintos componentes del producto ylos materiales en !eneral circulen de forma continua y estable a lo lar!o de todo el proceso,

cosa ue, normalmente, en muchas empresas no se suele cumplir porue e)isten CTs ue

trabajan con capacidades o inter&alos de tiempo irre!ulares, ya sea debido a las

inestabilidades de la demanda o a cualuier otra causa

%n resumen, bajo la filosof'a 0Justo a tiempo1, la empresa tiene ue ejecutar pro!ramas

ni&elados. %llo implica conse!uir ue la produccin y, consi!uientemente, los recursos ue

sta emplea, se distribuyan de la forma m"s uniforme posible a lo lar!o del tiempo. >a

re!ularidad en la produccin, ue se consi!ue con la ejecucin de estos pro!ramas ni&elados,

se con&ierte en una de las caracter'sticas fundamentales ue distin!uen a la produccin 0Justo

a tiempo1 del resto de los sistemas alternati&os.

%l proceso de planificacin de la produccin en el JIT si!ue un enfoue jer"ruico y suele

coincidir en sus primeras etapas con las de cualuier sistema de planificacin con&encional,

encontr"ndose las primeras diferencias si!nificati&as en la elaboracin del Pro!rama Maestro

de Produccin. * continuacin comentaremos dichas peculiaridades

"'"' P(o)(*m*s de P(odu++,n%l PMP !eneralmente suele tener un horizonte temporal de tres a seis meses. -u re&isin suele

ser mensual y, a medida ue nos acercamos al momento actual, los periodos m"s cercanos

est"n subdi&ididos en d'as. Por ejemplo, si suponemos ue nos encontramos a 2 de enero, el

pro!rama podr'a reco!er los meses de enero, febrero, marzo y abril.

Para estos dos Eltimos meses se reco!er'a slo un plan basado en pre&isiones.

%l mes de febrero estar'a estructurado con mayor ni&el de desa!re!acin temporal,

al estar di&idido en cubos de tiempo m"s peue;os 9de una o dos semanas:.

Para el mes de enero, deben estar 0con!elados1 &arios de sus cubos de tiempos 9al

menos debe estarlo el primero de ellos: lo ue depender" de la posibilidad de

planificar y preparar f'sicamente el sistema para posibles &ariaciones en la tasa

media de produccin o en el mi) de productos.

Para la parte con!elada debe aparecer un resumen diario completamente detallado

de cada producto a fabricar.

%n cualuier caso, debe adoptarse una solucin de compromiso ya ue, por una parte, un

per'odo firme muy lar!o puede restar capacidad de respuesta ante los cambios de los clientes

y, por otra, un per'odo muy corto puede no fa&orecer la re!ularidad buscada en la fabricacin.

Hno de los aspectos m"s importantes ue se deri&an del Pro!rama Maestro de Produccin es

la tasa media diaria de fabricacin para el proceso producti&o 9produccin del per'odod'as

laborables del per'odo:.

2Jos om'n!uez, ireccin de Operaciones, Mc


6/40

"'-' Pl*n de M*te(*les* partir del Pro!rama Maestro de Produccin se realiza una e)plosin de necesidades similar

a la estudiada en el P+M, de lo cual sur!e el Plan de materiales, pero mucho m"s sencilla

debido a la estabilidad del PMP. -u misin es la de ad&ertir a los distintos responsables de los

centros de trabajo, as' como a los super&isores de apro&isionamiento, sobre las necesidades de

recursos en el pr)imo futuro# mano de obra, materiales, componentes, mantenimiento

producti&o, etc., anticipando as' la or!anizacin necesaria para dar cumplimiento al nue&ociclo de fabricacin reuerido.

"'.' P(o)(*m* de Mont*/e Fn*l>os Pro!ramas iarios para el Montaje (inal se elaboran para la parte firme del Pro!rama

Maestro de Produccin. Para ue ste d lu!ar a una car!a ni&elada, las cantidades a fabricar

durante dicho inter&alo se reparten de manera uniforme a lo lar!o de todos los d'as laborables

del per'odo firme. >a pro!ramacin slo se entre!a al puesto de montaje final ya ue ste, a

tra&s de la utilizacin del sistema Banban, ue analizaremos a continuacin, en el si!uiente

cap'tulo, pondr" en marcha todo el proceso de fabricacin, ase!ur"ndose una perfecta

coordinacin entre todos los puestos de trabajo y facilitando la fabricacin sin stoc8s. %n el

ejemplo si!uiente se ilustra lo e)puesto anteriormente.

CALCULO DE UN PROGRAMA DE MONTAJE FINAL NIVELADO

-upon!amos ue para una determinada l'nea de montaje las necesidades impuestas para el

per'odo firme del Pro!rama Maestro de Produccin 9un mes con 35 d'as laborables: son

25.555 unidades de cierta familia ue, desa!re!ada por productos, ueda como si!ue#

producto * L ?.555 unidades, producto L 4.555 unidades, producto C L 3.555 unidades,

producto L 2.555 unidades. %n la l'nea se trabaja dos turnos de ocho horas cada uno. e

dicho tiempo habr" ue descontar 35 minutos diarios, empleados en el cambio de turno. -lo

se utilizan dos tipos de recursos 92 y 3:, cuyo consumo por unidad de producto es el reflejadoen la Tabla 2.

T*l* "' %onsumo unt*(o de (e+u(sos

P(odu+to $e+u(so " $e+u(so -* 4 3

6 2

C ? ?

3 2

Con todos estos datos se pide determinar un pro!rama de montaje final ni&elado.

6 de ?5


7/40

P(o+edmento#

"1 Dete(mn*+,n de l* t*s* med* d*(* de 2*(+*+,n' 34Des*)(e)*+,n d*(* delPMP5adas las necesidades de fabricacin y los d'as disponibles, conse!uir un pro!rama ni&elado

implicar'a una tasa media diaria de 2abricacin de productos finales en la l'nea, M(, i!ual a

25.555 unidades35 d'as laborables L D55 unidadesd'a. *dem"s, los productos deber"nrealizarse en las proporciones indicadas en la tabla 3.

T*l* -' Des)lose !o( !(odu+tos

P(odu+to dem*nd* mensu*l dem*nd* d*(** ?555 unidades 355 unidades

4555 2D5

C 3555 255

2555 D5

3N Dete(mn*+,n del ++lo de 2*(+*+,n' %iclo de fabricacin del sistema es el per'odo detiempo ue transcurre entre la salida de dos productos finales. e acuerdo con ello, el ciclo de

fabricacin medio se calcular'a de la si!uiente forma#

-'"' %6l+ulo del tem!o de 2*(+*+,n de un !(odu+to# Minutos disponibles diariamente para labores de fabricacin# 93 turnos d'a ) G horas

turno ) 65 minutos hora: 35 minutos entre turnos L 7?5 minutos d'a.

ado ue hay ue fabricar D55 unidades diarias, uiere decir ue en cada 7?5D55 L 2,GG

minutos 9como media: debe estar fabricado un producto.

-'-' %6l+ulo del tem!o de ++lo de 2*(+*+,n# Cada producto tiene su respecti&o ciclo de fabricacin#

el ciclo de fabricacin de los productos * deber'a ser de 7?5355L?,F

minutosunidad de *,

el de los productos de 7?52D5 L 6,3F minutos,

el de los productos C de 7?5255 L 7,? minutos y, por Eltimo,

el de los productos de 7?5D5L2G,G minutos.

-e esco!e el ciclo m"s e)tenso, 2G minutos con ?G se!undos 9el ciclo de fabricacin m"s

lar!o de los calculados: dentro del cual deber'an obtenerse#

? unidades del producto * 9ciclo de ciclo de * L 2G.G ?.F:,

4 unidades del producto 92G,G6,3F:,

3 unidades del producto C 92G,G7,?: y

una sola del tipo 92G,G2G,G:

%s decir, un posible Pro!rama e Montaje (inal ni&elado podr'a ser el ue implicase la

fabricacin de la si!uiente secuencia de productos finales# ****CC, la cual

deber'a repetirse D5 &eces 97?5 minutos2G,G minutos:, hasta terminar los productos

pro!ramados.

F de ?5


8/40

.1 %onsumo n7el*do de $e+u(sos>a secuencia deducida en el ejemplo anterior puede no implicar un consumo ni&elado de

recursos porue si, como efecti&amente sucede, la elaboracin de cada producto final reuiere

distintas cantidades de auellos. Hn pro!rama ni&elado debe tener esto en cuenta y proponeruna secuencia de operaciones ue proporcione una distribucin temporal del consumo de los

recursos lo m"s homo!nea posible. Para conse!uir esta ni&elacin, la empresa Toyota utiliza

un proceso iterati&o ue denomina 0Mtodo de persecucin de objeti&os1, ue e)ponemos a

continuacin, utilizando para ello la si!uiente nomenclatura#

i L los distintos productos finales a fabricar, i L 2,3,4,.... M:

njL la cantidad de unidades a fabricar de cada producto final

AL el nEmero total de productos finales a fabricar,

j L los distintos recursos producti&os a emplear en la fabricacin,

ri,jL la cantidad necesaria del recurso j para fabricar una unidad del .producto i

+jL la cantidad total necesaria de recurso j, +j L QniR ri,jrjL la cantidad media de recurso j utilizada por cada unidad de producto final

fabricado, rj L +jA

B L el nEmero de productos finales obtenido en cualuier momento

C L la cantidad de recursos realmente consumido para producir B unidades

-i el consumo de recursos por parte de todos los productos finales fuera el &alor medio, rj,

despus del montaje de B productos finales, el consumo acumulado ser'a BR rj, es decir,

estar'a situado sobre la recta trazada en la (i!ura 2. *hora bien, dado ue esto no tiene por

u cumplirse, ya ue pueden presentarse des&iaciones respecto a dicho &alor, dando como

resultado un &alor real consumido, C, distinto 9&er (i!ura 2:. %n resumidas cuentas, despus

de haber montado B productos finales habr" una diferencia entre el consumo real del recurso j

y el consumo medio estimado, ue ser" i!ual a C S BR rj. %sta es la diferencia ue habr"

ue procurar minimizar, si se desea ue el consumo del recurso est lo m"s euilibrado

posible en el tiempo. Para tener en cuenta el hecho de ue tanto las diferencias positi&as como

ne!ati&as son perjudiciales, en Toyota se emplea la diferencia cuadr"tica, eli!iendo, a la hora

de incorporar un nue&o producto a la secuencia final de montaje, auel ue minimice la

si!uiente e)presin#

8 L Q9Cj8 BRrj:3

%l desarrollo de lo dicho se puede &er en el libro de %)cel 0C"lculo de pro!rama ni&elado31.

%l hecho de ue la pro!ramacin de la produccin se lle&e a los ni&eles de precisin y

euilibrado &istos en el ejercicio anterior, no impide ue surjan problemas ue puedan retrasar

su ejecucin, la mayor'a de los cuales puede sol&entarse con peue;os cambios en la

secuencia de montaje o en la proporcin de productos a realizar en un determinado per'odo.

>o ue suele ser m"s problem"tico son los cambios en la tasa media diaria de fabricacin de

un periodo firme a otro, ori!inados por &ariaciones de la demanda e)terna. Para hacer frente a

esta e&entualidad, las empresas japonesas hacen uso de la !ran fle)ibilidad de sus plantas de

produccin y renuncian a la solucin f"cil de acumular in&entarios de se!uridad.

Para conse!uir el ni&elado de la produccin y hacer posible y rentable la fabricacin enpeue;os lotes de productos distintos, es fundamental la reduccin de los plazos de

fabricacin, lo ue a su &ez reuiere reducir los tiempos de las preparaciones, lle!ando a crear

situaciones donde el cambio entre modelos ten!a un coste nulo o insi!nificante.

G de ?5


9/40

7 de ?5


10/40

-' EJE%U%ION Y %ONT$OL# EL SISTEMA 8ANBAN

-'"' El sstem* de 9Em!u/e: o 9Pus;:Cuando se trabaja con P+M, el Plan de Materiales, resultante del proceso, es comunicado a

todos los centros de trabajo, para ue actEe como orden y autorizacin de fabricacin. * partir

de ese momento, los centros de trabajo comienzan sus labores de produccin, suministrando

los objetos fabricados a sus respecti&os 0clientes1 dentro del proceso producti&o, ue debenrecibirlos en el momento adecuado para ue no aparezcan problemas inesperados. >a norma

de fabricar los componentes y en&iarlos a donde se necesitan, empujando as' el material a lo

lar!o de la l'nea de produccin de acuerdo con el plan de materiales, caracteriza al P+M como

un sstem* de em!u/e 3!us;


11/40

F

)u(* ' Sstem* !ull'

-'.' Sstem* 8*n*n

%l Banban es un sistema de arrastre de informacin completa ue planifica, diri!e y controla

de forma armnica la produccin entre los distintos centros de trabajo ue tienen lu!ar en el

interior de la f"brica y, con mucha frecuencia, tambin entre la empresa y sus pro&eedores,

basado en la utilizacin de una serie de tarjetas 9Banban en japons si!nifica tarjeta, se;al o

cartel:. -u primera aplicacin se desarroll en la empresa Toyota en 27FD

P(elmn*(es !*(* el 2un+on*mento del sstem*Para poner en funcionamiento un sistema Banban es necesario realizar en la planta de

produccin una serie de transformaciones f'sicas. %ntre ellas podemos citar#

Kay ue difundir el dia!rama de flujo o PO de forma ue todos sepan la procedencia

de cada elemento y se ten!a un camino claramente definido a lo lar!o de la ruta de

produccin.

Kay ue dotar a cada centro de trabajo con una zona donde depositar los elementos

ue constituyen sus inputs y otra para almacenar sus outputs o items elaborados.

Cualuier puesto de ensamblaje, ya sea intermedio o final, ue utilice distintas piezas

o componentes, deber" di&idir su zona de inputs con lu!ares determinados para cada

uno de ellos.

Cualuier puesto ue suministre piezas a m"s de un proceso posterior deber" realizar

una operacin similar con su zona de outputs.

%n cada una de estas zonas de almacenaje ser" necesaria la instalacin de uno o m"s

buzones ue, posteriormente, ser&ir"n para la reco!ida de los Banban.

P(n+!*les t!os de 8*n*n

22 de ?5

Pro!rama de

produccin

Pro&eed

ores

Compo

nentes

-ubmo

ntajes

Montje

final

Clientes


12/40

*unue, como &eremos m"s adelante, pueden utilizarse muchos m"s, e)isten dos tipos

fundamentales de Banban#

> 8*n*ns de t(*ns!o(te o de mo7mento, ue se mue&en entre dos puestos de trabajo eindican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior. %n la informacin reco!ida

en este tipo de Banban debe fi!urar toda auella ue facilite la localizacin y el transporte delos items necesarios entre los puestos de trabajo entre los ue se mue&e. Por ejemplo#

CODIGO ITEM

77007730779 DESCRIPCIN

ARBOL PRIMARIOCAPACIDAD CONTENEDOR

160

NUMERO DE ORDEN 4 de

TARJETAS EMITIDAS

5

ORIGEN: CENTRO DE TRABAJO

TRATAMIENTOS TERMICOSDESTINO: CENTRO DE TRABAJO

RECTIFICADOPUNTO DE RECOGIDA

51 PUNTO DE DEPOSITO

!3

"ANBAN DE

TRANSPORTE

> 8*n*ns de !(odu++,n, ue se mue&en dentro del puesto de trabajo y funcionan comordenes de fabricacin. %stos deben contener toda auella informacin necesaria para facilitar

la fabricacin de la pieza a la ue ha!a referencia

23 de ?5


13/40

CODIGO ITEM

77007730779 DESCRIPCIN

ARBOL PRIMARIOCAPACIDAD CONTENEDOR

160 PUNTO DE DEPOSITO

51

CENTRO DE TRABAJO

TRATAMIENTOS TERMICOS

COMPONENTES

CODIGO ITEM PUNTO DE RECOGIDA

770073771 141CODIGO ITEM PUNTO DE RECOGIDA

77007369 14!

"ANBAN DE

PRODUCCION

Tan caracter'sticos como las propias tarjetas son los contenedores ue se utilizan para

almacenar y traspasar componentes de un proceso a otro stos deben tener un tama;o

est"ndar cuya determinacin no es f"cil, ya ue habr" ue tener en cuenta distintos factores

como# manipulacin del material, con!estin de los talleres, pro)imidad de los centros de

trabajo, etc. %n Toyota se considera ue nin!En contenedor debe tener un tama;o superior al

25 por 255 de la demanda diaria del componente tratado. -e!En estudios realizados en

diferentes plantas, se estima ue un contenedor estandarizado de un solo tama;o puede

utilizarse para el G5U de las piezas y componentes fabricados en una determinada planta. %s

con&eniente saber desde ahora ue cualuier contenedor ue se encuentre lleno de piezas debe

tener adherido un Banban, el cual, se!En los casos, ser" de produccin o de transporte.

Para ue nos sir&a de apoyo en la e)plicacin de la circulacin en la planta de los distintos

tipos de Banbans, nos apoyaremos en la (i!ura, donde hemos representado la estructura de

dos centros de trabajo, CT2 y CT3 , de forma ue, se!En la secuencia de operaciones, es el

CT2 el encar!ado de suministrar el componente DG3 al CT3 .

24 de ?5


14/40

%n la situacin de partida de dicha fi!ura se obser&a la zona de almacenaje de inputs PT3 y lade outputs PT2. %n cualuier zona de inputs e)istir"n contenedores llenos de componentes,

ue deben lle&ar adheridos su correspondiente Banban de transporte 9BT: los Banban de

produccin 9BP: se encontrar"n incorporados a los contenedores llenos de productos

elaborados depositados en sus zonas de almacenaje. Para e)plicar el funcionamiento del

sistema Banban, nos centraremos en el flujo de materiales ue se establece entre los dos

puestos de trabajo anteriores. Partiremos de una situacin inicial donde en cada zona de

almacenaje se encuentra una serie de contenedores llenos de piezas. %l proceso es el si!uiente#

a: Cada &ez ue el operario del puesto PT3, utiliza un contenedor de sus inputs, retira el

Banban de transporte ue lle&a pe!ado y lo deposita en el buzn de Banban de transporte

BT3 9paso 2:.

Cada cierto tiempo, o bien cuando se acumula un cierto nEmero de auellos, un operario

reco!e los Banban depositados en el buzn y los transporta, junto con sus correspondientes

contenedores &ac'os, al lu!ar de reco!ida ue e)presan los Banban, en este caso la zona de

almacenaje de outputs de PT2 9paso 3:. %n lo ue resta del ejemplo, supondremos ue la

reco!ida de Banban de produccin se realiza siempre ue haya uno de ellos en el buzn.

2? de ?5


15/40

b: Hna &ez all', el operario deposita el contenedor &ac'o en al!En lu!ar desi!nado al efecto,

compara detenidamente la informacin del Banban de transporte con los Banban de

produccin pe!ados a los contenedores llenos de piezas all' depositados 9paso 4:

y, por Eltimo, eli!e uno ue conten!a el tipo de piezas en la cantidad justa ue iba a buscar.

+ealizada esta operacin, despe!a el Banban de produccin del contenedor y lo deposita en el

buzn de recepcin de Banban de produccin correspondiente, +BP2 9paso ?:.

2D de ?5


16/40

c: *l contenedor al ue acaba de retirarle el Banban de produccin le incorpora el de

transporte ue lle&a en su mano y se diri!e a depositarlo en la zona de almacenaje de inputs

del puesto PT3 9paso D:.

Hna &ez depositado 9paso 6:, este puesto dispone de nue&o de la cantidad inicial de inputs conla ue hab'amos comenzado el ejemplo y, en su momento, podr" empezar a retirar material

para realizar su proceso producti&o.

d: %ntretanto, en el puesto PT2 e)iste un desfase con respecto a la situacin de euilibrio

inicial, ya ue cuenta con un contenedor &ac'o. %n este puesto, cada cierto tiempo, o bien a

cada cierto nEmero de Banban depositados en el buzn de recepcin, estos son traspasados,conser&ando el mismo orden de lle!ada, al buzn de Banbans de produccin 9flecha 2:. *

partir de entonces funcionan como rdenes de fabricacin, por lo ue el operario del puesto

PT2 reco!e los Banbans de produccin del buzn, comenzado la fabricacin de las piezas

ue le han sido retiradas 9paso F:.

26 de ?5


17/40

Con las piezas ue elabora, &uel&e a llenar el contenedor &ac'o y le incorpora de nue&o el

Banban de produccin, &ol&iendo, por tanto, a la situacin de euilibrio definida inicialmente

9paso G:.

%l procedimiento e)plicado puede !eneralizarse a todas las posibles relaciones establecidas en

la planta de fabricacin. %s por ello ue, con el sistema Banban, slo es necesario comunicar

el pro!rama de montaje final al Eltimo puesto de trabajo de la cadena, ya ue ste, a medida

ue hace uso de sus inputs, desencadena el proceso ue pone en marcha a toda la f"brica. %l

resto de los puestos de trabajo slo necesita saber los componentes ue le son retirados en

cada momento, ya ue, hasta entonces, no puede emprender labores de fabricacin. %s este

aspecto del sistema el ue moti& a un mando de la os productos defectuosos nunca deben pasar al proceso si!uiente.$e)l* ?#%l nEmero de 8anbans debe disminuirse para reducir el in&entario.

2F de ?5


18/40

Ot(os t!os de 8*n*n*unue hasta el momento slo hemos hecho referencia a los dos tipos de Banbans

fundamentales, el de produccin y el de transporte 9tambin es posible, y as' sucede a &eces

en la realidad, ue el sistema Banban funcione utilizando una Enica tarjeta.:, un sistema real

puede lle!ar a utilizar muchos m"s, de los ue nos !ustar'a resaltar# las se;ales Banban y el

Banban de pro&eedores.

L*s se@*les 8*n*n*unue la situacin ideal a la ue aspira el JIT es ue cada &ez ue se &ac'e un contenedor se

acometa la fabricacin y sustitucin de las piezas utilizadas, esto no siempre ser" posible. %llo

es debido a ue e)isten situaciones donde los tiempos de preparacin de la mauinaria no han

sido lo suficientemente mejorados, obli!ando a trabajar con lotes de fabricacin de un tama;o

superior al deseado. Hna situacin de este tipo se da en los procesos de estampacin de

Toyota, donde los tiempos de preparacin de la prensa obli!an a realizar un determinado

nEmero de !olpes 9tama;o del lote: antes de pasar al si!uiente cambio de matrices. %n estos

casos son utilizadas las denominadas se;ales Banban trian!ular y el Banban de transporte de

materiales.

%l Banban trian!ular suele ser una l"mina met"lica trian!ular como la mostrada en la (i!ura

@ cuya misin es la de indicar cu"l es la cantidad de e)istencias precisas alcanzadas las

cuales debe comenzarse la fabricacin de un nue&o lote.

Por su parte, el Banban de transporte de materiales, de forma rectan!ular, sir&e para solicitar

al proceso anterior los componentes necesarios para la fabricacin de este nue&o lote. Para

comprender mejor su funcionamiento ima!inaremos un proceso en el ue supondremos ue

las piezas se fabrican en lotes de ?55 unidades. Hna &ez terminado, se apila en cuatro

contenedores de 255 piezas cada uno.

Pues bien, un Banban trian!ular situado entre los contenedores nEmeros 3 y 4 indicar" ue

hasta ue el proceso si!uiente no haya retirado los dos primeros contenedores, liberando, as',

el Banban trian!ular, el proceso en cuestin no estar" autorizado para emprender la

fabricacin de un nue&o lote de piezas. %l Banban de transporte de materiales, situado en una

posicin anterior, ser" liberado antes y permitir" ue, lle!ado el momento, estn disponibles

los componentes necesarios para la fabricacin del lote en cuestin.

El *n*n de !(o7eedo(esado ue una empresa ue trabaje bajo la filosof'a Justo a tiempo/ considerar" a sus

pro&eedores como el inicio de su proceso producti&o, no es de e)tra;ar ue utilice para

realizar los pedidos e)ternos el mismo sistema Banban ue usa para controlar sus procesosinternos. %n todo caso, esta utilizacin del sistema Banban para realizar pedidos a los

pro&eedores, usando solamente unas simples tarjetas, ayuda a conse!uir una de las metas

esenciales del JIT# la eliminacin de papeleo/ ineficiente. %l Banban de pro&eedores es

b"sicamente un Banban de transporte ue incorpora la informacin necesaria para realizar la

entre!a de materiales justo en la cantidad necesaria y en el momento y lu!ar precisos. %l uso

del %I supone un claro a&ance en el empleo de este tipo de Banbans

2G de ?5


19/40

%6l+ulo del nme(o de t*(/et*s * !one( en +(+ul*+,n%l nEmero de tarjetas a poner en circulacin se calcula sobre la parte firme del Pro!rama

Maestro de Produccin. >a determinacin del citado nEmero ha constituido un popular tema

de in&esti!acin y se han propuesto al!unos enfoues alternati&os ue, por razones de

espacio, no abordaremos au'. >a frmula m"s comEnmente empleada en la literatura sobre

ireccin de Operaciones es la utilizada por Toyota. %n ella, el nEmero de Banbans

reueridos es funcin de la demanda de componentes durante un cierto tiempo de reposicin#

AB V 9MH R T+ 92 W C-::CC

donde#

MH L emanda media por unidad de tiempo durante el per'odo firme tratado

T+ L Tiempo de reposicin de un contenedor 9ste incluye los tiempos de transportes, de

fabricacin, esperas y &aciado:.

C- L Coeficiente de se!uridad.

CC L Capacidad del contenedor

*unue muy e)tendida, dicha formulacin no est" e)enta de problemas el primero sur!e de

la estimacin de los tiempos de fabricacin y manejo de materiales, ue en Toyota son

&ariables decisionales y en la mayor parte de las empresas dependen de numerosos factores

9car!as del centro de trabajo, mi) de productos, tama;o de lotes, etc.:. %l se!undo procede de

ue dichos tiempos, ue se encuentran en el se!undo trmino de la frmula anterior, son

funcin del nEmero de Banbans en cada centro de trabajo, los cuales aparecen en el primer

miembro de la mencionada formulacin. *dem"s del resultado de estos c"lculos obtendremos

slo una buena estimacin del nEmero de tarjetas ue ser'a con&eniente introducir en el

sistema, ya ue este nEmero podr" &ariar en al!una unidad dependiendo del procedimiento

operati&o concreto ue si!a la empresa 9momento e)acto de retirada del Banban de

transporte, sincronizacin con el resto de los procesos de la empresa, etc.:. Todo ello con&ierte

en necesario, una &ez calculado el nEmero de Banbans, realizar al!En tipo de simulacin

determin'stica ue permita obser&ar la sincronizacin entre los dos puestos de trabajo

implicados en el c"lculo. %n Toyota, la autoridad final para modificar el nEmero de Banbans

corresponde al super&isor de cada proceso, de forma ue ste tendr" ue promo&er la mejora

de sus operaciones como medio para lo!rar disminuir el nEmero de 8anbans en circulacin

9decremento del tiempo de fabricacin, de los tiempos de espera, de la necesidad del

coeficiente de se!uridad, etc.: ue har'a disminuir los factores ue aparecen en el numerador.

e entre las &entajas ue aporta la utilizacin del sistema Banban podemos destacar las

si!uientes#$ >as rdenes de fabricacin son siempre las mismas tarjetas, no precis"ndose papeles ni

anotaciones para ordenar el trabajo, simplific"ndose as' las tareas administrati&as. >o mismo

podr'a decirse de los pedidos a los pro&eedores.

$ Cada operario slo puede fabricar las piezas retiradas por el proceso posterior, por lo ue la

fabricacin de cada momento coincidir" con las necesidades reales de ese momento,

e&it"ndose as' la acumulacin de in&entarios innecesarios.

$ *l reducir los in&entarios de productos intermedios facilita e)tremadamente la localizacin

de cualuier problema ue pueda sur!ir en el proceso producti&o 9cuellos de botella, a&er'as,

problemas de calidad, etc.:, contribuyendo de esta forma a su resolucin definiti&a. %steaspecto del sistema Banban lo con&ierte en un e)traordinario mtodo para estimular la mejora

de mtodos y la eliminacin de cualuier ineficiencia del proceso producti&o. >a (i!ura 6.G

muestra las relaciones entre el sistema Banban y la mejora del trabajo.

27 de ?5


20/40

$ %l sistema Banban constituye un ma!n'fico sistema de control &isual ue ayuda a la

localizacin de anormalidades de la produccin. -i, por ejemplo, se descubren en al!una zona

de almacenamiento de productos elaborados, contenedores sin su correspondiente Banban,

ser" se;al ineu'&oca de una sobreproduccin ue habr" de in&esti!arse inmediatamente.

$ %l ni&el de in&entarios se puede re!ular f"cilmente a tra&s del nEmero de tarjetas puesto en

circulacin.

Ao ueremos terminar este apartado sin antes realizar dos obser&aciones#

$ %n primer lu!ar, ue la adopcin por parte de la empresa del sistema Banban no obli!a

necesariamente a aplicarlo a todos sus procesos. %n Toyota no se aplica el sistema a

determinados procesos, como por ejemplo el montaje de motores, ya ue la !ran &ariedad

e)istente de stos obli!ar'a, de utilizar el sistema Banban, a mantener un nEmero de

e)istencias e)cesi&o, ya ue ser'a necesario, como m'nimo, un motor de cada &ariante tanto

en el proceso de montaje final como en el "rea de almacenaje de output del montaje de

motores. %n &ez de esto, el pro!rama de montaje final se transmite al "rea de montaje demotores para ue ste realice su propia pro!ramacin.

$ %n se!undo lu!ar hay ue destacar ue la implantacin del sistema Banban en cualuier

empresa ue desee fabricar Justo a tiempo/ no debe realizarse sin antes haber conse!uido

minimizar las fluctuaciones de la produccin a tra&s de la ejecucin de pro!ramas ni&elados,

un !ran ni&el de calidad, importantes reducciones del tiempo de preparacin de las m"uinas,

etc.

$EDU%%ION DE LOS TIEMPOS DE P$EPA$A%I&N OALISTAMIENTO 3EL SISTEMA SMED< Y DE FAB$I%A%ION'

%n su lucha por e&itar cualuier tipo de despilfarro, la filosof'a Justo * Tiempo ataca

frontalmente cualuier elemento del tem!o de 2*(+*+,n ue no sea estrictamentenecesario y propone medidas para reducirlos. Tales elementos o demoas, ue ser"n estudiados

de forma independiente, son#

$ emora o tiempo de espera entre acti&idades del proceso 9incluye los denominados de

tiempos de cola o l'nea de espera:

$ emora por transportes y

$ emoras en la elaboracin del lote 9denominado tambin tiempo de ejecucin:

L*s demo(*s o es!e(*s ent(e *+t7d*des del !(o+esopueden tener dos or'!enes#2. %n primer lu!ar, pueden producirse como consecuencia de deseCul(os en eltem!o de !(odu++,n por ejemplo, el proceso precedente puede tardar m"s ue elsi!uiente en una unidad de un art'culo, con lo ue este Eltimo tendr" ue esperar hasta

ue le lle!ue el si!uiente item para ser procesado. %l JIT propone reducir este tiempo

con#

una buena estandarizacin de la ruta de operaciones

con un perfecto entrenamiento de los trabajadores

la ayuda mutua entre operaciones cuando al!unas de ellas se encuentran

retrasadas. 9%stos procesos ser"n analizados en apartados posteriores:.

3. >a se!unda causa ue ori!ina los tiempos de espera es el t*m*@o de los lotes *!(o+es*(. %ste tiempo de espera ser" directamente proporcional al tama;o del lote,

35 de ?5


21/40

pues cada uno de ellos tendr" ue esperar la conclusin del anterior antes de comenzar

con su primera operacin. Para mori!erar este problema se propone#

a. +educir la dimensin de los lotes,

b. +educir al m")imo las cantidades de transferencia entre procesos lle!ando a

hacerlo, si es posible, unidad a unidad.

%n lo ue se refiere a demo(*s !o( t(*ns!o(te, stas ser'an m'nimas si toda la planta de produccin funcionase como una l'nea

euilibrada, donde el flujo entre procesos fuese unitario y cada unidad de producto

terminado saliese de la l'nea al mismo tiempo ue las distintas unidades

semiterminadas pasan al proceso si!uiente 9concepto establecido en la l'nea de

montaje de (ord:.

$ >amentablemente, esto no suele ocurrir en la fabricacin por lotes en donde las

m"uinas, dise;adas para ejecutar la misma funcin, se a!rupan en una misma

seccin. %n este supuesto, cuando el taller termina sus labores sobre un lote de !ran

tama;o, ste se transfiere al si!uiente, de au' al si!uiente y as' sucesi&amente hasta

ue el lote de piezas est terminado.

$ *unue esta forma de fabricar puede tener al!unas &entajas, incrementa el ni&el dee)istencias en curso y tambin el tiempo total de fabricacin.

%l JIT propone, como solu+,n a este problema la con&ersin de estos trabajos por lotesen flujos de produccin por unidades, conect"ndolos directamente con la l'nea de montaje.

Para conse!uir este objeti&o#

Ao dise;a las secciones por funciones, sino en l'neas multiproceso, donde un operario

poli&alente maneja las diferentes m"uinas necesarias para conse!uir el art'culo final

9torno, taladro, fresa, etc.:. e esta forma, al final de un ciclo de produccin

relati&amente corto y perfectamente sincronizado con los dem"s procesos,

obtendremos un solo 'tem ue se incorpora a la l'nea de montaje. %llo reduceconsiderablemente el ni&el de in&entario en curso y disminuye el tiempo de ejecucin

total.

Como es l!ico, esto reuiere una serie de cambios ue estudiaremos en ep'!rafes posteriores,

tales como#

trabajar con una distribucin en planta en forma de H,

utilizacin de medios de transportes r"pidos,

trabajar con obreros poli&alentes,

etctera.

En +u*nto * l*s demo(*s en el tem!o de e/e+u+,n#-i obser&amos las soluciones propuestas para la disminucin de los dos tiempos mencionados,

tiempo de espera y de transporte, deduciremos ue es fundamental la reduccin de la

dimensin de los lotes de procesamiento. Por otra parte, es e&idente ue cualuier

disminucin del tama;o del lote permitir" reducir proporcionalmente el demo(*s en eltem!o de e/e+u+,n del mismo 9tercer elemento del plazo de fabricacin:. Puede concluirse,

por tanto, ue la disminucin del tama;o del lote se con&ierte en la lla&e de cualuier proceso

ue intente reducir el plazo de fabricacin.

Kistricamente, el uso de !randes lotes naci como una solucin mara&illosa para lucharcontra las !randes ineficiencias ori!inadas por los tiempos e)cesi&amente lar!os de!(e!*(*+,n de l* m*Cun*(*, a saber#o interrupcin de las labores producti&as de la m"uina,

32 de ?5


22/40

o obreros parados,

o necesidad de trabajo de especialistas costosos, etc.

Todo esto obli!aba a producir !randes series de productos para miti!ar o repartir estas

ineficiencias, disminuyendo as' el coste medio del alistamiento y el tiempo de fabricacin

unitario. -in embar!o, con esta forma de actuar, se ha luchado una &ez m"s contra los efectos

y no contra las causas de los problemas, ya ue la &erdadera razn de los !randesrea!rupamientos es la propia necesidad de hacer tediosas preparaciones para pasar a la

fabricacin de una nue&a serie de productos. *l cambiar de enfoue y luchar contra la ra'z de

los problemas, el JIT crea un sistema de cambios r"pidos, el -M% ue, al reducir

dr"sticamente los tiempos de preparacin, deja sin consistencia la necesidad de trabajar con

!randes lotes de produccin.

El sstem* SMED 3Sn)le Mnute E+;*n)e o2 Dea separacin ri!urosa de estos dos tipos de preparacin se con&ierte en el pasaporte para

alcanzar el sistema -M%. *s', por ejemplo,

la bEsueda, preparacin y ordenacin de las herramientas y materiales necesarios para el

alistamiento, son labores ue deben ser realizadas mientras la m"uina est" en marcha,

mientras ue la preparacin interna debe limitarse, e)clusi&amente, a retirar los Etiles o

herramientas anteriores y fijar los nue&os.-implemente separando y or!anizando las operaciones internas y e)ternas, el tiempo de

preparacin con m"uina parada puede ser reducido de un 45 a D5 por 255.

33 de ?5


23/40

F*se .' %on7e(t( l* !(e!*(*+,n nte(n* en ete(n*%ste tercer aspecto es fundamental para conse!uir tiempos de preparacin de un solo d'!ito.

Para hacer posible esta con&ersin debemos analizar todas las labores internas de preparacin,

empleando tcnicas de la In!enier'a de Procesos 9comprobando ue nin!una de ellas se ha

catalo!ado as' por error: e intentar transformarlas en acti&idades ue puedan realizarse con la

m"uina en marcha.

F*se ?' %ent(*( los es2ue(os en !e(2e++on*( todos los *s!e+tos de l* o!e(*+,n de!(e!*(*+,n'G TH+n+*s de *ud* !*(* m!l*nt*( l*s 2*ses de me/o(*#

a: %standarizar la operacin de preparacin en la medida de lo posible y siempre ue ello

sea rentable. e esta manera se ir" transformando en una operacin de rutina.

b: Htilizar sistemas de fijacin de sujecin r"pida.

c: *doptar medios de preparacin en paralelo. %)isten procesos de preparacin ue

deben ser realizados ine&itablemente en distintos lados de la m"uina. >a utilizacin

!eneralizada de estas tareas de dos operarios podr'a reducir el tiempo de preparacin

en m"s de la mitad debido a la econom'a en los mo&imientos, lo ue aumentar'a el

tiempo de operacin de la m"uina, manteniendo el mismo o menor nEmero de horas=

hombre empleadas.d: %liminar los ajustes. Tradicionalmente, una &ez preparada la m"uina, es frecuente

realizar operaciones de ensayo y ajustes hasta ue la preparacin se admite como

idnea. %stas pruebas consumen entre el D5 y el F5 por 255 del tiempo de preparacin

a m"uina parada, por lo ue es fundamental su eliminacin utilizando procesos de

montaje de los nue&os Etiles o herramientas ue sean e)traordinariamente precisos o

eliminen en s' mismos la necesidad de ajuste.

e: Mecanizar al!unos procesos de preparacin, sobre todo auellos ue reuieren el

mo&imiento de Etiles pesados. -in embar!o, se!En -hi!eo -hin!o, la mecanizacin

slo debe considerase despus de haber ensayado el resto de tcnicas de mejora, ya

ue stas pueden reducir el tiempo de preparacin en porcentajes mucho mayores ue

el propio proceso de mecanizacin.

Xueremos a;adir ue el objeti&o final de estos procesos de mejora deber'a consistir en la

eliminacin misma de la necesidad de preparacin# El modo m6s (6!do de +*m*( un*;e((*ment* es no +*m*(l* de nn)un* 2o(m*. %sta eliminacin puede implicar dosaspectos#

o estandarizar los componentes para ue puedan ser utilizados en distintos productos, o bien

o fabricar las piezas necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma m"uina o en

m"uinas diferentes 9por ejemplo# moldear dos piezas diferentes con un mismo trouel deprensa y separarlas posteriormente:.

o Otra solucin es fabricarlas separadamente utilizando m"uinas de bajo coste.

+esumimos a continuacin al!unas de las 7ent*/*s deri&adas de todo proceso ue acorte lostiempos de preparacin de la mauinaria#

$ *l permitir la disminucin del tama;o de los lotes y, por tanto, del tiempo de fabricacin, se

posibilitan reducciones importantes del ni&el de in&entarios, a la &ez ue se otor!a mayor

fle)ibilidad a la empresa para adaptar la produccin a las fluctuaciones y modificaciones de la

demanda.

$ *l disminuir los tiempos improducti&os de los cambios, aumenta la tasa de utilizacin de lamauinaria y la producti&idad.

$ *l permitir plazos de fabricacin y entre!a muy cortos, la empresa puede dejar de fabricar

para stoc8 en almacn y adaptar su fabricacin a los pedidos reales de los clientes.

34 de ?5


24/40

$ Cuando se trabaja con tama;os de lotes muy !randes, puede darse el caso de ue un

problema de calidad sea detectado cuando el lote ya haya recibido las primeras operaciones

del proceso, ori!inando importantes prdidas de tiempo y reproceso. *l trabajar con lotes m"s

peue;os, los problemas de calidad son m"s r"pidamente detectados y afectan a menor

nEmero de piezas.

Mientras ue otros elementos del JIT pueden despertar ciertas dudas a la hora de su posible)ito en empresas no japonesas, es e&idente ue el sistema -M%, por su aspecto tcnico y

por las !randes &entajas ue ofrece, se con&ierte en un posible punto de arranue para

auellas empresas occidentales ue deseen acercarse a la fabricacin Justo a tiempo/.

*dem"s, si se implica en los procesos de mejora a todo el personal de la empresa, el coste

monetario de su implantacin ser" escaso y a;adir" a las &entajas anteriores un !ran aumento

de la moral de los trabajadores, predisponindolos para aceptar otros retos en otras "reas de la

f"brica.

Por Eltimo ueremos se;alar ue el tiempo de preparacin e)terno, con la m"uina en

marcha, se con&ierte en el elemento decisi&o para la fijacin del tama;o del lote de

procesamiento, ya ue determina el tiempo y, por tanto, el nEmero de items ue la m"uinadebe realizar antes de poder pasar a fabricar otro tipo de piezas distintas.

3? de ?5


25/40

?' ESTANDA$IA%I&N DE LAS OPE$A%IONES

Para Monden, la estandarizacin de operaciones +onsste= !(n+!*lmente= en dete(mn*( elo(den se+uen+*l de l*s o!e(*+ones Cue ;* de e/e+ut*( un o!e(*(o !ol7*lente *lm*ne/*( dstnt*s m6Cun*s= de 2o(m* Cue se oten)*n los s)uentes o/et7os#

o Hna alta producti&idad por utilizar el m'nimo de trabajadores posible y eliminar todas las

tareas o mo&imientos inEtiles.

o %uilibrar todos los procesos en trminos de tiempo de produccin. Para ello se basa en la

utilizacin del concepto de ciclo de fabricacin 9&er 0ni&elado de la produccin:.

o Htilizar la m'nima cantidad posible de trabajo en curso, a la cual denomina cantidad

est"ndar de trabajo en curso.

o *dem"s, en la estandarizacin de operaciones se ha de tener en cuenta la se!uridad de los

trabajadores y la calidad del producto.

Para conse!uir estos objeti&os, la estandarizacin de operaciones trabaja con t(es elementos6s+os# ciclo de fabricacin de un 'tem, ruta est"ndar de operaciones de un operario ycantidad est"ndar de trabajo en curso.

2. El ++lo de 2*(+*+,n de un tem se define de forma an"lo!a a la realizada en el %jemplodel apartado 0C"lculo de un pro!rama de montaje final ni&elado1 Como ya analizamos en ese

cap'tulo, esta informacin, suministrada de forma anticipada, ser&ir" a los responsables de

cada departamento para preparar sus instalaciones, materiales y personal de forma ue se

pueda alcanzar este ciclo de fabricacin utilizando el m'nimo de trabajadores, redistribuyendo

a stos en caso necesario.

3. -i adem"s del ciclo de fabricacin conocemos la cantidad de horas=hombre reuerida porlas distintas operaciones, podremos determinar el nEmero de stas a realizar por cada

trabajador. Precisamente l* (ut* est6nd*( de o!e(*+ones de un o!e(*(o es el orden de lasacciones a lle&ar a cabo por cada trabajador en un determinado ciclo 9&er (i!ura F.4:.

%sta no tiene por u corresponderse con la ruta de un 'tem o secuencia de operaciones

conducentes a obtenerlo ue &imos en el Capitulo 3. %n el %jemplo F.2 podemos obser&ar

cmo se realiza la di&isin de las tareas de esta Eltima entre una serie de trabajadores

9di&isin ue se concreta en sus respecti&as hojas de ruta est"ndar: de forma ue se consi!a

una perfecta sincronizacin de sus acti&idades.

E/em!lo# -upondremos ue para obtener cierta pieza en una l'nea se necesita realizar las 7operaciones si!uientes#2. Incorporar nue&a materia prima

3. ejar una pieza P3

4. Tomar la pieza P3

?. ejar pieza P4

D. ojo Tomar pieza P4

6. eja pieza 6

F. Toma pieza 6

G. eja pieza G

7. Toma pieza G

25. eja producto terminado

3D de ?5


26/40

Para cumplir el ciclo de fabricacin, han sido adscritos a dicha l'nea 4 trabajadores 9C, > y *:

asi!n"ndoles las tareas rese;adas en sus respecti&as hojas de ruta est"ndar.

C# 2, 3 y 7

># 4, F y G

*# ?, D y 6

>a si!uiente fi!ura muestra como se ejecutar'an las operaciones se!En cada hoja de rutaest"ndar.

25

%n ellas se obser&a ue si se cumplen

los tiempos asi!nados, e)istir" una

perfecta sincronizacin de las acti&idades de la l'nea.

4. Como se deduce del ejemplo mencionado, si los trabajadores realizan sus correspondientes

operaciones en el tiempo asi!nado, al final de cada ciclo saldr" una pieza terminada de la

l'nea, estando sta perfectamente euilibrada en tiempo. -in embar!o, tambin se desprende

ue siempre ue la ruta est"ndar de cada trabajador no si!a la secuencia l!ica de operaciones

a realizar al producto, ser" necesario mantener cierta cantidad de trabajo en curso entre

m"uinas 9adem"s de las ue se est"n procesando en las mismas: para ue stas y los distintostrabajadores puedan operar de forma simult"nea. * esta cantidad, ue debe ser calculada para

ue sea la m'nima, se la denomina +*ntd*d est6nd*( de t(**/o en +u(so 9no incluye lase)istencias en los almacenes de productos terminados:. %n el ejemplo anterior puede

obser&arse ue ser'a suficiente mantener slo cuatro unidades de productos en curso entre

m"uinas concretamente# una pieza P3 entre las operaciones 3 y 4, una pieza P4 entre las

operaciones 4 y ?, una pieza P6 entre las operaciones 6 y F y una pieza PG entre las

operaciones G y 7.

*dem"s de reducir los tiempos de espera, una buena estandarizacin de las operaciones ue

consi!a un perfecto euilibrado de las mismas permitir" reducir los stoc8s de se!uridad ue,

en otras condiciones, habr'a ue mantener para eliminar incertidumbres sobre el tiempo defabricacin.

36 de ?5

2

C

3

C

4

>

?

*

D

*

6

*

F

>

G

>

7

C


27/40

K' %APA%IDAD DE ADAPTA%I&N A LA DEMANDA MEDIANTE FLEIBILIDAD#SOJIN8A

>as empresas suelen tener m"s de un producto final con demanda independiente, lo ue

posibilita ue, en determinados momentos, puedan subir los pedidos de al!unos de ellos y

bajar los de otros. *nte una circunstancia de este tipo, por ejemplo un descenso de demanda

de al!En 'tem final, la ni&elacin en las car!as de trabajo y la producti&idad pueden &erseafectadas. %llo podr'a pro&ocar despilfarros si se!uimos manteniendo la misma capacidad de

produccin en auellas l'neas ue ahora tienen menores reuerimientos. %l JIT intenta e&itar

estas situaciones implantado el concepto de -hojin8a, definido como 2leld*d en elnme(o de t(**/*do(es de un* dete(mn*d* lne* !*(* *d*!t*(se * los +*mos dedem*nd*, manteniendo o aumentando as' su producti&idad. %n la pr"ctica, -hojin8a si!nificaue si la demanda de un determinado producto desciende un cierto tanto por ciento, el nEmero

de trabajadores asi!nados a su elaboracin debe disminuir en la misma proporcin. %s

e&idente ue, para conse!uir dicha fle)ibilidad, es necesario contar con una serie de reuisitos

en el dise;o del -ubsistema Producti&o. Concretamente#

- una distribucin en planta adecuada,

-un personal altamente formado y poli&alente y

- una mejora continua de la ruta est"ndar de operaciones

K'"' Dst(u+,n en !l*nt* en 2o(m* de U%l JIT intenta e&itar en sus plantas de produccin las or!anizaciones por procesos con t*lle(esCue *)(u!*n l*s m6Cun*s de )u*l 2un+,n. %ste tipo de or!anizacin, propio de lafabricacin bajo pedido no repetiti&a, ue admite como ine&itable la complejidad en los

procesos producti&os y la fabricacin por lotes, )ene(* un* se(e de n+on7enentespocoasumibles en una filosof'a como el JIT, ue intenta eliminar todo tipo de despilfarro

- lar!os tiempos de espera y transportes,

- mo&imientos inEtiles,

-!ran cantidad de productos en curso,

- ries!o de deterioro,

- lar!os tiempos de fabricacin,

- dificultades de planificacin y control,

- Pero, sobre todo, el mayor incon&eniente es el de no facilitar el ajuste y la repro!ramacin

de los recursos humanos para adaptarse a posibles cambios de demanda.

%n su intento por simplificar la complejidad de la f"brica, la filosof'a JIT !(o!oneor!anizarla de forma ue se faciliten los flujos simples y unidireccionales de material dentro

de la misma. Para ello *)(u!* en 2*ml*s te+nol,)+*s l*s !e*s +uos modos de

2*(+*+,n !(esent*n smltudes9ciclos o partes de ciclos an"lo!os o parecidos: des!uHs+onsttue +Hlul*s ded+*d*s * l* 2*(+*+,n de un* )*m* (edu+d* de ell*s=(e*)(u!*ndo *+e(+*ndo l*s m6Cun*s Cue !e(mten e2e+tu*( l*s o!e(*+ones su+es7*sde )u*l 2*ml*' %n definiti&a, or!anizando la f"brica en l'neas de flujos basadas en los

productos intenta ue sta se adapte a un flujo ni&elado de produccin. -in embar!o, no todas

las disposiciones por l'neas de flujos son i!ualmente eficaces para conse!uir -hojin8a, siendo

la m"s adecuada auella ue ha dado en llamarse distribucin en planta en forma de H, cuya

principal caracter'stica es ue los puestos de entrada y salida de la l'nea se encuentran en

paralelo y normalmente manejados por el mismo operario 9&er si!uiente (i!ura :.

3F de ?5


28/40

>as principales &entajas de esta distribucin en clulas en forma de H son las si!uientes#

o >a reduccin de las distancias entre las distintas m"uinas facilita ue un mismo operario

pueda acceder a &arias de ellas. %llo proporciona una !ran fle)ibilidad para adaptarse a

cambios en la demanda, aumentando o disminuyendo el nEmero de trabajadores dentro de

una l'nea y el nEmero de m"uinas manejado por cada uno de ellos. Como &eremos en el

si!uiente apartado, esto reuiere un ele&ado !rado de poli&alencia de los trabajadores.

o *yuda a reducir la cantidad de e)istencias de productos en curso. *dem"s, dicha cantidad

permanecer" constante dentro de la clula si el mismo trabajador ue introduce un nue&o

'tem en la primera m"uina es el encar!ado de sacar otro acabado en la Eltima.

o Por la razn mencionada anteriormente, y por facilitar el control &isual debido a la

cercan'a de los distintos puestos de trabajo, es muy f"cil controlar los deseuilibrios ue

puedan producirse dentro de la H, ya ue cualuier problema ue retrase la salida del

si!uiente 'tem terminado ser" f"cilmente detectable.o *l estar cada clula dedicada a la fabricacin de una !ama estrecha de 'tems con

caracter'sticas similares, disminuyen los tiempos de preparacin de la mauinaria.

o (acilita la comunicacin y la ayuda mutua al estar los trabajadores f'sicamente muy cerca

unos de otros, lo cual es fundamental para un buen euilibrado de la l'nea.

Para conse!uir la m")ima fle)ibilidad, toda la planta, en la medida de lo posible, debe estar

or!anizada como una combinacin de l'neas en H, de forma ue se asemeje a un proceso

continuo donde los elementos ue inter&ienen son las clulas de fabricacin. %stas

transformar"n sus entradas en salidas y, a su &ez, alimentar"n a las clulas ue las suceden

9&er (i!ura F.6:. %ntre otras &entajas, esta combinacin elimina el problema de los nEmeros

fraccionarios a la hora de asi!nar trabajadores a las distintas l'neas, ya ue una misma personapuede desarrollar funciones en m"s de una de ellas.

%n el supuesto reco!ido en el %jemplo F.3 podemos obser&ar cmo la combinacin de l'neas

facilita la reasi!nacin de operarios entre ellas para adaptarse mejor a posibles cambios en la

demanda.

K'-' L* !ol7*len+* de los t(**/*do(es

3G de ?5

Torno (resa %scaria

dor

(resa Torno

%scaria

dor

+ectifi

cadora%ndure

cido

Inspecc

in

ma!nti

*ceita

do

*caba

do


29/40

el apartado anterior se desprende ue, para conse!uir fle)ibilidad en las adaptaciones a los

cambios de demanda, es necesario ue el nEmero de operarios dentro de una determinada

clula pueda &ariar, adapt"ndose a las necesidades reales de cada momento. esde el punto de

&ista del trabajador, esto si!nifica ue#

o puede &er alterada su ruta est"ndar de operaciones, increment"ndose o disminuyndose el

nEmero de tareas a realizar o, simplemente,

o modific"ndose el orden o contenido de las mismas.

>!icamente, estos cambios en los cometidos de los operarios no se podr'an realizar, al menos

de forma r"pida, si stos no fuesen multifuncionales, es decir, s no estu7esen 2o(m*dos!*(* des*((oll*( un* *m!l* )*m* de t(**/os. >a poli&alencia de los trabajadores, juntocon la distribucin en planta en forma de H, son los dos factores cr'ticos para conse!uir una

alta fle)ibilidad y ase!urar el )ito de cualuier implantacin de la filosof'a Justo a tiempo.

%l proceso de formacin de trabajadores poli&alentes en Japn est" basado en el denominado

-istema de +otacin de Tareas, por el ue cualuier trabajador recibe formacin y &a rotando

por los distintos puestos de trabajo, en ciclos m"s o menos lar!os, hasta conse!uir la

suficiente habilidad en cada uno ellos. Como ejemplo, este proceso de formacin seinstrumenta en Toyota en &arias fases, comenzando por los super&isores o encar!ados. %stos

deben ser los primeros en aduirir un alto !rado de poli&alencia para ser&ir de modelo al resto

de los trabajadores. %llo permitir" facilitar, posteriormente, momentos de descanso a los

operarios, a los cuales sustituir'a temporalmente si ello fuese necesario. Conse!uido lo

anterior, debe elaborarse un plan para formar al resto de los trabajadores. %l tiempo ue tarda

un trabajador en formarse en una determinada tarea depender", l!icamente, de la dificultad

de la misma, pudiendo oscilar entre &arios d'as y &arias semanas, pero siempre podr" ser

rebajado con los procesos de estandarizacin y mejora de las distintas tareas de la empresa.

Por Eltimo, una &ez alcanzado un ele&ado !rado de poli&alencia en todos los operarios de una

determinada seccin, se debe establecer entre ellos la mencionada rotacin sta puede

lle&arse a cabo por periodos semanales, diarios o, incluso, en inter&alos de pocas horas. %sta

filosof'a de rotacin en distintos puesto se aplica a todos los ni&eles de la empresa, incluyendo

la alta direccin. Yer el si!uiente ejemplo#

$ut*G o(*(o " - . ? K 2 G 25 am * C % ( < K

3 25=23 m < * C K % (

4 24=2D pm % < C * ( K

? 2D= 2F C < * K ( %

D 2F 27 C ( % * < K

%ntre las &entajas ue conlle&a la aplicacin de este sistema de rotacin de tareas y, en

definiti&a, de la formacin de obreros poli&alentes, pueden citarse#

- *l rotar entre distintos puesto, el trabajador permanece m"s alerta y atento al trabajo

realizado. %llo conlle&a una disminucin importante de los accidentes laborales y propicia

aumentos de producti&idad.

- *l aumentar su moti&acin y disminuir la monoton'a, las actitudes de los trabajadores

suelen hacerse m"s fa&orables.

- *l realizar todos los trabajadores cada una de las tareas en al!En momento, nin!uno de

ellos se sentir'a perjudicado en la asi!nacin de las mismas. Por conocer cada trabajador

las tareas ue realizan sus compa;eros de seccin, se facilitan los procesos de ayudamutua.

- *umenta el !rado de responsabilidad en el trabajo.

37 de ?5


30/40

* pesar de sus indudables &entajas, las empresas occidentales pueden encontrar dificultades a

la hora de a&anzar con&enientemente hacia la consecucin de obreros poli&alentes y, por

tanto, de -hojin8a, debido a la e)cesi&a di&isin en cate!or'as laborales. -in embar!o, los

mEltiples casos de empresas occidentales ue han conse!uido resultados satisfactorios

demuestran ue no es una misin imposible eso si, la implantacin habr" ue realizarla en

base a nue&as formas de or!anizacin, fundamentalmente de los !rupos de trabajo, con un

amplio di"lo!o con los representantes de los trabajadores, y con la utilizacin de una buenapol'tica de incenti&os.

45 de ?5


31/40

' P$OQ$AMAS DE $E%OQIDA Y AP$OVE%AMIENTO DE LAS IDEASY SUQE$EN%IAS DE LOS T$ABAJADO$ES PA$A MEJO$A$LAS OPE$A%IONES E IN%$EMENTA$ LA P$ODU%TIVIDAD# SOI8UFU

%l enfoue JIT dedica !randes esfuerzos a incrementar la producti&idad de la planta a tra&s

de mejoras !raduales en el proceso producti&o, pero )u*l Hn2*sspone en desarrollar estas

mejoras conser&ando un )(*n (es!eto !o( l* dmens,n ;um*n*. %l con&encimiento de ueson los trabajadores los ue mejor conocen las distintas operaciones de produccin, hace uese les otor!ue participacin y prota!onismo en cualuier proceso de mejora, instrumentando

una serie de mecanismos para apro&echar sus ideas y su!erencias en beneficio de la empresa y

del propio trabajador. %n los aspectos tcnicos del incremento de producti&idad, el JIT diri!e

las mejoras tanto al perfeccionamiento de las operaciones manuales como a las realizadas por

la mauinaria.

Con respecto a las primeras, intenta en todo momento#

o eliminar las de car"cter innecesario 9tiempos de espera, transportes dobles, etc.: y

o disminuir auellas otras, nacidas de un mal dise;o del proceso producti&o, ue no aportan

&alor a;adido 9!randes desplazamientos, desempauetado de en&ases de los pro&eedores,cambios de herramientas de una mano a otra, etc.:.

o *dem"s, con cualuier modificacin o eliminacin de las tareas actuales, se intenta

reasi!narlas entre los trabajadores de forma ue se reduzca el nEmero de stos asi!nado a

una determinada l'nea de produccin 9&er %jemplo F.4:.

%n una se!unda fase de mejora, ser'a considerado cualuier proceso ue implicase una mayor

automatizacin de la planta a tra&s de la introduccin de nue&os euipos o de nue&a

tecnolo!'a. -i sta se acepta, se aconseja ue las m"uinas sean de tipo uni&ersal y de bajo

coste, pues ello facilitar'a una respuesta fle)ible a los cambios de &olumen y tipo de demanda.

-in embar!o, esta fase no debe ser abordada hasta ue se haya conse!uido un ni&el adecuadode mejoras en las acti&idades manuales, y ello en base a las si!uientes razones#

$ >as mejoras en el trabajo manual no necesitan interrumpir el funcionamiento de la empresa.

$ %l coste de mejorar el trabajo manual es normalmente bajo en comparacin con las

in&ersiones en automatizacin.

$ Cuando se hacen cambios en los trabajos manuales, es m"s f"cil &ol&er atr"s si no son

satisfactorios. %sto es casi imposible en las in&ersiones en automatizacin.

$ >as mejoras de la mauinaria fracasan, a menudo, si antes no se han lle&ado a cabo mejoras

en las operaciones manuales, ya ue una ejecucin inadecuada de estas Eltimas puede ori!inar

un mal funcionamiento de la mejor de las m"uinas 9items defectuosos, a&er'as, etc.:.

Como hemos comentado anteriormente, todos estos incrementos de producti&idad deben ser

buscados, manteniendo a la &ez un !ran respeto por la dimensin humana de la empresa. Para

ello, nada mejor ue hacer part'cipes a las personas en el proceso de !eneracin de mejoras,

estableciendo unos buenos canales de comunicacin ue permitan atender efecti&amente sus

su!erencias y hacindoles comprender ue cualuier proceso de mejora emprendido no es

m"s ue un medio para enriuecer su trabajo, eliminando los aspectos inEtiles y perjudiciales

del mismo. e esa forma subir" la moral de los trabajadores y empleados y aumentar" su

ni&el de identificacin con la empresa. %ste proceso de participacin del personal de las

empresas japonesas suele realizarse a tra&s de peue;os !rupos de acti&idades autodiri!idas,

como los c'rculos de calidad, y el establecimiento de un plan de su!erencias plenamente

operati&o. %studiaremos a continuacin cada uno de estos aspectos.

'"' Pl*n de su)e(en+*s

42 de ?5


32/40

%ste plan es un mtodo de direccin ue permite apro&echar los talentos y habilidades de los

empleados, situando en los talleres buzones en los ue estos depositan sus ideas y su!erencias

relacionadas con la mejora del trabajo. %stas su!erencias, cuya !eneracin puede estar m"s o

menos diri!ida por los superiores, son e&aluadas con la participacin de personal e)perto,

implant"ndose r"pidamente auellas ue se consideran &iables y ue, por tanto, pueden

reportar beneficios a la empresa. >a firma recompensar", monetaria y honor'ficamente, a la

persona ue la propuso. *unue su nacimiento se sitEa a principios de si!lo y en empresasoccidentales, se puede afirmar ue los modernos planes de su!erencias empezaron tras la

-e!unda


33/40

espec'ficos. iscuten los problemas de sus puestos de trabajo, la idoneidad de las tasas y

mtodos de produccin y formas de mejorar las tcnicas. Cuando un miembro su!iere una

idea para mejorar un puesto de trabajo, los componentes del c'rculo discuten su utilidad,

deciden si la idea puede adoptarse. *s', los mtodos de trabajo no &ienen dictados por los

superiores, sino ue sur!en de un acuerdo entre los miembros de !rupo.

Otra funcin importante de los c'rculos de calidad es la formacin de le trabajadores# por unaparte, cada uno de sus miembros es formado con&enientemente en aspectos tcnicos de

control de calidad y de mejora de proceso posibilitando as' ue puedan proponer las mejoras

oportunas por otra, los obreros cualificados ue hayan aprendido una nue&a tcnica se la

ense;an resto de sus compa;eros, con lo cual el circulo de calidad se con&ierte en el elemento

fundamental para la formacin profesional de los trabajadores.

%l proceso de maduracin de un c'rculo de calidad puede ser lar!o hasta ue d sus primeros

resultados positi&os, por lo ue necesita de una cuidadosa atencin y formacin de sus

miembros. %n base a ello, la e&aluacin de sus acti&idades apenas se realiza en funcin del

importe de las mejoras, sino m"s bien en base a otros criterios como# lo positi&o de su

funcionamiento, lo acertadamente ue se persi!uen los objeti&os o el !rado de participacinde sus miembros.

%n resumen, tanto con el plan de su!erencias como con los c'rculos de calidad se consi!uen

las si!uientes &entajas

=(omentar !rupos de estudio en los ue participen mandos y obreros.

=inamizar las capacidades indi&iduales, muchas &eces i!noradas o escasamente

estimuladas.

=*plicar los resultados obtenidos al conjunto de la empresa para conse!uir una

direccin m"s eficiente y un mejor entorno de trabajo.

=%nriuecer la personalidad de los obreros y su inte!racin y participacin en el !rupo.

=Contribuir a la formacin permanente de los trabajadores

44 de ?5


34/40

' EL %ONT$OL AUT&NOMO DE DEFE%TOS O JIDO8A

e la definicin de la filosof'a Justo a tiempo/ ya se desprende ue, desde una ptica de

ser&icio al cliente, la calidad es un fin en s' misma dentro del JIT. Por otra parte, desde un

punto de &ista de funcionamiento interno, la calidad es un elemento cla&e para ase!urar el

)ito de una fabricacinpullue pretende trabajar con cero in&entarios, ya ue la aparicin

de productos defectuosos impedir'a la entre!a Justo a tiempo/,

ocasionar'a una serie de despilfarros no admisibles bajo esta filosof'a y

no permitir'a un flujo re!ular y sincronizado de la produccin.

%n este apartado intentaremos justificar el lema bajo el cual afrontan el control de calidad las

empresas japonesas# la calidad no se inspecciona, sino ue se fabrica/ dichas firmas est"n

m"s preocupadas por hacer las cosas bien ue por controlar posteriormente cmo se ha hecho.

*dem"s e)plicaremos u mecanismos utilizan para ello. -in embar!o, ueremos aclarar ue

slo nos referiremos al control de la calidad en los procesos de fabricacin, aspecto ue se

encuentra en!lobado dentro de un concepto m"s amplio de control !lobal de la calidad, del

ue participan los pro&eedores.

%l control de calidad empez a desarrollarse en Japn, despus de la -e!unda


35/40

lu!ar de su ocurrencia y deber'an establecerse los mecanismos de correccin necesarios para

ue no &ol&iesen a producirse.

Ao cabe duda de ue la auto inspeccin, donde el propio trabajador inspecciona cada una de

las piezas realizadas, justo en el momento en ue la realiza, es el mtodo ue ase!ura una

retroalimentacin m"s r"pida. %n este sentido, pod'a ser la tcnica m"s adecuada para los

fines perse!uidos sin embar!o, es &erdad ue presenta una serie de incon&enientes, adem"sde la necesidad de formacin y moti&acin del trabajador# ste puede realizar juicios de

compromiso y aceptar 'tems ue deber'an rechazarse, o bien cometer errores de inspeccin no

intencionados. Para e&itar estos problemas, el JIT desarrolla, para sus controles de calidad,

mtodos de auto inspeccin en la fuente donde el trabajador est" au)iliado por mecanismos

ue detectan y pre&ienen autom"ticamente los defectos. Para referirse a este enfoue del

control de la calidad se utiliza la denominacin japonesa Ainben=no=aru Jido8a ue si!nifica

literalmente automatizacin con mente humana/ y a la ue nos referiremos de forma

abre&iada como Jdo*. %ste concepto, ue se aplica tanto a labores mecanizadas comomanuales, nace como una tcnica para detectar y corre!ir defectos de la produccin utilizando

mecanismos y procedimientos ue a&isan de cualuier anomal'a en el funcionamiento o

producto defectuoso, lle!ando a detener la l'nea de produccin o lam"uina concreta en caso necesario. %n el si!uiente ejemplo podemos obser&ar un caso

pr"ctico de Jido8a#

%n un determinado proceso de la planta de *raa8a -ahtai, fabricantes de carrocer'as de

coches, se adhieren accesorios met"licos a los asientos de los ocho modelos de coches

distintos ue se fabrican de forma mezclada. >os trabajadores se!u'an las instrucciones del

Banban ue acompa;aba al material y adher'an los accesorios adecuados a cada caso. -in

embar!o, se obser& ue era frecuente la incorporacin a un determinado coche de accesorios

errneos. Para solucionar el problema se utiliz el si!uiente sistema# -e adhiri al Banban de

cada modelo un peue;o disco met"lico. Cuando el trabajador despe!a el Banban del asiento

del coche a procesar, lo introduce en un recipiente ue a base de conmutadores elctricos abre

slo la caja ue contiene los accesorios adecuados para el modelo de asiento en cuestin.

Como las cajas permanecen cerradas, a menos ue sean acti&adas por el Banban apropiado, es

imposible ue accidentalmente se tomen accesorios de la caja eui&ocada. %ste mtodo

elimin completamente los defectos y permiti a los trabajadores no concentrarse en la

seleccin de los accesorios, sino en el trabajo en s' mismo.

%stos dispositi&os de control, ue, situados en los utensilios e instrumentos, impiden el trabajo

defectuoso y permiten subsanar o pre&enir los posibles fallos de control humano, son

denominados a8a=yo8e/ 9a prueba de tontos: o Po8a=yo8e/ 9a prueba de errores:.

Constituyen un mtodo eficaz para ase!urar una inspeccin autnoma en la fuente del 255 por255 de la produccin y, por tanto, conse!uir la meta de cero defectos.

*hora bien, dado ue lo ue se busca, ante todo, es un efecto pre&enti&o de la ocurrencia de

cualuier defecto, no se espera a ue stos aparezcan y se articulan mtodos para detener la

l'nea, incluso de forma &oluntaria por el propio trabajador, si se obser&a cualuier

anormalidad 9un producto defectuoso ue lle!a del proceso anterior: o no se es capaz de

realizar las operaciones en el tiempo o en la forma establecida por la ruta est"ndar de

operaciones 9por ejemplo, situando alfombrillas en el suelo ue detienen autom"ticamente la

l'nea al ser pisadas por un trabajador ue supera su lu!ar de trabajo para acabar una labor

fuera de tiempo:. Con ello se re&isar" autom"ticamente esta ruta de operaciones, e&itando

futuros problemas. >!icamente, este mtodo de detener la l'nea ante cualuier anormalidaddisminuir" la eficiencia a corto plazo, pero, dado ue cuando se comience a fabricar de nue&o

el problema habr" uedado solucionado y con pocas posibilidades de repetirse, esta misma

eficiencia crecer" a ni&eles superiores a los anteriores.

4D de ?5


36/40

*dem"s de los mtodos anteriores, y como sistema de apoyo, e)iste una serie de controles

&isuales ue ayuda a comprobar la marcha de la produccin, y si sta es acorde con el

funcionamiento pre&isto. Por ejemplo, para detectar un problema en cualuier proceso, una

se;al elctrica luminosa 9el 0andn1: se sitEa en un lu!ar ele&ado de la planta y, con sus

distintos colores, indica si e)iste al!En problema en al!una parte de la l'nea 9roja L a&er'a,

&erde L falta de materiales, azul L unidad defectuosa, etc.:. Con ello se facilita ue elresponsable sepa inmediatamente de la e)istencia del problema e inicie las acciones

correcti&as necesarias.

%n resumen, el Jido8a permite a la empresa conse!uir las si!uientes &entajas#

o o primero puede subsanarse a tra&s de un adecuado mantenimiento producti&o y lo

se!undo mejorando las relaciones con pro&eedores y clientes.

46 de ?5


37/40

' EL MANTENIMIENTO P$ODU%TIVO TOTAL

%n una concepcin cl"sica de la fabricacin, donde se utilizan in&entarios de se!uridad para

eliminar inestabilidades y problemas impre&istos, la a&er'a de una m"uina puede ser

solucionada con relati&a facilidad antes de ue pro&oue !randes incon&enientes al resto del

proceso. %n estos casos, la !ran preocupacin es la de obtener el m")imo rendimiento de lam"uina durante su etapa de funcionamiento y procurar ue la a&er'a lle!ue lo m"s tarde

posible. -in embar!o, en un entorno JIT, donde se pretende trabajar con el m'nimo ni&el de

in&entarios, cualuier a&er'a de una m"uina, adem"s de influir en una disminucin de su

!rado de utilizacin y eficiencia, dar" lu!ar a ue en poco tiempo, la ue le si!ue en el

proceso producti&o acabe con las e)istencias de sus inputs y ten!a, a su &ez, ue pararse. %n

definiti&a, en un sistema ue pretenda trabajar con cero in&entarios las a&er'as no slo afectan

a la m"uina ue la sufre, sino ue sus efectos pueden e)tenderse al resto del proceso

producti&o, pro&ocando una prdida de eficiencia !lobal del sistema y un aumento de los

plazos de fabricacin. -on este tipo de ar!umentaciones las ue justifican ue un buen

proceso de mantenimiento de las m"uinas sea una pieza fundamental para el pleno desarrollo

y )ito de la fabricacin Justo a tiempo/.

%l desarrollo de estos aspectos en las industrias japonesas ha desembocado en una cierta

superacin de los conceptos cl"sicos de mantenimiento, en los cuales se emprend'an acciones

correctoras cuando ya se hab'a producido una a&er'a o, en el mejor de los casos, se intentaba

adoptar medidas pre&enti&as con la realizacin de ciertas re&isiones peridicas

9mantenimiento pre&enti&o:. %n ambos casos, siempre implicaban una clara separacin entre

los operarios dedicados a tareas producti&as y los especializados en labores de mantenimiento,

ue incluso pod'an ser e)ternos a la empresa. %n Japn, de nue&o se cuenta con los

trabajadores para intentar aumentar la eficiencia !lobal del sistema, implic"ndolos en las

tareas de mantenimiento de las m"uinas con las ue trabajan. e esta forma, nace el

concepto de Mantenimiento Producti&o Total 9MPT:, donde todos los trabajadores participan

en las labores de pre&encin, deteccin y correccin, de las anomal'as de dise;o o

funcionamiento de las m"uinas. %n un pro!rama de mantenimiento producti&o total cada

trabajador es responsable de desarrollar sobre su propio puesto de trabajo acti&idades como

las si!uientes#

S >impiar todo el pol&o y basura, lubricar y ajustar las piezas, detectar y reparar

defectos de funcionamiento.

S *doptar medidas contra las fuentes de a&er'as, pre&iendo las causas de pol&o, basura y

desajustes.

S Proponer sistemas est"ndar para realizar las acti&idades de mantenimiento en el menor

tiempo posible.S etectar y reparar defectos menores del euipo a tra&s de cheueos !lobales.

S Mantener su puesto de trabajo con el orden apropiado, eliminando los objetos

innecesarios y disponiendo los necesarios de la forma m"s adecuada posible.

ele!ar estos aspectos de mantenimiento a los operarios de las m"uinas tiene dos &entajas

fundamentales. %n primer lu!ar, los operarios son probablemente los ue m"s saben sobre el

funcionamiento de sus m"uinas y, por tanto, las personas m"s adecuadas para detectar

ruidos, des!astes o &ibraciones no habituales. %n se!undo lu!ar, se da a los operarios una

cierta sensacin de propiedad sobre aullas, por lo ue se sienten m"s responsables a la hora

de e&itar las posibles a&er'as.

%n cuanto al momento adecuado para realizar las tareas de MPT, ste puede depender de las

circunstancias, pero siempre es con&eniente inte!rarlo dentro de los pro!ramas de produccin.

Hna de las mejores formas, si ello es posible, es desarrollar este tipo de acti&idades entre

4F de ?5


38/40

tumos de trabajo 9las empresas japonesas trabajan normalmente con uno o dos turnos,

ued"ndoles as' tiempo entre turnos para labores de mantenimiento y realizacin de horas

e)tras:.

%ntre otras, el MPT puede contribuir a conse!uir las si!uientes &entajas para las empresas ue

lo apliuen#

S +educciones si!nificati&as del nEmero de a&er'as impre&istas.S *umento del !rado de utilizacin de las m"uinas y de su producti&idad.

S ecrementos del 'ndice de defectos y de las reclamaciones de los clientes.

S isminucin de los costes de mantenimiento.

S isminucin del nEmero de accidentes laborales.

S *umento del !rado de satisfaccin de los trabajadores.

S %tctera.

Por Eltimo, compartimos la opinin de ue la implantacin de un sistema de MPT es uno de

los pasos fundamentales en el proceso de maduracin hacia una produccin sin stoc8s. -in un

pro!rama ue pre&en!a y e&ite las a&er'as, cualuier sistema ue pretenda una produccin sin

stoc8s fallar" al no eliminar una de las principales fuentes de problemas.

4G de ?5


39/40

R' $ELA%IONES %ON LOS P$OVEEDO$ES Y LOS %LIENTES

I!ual ue al caer una piedra en las tranuilas a!uas de un la!o se producen ondas ue, poco a

poco, se e)tienden de forma concntrica por la superficie, la implantacin de la filosof'a

Justo a tiempo/ en una !ran empresa debe pro&ocar un fenmeno similar de e)pansin en

sus pro&eedores y clientes. *l menos as' deber'a ser si se desea conse!uir todo el beneficio

potencial ue el JIT promete. %n efecto, al i!ual ue deben realizarse importantestransformaciones internas en el proceso producti&o y en el comportamiento de los

trabajadores, tambin se necesitar" conse!uir cambios sustanciales en la relacin con los

pro&eedores y los clientes para conse!uir la m")ima eficiencia de las operaciones. %llo

permitir" ampliar el alcance de la reduccin de costes y dar mayor impulso a la mejora de

la calidad por ejemplo, si mejora la de los componentes aduiridos a los pro&eedores,

disminuiremos nuestros costes de inspeccin y reprocesamiento y aumentaremos la calidad de

nuestro producto final.

Kay ue tener en cuenta ue esta e)pansin del JIT a la red de pro&eedores es un proceso

delicado, ue debe ser efectuada de manera adecuada. -u final ser" la concepcin de un

sistema de relaciones mutuas en las ue el pro&eedor lle!ar" a ser considerado como el iniciodel proceso producti&o de la empresa cliente y donde la lealtad y la confianza, ser"n

elementos fundamentales. * pesar de ello no siempre se ha hecho as', por lo ue ha creado

recelos importantes. %n esencia, los pro&eedores deber"n realizar entre!as frecuentes de

peue;as cantidades de componentes con calidad ase!urada. Por ejemplo, un determinado

pro&eedor puede hacer tres entre!as diarias y, en cada una de ellas, retirar" los contenedores y

Banbans de pro&eedores correspondientes a la pr)ima entre!a a realizar.

%n un entorno JIT, la red de pro&eedores ideal deber'a estar formada por un reducido nEmero

de ellos, ubicado relati&amente cerca de la empresa cliente y con contratos de suministro a

lar!o plazo. >!icamente, esto debe estar acompa;ado de un ele&ado !rado de se!uridad en

los tiempos de suministro y de una alta calidad, adem"s de un compromiso de entre!as

frecuentes de mercanc'as. *nalizaremos a continuacin cada una de las caracter'sticas

mencionadas y el poru de su necesidad.

R'"' PeCue@o nme(o de !(o7eedo(es

%n el Justo a tiempo/ se intenta a!rupar los suministr

el sistema jit

Documents