exposicion jit esbelta.pptx
TRANSCRIPT
Sistemas de producción esbelta y justo a tiempo (JIT)
BIENVENID
OS
Hoy en día éstos han evolucionado hasta dar lugar a lo que se conoce como “producción esbelta”.
Los conceptos básicos son casi los mismos que los desarrollados originalmente por Toyota, pero el método actual no implica tan sólo entender los conceptos de manera genérica, sino también agregar mejoras que contribuyan a la comprensión de los procedimientos y de las implicaciones que tendrán cualesquiera cambios realizados en el sistema.
LA ESCASEZ ENERGÉTICA sirvió como catalizador para el desarrollo ulterior del método JIT original
En general, se comprendió que el origen de tanto desperdicio (sobre todo de la forma de desperdicio más visible: el exceso de inventario) se encontraba en incertidumbres del sistema, como las siguientes:
Calidad deficiente
Por exceso de inventario
Desperdicio de desplazamiento
Desperdicio de tiempo Rediseñar el
proceso de producción y
de productos.
Condiciones del mercado
• Demanda real del mercado representa algún grado de incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente.
Problemas de calidad
• Cuando el administrador no puede garantizar la calidad de un producto elaborado
Cambio del diseño• Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se
abre la posibilidad de que se cometan errores.
Errores • Cuando el diseño de un componente se modifica
Base de datos imprecisas
• Cuando una persona no tiene certeza de cuál es el contenido real de un inventario por contar con datos históricamente deficientes, su respuesta típica será aumentar la producción “por si acaso”.
Problemas de equipo O laborales
• Tiempos improductivos, tiempos de preparación o baja calidad.
• Capacitación y falta de flexibilidad, Escasez de trabajadores calificados.
Problemas del proveedor • Problemas de calidad o de entrega
Del desperdicio de capital, hubo una razón para que el inventario se convirtiera en un factor tan importante. En la época en que los métodos de producción esbelta evolucionaron, las compañías se volvieron más competitivas en muchos aspectos, y tal vez uno de los más importantes fue la velocidad de entrega (tiempo).Una relación bien conocida, denominada ley de Little, vincula el inventario y el tiempo de la siguiente forma: I = RTDonde R es la tasa de producción, T es el tiempo del periodo de producción, e I es elinventario. Como casi todas las empresas pueden hacer bien poco por alterar de manera evidente las tasas de producción de los artículos que fabrican, la ley muestra larelación directa que hay en el sistema entre inventario y tiempo durante el periodo de producción. De manera más específica;si la tasa de producción (R) es básicamente constante en cierta operación, quiere decir que existe una relación directa entre el inventario y el periodo de producción. Esto significa que una reducción importante en el inventario podría representar una mejora significativa en el tiempo del periodo de producción, el cual está directamente relacionado con la velocidad de entrega.
En cualquier organización el inventario es un reflejo de cómo se está manejando el negocio.
Algunos de los problemas comunes que ocasionó la implementación de niveles de inventario inapropiados son:
Incremento de los costos y de
las actividades de
agilización
Deficientes medidas de eficiencia y
malos niveles de utilización a causa de
desabastos y falta de
existencias.
• Si consideramos cada una de las incertidumbres y problemas mencionados en la primera lista del capítulo, podremos darnos cuenta de cómo el método JIT constituyó un esfuerzo sistemático e integral para alterar los procesos de producción básicos, e incluso la “cultura” de las áreas de producción. De manera específica, cada una de las áreas de operación se preocupó de mejorar los siguientes factores:
Condiciones de
mercado
1
PROBLEMAS DE CALIDAD
2
CAMBIOS EN EL
DISEÑO
3ERRORES
4BASE DE DATOS
INADECUADOS
5PROBLEMAS
CON EL EQUIPO
6
PROBLEMAS LABORALES
7
PROBLEMAS CON
PROVEDORES
8
En general, la transformación de los procesos y sistemas tuvo por objetivo• Reducir o eliminar perturbaciones.• Flexibilizar el sistema.• Reducir los tiempos de configuración y de entrega.• Minimizar las necesidades de inventario.
Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas, cada uno de
los cuales cae en una —o en varias— de estas tres categorías. Cada
concepto hace su propia contribución, pero en conjunto constituyen un
sistema de producción totalmente nuevo.
Las tres categorías son:
• 1. Reducción directa de desperdicios.
• 2. Reducción de aquellas incertidumbres involucradas en el proceso que
ocasionan desperdicios, generalmente como respaldo.
• 3. Determinación de métodos más efectivos para manejar las
incertidumbres de proceso que no se pueden eliminar.
Los siguientes son ejemplos de los programas que fueron utilizados (junto con unresumen de cómo implementaron las empresas el sistema JIT):
• Cargas estables y uniformes – con lo que disminuyó una parte de la incertidumbrerelativa a las demandas de mercado.
• Tasas de producción sincronizadas con el mercado – minimizan el inventario, reducenlos tiempos de espera e incrementan el servicio al cliente (disminuyendo laincertidumbre).
• Administración total de la calidad – reduce el desperdicio ocasionado por calidaddeficiente, así como la necesidad de contar con inventario de respaldo, “por si acaso”la calidad de algún producto resulta inapropiada (con lo que disminuye la incertidumbre).
• Redes integradas de proveedores – incrementan la certeza del suministro, disminuyenel costo por órdenes de compra, reducen el inventario, incrementan la calidad yel valor mediante mejores diseños (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
• Administración participativa – permite contar con una fuerza laboral más motivada,estimula la participación de los empleados y da mayor flexibilidad (incrementandola capacidad para manejar la incertidumbre que pudiera subsistir).
• Comunicación simple e interactiva – comunicación rápida de las necesidades yproblemas a costo muy bajo (incrementando la capacidad para manejar la incertidumbreque pudiera persistir).
• Mayor hincapié en el mantenimiento preventivo – aumenta la certidumbre en ladisponibilidad del equipo; mejora la calidad de la producción de manera másconstante (disminuyendo la incertidumbre y los desperdicios).
• Programas de reducción de configuración – permiten lograr tamaños de lote más pequeños,reducen los inventarios y los tiempos de espera, y ofrecen mayor calidad conconfiguraciones menos radicales (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
• Distribuciones celulares – permiten una mejor comunicación, menor inventarioen proceso, tiempos de configuración más cortos, costos de manejo más bajos,tiempos de entrega más breves (incrementando la capacidad para manejar las incertidumbresque pudieran subsistir y reduciendo el desperdicio).
• Diseños integrados de producto – permiten reducir los costos de diseño, mejorarla calidad, lograr tiempos más cortos de salida al mercado y disminuir los costosde producción (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).• Instalaciones especializadas – producen beneficios semejantes a los de la distribucióncelular.• Balance del flujo y de línea – permite reducir los tiempos globales de espera y losniveles de inventario (disminuyendo el desperdicio y la incertidumbre).
• Incremento de la capacitación laboral – da lugar a más flexibilidad por parte delos trabajadores, mejora la calidad y aumenta el espíritu laboral de los trabajadores(reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
Producción esbelta
como un sistema de productivo “que maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de una compañía, mediante la reducción de los recursos innecesarios y la supresión de los retrasos en las operaciones.
IMPACTOS EN LA CAPACIDAD
una capacidad almacenada. En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos
de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma de inventario.
demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre
es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda
la capacidad de respaldo no tiene que ser excesiva
planifique de manera cuidadosa, como uno de los costos de tener un
programa JIT efectivo.
Sistema pull o de arrastre
El sistema MRP suele llamarse también sistema push (o de empuje), lo que significa que es preciso calcular con antelación el material que requerirá la operación (liberaciones planificadas de pedidos), para luego —en caso de no presentarse cambios importantes en los planes— “empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de producción.
Lo que “dispara” el plan total es el pronóstico de la necesidad de producto final, determinado en el programa maestro de producción (PMP). Uno de los problemas inherentes al PMP radica en que muchas veces los planes no son efectivos debido a:
• Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en tiempo.
• Problemas de entrega del proveedor, en materia de tiempo, de cantidad y de calidad.
• Bases de datos imprecisas que pueden, incluso, llegar a invalidar los planes.
• Problemas de producción, como:
• Ausentismo laboral
• Baja productividad y/o ineficiencia
• Tiempos de inactividad por averías en el equipo
• Reducción de los niveles de calidad
• Mala comunicación
El sistema pull fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado push, y no se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas Si no en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los requerimientos de operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo únicamente cuando sea necesario..
Los flujos, tanto de información como de materiales, son mas simples en la gestión JIT.
Las empresas que utilizan el sistema MRP realizan pedidos en grandes lotes, mientras el JIT procesa lotes pequeños.
JIT trata de eliminar los stocks y disminuir el numero de trabajadores por medio de la resolución de problemas, mientras el MRP se apoya en stock de seguridad para evitar interrupciones de flujo.
MRP requiere de medios informáticos mas costosos.
MRP permite realizar simulaciones.
KANBAN
En lugar de tener que depender de un método formal y estructurado al que le podría tomar más tiempo reaccionar, los desarrolladores del concepto JIT utilizaron un sencillo sistema de tarjetas llamado kanban, un término japonés que significa—en una traducción más o menos libre— “tarjeta” o “boleto”.
¿Qué es?
Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricación.
El sistema funciona de manera muy simple. La señal kanban (que muchas veces es tan sólo un pedazo de cartón) enumera las características clave del material al cual está anexada. Casi siempre estos datos incluyen:
• Número e identificación del componente• Ubicación dentro del almacén• Tamaño del contenedor (en caso de que el material está
almacenado en un contenedor)• Centro de trabajo (o proveedor) de origen
¿Cómo funciona? ¿en que consiste?
Hay dos objetivos que rigen este método productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al obligar a cada fase del proyecto a finalizar su tarea correctamente, y acabar con el caos, saturación o cuello de botella que puede darse en una fase del proyecto en condiciones normales en las que prima la rapidez por encima de la calidad del producto.
reglas o principios básicos
Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un método de producción, no un sistema que te dice cómo hacer tu trabajo.
Acepta el cambio: Kanban apuesta por algo así como “si algo no funciona, cámbialo” o “si algo puede funcionar mejor, mejóralo”.
Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada uno:Para que el método Kanban funcione esto tiene que estar claro. No se trata de que todos hagan todo, sino que cada cuál sepa qué hacer en el momento adecuado.
Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa y gestionar correctamente tu tarea o a tu equipo es otro elemento básico a tener en cuenta. No se trata de crear sistemas piramidales unos dentro de otros sino de que cada subgrupo y cada miembro tenga clara su función y la ejecute correctamente.
Número de tarjetas kanban
Existe un método relativamente sencillo para determinar el número de tarjetas que sedeben utilizar en el sistema. La fórmula es:
y = DT(1 + x) C y = número de tarjetas kanban D = demanda por unidad de tiempo T = tiempo de espera para reemplazar el contenedor x = factor de seguridad (expresado como decimal; por ejemplo,
0.20 representa un factor de seguridad de 20%) C = tamaño del contenedor (cantidad de piezas que contiene)
Alternativas a las tarjetas kanban
A partir del desarrollo e implementación exitosa de los sistemas kanban, muchas fábricas han creado sus propias alternativas; por ejemplo:
• Sistemas de tarjetas únicas. En ellos se utilizan únicamente tarjetas de producción, y el contenedor vacío sirve como señal de desplazamiento.
• Códigos de color en los contenedores. Cada color designa un artículo.• Espacios de almacenamiento específicos. Funcionan limitando la
cantidad que será almacenada, e indicando de manera visible cuando se necesita más.
• Sistemas de cómputo. Muchas veces incluyen códigos de barras en el contenedor, que sirven como generadores de señal.
Elementos que deben darse en un sistema productivo
Visualizar el flujo de trabajo: Parece algo básico pero no siempre vemos realmente las fases por las que pasa un proyecto ni qué personas trabajan en qué. Esto es muy habitual en grandes empresas, donde el desconocimiento entre el trabajo de otros equipos está a la orden del día. El método Kanban recomienda usar un panel con tarjetas (que dan nombre al método) que definan cada tarea dividiéndola en columnas que indican cada fase del proyecto.
Limitar el trabajo en curso: Hacer muchas cosas pero dejarlas todas a medias no sirve de nada. Si empiezas algo termínalo antes de empezar otra cosa, ése es un principio básico del método Kanban y, en mi opinión, uno de los pilares para que un proyecto funcione.
Gestión del flujo: Además de visualizar el flujo de trabajo hay que controlar su funcionamiento, ver en todo momento si las piezas están funcionando o si alguien tiene problemas y solucionarlos.
Dejar claras las reglas del proceso: Para aplicar bien un método hay que entenderlo. En este sentido, tan importante es saber quién hace qué como que esas personas sepan cómo hacer su trabajo y que entiendan las especificaciones o reglas.
Mejora en equipo: Uno de los pilares del método Kanban es la mejora constante. En este sentido, la mejora debe ser acordada en equipo, aportando la experiencia de todos los miembros del equipo.
USO DEL SISTEMA KANBANPARA LA MEJORA DE PROCESOS
permite un inventario controlado de contenedores relativamente pequeños, existe una gran posibilidad de usarlo para promover la mejora continua de procesos. De manera específica, siempre que el proceso trabaje sin dificultades durante un periodo amplio, existe la posibilidad de que se presente demasiado inventario en el sistema.
PRODUCCIÓN ESBELTA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA
Es imposible eliminar todas las incertidumbres del mercado, pero los inventarios reducidos que se utilizan en los sistemas de producción esbelta, el enfoque en la cantidad apropiada de los recursos correctos para fabricar lo que se demanda se vuelve extremadamente importante.
un requerimiento total de producción de 1500 unidades:
MODELO CANTIDAD
A 500 B 400 C 300 D 200 E 100
Esto significa también que la empresa fabrica todas las unidades del modelo A para satisfacer la demanda mensual en la tercera parte de un mes, lo que implica que tendrá un inventario de A para el resto del mes.
La regla básica que de la producción es: siempre que se produzca a una tasa diferente de la que se vende, es necesario utilizar un inventario.
La producción esbelta, por otro lado, trata de producir a la misma tasa que se vende el producto. Esto significa hacer una pequeña cantidad de cada modelo cada día, en la misma proporción en que se vende.
El ensamble final para los modelos de nuestro ejemplo en un programa de ensamblaje JIT sería como el siguiente: A-B-C-D-A-B-C-A-B-E-A-B-C-D-A. Esta secuencia se repetirá en pequeños lotes a lo largo de cada día de producción. Observe que en la secuencia existen 5 unidades de A, 4 de B, 3 de C, 2 de D y 1 de E, es decir, la misma proporción de la demanda mensual
MODELO CANTIDAD
A 500
B 400
C 300
D 200
E 100
¿SON COMPATIBLES LOS SISTEMAS KANBAN Y MRP?
kanban se basa en la reacción y, por lo tanto, “jala” el material con base en la utilización en los procesos de nivel superior. Por otro lado, MRP se anticipa y planea la utilización, es decir, “empuja” el material al proceso en previsión de una necesidad de corto plazo.
Por ejemplo, suponga que implementamos el sistema MRP para asegurarnos de que:
• El material proveniente de proveedores con largos tiempos de espera se pueda ordenar de manera que el abasto quede garantizado.
Como en los sistemas JIT la capacidad debe ser cuidadosamente planificada debido a la falta de “capacidad almacenada” el sistema MRP puede proporcionar un método muy efectivo para lograrlo.
• El MRP se puede utilizar para proyectar “picos” de demanda
por ejemplo, de una promoción de marketing o por la falla de un competidor. Junto con un pronóstico efectivo, planificación de ventas y operaciones, y el uso del sistema MRP, estos picos se pueden predecir tanto en tiempo como en cantidad.
Aun cuando la operación puede utilizar el sistema MRP para llevar a cabo los tipos de planes descritos aquí, no hay razón para que la operación tenga que utilizar el programa detallado del sistema MRP para ejecutar el plan. El sistema kanban puede seguir siendo efectivamente utilizado para la ejecución ahora que los responsables de la planificación saben que la capacidad y el material apropiados estarán en el momento correcto, tal como lo proyectó el sistema MRP.