برنامه ریزی

تعريف برنامه ريزیبرنامه ریزی عبارتند از:

تعيين هدف، يافتن و ساختن راه وصول به آن.1در مورد اينکه چه کارهایی بايد انجام گيرد..2 تجسم و طراحی وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راهها و.3

وسايلی که رسيدن به آن را فراهم کند. طراحی عملياتی که شيئی يا موضوعی را برمبنای شيوه ای که از پيش.4

تعريف شده تغيير بدهد .

برنامه ريزی دارای هدف های معينی است که عبارتند از: افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليت ها.1افزايش جنبه اقتصادی ) مقرون به صرفه بودن عمليات (.2تمرکز بر روی مقاصد و اهداف و احتزار از تغيير مسير.3تهيه ابزاری برای کنترل.4

انواع برنامه ریزی اين برنامه برای کسب اهداف جامع ..برنامه ریزی استراتژیک )راهبردی(:.1

سازمان طراحی می شود و از طريق آن، مأموريت سازمان که تنها دليلحيات آن است به اجرا در می آيد.

و این برنامه ریزی مراحل زیر در بردارد:

تعيين مأموريتها و هدفهای دور برد-.1 تفکيک مأموريتها به هدف های کمی و کيفی کوتاه مدت، که اين عمل.2

را در اصطالح هدف گذاری می نامند.تعیینخط مشی ها سياستها.3

برنامه های اجرایی) عملیاتی( : برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی.2 طرح می شوند به عبارت دیگر برنامه های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحوالت محیط اتخاذ

می گردند.مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از :

 تدوین برنامه های کوتاه مدت )مانند تنظیم بودجه و زمانبندی(.1 تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرای.2

عملیاتارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها.3تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید.4

1.

1

برنامه ریزی تخصصی :در این نوع برنامه ریزی به دنبال اجرای فرآیندهای.3 مشخص برای تامین نیازهای قابل پیش بینی در یک سازمان می باشیم. این

:نوع برنامه ریزی شامل موارد زیر می باشدبرنامه ریزی و کنترل تولید .1برنامه ریزی منابع انسانی.2برنامه ریزی مالی.3

دامهای دهگانه برنامه ریزی ریزی را به دیگرانتواند وظیفه برنامهکند که میمدیریت تصور می.1

تفویض)واگذار( کند و نیازی نیست که به طور مستقیم خود را درگیر.ریزی کندبرنامه

شود که وقت کافیآن قدر درگیر مسائل جاری )روزمرگی( می مدیریت عالی.2 ارزش و اعتبارریزی موفق بیکند و در نتیجه برنامهریزی نمیصرف برنامه

.گرددمی به عنوان مبنایی برای فرموله کردن تدوین اهداف کوتاهی در بیان و.3

های بلند مدتبرنامه کوتاهی نسبت به درگیر ساختن مدیران اجرایی اصلی در فرایند برنامه.4

ریزیعدم استفاده از برنامه ها به مثابه معیار واقعی ارزیابی عملکرد مدیران.5کوتاهی در امر ایجاد و تقویت جو موافق و حامی برنامه ریزی.6.های فرآیند مدیریت مجزا استریزی جامع از سایر جنبهتصور اینکه برنامه.7 ریزی که مانعی برای خالقیتناپذیر و پیچیده در برنامههای انعطافتدوین طرح.8

و نوآوری است. ها و واحدها تهیههای بلندمدت را که توسط روسای بخشمدیریت عالی برنامه.9

.کندشده است، ارزیابی و بازنگری نمی کند که باهایی مبتنی براحساس و درک خود اخذ میمدیریت عالی تصمیم.10

های رسمی تضاد دارد.برنامه

انواع برنامه ها نبايد فراموش کنيم که برنامه هر عملی آتی را در بر می گيرد؛ بنابراين برنامه

انواع گوناگونی دارد که به اين صورت دسته بندی می شوند : مأموريت يا هدف دور برد، اهداف کوتاه مدت، راهبرد)ستراتژی(، خط مشی

بودجه. )سیاست( ، رویه ، مقررات ، برنامه عملیاتی ،

: همه فعاليت ها و رفتارهایاهداف دوربرد يا مأموريت ها.1 انسانی هدف دارند؛ بنابراين فعاليت گروهی نيز نمی تواند بدون

هدف باشد .اهداف دوربرد يا مأموريت های يک سازمان نيازمند.

2

: قبل از تعريف اهداف کوتاه مدت بايد هدف واهداف کوتاه مدت.2هدف گذاری را تعريف کرد.

بيان نتايج مورد انتظار )شامل کار مشخص و قابل اندازه گيری( درهدف :محدوده ی زمانی خاص و با هزينه ای معين.

تفکيک اهداف کوتاه مدت از بلند مدت و تعيين ميزانهدف گذاری: دست يابی به آنها در طول زمان. نتايج هدف گذاری عبارت است از :اواًل کار مديريت را در برنامه ريزی ساده می کند .ثانيًا از انجام فعاليت های پراکنده و

بيش از حد جلوگيری می کند.

منظور از اهداف کوتاه مدت هدف های هستند که دراهداف کوتاه مدت :طول يک دوره نسبتاً کوتاه مثًال يکساله قرار است به آنها دست يابيم.

استراتژی نوعی برنامه است که مقصود يا منظوراستراتژی :.3 اصلی سازمان را برحسب خدمتی که به جامعه عرضه خواهد

کرد ،معين می نمايد. استراتژی برای سازمان با توجه به اهداف چندگانه اش، مسير واحدی معينکرده و به کارگيری منابع را در جهت کسب اهداف جامع هدايت می کند.

خط مشی، راهنما و حدودیتعيين خط مشی ها و سياستها: .4 است که تصميم های آتی، بايد در محدوده ی آن اتخاذ و معين

شوند . سياست يا خط مشی، يک برنامه عمومی عملی است، به بيان ديگر، نحوه اجرای هدف را بيان می کند و در عين حال وسيله

ای مؤثر برای کنترل عمليات است. خط مشی دارای ويژگی های زير است: صراحت و وضوح، قابليت انعطاف،

جامعيت، هماهنگی، مستدل بودن، از قوانين قابل تفکيک باشد، مدون ومکتوب باشد.

رويه :رويه ها، محدودتر از سياستها بوده، و جريان عمليات را در.5 مديريت مشخص می سازند، رويهها، يک برنامه زمان بندی شده برای

انجام فعاليت های آتی هستند.)راهنمای واقعی عمل است تا تفکر(. روشها :روشها، نحوه اجرای جدول زمان بندی رويه را تعيين می.6

کند .برای مثال در بازرگانی، ابتدا چندکارشناس نسبت به کاال اظهار نظر می کنند، درصورتی که موقعيت ها مطابق با وضعيت های صادراتی باشد آن را بسته بندی و صادر میکنند . اين توالی

اقدامات رويه ناميده می شود و روشها نحوه انجام توالی مذکور رانشان می دهد.

قوانين : قوانين از اين نظر که عمل بدون ذکر تناوب زمانی را هدايت.7 می کند به رويه و خط مشی مربوط است .در واقع يک رويه را می

توان به عنوان يک سلسله قوانين در نظر گرفت خالصه اينکه خط

3

مشی، به مدير حق قضاوت می دهد ولی قانون اين اجازه را نمیدهد.

برنامه های اجرايی)تاکتيکی-عملياتی(.8 بودجه : بودجه يکی از ابزارهای مهم کنترل است و معموالً آن را.9

برنامه عددی گويند زيرا ماهیتی کمی دارد. بنابراين بودجه نوعی برنامه است که در قالب آمار و ارقام، بيانگر تعهدات

شرکت يا سازمان می باشد.

************************** پایان برنامهریزی**************************

کار تیمی:مراحل تیم سازی

- شکل گیری1- بحث و جدال2- هنجار3- اجرا4

:انواع تیم- تیم دائمی1- تیم موقت2- کمیته3- نیروی کار4- تیم های خودمختار5- تیم هاییی با رویکرد متقابل6- تیم مجازی7

:شش ویژگی برای موفقیت کار تیمی- تعهد به موفقیت تیم1- وابستگی متقابل2

4

- مهارت های بین فردی3- ارتباطات باز4- تعهد به رهبری و حس مسئولیت پذیری5- ترکیب مناسب تیم6

:مزایای کار تیمی برای سازمان - ن��وآوری از طری��ق3- تکمی��ل نق��اط ق��وت یک��دیگر 2- اف��زایش ک��ارایی 1

- انعطاف پذیری نیروی کار4درگیری سازنده

:معایب کار تیمی - خطا در4- مناقشه 3- پیچیدگی انتخاب اعضای گروه 2- تفکر گروهی 1

ارزیابی مشارکت فرد

:فواید کار تیمی برای افراد- ریسک پذیری باال1- رشد کاری و شخصی2- کسب تجربه و یادگیری3- کاهش استرس4- اعتماد سازی5- مسئولیت پذیری6- افزایش بازدهی7- حس پذیرش8

به گزارش سرویس پژوهشی خبرگزاری دانش��جویان: کار تیمی در مورچه ها ایران )ایسنا(، محققان شیوه انتخاب النه توسط مورچه های منفرد و مورچه های گروهی را مورد بررسی قرار دادن��د؛ مورچه ه�ا مجب�ور ب�ه دوب�ار انتخ��اب در ی��ک سایت دارای دو النه و یک سایت با هش��ت الن��ه ش��دند. در ه��ر آزم��ایش نیمی از

.سایت ها آسیب دیده و نامناسب بودند

5

محققان دریافتند که مورچه های منفرد در زمان انتخاب النه از بین هش��ت گزین��ه بدترین انتخاب را داشته و از بین دو گزینه انتخ��اب درس�تی داش�ته اند، درحالیک��ه مورچه های گروهی بدون توجه به اندازه سایت، در ه��ر دو م��ورد به��ترین الن��ه را

.انتخاب کردند

************************** پایان کار تیمی**************************

تفکر سیستمی

مجموعه از اجزا که برای رسیدن به هدف مشخصی باهم درتعریف سیستم:تعامل و ارتباط هستند.

نمی توان رخدادهای درون سازمان را به صورت تعریف تفکر سیستمی: تکی دید و اقدام به برطرف سازی آن کرد. بلکه تغییر در یک قسمت از سازمان

چه مثبت و چه منفی بر روی قسمتهای دیگر سازمان اثر خواهد گذاشت.لذا مدیران باید برای حل یک مسئله، تاثیر آن را بر روی کل سازمان بررسی کرد. و

مدیران از پرداختن به مسئله به صورت تکی و مقطعی بپرهیزند. تفکر سیستمی چارچوب و روش و قانون و منطقی برای شناخت یک مسئله

است که جنبه های تجزیه ای و تحلیلی و جنبه های ترکیبی آن مسئله را در برمیگیرد.

-جنبه های ترکیبی )کلیت2-جنبه های تجزیه ای و تحلیلی ) اجزاء مسئله(1مسئله(

6

چطور سیستمی فکر کنیم؟ -مسايل امروز ناشی از راه حل های ديروز است. برای مثال برای مثال زمانی1

که پليس محموله بزرگی از مواد مخدر را کشف ميکند کمبود مواد مخدر در بازار سبب ميشود تا باال رفتن قيمت سبب ايجاد جذابيت برای قاچاقچيان

ميشود تا محموله های ديگری را به بازار وارد کنند. درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد. برای مثال کسی که برای فرار -2

ازفشارهای روحی به اعتیاد پناه می برد درمانی یافته است که بدتر از درداولیه است.

معموال راه حلهای ساده انگارانه راه به جايی نمی برند. برای مثال اگر کسی -3 از شما پرسید مشکل ترافیک تهران چگونه حل می شود فوری نگویید اگر تعداد

اتوبوس ها را زیاد کنید حل است.چون مسئله پیچیده تر از این است. تغييرات کوچک نتايج بزرگی به بار می آورند برای مثال حرکت یک سکان -4

کوچک یک کشتی غول پیکر را به حرکت در می آورد. ما گاهی تصور میکنیم که علت به همیشه عالئم و علل در کنار هم نیستند -5

وجود آمدن مسئله و نشانه های آن باید در کنار هم باشند. برای مثال آیا کم شدن سفارش های مشتریان نمی تواند علتهای متفاوت و دور از یکدیگری

داشته باشد؟ مشکالت را به صورت منفرد بررسی نکنید.بدانید تغییر در یک مرحله بر تمام -6

کارهای دیگر تاثیر می گذارد. و تغییر در یک بخش سازمان بقیه بخشها را هم

7

تحت الشعاع قرار می دهد، لذا باید قدری دور شوید و از بیرون همه فرآیندها وروابط انها را بررسی کنید.

-به دنبال مقصر نباشید. اغلب مسائل و مشکالت سازمانی به دلیل نبودن2 سیستم کاری مناسب است. بنابراین با مقصر دانستن بقیه چیزی بدست نمی

آورید به جای آن با تفکر سیستمی به دنبال ریشه مشکل باشید تا با تعریففرآیند صحیح از تکرار آن جلوگیری کنید.

وقتی با وسواس سعی می کنیم کسی را مقصر نشان دهیم، تمرکزمان از بین می رود. بعد این موضوع، جلوِ یادگیری مان را می گیرد؛ چون وقتی به این نتیجه

برسیم که باید به صورت کسی مشت بزنیم، دیگر دنبال توضیح نمی گردیم. این جلوِ توانایی ما در حل مشکالت، یا دوری از ارتکاب دوباره شان را می گیرد؛

چون هم چنان سعی می کنیم با سادگی بیش از اندازه، انگشت اتهام مان را به سمت دیگران بگیریم. این کار حواس ما را از واقعیت های پیچیده تر پرت می کند

و نمی گذارد انرژی مان را در جای درستی متمرکز کنیم.برای مثال، انداختن تقصیر سقوط هواپیما گردن خلبانی خواب آلود، جلوِ سقوط های بعد را

نمی گیرد.برای پیش گیری باید از خودمان بپرسیم: چرا خوابش می آمد؟ چطور می توانیم در آینده با قانونی مقابل خلبان های خواب آلود بایستیم؟ اگر بعد از پیدا

کردن علت سقوط )یا همان خلبان خواب آلود( دست از فکر کردن برداریم، پیشرفتی حاصل نمی شود. برای این که مشکالت ویژه ی جهان را بیشتر درک

کنیم، باید فراتر از فرد گناه کار و به خودِ سیستم بنگریم.مثالی برای تفکرسیستمی:

آیا نمایشگاه کتاب به کتابفروشی ها آسیب می زند؟ همان طور که می دانید، جز معدود کتاب فروشی هایی که در مالکیت ناشران

هستند، اغلب کتاب فروشی ها بخشی از شبکه ی توزیع کتاب هستند و به عبارت دیگر، کتاب را از ناشران )و در واقع از شبکه ی پخش کتاب( می خرند و به مردم

عرضه می کنند. برخی معتقدند که از میان تهدیدهای ریز و درشتی که برای شغل کتاب فروشی

در کشور ما وجود دارد، یکی هم نمایشگاه کتاب است. ناشران در نمایشگاه کتاب، محصوالت خود را به صورت مستقیم به دست

مردم می رسانند و فاصله ای که میان آن ها و مشتریان نهایی وجود دارد، از بینمی رود.

گروهی از مشتریان هم، به خاطر تخفیف ها )یا تب و تاب نمایشگاه(، ترجیح می دهند خریدهای خود را در بازه ی چند هفته پیش و پس از نمایشگاه کتاب،

متمرکز کنند و همه ی خریدها را از نمایشگاه انجام دهند.

8

ضمن این که عالوه بر منافع اقتصادی برای خریداران، این نوع نمایشگاه ها رویدادی فرهنگی محسوب می شوند و خرید کردن از نمایشگاه کتاب، برای

بسیاری از مردم، فعالیتی است که با خرید کتاب از کتاب فروشی ها تفاوت دارد. این که شما به عنواِن یک فرد، چقدر خرید از کتاب فروشی ها را دوست دارید یا این که حضور در نمایشگاه کتاب را ترجیح می دهید، یک انتخاب شخصی است.

اما این که در مقام سیاست گذار و تصمیم گیر، نقش و جایگاه نمایشگاه و کتاب فروشیها باید چگونه تعریف شود، مسئله ای است که می تواند یک تجربه ی

ذهنی جذاب و تمرینی برای تقویت نگرش سیستمی باشد. ابتدا چند نمونه از حرف هایی را که در تعارض میان نمایشگاه و کتاب فروشی

مطرح می شود با هم مرور کنیم: نمایشگاه کتاب، به سادگی می تواند بر روی دو تا سه ماه فروش

کتاب فروش های محلی تأثیر منفی بگذارد و شوکی جدی برای فروش اینفروشگاه ها محسوب می شود.

نمایشگاه کتاب، نوعی رویداد فرهنگی است که کتاب و کتاب خوانی را تشویق می کند و اتفاقاً اثر مثبت این تشویق، تا حدی در سایر فصل های سال هم باقی

می ماند. از حذف کتاب فروشی های محلی، هیچ کس جز کتاب فروش ها ضرر نمی کند.

در حال نابود شدن است– درست مانند صنف تاکسی های معمولی –این صنف و باید الگوهای جدید را )از نمایشگاه گرفته تا فروش دیجیتال( به عنوان

جایگزین خود بپذیرد. در بلندمدت، ناشران از کمرنگ یا حذف شدن کتاب فروشی های محلی ضرر می کنند. این کتاب فروشی ها، فضاهایی برای تبلیغ دائمی کتاب و کتاب خوانی

هستند و بر پایه ی رابطه ای که با خوانندگان شکل می دهند، موتور محرک بخشیاز تقاضای بازار هستند.

کتاب هایی که از نمایشگاه خریداری می شوند، با کتاب هایی که در طول سال خریده می شوند، تفاوت دارند. بخشی از کتاب های نمایشگاه، نیاز واقعی

( است.Impulsiveخوانندگان نیستند و خرید آن ها، صرفاً خریدی تکانشی )بنابراین، نباید اثر نمایشگاه را منفی فرض کنیم.

بودن نمایشگاه کتاب فی نفسه بد نیست. اما نمایشگاه باید به محلی برای مالقات با ناشران و نویسندگان و مترجمان تبدیل شود و جنبه ی فرهنگی آن بر

جنبه ی تجاری اش غالب شود. این فروِش کتاب در نمایشگاه کتاب است کهمشکل آفرین است و نه ذاِت نمایشگاه کتاب.

خرده فروشی توسط عمده فروش ها، در همه ی صنایع کمابیش وجود دارد و به عنوان بخشی از واقعیت بازار پذیرفته شده است. در این زمینه،

کتاب فروش های محلی از بخت بهتری برخوردار هستند. چون این نوع حضور

9

جدی عمده فروش ها در بازار خرده فروشی، به مقطع کوتاهی در نمایشگاه کتابمحدود است و در باقی سال، تقریباً ناچیز است.

کتاب فروشی های محلی باید به تدریج یاد بگیرند که »تجربه ی لذت بخِش بودن با کتاب و خریدن کتاب« را ایجاد کنند و خود را در نقش سوپرمارکتی که کتاب می فروشد نبینند. تجربه ی حضور در کتاب فروشی می تواند با تجربه ی حضور در

نمایشگاه تفاوت داشته باشد و اگر کتاب فروش ها در این زمینه کوتاهی کرده اند،نباید آن را گردن نمایشگاه کتاب بیندازند. ************************ پایان تفکر

سیستمی**************************

مدیریت منابع وظایف مدیر در مدیریت منابع و امکانات به شرح زیر است:

الف ( مدیریت بازاریابی ب( مدیریت مالی )تأمین منابع مالی و سرمایه ای( ج(لجستیک )تأمین مواد و وسایل(

د( تأمین منابع مدیریت )ارزیابی، انتخاب و پرورش مدیران( ه( تأمین و استفادهاز منابع حقوقی و مقرراتی

الف( مدیریت بازاریابی: ، اجرا و کنترل برنامه هایی که هدفبرنامه ریزی، عبارت است از تجزیه وتحلیل

آن ها ایجاد سطح مطلوبی از معامالت بازرگانی در بازارهای موردنظر هدف هایسازمانی است.

مدیر بازاریابی دارای وظایف زیر استوظایف مدیر بازاریابی: برنامه ریزی بازار مختلط)که شامل محصول،2-1 تعیین هدف بازاریابی 1-1

4-1 سازمان دهی 3-1قیمت گذاری محصول، کانال های توزیع، توسعه هست.( بازاریابی و سایر وظایف5-1کنترل

عالوه بر وظایف گفته شده، مدیر باید مقدار، زمان و خصوصیات تقاضا را طوری هماهنگ کند که سازمان به اهداف خود برسد. در هر زمان ممکن است

تقاضای واقعی پایین تر، باالتر یا مساوی تقاضای موردنظر باشد چون تقاضاانواع مختلف دارد:

: وضعیتی است که تعداد زیادی از بخش های بازار کاالی( تقاضای منفی1 ارائه شده را نمی پذیرند. مدیر بازاریابی باید تقاضای منفی را به مثبت تبدیل کند.

" می گویند.تغییر بازاریابی تقاضااین نوع بازار را "

10

گاهی برای تعداد زیادی از محصوالت تقاضایی وجود ندارد و( عدم تقاضا:2 مردم به آن بی اعتنا هستند. مدیر باید کاال را به بازاری که به آن نیاز دارد، ارائه

)بازاریابی تحریک تقاضا(دهد. وضعیتی که در آن مردم نیاز شدید به محصول دارند اما( تقاضای پنهان: 3

کاالی واقعی برای رفع نیاز آن ها وجود ندارد. مدیرباید در قسمت تحقیقات بازاریابی و توسعه و تکمیل کاال سرمایه گذاری کند تا پاسخگوی تقاضای پنهان

)بازاریابی ظاهر نمودن تقاضا(باشد. وضعیتی که مقدار تقاضا برای کاال کمتر از میزان( تقاضای کند شونده :4

)بازاریابی مجدد(قلبی است. وظیفه مدیر احیای مجدد تقاضا است. وضعیتی که در آن الگوی زمانی تقاضا براثر تغییرات( تقاضای نامنظم : 5

فصلی از الگوی زمانی عرضه جدا و دور می شود. وظیفه مدیر این است که)بازاریابی هم زمانی تقاضا(عرضه را با تقاضا تطبیق دهد.

مطلوب ترین وضعیت است. زمان و سطح تقاضا بازمان( تقاضای کامل :6و سطح عرضه برابر است. اما نباید در این حالت بازاریابی ، سهل انگاری کند.

)بازاریابی تقاضاهای ابقایی( وضعیتی که تقاضا از عرضه بیشتر باشد و بازار( تقاضای بیش ازحد : 7

)بازاریابینتواند پاسخ گوی آن باشد. مدیر باید سطح تقاضا را کاهش دهد.تقاضاهای معکوس(

: تقاضایی که برای رفاه عمومی و رفاه مصرف کننده( تقاضای ناسالم 8 )ضدمضر است. وظیفه مدیر عدم تولید یا ناسالم معرفی کردن آن است.

بازاریابی(ب( مدیریت مالی :

عبارت است از جریان تصمیم گیری مالی بر اساس جمع آوری اطالعات در ارتباط با ثبت و گزارش صحیح آن ها،پیش بینی وقایع بر مبنای مدل های اقتصادی

و تجزیه وتحلیل نتایج اقدامات. رشته است 5 مدیریت مالی دارای رشته های مدیریت مالی :

مقامات حکومتی پول را که از منابع متعدد در- امور مالی عمومی:1-2 اختیار گرفته اند، بر اساس سیاست های خودمصرف می کنند ، مالیات ها و سایر

وجوهات را جمع آوری می کنند و اهداف غیرانتفاعی را تعقیب می نمایند. این رشته توسط- تجزیه وتحلیل اوراق بهادار و سرمایه گذاری:2-2

افراد و مؤسسات سرمایه گذار مورداستفاده قرار می گیرد. معامالت بین المللی اقتصادی میان افراد و- امور مالی بین المللی:2-3

. ملل را موردبررسی قرار می دهد و با جریانات پول بین کشورها مرتبط است

11

ساخت اقتصادی یک ملت از قبیلامور مالی مؤسسات مالی:-4-2 مؤسسات مالی،بانک ها و غیره را شامل می شود.این مؤسسات، پول پس انداز

کنندگان را جمع آوری نموده و مبالغ الزم را به نحو مطلوب سرمایه گذاریمی نمایند.

مسائل مالی شرکت های خصوصی را- مدیریت مالی بخش خصوصی:2-5 بررسی می کند، به جستجوی منابع وجوه با هزینه کم می پردازد و به دنبال

فعالیت های سودآور تجاری می رود. شامل. وظیفه هدایت به طرف نقدینگی :1وظایف مدیر مالی :

موارد زیر است مدیر مالی باید بتواند میزان منابعالف(پیش بینی جریان نقدی سازمان :

و زمان ورود آن را از طرف مشتریان به سازمان را تخمین بزند و این منابع رابرای پرداخت به طلبکاران و عرضه کنندگان کاال مصرف کند.

سازمان وجوه خود را از منابع مختلف تأمینب( افزایش در وجوه : می کند.بعضی از این منابع نمی توانند به اندازه کافی احتیاجات سازمان را رفع نمایند. مدیر مالی باید میزان وجوه قابل دریافت از هر منبع را حساب کرده و

زمان استفاده از آن را بداند و با اطمینان اینکه وجوه در دسترس هستند وپرداخت کنندگان متعهد به پرداخت می باشند یا خیر ، گام بردارند.

سازمان های بزرگ معموالً حساب های بانکیج( اداره جریان وجوه داخلی : متعددی دارند. پول هایی که در این حساب ها جابه جا می شوند باید تحت نظر

قرار گیرند.شامل موارد زیر است . وظیفه هدایت به طرف سودآوری: 2

اطالعات مالی در سازمان های بزرگ که تشکیالتالف( کنترل هزینه ها: حسابداری بزرگ دارند،هرروز برآورد می شوند. مدیر مالی اولین فردی است که

از این اطالعات مطلع می شود و هزینه ها را تحت کنترل درآورد. سیاست های قیمت گذاری شامل فعالیت هایب( قیمت گذاری:

بازاریابی،مفروضات سطح فروش،موقعیت سازمان در بازار،وضع رقابت وچگونگی هزینه ها.

ارزیابی سود یعنی این سود هزینه های اولیه پروژه راج( پیش بینی سود: تأمین می کند یا خیر. رسول مالی مسئول جمع آوری و تجزیه وتحلیل اطالعات

مربوط به برآورد میزان سود است. : بازده مورد انتظار نرخی است که قبلد( اندازه گیری بازده مورد انتظار

از اینکه طرح به اجرا درآید ، از آن به انتظار می رود.

12

دارایی ها منابعی اند که سازمان با آن ها قادر به اداره.اداره دارایی ها: 3 فعالیت های تجاری خود است.راجع به موارد استفاده از آن ها تصمیم های الزم

گرفته شود. وجوه به پول نقد نگهداری شده توسط سازمان ، مبالغ قرض.اداره وجوه: 4

شده و مبالغ به دست آمده از خریداران سهام عادی و ممتاز می گویند.مدیر مالی به صورت یک کارمند ویژه در مقابل مدیرعامل عمل می کند.مدیر مالی مسئول نگهداری وجوه کافی برای اداره امور تجاری سازمان ، پرداخت صورتحساب ها

است.درصورتی که وجوه سازمان کافی نباشد ممکن است سازمان موفق بهپرداخت به موقع صورتحساب ها نشود.

ج( تأمین مدیریت : در سازمان های کنونی، فرایند تصمیم گیری بسیار مشکل است و آگاهی مدیر به

تمام جنبه های کاری سازمان به علت تنوع دامنه علوم موردنیاز امکان پذیرنیست؛ ازاین رو مدیر حداقل باید مهارت های زیر را دارا باشد :

توانایی حاصل از تجربیات، آموزش و کارآموزی الزم برای. مهارت فنی: 1به کارگیری دانش، روش ها، فنون و تجهیزات الزم برای انجام کارهای خاص.

به این معنی که فرد، توانایی کار با دیگران را داشتهمهارت انسانی:. 2 از ایشان در انجام وظایف واگذارشده، به خوبی استفاده کند.بتواندباشد و

این مهارت، شامل قدرت درک پیچیدگی های تمام سازمان ومهارت نظری:.3 مدرک جایگاه عملیات خود فرد در سازمان است. این دانش به فرد اجازه

می دهد تا مطابق با اهداف کل سیستم عمل کند. : طبقه بندی مدیران

مدیران عملیاتی اغلب مجبورند برای. مدیریت عملیاتی )سرپرستی(: 1 نظارت دررفت و آمد باشند، برنامه های تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند و

برخالف تصور مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی،خواندن، اظهارنظر و بازبینی می کنند.

مدیران میانی به طور مستقیم به مدیریت رده ی باال. مدیریت میانی:2 گزارش می دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان و نقش حلقه ی واسطه را

میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل دادها، آماده کردن اطالعات برای تصمیم گیری و جهت دادن به نتایج

کار مدیران عملیاتی است.ً.مدیریت عالی:3 مدیری که در نقشه ای عملیاتی و میانی موفق بوده معموال

می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بخش اعظم کار مدیران عالی ازنظر پویایی و مشغله، مانند کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان

برنامه ریزی های جامع و بلندمدت تری را در حوزه ی فعالیت گسترده تر و عوامل متنوع تری را طراحی یا موردبررسی قرار می دهند و بیشتر وقتشان را با

13

همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردستمی گذرانند.

مهارت انسانی از سه جزء تشکیل می یابد: دانستن چرایی رفتار افراد برای مدیران الزم است.درک رفتار گذشته:. ۱

اگر بخواهید کارها از طریق افراد دیگر انجام گیرد، باید بدانید چرا آنان به رفتار خاصی دست می زنند؛ انگیزه آنان چیست، به دنبال چه هدفی هستند، چه چیزی

در افراد ایجاد انگیزه می کند؟ اگر عده ای را سرپرستی می کنید درک چراییپیش بینی رفتار آینده: . ۲

رفتار روز گذشته آنان الزم است، ولی مهم تر از آن توان پیش بینی چگونگی بروز رفتارشان در امروز، فردا، هفته بعد و ماه بعد تحت شرایط مشابه و

همچنین تحت شرایط محیطی متغیر هست. اگر بخواهید در نقش مدیر مؤثر.هدایت و کنترل و تغییر رفتار آینده: 3

باشید،عالوه بر موارد باال به مهارت هایی در هدایت، کنترل و تغییر رفتار آنی افراد نیاز دارید. چنانکه گفته اند:مدیریت نفوذ در دیگران، جهت کسب اهداف

است.آموزش مدیران

لزوم ضرورت آموزش مدیران آراء متعددی مطرح شده است:ٔ درزمینه ا. عده ای اعتقاددارند، مدیر نیازمند آگاهی به کلیت معینی از دانش و مهارت،

جهت درک افراد در محیط کار و به کار بردن مؤثر روابط انسانی است. دسته دیگری معتقدند که تعداد کمی از مدیران از طریق تجربه این مهارت ها. ۲

را کسب می کنند، ولی هیچ کس با این مهارت ها زاده نشده است. گروهی می گویند، سازمان ها مایل اند که مدیران، روش درست ایجاد روابط. ۳

انسانی را به کارگیرند.د) مدیریت لجستیک

مدیریت لجستیک تابعی از مدیریت زنجیره ی تأمین است که به سازمان ها در برنامه ریزی، مدیریت و اجرای عملیات انتقال و یا ذخیره سازی کاال کمک می کند.

فعالیت های مدیریت لجستیک معموالً شامل مدیریت حمل ونقل ورودی و خروجی، مدیریت ناوگان، انبارداری، تکمیل سفارش، طراحی شبکه لجستیک، کنترل موجودی، برنامه ریزی عرضه و تقاضا و مدیریت ارائه دهندگان خدمات

لجستیک طرف سوم می شود. در فرهنگ لغت، »لجستیک« را با عباراتی از قبیل، عرضه، توزیع، نگهداری مواد

و به کارگیری کارکنان، علم محاسبه، علم تدارکات، لشکرکشی و مفاهیمی ازاین نوع معرفی کرده اند.

14

ه( استفاده از منابع حقوقی آگاهی از مقررات و قوانین حاکم بر فعالیت های واحدهای اقتصادی برای هر

مقامی ضروری است. دانش مدیریت همانند بسیاری از دانش های دیگر، تحت تأثیر محیطی است که در آن محیط استفاده می گردد بدین معنی که ساختارهای

اقتصادی، اجتماعی و چگونگی نهادها و روابط حقوقی هر جامعه، در حیطهاستفاده و نحوه کاربرد فنون مدیریت نقش اساسی دارد.

بنا بر قوانین تجاری کشور ما، نقش مدیران در. نحوه انتخاب مدیران: 1 انواع شرکت ها به صورت زیر مطرح می گردد: الف( در هر شرکت سهامی،

هیئت مدیره یا مدیران، نماینده قانونی آن شرکت اند و اداره امور شرکت را به عهده دارند.ب( هیئت مدیره باید حداقل یک نفر شخص حقیقی را به مدیریت

عامل شرکت برگزیند و حدود اختیارات و مدت تصدی و حق الزحمه او را تعیینکند.

جز درباره موضوعاتی که به موجب مقرراتتکالیف و اختیارات مدیران: . ۲ قانون تجارت، اخذ تصمیم و اقدام درباره آن ها، در صالحیت مجمع عمومی

است، مدیران شرکت دارای کلیه اختیارات الزم برای اداره امور شرکتمی باشند.

************************ پایان مدیریتمنابع**************************

اصول و فنون مذاکره

آشنایی و تسلط به فنون مذاکره انسان ها را به این توانایی مجهز میمقدمه: کند که در جریان ارتباطات با دیگران، در هر سطحی، به توافقی معقول،

منطقی، منصفانه، قابل دوام و سریع دست یابند. کلمه مذاکره در زبان فارسی به صورت مصدر عربی باب مفاعله به معنای "با کسی در خصوص موضوعی

است. گفتگو کردن"انواع مذاکره

مذاکره رسمی دارای تشریفات: الف(مذاکره رسمی یا سازمان یافته این نوع .خاصی است و از برنامه اجرایی سازمان یافته ای پیروی می کند

مذاکره ها اغلب به صورت فردی و گروهی صورت می گیرد و در مذاکرات گروهی هر عضو با توجه به تقسیم کار قبلی که توسط رهبر گروه مشخص می

شود، در جلسه ایفای نقش می کند.طرفین مذاکره ممكن است پیرامون محورهای مختلف موضوع، چندین جلسه به بحث و گفتگو بپردازند که برای هر

چنانچه مذاکره.جلسه صورت جلسه آن تنظیم و به امضاء طرفین می رسد

15

رسمی به تنظیم صورت جلسه، توافق نامه یا قرارداد منتهی شود، مفاد اسناد.مذبور مطابق قوانین مدون کشور برای طرفین الزم االجرا خواهد بود

ب��ه م��ذاکراتی گفت��ه می ش��ود ک��ه م��ذاکرهب(مذاکره غیر رسمی یkkا آزاد: کنندگان از برنامه اجرایی دقیقی پیروی نمی کنند و به صورت فردی ی��ا گ��روهی به بحث و گفتگ��و می پردازن��د ک��ه ماحص��ل گفتگ��وی آن��ان اغلب م��دون نب��وده و

طرفین نسبت به انجام توافقات تعهد اخالقی دارند. مرحله ی اساسی آن عبارتند از: 5مراحل کلی فرآیند مذاکره:

تدارک و برنامه ریزیتنظیم تاکتیک مذاکرهتوضیح و توجیهی راه حلبحث و ارائه تنظیم توافقنامه و اجرا

روش های قابل اتخاذ برای مذاکره:روش مالیمروش خشنروش منطقی و عادالنه

به طور کلی دو روش مذاکره مبتنی بر مواضع و مبتنی بر اصول وجوددارد که روش مبتنی بر مواضع، معایب زیر را داراست:

به توافق های غیر معقول منتهی می شودزمان مذاکره را طوالنی و خسته کننده می کندادامه روابط طرفین به مخاطره می افتد

مذاکره در حالت کلی ممکن است به سهانواع نتایج در مذاکره: حالت برنده-برنده، برنده-بازنده و بازنده-بازنده منتهی شود.

ارکان مذاکره نقش افراد در مذاکره بسیار مهم می باشد. افراد با دانش،افراد: ا(

بینش و روش ها همراه با احساسات و عواطف گوناگون در مذاکره شرکت می کنند که هدف و انتظارات آنها متفاوت

می باشند. هدف مذاکره نفعیست که در نتیجه ی مذاکره عاید طرفیناهداف:ب(

می شود. مذاکره با شیوه های متفاوتی انجام می شود مذاکرهروش ها:ج(

کننده باید روش خود را متناسب با شرایط برگزیند تا نتیجه یمطلوب حاصل شود.

16

مهم ترین آنان می تواند کسب کارایی، تحقق منافع ومعیار ها:د(موافقت معقول در مذاکره باشد.

خصوصیات مذاکره کننده: مذاکره کننده باید از هوش وافری برخوردار باشد تا بتوان��د هوش و استعداد:

ماموریت خویش را ب��ه نحواحس��ن انج��ام ده��د. منظ��ور از ه��وش این اس��ت ک��همذاکره کننده هنگام برخورد با مشكل، بهترین ومطلوب ترین راه رابرگزیند

مذاکره کننده با دقت خویش باید نظریات و واکنشتوانایی تجزیه و تحلیل: های طرف را در مدت مذاکره از یكدیگر تفكیك و رابطه میان آنها را دریابد، این

مهم زمانی عملی می شود که از قدرت کافی برای تجزیه و تحلیل برخوردارباشد.

باید واکنش های طرف مذاکره را در برابر نظرات و پیشنهادهایآینده نگری: خویش قبالً پیش بینی کرد و برای ابعاد مختلف آن پاسخ منطقی در نظر گرفت

و همچنین نقاط قوت و ضعف خویش و طرف مذاکره را شناسایی کرد، تا درجریان مذاکره بتوان از آن استفاده نمود.

توجه به نکات زیر در روند مذاکره ضروری است:عدم ارائه ی اطالعات اضافی و غیر ضروریشرکت در جلسه ی مذاکره با ظاهری شاد و آراستهاستفاده از عبارات بجا و مناسبحفظ شکیبایی و خونسردیدرست پیوند دادن نکات متفرقه به منظور از هم نپاشیدن رشته ی

مذاکرهاحترام به سنن طرف مقابلدرست اندیشیدن و سپس اظهار نظر کردن،خوب گوش دادن ... هماهنگی قبلی با اعضاء و

فرآیند تعارضمراحل شکل گیری تعارض

مخالفت های بالقوه: می تواند به علت برداشت های غلط، در تعارض(1و یا داشتن شخصیت متعارض و خودکامه باشد. بودن اهداف

بروز تعارض میان طرفین(2 رفتار: در این مرحله، فرد یا گروه رفتارهایی را برای مقابله با تعارض از(3

خود نشان می دهد. نتیجه: نتیجه ی تعارض می تواند سازنده بوده و منجر به بهبود عملکرد(4

گروه، افزایش کارایی و کاهش تنش شود. و یا می تواند مخرب بودهسبب از بین رفتن انسجام و یکپارچگی در گروه شود.

17

در حالت تعارض بسته به شرایط پیش بینی شده توسط شما از نتیجه ی مذاکره، اهمیت و یا عدم اهمیت داشتن روابط بلند مدت با طرف مذاکره و

مسائل مد نظر دیگر استراتژی مناسب را هنگام تعارض برگزینید.شرایط فیزیکی مطرح در جلسه ی مذاکره

شكل استقرار طرفین در پشت میزفرم نشستن پشت میز مذاکره : نقش موثری در روند مذاکره دارد. به طوری که شكل نشستن در مذاکرات

.گروهی و دو نفره با یكدیگر تفاوت دارد معموالً میزهای فاقد سر و گوشه می تواند از تنشهای طرفینمیزگرد:

بكاهد و بر این موضوع اشاره داشته باشد که تمام افراد که دور میز نشستهاند )میزگرد( با هم همكار هستند و از موقعیت یكسانی برخوردارند.

این گونه میزها که دارای سر و گوشه می باشد درمیز مستطیل شكل: طرفین مذاکره ایجاد جو رقابت و دفاع پدید می آورد و در نهایت منجر به سخت تر شدن نظرات هر یك از طرفین می گردد. در این گونه از میزها

رئیس گروه مذاکره باید میان دو عضو گروه بنشیند. اصوالً در مذاکرات رسم بر این است که از میز مستطیل شكل استفاده شود که دو طرف مذاکره

کننده روبروی هم قرار گیرند و هیچ یك از اعضای گروه مقابل در سمتگروه دیگر نباشد.

(B(در برابر شخص)Aچنانچه شما به عنوان شخص )ب) مذاکره دو نفره: برای مذاکره قرار بگیرد سه جایگاه برای نشستن متصور است:

این جایگاه جو تنش را از بین می برد و امكان موفقیت درجایگاه گوشه: مذاکره را فراهم می کند که در این حالت نشستن شما یك زاویه قائمه با

طرف مقابل است. این جایگاه معموالً هنگامی استفاده می شود که دو نفرجایگاه همكاری:

همفكر هستند و کاری را مشترکاً انجام می دهند.این جایگاه یكی از استراتژیك ترین جایگاه ها برای مطرح کردن یك مورد خاص و پذیرفته شدن

آن است. همچنین اگر شما فرد ثالث© را به عنوان متخصص به جلسه دعوت کنید؛ نحوه نشستن شما در این حالت قرار گرفتن در یك سمت میز

کنار طرف مذاکره است. قرار گرفتن در آن سوی میز مذاکره در مقابل طرف میجایگاه رقابتی:

تواند باعث ایجاد یك جو دفاعی و رقابتی گردد که نهایتاً منجر به سخت شدننظرات هر طرف می گردد .

اصل مهم در مذاکره4تفکیک طرف مذاکره کننده از موضوع مذاکره(1مذاکره با گرایش به منافع و نه مبتنی بر مواضع(2گسترش معیار ها و ضوابطی که منجر به راه حلی جامع می شود(3

18

ارائه ی گزینه های مختلف هنگام مذاکره که بتوان از میان آنها انتخاب(4کرد

***************** پایان اصول و فنون مذاکره************************

ارتباطات سازمانی

انسان موجودی اجتماعی است. این حقیقتی است که نه تنها همه آن را می دانیم بلکه در لحظه لحظه ی زندگی روزمره ی خود که بخش زیادی از آن

را در اجتماع می گذرانیم، به خوبی احساس می کنیم. اجتماعی که از جامعه بزرگ شهر یا کشور تا گروه ها ی کوچک دوستانه پیوندی ناگسستنی با آن

احساس می کنیم و می دانیم راه برقراری و حفظ این پیوند ضروری، ارتباطات است. ما ارتباط برقرار می کنیم تا بدانیم و بفهمیم و احساسات را منتقل کنیم.

ارتباط را همین فرایند انتقال اطالعات، معنی و احساسات تعریف کرده اند. سازمان، از هر رویکردی که به آن نگاه کنیم، دارای جزء جدانشدنی انسان است. انسان اجتماعی که ارتباط راه او برای این حفظ این هویت است. از این

رو ارتباطات در سازمان گره خورده با ماهیت سازمان و امری حیاتی در آن است. پس بررسی ارتباطات سازمانی چه برای مدیران سازمان چه برای دیگر

اعضای آن حائز اهمیت است. برای بررسی ارتباطات سازمانی، ابتدا صرف ارتباط را بررسی می کنیم. سپس از جهات مختلف ارتباطات را تقسیم بندی کرده و بعد از آن نظر رویکرد های مختلف به سازمان را درباره ی ارتباطات

سازمانی بررسی می کنیم. در نهایت هم موانع برقراری ارتباط خوب درسازمان را مورد بحث قرار می دهیم.

یک ارتباط چگونه شکل می گیرد؟ هر فرآیند ارتباطی در سازمان شامل سه عنصر اصلی است: فرستنده،

پیام، گیرنده. اما ارتباط به طور کلی ابعاد دیگری نیز دارد که به اختصار در زیربه همه ی آنها پرداخته ایم:

: فرستنده آغازگر فرایند ارتباطی است، قصد او انتقال صحیح پیامفرستندهاست.

: زمانی که فرستنده قصد محرمانه نگه داشتن اطالعات رارمزگذاری پیامداشته باشد، از رمزگذاری استفاده می کند.

: اطالعات، موضوع یا نکته ای که باید به گیرنده منتقل شود.پیام: وسیله یا رسانه ای که جهت ایجاد ارتباط استقاده می شود.کانال ارتباطی

: فرد یا افرادی که قرار است پیام را دریافت کنند.گیرنده پیام : گیرنده در صورت رمزگذاری توسط فرستنده باید ازرمزگشایی پیام

رمزگشایی استفاده کند.: ابراز واکنش گیرنده نسبت به پیام دریافتیازخوردب

19

هر عاملی که در ارسال و دریافت پیام اختالل ایجاد کند.پارازیت:انواع رسانه )کانال( های ارتباطی:

ارتباط پستی، نوشتاری، گفتاری، رادیویی، اینترنتی حال به بررسی ارتباطات از جهت های مختلف می پردازیم:

ارائه ی بازخورد:الف( ارتباطات یک طرفه: فرستنده به دنبال واکنشی از گیرنده نیست. این-1

گونه ارتباطات سریع اند و در سازمان معموال برای کارهای روتین و روزمره استفاده می شوند. اما اشتباهات فرستنده ممکن است دیده

نشود و دقت در ارتباط پایین است. ارتباطات دو طرفه: گیرنده بازخورد می دهد و در حقیقت جای فرستنده-2

و گیرنده عوض می شود. در این نوع ارتباط پیام قابل اصالح است مشورت و تصمیم گیری اتفاق می افتد و دقت پیامرسانی باالست اما

سرعت کمتری از حالت یک نقره دارد.: مسیر پیامب(

عمودی: بین مدیر یا سرپرست و زیر دستان استفاده می شود-1 افقی: بین اعضای گروه های کاری یا بخش های صفی و ستادی سازمان-2

این نوع ارتباط برقرار می شود. مورب: بین دو سطح متفاوت یا خارج از سطوح چارتی سازمان و برای-3

ایحاد هماهنگی و جامعیت ارتباطات افقی استفاده می شود.محتوای پیام: ج( وظیفه مدار: ارتباطاتی که مطابق وظبفه ای تعیین شده ی طرفین-1

ارتباط شکل می گیرد. ابداع مدار: این ارتباطات برای مطرح شدن بررسی نظرات و پیشنهادات-2

جدید شکل می گیرند. حمایت مدار: برای تقویت و حمایت از روابط انسانی این نوع ارتباطات-3

برقرار می شوند.: رسمیتد( رسمی: این ارتباطات تحت چارت سازمانی شکل می گیرند و مقام و-1

سلسله مراتب سازمان هتگام ارتباط در نظر گرفته می شود. غیر رسمی: این ارتباطات به طور رسمی سازمان نیافته اند و مقام-2

سلسه مراتب سازمان حین ارتباط در نظر گرفته نمی شود.شبکه های ارتباطی رسمی:

( : در این نوع شبکه ارتباطی، اطالعات از طریقChains) شبکه زنجیره ای کانال های مشخص شده انتقال می یابد سرعت این نوع ارتباط نسبتا خوب

است و جایگاه رهبری مشخص می باشد اما روحیٔۀ اعضاء ضعیف است. ( سیستم ارتباط ستاره ای کامال متمرکزWheel : )شبکه ستاره ای یا چرخشی

است و برای انجام وظایف ساده و تکراری، باالترین کارایی را دارد. زیرا این

20

نوع ارتباطات کمترین اشتباهات را داشته و مسائل با حداکثر سرعت انجام میگیرد. در این نوع ساختار ارتباطی، روحیه اعضای گروه ضعیف می باشد.

: این نوع شبکه رسمی ارتباطی برای حل مسائل شکل )سه شاخه( Y شبکه ساده تر سازمان کاربرد دارد و نیازمند تعامل کمی بین اعضا است. دقت این

نوع ساختار نسبتا خوب است اما روحیه اعضای گروه نسبتا ضعیف است. این نوع ارتباط سازمانی کامال غیرمتمرکز ( All-Channel شبکه همه جانبه : )

است و همه افراد با یکدیگر ارتباط و مشارکت کامل دارند. این نوع ازارتباط برای حل مسائل پیچیده استفاده می شود و جایگاه رهبر نامشخص است ولی

روحیه اعضای گروه در سطح باالیی قرار دارد. در این نوع الگوی ارتباطی، اطالعات بین ( Circle شبکه دایره ای یا حلقه ای : )

همٔۀ اعضای گروه رد وبدل می شود و یک نوع شبکه ارتباطی نامتمرکز است. عملکرد در این نوع الگو نامنظم و کند است، میزان وضوح جایگاه رهبری

نامشخص است اما این نوع ساختار ارتباطی برای انجام وظایف جدید، کاراییباالیی دارد.

شبکه های ارتباطی غیر رسمی: اگر یک فرد پیامی را به طور غیررسمی به فرد ( Single Chain : ) شبکه رشته ای

دیگری منتقل کند و شخص دوم آن را به شخص سوم انتقال دهد، خبر به صورت یک رشته از یک شخص به شخص دیگر منتقل می شود. به دلیل انتقال

.سریع اطالعات در بین افراد مختلف، احتمال تحریف پیام وجود دارد را به طورپیامیدر این نوع ارتباط یک فرد ( Cluster : ) شبکه خوشه ای

غیررسمی به عده ای می دهد و هر یک از افراد نیز خبر را به عدۀٔ دیگر منتقل.می کنند

21

اگر یک فرد پیامی را به طور غیررسمی به ( Gossip : ) شبکه انشعابی یا تابشی.اطالع گروهی برساند از نوع ارتباط انشعابی می باشد

زمانی که یک فرد پیامی را به طور غیررسمی به ( Random : ) شبکه تصادفی اطالع افرادی برساند که تصادفی با آن ها روبرو شده، ارتباط تصادفی ایجاد می

.شود. این نوع ارتباط برای انتقال اطالعات کم اهمیت استعمال می شود

ارتباطات در رویکرد های سازمانی مختلف در رويكردهاي گوناگون علم مديريت در مفهوم ارتباطات سازماني با توجه به

تعريف هر يك از سازمان، تفاوتهاي محسوسي ديده مي شود. براي مثال در كه سازمان به عنوان ماشين در نظر گرفته مي شود، عناصرمكتب كالسيك

ارتباط به اين صورت است: ارتباط يك وظيفه است، مسير ارتباطي به صورت عمودي است، كانال ارتباطي همواره به صورت كتبي و سبك ارتباط به صورت

رسمي است. این است که یک کارگر خوشحال، یک کارگر بهرهروابط انسانیشعار رویکرد

ور است. برای همین ارتباطات در جهت افزایش روحیه ی کارکنان تنظیم می شود. ارتباطات دارای محتوای وظیفه ای و اجتماعی، در مسیر های عمودی و

افقی و عمدتاً چهره به چهره و غیر رسمی اند. انسان دارای احساس است و همچنین منبع اصلیرویکرد منابع انسانی در

فکری و عملی سازمان برای تحقق اهدافش است. برای همین ارتباطات در جهت افزایش مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و استفاده از نظرات آنها می باشد. محتوای وظیفه ای، اجتماعی و نوآورانه، ارتباطات در همه ی جهات و با همه ی راه های ممکن در هر دو سبک رسمی و غیر رسمی و با تاکید برسبک

غیر رسمی. ، سازمان به عنوان يك موجود زنده ديده مي شود كه هم بررويكرد سيستميدر

محيط اثر مي گذارد و هم از آن تاثير مي پذيرد و اين ديدگاه كه متاثر از نظريه عمومي سيستم هاست، هر مجموعه را داراي اجزايي مي داند كه وجه اشتراك آنها نظم سلسله مراتبي، وابستگي به يكديگر و مرزهاي نفوذپذيري است. در این رویکرد ارتباطات در غالب شبکه های ارتباطی مختلف شکل می گیرد و

بررسی می شود. شبکه های ارتباطی که روابط متقابل در آنها اهمیت به

22

سزایی دارد. سیستم سازمان برای کار به جریانی پویا و منظم از اطالعات وبرای همین به شبکه های منظمی از ارتباطات نیاز دازد.

نيز مورد بررسي قرار داد. درنگرش فرهنگيارتباطات سازماني را مي توان با اين رويكرد محيط دروني و بيروني سازمان داراي فرهنگي قوي و ممتاز و

متشكل از عناصري چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبكه فرهنگيدر نظر گرفته مي شود. این فرهنگ سازمانی است که روابط را شکل می دهد.

جدای از انداختن نگاه از رویکرد های مختلف به ارتباطات سازمانی، عوامل فردی و مدیریتی مختلفی در کیفیت ارتباطات سازمانی دخیل هستند. در زیر به

بررسی تعدادی از موانع مهم در برقراری ارتباط خوب و مؤثر می پردازیم که برطرف کردن آن ها نه تنها ارتباطات مفیدی در سازمان به وجود می آورد،

بلکه زمینه ساز برطرف کردن مشکالت دیگر سازمان هم خواهد بود. : پیام ممکن است همانگونه که فرستاده شده به دستکاری اطالعات.1

دست گیرنده نرسد. ایجاد ارتباط مستقیم و گرفتن بازخورد ما رامطمئن می کند که پیام به درستی مخابره شود.

: قبول نکردن واقعیت، دورویی در ویژگی های منفی شخصیتی.2 ارتباطات، دروغ گویی و ویژگی های دیگر منفی باعث خدشه دار شدن

روابط و از بین رفتن اعتماد بین اعضای سازمان شود. : برخی هنجارهای فرهنگی اگر رعایت نشوند در نظر نگرفتن فرهنگ.3

ممکن است باعث ایجاد تنش در روابط شوند. برخورد احساسی با قضایا و لحن نامناسب در صحبت کردن عواطف:.4

می تواند روابط را مخدوش کند. : عدم درک نظرات متفاوت، تعمیم ویژگی های ادراک نادرست اجتماعی.5

دیگران، فهم اشتباه از دانسته های دیگران و این فکر که دیگران چیزی که من می دانم را می دانند و باید به آن عمل کنند، از عوامل مخرب

ارتباطات هستند. کیفیت نامناسب در سیستم های سیستم های ارتباطی ناکارآمد: .6

ارتباطی و دیگر عوامل فنی ناکارآمد، دقت و سرعت در ارتباطات را کاهش داده و در مواقع حساس موجب ایجاد اختالل در عملکرد سازمان

می شود. در هنگام برقراری ارتباط خوب گوش دادن به طرف گوش ندادن: .7

مقابل باعث ایجاد ارتباط قوی تر و افزایش روحیه می شود. رواج یافتن شایعات در سازمان نیز باعث ایجاد تنش در شایعه:.8

ارتباطات می شود. برای جلوگیری از رواج شایعات در سازمان می توان اطالع رسانی را افزایش داد جلسات حضوری گفت و شنود برگزار

کرد و سیستم کارآمدی برای ارائه ی پیشنهادات و انتقادات ایجاد کرد.

*********************** ارتباطات سازمانی************************

23

فرهنگ سازمانیتعریف فرهنگ

فرهنگ مفاهیم متعددی دارد اما به مجموعه ای از الگوهای رفتار اجتماعی، . هنرها، اعتقادات،رسم و رسوم و سایر محصوالت انسان و ویژگیهای فكری یك

جامعه یا ملت تعریف می شود.

عوامل به وجود آمدن فرهنگ خواسته های طبیعی و نیروهای اجتماعی

جغرافیای منطقه

تاریخ و گذشته ی قوم

زبان و ادبیات رایج در میان مردم

دین و مذهب

اقتصاد و شیوۀٔ معیشت مردم

همچنین خانواده نظام آموزشی حکومت و جامعه در فرهنگ ایجاد شده در هرآدم تاثیر گذار است

تعریف فرهنگ سازمانی مجموعه ای از ارزش ها، باورها اعتقادها، نمادها و آیین های مشترک یک

سازمان است که سازمان ما را از سازمان های دیگر متمایز می کند. فرهنگ سازمانی یعنی زمانی که مدیرعامل شرکت حضور نداشته باشد

کارمندان در حال انجام چه کاری هستند.عواملی که در ایجاد فرهنگ سازمانی نقش دارند

-مدیران1

بنیانگ�ذاران و مدی�ران ارش�د، نق�ش اساس�ی در ش�کل گیری فرهنگ سازمان را ایف�ا می کنند در واقع اولین و مهمترین نقش در ایجاد فرهنگ سازمانی را

مدیر یا مدیران آن سازمان دارند.

24

- چه2-اینکه به چه میزان خود مدیر به فرهنگ سازمان اعتقاد و باور دارد 1 میزان خود مدیر الگوی رفتاری مناسب با فرهنگ ان سازمان دارد و به آن عمل

- چقدر برای آموزش کارکنان و بیدار کردنشان وقت و انرژی صرف3می کنند - اینکه چقدر به رفتار های درست فرهنگی بها می دهند و تشویق4می کنند و

می کنند و رفتار های غلط فرهنگی را ممانعت و تنبیه می کنند اینها دست بهدست هم می دهد و آن باور اصلی را شکل می دهد.

-کارکنان2

اینکه کارکنان یک سازمان از چه درجه ای از میزان تحصیالت یا میزان تجربه کاری و شایستگی کاری برخوردار هستند تو میزان عملکردشان تاثیر گذار است

وجود کارمندان و می تواند در ایجاد فرهنگ جدید در سازمان تاثیرگذار باشد. ناشایسته می تواند عملکرد سازمان را کاهش دهد پس انتخاب کارکنان و

کارمندان نیز بسیار در پیشرفت فرهنگی آن سازمان موثر است

هفت ویژگی اصلی سنجش فرهنگ سازمانی:-نوآوری و ریسک۱

میزان نوآوری و ریسک پذیری انجام امورات در آن سازمان بطور مثالاستفاده از امکانات پیشرفته جدید مانند نرم افزار های بروز تر و مدرن

: -توجه به جزییات۲

توجه به بعضی جزییات که فکر می کنیم کم اهمیت است می تواند برای مشتریان بسیار اهمیت داشته باشد مانند توجه به فرزند همراه مشتری می

تواند حس لذت و شادی را در والدین ایجاد کند.

: -نتیجه گرایی۳

ن چیزی که برای یک سازمان ارزش دارد نتیجه گرایی است .آ

:-مردم گرایی)مشتری مداری(۴

25

اینکه چقدر ساززمان به مشتری های خود ارزش می دهد و اینکه مردم چقدر از برخورد با آن سازمان لذت میبرند میزان فرهنگ مشتری مداری ان سازمان

است

:-تیم گرایی۵

یکی از ویژگی های سازمان هایی که فرهنگ سازمانی قوی دارند این است که کارکنان ان سازمان چقدر اصول تیم بودن را رعایت میکنند ، یعنی با وجود

اینکه هر بخش کار تخصصی خود را انجام می دهد اما نهایتا همه اینها درراستای رسیدن به یک نتیجه ی نهایی است.

:-رقابتی۶

هر سازمانی دوست دارد که باالترین رتبه را داشته باشد اینکه چقدر ان سازمان به این برتر بودن در بین رقبا های خود اهمیت میدهد و چه ارزش هایی را زیر پا

میگذارد تا نمره یک شود فرهنگ رقابتی آن سازمان می شود

:-پایداری۷

سازمان ها باید یک ثبات رویه ای داشته باشند و مردم از برخورد با ان سازمان ها گیج نشوند بطور مثال یک روز سازمان تمام کارهارا سریع انجام دهد و روز

بعد اهسته و کند

چرا فرهنگ سازمانی اهمیت دارد� فرهنگ سازمانی به كاركنان سازمانی هویتی سازمانی می بخشد1

� فرهنگ سازمانی تعهد گروهی را آسان می سازد2

� فرهنگ سازمانی ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می كند3

� فرهنگ سازمانی به شكل دادن رفتار كاركنان كمك می كند4

� فرهنگ سازمانی بر وظایف و نحوۀٔ عملكرد مدیریت تأثیر می گذارد5

- باعث متمایز شدن سازمان ها از سایر سازمان ها می شود6

26

- فرهنگ خوب در این دنیای رقابتی باعث انتخاب مردم و حمایتشان از7سازمان می شود

اهمیت فرهنگ سازمانی در پیشرفتفرهنگ سازمانی یکی از مهم ترین عوامل پیشرفت یک کشور است.

دیهی است، تحول در هر سازمانی کم یا زیاد متأثر از فرهنگ حاکم بر آن شکلبمی گیرد،

طی تحقیقات دانشمندان تنها عاملی که باعث شده است تا کشور ژاپن متمدن و پیشرفته تلقی شود فرهنگ سازمانی است زیرا سازمان ها به واسطه رفتار

هاشون است که پیشرفت میکنند.

آثار فرهنگ سازمانیایجاد نظم در سازمان-1پیش بینی ساده کار-2ایجاد تعهد زیاد کارکنان نسبت به سازمان-3)همکاری مشارکتی( همکاری بین مدیر و کارکنان-4جا به جایی کم-5کسب رفتار و حاالت خطر پذیری-6ترک سازمان کاهش می یابد-7تحمل تعارضات و مخالفت ها-8بهبود مداوم و افزایش ارزش کار تیمی-9پیدا کردن ابتکار فردی و توافق بیشتر اعضا-10جایگزین مناسب قوانین و مقررات رسمی-11بهبود کار تیمی-12

چیستی و تاثیر خرده فرهنگ ها هر سازمانی عالوه بر داشتن فرهنگ یک پارچه خود می تواند دارای چند فرهنگ که از تقسیمات رسمی سازمان پیروی نمی کند باشد که با توجه به روابط غیر

فرهن�گ س�خن گفت�ه میش�ود،ۀٔرسمی شکل می گیرد.در واقع وقت�ی درب�ار27

ش�خصیتۀٔمنظ�ور فرهن�گ مس�لط و غالب آن س�ازمان اس�ت. که نش�ان دهند متمایز س�ازمان می باش�د. بس�یاری از س�ازمان ها دارای ی�ک فرهن�گ غال�ب و

یک س�ری پ�اره فرهنگ هس�تند *********************** پایان فرهنگ سازمانی

**********************رهبری سازمان

رهبری )در برخی از متون هدایت( یکی از پنج وظیفه اصلی مدیران محسوب می شود. رهبری یعنی هنر نفوذ بر زیردستان به نحوی که آن ها به صورت

داوطلبانه و از روی رغبت فعالیت های از پیش تعیین شده ای را در چارچوب برخی از صاحب نظران، رهبری را یکی از وظایف اهداف معینی انجام دهند.

درحالی که در مقابل، برخی، رهبری را بسیار فراتر از مدیران قلمداد می کنند مدیریت می دانند و معتقدند که رهبران سازمان ها الزاماً مدیران سازمان ها

نیستند. فرایندی که مدیریت می کوشد با ایجاد انگیزه و ارتباطی مؤثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف سازمانی تسهیل و کارکنان را از روی میل و عالقه به انجام وظایفشان ترغیب کند؛ بنابراین رهبری جزئی از مدیریت است و این وظیفه مانند برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل نیز از وظایف مدیر است.

مهمترین نکته در رهبری نفوذ و اثرگذاری است. اصوالً قدرت عبارت است از توانایی اعمال نفوذ بر دیگران و نفوذ عبارت از اعمالی است که مستقیم یا غیر

مستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می شود. رهبری با نفوذ بردیگران تحقق می یابد و نفوذ نیز از قدرت سر چشمه می گیرد.

طبقه بندی منابع قدرتقدرت تخصصی-۲قدرت مرجعیت -۱قدرت فردی:

قدرت پاداش و تنبیه-۲قدرت قانونی -۱قدرت سازمانی :

یه های هدایت و رهبرینظرنظریه های خصوصیات فردی رهبری

نظریه های رفتار رهبرینظریه های موقعیتی و اقتضایی

تعریفرهبری در یک سازمان، نقشی است که وظیفه آن عبارت است از:

28

تبیین کردن چشم انداز سازمان به اشتراک گذاشتن آن به نحوی که افراد مشتاقانه برای رسیدن به آن

مشارکت کنندفراهم کردن اطالعات، دانش و متدهای مورد نیاز برای دسترسی به آن

ایجاد تعادل بین منافع متعارض ذی نفعان سازمان برخی از صاحب نظران، رهبری را ارتباط بین گروهی از افراد می دانند که طی آن، یک نفر می کوشد دیگران را به سمت هدف مشخصی سوق دهد. همچنین به عبارت ساده تر می توان رهبری را فرایندی تعریف کرد که طی آن مدیریت

سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباط مؤثر، کارکنان را از روی عالقه و میل به انجام وظایف سازمانی ترغیب کنند و رسیدن به اهداف سازمانی را

تسهیل نمایند.

در عین حال، صاحب نظران معتقدند که رهبران، پیشاپیش گروه می ایستند و با استفاده از حداکثر توانایی های خود، به گروه کمک می کنند که به اهداف مورد

نظر دست یابند.

جامعه شناسان می گویند :حتی درون گراترین انسان ها در طولعمر خود روی ده هزار نفر تاثیر می گذارند!

سبک رهبری تعیین کننده جو حاکم بر سازمان ، هم چنین چگونگی تعامل رهبران با زیر دستان است. درخصوص نظریه های رهبری تحقیقات فراوانی

صورت گرفته است، که نتایج حاصله بیانگر سبک های رهبری متفاوتی است. یک سبک رهبری خاص برای همه موقعیت ها مناسب نبوده و هر شخص شیوه ای

در هدایت دیگران دارد؛ رهبران می توانند در موقعیت های مختلف از سبک هایرهبری متفاوتی استفاده کنند.

چگونگی اتخاذ سبک های رهبری برای اطمینان از اثربخشی آن سبک، یکی از مهم ترین مباحث علوم رفتاری است. سبک رهبری، به خصوصیات رفتاری رهبر

در هدایت، انگیزش، راهنمایی و مدیریت یک گروه گفته می شود. صاحب نظران سبک های رهبری متفاوتی معرفی کرده اند که در ادامه به معرفی

تعدادی از مهم ترین سبک های شناخته شده رهبری می پردازیم:

29

خصوصیات و صفات ویژه رهبری ویژگی های ذاتی مشخصی وجود دارند که باعث می شوندبر اساس این نظریه

رهبران از صفات ویژه و ممتازی مانند هوشافراد به عنوان رهبر موفق باشند و انگیزه ی موفقیت طلبی و، زیاد، بیان رسا و با نفوز، بلوغ اجتماعی و وسعت دید

میل به هدف، و مردم داری برخوردارند. سایر ویژگی های رهبر:- شخصیت1- خصوصیات ظاهری و فیزیکی مانند قد، سیما و...2- زمینه فرهنگی مانند تحصیالت، تجربیات و...3- خصوصیات شغلی مانند پشتکار، تالش و ابداع4- خصوصیات احتماعی مانند روابط اجتماعی و سیاسی5

سبک های رهبری در ادبیات مدیریت، سبک های مختلفی از رهبری شناخته و تعریف شده است.

نکته قابل توجهی که در بررسی این سبک ها وجود دارد این است که نمی توان سبک خاصی را برای همه سازمان ها ایدئال شمرد یا تجویز کرد. انتخاب یا شکل گیری سبک رهبری در یک سازمان بستگی به بلوغ سازمانی و ماهیت

کسب و کار سازمان دارد.

(Autocratic Leadershipرهبری اقتدارگرایانه ) در رهبری اقتدارگرایانه، قدرت و اقتدار قانونی، در انحصار رهبر سازمان است

و تصمیمات بدون مشورت با اعضای تیم و توسط رهبری گرفته می شود و زیردستان فرصتی برای ارائه پیشنهادات خود ندارند، که به آن رهبری مستبدانه

نیز گفته می شود.

30

رهبران اقتدارگرا، به روشنی انتظارات خود را از زمان و نحوه انجام کار، بیان می کنند. سبک رهبری اقتدارگرا برای سازمان های نظامی مناسب است که در

آنها نیاز به کنترل بیشتری بر روی پیروان است. استفاده از سبک رهبری اقتدارگرا باعث تضعیف روحیه افراد می شود. سبک رهبری اقتدارگرا را در یک

جمله می توان خالصه کرد: ))همراه با من حرکت کنید.((

(Bureaucratic Leadershipرهبری بوروکراتیک ) رهبر بوروکرات مانند رهبر اقتدارگرا، به اعضای تیم می گوید که دقیقا چه 

کاری را چگونه انجام دهند، اما پایه و اساس همه دستورات او سیاست ها و دستورالعمل های سازمان است. در واقع رهبران رهبران بوروکراتیک از قوانین و مقررات سازمان پیروی می کنند و روی آنها خیلی تاکید دارند به همین جهت به افراد خیلی کم آزادی می دهند یا اصال آزادی نمی دهند. رهبری بوروکراتیک جهت سازمان دهی موسسات اداری و خدماتی و سازمان های بزرگ، مناسب

است.

(Charismatic Leadershipرهبری کاریزماتیک ) رهبری فرهمند یا کاریزماتیک در دوران بی ثباتی و بحران، در سازمان پدید می 

آید و آینده را بهتر از وضع موجود متجلی می سازد، به همین دلیل برای نجات سازمان از یک بحران مطلوب است. رهبران کاریزماتیک با توسل به نیروی شخصی و توانایی های فردی، افراد را متحول می سازند و اهمیت و ارزش

کارها را در وجود آنان تزریق می کنند. رهبری کاریزماتیک یعنی برقراری رابطه ای که در آن، رهبر بدون اعمال زور یا پاداش مالی بر روی پیروان اثر می

31

گذارد. از علل ظهور رهبران کاریزماتیک شرایط بحرانی تاریخی یا اجتماعیاست.

رهبر فرهمند خودکامه و دیکتاتور است و همواره عقاید و نظرات خود را بهتر از دیگران می داند؛ در حدی است که دیگران نمی توانند به آن پی ببرند چنین

تفکراتی می تواند سازمان را به مسیر خطرناکی هدایت کند . در نتیجه رهبرانکاریزماتیک پس از رفع بحران، نمی تواند برای سازمان اثربخش باشند..

(Participative Leadershipرهبری مشارکتی ) در سبک رهبری مشارکتی یا رهبری دموکراتیک اعضای تیم در فرایند تصمیم

گیری مشارکت داده می شوند و اجازه اظهار نظر دارند؛ اما تصمیم نهایی توسط رهبر تیم گرفته می شود در نتیجه کارکنان از رضایت شغلی و بهره وری باالیی برخوردار هستند . سبک رهبری مشارکتی معموالً موثرترین سبک رهبری

محسوب می شود. در این سبک ارتباطات دوسویه است و مناسب سازمان هایی است که نیاز به نوآوری و خالقیت دارند. از مهم ترین مسائل در این سبک

رهبری ایجاد اعتماد برای افزایش انگیزه نیروی انسانی سازمان است.

(Delegative Leadershipرهبری تفویضی ) در سبک رهبری تفویضی اختیارات به طور کامل به زیردستان واگذار می شود و

رهبر هیچ دخالتی در امور نمی کند، زیرا تصور می شود زیردستان دارای شایستگی کافی برای تشخیص موقعیت هستند. این سبک زمانی استفاده می

شود که تیم از لحاظ انگیزه و توانایی بالغ باشد. از معایب سبک رهبری تفویضی این است که باعث می شود در هنگام بروز مشکل، همه یکدیگر را به خاطر

32

اشتباهات مقصر بدانند و گروه به درستی هدایت نشود. رفتار هدایتی و حمایتی رهبر، در سبک رهبری تفویضی پایین است، و در نهایت تصمیم گیری بر عهده

اعضای تیم خواهد بود.

************************* پایان رهبری**************************

انگیزش پرسنل

هدف یعنی مقصد یا وضعیت ما در آینده که حتما با عمل همراه است و یکعامل بیرونی است.

انگیزه علت ما برای رسیدن به هدف است پس می توان گفت انگیزه علت و هدف معلول است. انگیزه عاملی درونی است که می تواند تحت تاثیر عوامل

بیرونی قرار گیرد. باید توجه داشت که انگیزه در کنار هدف معنی پیدا می کند.پس وقتی می

گوییم" کال انگیزه ندارم." یا "احساس بی انگیزگی می کنم." منظور ما در اصلخلق و سطح انرژی ماست نه انگیزه.

انگیزه به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم می شود. انگیزه بیرونی همان نیروی محرکه ای است که باعث می شود برای دستیابی به پاداش یا جلوگیری از تنبیه

شدن طور خاصی رفتار کنیم ولی انگیزه درونی در نقطه مخالف آن به خاطررسیدن به رضایتی درونی در شما ایجاد می شود.

انگیزش فرآیندی است که انگیزه را در فرد یا تیم ایجاد کرده و افزایش یاکاهش می دهد.

انگیزش در سازمان و راه های ایجاد انگیزه در کارکنان برای منابع انسانی یا به عبارت بهتر سرمایه های انسانی از مهم ترین عوامل تولید در یک سازمان به

شمار می رود. نظرسنجی از مدیران ارشد شرکت های بزرگ و موفقی که مجله معروف فورچون آنها را فهرست می کند، نشان می دهد که بزرگ ترین دلیل

شکست یا ناکامی مدیران از دیدگاه این مقامات، نداشتن مهارت های الزم در زمینه روابط انسانی است. تحقیقاتی نیز از نوع پیمایشی انجام شده است که

نتایج آن نشان می دهد مهارت یا مساله روابط انسانی باالترین اهمیت را در

33

در واقع عاملی است که رفتار کارکنان را جهت سازمان ها دارد.انگیزش کارکنان می دهد. عواملی که باعث ایجاد انگیزش کارکنان می شود درواقع نیازها،

شناخت ها و هیجانات فرد می باشد. اگر بتوانیم این عوامل را در بین کارکنان به درستی شناسایی کرده و رفتار مناسبی برای آن ها داشته باشیم، به خوبی می توانیم نیروهایی داشته باشیم که حداکثر ظرفیت کاری خود را برای تحقق

اهداف سازمان به کار می برند و برعکس اگر نتوانیم عوامل انگیزش کارکنان و افراد را به درستی بشناسیم هرگز نخواهیم توانست کسب و کار پویایی داشته

باشیم و حتی برای پیشرفت و سیستم سازی نیز با مشکالتی بسیار جدی مواجهخواهیم شد.

اهمیت انگیزش• اهمیت انگیزش در سازمانها را به طور کلی می توان به موارد زیر دسته بندی

کرد: توانمند سازی سازمانها:– 1

توانمندسازی عبارت است از آزاد كردن نيروهای درونی افراد برای كسب تجربه ثابت دستاوردهای شگفت انگيز راهبرد توسعه و شكوفایی سازمانی.

کرده است اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور كاری خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند به عبارت دیگر توانمند گردد بايد از نيروی انسانی

متخصص، خالق و با انگيزه باال برخوردار باشد.لذا انگیزه باال در کارکنان نقشبسزایی در توانمند سازی آنها دارد.

ماندگاری و رضایتمندی کارکنان:– ۲ مندی، تکيه بر انگيزش کارکنان از هر عاملی مهمتردر بحث ماندگاری و رضايت

نگهداری نيروی انسانی است و انگيزش و توانمندسازی ماندگاری نتيجه است.نيروها خود به خود به ماندگاری نيروی انسانی منتهی می شود.

خالقیت:– ۳ مدیران می توانند هر سه مولفه خالقیت یعنی تخصص، مهارتهای تفکر خالق و

انگیزش را تحت تاثیر قرار دهند. اما واقعیت آن است که تاثیر گزاری بر دو انگیزش درونی را می توان مولفه اول بسیار دشوارتر و وقت گیرتر است.

حتی با تغییرات جزئی در محیط سازمان به طور قابل مالحظه ای افزایش كاركنانی كه بر فعاليت خود كنترل درونی داشته باشند، احساس می کنند كه داد.

از طريق توانايیها، مهارت ها و تالش خود بر نتايج مربوط به كار خود تاثیر دارند، از اينرو احتمال خالقيت و نوآوری در آنها افزايش می يابد، درحاليكه تصور كنترل

34

خارجی بر آنها، احساس عدم نفوذ بر كار و نتيجه آن، عدم توانایی انجامفعاليت ها و كاهش انگيزش آنان را سبب می شود.

جلب رضایت مشتریان– ۴ کارکنانی که انگیزه باالتری دارند امور محوله را بهتر انجام داده و در نتیجه

سبب جلب رضايت مندی ارباب رجوع می شوند.عوامل ایجاد انگیزه :

*اولین عامل ایجاد انگیزه شناخت نیاز است که گفته شد منشا پیدایش انگیزش در افراد نیازهای آنان می باشد. طبق نظریه ی مازلو در ارتباط با نیازهای افراد سطوح مختلفی را در نظر گرفته است که اگر میخواهید انگیزش را در افراد به

وجود آورید باید سطح نیازهای آنان را بشناسید. همه ی افراد به طور یکسان برانگیخته نمی شوند و هریک در سطحی از نیازها قرار دارند که باید مورد توجه

قرار گیرد. هرم نیازهای مازلو به شرح زیر است.

نیازهای اولیه)نیازهای زیستی(: در پایین ترین سطح این هرم ابتدایی ترین نیازهای انسان وجود دارد. نیازهای

اولیه همچون نیاز به خوراک، پوشاک و مسکن از جمله ی این نیازها می باشد. انگیزش کارکنان برای رفع نیازهای خود انگیزه ی کارکردن پیدا در این سطح از

می کنند. نیازها به امنیت : پس از نیازهای اولیه نیاز به امنیت قرار دارد. امنیت شغلی،

ترفیع شغلی، ایمنی محیط کاری از جمله موارد امنیت می باشد که کارمندان را

35

مجاب به کارکردن می کند. این سطح از انگیزه کارکنانی را مجاب می کند که امنیت شغلی برای آنان اهمیت ویژه ای داشته و از لحاظ نیازهای اولیه ارضا

شده اند.نیازهای اجتماعی:

داشتن روابط دوستانه با دیگران و همچنین نیاز به پذیرفته شدن از سوی دیگر همکاران از جمله نیازهای اجتماعی افراد می باشند. افراد پس از آنکه در تامین

نیازهای اولیه خود مشکلی نمی بینند و همچنین در یک محیطی با ثبات به کار خود ادامه می دهند نیاز به برقراری روابط با افراد را در خود حس می کنند و اگر این نیاز آنان برطرف نشود دست به کارهایی می زنند تا هرطوری هست این نیاز خود را تامین کنند. از جمله این کارها غیبت در محیط کار جهت گپ زدن با همکاران خود در بخش های دیگر است. این افراد می خواهند مورد

پذیرش باشند و با برقراری ارتباط موثر با دیگران در جهت ارضای این نیاز خودبرآیند.

نیاز به احترام: احترام یعنی نیاز به عزت نفس و داشتن شان و منزلت در چشم دیگران. نیاز به احترام با اعتماد به نفس ، حرمت نفس و موفقیت ارضا می شود. ما به عنوان مدیریت سازمان باید محیطی را برای افراد ایجاد کنیم که ضمن افزایش اعتماد به نفس افراد بتوانیم این افراد را در جهت استقالل نفس هدایت کنیم به گونه ای که این افراد خود را وابسته به ما ندانند و بتوانند زمینه ی پیشرفت خود را

ایجاد کنند. نیاز به خود شکوفایی:. ما باید محیطی را در سازمان خود ایجاد کنیم که افراد

بتوانند ایده های ناب خود را به آسانی مطرح کنند و برای این ایده های نو ارزش قائل باشیم. باید سیستم ارزیابی را در سازمان ایجاد کنیم که افرادی را که ایده های خالقانه و سازنده مطرح می کنند مورد تشویق قرار دهیم و به این

ترتیب می توانیم پویایی و حرکت را در سازمان خود به وجود آوریم. برداشتی که از هرم مازلو می شود این است که افراد در سطوح مختلف نیازها

قرار دارند. به عنوان مثال کارمندان ساده را می شود با میزانی اضافه حقوق انگیزه ی کافی داد تا از حداکثر ظرفیت کاری خود استفاده کنند ولی مدیران

میانی به اضافه حقوق نیازی ندارند و آنان ممکن است نیاز به روابط اجتماعی و خود شکوفایی داشته باشند و آنان را با دعوت در جلسات مهم شرکت تشویق کنیم. باید سطوح نیازهای مختلف افراد را بشناسیم و با توجه به نیازهای هریک

از افراد بتوانیم راهکارهای انگیزشی در آنان را ایجاد کنیم. *دومین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان نوع مدیریت است. ایجاد انگیزه به عهده ی مدیریت منابع انسانی است که تحت عنوان مدیریت امور رفاهی کارکنان در زمان انقالب صنعتی مطرح شد با هدف خلق کارکنان برانگیخته و متعهد برای

رسیدن به حداکثر اثربخشی و کارایی.

36

چالش اصلی یک سازمان یا بهتر است بگوییم یک مدیر در ایجاد انگیزهکارکنان،تعادل میان اهداف سازمان و ارزش های شخصی کارکنان است. متاسفانه برخی مدیران اعتقادی به صرف هزینه،وقت و انرژی برای ایجاد

انگیزه در کارکنان ندارند.در نگاه اول شاید به نظر برسد که مطلب درستی است ولی در همین محیط های کاری مورد بحث به خوبی می توان دریافت که اگرچه بسیاری از کارکنان شرایط سخت،نابرابری،تبعیض و... را تحمل می کنند

اما این تحمل عواقب زیر را به دنبال خواهد داشت:_کاهش سطح کیفیت خدمات

_استفاده از فرصتی برای گریز از کار_بی تفاوتی نسبت به مشکالت و کمک به سرعت بخشیدن آن ها

_دنبال هر فرصتی برای ابراز نارضایتی خویش هستند_به خود زحمت فکر کردن را نمی دهند

_تقصیرها را به گردن دیگران و سایر عوامل می گذارند و... یک مدیر باهوش برای تغییر رفتار و ایجاد انگیزه در افراد باید به سه عامل "

اعتقادات و اهداف"،"عقل و منطق" و " عواطف و احساسات" توجه و متناسببا روحیات افراد ایجاد انگیزه کند.

طبق گفته دیوید مایستر)عضو هیات علمی دانشکده کسب و کار هاروارد(مدیران برای ایجاد احترام و اشتیاق در کارکنان باید فاصله عاطفی خود

را با کارکنان کم کنند و خود را عضوی از تیم بدانند به طوری که کارکناناحساس کنند مدیریت از "ما" است و نه از "آن ها".

او همچنان اضافه می کند که مدی��ران ب��رای ایج��اد اش��تیاق و انگی��زه در اف��راد الزم نیس��ت کار خاصی انجام دهند؛ تنها کافی اس��ت کاری را انجام

دهند که در خودشان به عنوان یک فرد اشتیاق و انگیزه ایجاد م��ی کن��د. بهترین مدیران مس��ئولیت های زی��ادی را در همان مراحل اولی��ه به افراد می دهند،

همواره برای کمک حاضرند،اس��تانداردهای باالی��ی را پی��اده م��ی کنند)در مورد مس��ایل غی��ر از موضوعات مالی( وعدم مشارکت اعضای تیم های دیگر را

تحمل نمی کنند. شاید بتوان گفت کمپانی گوگل می تواند الگوی خوبی برای مدیران در ایجاد

انگیزه کارکنانشان باشد. سال اخیر برای هفتمین بار بهترین مکان برای کار کردن شناخته10گوگل در

شده است زیرا به نیروی کار خود به چشم یک سرمایه نگاه می کند و آن را دراولویت قرار می دهد.

از راه هایی که کمپانی گوگل برای ایجاد انگیزه در کارکنانش به کار می برد میتوان به موارد زیر اشاره کرد:

_تهیه بهترین وعده های غذایی توسط بهترین سرآشپزها_سالن آرایش مو در محل کار

_امکان مالقات با دکتر در محل کار

37

_سالن ماساژ_سهیم کردن کارکنان در امور کارها به دلیل ایجاد حس اعتماد

_ دادن آزادی عمل به کارکنان برای انجام کارهای مورد عالقشان_بیمه حوادث و سفر و..

کارکنان کمپانی گوگل نه تنها از این شرایط سواستفاده نمی کنند بلکه بازدهیآن ها از بازدهی مورد انتظار مدیر نیز بیشتر است!!

********************** پایان انگیزش پرسنل**********************

رفتار سازمان:تعریف سازمان

مجموعه ای از افراد هستند که در کنار هم و با هماهنگی هم کار می کنند تا به.هدف های فردی و جمعی خود برسند

عبارت است از مطالعه منظم )سیستماتیک( عملیات،رفتار سازمانی اقدامات ، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند. در رشته رفتار سازمانی مطالعه منظم جایگزین قضاوت شهودی می شود، یعنی مدارک

و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می شود و به شیوه ای معقول مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی

امروزه دیگر میدانیم موفقيت سازمان مستقيماً به استفاده .علت بر می آید موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي

.از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار گيرد:اهمیت توجه مدیر به عملکرد افراد و میزان رضایت شغلی

تولید بهره ور افزایش (1.غیبت و جابجایی موجب کاهش رضایت شغلی و بازده انها می شود (2

جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان همواره با)(.افرادی کم تجربه کار می کند

احساس مسئولیت انسانی مدیر در برابر کارکنان )به نوعی تعریف رفتار (3سازمانی(

:مبنای بررسی در رفتار سازمانی

رفتار سازمانی یک رشته کاربردی بر پایه چندین رشته علوم رفتاری ست که عبارتند از روان شناسی ، جامعه شناسی، مردم شناسی و علوم سیاسی ،

.روان شناسی در سطح خرد و بقیه در سطح کالن نقش ایفا می کنند

38

:اهداف رفتار سازمانی میدانیم که این موضوع با مساله بهبود و توسعه مهارت ها سروکار دارد و هدف

.آن توجیه، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است :توجیه

چرایی انجام کاری توسط فرد یا گروهی )بدنبال توجیه هدف و علت اتفاق( شاید از دیدگاه مدیریت، کم اهمیت ترین هدف بین این سه هدف توجیه هدف باشد زیرا پس از وقوع آن رخ میدهد ولی اگر قرار باشد که ما در صدد درک این پدیده برآییم باید کارمان را با توجیه آن شروع کنیم سپس میتوانیم برای

.تعیین علت از این شیوه )توجیه هدف( استفاده نماییم در استعفای تعدادی از کارکنان با تجربه شرکت، می خواهیم علت آن رامثال:

بدانیم تا بدانیم چگونه میتوان مانع از ادامه چنین اتفاقی شد. کارکنان به دالیل مختلف میتوانند استعفا دهند ولی اگر دلیل این استعفا مزایا و حقوق کم و کسالت کار باشد، مدیر میتواند اقداماتی انجام دهد تا از وقوع یا تکرار آن

.جلوگیری کند

:پیش بینی

هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده و پیشگیری از وقوع اتفاقات ناخوشایند برای سازمان است. بر این اساس مدیریت درصدد برمیاید تا

مشخص کند نتیجه یک اقدام خاص چه خواهد بود. از این طریق مدیر میتواند راه هایی را که با کمترین مقاومت بین کارکنان همراه خواهد بود پیدا و پیاده سازی

.کند و برای تصمیماتش اطالعات جمع آوری کند

:کنترل رفتار انسانی

مدیران باید همواره بدبال راهی برای افزایش تولید و بهره وری باشند و برای این اتفاق باید برنامه هایی را مانند کنترل و مدیریت کیفیت را اجرا کنند تا

کارکنان تشویق شوند و در امور سازمان مشارکت فعال داشته باشند. فلسفه مدیریت کیفیت جامع یا تی کیو ام جلب رضایت است که در این راه باید کیفیت محصول را بهبود بخشید. در زیر اهداف و ویژگی های مدیریت کیفیت جامع بیان

:شده است

منظور از مشتری صرفا مصرف کنندگانجلب رضایت مشتری: (1 محصوالت و خدمات سازمان نیست، بلکه مقصود کارکنان داخل سازمان که با

.سایر کارکنان واحدها در تعامل هستند نیز میباشد

39

نباید به کیفیت خوب قانع شد چرا که هرچقدرتوجه به بهبود مستمر: (2 کیفیت خوب باشد باز هم جای بهبود آن وجود دارد و باید به کیفیت باالتر دست

.یافت. بهبود باید دائم و پیوسته باشدکنترلبهبود کیفیت در همه کارهایی که سازمان انجام میدهد: (3

کیفیت جامع تنها در مورد محصول نهایی کاربرد ندارد بلکه شامل شیوه هایی که سازمان محصول را تحویل میدهد، پاسخگویی به مشتری و نحوه رسیدگی به

.شکایات نیز میشود

کنترل کیفیت کامل براي سنجشسنجش یا اندازه گیری های دقیق: (4 سازمان از روش هاي آماري و استاندارد متغیرهاي عملکرد در فعالیت هاي

.استفاده می کنداعطای آزادی عمل در حوزه کاری افراد جهت انجامتفویض اختیار: (5

.فعالیت ها و وظایفشان

:موضوع گوناگونی نیروی کار

یکی از مهمترین موضوعاتی که سازمان ها با آن مواجه اند، مساله سازش و کنار آمدن با کارکنانی است که تفاوت هاي زیادي با هم دارند. براي بیان این

اهمیت این موضوع آنجا. مساله از اصطالح "گوناگونی کار" استفاده میشود مشخص میشود که قبل از این، مدیران اساس فلسفه خود را بر رفتار یکسان با همه کارکنان گذاشته بودند، ولی االن باید با توجه به نوع خصوصیات فردي با

کارکنان برخورد کنند تا نرخ جابجایی و غیبت آنان کاهش یابد که تولید یا بهره.وري افزایش یابد و درعین حال به تبعیض هم متهم نشوند

اگر مدیران با این پدیده مثبت برخورد کنند، موجب خالقیت و نوآوري بیشتر در سازمان خواهند شد و با استفاده از دیدگاه هاي مختلف کارکنان فرآیند تصمیم

گیري را بهبود می بخشند. ولی اگر نتوانند به صورتی مناسب با این پدیده برخورد کنند، احتمال دارد میزان جابه جایی کارکنان افزایش یابد، ارتباطات

.ضعیف شود و موجب افزایش تعارض بین آنها شود

:واکنش مدیران در برابر جهانی شدن

در موضوع جهانی شدن سازمان، مدیریت در محدوده مرزهای ملی قرار نمیگیرد و مدیران باید بتوانند با افراد مختلف با فرهنگ های متفاوت کار کنند و

انهارا درک کنند )چه در کشور او و چه در خارج از کشورش(، با آنها وجوه مشترک پیدا کنند و آنها را وادار به سازگاری با شیوه های مدیریتی سازمان

.کنند

:تغییر و ایجاد نوآوری

40

و پدیده تغییر را با سازمان ها براي کسب موفقیت باید در پی نوآوري باشند آغوشی باز بپذیرند. موفقیت همواره نصیب سازمان هایی می شود که از

انعطاف پذیري باالیی برخوردار باشند، کیفیت محصول و خدمات خود را بهبود بخشند و بتوانند در برابر رقبا که به صورت دائم محصصوالت و خدمات جدیدي

ارائه می کنند، مقاومت نمایند. چالشی که مدیران دارند، این است که باید کارکنان را وادار به خالقیت بیشتری نمایند و در برابر پدیده تغییر، بردباري

.بیشتري به خرج دهند:سازش با پدیده تغییرات سرسام آور

مدیران همواره با پدیده تغییر سرووکار داشته اند. در گذشته مدیران شاهد ثبات نسبتا طوالنی بودند و سازمان بندرت شاهد تغییرات سریع بود، امروز که

مدیران شاهد تغییرات زودگذر هستند، کار اصلی به گونه اي به اجرا درمی آید که کارکنان باید همواره نوآوري هاي روزمره داشته باشند. بنابراین کارکنان باید پیوسته مهارت هاي جدید بیاموزند و بازآموزي شوند. در گذشته کارکنان تا حدي

براي دوره اي نسبتا طوالنی احساس امنیت شغلی می کردند، اما در زمان حاضر وضع تغییر کرده و این گروه ها براي مدت نسبتا کوتاهی می توانند در کار

خود انجام وظیفه نمایند، اکنون مدیران باید با این پدیده هاي زودگذر بیشتر آشنا شوند و با آن ها از در سازش درآیند. آنها باید بیاموزند که چگونه انعطاف

.پذیر گردند تا در امور پیش بینی نشده از خود واکنش مناسب نشان دهند:کاهش وفاداري کارکنان

سازمان ها با رویارویی با جنبه های منفی پدیده رقابت جهانی مانند بلعیده شدن سازمان های کوچک توسط سازمان های بزرگتر و بانفوذتر دست از سیاست هاي گذشته برمیدارند مثال واحدهایی را که سودآور نبودند میفروشند؛ سطوح

مدیریتی را کاهش میدهند و به جاي کارکنان قدیمی، افرادي را به صورت موقت استخدام میکنند. این تغییرات باعث میشود وفاداري کارکنان به سازمان

ها کاهش یابد. مساله مهمی که در رفتار سازمانی در این موضوع مطرح است، این است که مدیران بیاموزند چگونه موجبات انگیزش کارکنان را فراهم آورند

تا آنان نسبت به سازمان خود احساس وفاداري و تعهد بیشتري نمایند و در عین.حال سازمان در رقابت باقی بماند

:بهبود رفتار از نظر اخالقی

کارکنان همواره در اطراف خود شاهد عملیات غیراخالقی هستند. یعنی می بینند کارکنانی که شایستگی ارتقا ندارند، به مقام هاي باالتر ارتقا مییابند. گاهی هم شاهد دریافت و پرداخت رشوه هستند، گاهی نیز می بینند که وکالي قدرتمند

می توانند حق را ناحق جلوه دهند، مدیران در برابر چنین مساله هایی به شیوه هاي مختلف عمل می کنند: صدور بخشنامه برای رعایت اصول اخالقی، کارکنان

41

ارتکاب اعمال خالف برحذر می دارند، سمینار برگزار می کنند، برگزاری را از کارگاه و برنامه هاي آموزشی جهت آموزش رفتارهاي نیکو به کارکنان، در

بسیاری موارد در صدد راه حل هایی برمی آیند که بتوانند از برخی از خالف هاي کوچک و قابل اغماض کارکنان چشم پوشی کنند و به این وسیله بهتر موجب

.هدایت و راهنمایی آنان شوند

مدلهاي رفتار سازماني چهار مدل يا چارچوب اصلي وجود دارد که سازمانها بر مبناي آنها عمل مي کنند

:که عبارتند ازمدل استبدادي

مبناي اين مدل ، قدرت با گرايش مديريتي اقتدار است. کارکنان به سوي فرمانبرداري گرايش داشته و به روساي خود وابسته اند. کارکنان نياز دارند که وضعيت معيشت آنها در نظر گرفته شود اين مدل ريشه در

انقالب صنعتي دارد. نتيجه عملكرد در اين حالت حداقل است.مدل مراقبتي

مبناي اين مدل منابع اقتصادي با گرايش مديريتي پول است. کارکنان تمايل به امنيت و سود داشته و به سازمان وابسته اند کارکنان نياز دارند که امنيت آنها در نظر گرفته شود نتيجه عملكرد در اين حالت مشارکت

انفعالي است.مدل حمايتي

مبناي اين مدل رهبري با گرايش مديريتي حمايت است. کارکنان تمايل به عملكرد شغلي و مشارکت داشته و نياز دارند که شان و منزلت آنها در

نظر گرفته شود.مدل مشارکتي

مبناي اين مدل مشارکت با گرايش مديريتي کار گروهي است کارکنان کارکنان نياز دارند که. تمايل به انجام رفتار مسئوالنه و خود نظمي دارند

حس خود واقع بيني آنها در نظر گرفته شود. نتيجه عملكرد در اين حالت شور و ذوق تعديل يافته مي باشد.

************************* پایان رفتار سازمانی********************

مدیریت استراتژیکاستراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینشاستراتژی:

.اقدامات و تخصیص منابع الزم برای دستیابی به این اهداف است

42

راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمانمدیریت استراتژیک: ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم. مدیریت

.استراتژیک باعث تعیین عملکرد بلندمدت یک سازمان می شود: تدوین استراتژی- اجرایسه بخش اصلی مدیریت استراتژیک شامل

.استراتژی- ارزیابی استراتری می باشد- در این مرحله ماموریت سازمان تعیین شده، عواملتدوین استراتژی:

خارجی و داخلی بررسی می شوند تا فرصت ها، تهدیدها، قدت ها و ضعف ها مشخص شوند و براساس آنها اهداف و استراتژی های سازمان در سطوح

.مختلف تعیین شوند

- در این مرحله استراتژی های تعیین شده در مرحله تدویناجرای استراتژی: بایستی به اجرا درآیند. برای اجرا استراتژی ابتدا اهداف و سیاست ها در

راستای ماموریت و استراتژی ها تعیین شده و براساس آنها منایع سازمان.تخصیص داده می شوند تا استراتژی ها به اجرا درآیند

- برای تعیین حدود دستیابی به اهداف، استراتژی اجراارزیابی استراتژی: .شده باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد

سطوح مدیریت استراتژیک- هدف از تدوین استرتژی در این سطح، هدایت کلسطح کل سازمان:

مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است. در واقع جهت حرکت کل گروه یازمانی در این سطح مشخص می شود. استراتژی های این سطح را استراتژی

.های کل شرکت می نامند

- در سازمان های بزرگ که دارای چند واحدهایسطح واحد کسب و کار: کسب و کار مستقل هستند، در راستای ماموریت و استراتژی های سطح کل

سازمان، برای هر کدام از واحد های کسب و کار سازمان موموریت و.استراتژی هایی تعیین می شود

- در این سطح براساس اهداف و استراتژی های سطوحسطح وظیفه ای: باالتر برای هر کدام از وظایف واحدهای کسب و کار، استراتژی وظیفه ای

.تعیین می شودبرای تدوین استراتژی، از چارچوبیچارچوب جامع تدوین استراتژی:

استفاده می شود که ابزارها و روش هایی را ارائه می کند که برای انواع سازمان ها مناسب است و به استراتژیست ها کمک می کند تا استراتژی ها را

.شناسایی، ارزیابی و گزینش کنند

:این چارچوب دارای چهار مرحله اصلی است در این مرحله بیانیه ماموریت سازمان تهیه می شود.مرحله شروع:-1

43

در این مرحله اطالعات مورد نیاز از داخل و خارجمرحله ورودی:-2سازمان برای تدوین استراتژی، شناسایی و مشخص می شود.

در این مرحله عوامل اصلی داخلی) قوتمرحله تطبیق و مقایسه:-3 ها و ضعف ها( و عوامل اصلی خارجی) فرصت ها و تهدید ها(، با استفاده

و ماتریس داخلی و1(SWOTاز ابزار هایی همچون ماتریس سوات) تطبیق داده می شوند تا استراتژی هایی شناسایی شوند که2( IEخارجی )

در راستای موموریت سازمان بوده است. در این مرحله با استفاده از ماتریس برنامهمرحله تصمیم گیری:-4

، استراتژی های شناسایی شده در مرحله3(QSPMریزی استراتژیک کمی) تطبیق، مورد ارزیابی و قضاوت قرار گرفته و جذابیت نسبی آنها تعیین

می شود.*مرحله شروع

یک سازمان سندی است که یک4 ماموریت تعیین بیانیه ماموریت سازمان: سازمان را از سایر سازمان ها جدا می کند و نشان دهنده علت و فلسفه

وجودی آن سازمان می باشد. بیانیه ماموریت از راس هرم سازمان نشات گرفته و به تمام سطوح سازمان

نفوذ می کند و باید روشن وشفاف باشد و در تمام سطوح سازمان مورد قبولقرار گیرد.

ویژگی های ماموریت: - توجه به بقاع رشد5- فناوری 4- بازار 3- مشتری 2- محصول)کاال یا خدمت( 1

- توجه به9- توجه به تصور مردم 8- شایستگی ممتاز 7-فلسفه 6و سودآوری کارکنان

*مرحله ورودی)بررسی عوامل خارجی و عوامل داخلی( بررسی محیطی ابزاری است که شرکت از آن برای جلوگیری از شوک های

استرتژیک و تضمین سالمتی بلند مدت بهره می برد و همچنین بین بررسی.محیطی و سود شرکت رایطه ی مستقیمی وجود دارد

در بررسی عوامل خارجی،فرصت ها و تهدیدهای پیش روی شرکت شناسایی میشوند تا مدیران بتوانند با تدوین استراتژیهای مناسب از فرصتها بهره برداری

.کنند و اثرات عوامل تهدیدکننده را کاهش دهند یا از آنها پرهیز نمایند

اجزای محیط خارجی شامل دو محیط عمومی)کالن( و محیط تخصصی)خرد( می باشد،که باید بر هر دو محیط نظارت کرد تا بتوان آن دسته از عوامل

1 Strength, Weakness, opportunity and Threat (SWOT) Matrix2 Internal-External (IE) Matrix3 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)4 Mission

44

استراتژیک را که در موفقیت یا شکست تاثیرو نقش بسزایی دارند،کشف و.شناسایی کرد

شامل نیروهای کالنی میشود که بطور غیرمستقیم بر سازمانمحیط عمومی تاثیر میگذارند و ازحیطه کنترل سازمان خارج می باشند. عناصر محیط کالن به پنج دسته تقسیم بندی می شوند که می توانند در سطح بین الملی و در سطح

:ملی مطرح شوند

1- -3_عوامل فرهنگی و اجتماعی 2عوامل اقتصادی عوامل تکنولوژیکی

4- -عوامل جهانی5عوامل سیاسی قانونی شامل افرادی ذی نفی است که سازمان با آنها بطور منظممحیط تخصصی

.در حال ارتباط متقابل میباشد،این محیط تحت کنترل سازمان است

برای بررسی اثرات عوامل محیط تخصصی، به عوامل الگوی پنج نیروی رقابتی-رقبای3-تامین کنندگان 2مشتریان –1ماکل پورتر اشاره می کنیم که شامل:

- رقبای غیرمستقیم)جانشین ها(5-رقبای بالقوه )تازه واردان( 4موجود تریس ارزیابی عوامل خارجیما

با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی،هریک از عوامل استراتژیک محیط های کالن و محیط های خرد که شناسایی شدند مورد ارزیابی قرار میگیرند و از

این ماتریس درنهایت مشخص میشود که آیا سازمان در آینده ای که میخواهد برنامه ریزی کند،فرصتهای بیشتری خواهد داشت یابا تهدیدهای بیشتری مواجه

:خواهد شد،گام های تهیه این ماتریس عبارتند از

در این ماتریس عوامل الویت دارخارجی درستون اول و درقالب فرصتها و-1 .تهدیدها فهرست می شوند

2- _0در ستون دوم باتوجه به اهمیتی که هر عامل دارد ضریب اهمیتی بین بازه ][به آن عامل ها تعلق میگیرد.)مجموع این ضرایب بیشترازیک نشود(1

در ستون سوم باتوجه به کلیدی بودن یا عادی بودن فرصت ها و تهدید ها به-3)به تهدیدها(اختصاص پیدا می1و2)به فرصتها( و رتبه3و4ترتیب رتبه

به3به فرصت استثنایی و رتبه4کند.تخصیص رتبه بدین گونه است که رتبه به تهدید جدی تعلق می گیرد1به تهدید معمولی و رتبه2فرصت معمولی و رتبه .

در ستون چهارم ضرایب ستون دوم و رتبه ستون سوم را در هم ضرب کرده-4 تا امتیاز آن عامل برای شرکت مشخص شود. درانتهای این ستون ازمجموع امتیازات به دست آمده، امتیاز نهایی سازمان از نظر برخورداری از فرصتها

مشخص می شود به اینگونه که اگر مجموع کل امتیاز نهایی سازمان بیشتر از باشد یعنی فرصتهای پیش روی سازمان بر تهدیدهای آن غلبه میکند و5/2

.بالعکس45

بررسی عوامل داخلی عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون شرکت می شود و در کنترل

.مدیریت سازمان می باشد و شامل عوامل قوت و عوامل ضعف می شود

شامل مهارت هایی می شود که سازمان را قادر می سازند تاعوامل قوت: .استراتژی هایش را بدرستی و به خوبی طراحی و اجرا کند

شامل مهارت هایی میشود که سازمان به خاطر عدمعوامل ضعف: .برخورداری از آنها نمی تواند استراتژی هایش را انتخاب و اجرا کند

برای بررسی عوامل داخلی سازمان باید به رویکردهای وظیفه ای درون-4-مالی-حسابداری 3-بازاریابی 2-مدیریت 1سازمان مراجعه کنیم که شامل:

-سیستم اطالعات رایانه ای5تولید و عملیات ماتریس عوامل داخلی

پس از اینکه با استفاده از رویکرد وظیفه ای،عوامل کلیه داخلی یعنی نقاط قوت و ضعف شناسایی شدند با این ماتریس ارزیابی میشوند تا مشخص شود

که در مجموع سازمان دارای قوت است یا ضعف.گامهای تهیه این ماتریس مشابه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی است با این تفاوت که در رتبه دهی در

شامل عوامل قوت که منحصربه همان سازمان است ورتبه4این ماتریس،رتبه به1 به عوامل ضعف معمولی و رتبه 2 شامل عوامل قوت معمولی و رتبه 3

.عوامل ضعف بحرانی تعلق میگیرد

بیشتر شود به این5/2درنهایت اگر مجموع امتیازات حاصل اگر از عدد .معناست که عوامل قوت سازمان بر نقاط ضعف آن غلبه میکند

*مرحله مقایسهتجزیه و تحلیل سوات)مخفف چهار کلمه قوت،ضعف،فرصت و تهدید(

در این تجزیه و تحلیل عوامل خارجی و داخلی مورد بررسی قرارمیگیرند وباهم استراتژی های SO،WO،WT، ST مقایسه میشوند و با کمک ارائه داد. قرار

اصلی،انواع استراتژی ها را میتوان در چهار دسته در قالب این استراتژی،سازمان با :(استراتژی تهاجمی یا رشد و توسعه)

SO استفاده ازنقاط قوت داخلی

میکوشد تا از فرصتهای خارجی بهره برداری کند.معموال سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژیهای دیگر استفاده می کند تا به استفاده

آنجا برسند که بتوانند از استراتژیهای SO .کنند هدف از این استراتژی این است که گاهی در :( استراتژی محافظه کارانه)

WO خارج سازمان فرصتهای

46

مناسبی وجود دارد،ولی سازمان به علت داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت ها بهره برداری کند.یکی از راههای اجرای این استراتژی این است که درصددخرید این نوع فن آوری باشد ویا افراد متخصص را در جهت آموزش به

.افراد درون سازمان استخدام کند شرکتها در اجرای این استراتژیها میکوشند با استفاده از :(استراتژی رقابتی)

STنقاط قوت خود اثرات ناشی

.از تهدیدات خارجی را کاهش دهند ویا آنها را از بین ببرند سازمانهایی که این استراتژی را :(استراتژی تدافعی،کاهش یا واگذاری)

WTبه اجرا در می آورند هدفشان

کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات خارجی است چنین سازمانی برای حفظ بقا خود از فعالیتهای خود می کاهد و با شرکتهای دیگر ادغام میشود

.ویا سرانجام منحل می شود

تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی:ابزاری است که برای تحلیل هم زمان عوامل داخلی و خارجی که برای تعیین موقعیت سازمان بکارمی رود.برای تشکیل

چنین ماتریسی باید نمرات حاصل ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی را در ابعاد افقی و عمودی این ماتریس قراردهد تا جایگاه سازمان در خانه های

این ماتریس مشخص شود و بتوان استراتژی مناسبی را برای آن گذاشت.ماتریس داخلی و خارجی می تواند نه خانه ای و چهارخانه ای باشد ولی

برای مقایسه این ماتریس با ماتریس سوات باید از ماتریس چهارخانه ای استفاده کرد.اگر موقعیت سازمان در خانه اول)از سمت چپ سطر اول ستون اول(قرارگیرد اتخاذ استراتژی محافظه کارانه را در پیش میگیریم و اگر در خانه

دوم )از سمت راست سطر اول ستون اول( قرار گیرد استراتژی تهاجمی توصیه میشود و اگر در خانه سوم)سطر دوم و ستون اول(استراتژی تدافعی

واگر در خانه چهارم قرارگیرد استراتژی رقابتی را در پیش میگیریم.*مرحله تصمیم گیری:

عالوه بر استراتژی هایی که با تعیین اولویت مشخص می شوند، یک روش تحلیلی دیگر هم وجود دارد که بدان وسیله جذابیت نسبی استراتژی ها را

مشخص می کنند. این روش را ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی می:نامند.گام های تهیه این ماتریس عبارتند از

در این ماتریس عوامل داخلی و خارجی در قالب قوت ها و ضعف ها و-1.فرصت ها و تهدیدها در ستون اول یادداشت می شوند

در ستون دوم به هر یک از عوامل داخلی و خارجی که در موفقیت سازمان -2 نقش داشتند، ضریب می دهیم. که این ضرایب همان ضرایب ماتریس ارزیابی

.عوامل داخلی و خارجی هستند

47

استراتژی هایی که سازمان باید به اجرا درآورد را مشخص کرده و در ردیف -3.باالی ماتریس می نویسیم

در ستون سوم نمره جذابیت را مشخص می کنیم،مقدار عددی است که -4 جذابیت هر استراتژی را در یک مجموعه از استراتژی ها نشان می دهد.نمره

= دارای3=تا حدی جذاب، 2=بدون جذابیت، 1جذابیت به این شکل است: = بسیار جذاب4جذابیت معقول،

جمع نمره های جذابیت را برای هر استرتژی حساب می کنیم. )جمع نمره-5جذابیت= ضریب اهمیت*نمره جذابیت(

مجموع نمره های جذابیت هر یک از ستون های ماتریس برنامه ریزی-6 استراتژیک کمی را به دست می آوریم. هر استراتژی ای که مجموع نمره های

جذابیت آن بیشتر باشد بیانگر جذابیت و مطلوبیت آن استراتژی نسبت به.استرتژی دیگر است

*********************** پایان مدیریت استراتژیک********************

مدیریت تغییر

ماهیت تغییر سازمانی در ابتدا الزم است واژه ی تغییر را بشناسیم . تغییر به طور کلی انتقال از

وضعیت موجود به وضعیتی دیگر می باشد این وضعیت جدید می تواند مثبت و .مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشد

: به طور کلی تغییرات به دو شکل کلی وجود دارند1- این دسته از تغییرات، تالشی هدفمند و سنجیده تغییرات برنامه ریزی شده :

می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آید تغییرات برنامه ریزی شده عمدتاً منشاء درون

سازمانی دارند تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان

. به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود2- همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج تغییرات برنامه ریزی نشده :

سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می آیند که عمدتاً منشاء برون

48

سازمانی دارند مثل عملکرد رقبا، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحوالتاقتصادی می باشند

سطوح تغییر تغییر یک واقعیت سازمانی است و رسیدگی به آن از کار های مهم هر مدیر

: است . مدیران این تغییرات را میتوانند در سه قسمت اعمال کنندنیروی انسانی : شامل انتظارات افراد ،دیدگاه ها ، نوع برخورد و عملکرد-1

فناوری : شامل شیوه ی انجام کار ، زمان فرایند ها ، ابزار ها-2 ساختار : شامل حوزه اختیارات افراد ، تعریف نقش های جدید ، راهکار های -3

هماهنگیمدیریت تغییر سازمانی

مدیریت تغییر در سازمان یعنی به کارگیری فرایندها، ابزارها و تکنیک های که افراد و برنامه ریزی ها را هنگام تغییر مدیریت کند و سازمان را به چشم انداز

. مورد نظر در کسب و کار برسانددالیل تغییر

معموال مدیران توجه شان را بر روی عوامل مختلفی در تغییرات معطوف می: کنند که مهم ترین آنها

1- - بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند2ایجاد ماموریت و اهداف جدید -ارتقای سطح زندگی و رفاه کارکنان4-بهبود دانش و مهارت کارکنان 3کاری

-رقابت و گرفتن سهم بازار بیشتر6-بهبود بهره وری سازمان 5مراحل تغییر در سازمان

: بعد از شناسایی دالیل تغییر باید مراحل زیر را طی کنیم1- -5- اجرا 4- برنامه ریزی کردن 3-طراحی کردن 2تجزیه و تحلیل کردن

کنترل و نظارت تجزیه و تحلیل : هدف از این مرحله رسیدن به درک درستی از سازمان است-1

که شامل شناخت سیستم ، روحیات افراد ، اقدامات مدیریت ، محیط پیرامون ، راهبرد ها می شود . شناخت فرهنگ سازمانی و ظرفیت سازمان

.در مرحله برنامه ریزی به ما کمک میکند طراحی کردن : در این مرحله باید چشم انداز سازمان تعریف شود این چشم-2

انداز باید برای همه افراد در سازمان تعریف شود و همه باید آن را به طور کامل درک کنند همچنین در این مرحله گروه های کاری تشکیل می دهیم و وظایف افراد مختلف را طی فرایند تغییر تعریف می کنیم و محدودیت های

49

برنامه تغییر را نیز معلوم کنیم مثل محدودیت زمان و ... در نهایت باید با. برگزاری جلسات با مدیران و کارکنان به یک توافق کلی با آنها برسیم

برنامه ریزی : بعد از رسیدن به یک توافق عمومی برنامه نهایی را با توجه به-3 محدودیت ها و وظایف افراد تنظیم میکنیم و در این برنامه باید خطرات

. احتمالی را تا حتی االمکان پیش بینی کنیم و برای آن راه حل داشته باشیم اجرا :در این مرحله باید تضمین کنیم که کل کارها طبق برنامه چیده شده-4 پیش برود و خطرات احتمالی را به درستی مدیریت کنیم در این بخش دانش

.کنترل پروژه به اجرای بهتر برنامه ها کمک می کند کنترل و نظارت : بعد از اعمال تغییرات باید نظارت بر روی تمام بخش ها -5

در در دستورکار قرار بگیرد چون تغییر امری تدریجی است اگر روند کار را کنترل نکنیم نمی توانیم آن را بهبود ببخشیم و نقاط ضعف و قدرت را شناسایی

.کنیم

نکات مهم در طی مراحل تغییر چشم انداز : چشم انداز به رفتار افراد جهت می بخشد و افراد متوجه می شوند برای چه چیزی تالش می کنند. چشم انداز باید دور نمایی از آینده را مجسم کند و منافع همه افراد را در سازمان مورد توجه قرار دهد و شامل

. آسان باشداهداف واقع بینانه باشد و اطالع رسانی آن به دیگران فرهنگ سازمانی : شامل ارزش ها ، هنجار ها و رفتار ها در یک سازمان یا گروه

است در فرایند تغییر در نظر گرفتن فرهنگ یک سازمان بسیار مهم است اگر تصمیمات گرفته شده با فرهنگ سازمان اختالف زیادی داشته باشد تصمیمات به احتمال زیاد با شکست مواجه می شوند زیرا فرهنگ یک سازمان در مدت

زمان طوالنی در همه ابعاد سازمان به ثبات رسیده و مخالفت با آن کار .دشواری است

ارتباطات : افراد در مواجه با تغییرات یا موافق هستند یا مخالف. افراد در: سازمان ها معموال به سه دلیل در برابر تغییر مقاومت می کنند

ترس از ناشناخته ها : در این صورت می توان با آموزش و ارتباط برقرار-1 کردن با افراد مشکالت آنها را برطرف کرد و حمایت و عدم سخت گیری بیش

. از حد در کارها کمک می کند فرد با شرایط جدید وفق پیدا کند باور به این که تغییر برای سازمان خوب نیست : در این شرایط ممکن است-2 افراد به درستی چشم انداز شما را درک نکرده باشند در این حالت می توان با مذاکره کردن با کارکنان و توجیه آنها و مشارکت دادن آنها در کار تعهد شان را

. به کار تضمین کنیم

50

تغییرات در راستای منافع فرد قرار ندارد : می توان از تمام مراحل مذاکره ،-3 مشارکت ، ارتباط با فرد ، کنترل ماهرانه ، پاداش و حقوق و مزایا استفاده کرد

.و در مرحله آخر اجبار قرار دارد و تا حتی االمکان نباید از اجبار استفاده شود نکته مهم این است که تغییر صرفا یک فرایند منطقی و خارج از احساس نیست

و باید به جنبه احساسی قضیه هم توجه کرد در اینجا وجود یک فرد به عنوان.رهبرکه بقیه افراد از او تاثیر پذیری دارند باید مورد توجه قرار بگیرد

عوامل شکست تغییر در یک سازمان عدم ایجاد حس اضطرار : بزرگ ترین اشتباهی که افراد هنگام تالش برای-1

ایجاد تغییر در سازمان ها مرتکب می شوند، آن است که نسنجیده دست به اقدام می زنند بی آن که سطح اضطرار را به قدر کافی باال ببرند این این اشتباه

فاجعه آمیز است؛ زیرا وقتی میزان رضایت افراد از کار خود باالست، تغییر و.دگرگونی برای دستیابی به اهداف نتیجه ای در بر نخواهد داشت

عدم ایجاد ائتالفی به قدر کافی قدرتمند : تالش برای تغییر اگر فاقد ائتالفی-2 راهبر و به قدر کافی قدرتمند باشد، ممکن است برای مدتی به ظاهر پیشرفت.کند اما دیر یا زود نیروهایی همسنگ اما مخالف این تالش ها را تضعیف می کنند دست کم گرفتن تاثیر چشم انداز : همان طور که گفته شد بدون چشم انداز-3

تالش برای تغییر به طوماری از طرح های گیج کننده و متناقض تبدیل می. شودکه به هیچ هدف مشخصی نمی رسند

اطالع رسانی ناکافی درباره چشم انداز : بدون اطالع رسانی کافی و باورپذیر،-4 هرگز نمی توان از افراد انتظار داشت از دل و عقل خود مایه بگذارند

اطالع رسانی به صورت گفتاری و رفتاری هر دو انجام می گیرد که به طور کلی .شکل رفتاری آن تأثیرگذارتر است

تحوالت مهم درون سازمانی بدون همکاری عدم تفویض اختیار به کارکنان : -5 شمار زیادی از افراد به ندرت امکان پذیر است در عین حال، کارکنان همکاری نمی کنند چنانچه احساس کنند فاقد اختیارات الزم هستند هدف از این مرحله دادن اختیار به طیف وسیعی از افراد است تا با برداشتن هرچه بیشتر موانع

.فرایند تغییر را بهبود ببخشند6- تحول واقعی نیاز به زمان دارد. ناتوانی در خلق موفقیت های کوتاه مدت : چنانچه اهداف کوتاه مدت تعیین نشوند، تحقق نیابند و پاس داشته نشوند، این

خطر وجود دارد که آن ها که برای تغییر تالش می کنند، انگیزه و توان حرکت را. از دست بدهند

7- گاه ممکن است افراد پس از چند سال تالش اعالم زود هنگام موفقیت : برای ایجاد تغییری شگرف، به دنبال اولین نشانه های پیشرفت وسوسه شوند و

پیروزی شان را به همه اعالم کنند این اشتباه است تا زمانی که تغییرات به طور51

عمیق در فرهنگ شرکت ریشه ندوانده اند رویکردهای تازه آسیب پذیر و در. معرض پسرفت هستند

8- مدیران باید سعیغفلت از محکم قالب کردن تغییرات به فرهنگ سازمان : كنند تا تغییر و تحول را وارد ساختار و شالوده فرهنگ سازمان و تشكیالت

.تجاری خود كنند. هنگامی كه تغییرات تثبیت شوند موثر تر خواهند بود *********************** پایان مدیریت تغییر

********************مسئولیت اجتماعی

مقدمه بدان معنی اس��ت، مفهوم مسئولیت اجتماعی شرکت ها موضوعی اخالقی است

که مشاغل عالوه بر به حداکثر رساندن ارزش س��هامدار، بای��د ب��ه ش��کلی عم��ل کنند که به نفع جامعه باشد. مسئولیت اجتماعی برای سرمایه گذاران و مص��رف کنندگانی است که به دنبال سرمایه گذاری هایی هستند که فقط سودآور نیستند

بلکه به رفاه جامعه و محیط زیست نیز کمک می کند.تعریف مسئولیت اجتماعی شرکت ها

Corporateمس��ئولیت اجتم��اعی ش��رکتی ) Social Responsibilityی��ا مس��ئولیت ) اجتم��اعی س��ازمان ها از جس��تارهای »اخالق کس��ب و ک��ار« اس��ت ک��ه ب��ه نقش شرکت ه�ا درح�وزه اجتم�اع می پ�ردازد. مس�ئولیت اجتم�اعی ش�رکتی مجموع�ه وظایف و تعهداتی است که شرکت بایستی در جهت حفظ، م��راقبت و کم��ک ب��ه جامعه ای که در آن فعالیت می کند، انجام دهد. نمونه از یک مسئولیت اجتم��اعی:

پس از زلزل��ه س��ر پ��ل ذه��اب در کرمانش��اه یکی از بان��ک ه��ا۱۳۹۶اواخر س��ال تصمیم گرفت تا هزینه سررسیدهای نوروزی خود را به زلزله زدگان این منطق��ه اهدا نماید. در پی همین فاجعه یکی از شرکت های پست در ایران اعالم کرد که تمامی محموله های پستی کمک به مردم زلزله زده را به طور رایگان به مقص��د

سر پل ذهاب انتقال می دهد.انواع مدل های مسئولیت های اجتماعی شرکت ها

بع��د اس��ت ک��ه4مسئولیت ه��ای اجتم��اعی ه��ر بنگ��اه مبت��نی ب��ر مدل کارول: عبارتند از: تعهداِت اقتصادی، قانونی، اخالقی و بشردوستانه.

مسئولیت اقتصادی نشان می دهد شرکت ها کاالها و خدمات م��ورد نی��از جامع��ه را برای کسِب سود می فروشند. مسئولیت قانونی بدین معنی است که شرکت ها از قوانین و مقررات اجتم��اعی بای��د پ��یروی کنن��د. مس��ئولیت ه��ای اخالقی ب��ه عنوان اص��ولی همچ��ون ص��داقت، انص��اف و اح��ترام در ک��ار و در براب��ر اف��راد و مشتری ها تعریف می شود. مسئولیت بشر دوستانه نیز نقش ه��ایی ب��ه ص��ورت داوطلبانه انجام می گ�ردد و تص��میم ب�رای تقب��ل ک��ردن آن، نیازمن��د ق��انون نمی

باشد؛ تعبیر دیگر کارول از آن به عنوان شهروند خوب بودن است.52

فرض می باشد که عبارتند از5 شامل مدل دیویس: فرض اول: سازمان به طور کلی به خاطر تأثیر زیادی ک��ه روی مس��ائل مختل��ف

. دارد، در رف��اه…جامع��ه از جمل��ه بیک��اری، وض��عیت محی��ط، محی��ط زیس��ت و جامعه سهیم است .

فرض دوم: سازمان باید به عنوان یک سیستم ب��از دو طرف�ه عم��ل کن��د. آزادان�ه ورودی های خود را از جامعه دریافت و آزادانه نتیجه کار خود را به جامعه عرض��ه دارد. یع��نی مش��تاقانه ب��ه نظ��رات ش��هروندان و نماین��دگان آنه��ا توج��ه نمای��د و داوطلبانه گزارشات منظمی از اقدامات خود در خص�وص تعه�دات اجتم�اعی اش

را ارائه نماید . فرض سوم: فایده اجتماعی هر ک��ار، ک�اال ی��ا خ�دمتی بایس��تی کال محاس��به و ب��ه منظور تصمیم گیری در مورد اینکه آیا این کار انجام شود یا خیر، مورد توجه قرار گیرد. سازمان بایستی قبل از آنکه ک��اری را متعه��د ش��ود نت��ایج و ع��واقب کوت��اه

مدت و بلند مدت اجتماعی آن را مد نظر داشته باشد . فرض چهارم: هزینه های اجتماعی مرب��وط ب��ه ه��ر ک��ار، ک��اال ی��ا خ��دمتی بای��د ب��ه مصرف کننده منتقل شود. یعنی هر فعالیتی ممکن است ب��اعث تقب��ل هزینه ه��ای بیشتری برای شرکت شود که باید از طریق بهای اضافه تر کاال یا خدمات م��ورد

بحث به مصرف کننده منتقل شود . فرض پنجم: شرکت ها مثل هر شهروندی این مسئولیت را دارند که در خص��وص حل مشکالت اجتماعی که خارج از محدوده کاری ش��ان اس��ت مش��ارکت داش��ته

باشند . سه نوع مسئولیت متمایز را در نظر گرفته است که عبارتند از:مدل النتوس:

اخالقی، نوع دوستانه )کمپین های خیری��ه( و اس��تراتژیک )انج��ام دادن مس��ئولیتهای بشردوستانه برای تبلیغات و ایجاد تصویری مثبت(.

انواع مسئولیت های اجتماعی . مسئولیت ه��ای اجتم�اعی محیطی: این ن�وع از مس��ئولیت ه��ای اجتم��اعی ب�ر1

اثرات زیانبار عملکرد شرکت ها بر محیط زیس��ت تمرک��ز دارد مث��ل اس��تفاده ازمنابع انرژی های تجدید پذیر به جای سوخت های فسیلی.

. مسئولیت های اجتماعی خیرخواهانه: در این نوع از مسئولیت های اجتماعی،2 شرکت ه��ا در جهت ت��امین م��الی اف��راد و س��ازمان ه�ای خیری��ه در جهت تحق�ق

اهداف خود کمک می کنند. مسئولیت های اجتماعی اخالقی: از طری��ق رفت��ار عادالن��ه و اخالقی ب��ا س��رمایه انسانی، شرکت ها مس�ئولیت ه�ای اجتم�اعی خ�ود را اج�را می کنن�د مث�ل دادن

مرخصی به پدرانی که به تازگی بچه دار شده اند.مزایای مسئولیت اجتماعی شرکت ها

53

بهبود تصویر شرکتکمتر شدن مخالفت قدرت نظارتیافزایش انگیزه و ماندگاری سرمایه انسانیجذب جریان ورودی سرمایه بیشتر از منابع مختلفایجاد انرژی های تجدید پذیر و پ��اک ناش��ی از مس��ئولیت اجتم��اعی محی��ط

زیستآیا مسئولیت های اجتماعی یک موضوع استراتژیک هست؟

بل��ه؛ اس��تراتژی مس��ئولیت اجتم��اعی ی��ک نقش��ه راه در جهت ح��رکت ب��ه س��وی استفاده از منابع خود جهت تامین نیاز های بازار و تکمیل انتظارات ذینفعان خ�ود

است. به جدول زیر نگاهی بیاندازید تا متوجه شوید.نتایج استراتژیکمثال های استراتژیکCSRرفتار

مشارکت های بشردوستانه

حمایت از انجمن ها، کمک های پولی به ازای

هر واحد فروش

وفاداری مشتریانخریداران آتی

خوشبختی، سالمتی،منافع سرمایه انسانی ساعت کاری شناور،

مراقبت روزانه

وفاداری مشتریان و اخالق منفعت ناشی از

بهره وری فرآیند نوآوری در ارتباطمدیریت محیط زیست

با آلودگی، کاهش دیاکسید کربن

روابط عمومیمزیت بازاریابی

محصوالت یا بازارهایجدید

ازاریابی سیاسی(ایجادفعالیت های سیاسیپیوند

بین سیاست و بازاریابی)

تغییرات مطلوب درمقررات

فرصتهای بازار جدید ویژگی ها، نوآوری و

فرآیندها مرتبط با محصوالت و

خدمات

فرمول بندی مجدد محصوالت به طور مثال بهبود طراحی های سبز

و کارایی سوخت

محصوالت و بازار جدید پیشرو در بازار و جلوتر

از مقررات دولتی

استراتژی مسئولیت اجتماعی .مسیر حرکت کلی در خصوص این که بنگاه در چه بخش هایی میخواهد1

مسئولیت اجتماعی انجام دهد..ذینفعان، دیدگاه ها و عالیق2.رویکرد اساسی برای پیشرو بودن3.حوزه های با الویت خاص4 .مسیر زمانی جهت اقدام ها ،سرمایه انسانی مسئول و اقدام های ضروری5

بعدی.فرایندی جهت بازبینی و اطمینان از نتایج6

54

رابطه بین فرهنگ سازمانی و مسئولیت اجتماعی تعریف فرهنگ سازمانی: عبارت است از ارزش ها، اص��ول و اعتق��اداتی ک��ه بین

افراد یک سازمان مشترک است. در نتیجه وقتی یک سازمان دارای فرهنگی یکپارچه ومبتنی ب��رارزش ه��ایی مث��ل همبستگی، یکدلی، برابری، مشارکت و غیره باش��د، س��رمایه انس��انی ن��یز دارای

اجتماعی است.مسئولیت این ها خواهد بود. بنابراین فرهنگ سازمانی زیربنای چیست؟26000ایزو معرف استاندارد بین المللی اس��ت ک��ه ب��رای مس��ئولیت اجتم��اعی26000ایزو

راهنمایی ارائه می کند. این ایزو برای انواع سازمان ها در هر دو بخش عم��ومی و خصوصی واقع در کشور های توسعه یافت��ه ی��ا در ح��ال توس��عه قاب��ل اس��تفاده است. این ایزو به آنها کمک می کن��د ب��ه ش��یوه مس��ئولیت اجتم��اعی ک��ه جامع��ه

فقط ش��امل راهنم��ایی26000بطور افزاینده خواهان آن است رفتار کنند. ایزو ب��ه عن��وان14001 و ای��زو 9000است )نه الزامات( و به همین دلیل مانند ایزو

دارای هفت اص��ل مس��ئولیت۲۶۰۰۰گواهینام��ه اس��تفاده نمی ش��ود. اس��تاندارد اجتماعی است:

.پاسخگویی1. شفافیت2. رفتار اخالقی3. احترام به منافع و عالیق ذینفعان4. احترام به اجرای قانون5. احترام به هنجارهای رفتاری بینالمللی6. احترام به حقوق7

GRI گزارش نویسی مسئولیت اجتماعی و استاندارد

یک سازمان پیشرو در زمینه پایداری اس��ت ک�ه ب�ر اس�اس گ�زارش دهی ب�ا ی�ک رویه استاندارد برای همه ش��رکت ه��ا و س��ازمان هاس��ت. علت مبن��ا ق��رار دادن مدل مفاهیم به کار رفته، مشارکت ذینفعان بین المللی در ت��دوین چ��ارچوب، ب��ه روز بودن، عملیاتی بودن گسترده كاربري آن ب��وده اس��ت. یکی از راه ه��ای بی��ان فعالیت ها و اثرات سازمان می تواند گزارش مسئولیت اجتماعی شرکت یا ارائ��ه

گزارش پایداری باشد. *********************** پایان مسئولیت اجتماعی

********************

شبکه های اجتماعیشبکه های اجتماعی :

55

شبکه های اجتماعی هنگامی به وجود می آیند که ساختاری از گره های مرتبط به هم شکل می گیرند. هر گره، یک فرد یا یک گروه یا یک سازمان است ؛ شبکه

ماعی ، به معنای نمایش ارتباط )کاری یا شغلی ، تجاری و عاطفی و ... (اجتبین این گره ها و جریان اطالعات بین آنهاست .

*حال اگر اینترنت را چاشنی همین تعریف از شبکه های اجتماعی کنیم )شکلگیری ارتباط مجازی

خواهیم رسید که نیازیشبکه های اجتماعی مجازی بین گره ها ( به تعریفی از به حضور فیزیکی گره ها

نمی باشد.تاریخچه:

تقریباً از تمام مدتی که انسان بر روی این کره خاکی حضور دارد، شبکه های اجتماعی وجود داشته اند؛ از زمان انسان های نخستین که این ارتباط به وسیله ی نقاشی یا صدا برقرار می شد ، سپس به شکل گیری زبان انجامید ، بعد ها از آتش و دود آن جهت برقراری ارتباط استفاده می شد و پس از آن

ارتباطات با اختراع تلفن رنگ دیگری به خود گرفت تا اینکه امروزه با پیدایشاینترنت شاهد سیر عظیمی از برقراری ارتباطات از راه های مختلف هستیم . * تفاوت شبکه های اجتماعی دوره های مختلف در نوع آن می باشد کما آن که

در عصر کنونی عالوه بر برقراری ارتباطات بوسیله ی روش های گوناگون سنتی ، برقراری ارتباط به صورت مجازی )بوجود آمدن شبکه های مجازی آنالین

( مطرح می باشد.کاربرد شبکه های اجتماعی :

تصمیم گیری و خط مشی گذاری :.1این مورد اغلب در سطح کالن تری از جامعه مورد استفاده قرار می گیرد. فرض کنید در یک کشور، یک بیماری خطرناک مانند ایدز )یا بسیاری از

در صورتی که شیوع بیماری ؛بیماریهای ویروسی دیگر( شیوع پیدا کرده باشد از حد مشخصی بیشتر نشود، سیاستگذاران ترجیح می دهند به شکل عمومی در

مورد بیماری صحبت نکنند و با راهکارهای اختصاصی و تخصصی ، نسبت به چون اعالم عمومی ، هزینه های دیگری )مثل اضطراب و مدیریت آن اقدام کنند

اما اگر شیوع از حد نگرانی عمومی( دارد که به منافع حاصل از آن نمی ارزد. مشخصی فراتر رود، اعالم عمومی منطقی تر خواهد بود. چون مراقبت های

فردی می تواند موجب مدیریت بهتر بیماری شود. * شبکه های اجتماعی و شیوه ارتباطات با مردم ، می تواند کمک کند که سیاست گذاران ، در زمینه تصمیم گیری برای اعالم یا عدم اعالم عمومی

.بیماری، انتخاب بهتری انجام دهند

56

کسب و کار )تجارت الکترونیک ( :.2 شبکه های اجتماعی در رونق کسب و کار بسیاری از افراد، نقش چشمگیری

socialشبکه های اجتماعی ) ازاریابیب داشته است، تا آنجا که در حال حاضر،media marketingدیجیتالی است. بازاریابی ( از مهم ترین ابزار های

الزامی است که شما شبکه ای اجتماعی را برای تبلیغ کسب و کار خود انتخاب کنید که با هدف ، نوع و شرایط کسب و کار شما متناسب باشد؛ به عنوان مثال

جهت تبلیغ با متنی طوالنی بهتر است از شبکه ی اجتماعی توییتر به علت کاراکتر( استفاده نکنید. 280محدودیت تعداد کاراکتر)

اطالع رسانی و آگاهی بخشی :.3 این بخش بیشتر در حوزه ی رسانه های اجتماعی قابل بحث می باشد که شبکه

های اجتماعی زیر شاخه ای از آن می باشد.

تماس و ارتباط با دیگران :.4شبکه های اجتماعی موجب سهولت ارتباط افراد با یکدیگر شده است .

*این مورد در بعد سازمانی نیز قابل بررسی می باشد ؛ به طوری که سازمان های مختلف جهت مشارکت کارکنان خود در امور سازمانی از شبکه های

اجتماعی مختلف استفاده می کنند . شبکه های اجتماعی این امکان را فراهم نموده اند که حتی در برخی از جلسات مهم سازمانی، برقراری ارتباط بین اعضا توسط آنها صورت پذیرد.)مانند شبکه

(skype …,whatsappهای اجتماعی ,تبادالت علمی :.5

شبکه یاولینبدون شک گستردگی شبکه های اجتماعی کنونی را مدیون هستیم که اساس تشکیل آن تبادالت علمیfacebook یعنی فراگیراجتماعی

بوده است.شبکه های اجتماعی سازمانی :

که شبکه اجتماعی سازمانی یک بستر مدرن برای تعامالت درون سازمان استخود به دو نوع رسمی و غیررسمی تقسیم می شود:

: شبکه های اجتماعی سازمانی رسمی دسته ای از شبکه های اجتماعی تعریف شده در سازمان که اغلب از طریق

نرم افزار های تحت وب قابل استفاده می باشند .)مانند اتوماسیون های اداریو ...(

: شبکه های اجتماعی سازمانی غیر رسمی

57

در این نوع از شبکه های سازمانی از همان ابزار های شبکه های اجتماعی مجازی استفاده می شود و تنها تفاوت آن ، محدود شدن این شبکه ها به

کارکنان و ذی نفعان سازمان می باشد.: مزایای شبکه های اجتماعی سازمانی

آرشیوکردن دانش :.1 الزم است تا دانش و اطالعات موجود در سازمان در یک سازوکاری ذخیره شود

چرا که زمانی که تعدادی از کارکنان یا مدیران سازمان مجاب به ترک آن سازمان شوند ، نیروی کار جدید از اطالعات موجود در سازمان استفاده کرده و

با محیط جدید کاری خود آشنا شود . )از صفر شروع نکند.( به عنوان مثال فرض کنید شرکت ایران خودرو مهندسان خود را جهت ارتقای علمی و دانش به کشور فرانسه اعزام کند و پس از بازگشت مهندسان، این

دانش بدست آمده آرشیو نشود ؛ حال اگر این مهندسان زمانی تصمیم به ترک این سازمان گیرند ، تمامی هزینه ی تقبل شده صرف هیچ شده است و )) روز

از نو روزی از نو . (( *الزم به ذکر است که این بخش مربوط به مبحث مدیریت دانش می باشد.

ای از مکاتبات کاغذی در سازمان:حذف قابل مالحظه.2یدیهی است که بسیاری از کاغذ بازی های سازمانی حذف خواهند شد .

بهبود مشارکت کارکنان :.3 با استفاده ازیک شبکه سازمانی مناسب میتوانیم افرادی از سازمان که باهم

.ارتباط مستقیم ندارند را باهم آشنا کنیم:ایجاد فرهنگ احترام مشترک .4

در بکارگیری از شبکه های اجتماعی)غیر رسمی( همه ی کارکنان دعوت شدهاند تا بدون در نظر گرفتن رتبه و عملکردشان مشارکت کنند.

بهبود ارتباط با مدیریت :.5 با وجود اینکه شکستن سلسله مراتب موجود در سازمان ها کار آسانی نیست ،

اما با استفاده از یک شبکه اجتماعی مناسب این امکان بوجود می آید که ارتباطبین باالدستی ها و پایین دستی ها صمیمانه تر از محیط رسمی برقرار شود.

تقسیم بندی مزایای شبکه های اجتماعی سازمانی توسط انواع آن

58

1. دانش مشترک. 4رسمی آرشیو احترام فرهنگ غبررسمی ایجاد

2. کاغذی مکاتبات رسمی حذف غیر و مدیریت. 5رسمی با ارتباط غیررسمی بهبود3. کارکنان مشارکت غیررسمیبهبود

ازمانkkره وری سkkموارد ذکرشده در مجموع منجر به ارتقای به .خواهد شد

اتوماسیون های اداری : زیر شاخه ای از شبکه های اجتماعی سازمانی رسمی که روشی نسبتا سنتی درسازمان ها محسوب می شود . اتوماسیون های اداری نرم افزار های تحتوبی هستندکه جایگزین سیستم مکاتبات کاغذی ) نامه رسانی( شده است .

در سیستم اتوماسیون اداری تنها افراد خاصی جهت بکار گیری از آن تعریف شده اند ؛ یعنی تمامی کارکنان سازمان قابلیت دسترسی به این سیستم را

ندارند.

تفاوت بکارگیری از شبکه های اجتماعی سازمانی رسمی)اتوماسیون اداری( و غیررسمی

* درحالی که اتوماسیون های اداری روشی سنتی جهت برقراری ارتباط سازمانی محسوب می شود اما الزم به ذکر است که برخی از امور سازمانی

کامال محرمانه می باشند و نمیتوان از شبکه های غیر رسمی استفاده نمود.

در مجموع به این نتیجه دست پیدا میکنیم که سازمانی خوب و ایده آل است که هم از شبکه های اجتماعی سازمانی رسمی و هم از شبکه های سازمانی غیر

رسمی استفاده کند .

: SMMبازاریابی شبکه ی اجتماعی)) است ، یکی از روش های دیجیتال مارکتینگ بازاریابی شبکه های اجتماعی 

محسوب می شود. در صورت بازاریابی مناسب در این شبکه ها، می توانید حجم زیادی از مخاطبان را جذب کرده و به کسب وکار خود رونق بخشید. با توجه به

فعالیت بخش زیادی از جامعه در پلتفرم های اجتماعی مانند تلگرام، اینستاگرام، حضور و بازاریابی در شبکه های اجتماعی، تقریباً برای هر کسب…توئیتر و

59

یک کانالSMM وکاری مفید واقع خواهد شد؛ اما باید در نظر داشته باشید که فروش مستقیم نیست و تنها ابزاری است برای کمک به فروش بیشتر، درواقع

فروش را مستقیماً انجام نمی دهد و نیاز به زمان دارد؛ بنابراین، پیش از استفادهاز این روش باید اهداف و نیازهای خود را بررسی کرده و سپس تصمیم بگیرید.**************************** پایان ***************************

60