revista san telmo nº40 marzo 2011

SAN TELMO EN MARRUECOS: UNA REALIDAD

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N 40 // marzo 2011

www.santelmo.org

Inaugural del PAD en Tánger

La hora de la verdad

El 2011 va a ser, todavía, un año difícil para España, según la opinión de los expertos economistas de todo el mundo occidental. Para Noviembre, quizás, se pueden atisbar aquellos brotes verdes que tan prematura, como volunta-riosamente, había asegurado la vicepresidenta económica del gobierno, Elena Salgado, a principios del 2010. Entonces, habrá que tomar decisiones impor-tantes que aseguren el tímido repunte del crecimiento económico y permitan un desarrollo importante posterior, como han experimentado Francia y, sobre todo, Alemania, desde hace más de un año. Para España será “la hora de la verdad”, que es, precisamente, el lema elegido para centrar la temática de la próxima magna Asamblea quinquenal de San Telmo.Como anunciamos en el editorial del anterior número de esta revista (Diciembre 2010), esta Asamblea se va a celebrar los días 18 y 19 de Noviembre del pre-sente año, en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Málaga. En ediciones anteriores, y en ésta se seguirá un propósito análogo, se reunieron núcleos de pensamiento importantes que permitieron orientar los cambios de la sociedad en los años siguientes. El mundo empresarial, como motor importante del de-sarrollo económico y social de nuestro país, recibirá con toda seguridad en esta nueva Asamblea mensajes importantes para el aseguramiento y crecimiento de su actividad, después de pasar penosamente el desierto de la crisis. Es decir, la Asamblea va a ser un punto de encuentro para reflexionar sobre la situación actual y la próxima futura, desde una perspectiva integral de la empresa, de la sociedad y de la persona.Un pensamiento generalizado es que no todo va a ser igual que antes, pero hay que matizar más. Profesores de nuestro claustro, como Fernando Faces, José Antonio Boccherini y José Miguel Amuedo, han publicado recientemente en nuestra revista artículos muy significativos en este sentido. Las personalida-des importantes, pensadores y expertos mundiales en diversas materias que van a acudir a nuestra Asamblea, podrán concretar más certeramente los condicio-namientos de la acción empresarial y de la personal. Proporcionarán una visión nueva, diferente e innovadora, con una clara voluntad por definir nuevas reglas de juego que lleven a un mundo mejor y más preparado para los nuevos retos que se vislumbran.Por tanto, resulta obligado que la mayor parte de los empresarios y directivos que han pasado por los diversos programas de San Telmo acudan a esta cita por el propio interés de sus empresas y de ellos mismos. Por otra parte, tal reunión permite el conocimiento y la convivencia de los antiguos alumnos durante los dos días de la Asamblea, oportunidad que es muy agradecida por todos ellos. En definitiva, es una apuesta por una nueva forma de ver y de hacer las cosas.Pero es importante recordar que este colectivo de graduados de San Telmo, que supera ampliamente los 6.000 antiguos para las fechas de la reunión y, dado que muchos de ellos acuden con sus cónyuges o algún familiar, puede plantear problemas de capacidad de los auditorios, a pesar del gran aforo de los que se seleccionan. Una cifra superior a los 2.000 asistentes sería problemática, por lo que se aconseja que los antiguos reserven estas fechas importantes en sus agendas y confirmen su asistencia lo antes posible.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez González y Carmen Camacho Baena .

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: José Luis Lucas Tomas, José Miguel Amuedo, Isauro López Polo, Sergio Llull Cejudo y Julián M. Aguilar García.

Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva

Consejo de redacción: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barbe-rán, Antonio Hidalgo Pérez, Jose Anto-nio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces García.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana Arcas, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martín.

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Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

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Entrevista // Entrevista a Graham Shantz, embajador de Canadá en España.

Claustro // Una propuesta para mejorar el control sobre la direc-ción ejecutiva de las empresas. Por el Prof. José Luis Lucas Tomás.

Claustro // De nada se ha de tener tanto miedo como del miedo. Por el Prof. José Miguel Amuedo.

Claustro // ¿Descubrirán los bancos la caja? Por el Prof. Isauro López Polo. Opinión // Invertir en Europa. Por Sergio Llull.

Opinión // El negocio de los genéricos y sus implicaciones. Por Carlos González Barberán.

Opinión // “Señor empresario: ¡Sáquele partido a su Consejo de Administración!” Por Julián M. Aguilar García.

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Empresas y empresarios // Entrevista a Juan Francisco Román, AD-1 09, director de RR.HH de Cobre las Cruces.

Empresas y empresarios // Entrevista a Bill Derrenguer, ADECA 10, director general de Prisa Brand Solutions.

CREARA // 50K cambia su formato para adaptarse a las necesidades actua-les de las PYMES.

Vida académica // Inaugural del Programa de Alta Dirección (PAD)en Tánger.

Vida académica // Medallas de plata.

Vida académica // “Financiar negocios: alternativas cuando el dinero escasea”.

Vida académica // Comienzan las XXV y XXVI Promociones del Máster.

Vida académica // Encuentro para antiguos alumnos del Instituto.

Vida académica // Encuentros sobre liderazgo, a cargo del profesor Santiago Álvarez de Mon.

Vida académica // Conquistando Galicia con el programa PAG.

Vida académica // El Programa de Dirección de Empresas Agroalimentarias inaugura su XXIV Edición.

Vida académica // Desarrollo Académico. Casos.

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Según el Foro Económico Mundial la banca canadiense es la más fuerte del mundo.

La banca canadiense es transparente y está muy

bien capitalizada.

7entrevistasantelmo 40 // marzo 2011

Graham Shantz (BA en Economía, Goshen College, Indiana, 1983; MA en Asuntos Internacionales, Norman Paterson School of International Affairs, Universidad Carleton, 1987) se incorporó al Ministerio de Asuntos Exteriores y Comercio Internacional de Canadá en 1990. Desde entonces, ha ocupado diversos cargos en la dirección del Ministerio, tales como direc-tor adjunto de la División de Política del Comercio de Inversión, así como director general del Despacho de Planificación Política. Ha sido, en fechas recientes, ministro adjunto interino de la División de Planificación Políti-ca y Estratégica. También ha servido en Pekín y en Yakarta. En Ottawa, Graham Shantz ha ocupado varios puestos de dirección en la Oficina del Consejo Privado y en el Ministerio de Finanzas, y ha trabajado en la Agen-cia Canadiense de Desarrollo Internacional. En la actualidad, desde agosto de 2009, es el Embajador de Canadá en España y en Andorra.

CANADÁ RESISTE LA CRISIS

Entrevista a Graham Shantz, embajador de Canadá en España.

A modo de introducción ¿podría describirnos brevemente cómo es la economía y la sociedad de Ca-nadá? Canadá tiene la suerte de contar con una de las economías más ricas, di-námicas y abiertas del mundo. Dispo-ne de abundantes recursos naturales y productos primarios. Es uno de los países productores de energía más im-portante y fiable del mundo. También es rico en productos agrícolas. Pero, sobre todo, es interesante destacar el alto grado de conocimiento, innova-ción y tecnología de la economía ca-nadiense. Canadá es, además, uno de los países con mejor nivel de vida y con un alto ín-dice de desarrollo humano. Dispone de un sistema de seguridad social univer-sal. Es un país en el que se habla fran-cés e inglés. Y como el país es tan gran-

Redacción

de, el segundo después de Rusia, los canadienses son los campeones de las comunicaciones. De hecho, de todos los países, los canadienses somos los que más tiempo dedicamos a Internet.

Canadá es el país del G8 menos endeudado y, según el FMI, el que más crecerá de aquí a 2012. ¿Cuá-les son sus mayores puntos fuertes y sus mayores debilidades?Canadá cuenta hoy con una posición envidiable dentro de los países indus-trializados. Déjeme apuntar algunos datos: como ya sabe, tuvimos una de las recuperaciones más rápidas del G7 y nuestra deuda pública es la más baja de los principales países in-dustrializados. También lo es nuestro déficit. La fiscalidad sobre las nuevas empresas es la más baja de estos países y nuestros incentivos fiscales

para la investigación y desarrollo son los más generosos del mundo. Y, muy importante, nuestra población tiene una de las mayores tasas de estudios superiores de la OCDE. Por todo ello, el Economist Intelligence Unit clasificó a Canadá como el mejor país del G7 para hacer negocios durante el perio-do 2010 a 2014Por supuesto, al igual que los demás países industrializados, hemos tenido que enfrentarnos a la crisis. Nuestra economía se contrajo en 2009 y subió el paro de 6,1% hasta un 8,3%. Sin embargo, ya en 2010 nuestro PIB ha vuelto a crecer y el paro ha bajado a un 7,8%. El gobierno puso en marcha un Plan de Acción Económica para es-timular los sectores más vulnerables, por lo que en 2010 hemos tenido un presupuesto deficitario pero se ha pre-visto la vuelta al equilibrio en 2015.


¿Cuál ha sido la evolución de Ca-nadá durante la crisis mundial en relación a otros países? ¿Qué fac-tores han permitido que la afronte mejor que estos países? De todos los países industrializados, Canadá es el que mejor resistió la cri-sis. Varias razones lo explican: en pri-mer lugar, porque hemos llegado a la crisis con cuentas públicas saneadas; además, nuestro sistema bancario es el más fuerte del mundo, con un mercado hipotecario fuerte y estable. Llevamos desde hace años una política de aper-tura comercial que nos ha permitido ser competitivos y obtener tasas de creci-miento envidiables. También fuimos fo-mentando la educación y la innovación, y ganando en productividad. Canadá posee uno de los sectores bancarios más sólidos del mundo y ninguna de sus magnas institu-ciones financieras ha quebrado ni ha requerido ayuda del gobier-no durante esta crisis. ¿Cómo se ha conseguido? ¿Cuáles han sido los deberes que se han tenido que hacer para que el sector financiero canadiense pueda afrontar estos momentos mejor que los de otros países?Según el Foro Económico Mundial la banca canadiense es la más fuerte del mundo. Nuestra banca canadiense es transparente y está muy bien capitaliza-da. Además, nuestro estilo de gestión, prudente y riguroso, es fundamental para entender el éxito. A nuestros ban-cos no les gusta correr riesgos innece-sarios y se han mantenido ajenos a los productos tóxicos. Se dice que Canadá es uno de los mejores países para vivir, y tam-bién para invertir. ¿Qué consejos les daría a nuestros empresarios y directivos interesados en invertir en su país? España está desarrollando proyec-tos de inversión muy interesantes en Canadá. De hecho, según el Club de Exportadores e Inversores, Canadá es el destino de inversión mejor valorado por las empresas españolas fuera de la Unión Europea. Hemos hablado de nuestras ventajas fiscales y de nues-tros incentivos en I+D. También hay que destacar que las empresas es-pañolas con sede en Canadá tienen acceso a un mercado de más de 450

El Economist Intelligence Unit

clasificó a Canadá como el mejor país del G7 para hacer negocios

durante el periodo 2010 a 2014.

millones de consumidores en América del norte. Abengoa es la principal empresa an-daluza en Canadá. Su filial Telvent está desarrollando productos de tecnolo-gía de la información y comunicación. También España tiene fuertes inversio-nes en infraestructuras y en el sector energético, por ejemplo con Ferrovial, Repsol, Acciona, ACS y otras. En el sector de los bienes de consumo, Indi-tex tiene una fuerte presencia en el país y hay nuevos proyectos muy interesan-tes en el sector de la agroalimentación. Por lo tanto, animo a los empresarios españoles a explorar el gran potencial de nuestra economía y sus importan-tes ventajas fiscales. También les invi-to a ponerse en contacto con nuestro equipo comercial en Madrid o en Bar-celona donde podrán recibir todo tipo de información y orientación.

Según hemos podido leer, Cana-dá es un inversor muy activo en el extranjero. En este sentido ¿Ve a España como potencial país para invertir? España ofrece muchas ventajas al in-versor canadiense y las empresas ca-nadienses se interesan cada vez más por el mercado español. Tenemos un programa para promover la coopera-ción tecnológica empresarial entre los dos países, el “Canadeka” enfocado en las PYMES. Además, España tiene una posición estratégica dentro de la Unión Europea como puerta de acce-so a este gran mercado. También tene-mos mucho interés por Latinoamérica, donde las empresas españolas y ca-nadienses son muy fuertes. Estoy con-vencido de que existen grandes opor-tunidades para desarrollar proyectos conjuntos en esta zona.

El producto interior bruto de Cana-dá está estrechamente vinculado al comercio internacional, por lo que os ha debido resultar impres-cindible encontrar soluciones, no sólo a nivel nacional, sino también a nivel internacional ¿qué se ha he-cho para solventar este problema con países “en quiebra”? El comercio exterior es primordial para el desarrollo de Canadá. Somos fir-mes defensores de la apertura de los mercados internacionales. Estamos convencidos de que el libre comercio es una fuente de prosperidad inter-



nacional. Y la experiencia pasada nos dice que en tiempo de crisis es cuando más debemos defender la apertura de los mercados. Esta posición es la que ha ido defendiendo Canadá. Tenemos un mercado abierto con Estados Uni-dos y México, hemos firmado muchos acuerdos bilaterales, especialmente con países latinoamericanos y esta-mos negociando un gran acuerdo de libre comercio con la Unión Europea.

¿Qué experiencias ha vivido Ca-nadá que puedan servir a Europa y, más concretamente, a España para salir de la situación en la que nos encontramos?La situación de cada país es diferen-te. Nosotros llevamos años trabajando para sanear nuestra economía, invir-tiendo en innovación y conocimiento y fomentando la productividad de la economía. Hemos aprovechado la co-yuntura económica favorable de los últimos años para reducir los gastos, para producir presupuestos equilibra-dos y para bajar la deuda pública. Así que, si bien ningún modelo se pue-de transplantar directamente, quizás nuestra experiencia pueda ser útil.

Otro valor añadido de Canadá es la calidad de su sistema educativo, con una alta proporción del gasto público destinado a la educación ¿Cómo se ha conseguido que sea uno de los mejores del mundo y cómo cree que se debe desarrollar este aspecto en España? En efecto, según los informes PISA de la OCDE, el sistema educativo de Canadá se sitúa entre los mejores países del mundo, tanto en lectura, como en matemáticas y en ciencias, las tres áreas contempladas por estos estudios. En Canadá, la educación es competencia de las provincias. Cada una establece sus propios criterios en cuanto a contenidos y organización. Pero lo más relevante es la importancia que todos los gobiernos conceden a la educación. De hecho, Canadá es el país que más invierte en educación en proporción a su PIB. Se sitúa a la ca-beza de los países en cuanto a pobla-ción con educación superior. Es una apuesta común a todo el país por la educación de la población.

Según tengo entendido existen al-gunos acuerdos con España que

facilitan la movilidad de nuestros jóvenes para estudiar y trabajar allí. ¿Puede hablarme más detalla-damente de este tipo de acuerdos y de lo que significan? Hemos firmado con España un acuer-do de movilidad que permite a jóvenes canadienses y españoles, de entre 18 y 35 años, obtener los permisos necesa-rios para adquirir una experiencia pro-fesional, realizar prácticas, seguir una formación lingüística o viajar por el otro país por un período de hasta un año. Queremos ofrecer a nuestros jóvenes la posibilidad de vivir experiencias interna-cionales y aprender a desarrollarse en un contexto intercultural tan importante en un mundo globalizado como el ac-tual. Por supuesto, los lazos que crean estos jóvenes permiten un mayor acer-camiento de nuestros países.

Algo que puede dejar asombrado es la enorme diversidad racial, que po-demos ver ya en sus instituciones oficiales. En este sentido, ¿qué tipo de inmigración tienen? ¿Les ha favo-recido de alguna forma? ¿Qué tipo de limitaciones hay para que los extran-jeros puedan trabajar en el país? Canadá es un país de inmigración. Na-ció del encuentro entre los pueblos nati-vos y dos pueblos europeos, el francés y el británico. Se fue desarrollando con

las sucesivas oleadas de inmigrantes que llegaron de todos los rincones del mundo en busca de mejores condicio-nes de vida. Hoy, el veinte por ciento de la población de Canadá ha nacido fuera del país y esta proporción irá en aumento en los próximos años. Exis-te en Canadá, en este momento, más de doscientos grupos étnicos. Ahora, los principales grupos vienen de Asia, incluido Medio Oriente, de Europa y, últimamente, también de América la-tina. El gobierno federal reconoce ofi-cialmente el carácter multicultural de la sociedad canadiense. Cuando un extranjero recibe la condición de resi-dente permanente, entonces, puede acceder a todo el mercado laboral.

Lleva unos 18 meses en España, ¿puede decirnos qué impresiones, positivas y negativas, le ha causa-do, en general, el país, en contras-te con el suyo y con otros en los que usted ha residido?Me encanta vivir en España. Tanto a ni-vel profesional, como personal. Espa-ña es un país dinámico, con una cul-tura fascinante. La gente es abierta y muy amable. Yo le diría que la principal diferencia -una diferencia fundamental- es que en España el fútbol es la pasión nacional y que en Canadá pasa lo mis-mo ¡pero con el hockey sobre hielo!


10 claustro santelmo 40 // marzo 2011

Reforzar el papel de la Presidencia del Con-sejo de Administración.El gobierno de la empresa mercantil no es una tarea demasiado fácil, y por ello no siempre se acierta, sea por la complejidad de los asuntos, por errores de apreciación, por desgaste o, in-cluso, por malicia. Por otra parte, no existe una única manera de hacer bien las cosas ni de orga-nizar las tareas que corresponden a la Dirección Ejecutiva… de ahí el desafío interesante al que se enfrentan los máximos dirigentes empresariales.La respuesta más frecuente que se ha aplicado ante esta situación ha sido la de establecer una lí-nea ejecutiva con gran concentración de respon-sabilidades en la cúpula, dotándola además de amplios poderes. Bajo denominaciones diversas a lo largo del tiempo (gerencia, dirección gene-ral, consejería delegada o presidencia ejecutiva) dicha línea ejecutiva ha tenido en su vértice una persona determinada; y el esquema ha cosecha-do bastante éxito, sea por la propia naturaleza de las tareas mercantiles, porque esa figura ha contado con sus equipos y todo el músculo de la organización, por los aciertos reiterados en la selección de las personas o, quizás incluso, por esa linealidad tan clara y contundente.Desde distintas instancias se ha venido desarro-llando, entonces, un trabajo de observación de las tareas que realizan las personas que ocupan dichas posiciones, viendo si son muchas o pocas, cuáles son prioritarias, qué métodos se aplican, y también se ha incidido en explorar los procesos de selección de las personas que se eligen para

el ejercicio de esas tareas, las responsabilidades y regalías del cargo, los periodos de tiempo para el ejercicio de las funciones, los procesos de sali-da y de búsqueda de sucesores, etc. De manera particular, también, se ha prestado atención a la circunstancia de que coincida en una sola perso-na la figura de empresario y de máximo dirigente, o si éste lo es solo por cuenta ajena.La experiencia parece mostrar que la clave del asunto reside en la elección de las personas con-cretas que han de asumir las posiciones de res-ponsabilidad; y siempre será difícil decidir sobre el quién o quiénes tienen que desempeñar las tareas correspondientes. De hecho, la sabiduría de los enfoques liberales ha consistido en tratar de acertar en el quién pero sobre todo en el es-tablecimiento de los límites a las atribuciones y al ejercicio de las mismas –principalmente sobre los repartos de dineros y poderes y también so-bre los procedimientos de entrada y salida en las posiciones de mando-. En definitiva, como no es fácil escoger acertadamente, al menos que no sea irreversible el daño; o como dirían los anti-guos romanos, peritos en la práctica del gobier-no: “Ubi maius periculum, ibi cautius agendum est”.Pero una cuestión pertinente también es cómo se podría ayudar al máximo dirigente ejecutivo a realizar mejor su trabajo y, a la vez, cómo poder ejercer sobre él algún tipo de control como ins-trumento de precaución para evitar posibles des-varíos. Este papel ha recaido normalmente en los Consejos de Administración, tanto los formados

Una propuesta para mejorar el control sobre la dirección ejecutiva de las empresas

Prof. José Luis Lucas Tomás

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1 Domenikos Theotokopoulos. D. Rodrigo Vázquez, presidente de los Consejos de Hacienda y Castilla. Museo del Prado. Madrid. Espana

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por los representantes de los propietarios como los constituidos por sabios amigos del máximo ejecutivo.Los esfuerzos por mejorar el gobierno empresa-rial se han centrado en diversos países precisa-mente en fortalecer los Consejos de Administra-ción, formalizando sus tareas, creando comités especiales y favoreciendo la existencia de con-sejeros independientes, entre otras medidas. Ello no impide, en cualquier caso, que a veces los Consejos brillen por su baja cualificación, por la connivencia con la línea directiva o por el simple abandono de sus funciones.

Lo cierto es que nunca será fácil que el Conse-jo le diga algo serio y específico a la Presidencia Ejecutiva de la empresa, cuando ésta realmente sea desempeñada por personas dotadas de las virtudes del liderazgo, que cuenten además con muchos medios a su disposición. Por otra parte, tampoco será agradable decirle a una persona poderosa y capaz que pudiera tener una cierta cortedad de miras, que sufre ataques de avaricia, que es déspota o que éstá haciendo cosas tipi-ficadas en el Código Penal. Y, sin embargo, ésta tendría que ser una de las misiones más relevan-tes de los Consejos de Administración.


¿Podría mejorarse de alguna manera el papel de ayuda y de control de los Consejos de Administra-ción, sin hacer grandes cambios sobre el esquema de poderes en funcionamiento en la actualidad? En este artículo se presenta como propuesta el realzar la figura del Presidente de dicho consejo, dotándo-la de una capacidad de intervención extraordinaria, consistente en poder vetar alguna medida relevan-te de la Dirección Ejecutiva o a la propia persona que desempeña esa responsabilidad.Desde luego, podría pensarse que es suficiente votar en el Consejo como ahora se hace, y con la mayoría acordada decidir sobre las propuestas relevantes de la Dirección Ejecutiva; existiendo este sistema, parece redundante una prerroga-tiva especial de la Presidencia del Consejo (no solo voto de calidad en caso de empates, si no también posibilidad de ejercer el veto), y las em-presas mercantiles no parece que necesiten tan-tas cautelas…; que, además, podría dar lugar a un juego desgastante entre dos “vértices”… lo peor que puede pasar en el gobierno de una entidad. El enfoque con mayor vigencia en la actualidad podría decirse que es de tipo “presi-dencialista” y parece ser bien aceptado por una amplia mayoría, al considerar que los excesos de las Direcciones Ejecutivas se presentan solo en contadas ocasiones y que los Consejos de Administración suelen cumplir con suficiencia el papel establecido.

En este artículo se propone, sin embargo, rebajar en algún punto el énfasis puesto en la Presiden-cia Ejecutiva, formalizando la figura del Presi-dente del Consejo de Administración como una Presidencia No Ejecutiva, que sea como la en-carnación permanente del Consejo, un vigilante ágil del cumplimiento de los acuerdos; y con ello se trata de operativizar algo más los Consejos de Administración (o incluso las Comisiones Eje-cutivas que con frecuencia se constituyen con esta misma finalidad, pero aquí se propone una persona y no una comisión o comité).La propuesta no busca, desde luego, limitar las atribuciones de la Presidencia Ejecutiva ni tratar-la con desconfianza, pero sí establecer un me-canismo personal para seguir sus actuaciones y vigilar la situación de los responsables ejecu-tivos. Y ello no como “asesoría personalizada”, sino como parte de la estructura de gobierno. Ciertamente no creando un superpoder pero sí un contrapoder.

II. Sobre el papel de la Presidencia del Con-sejo de Administración

A. Una definición.El papel de la Presidencia del Consejo de Admi-nistración, que aquí se sugiere, no sería ejecutivo y, por lo tanto, no entraría en las operaciones, ni

Vincent Van Gogh. Retrato del vigilante en jefe Trabue del Hospital de Saint-Paul. Fundacion Dubi-Muller. Kunstmuseum Solothurn. Solothurn.

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en las relaciones internas de la organización ni, por supuesto, en el día a día; si hiciese algo de eso, estaría duplicando responsabilidades con la dirección ejecutiva, torpedeando su labor y, lo peor, lanzando un mensaje confuso a los equi-pos de gobierno. La Presidencia del Consejo ha de conocer cómo se están realizando los nego-cios y cómo se financia la compañía, saber cómo se trabaja dentro de la empresa y qué imagen tiene ésta delante de los clientes, proveedores, empleados y competidores, en qué riesgos se está incurriendo y qué amenazas y oportunida-des le van a llegar del marco exterior, pero sin interferir en los objetivos y la actuación del direc-tor ejecutivo.Tampoco la Presidencia del Consejo de Adminis-tración debería acceder a la petición del máxi-mo ejecutivo de que colabore o le apoye en las operaciones, aunque pueda resultar natural y halagüeño. Es preciso distinguir los planos y, sin perder eficacia, pasarse preferiblemente por el menos que por el más.¿Se puede invitar a las reuniones del Consejo de Administración a los ejecutivos de la empre-sa, siempre que lo solicite el director ejecutivo? Sí, pero procurando que no sea una práctica frecuente. El Presidente del Consejo de Admi-nistración, como los otros consejeros, puede y, quizás, deba conocer a diversas personas del equipo directivo, pero ello no ha de llevar a tener reuniones de despacho con ellas. La clave es no convertir el Consejo de Administración en una especie de Consejo de Dirección de lujo; y no por el tema personal que se comenta, sino para evitar la confusión de los planos, y la tendencia frecuente de bajar de nivel y enfrascarse en los asuntos específicos. Cuando en el Consejo de Administración hay personas con amplia expe-riencia ejecutiva a sus espaldas la capacidad de inmiscuirse es relevante, y acaba perjudicando al papel del Consejero, y más si se trata del propio Presidente; además, cuanto más se intervenga menor será la posibilidad de valorar los asuntos con la perspectiva del Titular de la entidad.El papel de la Presidencia del Consejo resulta, como se ve, bastante sutil: saber qué pasa, no intervenir, y ayudar al responsable ejecutivo por la positiva y, en su caso, por la negativa. Trabajo de filigrana, para el que resulta conveniente dis-poner de un mapa que muestre el despliegue de los intereses específicos del Presidente, y que se expone a continuación como una referencia.

B. Un esquema de los Asuntos Propios de la Presidencia del Consejo de Administración.

a. VIGILAR EL RUMBO Y EL RITMO DE LOS NE-GOCIOS.1. Conocer en profundidad los objetivos en las áreas críticas de los negocios y seguir la obten-

ción de los resultados. Hay que preguntarse cómo se están haciendo los negocios, si hay áreas de no transparencia y si se consiguen ope-raciones y márgenes que superan en mucho a lo practicado en el sector.2. Conocer cómo se construyen las Cuentas de Resultados y los Balances de las empresas, así como los flujos financieros.3. Conocer los proyectos de inversiones y desin-versiones de especial relevancia, y si son sufi-cientes para el futuro de los negocios.4. Comprobar la existencia de “banquillo” de directivos y mandos intermedios que permitan el desarrollo de los negocios, viendo la calidad profesional y ética de las personas.

b. CUIDAR LA PROPORCIONALIDAD EN LOS REPARTOS DE TRABAJOS, DINEROS Y PODE-RES EN LA EMPRESA.1. Conocer las condiciones de trabajo reales en todas las instalaciones de la empresa, sin mirar para otro lado cuando no se cumplen los requisi-tos de higiene, seguridad, convivencia y decoro exigibles en una sociedad de personas con dig-nidad moral y espiritual.2. Comprobar (con test de equidad) las propor-ciones y desequilibrios que se dan en la distribu-ción de los trabajos, en las retribuciones de las personas y de las acciones, en las oportunida-des de promoción y en las rotaciones, y valorar el clima laboral, las relaciones con inversores y, sobre todo, la visión sobre la calidad del compor-tamiento moral de los dirigentes; y ello tanto en los ciclos de bonanza como en los de crisis. Y no aceptar explicaciones sin contraste. Los incenti-vos existentes permitirán prever las cosechas.

c. CONTROLAR LOS RIESGOS DE LACOMPAÑÍA.1. Comprobar la existencia de información sufi-ciente y veraz sobre la gestión de la empresa, no aceptando retrasos en la presentación ordenada de la misma. Establecer que la falta de informa-ción practicable sobre la marcha de las opera-ciones y sobre la situación económico-financiera sea razón bastante para la no celebración de las reuniones del Consejo de Administración.2. Conocer el conjunto de auditorías internas y externas que se realizan en la empresa (econó-mico-financieras, laborales, medioambientales, legales, etc.) y exigir la presentación oportuna de sus contenidos para entender la realidad de las situaciones como ayuda para mejorar el go-bierno de la entidad (no para pasar formalmente unos exámenes). Incidir en el conocimiento so-bre el pago de multas, penalizaciones fiscales, pérdidas de subvenciones, presencia en regis-tros exteriores sobre malas prácticas, el riesgo país, operaciones especiales que por su rele-vancia puedan poner en peligro la imagen de la


empresa o supongan el incumplimiento de los códigos de actuación propios de la empresa o del sector, etc. y analizar en profundidad las me-didas a tomar.3. Conocer periódicamente informaciones so-bre la empresa elaboradas por terceros (princi-palmente entidades financieras, proveedores y agencias de calificación) y contrastarlas con la información que se suministra al Consejo por parte del equipo de Dirección.

d. ADVERTIR SOBRE LOS ASUNTOS QUE PUEDAN AFECTAR A LA CONTINUIDAD DE LOS TITULARES DE LA ENTIDAD.1. Construir defensas activas y pasivas ante po-sibles operaciones hostiles de administraciones públicas y de inversores que pudieran afectar al rumbo de los negocios y la configuración de la propiedad de la entidad. Vigilar que los pla-nes estratégicos del equipo ejecutivo resultan congruentes con estas posiciones, y realizar re-flexiones periódicas para analizar nuevos datos significativos que pudieran anunciar actuaciones inconvenientes para los propios intereses.2. Conocer las estrategias de los principales “ju-gadores” en los sectores donde trabaja la empre-sa, comprobando la evolución de sus políticas financieras, los posibles pactos y alianzas que pu-dieran producirse en un horizonte temporal previ-sible, y las repercusiones que grandes cambios en el marco exterior podrían desencadenar en las oportunidades de inversión y desinversión y en la compra y venta de negocios y empresas.3. Conocer personas y equipos de dirección que pudieran encajar en las necesidades de la propia entidad, asegurando la disponibilidad de posibles sucesores en los puestos clave de la organización.

III. Sobre las relaciones entre la Presidencia del Consejo de Administración y la Direc-ción Ejecutiva.

La sola lectura del esquema de asuntos propios de la Presidencia del Consejo de Administración propuesto muestra que habrá choques con las responsabilidades del Presidente Ejecutivo, si uno de ellos o los dos así lo desean o, no de-seándolo, si sus personalidades les impiden tra-bajar cooperativamente. Cuando las fronteras son blandas, las vallas sirven para ejercitarse en el oficio de derribarlas… o para fijarlas bien, re-conocerlas y acercar posiciones. “Las fronteras” ciertamente pueden ser el punto de separación o el de encuentro, y eso depende del enfoque que apliquen las dos partes; si se desea un “choque de trenes”… lo habrá, y si se busca eliminar al contrario… se repetirá la historia de Julio César y Pompeyo o la de Octavio y Marco Antonio (que acabaron en una república presidencialista y en

una monarquía absoluta, respectivamente).Los cuatro campos citados y los doce apartados específicos que los concretan podrían constituir, sin embargo, el campo de colaboración entre el Consejo y el ejecutivo principal. El Consejo, y sobre todo su Presidente, no es un enemigo del director ejecutivo; así no es como suelen funcionar las cosas en las empresas mercanti-les, aunque haya casos de revanchas, de peleas entre engreídos y de disputas por actuaciones determinadas sea por la falta del respeto debido, por la asignación abusiva de prebendas o por el planteamiento de actuaciones con consecuen-cias que superan el umbral de riesgo de algunos de los participantes.Los asuntos mencionados (una pista general para ayudar a seleccionar la lista específica útil para cada empresa) tendrían que ser el esquema conceptual de la agenda del propio Consejo y la guía para elaborar el Cuadro de Mando que el responsable ejecutivo tiene que enviar al Conse-jo. Lo que se añade en esta propuesta es que la Presidencia de Consejo puede llegar a vetar al-guna actuación, cuando en esos cuatro campos no se ha trabajado con la calidad exigible y se ponen en grave peligro los negocios, los repar-tos internos, los niveles de riesgo o la continui-dad de la entidad o de sus Titulares.Lo deseable en el funcionamiento empresarial es que no se vote, pero también es razonable que se pueda votar si se considera necesario. Lo mismo podría decirse respecto al veto; no es un juego de vetos y de renuncias, pero puede ser necesario en situaciones que así lo requieran. Ciertamente así parece que debería de actuarse en las grandes compañías, “repúblicas corpo-rativas” como alguien las ha llamado, y donde el poder último de los innominados accionistas suele caer en manos del Jefe Ejecutivo (un poder absoluto donde los haya). Todo el mundo puede estar feliz con la situación, pero el exceso de po-der suele pasar factura, también en la empresa mercantil; y también en el caso de la mediana empresa y de la familiar. Estas cautelas pueden ayudar a evitar abusos y olvidos culposos. No se trata de establecer cláusulas proclives a fomen-tar los conflictos, pero sí a dejar las cosas claras y evitar despotismos, más y menos ilustrados.Podría decirse que la propuesta que se realiza se puede expresar afirmando la conveniencia de ex-plicitar una especie de Pacto Social entre la Pre-sidencia Ejecutiva y la Presidencia del Consejo, en el que se establezcan los campos de juego. No quedará uno por encima del otro sino que se fijan agendas diferentes; si la del Presidente del Consejo fuese una duplicación de la del Ejecuti-vo (y esa es una gran tentación si el Presidente ha sido anteriormente director ejecutivo), acaba-rían molestándose uno a otro y la organización descubriría los problemas existentes. La agenda


del Presidente del Consejo puede “estar llena”, pero no de los asuntos que son del ejecutivo; sí de los doce asuntos propuestos, que exigen no entrar en la ejecución pero sí que no se olviden y que se traigan bien al Consejo. Serán asuntos de alto gobierno en los que la colaboración con el máximo ejecutivo podrá ser de enorme interés para ambos, teniendo que tomar conciencia este último que no está solo, ni puede actuar como si estuviese solo.¿Qué ocurre cuando el director ejecutivo desem-peña también el papel del Presidente del Con-sejo de Administración, y lo hace bien?, pues percibir esa realidad como un verdadero regalo (“dos en uno”, con la consiguiente agilización de todos los procesos). La sugerencia a ese Presi-dente del Consejo y Presidente Ejecutivo es que, con tiempo, vaya preparando un nuevo máximo directivo y que, cuando pueda, él se centre en su labor de Presidente del Consejo. Aprender a dejar de ser Presidente Ejecutivo es difícil: No interferir al ejecutivo y, a la vez, no abandonar-se en sus manos. También el ejecutivo tiene que aprender que existe “otro presidente”, que es el filtro de última instancia, y que por tanto él es libre en su actuación pero no independiente.Por otro parte, ¿qué puede hacer el empresario-dueño que ha ejercido durante toda su vida la tarea ejecutiva para pasar a ser “solo” Presiden-te del Consejo? Realmente lo tiene muy difícil si es un empresario de primera generación; será tal su influjo que ni él suele poder ni la organiza-ción le dejará. Pero ciertamente algunos saben el momento oportuno para abordar esa fase de desarrollo, no forzados por hechos extraordina-rios como accidentes o enfermedades; la clave reside en si han querido crear equipo dirigente (o solo han tenido colaboradores operativos) y

si han rodado suficientemente los sistemas de información y comunicación y el funcionamiento de los comités de dirección y operacionales… sin haberse quedado en la retórica de “la sole-dad del mando”. Las empresas familiares tienen aquí un buen desafío para mejorar sus posibili-dades de continuidad.Ciertamente puede constituir un error hacer la ci-tada transición si no hay herramientas para el éxi-to de los sucesores ni para la tranquilidad de los que dejan las operaciones. Por otra parte, si uno va a ser un mal Presidente del Consejo (por falta de voluntad real o por impericia) es preferible no abandonar la presidencia ejecutiva y cargar con ella mientras sea posible (o abandonar la entidad, manteniendo o no los títulos de propiedad).

IV. Corolario.No se pretende con la propuesta expuesta coartar la iniciativa de la dirección ejecutiva, ni se busca instaurar algún tipo de “oposición” in-terna, pero sí establecer una vigilancia podero-sa que procure el éxito del máximo ejecutivo y, sobre todo, de la empresa. No se propone una instancia de recepción de quejas y comentarios, pero sí que recuerde y defienda los intereses de todos los implicados y evite despistes graves.En definitiva, parece que todo ser humano puede necesitar ayuda a la hora de sobrellevar una fuer-te carga de trabajo, de dinero y de poder; dado que puede haber una cierta tendencia al exceso, que a veces cursa bien pero que en ocasiones produce gran daño, la dirección ejecutiva de las empresas también puede verse afectada y por eso la limitación de poderes o, al menos, la posi-bilidad de vetar actuaciones podría ayudar a los actores a reflexionar sobre sus planes y a recon-siderarlos, si fuese el caso.

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Winslow Homer. La señal de peligro. Museo Thyssen-Bornemisza.

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Casi siempre recomiendo la lectura de los do-cumentos escritos por mis colegas. En el caso de Fernando Faces, lo hago siempre. Hay quién podría argumentar que lo mío es, simplemente, un caso de falta de objetividad, consecuencia del sentimiento de amistad que le tengo. Pero sería un error. Lo cierto, es que considero que, además de ser todo un placer tenerlo de “vecino de despacho” por lo que aprendo de él en nues-tras conversaciones, sus escritos tienen siempre algo de profético.De muestra, un botón: extraeré unos párrafos de una Nota Técnica que, escrita a finales del 2009, se publicó definitivamente en enero de 2010, hace ahora mas de un año:“… una vez superada la grave crisis global que estamos padeciendo, el precio del petróleo su-birá con renovada virulencia (…) los tiempos de energía fósil abundante y barata, definitivamen-te, han acabado. Muchos son los factores que fundamentan esta previsión: (…) la excesiva concentración de recursos petrolíferos en pocos países, (…) democracias no desarrolladas, (…) inestabilidad geopolítica, (…) insuficientes inver-siones, (…) desastres naturales …”

Pero, vamos a ver… ¿Dónde esconde la bola de cristal? Os aseguro que he entrado miles de veces en su despacho y… ¡jamás ví una!Se trata de sentido común, disciplina y mucho, mucho trabajo. Con eso, es posible ver el futuro -como diría mi querido Bartolomé Alarcón, “yo soy Rapel, y veo cosas que os van a pasar”-. ¡Ah! Y huir de reacciones exageradas. Las re-acciones exageradas, difícilmente nos acercan a la estabilidad emocional necesaria para planificar un futuro a largo plazo.Pues bien, en ocasiones, nos vemos goberna-dos por el miedo. Y me refiero al gobierno en sentido amplio. Los mercados se rigen, a corto plazo, por el miedo. Y los gobernantes, también. Incluso en materias tan delicadas -y tan propias del largo plazo- como la política energética de un país. No podemos evitar que el mercado refleje el miedo a las consecuencias de los aconteci-mientos sociales y conflictos políticos que están ocurriendo en el vecino continente africano. So-bre todo, cuando esos acontecimientos alcan-zan determinados niveles de virulencia y afectan a países productores de petróleo o gas, prueba evidente de la inestabilidad geopolítica que an-

José Miguel Amuedo Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San [email protected]

De nada se ha de tener tanto miedo

como del miedo

A nivel país, el grado de dependencia energética se aproxima de forma alarmante al 80%, lo cual supone, a juicio de los analistas, un riesgo de futuro que habría que minimizar.


tes comentábamos. De ahí, que los consumido-res estemos pagando la gasolina mas cara de nuestra historia, y que los precios de la electrici-dad también estén viéndose afectados (hay que tener en cuenta que esa energía es producida, en casi un 40%, por plantas que utilizan el gas o el petróleo como combustible).Pero reacciones de miedo, comprensibles en mercados, deberían ser menos admisibles en nuestros gobernantes. Que ante accidentes tan lamentables y desdichados como el producido en la central nuclear de Fukushima, como con-secuencia de un terremoto de grado 9 en la es-cala de Richter y posterior tsunami -verdadero artífice del accidente-, el Comisario Europeo de la Energía hable de Apocalipsis Nuclear sem-brando el pánico en los ciudadanos, no es jus-tificable ni admisible. Y menos, en alguien de su responsabilidad. Y menos, cuando el terremoto y el tsunami han producido mas de 30.000 víc-timas, entre fallecidos y desaparecidos, mientras aún no se ha contabilizado ninguna víctima como consecuencia de un escape radiactivo –que ob-viamente, nadie desea-.Y tampoco parece admisible, en una estrategia energética a largo plazo, la reacción de Angela Merkel, cerrando 7 de sus 17 centrales nuclea-res, al menos durante tres meses. Justo el tiem-po necesario para que se celebren elecciones en Alemania. China, por su parte, decidió con-gelar temporalmente el programa de expansión

nuclear lo que le supondrá graves dificultades para cumplir sus compromisos internacionales de reducción de emisión de gases de efecto in-vernadero. Y no olvidemos que se trata del país más contaminante del mundo: gasta el 18% de la energía mundial y su consumo crece a tasas del 8% anual.

Claves de la política energéticaParece que hay consenso entre los analistas en que la demanda energética a nivel mundial se-guirá creciendo en los próximos años. La entrada en escena de los países emergentes (en espe-cial, los BRIC) asegura ese incremento. Y hasta ahora, más de la mitad del consumo energético mundial se basa en el petróleo y el gas natural –reservas, como hemos comentado, muy con-centradas en pocos países y con gran riesgo geopolítico- otro 25% de la energía procede del carbón, cuyo uso está ocasionando, al igual que el de las energías anteriores, un elevado impacto medioambiental en nuestros ecosistemas. Solo poco más del 15% de la energía consumida tiene origen nuclear, y está producida por 436 reac-tores nucleares. Los principales productores de ésta energía son USA (104 reactores), Francia (59), Japón (55) y Rusia (32).Los principales retos que asumen algunas regio-nes a la hora de diseñar los ejes de desarrollo de su política energética es reducir su ratio de de-pendencia y la lucha contra el cambio climático.


Así, en el caso de Europa dicho ratio se encuentra por encima del 50%. Para lograr dichos retos, se investiga en desarrollar nuevas fuentes de ener-gía alternativa, reduciendo la dependencia de los combustibles fósiles y evitando las emisiones de CO2 que su uso implican. Otra posibilidad, no se-guida por muchos países, es incidir en la produc-ción de energía nuclear, dada la abundancia de materia prima y su prácticamente nula incidencia en la emisión de gases de efecto invernadero.A nivel país, el grado de dependencia energética se aproxima de forma alarmante al 80%, lo cual supone, a juicio de los analistas, un riesgo de futuro que habría que minimizar. Un riesgo que puede afectarnos como país en tres ejes: segu-ridad de suministro, competitividad y sostenibili-dad. Situaciones como la que se está viviendo en el norte de Africa y, en concreto, en Libia, ponen de manifiesto el riesgo de suministro. Las conse-cuencias a nivel mundial es que se produce una subida del precio de la materia prima (petróleo y gas, del que procede el 77% de la energía con-sumida en España) que afecta a nuestros costes en mayor medida que a otros países, lo que re-dunda en una menor competitividad y en mayor déficit comercial exterior.En principio, parece lógico pensar que la seguri-dad de suministro pasa por diversificar las fuen-

tes de procedencia de la energía, lo que supon-drá invertir en nuevas interconexiones eléctricas y gasísticas (hasta hace poco, y aún hoy en gran medida, España es una “isla” desde el punto de vista de suministro energético), así como el incrementar la capacidad de almacenamiento (principalmente de gas y, en mucha menor me-dida, de petróleo). El fomento de la competencia mediante la liberalización de los mercados ener-géticos (eléctrico y de hidrocarburos) facilitará un ajuste en el precio de los mismos.En relación a la sostenibilidad, salvo que se des-cubran nuevas fuentes de energía, el reto debe-ría pasar, en pequeña medida, por el ahorro y, en mayor medida, por el fomento de las fuentes de energía autóctonas: las energías renovables y/o la energía nuclear. Cada una de ellas produce aproximadamente el 20% de la electricidad que se consume en nuestro país, siendo así que la electricidad sólo supone un 25% de la energía total que se consume.

Las energías renovables en España.La buena noticia, en relación a las energías reno-vables, es que nuestro país goza de condiciones climatológicas muy favorables para su desarro-llo. Esto, junto a una decidida apuesta pública por el fomento de dichas fuentes de energía (en-

Es bueno ser pioneros

mundiales en energías renovables,

pero también es necesario recordar que los viejos del

lugar dicen que “ser pionero

es muy bonito, pero al final se

lo comen los indios”.


tre otros medios, a través de generosas subven-ciones a un sector que se acostumbró a obtener beneficios considerables con marcos regulato-rios muy generosos) ha supuesto un enorme in-cremento de la potencia instalada. Aproximada-mente, el 90% de la energía renovable producida proviene de fuentes eólica e hidraúlicaLa mala noticia, es que no aseguran un sumi-nistro estable de energía a corto plazo -la pri-mera depende del viento y la segunda de la existencia de agua en nuestros embalses-, y que su producción es carísima -en el caso de la eólica-. Como ejemplo de suministro poco es-table, valga decir que la energía de origen eólico cubrió el 9 de noviembre de 2010 el 43% de la demanda energética del día, mientras que hubo momentos en el año en que dicha producción sólo cubrió el 1%. Esto implica que tenemos que disponer de inversiones en plantas produc-toras de energía que suplan, en momentos de “poco viento”, la demanda energética que no atiende la fuente eólica. Y dichas inversiones son enormes como para tenerlas paradas en momentos de viento. La estabilidad en la pro-ducción solo la facilitan las plantas alimentadas por combustibles fósiles (cuyo consumo se pre-tende reducir) y las nucleares.En cuanto al coste de producción, baste decir que en 2010 el sobrecoste de las renovables ha supuesto unos 5.000 millones de euros (unos 125 euros per cápita), y que el problema del déficit de tarifa (el mayor coste que dejamos de pagar ahora y que tendremos que abonar en el futuro) alcanza ya los 30.000 millones de euros (debemos unos 750 euros per cápita). Y esto te-niendo en cuenta que la factura de la electricidad ha subido mas del 40% en los últimos años.Hay que seguir apostando por las energías re-novables. En primer lugar, porque no tenemos alternativa para reducir nuestra dependencia de los recursos fósiles y, en segundo lugar, porque no dejan de tener una función dinamizadora y de desarrollo tecnológico. Y porque el tiempo juega a su favor. Si bien es verdad que hoy una instala-ción fotovoltaica cuesta, por unidad de potencia, mas que una central nuclear, y produce ocho ve-ces menos de energía, no es menos cierto que el desarrollo de éste tipo de energía acabará aqui-latando su coste de producción. Siempre ha sido así. Otra cosa, es medir el ritmo de inversión que se realiza en ellas, y ser capaz de digerirlo. Es bueno ser pioneros mundiales en energías reno-vables, pero también es necesario recordar que los viejos del lugar dicen que “ser pionero es muy bonito, pero al final se los comen los indios”.

La energía nuclear en España.La energía de origen nuclear es de producción estable, mucho mas barata que la de origen renovable, y ayuda a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. La mala noticia es que su producción no está exenta de riesgos im-

portantes, el almacenamiento de los residuos, y que goza de poquísimo predicamento en la ciu-dadanía –casi el 70% de los encuestados. Comentaba al principio del artículo que sólo poco más del 15% de la energía consumida en el mundo tiene origen nuclear. Está producida por 436 reactores. Hay, actualmente, 62 reac-tores en construcción y otros 148 en proyecto (entrarán en funcionamiento en 8-10 años).Para que nos hagamos una idea de la acogida de ésta fuente de energía en algunos de los paí-ses emergentes, baste citar que China posee en la actualidad 13 reactores nucleares, tiene 27 en construcción y planificados otros 50. En el caso de Rusia, las cifras serían 32, 11 y 14, respecti-vamente, (y su grado de dependencia energéti-ca es mucho menor por disponer de fuentes de energía de origen fósil). En el caso de la India, las cifras serían 20, 5 y 8.En el caso de España, disponemos, en la ac-tualidad, de 8 reactores nucleares que producen aproximadamente el 20% de la energía eléctri-ca que consumimos. Teniendo en cuenta que la vida útil de un reactor se cifra en unos 40 años y que el último se conectó en 1988, en 10 años tendremos que ir sustituyendo el parque actual, sin que en la actualidad existan fuentes alter-nativas. Si a esto le añadimos que se tarda de 8 a 12 años en construir un central nuclear, es necesario reabrir, de forma sensata, un debate exento de alarmismos. Si no para incrementar el parque, al menos habrá que tener en cuenta el debate para renovarlo. Y explicar a la ciudadanía que no existen fuentes alternativas de energía estable distintas de los combustibles fósiles, tan contaminantes, de los que somos tan depen-dientes y que cada vez serán más caros y esca-sos. No es solo una cuestión de poder pagarlo (que no podemos).En cuanto a la seguridad, no hay que olvidar que Alemania, Francia, Bélgica, Suiza, Reino Unido, Finlandia, Hungría, Eslovaquia, Eslovenia y Ho-landa, entre otros países próximos, ya disponen de centrales nucleares. Sus riesgos serán los nuestros, pero no así los beneficios que puedan obtener del uso de una energía mas barata.

El debate.Decía Franklin D. Roosevelt que “de nada se ha de tener tanto miedo, como del miedo”. Y no es lógico que nos dejemos gobernar por él. Reac-ciones exageradas de algunos gobernantes no ayudan a un debate sensato sobre energía y, en concreto, sobre seguridad de suministro y soste-nibilidad del modelo. Tras el accidente de Fukus-hima, hay que ocuparse en ayudar al país, y se-guir investigando e invirtiendo en la seguridad de las centrales. Así se ha manifestado, entre otros, el presidente Obama, al decir que mantendría su programa nuclear, pues “nada es completamente seguro, y nada completamente peligroso”. Y huir, a corto plazo, de tentaciones electoralistas.

Reacciones exageradas de algunos gobernantes no ayudan a un debate sensato sobre energía y, en concreto, sobre seguridad de suministro y sostenibilidad del modelo.


¿Descubrirán

Isauro López PoloDirector de Personal Científico del Instituto Internacional San TelmoDirector Área de [email protected]

los bancosla caja?


Desde que en 2007 estallara la crisis financiera provocada por los créditos subprime y posterior-mente, el 15 de septiembre de 2008, Lehman Brothers anunciase la presentación de quiebra, cada día nos sorprenden los periódicos con una nueva e importante noticia sobre el sector ban-cario. Ya he perdido la cuenta de las medidas de reforma anunciadas en España. Seguro que cuando puedan leerse estas notas iremos por ocho o diez procesos importantes iniciados por el gobierno o el Banco de España, que mas que responder a una línea de trabajo por etapas, pa-recen guiadas por la improvisación o hechas al dictado de terceras personas distintas en cada ocasión.Ya se ve que esto de los bancos no debe ser nada sencillo aunque a mi me lo pareciese en el primer contacto consciente con este mundo de las entidades financieras. Ese mi primer contacto tuvo que ver con una de las muchas reposiciones navideñas de la película estadounidense “¡Qué bello es vivir!”, dirigida por Frank Capra en 1946 y protagonizada por James Stewart y Donna Reed. Viéndola por primera vez tuve claro que el oficio de los bancos era reco-ger y guardar el dinero de los ahorradores, que confiaban en que allí su dinero estaría seguro y podrían disponer de él cuando lo precisaran, y prestarlo a las personas que lo necesitaban para sacar adelante algún proyecto interesante y que lo devolviesen al banco en los plazos estableci-dos. Ciertamente hay que ser cuidadoso para no prestarle dinero a quien no lo devuelva y para tener siempre caja suficiente para no dejar de atender los reintegros de los ahorradores, porque eso podría crear una estampida de desconfian-za, cuya única solución podría ser dejarse engullir por uno de los muchos tiburones que siempre andan acechando para merendarse a los peque-ñines al menor descuido y debilidad.Algunos años después fui testigo de primera fila (vivía en el 2º piso del edificio situado enfrente de la puerta de las oficinas centrales del banco) de la suspensión de pagos del Banco Industrial de los Pirineos, posteriormente liquidado. Ciertamente, el Fondo de Garantía de Depósitos pagó a todos los depositantes el dinero establecido entonces por los límites legales existentes en aquel mo-mento. A pesar de todo y de que el banco era pequeño, creó un revuelo tremendo. Si la memoria y las fuentes de información no me fallan, desde 1.950 en España sólo han quebra-do siete bancos:

BANCO DE NAVARRABANCO DE LOS PIRINEOSBANK OF CREDIT AND COMMERCEBANCO EUROPEO DE FINANZASBANCO IBERCORPBANCO CREDIPASEUROBANK DEL MEDITERRÁNEO (esta el la úl-tima en el año 2003).

Todos pequeños y poco conocidos y quebraron porque no encontraron nunca alguien dispuesto a comprarlos o a fusionarse con ellos.Curiosamente, esto no ha pasado en el mundo de las Cajas de Ahorros. Parece que si una Caja no va bien, antes de que sea tarde prefiere fusio-narse y así nunca los depositantes pierden.Sin embargo con los bancos esto sólo pasa a veces. Otras veces han preferido dejarlos caer, como en los 7 bancos antes citados.Siendo que los bancos constituyen el sistema circulatorio por el cual viaja y se dinamiza la co-rriente monetaria y económica de un país y son el símbolo de la confianza económica, comprendo que los gobiernos se afanen constantemente a través de sus bancos centrales de regular y vi-gilar las condiciones de funcionamientos de las entidades financieras para evitar sorpresas des-agradables y que no se produzcan situaciones, ni siquiera transitorias, de insolvencia bancaria. También comprendo que acompañando la in-ternacionalización y la globalización imperante surgiese la serie de acuerdo conocidos con el nombre genérico de Basilea. A saber: Con el nombre de Basilea I se conoce al acuer-do que en 1988 publicó el Comité de Basilea, compuesto por los gobernadores de los bancos centrales de Alemania, Bélgica, Canadá, Espa-ña, EE. UU., Francia, Italia, Japón, Luxemburgo, Holanda, el Reino Unido, Suecia y Suiza. Se tra-taba de un conjunto de recomendaciones para establecer un capital mínimo que debía tener una entidad bancaria en función de los riesgos que afrontaba. El acuerdo establecía una definición de “capital regulatorio” compuesto por elemen-tos que se agrupan en 2 categorías (o “tiers”) si cumplían ciertos requisitos de permanencia, de capacidad de absorción de pérdidas y de pro-tección ante quiebra. Este capital debe ser su-ficiente para hacer frente a los riesgos de crédi-to, mercado y tipo de cambio. Entró en vigor en más de 130 países. Basilea I significó un gran paso en el estudio y conocimiento de los ries-gos de crédito y de tipo de cambio. Se trataba

Ya he perdido la cuenta de las medidas de reforma anunciadas en España. Seguro que cuando puedan leerse estas notas iremos por ocho o diez procesos importantes iniciados por el gobierno o el Banco de España.


de una preocupación porque la eventualidad de un resultado negativo de la cuenta de resultados pudiera ser compensado sin dejar al banco sin recursos propios.Dado que el acuerdo contenía ciertas limitaciones en su definición, en junio del 2004 fue sustituido por el llamado acuerdo Basilea II. Su objetivo era establecer los requerimientos de capital nece-sarios (mayores que el Basilea II, por supuesto), para asegurar la protección de las entidades fren-te a los riesgos financieros y operativos (riesgo de crédito + riesgo de mercado+ riesgo de tipo de cambio + riesgo operacional). Significó un nuevo avance importante en el estudio y tipificación de los riegos citados y un paso decisivo para que los reguladores nacionales estableciesen indica-dores para controlar que los parámetros estaban bajo control en cada uno de los bancos supervi-sados. De nuevo la preocupación porque la even-tualidad de un resultado negativo de la cuenta de resultados pudiera ser compensado sin dejar al banco sin recursos propios, aunque algo mejor y mas completo los requerimientos y las causas de esa eventualidad. Desgraciadamente, ayudado por la burbuja inmobiliaria, tuvo un efecto perver-so: los directivos bancarios empezaron a preocu-parse mas por los indicadores que por el clientes y su negocio, sobretodo si venían avalados por un ratings favorable emitido por una agencia de calificación reconocida. Perdiendole así la cara y comprensión de la realidad subyacebnte.

La quiebra de Lehman Brothers en setiembre de 2008, dejó en evidencia que lo conseguido has-ta el momento no era suficiente porque a pesar de Basilea II, las entidades financieras contaban con capital insuficiente para hacer frente a las consecuencias de una crisis como la plateada, fruto en parte del boom inmobiliario y fruto en parte de la relajación de análisis real de los toma-dores de créditos.Por eso surge el acuerdo, denominado Basilea III que, alcanzado por países como la Unión Eu-ropea, Estados Unidos, China, India, Canadá y Suiza, entre otros, contiene un paquete de me-didas con el objetivo de reforzar la solvencia de la banca mundial y nace del mandato de los paí-ses del G20 de diseñar un marco regulatorio que evite una nueva crisis y ayude a las instituciones a afrontar futuras pérdidas. Las principales me-didas adoptadas han sido:

• Más capital de calidad: Los bancos deberán tener en reservas fondos propios, procedentes de un aumento de capital y de ganancias, por un 7% del monto de los préstamos que otorguen a sus clientes. Hasta el presente, ese porcentaje era del 2%.

• Más liquidez: los bancos tendrán que mos-trar dos montos mínimos de liquidez, cuya cifra se encuentra aún en discusión, y que deberían permitirles atravesar graves dificultades de su-

Parece que si una Caja no

va bien, antes de que sea

tarde prefiere fusionarse y

así nunca los depositantes

pierden.


pervivencia durante un tiempo sin recurrir al mer-cado.

• Nuevos colchones de protección: se creará un colchón de protección con el fin de hacer fren-te a las pérdidas en tiempos de crisis. También se creará un colchón contracíclico que obligará a aumentar las reservas cuando la concesión de créditos se dispare.

• Recargos a los bancos de mayor peso: los grandes bancos que tengan más capacidad para influir en el sistema, tendrán que reservar más capital.

Las normas entrarán en vigor de forma gradual a partir de 2013 y no se exigirán de de forma com-pleta hasta 2018.De nuevo un poco mas de requerimientos de ca-pital y una mejor técnica para evaluar los riesgos y supervisar su cumplimiento a empezar a apli-car hasta 2018. Pero, por fin surge algo nuevo y de sentido común: Los bancos tienen que tener suficiente tesorería disponible para no dejar sin atender sus compromisos de pago y los reque-rimientos de sus depositantes, sea cuales sean las circunstancias. Además, crean un fondo soli-dario, dinero disponible, para atender circunstan-cias excepcionales.Parece que las entidades financieras se dan cuenta de que también les es aplicable lo que ven a diario en sus clientes: lo corriente es que las empresas entren en concurso de acreedores o en quiebra por problemas de tesorería más que por problemas de rentabilidad.En las empresas no financieras, sin necesidad de Basilea, se sabe que es imprescindible atender los compromisos de pago y que una buena pla-nificación de tesorería no es suficiente. Le expe-riencia, olfato, perspicacia, profesionalidad, forma de dirigir y personalidad del empresario le hacen ser conciente de que la caja, dinero en efectivo y/o capacidad de pago, de que debe disponer en un momento determinado tiene que ser ca-paz de responder a los siguientes propósitos y necesidades:

• Caja operativa: dinero suficiente para atender los desfases temporales de cobros y pagos y los imprevistos que puedan presentarse en la opera-toria diaria.• El excedente de caja propio de las épocas de funcionamiento estacional.• El dinero preparado y necesario para la política de crecimiento de la actividad de la empresa.• El dinero disponible para afrontar inversiones programadas.• Las reservas de fondos destinadas a cubrir gastos ineludibles en épocas de ciclo económico bajo.

Y por añadidura, la cantidad necesaria para que el empresario duermas razonablemente tranquilo por las noches.Esto o cosas parecidas las hemos oído todos en los bancos, ¿por qué no se lo han aplicado a sí mismos algunas entidades financieras? …….. ¿Es que en casa del herrero cuchillo de palo? ……. Bueno, parece que corporativamente le están poniendo remedio a través de sus acuer-dos de Basilea, pero creo que seguirán demos-trando que no son suficientes y habrá Baseleas IV y V y...No hay que olvidar que, como con todas las re-gulaciones y normalizaciones y supervisores, ca-ben dos actitudes extremas:La primera cumplir estrictamente la norma escri-ta en los parámetros establecidos confiando que uno hace lo que debe y que el regulador, con una visión mas objetiva y amplia, por conocer otra en-tidades y los entresijos de la economía general, sabe mas que el consejo de cada entidad sobre el negocio bancario.Que el consejo de cada entidad, con indepen-dencia de lo legislado y exigido por el regulador y su cumplimiento, establezca su estrategia em-presarial, financiera, de riesgo y de control con total conciencia de su negocio propio y de la ges-tión que desea para él. En resumen, una buena y correcta valoración de sus activos, una buena capitalización, una buena gerencia y una buena calidad y oportunidad de sus controles.Ciertamente hay de todo, pero me temo que la primera opción es mas cómoda, carga con las culpas de los malos momentos a un tercero y es menos exigente desde el punto de vista de la gestión y del compromiso personal del gestor de la entidad de que se trate. El regulador ni tiene la información ni puede conocer ni puede legislar para un banco concreto. Actualmente los bancos y las cajas tienen abier-tos todos los frentes. El último la rebaja de de calificación de Moody’s que se suma al proceso de concentración, capitalización y productividad exigidos por el Banco de España, el saneamiento de activos, los recortes de plantilla e instalaciones para alcanzar los estándares de productividad pretendidos, …etc.. Ciertamente las entidades financieras no pueden escaparse de su negocio porque son su razón de ser y su medio de subsistencia, pero debemos acostumbrarnos a que van a estar muy ocupadas en poner orden a su propia casa. Serán mas caras y tendrán menos tiempo, recursos y disponibilidad para echarnos una mano a las empresas. Pero no hay mal que por bien no venga, seguro que todos saldremos reforzados de esta exigencia de profe-sionalidad financiara que se nos exige.Deberíamos ver de nuevo “Que bello es vivir” para reafirmarnos que merece la pena hacer las cosas bien y luchar por ello.

24 opinión santelmo 40 // marzo 2011

Cuando una empresa aborda el plan-teamiento de dirigir sus operaciones hacia un mercado exterior, y más con-cretamente, al de Marruecos, viene a la mente del empresario muchas dudas, temores e incógnitas, basadas, prin-cipalmente, en la diferencia de cultura entre la marroquí y nuestra civilización occidental. Para una persona de men-talidad europea, nuestros derechos y deberes, junto con el amparo de la democracia, hace que nos sentamos reconfortados con las reglas del juego y que sepamos manejarnos dentro del sistema sin mucho temor, creyendo que nos movemos con ciertas garantías.Pero, cuando nos enfrentamos a la cultura árabe, nuestros valores se de-rrumban y los miedos afloran por cual-quier parte, el temor se adueña de la capacidad de raciocinio del empresario para vislumbrar el futuro. Sus capaci-dades para efectuar proyecciones de

negocios se ven mermadas por las ca-racterísticas de una cultura árabe que sin embargo, lleva conviviendo con la nuestra desde épocas muy remotas y no nos acostumbramos a ella.Hoy día, en España y en la situación actual en que nos encontramos, mu-chos empresarios tendrían gran dificul-tad para plantearse proyectos a corto y medio plazo, no digamos a largo plazo, debido, fundamentalmente, a la inesta-bilidad política que, como mal menor, cada cuatro años van dictando los po-líticos de turno que nos toca sufrir. En cambio, en Marruecos, por esa parte, la estabilidad viene garantizada por la actual corona. En efecto, desde que el Rey Mohamed VI subió al trono (30 Julio 1999) su mandato se ha caracterizado por la implantación de programas dece-nales de reformas y modernización de la economía marroquí, lo que le ha dado una estabilidad y desarrollo, de los que la economía española ha carecido.La gran pregunta que todos nos hace-mos es hasta cuándo la corona alaui-ta va a seguir impulsando y, con ello, creando el clima de confianza necesario para la inversión y, sobre todo, para el aporte de capital extranjero que hasta ahora esta recibiendo el Reino de Ma-rruecos.Esta es la gran incógnita y la más impor-tante, a la que debe enfrentarse el em-presario europeo a la hora de invertir en Marruecos. Puesto que los datos ma-croeconómicos avalan el desarrollo que el país esta teniendo desde la implan-tación de las nuevas políticas económi-cas efectuadas por el monarca alauita; sobre el papel y ante los indicadores

Por Sergio LlullE-MBA, Sevilla 93

INVERTIR ENMARRUECOS

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Cuando una empresa aborda el planteamiento de dirigir sus operaciones hacia un mercado exterior, y más concretamente, al de Marruecos, viene a la mente del empresario muchas dudas, temores e incógnitas, basadas, principalmente, en la diferencia de cultura.


económicos, la inversión en Marrue-cos es una gran oportunidad. Sentados en nuestros despachos o en la sala de reunión del consejo, a la opción de in-vertir en ese país, pocos impedimentos se le pueden plantear y, en cuanto al horizonte de futuro, quizás sea mucho más estable el panorama económico en Marruecos que el que nos encontramos actualmente en España; pero, claro está, todo depende de las intenciones del ac-tual monarca de proseguir con sus polí-ticas económicas o de la estabilidad del mismo en el trono.Una vez aceptada dicha incógnita y su-perado el primer temor, nos encontra-mos con la manera de desembarcar en ese país tan cercano para unas cosas y tan distante en otras. Para ello, nos podemos apoyar tanto en instituciones de fomento a la inversión en el exterior, (Extenda de la Junta Andalucía, ICEX, Embajadas, etc.), como en los diversos despachos profesionales y consultores, que tengan experiencia en Marruecos. Y en este punto desearía romper una lanza a favor de los consultores, e inten-tar concienciar al empresario de la ne-cesidad de apoyarse en la experiencia de éstos a la hora de abordar un merca-do completamente desconocido,en el que, aunque los empresarios conozcan perfectamente su negocio y la forma de actuar en su sector, las reglas del juego son diferentes y, con ellas, a veces, las políticas se tienen que aplicar de dife-rente manera para poder conseguir el objetivo deseado.

Elegido nuestro compañero de via-je, debemos abordar las diferentes maneras en las que se puede inver-tir, como las siguientes:

• Creación de sociedades.• Toma de participación en el capital de sociedades, incluyendo suscripciones y aumentos de capital en las mismas.• Creación de sucursales u oficinas de representación.• Adquisiciones de valores mobiliarios marroquíes.• Aportación en cuentas de participa-ción de socios.• Aportaciones financieras a corto plazo no remuneradas.• Adquisiciones de bienes inmobiliarios o el uso de los mismos.• Financiación con fondos propios de-cualquier proyecto de construcción.• Creación o adquisición del fondo de

comercio de empresarios individuales.• Aportaciones en especie.• Préstamos privados en divisas.

Pero bajo nuestro punto de vista y tras nuestra experiencia con las empresas que hemos ayudado a implantarse, la gran mayoría se han decantado por la creación de sociedades y, dentro de éstas, podemos diferenciar entre dos grandes grupos:Un primer grupo, al que denominamos productivo, donde la característica fun-damental radica en que su implantación, se basa, primordialmente, en la obten-ción, bien de una materia prima, como es el caso de las empresas agrícolas, bien de una mano de obra más barata que la de nuestro país, como son los casos de todas las empresas que han desplazado sus centros de producción a Marruecos.

Para este grupo de empresas, sin nin-guna duda la inversión en este país debe resultarle muy rentable y alenta-dor, una vez superadas las primeras etapas de implantación, que para todas las empresas resultan difíciles. Además, no cabe duda que para este tipo de empresas el gobierno marroquí ha efec-tuado un gran esfuerzo y ha habilitado medidas fiscales específicas en apoyo de estas inversiones; prueba de ello es la zona franca del norte de Marruecos, concretamente en la ciudad de Tánger, donde se encuentran ya instaladas un gran número de empresas españolas beneficiándose de la exención de aran-celes en la importación de productos, así como la del IVA y otros beneficios fiscales, tanto en los impuestos locales, como de sociedades. El objeto del gobierno marroquí es atraer a cuantas más industrias productivas

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mejor, y convertir al país en un prestador de servicios de mano de obra, la cual, no olvidemos, debemos de cualificar para que puedan alcanzar nuestros es-tándares de producción. Por ello, el pla-zo de funcionamiento de cualquier tipo de inversión difiere en gran medida de los acostumbrados en Europa. Cuando traspasamos el estrecho de Gibraltar, tenemos que atrasar el reloj una o dos horas, según la estación que estemos, pero también no debemos olvidar que para Marruecos parece que el reloj va mucho más despacio, pero, no por ello, improductivo.Para conseguir una industria más com-petitiva, el gobierno marroquí ha divido su economía en seis sectores estraté-gicos, agrupados en dos grandes blo-ques, en los que fomenta la inversión:

1º Orientados hacia la inversión di-recta extranjera:• Las empresas llamadas “Offsho-ring”, que se caracterizan por abarcar la externalización de las actividades de servicios de las empresas europeas, principalmente, servicios informáticos y financieros.• La industria de la automoción (ejem-plo de RENAULT).• La industria aeronáutica (AEDS ca-bleado eléctrico A380).• La industria electrónica. (creación de una tecnópolis en Rabat). 2º Industrias tradicionales:• La industria agroalimentaria, con la autorización del arrendamiento de las tierras a largo plazo.• La industria textil y del cuero, que siempre han sido factores punteros en la economía marroquí.

Con ello, cualquier tipo de inversión extranjera dentro de estos sectores es bien recibida, ya que ayudan a impul-sar y desarrollar económicamente al país vecino. Pero, a su vez, el gobierno marroquí se ha reservado el derecho a recibir inversiones de capital extranjero en dos sectores que considera estraté-gicos para sus intereses, como son la industria de transformación de produc-tos del mar y la industria química y para-química. No olvidemos que Marruecos es el primer país exportador de fosfa-tos, poseedor de las tres cuartas partes de las reservas mundiales. Al segundo grupo de empresas lo de-nominamos comerciales, en el que su

característica principal se basa en inten-tar conquistar un nuevo mercado en el país vecino, bien en productos, bien en servicios de diversas índoles, para los cuales, ante la escasez de demanda en el mercado nacional, se han asomado a un mercado que parece interesante por el gran auge económico que está teniendo, pero que, realmente, en este caso, si es diferente a lo que las empre-sas españolas están acostumbradas a vivir.En primer lugar, hay que pensar que, obviamente, el tamaño del mercado marroquí no puede ser comparable al español, pero, aún así, si que existen barreras de entrada para la implanta-ción de empresas extranjeras o de sus productos. Un claro ejemplo de ello son los siete diferentes tipos de aran-celes aduaneros que pueden gravar las importaciones, abarcando un amplio abanico, desde el 0% hasta el 50%, dependiendo, básicamente, de que el producto en cuestión es producido o no en el país.A las posibles trabas aduaneras desde el punto de vista legislativo, se deben añadir los posibles problemas burocrá-ticos a la hora de efectuar una importa-ción de productos, los cuales deben ser despachados por funcionarios, que, en la mayoría de las veces, desconocen la naturaleza del producto, produciéndo-se demoras en el despacho de aduana, que argumentan es por una mala redac-ción por parte de la empresa española a la hora de confeccionar la factura.A las adaptaciones anteriores, también se debe añadir el tipo normal de I.V.A. que es del 20%, y que las empresas marroquíes, a la hora de negociar sue-len siempre hacerlo con IVA incluido, lo que ha llevado a más de una empresa española a sobresaltos a la hora de fir-mar contratos, sobre todo, de obras.Por otro lado, no todo deben ser difi-cultades, puesto que la forma de pago parece mucho más racional que la cos-tumbre existente en nuestro país. Lo usual es pagar una parte del contrato a la hora de la firma del mismo y el resto en plazos mucho más razonables que en España. Por cierto, la devolución de cualquier tipo de cheques, pagarés o efectos está muy perseguida penal-mente, llegando a producirse un rápido ingreso en prisión desde el momento que se haya efectuado la devolución y, aunque se pague la deuda al acreedor, el delito persiste y la estancia en prisión

también. Es por eso que se tiene mu-cho cuidado de nunca emitir documen-to de pago sobre una cuenta bancaria que pueda quedarse en descubierto. Téngase en cuenta que, según el orde-namiento marroquí, la capacidad para ejercer el comercio, se debe a circuns-tancias personales, y en el derecho ma-rroquí estas circunstancias personales son consideraciones de orden religioso, existiendo tres regímenes diferentes:

• El régimen de los marroquíes musul-manes y no musulmanes.• El régimen de los marroquíes israeli-tas.• El régimen de los extranjeros.

Por último, se debe reseñar que las relaciones comerciales son bastante diferentes a las que estamos acostum-brados en nuestro país, ya que si bien en éste se suele tener relaciones co-merciales con cualquiera de los clientes y proveedores de una manera fluida y cómoda, sin más, bajo la cultura árabe antes de conseguir ese grado de fluidez comercial, debe existir una relación de amistad personal, por lo cual prevalece la relación personal a la comercial, he-cho al cual no se acostumbra la menta-lidad europea. Como conclusión final, se puede decir que es una gran oportunidad la que actualmente brinda la coyuntura eco-nómica para asomarnos a otro país, si se sabe comprender su estrategia y adaptarse a sus costumbres, que son milenarias. Se puede sacar un buen provecho para nuestros intereses y di-versificar nuestras estructuras produc-tivas, pero, claro está, siempre atento a las movilizaciones sociales que puedan desestabilizar al país y hacer caer la ac-tual corona, que es la que, hasta ahora, ha dado estabilidad a todos.

Es una gran oportunidad la que actualmente brinda la coyuntura económica para asomarnos a otro país, si se sabe comprender su estrategia, y adaptarse a sus costumbres, que son milenarias.


EL NEGOCIO DE LOS GENÉRICOS Y SUS IMPLICACIONES

La industria farmacéutica no pasa por sus mejores tiempos. Y no es probable que mejore en el futuro, a pesar de la creciente demanda de medicamentos específicos y más eficaces para las diversas dolencias. La razón fundamental es que presenta una curva de clientela sumamente peligrosa que se parece, incluso empeora, la característica de los astilleros navales: muy pocos clientes, con grandes facturados cada uno; es decir, una curva de Gauss muy aguda y elevada. Ello determina que, cuando falla alguno, la empresa se tambalea, al tiempo que los pocos clientes tienen un poder de presión considerable. Son, por tanto, nego-cios inestables, cuya inestabilidad aflora, en el caso de los astille-ros oficiales, en manifestaciones violentas, barricadas y quema de bienes públicos cuando se agota algún encargo. Todo lo contrario de una empresa, como la Coca-Cola, que tiene miles de clientes con pequeños facturados, de forma que la pérdida de varios de ellos, apenas modifica una curva de Gauss aplanada y sumamen-te dilatada en anchura.El cliente, prácticamente único, de la industria farmacéutica es la Seguridad Social, que acapara más del 80 % de las ventas de las especialidades éticas, con receta. Todos los ciudadanos, incluso los inmigrantes, del mundo occidental, el de más poder adquisi-

LCarlos González BarberánDirector de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, [email protected]


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Edward Hopper. Drug Store. Museo de Bellas Artes de Boston. Massachussetts. USA.

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El cliente monopolístico aprieta las clavijas a la industria farmacéutica proveedora; fijando sus precios, ajustando sus márgenes y “obligando” a recetar las especialidades más baratas con la excusa de que contienen el mismo principio activo.

tivo, están amparados por la sanidad pública, que ha alcanza-do un alto grado de calidad y que, junto con las pensiones y las prestaciones por desempleo, constituyen los pilares del estado de bienestar de las naciones más prósperas y adelantadas.En tal situación, el cliente monopolístico aprieta las clavijas a la industria farmacéutica proveedora fijando sus precios, ajustan-do sus márgenes y “obligando” a recetar las especialidades más baratas con la excusa de que contienen el mismo principio acti-vo. Todo ello, con el loable propósito de reducir la factura farma-céutica que pesa como una losa en los presupuestos oficiales de los entes autonómicos correspondientes. Pero, además, es una situación que se agrava continuamente por el aumento de la esperanza de vida, que determina el consiguiente incremento del colectivo de pensionistas, personas de edad avanzada, más proclives a problemas de salud, con tratamientos farmacológicos


gratuitos, frente al de trabajadores en activo que proporcio-nalmente disminuye, aunque, al menos, abona el 40 % de la receta médica oficial.Un paso más en este propósito de contención del gasto far-macéutico, supuso el fomento de las especializadas llamadas genéricas, cuya prescripción se obliga a los médicos del sis-tema nacional de salud especificando el nombre del principio activo y no el nombre comercial o marca registrada del labora-torio que hizo el descubrimiento o del depositario de la licencia correspondiente.Como es sabido, la validez de las patentes que amparan los medicamentos o principios activos medicamentosos se ex-tiende hasta los 20 años, al cabo de los cuales pueden ser fabricados y vendidos libremente en el mercado mundial. Pero tal validez ha sido en la práctica reducida a la mitad con los medicamentos genéricos, que pueden ser producidos y lan-zados al mercado en España a los 10 años del lanzamiento de la especialidad original, o antes si han sido presentados en cualquier otro país del mundo. Esto supone un verdadero co-ladero de especialidades bastardas, porque, además, siempre han existido fabricantes de principios activos en todo el mun-do, especialmente asiáticos, que suministraban a buen precio, sin el menor recato, los que solicitaba la industria farmacéutica formuladora.Al abrigo de tales facilidades y dado el estímulo que la sani-dad oficial impone en las recetas a favor de las especialidades genéricas, han proliferado una serie de laboratorios de esca-sa experiencia en el sector y nula actividad investigadora que, con un mínimo aparato científico y técnico, se dedican a la fabricación y distribución de los llamados medicamentos ge-néricos. Son meros formuladores. Paralelamente, (a la fuerza ahorcan), algunos de los laboratorios investigadores originales, de acreditada solvencia científica, no han tenido más remedio que recurrir a los genéricos propios para no perder gran par-te del mercado que, con jugosos márgenes, monopolizaban pocos años atrás. Pero, a pesar de haber reducido sus már-genes hasta límites insospechados, apenas pueden igualar los precios que ofrecen los pequeños laboratorios advenedizos, por lo que sus cifras de negocio han disminuido notablemen-te, obligados a redimensionar sus actividades económicas por esta competencia sobrevenida, que afecta y acorta los ciclos de vida de sus productos originales.Esta situación es fácil de comprender porque los gastos fijos de los grandes laboratorios, con departamentos de investiga-ción y de control de calidad considerables, son mucho más elevados que los de los escuetos laboratorios noveles, que, probablemente, recurrirán para la producción de sus especia-lidades a los costos de oportunidad (poco más del coste va-riable) de algunos laboratorios tradicionales en apuros, prestos a ocupar parte de su actividad de fabricación ociosa. Es decir, los márgenes de estos laboratorios advenedizos pueden ser sustanciosos.Y la sanidad pública, sin distinguir la churras de la merinas, se empeña en fomentar, mediante campañas institucionales en prensa y TV, la adquisición sin reservas de las especialidades genéricas, atendiendo a la única razón del mismo principio ac-tivo, que es lo que importa. Pues no señor, en una especiali-

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Francisco de Goya y Lucientes. Goya asistido por el doctor Arrieta. Minneapolis, Institute of Arts.

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Al abrigo de tales facilidades y dado el estímulo que la sanidad oficial impone en las recetas a favor de las especialidades genéricas, han proliferado una serie de laboratorios de escasa experiencia en el sector y nula actividad investigadora que, con un mínimo aparato científico y técnico, se dedican a la fabricación y distribución de los llamados medicamentos genéricos.


Jose Gutierrez Solana. La reunión de la botica. Museo de Arte Moderno de Barcelona. Barcelona. Espana.

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dad farmacéutica, con ser el principio activo lo esencial, no es lo único que importa, porque, además, hay que asegurar que dicho principio sea absorbido y llegue íntegramente al torrente circulatorio, que lo transporta, a su vez, por todo el organismo hasta los centros donde debe ejercer su acción. Los farmacéuticos estudian en su carrera una asignatura muy importante, la galénica, que se ocupa de la investigación y de-sarrollo de las formas farmacéuticas, es decir, de aquellos ve-hículos que permiten administrar con eficacia los principios ac-tivos farmacológicos. Y además de las cátedras universitarias de esta especialidad, los laboratorios farmacéuticos de solidez científica mantienen una actividad investigadora importante en formas farmacéuticas, porque hay que disponer de pelícu-las, coadyuvantes, disgregantes y otros excipientes, ya que, en unos casos, los fármacos deben atravesar sin alteración la barrera gástrica (pH = 2), en otros, tienen que disgregarse

con rapidez en el intestino, en otros más, han de emulsionarse bien con los jugos biliares, etc. Allá por los años 50 del pasado siglo, cuando la investigación de las formas farmacéuticas no estaba muy avanzada, en Brasil las especialidades más soli-citadas y prescritas eran los inyectables, a pesar de ser más dolorosas, porque aseguraban mejor el acceso del principio activo al torrente sanguíneo. Por tanto, los excipientes y el res-to de las sustancias que acompañan al principio activo, incluso la propia forma farmacéutica elegida (comprimidos, cápsulas, suspensiones, etc.) tienen gran importancia. Todo ello, sin considerar el necesario dominio de las instalaciones técnicas que tienen que ver con la compactación, compresión, este-rilización, granulación, “saborización”, etc. de la formulación apropiada. El autor de estas líneas tuvo ocasión de conocer el departamento de investigación de un importante laboratorio multinacional en el que trabajaban unas 500 personas, entre


científicos y auxiliares, de los cuales, un grupo de 40 técnicos se ocupaba, exclusivamente, de la investigación de formas far-macéuticas.Es fácil comprender que tales recursos no los poseen los redu-cidos laboratorios recientes destinados a los genéricos y que las especialidades farmacéuticas que se producen en tales empresas no merezcan la misma confianza que los genéricos que proceden de los acreditados laboratorios científicos. De hecho, los pacientes y los médicos saben, por poner algunos ejemplos, de algún paracetamol que tiene una clara actividad analgésica, mientras que otros no la tienen, que hay metformi-nas que disminuyen claramente la glucemia en diabéticos tipo II y otras que necesitan mayores dosis, etc. ¿Han contrastado, simplemente, que un comprimido sospechoso por su dureza se diluye en agua en un tiempo razonable? A este respecto, se ha comprobado por rayos X que algunos comprimidos y grageas se mantienen incólumes a lo largo de todo el tracto gastrointestinal. Son pequeñas, pero verdaderas, rocas com-pactadas e insolubles que se expulsan tal como se ingieren.Según lo anterior, el negocio de los genéricos, aunque pue-da ser boyante en algunos casos, no merece la confianza del paciente consumidor. Se trata de una actividad industrial en la que intervienen más variables que la del simple principio acti-vo. Los médicos lo presienten, pero están presionados por las posibles represalias de las autoridades sanitarias de las que dependen. El negocio de los genéricos está constituido, por tanto, en algunos casos, sobre bases discutibles, que sólo una organización técnico-científica de cierta consideración puede superar, lo que implica una infraestructura, con sus gastos de estructura o gastos fijos correspondientes, que determinan gran pérdida de su rentabilidad. Esto lo conocen los grandes laboratorios multinacionales y apenas mantienen algunas es-pecialidades genéricas por cuestiones de prestigio, de presen-cia en ciertos grupos terapéuticos, quizás porque las molécu-las originales eran de su investigación, pero no por su margen de beneficio.Puede haber, además, un efecto pernicioso en este negocio de los genéricos, que se ha podido traspasar del ámbito de los médicos al de los farmacéuticos. Antiguamente, con las mar-cas registradas se podía “estimular” la receta de ciertas espe-cialidades ofreciendo a algunos médicos contrapartidas de di-verso tipo, especialmente económicas. Era el llamado “tarugo” en el argot de la delincuencia farmacéutica, afortunadamente sólo practicado en muy contados casos, que, prácticamente, ha llegado a desaparecer en nuestros días. En la actualidad, es el farmacéutico el que, al disponer de varios genéricos con el mismo principio activo, puede dispensar el que más le conven-ga. Este no es un proceder delictivo, pero se presta a prácticas poco éticas. De hecho, son corrientes las farmacias que decla-ran que no trabajan determinada atorvastatina, clembuterol o clopidogrel, etc., por poner algunos ejemplos.El negocio de los genéricos puede dislocarse, además, por las iniciativas de algunas autonomías (Galicia y, quizás, Andalu-cia) que pretenden organizar un petitorio preferente con ciertos genéricos y otras especialidades seleccionadas por su coste. Estos proyectos han sido denunciados por el gobierno central ante el Tribunal Constitucional porque significa un atentado a la igualdad de todos los españoles.Como se puede observar, la intrusión de los genéricos en el mercado farmacéutico, si bien ha proporcionado negocios que parecen coyunturales y de cierto carácter especulativo, aun-

que con alguna valiosa iniciativa empresarial, ha trastocado el funcionamiento tradicional del mismo, obligando a las grandes corporaciones farmacéuticas multinacionales a nuevos plan-teamientos. Porque el futuro no presenta mejores perspec-tivas a nivel mundial, ya que la presión de la sociedad por la salud a todos los niveles impulsa a los países desarrollados a disminuir los gastos sociales recurriendo, si es necesario, a tretas para reducir los márgenes de los fármacos, y a los paí-ses pobres a saltarse las patentes para atender a verdaderas pandemias, como la del SIDA en África. Y como los estados son casi los únicos clientes de la industria farmacéutica pue-den hacerlo con total impunidad, alegando razones de interés general, justificando su proceder en razones humanitarias de sanidad pública.¿Qué nueva estrategia puede tomar la industria farmacéutica? En primer lugar, intensificar la investigación de nuevas molécu-las de acción farmacológica, que permitan aumentar de nuevo sus márgenes. Como es sabido, en España y en casi todos los países occidentales, los precios de las especialidades están teóricamente intervenidos, aplicando para fijarlos un polinomio que recoge los diversos factores que inciden en el proceso. Uno de sus términos decisivos es el coste de la materia prima (el principio activo), cuyo importe, en la práctica, sólo lo puede decidir el propio laboratorio que lo ha descubierto. Este es el recurso que permite subir libremente el precio de los fárma-cos originales. Se “sabe” de laboratorios multinacionales que exportan a sus filiales españolas principios activos a precios diez veces superiores al coste real de los productos. Todavía persiste el riesgo de ser copiados al cabo de algún tiempo, pero, por lo menos, dispondrán de un periodo de unos de 10 años de explotación satisfactoria. La consecuencia es que el ciclo de vida económica de los nuevos productos se ha redu-cido a la mitad (el ciclo terapéutico suele ser mucho mayor; la aspirina, por ejemplo, tiene ya unos 115 años de vida, y sigue vigente). Hay que tener en cuenta que los estados tampoco pueden asfixiar a la industria farmacéutica, cuya investigación exige grandes inversiones y tiempos dilatados, porque no se puede impedir el progreso de la sanidad.Otro recurso, cada vez más utilizado, incluso por los labora-

El negocio de los genéricos, aunque pueda ser boyante en algunos casos, no merece la confianza del paciente consumidor. Se trata de una actividad industrial en la que intervienen más variables que la del simple principio activo.


torios éticos, es la diversificación hacia los productos OTC y “populares”. Las especialidades OTC (“Over The Counter”) o de mostrador son aquellas que se dispensan sin receta mé-dica, sin que intervenga el médico, es decir, por consejo del farmacéutico en el propio mostrador de su oficina de farmacia, cuando acude algún paciente en busca de ayuda. El precio de estos fármacos no está intervenido y puede ser libremente fijado por el laboratorio que los produce atendiendo sólo a los condicionantes del mercado. Ofrecen, por tanto, márgenes satisfactorios. La promoción de venta se hace por visitadores de farmacias que ofrecen diversas ventajas y ofertas a los titu-lares del establecimiento.Los fármacos “populares”, que con frecuencia se confunden y engloban con los de OTC, son aquellas especialidades cuya promoción se hace por medios publicitarios (prensa, radio, TV). Es decir, es la publicidad la que “tira” de la venta, sin necesidad

de hacer promoción activa a nivel de farmacias. Sus precios son también libres y ofrecen márgenes adecuados a los labo-ratorios que los producen. Es fácil comprender que la libertad de precios y mercados de tales productos está bien vista por las administraciones públicas, ya que determinan una impor-tante rebaja de las prescripciones oficiales y, en cierto modo, también contribuyen a descongestionar las consultas de los médicos de cabecera o de familia de la Seguridad Social.Por último, sólo queda por comentar el mercado de los pro-ductos sanitarios auxiliares (desinfectantes, apósitos, vendas, etc.) y el de la cosmética científica, a veces llamada hipoalergé-nica, comercializada a través de las farmacias (lo que le presta una cierta imagen medicamentosa), como sectores de impor-tantes recursos económicos, que también exploran las indus-trias farmacéuticas, cada vez más presionadas y limitadas por los requerimientos oficiales

Pietro Falca Longhi. Il farmacista.1752. Galeria de la Academia. Florencia. Italia.

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¿Qué nueva estrategia puede tomar la industria farmacéutica? En primer lugar, intensificar la investigación de nuevas moléculas de acción farmacológica, que permitan aumentar de nuevo sus márgenes.


Julián M. Aguilar GarcíaE-MBA, Sevilla 03

Si miramos a nuestro alrededor, veremos que buena parte de las empresas, por no decir todas, son, en mayor o me-nor medida, familiares. De igual forma, si las observamos, veremos que en la mayor parte de esas empresas no hay un Consejo de Administración o, si lo hay, lo es únicamente a efectos formales, con una mayoría de consejeros fami-liares, dominicales y/o ejecutivos. Es un Consejo al que se le concede poca importancia, poco más que una molestia necesaria, un ente que existe por conveniencia legal, que no aporta nada y que se reúne una sola vez al año (en oca-siones, de manera ficticia o, como mucho, por escrito y sin sesión) para formular las Cuentas Anuales. Y, sin embargo, no tiene por qué ser así. Hay razones, si se quiere, psicoló-gicas y humanamente atendibles que explican esa realidad, pero que, en nuestra opinión, se basan más en la inercia y el desconocimiento que en motivos verdaderos. Veámoslo un poco, en breves pinceladas.¿Por qué los Consejos de Administración son inútiles en la mayor parte de nuestras empresas? Vaya por delante que esto es una simplificación grosera y una exageración, pero la caricatura ayuda a percibir la realidad que distorsiona, poniendo el foco en los rasgos determinantes, esenciales, torales. Y, creemos, los Consejos son inútiles porque así lo quieren, dándose cuenta de ello o no, los empresarios, los principales accionistas, los principales ejecutivos (suje-tos todos éstos que, en buena parte de las empresas que nos rodean, suelen coincidir en un único individuo: pense-mos en una empresa creada por un emprendedor, dueño único o casi único, que la ha dirigido en gran medida des-de el inicio, solo o con pocos socios y apoyos, con fuerte jerarquía –en la cúspide, por derecho más que ganado a pulso, el empresario; más abajo, mucho más abajo, el res-to-). Este señor ha creado la empresa y la ha hecho crecer. Ha superado múltiples escollos, ha sorteado diversidad de

obstáculos, ha navegado entre Escila y Caribdis, como Pro-meteo se ha enfrentado a los dioses (mercado, competen-cia, bancos, administraciones y burocracia) y ha soportado la condena de levantar la piedra de la empresa, cada día, una y otra vez, sin desmayo, y ha sobrevivido, más fuerte que antes. ¿Para qué necesita realmente a unos señores que conocen su empresa peor que él, que no se juegan su dinero en el envite, que no han estado ni pueden estar en sus zapatos?Además, la empresa familiar no es sólo el sustantivo, sino también el adjetivo. Y no está clara siempre ni la diferencia ni el orden de prevalencia. El Consejo, por tanto, probable-mente, ignoraría las claves internas, los motivos y motiva-ciones, los frenos e incentivos invisibles que explican actua-ciones u omisiones. Sin esa información no puede ayudar. Darle esa información es “meterlo en asuntos de familia”. Por tanto, no cabe tener un Consejo o, de tenerlo, será con el objetivo de que, en el mejor de los casos, resulte inocuo, pero sin esperanzas de que nos aporte nada. En ocasiones, la razón para no tener un Consejo realmente operativo y activo puede ser el temor del empresario a per-der un cierto control de su criatura, la empresa, tan suya como sus hijos (o posiblemente más, no por menos cariño a éstos que a aquélla, sino por ser más controlable una em-presa que un hijo). Temor a que alguien pueda discutir sus decisiones, someterlas a juicio, a escrutinio semipúblico. Esos temores son infundados. O, mejor dicho, son funda-dos, pero en razones que no pasan el filtro de la reflexión objetiva y profesional. Intentemos verlo, recorriendo las “ra-zones” que antes presentábamos para explicar la inexisten-cia de Consejos realmente útiles:“No necesito un Consejo porque no me aporta nada”. El empresario que ha triunfado tiene motivos más que legíti-mos para no sufrir complejo de inferioridad, pero no para

“Señor empresario:¡sáquele partido a su

Consejo de Administración!”


Domenico Zampieri. Arco de Triungo. Museo del Prado. Madrid. Espana

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la soberbia cegadora. Conoce como nadie su empresa, su pasado y su presente, e, incluso, su pretendido futuro. Pero los caminos al futuro no los ha transitado. Puede convo-car a su Consejo a personas, sus pares, que hayan pasado por circunstancias parecidas a las suyas o, aún mejor, por circunstancias por las que deberá pasar su empresa previ-siblemente, tanto si las cosas salen como él tiene previstas, como si se tuercen. De otro lado, a ese empresario no se le escapa nada relevante que ocurra en su mercado, o en relación con sus clientes y proveedores críticos, y seguro que tiene fortalezas en producción, en ventas, en finanzas, en muchas cosas, pero, ¿en todo a la vez?“No quiero un Consejo porque la empresa es de la fami-lia y la familia no es para discutirla con extraños”. El punto de partida es correcto (la empresa es de la familia –si es el caso, claro- y la familia no se discute con extraños), pero la conclusión es, cuando menos, precipitada. Un Consejo, para ser útil, tiene, en efecto, que poseer ciertas claves del funcionamiento de la familia, del por qué y para qué man-tiene esa empresa la familia, qué visión de futuro tiene, qué principios considera importantes (si es que los hay, porque en los tiempos que corren no parece haber más principios que los contables generalmente aceptados y, a veces, con-culcados). Pero eso no significa ni que esté legitimado para discutir asuntos estrictamente familiares (si los Consejeros están bien elegidos, por educación, formación, experien-

cia y sentido común se abstendrán de hacerlo) ni, mucho menos, para diseminar información familiar por el mundo adelante, algo evitable con una buena elección de personas responsables, con un buen acuerdo de confidencialidad y/o con el recuerdo de los deberes que la ley impone a los ad-ministradores, entre otros, los de lealtad, secreto, etc. “No quiero un Consejo porque puedo perder el control de la compañía o de mis decisiones”. Es, quizás, la afirmación más fácil de rebatir, si el temor del empresario es de índole societaria, mercantil, jurídica. En efecto, el accionista princi-pal, salvo pactos peculiares y particulares que pueda haber en una sociedad dada, está capacitado en todo momento para convocar una Junta de accionistas (si es accionista único, “reunirse consigo mismo”) y decidir relevar a todo o parte del Consejo. Por tanto, el control lo mantiene de manera evidente. El Consejo no es una amenaza. No obstante, es posible que el temor no sea a algo tan objetivo y visible como la pérdida del control accionarial, sino a algo más soterrado: a la pérdida de autoridad (o, incluso, de confianza ajena o aun propia), si sus decisiones son criticadas en vez de respaldadas. Hay que aceptar que ese temor es humano. Un señor ha dirigido su empresa durante años como buenamente ha creído conveniente y con un ratio de aciertos razonable-mente elevado. Pero esos aciertos no suponen que no haya habido momentos de inseguridad, de duda, de decidir un poco por instinto, por eliminación o aun casi a ciegas. Algo


que se podía hacer porque nadie le discutía, porque na-die le enfrentaba al espejo de lo insuficientemente funda-do de la decisión. Ahora, si hay un verdadero Consejo de Administración, esas decisiones clave deben pasar por su cedazo, demasiado fino para admitirlas si no son sólidas o, al menos, convincentes. Relevar a un Consejo (o a un consejero) por disentir es demostrar un fracaso (en realidad, es sumar el fracaso de no convencer al consejero al de no ser capaz de convivir con quien no opina como nosotros) y dejarle claro a la organización que no hay más palabra, opinión, decisión y voluntad que las nuestras, abortando las posibles aportaciones, sugerencias o ideas, de ejecutivos, colaboradores y asesores, que no pasarán de nasciturus. No relevarlo implica asumir que, una y otra vez, tendremos que ofrecernos en una suerte de Getsemaní empresarial, pasando por un sacrificio que nadie, sino nosotros mismos, nos impone. Tiene sentido, pues, la tentación de no verse en esa tesitura. Mejor seguir como hasta ahora, decidien-do nosotros, apartando de nosotros el cáliz de someter-nos a prueba. Y, sin embargo, es una manera miope de ver el problema. Basta con no ver las reuniones del Consejo como un tribunal al que yo llevo mis ideas y las someto a votación, con la esperanza de que me las refrenden y el riesgo molesto de que alguien discrepe. Basta, decimos, con ver las reuniones del Consejo como una ocasión de pedir “consejo” o “co-decisión” a personas bien escogidas. De presentarles, no tanto la solución, la decisión adopta-da, como el problema o la oportunidad, las alternativas y las bases para que se formen su opinión. De pedirles que opinen, que sometan a examen recíproco sus opiniones. De tenerlas en consideración en función de lo que valen. De presentar nuestra idea como una más, probablemente, mejor fundada que las otras por mayores conocimientos concretos y dedicación, pero perfectible. El resultado de la reunión será casi siempre una decisión mejor que la que llevábamos de antemano. Algo habremos aprendido de los demás, algo habremos aceptado de sus propuestas, co-mentarios e ideas. Con lo que lo que, finalmente, se somete

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Aurelio Arteta. Familia. Meiji.1913.2

a votación no es “nuestra idea”, sino la idea del Consejo, o, al menos, nuestra idea mejorada y hecha propia por algunos consejeros más. No se trata de buscar el consenso como un fin o como un grial, porque con el ánimo de contentar a todos se logran con frecuencia resultados blandos y poco eficaces. Cortoplacistas. La empresa no es una sociedad total y esencialmente democrática, ni tiene que serlo. Se tra-ta de que no nos ceguemos en nuestro prejuicio, sino que aceptemos aportaciones, enmiendas transaccionales, si se quiere. De que las decisiones sean aceptadas como “de todos”, porque eso refuerza la autoridad y la credibilidad, y genera confianza en la organización que debe ponerlas en práctica. Y ese respaldo contribuye a que nos disminuya la presión –que, no nos engañemos, existe- derivada de tomar las decisiones en total soledad. Pero, realmente, ¿para qué sirve el Consejo, qué tipo de de-cisiones debe someterle el empresario? El Consejo no es –no debe ser- un órgano ejecutivo, de toma de decisiones del día a día. Para eso está el director general (que puede ser –o no- un miembro del Consejo, el consejero delegado, el CEO de los anglosajones, en terminología que innecesariamente importamos), para eso están los directores de departamen-tos o de filiales o divisiones. El Consejo debería dedicarse a cuestiones más generales, con trascendencia a largo plazo, y a actividades de control. ¿En qué se traduce, en la práctica, lo anterior? En que el empresario debería someter al Consejo la revisión de los resultados de la compañía (no sólo los es-tados financieros, las cuentas anuales para su formulación, sino también aspectos de auditoría, financieros, evolución de ventas, de márgenes, etc.); o decisiones de inversiones o desinversiones significativas; aprobación de presupuestos, de planes estratégicos, …, y el control de sus desviacio-nes; establecimiento de la visión y misión de la empresa, de sus objetivos a largo plazo; control de la política financiera y de endeudamiento corporativo; elección y evaluación de los principales ejecutivos de la compañía; cuestiones relativas a la sucesión al frente de la empresa, dado que tienen impacto en ésta, llegando no sólo a opinar sobre quién deba ser elegi-


do y por qué, sino ayudando a establecer plazos, procesos, etapas de formación y adquisición progresiva de responsabi-lidad y aun a servir algún consejero de “mentor” o “tutor” del sucesor; etc. Ambicioso, ¿verdad?¿Y cómo puede el empresario conseguir un Consejo que sirva para todo eso y que, a la vez, no convierta en realidad los temores que al principio esbozábamos? Para empezar, eligiendo bien a los consejeros: su composición, la mez-cla de “internos” (dominicales -socios o representantes de socios-, ejecutivos, etc.) y de “independientes”; y, desde luego, teniendo tino en la elección de las personas concre-tas. En cuanto a la composición del Consejo, creemos que debe haber mayoría de independientes. Es el caso de las sociedades cotizadas, en general, y no suelen ser las peor gestionadas. Además, la implicación de los dominicales y de los ejecutivos se da por descontada o, en todo caso, el empresario “los tiene siempre ahí” para preguntarles y con-sultarles cuando quiera. De otro lado, si los independientes son minoría, sobre todo, si son minoría cuasi testimonial, se desanimarán rápidamente porque entenderán que, en el fondo, no se les desea allí, o no se valora la independencia. Debe haber un equilibrio entre los “de dentro” (que no son sólo los familiares) y “los de fuera”. En cuanto a las personas a las que elegir, los consejeros independientes no tienen por qué ser personas cercanas al empresario, amigos, familiares. De hecho, es preferible que no lo sean, para que gocen de mayor autonomía y li-bertad. Tampoco tienen por qué ser asesores habituales del empresario o de la empresa, porque sus conocimientos, sus potenciales aportaciones en aquello que constituye lo más fuerte de su formación y de su experiencia, ya los tie-ne contratados el empresario. Lo ideal sería, entendemos, que pudiera elegir a otros empresarios o altos directivos con mucha experiencia acumulada o con conocimientos espe-cíficos de aquellas circunstancias por las que el empresario cree que su empresa va a atravesar o debería atravesar en el futuro. Que puedan pensar estratégicamente y no sólo concentrados en la táctica, en el regate corto, tan caro a

nuestros políticos. Que generen y merezcan confianza. Que hayan tenido poder -lo conserven o no- y tengan autoridad. Y, por qué no, que tengan una buena agenda de teléfonos. ¿Cómo hacer nuestra empresa y nuestro consejo atractivos para alguien tan cualificado y que tanto podría aportarnos? El tema no es fácil. La clave no radica, desde luego, en la retribución, que debe existir y ser suficiente como para de-mostrar respeto, pero no ser tanta que el puesto de conse-jero devenga muy importante para la economía del conseje-ro porque, en ese momento, deja de ser independiente. En nuestra opinión, la clave pasa más por demostrar voluntad de tener un Consejo serio y al que se le dé ocasión de ayu-dar, no un Consejo “aplaudidor”. De fomentar la estabilidad en el Consejo (pero no la sensación de propiedad sobre los puestos, porque entonces se pierde frescura e interés; como en los puestos políticos, creemos que debe haber una rotación en los sillones del Consejo y una limitación de “mandatos”, de años como consejero porque, pasado un tiempo, todo lo que tenía que aportar ya lo ha dado y, si no lo ha hecho, no ha sido por falta de oportunidad, sino de voluntad o de capacidad), demostrando que aunque haya desacuerdos, si son constructivos y bienintencionados, na-die va a ser criticado ni descabalgado. El propio proceso de selección y los criterios usados ayudan a convencer a los candidatos más interesantes: si sólo ofrecemos mucho di-nero atraeremos a los que sólo buscan dinero (por el contra-rio, si ofrecemos muy poco, lo que obtengamos será poco valioso: uno obtiene lo que paga); si, además, ofrecemos una oportunidad de contribuir a que una empresa poten-cialmente valiosa crezca y a que, con ello, mejore la comu-nidad, la sociedad, podríamos atraer a quienes quieren y pueden aportar mucho para lograr ese fin.

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Frederic Bazille. Runión de familia. Museo de Orsay. Paris. Francia.3

La clave pasa más por demostrar voluntad de tener un Consejo serio y al que se le dé ocasión de ayudar, no un Consejo “aplaudidor”.

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santelmo 40 // marzo 2011

Entrevista a Juan Francisco Román, AD-1 09, director de RR.HH de Cobre las Cruces.

Carlos González BarberánMamen Gómez González

La prueba de los nueves

Juan Francisco Román es licenciado en Derecho por ICADE. Su carrera profesional ha estado siempre ligada al ámbito de los RR.HH, principal-mente, aunque ha desarrollado también otras funciones gerenciales pri-mero en Continente, después en Supercable (hoy día integrado en ONO) y Tioxide (polo químico de Huelva). En la actualidad, es el director de Recur-sos Humanos,Seguridad y Salud, y Comunicación de Cobre las Cruces y director-gerente de la Fundación de esta empresa minerometalúrgica sevillana. Cobre las Cruces es un nuevo complejo minero de producción de cobre por vía hidrometalúrgica y uno de los proyectos industriales más significativos de Andalucía. Este complejo minero e industrial, resultado de investigaciones y estudios de ingeniería, con una fuerte inversión eco-nómica, se encuentra situado en los municipios sevillanos de Gerena, Guillena y Salteras, y permitirá una producción de más de un millón de toneladas de cobre durante un periodo de 15 años.



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santelmo 40 // marzo 2011 39empresas y empresarios


Hace sólo unos meses que habéis puesto en marcha una fundación con el mismo nombre, de la que usted es gerente. ¿Cuál es el co-metido de la misma? ¿Qué realiza-ción concreta han efectuado en la comarca?Hemos hecho ya bastantes cosas. Antes de que estuviera constituida la fundación comenzamos a colaborar con varios municipios de la comarca. En este sentido, hemos rehabilitado la muralla romana de Gerena o cons-truido un lago artificial en el parque de Guillena. Por otra parte, también hemos participado en Ferias de Mues-tras y patrocinado varias carreras po-pulares de Salteras y contribuido a la rehabilitación del parque municipal de La Algaba .Fundamentalmente, el cometido de

esta fundación es el de promover el de-sarrollo local y, por otro lado, prestigiar el sector de la minería. Éstos son los dos objetivos importantes que se mar-ca la fundación. En la actualidad, uno de nuestros principales proyectos se centra en los premios «Cinco Nueves », un nombre peculiar que viene dado por el porcentaje de pureza del cátodo de cobre obtenido en la planta indus-trial de Cobre las Cruces (99,999 % de cobre). Estos premios, dotados de 30.000 euros, están concebidos como una plataforma para que se concreten proyectos orientados al desarrollo local, no sólo en los cuatro municipios que físicamente albergan la actividad mine-ra o sus infraestructuras, sino también en los que se extienden por el resto de la comarca, es decir, alrededor de 40 municipios. Se puede participar hasta

En la actualidad, uno de nuestros principales proyectos se centra en los premios «Cinco Nueves », un nombre peculiar que viene dado por el porcentaje de pureza del cátodo de cobre obtenido en la planta industrial de Cobre las Cruces (99,999 % de cobre).



6%, muy superior a la del resto de las minas. Hay que tener en cuenta que se considera viable económicamente una explotación de cobre con tan sólo una concentración del 0,5%. A partir de ahí, nuestra empresa inicia un proceso largísimo de tramitación de permisos, autorizaciones, desarrollos de los pro-yectos de viabilidad, etc., dentro de una burocracia enorme. Sólo en 2006 se logra empezar el trabajo en la mina, después de superar una gran cantidad de trabas administrativas

¿Quizás porque aún se recorda-ba el desastre medioambiental de Aznalcóllar, en el que una balsa de residuos, con metales pesados muy contaminantes, procedentes de una mina de la empresa sueca Boliden-Apirsa, se rompió por dos lados?Por supuesto, uno de los handicaps que tenemos es la sombra de un Bo-liden por las similitudes que se pueden imaginar, aunque no se deben asociar, ya que son procesos mineros comple-tamente diferentes. De cualquier modo, existe el recuerdo permanente del de-sastre de Aznalcóllar y lo estamos pa-gando nosotros. Nuestro proceso es hidrometalúrgico, un proceso moderno y ventajoso desde un punto de vista ambiental al minimizar las emisiones atmosféricas. La minería actual es, en realidad, una industria muy adelantada.

el 30 de junio, que es cuando acaba el plazo de inscripción, tanto personas físicas o jurídicas, como instituciones públicas o privadas.

Hábleme de Cobre las Cruces ¿Cuándo fue descubierto este ya-cimiento? ¿Cuál es su historia? ¿De dónde procede este grupo mi-nero internacional?En realidad, los antecedentes de esta actividad minera se remontan al tiem-po de los tartesos, unos 10.000 años antes de Cristo. Posteriormente, los fenicios, griegos, romanos, árabes y cristianos, hasta nuestros días, han beneficiado esta gran Franja Pirítica Ibérica, muy rica en metales. La his-toria del descubrimiento de Cobre Las Cruces se remonta a 1990, cuando una empresa subsidiaria del Grupo Rio Tinto, Riomin Exploraciones, solicitó derechos para explorar esta zona, en-cuadrada en la franja pirítica mencio-nada, en la que se localizan los mayo-res yacimientos minerales de España y Portugal. La búsqueda dio fruto en 1992. No se logró antes porque el mi-neral estaba oculto bajo unas margas de 150 m, terrenos arcillosos que con las técnicas disponibles anteriormen-te no se podía detectar. Es entonces cuando se identifica el yacimiento, con un resultado mejor del esperado: 17,6 millones de toneladas de mineral, con una concentración media de cobre del



¿Cómo tratáis de contrarrestar este prejuicio y prestigiar la minería?Se hace invirtiendo en medio ambiente. No se trata de hacer cosas en la funda-ción para tapar una actividad contami-nante, como en alguna ocasión se dice, porque no hay que olvidar que son mu-chas las personas que se empeñan en dar una connotación negativa a la mi-nería. Este proyecto es pionero en mu-chas cosas pero, sobre todo, en medio ambiente, donde es muy innovador y donde se han hecho unas inversiones espectaculares. Como resultado, se ha logrado conjugar la explotación del mineral con un proceso productivo es-casamente contaminante, pues el sis-tema de hidrometalurgia minimiza las emisiones atmosféricas. También he-mos eliminado el peligro que suponen las balsas de lodos, puesto que los estériles se encapsulan en secos, por lo que no hay balsa de lodos alguna que pueda suponer un peligro para las poblaciones cercanas, ni para el medio ambiente. Además, las escombreras , que no se deja que sobrepasen los 45 m de altura, se cubren enseguida con tierras aptas para el crecimiento vege-tal, por lo que más que escombreras mineras parecen pequeñas lomas con plantaciones arbóreas, en un proceso de revegetación permanente. Esta limi-tación en altura exige gran cantidad de terreno, por lo que nuestra empresa ha tenido que adquirir unas 1.000 Ha de terreno agrícola.

Entiendo que este proceso exige una gestión enorme del agua.Si, nuestro yacimiento está aprove-chando una zona al norte de Sevilla, dentro de la Faja Pirítica Ibérica que cruza Sevilla y Huelva, bajo el acuífero Niebla-Posadas. Dicho acuífero es muy extenso, con recorrido desde Córdoba a Huelva. El compromiso de Cobre las Cruces es no dañar con nuestra acti-vidad este acuífero, lo que se consi-gue merced a un sistema de drenaje y reinyección, denominado SDR. Surge de la necesidad de drenar la mina con el fin de extraer y tratar el mineral en las mejores condiciones de seguridad posibles. Gracias a una corona de rein-yección de las aguas drenadas y a la compra de derechos de agua se logra un balance «cero» en el acuífero, ya que se equilibra el volumen de agua extraí-do y el reinyectado. Parte del agua em-pleada en el proceso hidrometalúrgico

es devuelta al río, tras un exhaustivo tratamiento físico-químico posterior, que permite cumplir con los límites im-puestos por la Administración.

¿En qué consiste el método hidro-metalúrgico que evita la contami-nación atmosférica?La extracción del mineral se hace a cie-lo abierto. El mineral, tras una etapa de trituración y molienda, experimenta un proceso de lixiviación que consiste en un tratamiento con soluciones acuo-sas ácidas. Después hay una etapa de filtrado o depuración que llamamos ex-tracción por solventes A continuación, se realiza la electrolísis en celdas, lo que determina la emigración de los io-nes de cobre al polo negativo, en don-de se deposita prácticamente puro en forma de cátodo. Es un proceso muy limpio con el que se consigue un alto grado de pureza, que llega al 99,999%, como ya se ha comentado. Además del agua, se consume mucha energía eléc-trica en el proceso electrolítico, lo que nos sitúa como uno de los el principales clientes de ENDESA en Andalucía... Nuestro proceso productivo ha utili-zado las más modernas tecnologías disponibles. El diseño de nuestros reactores de lixiviación, por ejemplo, diseñados por la finlandesa Outotec, ha recibido varios galardones a nivel mundial de Innovación.

¿Se hace algún tratamiento espe-cial del agua?Efectivamente, para no dañar la cali-dad del acuífero, se realiza un proceso de depuración de aguas por ósmosis inversa utilizando, una vez más, las mejores tecnologías disponibles. Aca-bamos de terminar de construir nues-tra Planta Permanente de Tratamiento de Aguas con una inversión superior a los 50 millones de euros.

¿Quién es el propietario de esta ins-talación minerometalúrgica y cuál es el destino de su producción?El propietario es el grupo multinacional canadiense Inmet Mining (Toronto), que tiene diversas actividades análogas en otras partes del mundo. Hasta ahora, la mayor parte del cobre producido se destina a clientes de España, principal-mente, a Cunext (Córdoba) y Lafargue (Barcelona), ambos también grupos multinacionales. Cuando aumente-mos la producción en fechas próximas

Está previsto una vez finalice la operación minera, un plan de clausura de cinco años, que garantizará la restauración del entorno. Al mismo tiempo, la Empresa trabaja ya con las localidades vecinas.

atenderemos a otros clientes del ex-tranjero. Nuestro proyecto debiera ser-vir para generar los fondos suficientes durante los 15 años de su vida útil para financiar la apertura de otro yacimien-to, el que será el mayor proyecto de Inmet, que el grupo tiene en Panamá. Este objetivo se verá favorecido por el aumento de precios del cobre, que ha llegado hoy día a los 10.000 $/Tm, por la mayor demanda de los grandes países emergentes, como China y La India,. Esto hace que las previsiones a corto plazo se mantengan en altos precios.

¿Cuántos empleados tiene este complejo y qué previsiones de cie-rre han contemplado?En la actualidad, hay unos 1.000 em-pleados, entre propios y contratistas, un número importante de ellos proce-den de Gerena, Guillena, La Algaba y Salteras. Procuramos formar a nues-tros profesionales para que aumente su capacitación, fundamentalmente en lo que respecta a seguridad, medio ambiente y proceso productivo. Como empleo inducido, se pueden calcular unas 3.500 personas más. Está previsto una vez finalice la ope-ración minera, un plan de clausura de cinco años, que garantizará la restau-ración del entorno. Al mismo tiempo, la empresa trabaja ya con las localidades vecinas para buscar alternativas eco-nómicas diferentes para cuando noso-tros ya no estemos aquí.



Redacción

Los tiempos de crisis son los mejores para los retos y los cambios”

“

Entrevista a Bill Derrenguer, ADECA 10, director general de Prisa Brand Solutions.



Hace tan sólo unos meses que Pri-sa lanzó su nueva unidad de ven-tas publicitarias, Prisa Brand So-lutions, que usted dirige y que es fruto de la fusión de las compañías Gerencia de Medios (GDM) y Box News Publicidad. ¿Qué pretenden conseguir con esta fusión y cuál es la mayor diferencia con respecto a la etapa anterior?Prisa Brand Solutions es la respuesta del Grupo PRISA a los cambios que están ocurriendo en nuestro mercado y, para nosotros, ese cambio tiene que dirigirse al cliente. Necesitamos volcar-nos hacia el cliente, desarrollar una in-tegración con los soportes, darle la im-portancia que se merece al área digital y entender a fondo las necesidades del mercado de los anunciantes. Prisa Brand Solutions nace con el pro-pósito de aportar soluciones de comu-nicación eficaces e innovadoras que aumenten el valor de las marcas.

Tengo entendido que esta nueva compañía se organiza en torno a cinco grandes áreas ¿Cuál es el co-metido de cada una de ellas y qué aporta esta nueva organización?Prisa Brand Solutions pretende ser el referente de comercializadora en el mercado español, ayudando a nues-tros clientes a crear marca y ofrecién-doles soluciones para alcanzar sus objetivos. Para ello, contamos con un gran equi-po de profesionales preparados para los nuevos retos, que están organiza-dos en cinco grandes áreas en torno al cliente: Comercial, Soportes, Digital y Nuevos Negocios, Marketing y opera-ciones comerciales y Gestión.

¿Qué objetivos os habéis marcado a corto y a largo plazo?En relación con nuestra organización,

Licenciado en Ciencias Eco-nómicas por la Universidad de

Chicago, trabajó como consultor en Monitor Company, empresa

de consultoría estratégica a nivel mundial y con sede en Bostón,

durante aproximadamente una dé-cada, en el desarrollo y dirección de proyectos en EEUU y España. En 1998 entró a formar parte de la multinacional Kellogs, donde

desarrolló su carrera profesional en la dirección de diferentes áreas:

primero como director de Estra-tegia Mundial para EEUU y Reino

Unido y después como director general de Kellogs en la zona del

Caribe, concretamente en San Juan de Puerto Rico, finalizando su andadura profesional en esta gran empresa con la presidencia

de la multinacional para España y Portugal durante los últimos cinco años, desde 2005 a 2010. En julio de 2010 tomó posesión del cargo

de director general al frente de PRISA BRAND SOLUTIONS, la di-visión resultante de la fusión de las dos exclusivistas del Grupo PRISA (Box Publicidad, responsable de la gestión publicitaria de los medios

impresos, y On line y GDM, que asumía la comercialización de los

espacios publicitarios en radio y televisión), cargo que ostenta en la actualidad y con el que se

siente plenamente identificado e ilusionado por el reto personal y

profesional que le ofrece la nueva organización.

los objetivos que nos hemos marcado son posicionarnos como el referente de comercializadora en el mercado es-pañol, maximizar el valor de pertenecer a un gran Grupo como PRISA y ganar cuota de mercado. De cara a nuestros clientes (anuncian-tes, agencias de medios y soportes), ayudarles a encontrar soluciones para que puedan alcanzar los objetivos que ellos, a su vez, se han marcado, de la forma más rentable.

Uno de los sectores que más ha sufrido la crisis es, precisamente, el de la publicidad. En este senti-do, muchas empresas dedicadas a esta actividad se han tenido que reinventar. ¿Cómo cree que será, a partir de ahora, el mercado de la publicidad en España?Vivimos momentos complicados, de eso no hay ninguna duda. Pero tam-bién son momentos de grandes retos y, sobre todo, de grandes oportu-nidades para aquellos que seamos capaces de cambiar y adaptarnos a los nuevos tiempos. En este sentido, PRISA ha sabido reaccionar y, a través de Prisa Brand Solutions, ha ofrecido una respuesta a los cambios que están sucediéndose en el mercado, comer-cializando de una manera integrada los diferentes soportes que gestiona, a través de un planteamiento multimedia que va mucho más allá de la suma de medios.Entendemos que ésta es la tendencia del futuro, pero damos por supuesto que habrá otros modelos que opten más por la especialización. Sólo el tiempo dirá si nuestra propuesta es la más acertada.

Más concretamente, ¿cómo son vuestras perspectivas tras la crisis?Somos optimistas de cara al fututo. Los



tiempos de crisis son los mejores para los retos y los cambios. Confiamos en nuestra organización, estamos muy ilusionados con todos los cambios que estamos llevando a cabo y confiamos también en la fortaleza de los medios que comercializamos, porque, en tér-minos de negocio, la clave radica en las marcas, y nosotros disponemos de las mejores: EL PAÍS, Cadena Ser, 40 Principales, As, elpais.com, cincodias.com… todas ellas marcas líderes. Nuestra diversidad es el elemento fun-damental, la fortaleza que nos permi-te ofrecer lo que nadie más puede en nuestro mercado. Acabáis de estrenar una nueva Web. ¿Cuál es el principal cometi-do de la misma?Después de concluida la campaña de lanzamiento de nuestra marca e iden-tidad corporativa, hemos desarrolla-do nuestra web corporativa, que está orientada a resolver las necesidades de los clientes de Prisa Brand Solu-tions: anunciantes, agencias o medios de comunicación.Bajo el dominio www.prisabs.com, el usuario podrá encontrar información detallada sobre nuestra organización y los soportes que comercializamos (Ra-dio, Prensa, TV e Internet), además de un área de Servicios de Marketing que engloba estudios, informes sectoriales, tarifas y audiencias actualizadas.

¿Cómo es el equipo de personas que trabajan en Prisa Brand Solu-tions y cuál estima que va a ser la facturación para 2011?Contamos con un gran equipo de profesionales, preparados para los grandes retos y con un conocimiento exhaustivo del mercado, que están distribuidos en ocho sedes a lo largo de la geografía española: Madrid, Bar-celona, Valencia, Sevilla, País Vasco, Murcia, Galicia, Castilla León y Castilla La Mancha.

El Grupo Prisa tiene una línea ideo-lógica que se expresa, principal-mente, en El País. ¿Considera que esta orientación limita o favorece a la publicidad?Cada día, desde Prisa Brand Solutions ofrecemos soluciones de publicidad a nuestros clientes, ponemos a su ser-vicio los diferentes soportes que co-mercializamos y las herramientas de

las que disponemos para ayudarles a conseguir sus objetivos de la forma más rentable. Entendemos que esta actividad se debe desarrollar en un te-rrero neutral, lo más objetivo posible, sin que interfieran las ideologías que los soportes o clientes puedan mante-ner en sus respectivos ámbitos. A nivel publicitario, cliente y soporte deben mantener una comunicación bidireccional y centrada en el aspecto publicitario, en aras de conseguir los mejores resultados para ambas par-tes.

¿Qué aporta su experiencia en Ke-llogs, una empresa potente como anunciante, ahora que está en el “bando contrario”?El hecho de que PRISA haya busca-do para el cargo de director general de Prisa Brand Solutions a una persona con larga experiencia en el campo del anunciante no es casual. Es una deci-sión explícita del Grupo. Querían a al-guien que pudiera aportar la perspec-tiva del anunciante y complementarla con la enorme experiencia y conoci-miento que tiene el Grupo en los dis-tintos soportes. Para PRISA es impor-

tante tener a alguien que entiende de primera mano la enorme presión que sienten los anunciantes y la necesidad de dar resultados en un mercado muy complejo plagado de retos y cambios.

Vivimos momentos complicados, de eso no hay ninguna duda. Pero también son momentos de grandes retos y, sobre todo, de grandes oportunidades para aquellos que seamos capaces de cambiar y adaptarnos a los nuevos tiempos.

46 creara santelmo 40 // marzo 201

Bassem [email protected]

Son muchas las dificultades que están atravesando las PYMES en estos mo-mentos. Las oportunidades que ofrece el mercado son, en muchos casos, ra-dicalmente diferentes a las de hace tres años. Los planes estratégicos se han quedado en agua de borrajas: son me-ros testimonios de la incertidumbre y del bloqueo que viven nuestras empresas. Esta situación no sólo está afectando al plano financiero, ya que las consecuen-cias recorren de manera transversal y global a los modelos de negocios.

Ante este panorama, se encuen-tran tres tipos de empresas:1. Las que están sufriendo drástica-mente los efectos de la crisis, y que-dan abocadas a los expedientes de re-gulación de empleo, la denegación de la financiación, la reducción dramática de las ventas…, e, incluso, al cierre.

2. Las que tienen posibilidades de ca-pear la tempestad, reestructurando sus negocios, afinando sus procesos de negocio, priorizando con agilidad

las acciones comerciales y oteando el horizonte con perspectivas más favora-bles.

3. Las que, pese a la situación actual, tienen capacidad para crecer en ven-tas, aumentar márgenes, diversificar, abarcar mercados internacionales, in-novar, buscar alternativas, etc.

Tras analizar en profundidad estas tres situaciones, se ha comprobado que los efectos de la crisis eran difícilmente evitables para algunas empresas y de-terminados sectores de actividad. Pero también se ha observado que, en la mayoría de los casos, los efectos per-versos de la crisis económica podían haber sido evitados o minimizados en un alto grado. Los principales factores que han llevado a muchas empresas a sufrir los efectos de la crisis se pueden agrupar en los tres siguientes grupos:

1. Caducidad del modelo de nego-cio. Los modelos de negocio tienen fecha de caducidad, como casi todo

en la vida. Pretender que un negocio funcione de la misma manera, año tras año, es un error de base que cometen muchos empresarios y directivos. No cambiar lo de siempre porque funcio-naba o dejarse llevar por la inercia del día a día sin marcar una trayectoria de futuro es un lujo que muchas empre-sas no se pueden permitir.

2. Mutación de los mercados. Hay mercados que están sufriendo una importante maduración, reduciendo el tamaño y estrechando sus márgenes. Mientras esto ocurre, hay empresas que saben analizar la situación con otros ojos y adaptan su oferta comer-cial a las nuevas oportunidades que están floreciendo. Las empresas de-ben desbloquear su situación y afron-tar con optimismo la nueva realidad de la economía. Hay que saber generar alternativas e idear nuevas fórmulas de éxito. Hay que reinventarse.

3. Incapacidad para la ejecución de nuestras iniciativas. Muchos empre-

50kEl nuevo programa va dirigido a empresas que quieran analizar su ac-tual modelo de negocio y rediseñarlo para aumentar la competitividad y solvencia de la empresa.

cambia su formato para adaptarse a las necesidades actuales de las PYMES

47crearasantelmo 40 // marzo 201

sarios tienen ideas y alternativas muy sensatas. Todas las semanas se pre-sentan propuestas muy interesantes. Sin embargo, en muchas ocasiones, estas iniciativas son de difícil implanta-ción, ya que el equipo de profesionales encargado de liderar los proyectos no es capaz de ejecutar con nuevos mé-todos las ideas proyectadas. Se está atravesando una época en el que la capacidad de generar idear es fun-damental, pero, sobre todo, donde lo importante es formar equipos con ca-pacidad de ejecución.

CREARA, abordando esta difícil pro-blemática, propone una solución para aquellas empresas que, por necesi-dad o deseo de prosperar, requieran evaluar nuevas alternativas de nego-cio, rediseñar su modelo competitivo, configurar una nueva oferta de valor, y afianzar un modelo de negocio soste-nible en el tiempo.

En definitiva, este nuevo programa permite: • Diagnosticar en profundidad el esta-do actual de tu empresa. • Valorar alternativas de negocio plan-teadas.• Diseñar un futuro que contemple los ob-jetivos que se quieren alcanzar y los recur-

sos necesarios para su consecución. • Definir un plan de ejecución con los procedimientos de control y segui-miento necesarios para su correcta implantación.

Este programa está especialmente diseñado para empresas que tengan necesidad de:

• Controlar y gestionar el crecimiento.• Definir estrategias para responder a los efectos de la maduración del mer-cado.• Idear nuevas fórmulas para diversifi-car su actividad. • Desarrollar nuevas líneas de negocio o divisiones.• Desbloquear su situación ante la cri-sis. • Financiación para abordar sus planes empresariales.• Redefinir el modelo competitivo. • Planificar y encauzar nuevos enfo-ques del negocio. • Fomentar nuevas iniciativas y el in-traemprendimiento en la empresa.

El nuevo programa se desarrollará bajo tres pilares básicos:

• 25% dedicado a la formación bajo el método del caso, para ilustrar situacio-nes que permitan reflexionar sobre los

modelos de negocio. • 35% para talleres de trabajo enfoca-dos, de manera particular, a cada una de las empresas participantes. • 40% invertido en asesoramiento per-sonalizado y búsqueda de contactos que permitan desarrollar los planes con éxito.

CREARA cuenta con el patrocinio de la entidad bancaria Cajasol y la colabo-ración de la Red de Espacios Tecnoló-gicos de Andalucía (RETA), muy com-prometida con el impulso y desarrollo de las PYMES andaluzas.

Cómo beneficiarse de 50K:50K es un programa que está abier-to a proyectos de cualquier sector de actividad y área geográfica. Lo que se busca es, en el caso de las PYMES, un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carácter competiti-vo y, en el caso de los emprendedores, que sus ideas de negocio respondan a un hueco de mercado claro y bien definido.

No existen modelos que garanticen éxitos empresariales, solo personas capaces de llevar a cabo sus sueños con el apoyo de otras que creen en ellos.

48 vida académica santelmo 40 // marzo 2011

Jorge RamosDirector del Programa PAD Marruecos [email protected]

San Telmo en Marruecos: una realidad

Inaugural del Programa de Alta Dirección (PAD)en Tánger


49vida académicasantelmo 40 // marzo 2011

El pasado 23 de marzo, tuvo lugar en Tánger un hecho muy especial para el Instituto Internacional San Telmo: la inauguración y primera jornada de un Programa de Alta Dirección (PAD) en Marruecos, que se desarrollará durante los meses de marzo a junio del presente año. Tal iniciativa supone que San Tel-mo es la primera escuela de negocios extranjera que imparte un programa de perfeccionamiento directivo de larga duración en dicho país, en lengua es-pañola.Han sido más de cinco años de intenso trabajo, animados por las entusiastas palabras que los Reyes de España nos dirigieron en la última Asamblea Gene-ral celebrada en Sevilla, con motivo del XXV aniversario de nuestra Institución. En dicha ocasión, nos instaba a tras-ladar nuestra misión y objetivos hacia el querido país vecino, que ahora se cumplen con esta jornada inaugural del programa.No en vano, pese a los apenas quince kilómetros de la pequeña franja de mar

que nos separa, los vínculos entre Es-paña y Marruecos vienen cobrando una especial significación económica, como demuestra el hecho de que el comercio de ambos países no deje de crecer en los últimos años, de forma que España se ha convertido en el segundo socio comercial e inversor del Reino Cherifia-no, al tiempo que Marruecos, con sus más de 33 millones de habitantes, sea el principal destino de las exportaciones andaluzas a África, de los Programas de las Instituciones Financieras Interna-cionales y de la Unión Europea, como fruto de la progresiva liberalización de su mercado (Acuerdo de Asociación UE-Marruecos).Marruecos, enclave geográfico y co-mercial estratégico para toda Europa, con una economía emergente y una creciente inversión extranjera, viene de-mandando, a su vez, mayor formación de su clase dirigente, que el Instituto Internacional San Telmo viene satisfa-ciendo a través de dos ejes de actividad claramente diferenciados:


• Formación en alta dirección empre-sarial, que imparte desde el año 2007 en Tánger, por medio de Seminarios de una o varias jornadas, donde se desa-rrollan las habilidades directivas de los participantes utilizando el “Método del Caso”, dirigidos a empresarios y ejecuti-vos marroquíes y españoles.• Formación de empresarios españoles sobre Marruecos, a través de los deno-minados “Seminarios de inmersión”, en los que se proporciona una visión glo-bal de la situación económica, política y empresarial del país vecino, mediante conferencias, debates, visitas institucio-nales y empresariales…, todo ello, con la ayuda de personalidades y grandes expertos en los diferentes temas abor-dados.En esta labor, desde la celebración del primer Seminario de Alta Dirección en mayo de 2007 en Tánger, y de diferen-tes actividades como los citados “Semi-narios de Inmersión”, “Encuentros Em-presariales”, tanto en Andalucía como Marruecos, entrevistas con autoridades políticas y económicas de ambos paí-ses y la presencia activa en foros inter-nacionales, más de 400 empresarios y directivos han participado de dichas

San Telmo es la primera escuela de negocios extranjera

que imparte un programa de

perfeccionamiento directivo de larga duración en dicho

país, en lengua española.

actividades, provenientes de Andalucía, Extremadura y, sobre todo, del territorio magrebí.Por otra parte, como no podía ser de otra manera, la actividad académica y de investigación del Instituto se ha veni-do reflejando en diferentes documentos de trabajo y casos sobre empresas en Marruecos, tales como:

• DTI-437: “Marruecos 2010: Fortaleza frente a la crisis”.• Informe sobre las Escuelas de Comer-cio de Marruecos: “La situación actual de la formación de la Alta Dirección en Marruecos”• MI-91: Caso “Hércules Shoes”• MI-82: Caso “Fulgencio Spa y la pro-ducción en Marruecos”

En cuanto a los participantes de esta primera promoción, Jorge Ramos, di-rector del programa, destacó el interés de los mismos por el desarrollo de las relaciones entre ambos países, en los que, además de la proximidad geográ-fica, más que de problemas de compe-tencia se puede hablar de cooperación mutua, de relación simbiótica de la que, sin duda, saldrán favorecidas ambas


partes, Así se deduce de la muestra de los 50 participantes presentes en la Jor-nada Inaugural, procedentes de Casa-blanca, Tetuán, Tánger, Ceuta, Sevilla, Almería, Jaén, Cádiz y Málaga; de los cuales, más del 50 % son empresarios y, el resto, directivos de sus respectivas empresas.Posteriormente, tras las palabras de bienvenida del director del programa y del director de desarrollo del Instituto Internacional San Telmo en Marruecos, Abdesslam Bouhlal Ben Aboud, tuvo lu-gar la presentación de los participantes, de los cuales, el 70 % eran marroquíes y expatriados españoles y el 30% empre-sarios residentes en España con inte-reses en el país norteafricano, con una importante heterogeneidad en cuanto a los diferentes sectores representados (construcción/inmobiliario, ingeniería, lo-gística, industria y otros servicios, como la consultoría, fundamentalmente).Posteriormente, los profesores Javier Fatsini y Eduardo Olaya impartieron sus respectivas sesiones, resaltando la im-portancia de la formación en Alta Direc-ción y la utilidad del Método del Caso como herramienta para la mejora de las capacidades de gobierno empresarial.Por otra parte, dadas las peculiaridades de este programa, no podían faltar los espacios para el intercambio de ex-periencias entre los participantes, que vienen facilitados por un diseño de día y medio de sesiones, lo que permite la celebración de diferentes almuerzos y algún cóctel entre jornadas, para un mejor conocimiento de los participan-tes.Para finalizar, se contó con la presencia del director general del Instituto y profe-sor del área de Política de Empresa, An-tonio García de Castro; cuyas sesiones contaron, al igual que en las del resto de profesores, con casos especialmente significativos para su estudio en el pro-grama, como “Mayoral Confecciones” e “Inmobiliaria del Sur”.De esta forma culminó la primera jornada del Programa de Alta Dirección (PAD) en Marruecos, con el que el Instituto Inter-nacional San Telmo comienza a “echar raíces” en dicha tierra, parafraseando al monarca Hassan II, que presentaba

Marruecos “como un árbol, cuyas raí-ces horadan la tierra africana, mientras sus hojas respiran aire europeo”.A medio plazo, el sueño del Instituto es, a ser posible con el apoyo de una inicia-tiva privada que comparta sus mismos objetivos, poner los medios necesarios para fundar la que será primera Escue-la de Negocios de Alta Dirección en Marruecos, consiguiendo así el fin del expansión en el norte de África del Ins-tituto Internacional San Telmo: la crea-ción de riqueza y empleo, y por tanto, la mejora y bienestar de toda la sociedad magrebí.

El programa cuenta con 50 participantes procedentes de Casablanca, Tetuán, Tánger, Ceuta, Sevilla, Almería, Jaén, Cádiz y Málaga; de los cuales, más del 50% son empresarios y, el resto, directivos de sus respectivas empresas.


El día de la tradicional comida de Na-vidad para todos los empleados de San Telmo se ha significado ya como el de la imposición de las medallas de plata a aquellos colaboradores que han dedicado 25 años de trabajo a la institución. Se ha convertido, ahora, en el día de las medallas de plata, porque tal distinción se ha hecho permanente, teniendo en cuenta el desarrollo cre-ciente de San Telmo en todos estos años, con nuevas incorporaciones a lo largo de su historia. En los diversos años, a partir del 2006, se han otorga-do medallas de plata a Javier López de la Puerta, el fundador con Gerarda de Orleáns-Borbóa, a José Bohórquez, Juan Cano y Carlos Beca, los primeros patronos (2007), a Jaime de Parias, Ni-colás Álvarez y Juan Luis Ocaña, tam-bién patronos (2008), y a Carlos Gon-zález Barberán, un directivo (2009). En

el año 2010, han recibido el galardón dos importantes personajes de la ins-titución, responsables del progreso y liderazgo de las escuelas de negocio en el sur de España: Eustasio Cobre-ros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, y Antonio García de Castro, director general desde 1985.El día 23 de diciembre pasado, en el Aula Magna (Caja Rural) de San Telmo se constituyó la mesa representativa de la alta dirección, presidida por Eustasio Cobreros, Jaime de Parias, vicepresi-dente, y Francisco Ballester, secretario general de la Fundación San Telmo.Después de unas breves palabras de bienvenida de Eustasio Cobreros, el presidente cedió la palabra a Francisco Ballester, que leyó el acta del Patrona-to concediendo las medallas de plata a los dos representantes, antes mencio-nados, de la alta dirección de San Tel-

NUEVAS MEDALLAS DE PLATA

Carlos González Barberá[email protected]

El profesor Lucas destacó lo relevante que es para cualquier profesional conocer la métrica por la que va a ser valorada su vida personal y profesional, para así evitar la pérdida de energía.


mo, por sus 25 años de excelentes y permanentes servicios a la institución.A continuación, tomó la palabra Jaime de Parias, que hizo una breve glosa de los méritos que concurrían en los dos homenajeados, responsables de la di-fícil singladura de San Telmo hasta la exitosa situación actual.Como resulta ya habitual en el protoco-lo de este acto singular, se había soli-citado la intervención de dos personas destacadas, que conocían la trayec-toria personal de cada uno de los ga-lardonados, para que presentasen los rasgos sobresalientes de ambos. Este año eran el profesor José Luis Lucas, orientador del progreso académico de San Telmo y mentor de Antonio García de Castro, para la glosa del director general, y el profesor Isauro López, di-rector del personal científico, estrecho colaborador de Eustasio Cobreros,

como director financiero del grupo Co-breros, para destacar los méritos del presidente de la Fundación.El profesor Lucas destacó lo relevante que es para cualquier profesional co-nocer la métrica por la que va a ser va-lorada su vida personal y profesional, para así evitar la pérdida de energía y talento, que siempre son limitados. En este sentido, comentó algunas carac-terísticas destacadas del homenajea-do: una clara inclinación por la acción, un fuerte sentido del deber y una aper-tura permanente hacia el futuro; y ello, sin arrogancias inventadas, ni actitu-des de queja. José Luis Lucas insistió, además, en la necesidad que tenemos todos de pensar con libertad, alejados de actitudes guerracivilistas y pesimis-tas, y de centrarnos en la búsqueda de soluciones ante los desafíos de la vida. Al cabo del tiempo, lo relevante son las

En el año 2010, han recibido el galardón dos importantes personajes de la institución, responsables del progreso y liderazgo de las escuelas de negocio en el sur de España: Eustasio Cobreros Vime y Antonio García de Castro.

cosas que se han hecho bien, las per-sonas a las que hemos ayudado y el mantenimiento de una cierta ilusión por los nuevos proyectos, Eso si, sin ago-bios ni prisas, pero con ciertas dosis de entusiasmo. También insistió en que la edad nos tiene que hacer más tole-rantes y, a la vez, más seguros de los propios objetivos y criterios. Se trata, en definitiva, de realizar la carrera con cierta tranquilidad y llegar a la meta; lo demás es ruido y circunstancias.El profesor Isauro López destacó la formación de Eustasio Cobreros a ni-vel de la realidad de la calle, arropado por la experiencia en los negocios de su padre y de sus tíos, tenderos de toda la vida. Pero, desde muy joven, tuvo la ilusión de aglutinar en una sola empresa profesionalizada los cuatro negocios familiares independientes. No obstante, su paso por San Telmo,


El profesor Isauro López destacó la formación de Eustasio Cobreros a nivel de la realidad de la calle, arropado por la experiencia en los negocios de su padre y de sus tíos, tenderos de toda la vida.

cursando el AD-1, le hizo organizar su vida en torno a tres proyectos com-plementarios: el familiar, el más im-portante, el profesional, dirigiendo la cadena de supermercados Cobreros, y el altruista, principalmente a través del Patronato de la Fundación San Tel-mo. De Eustasio Cobreros, el profesor Isauro López destacó los siguientes aspectos: a) su carácter como tendero (inspira confianza, conoce al cliente, no fuerza las operaciones y le consigue lo que precisa); b) su escala de valores humanos, destacando a la familia y a las personas afines; c) su “espíritu le-gionario” (va a pecho descubierto, se le conoce sin dobleces, con ética en los negocios, fe en su equipo de cola-boradores y perspectiva de futuro); d) entrega entusiasta a San Telmo, con la eficacia que le presta su sentido co-mún, su realismo práctico y su visión empresarial, puestos al servicio del progreso de la institución desde la pre-sidencia de la misma, con una genero-sidad sin límites. A Eustasio Cobreros se le puede aplicar la frase de Julián Marias: “por mi, que no quede”.Seguidamente, Jaime de Parias, en su calidad de vicepresidente (presidente en funciones) impuso las medallas de plata a Antonio García de Castro y a Eustasio Cobreros. Ambos, en sen-das intervenciones, pronunciaron unas palabras de agradecimiento por las distinciones recibidas. El profesor Gar-cía de Castro hizo un breve relato de su incorporación al Instituto en 1985, todavía muy joven e inexperto; pero, consciente de sus limitaciones, hizo una modesta mención de sus cuali-dades, que redujo a su sentido de la realidad, porque ya se lo habían seña-lado anteriormente sus profesores del IESE Antonio Valero y José Luis Lucas. El autor de estas líneas, le añade, de forma destacada, el tesón para alcan-zar sus objetivos, con una fuerza de


voluntad inquebrantable, a pesar de las dificultades.Eustasio Cobreros hizo un resumen de la historia de San Telmo, de la fe en este proyecto de Gerarda de Orleáns-Borbón y Javier López de la Puerta. A pesar de los inconvenientes, de los apuros finacieros de los primeros años, todo se fue resolviendo, con el apoyo de los patronos que avalaron con sus patrimonios personales los compromi-sos financieros. Hoy, San Telmo es una gozosa realidad, con dos campus en Sevilla y Málaga.El acto se cerró cercano al mediodía, para dar paso a la habitual comida de Navidad, con los galardonados y los empleados de San Telmo, en un am-biente de gran familiaridad y cordiali-dad, incluyendo los villancicos satíricos y epigramáticos a cargo de los neófitos de San Telmo, dirigidos por el profesor Miguel Angel Llano.Pero, conviene comentar que, en rea-lidad, la jornada se había iniciado al principio de la mañana con una misa oficiada por el capellán de San Telmo, D. Antonio Ariza. La tradicional homilía de Navidad se centró en la fe y la ra-zón, de la que entresacamos algunos párrafos destacados en un recuadro aparte.

PASAJES DE LA HOMILIA DE NAVIDAD

La trascendencia histórica del nacimien-to de Jesucristo no es únicamente asun-to de Fe. Sin ese “dato” el pasado de nuestro mundo sería incomprensible.

Mediante la Fe, el don más grande que puede recibir el hombre, después de la vida, podemos conocer verdaderamen-te a Jesucristo y comprender nuestra propia biografía, el sentido de nuestra vida, con una hondura que por cualquier otro camino sería inaccesible.

Es humillante que en nuestra época, de grandiosos descubrimientos cien-tíficos en Occidente, Jesucristo, Dios hecho hombre, sea incluso más des-conocido que en épocas remotas.

San Anselmo dijo: “credo ut intelle-gam” (creo para entender). El ejerci-cio de la razón es indispensable, pero llega un momento en que la razón ne-cesita de la Fe para progresar en los vuelos que nos pide el alma.


“FINANCIAR NEGOCIOS: ALTERNATIVAS CUANDO EL DINERO ESCASEA””

Ana Medina Gonzá[email protected]

A lo largo de los dos días del seminario, se invitó a los participan-tes a examinar las diferentes alternativas de financiación que una PYME puede plantearse en las circunstancias actuales del entorno. ¿Dónde está el dinero en estos momentos? ¿Qué criterio utilizan los inversores para decidir las inversiones? ¿Cómo puede una empresa acceder a estas fuentes de financiación?


Los días 1 y 8 de febrero, tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla el seminario “Financiar Negocios: alternativas cuando el dinero escasea”, bajo el patrocinio de Banesto. Los más de sesenta participantes, tanto españoles como portugueses, pudieron hacerse una idea de las distintas alternativas de financiación que tiene una empresa en tiempos en los que la financiación bancaria disponible se ha reducido de forma drástica. El contenido docente del seminario fue desarrollado por los profesores Fernando Faces, Miguel Ángel Soto, y Josep Mor.El objetivo de este seminario fue responder a tres puntos básicos: identificar fuentes alternativas de financiación verdaderamente dispuestas a invertir en la actualidad; en-tender qué tipo de proyectos son los que persiguen esos inversores y con que criterios los seleccionan y, por último, profundizar en cuál es la mejor forma de acercarse a ellos para acceder a estas fuentes de financiación elaborando y presentando un buen plan de negocio.En el seminario se estrenaron cuatro casos de máxima ac-tualidad de empresas de nuestro entorno, que están en-contrando la financiación necesaria para desarrollar sus planes de negocio, para lo que se contó con la presencia de sus protagonistas.

Una visión generalEl seminario comenzó con una ponencia titulada “La co-yuntura económica y su impacto en la financiación de las empresas”. El profesor Faces transmitió una visión general de la situación de las entidades financieras, sus dificultades para facilitar la financiación y el tiempo que pueden tardar en superarlas.Hay que ser conscientes de que las entidades financieras van a ser más exigentes en la concesión de préstamos. Lo que se puede esperar es que el dinero sea más caro y es-caso, en definitiva, hay que ser más competitivos y realizar buenos proyectos para poder conseguir financiación. Rigor, análisis y transparencia en la gestión son valores que deben primar en la empresa para conseguir financiación. Para su-perar la dependencia de la banca comercial, las empresas deben abrirse a fuentes alternativas que complementen la forma tradicional de financiarse. El mercado ha cambiado y, por consiguiente, también la forma de financiar las futuras inversiones.Un punto fundamental del seminario, en el que los ponentes hicieron énfasis en sus aportaciones, es adaptar el proyec-to al financiador y, a su vez, elegir el financiador que se adapte al proyecto. Se hace necesario elaborar un buen


plan de negocio y acercarlo al inversor mediante un marketing personalizado, Road Show,..etc. Entra en juego el concepto riesgo-ren-tabilidad, porque un inversor espera una rentabilidad razonable en función del riesgo que conlleve el proyecto. La rentabilidad que espera la deuda será menor que la que exige un accionista. No es lo mismo una empresa innova-dora que comienza sus operaciones, que un proyecto maduro con años de experiencia.

CasosEn los cuatro casos que se estrenaron la acción se sitúa entre los años 2009-2010, lo que contribuyó a enriquecer el seminario por la actualidad de los mismos.El caso M+N trata de una empresa constructora, con más de 40 años en el mercado, que vio una oportunidad para internacionalizarse. Al tratarse de un negocio maduro, los dueños quisieron dar un cambio a la empresa asumiendo determinando riesgos en la inversión. El principal problema es el riesgo del nuevo proyecto, que di-ficultaba la financiación de sus nuevas necesidades de circulante.En FORWARE se narra la búsqueda de financiación de una empresa start-up fabricante de software de seguridad “anti-fugas” de información. La em-presa había financiado con éxito el de-sarrollo de producto y se estaba que-dando sin fondos para iniciar la fase de comercialización. Aunque tenían aprobado un préstamo subordinado proveniente de fondos públicos, para acceder a él necesitaban la entrada de capital privado complementario. El caso hace énfasis en cómo se preparó el plan de negocio y las gestiones del CEO para captar un inversor financiero acudiendo a foros de inversores. José

Luis Castillo, destacó la importancia del “marketing” de la inversión.En último lugar se estrenaron dos ca-sos sobre Imaginarium. Una empresa especializada en la venta, diseño y distribución de juguetes y productos para la infancia. En sus 17 años de vida había acudido a diferentes fuentes de financiación: capital riesgo, deuda bancaria, autofinanciación y financia-ción mediante contratos de franquicia. Los casos cuentan cómo se tomó la decisión y cuál fue el proceso de sa-lir a bolsa. Intervino Jesús Sánchez, director financiero, explicando, cómo vivió el equipo directivo el proceso de salida al MAB. Jesús González resal-tó: “Nuestra salida al mercado fue un medio para evitar una gestión bancari-zada de la empresa y poder desarrollar nuestro plan de negocio”.

Mesas redondasEn las mesas redondas, se contó con la presencia de profesionales de refe-rencia del sector que dieron sus puntos de vista respecto al acceso a la finan-ciación. Los casos que se presentaron sirvieron como base para la discusión. Stefan Mathesius y Fernando Ramírez expusieron el punto de vista de la in-versión pública y privada, respectiva-mente. En su presentación aclararon qué tipo de proyectos entran a finan-ciar tanto un Capital Riesgo como los Fondos Jeremie y cuáles son sus con-diciones. Fernando Ramírez señaló: “Somos una fuente de financiación al-ternativa, entramos como socios en el accionariado tratando de hacer crecer a las empresas”. Por su parte, Mathe-sius insistió en que hay un cambio en las ayudas públicas a las empresas, “la cultura de la subvención deja paso a la aportación de fondos reembolsables y, en consecuencia, cobra especial im-portancia la elaboración de un buen

plan de negocio para acceder a ellos”. Tras estos participantes entraron en juego empresarios que “conviven” ac-tualmente con diferentes fuentes de fi-nanciación. Los directivos de Lanjaron, Merkamueble o Green Power explica-ron cómo era su relación con los finan-ciadores y qué aportan a la empresa este tipo de socios, además de la pro-pia financiación. Según Juan Carrasco, “la entrada de Capital Riesgo ha sido muy positiva, ha aportado estabilidad, transparencia y profesionalización”. También se contó con la presencia de los especialistas en el proceso de captar financiación. Expusieron dife-rentes recomendaciones: transparen-cia en información, auto-conocimiento previo antes de negociar, así como la necesidad de planificar el proceso con tiempo, además de equilibrar los inte-reses propios y los del socio regulando la convivencia. Sin olvidar los temas legales y de gobierno corporativo. En palabras de Jesús González, hay que “cambiar la cultura de la compañía po-niendo más esfuerzo en transparencia y comunicación. El MAB puede ayudar a las empresas a crecer y expandirse”.

En conclusión: las empresas deben ser capaces de acceder a las diferentes fuentes de financiación como socios fi-nancieros, franquiciados, financiación bancaria y mercados públicos, eligien-do la que mejor se adapte en cada mo-mento a las necesidades del negocio. Con esto se puso broche a dos jor-nadas, en las que se han mostrado diferentes ejemplos de empresas que están consiguiendo financiación alter-nativa para impulsar proyectos y seguir creciendo. Los asistentes mostraron satisfacción por poder discutir temas de tanta actualidad con otros empre-sarios y con expertos financieros en un foro como San Telmo.

LISTA PONENTES INVITADOS

1. José Antonio Quero RomeroDirector general de M+N (Movimientos y Nivelaciones.2. José Luis Castillo LorenzoCEO Forware Spain, SL.3. Jesús SánchezDirector financiero de Imaginarium4. Juan Carrasco SolísPresidente de Green Power Technologies

5. Luis Espínola GarcíaDirector general, Balneario Lanjarón.6. Mariano Muñoz SánchezVicepresidente, Merkamueble Europa.7. Jesús González Nieto-MárquezDirector gerente MAB, Bolsas y Mercados Españoles.8. Stefan MathesiusDirector de fondos reembolsables, Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.

9. Fernando Ramírez BaezaDirector de Andalucía de Ahorro Corporación, SCR.10. Arturo RojasSocio de Analista Financieros Internacionales, S. A, AFI.10. Carlos López MarianoSocio director departamento derechomercantil, Garrigues.



Comienzan las XXV y XXVI Promociones del Máster.

PREPARADOS PARA UN FUTURO LLENO DE OPORTUNIDADES

Redacción

Jorge Alberto Gámiz Pérez, director general de las empresas participadas del Grupo SANDO, y Pablo Carrasco García, director general de RTVA, ambos antiguos alumnos del programa E-MBA de San Telmo, actuaron como ponentes en las sesiones inaugurales de Málaga y Sevilla, respectivamente.


El pasado 14 de enero, dieron comienzo, simultáneamente en Málaga y Sevilla, dos nuevas promociones del Programa Master en Economía y Dirección de Empresas, hecho singular, puesto que era la primera vez que empezaban el mismo día en las dos sedes que tiene San Telmo. Como viene siendo habitual, a cada una de las inaugurales acudió un antiguo alumno de este programa, para dar a los participantes su particular visión del mismo y contarles lo que había supuesto su realización. En este sentido, el ponente que intervino en Sevilla fue Pablo Carrasco García, director general de RTVA, mientras que en Málaga impartió la conferencia inaugural Jorge Alberto Gámiz Pérez, director general de las empresas participadas del Grupo SANDO.


Dos puntos de vista y un mismo programaEl director general de RTVA, alumno de la IX promoción de este exigente pro-grama, compartió con el auditorio, las claves que, a su entender, debía tener un buen directivo de empresa. En este sentido, comentó que el peor enemigo de un dirigente es el miedo o la inde-cisión. Por ello, añadió, que lo normal es equivocarse para poder rectificar y sacar, de esta forma, una enseñanza útil del error. También expuso que hay que concretar, en vez de dilatar la deci-sión con el clásico, “ya lo hablaremos” Así de contundente se mostró al expli-car que es lo que no debe hacerse a la hora de liderar equipos. Para Pablo Carrasco, se pierde mucho tiempo en posponer las decisiones cuando, ade-más, ese tiempo puede dificultar seria-mente la resolución de los problemas.Por otra parte, todo director general debe hacer, según este antiguo alum-no, autocrítica e identificar sus errores, aprender de ellos y, mediante la expe-riencia adquirida, enseñar a sus cola-boradores. En esta misma línea, con-cluyó su intervención añadiendo las dos cualidades imprescindibles que ha de tener todo director general. Por un lado, tiene que adquirir una gran em-patía con sus colaboradores, ponerse en su lugar, para identificarse con el

pensamiento de su equipo. Por otro, procurar rodearse de gente mejor que él, sin tener por ello miedo a que le “ha-gan sombra” o pueda quedar relegado en un futuro.Jorge Gámiz intervino ante los alum-nos de Málaga con una conferencia ti-tulada “Mi experiencia profesional en la Alta Dirección”. En primer lugar, felicitó a los participantes por la decisión de cursar un master tan acreditado como el de San Telmo, porque hay que huir de la mediocridad y ser conscientes de que la sociedad necesita empresas y éstas precisan directivos bien forma-dos, sobre todo, en épocas de crisis como la que estamos pasando. En cuanto al trabajo del master, acon-sejó ocuparse en su preparación, pero no preocuparse, es decir, cursarlo sin agobios. También estimó importante tener en cuenta las horas de carga de trabajo aconsejadas, para no escati-mar, ni, por el contrario, olvidar el tra-bajo profesional o perder la salud. Este antiguo alumno, que realizó el Máster hace cuatro años, lo que más valoró de este programa (además de “hacer amigos nuevos, vivir una segunda ju-ventud y tener una cura de humildad”) fueron los nuevos valores que adquirió. Destacó el nivel excelente del profeso-rado, el método del caso, y las nuevas técnicas que aprendió, entre las que

El director general de RTVA, alumno de la IX promoción de este exigente programa, compartió con el auditorio, las claves, que a su entender, debía tener un buen directivo de empresa.


incluyó hablar mejor en público, saber negociar o conocer de forma más cer-cana las reglas del Marketing.En esta misma línea matizó que había cambiado, tras su paso por San Telmo, en varias cosas: “ahora soy más reflexi-vo, organizado y práctico. Además, creo tener más madurez en la toma de decisiones, no sólo a nivel profesional, sino también personal. He aprendido a dar más importancia a mi tiempo”. En cuanto a algunos conceptos que se le quedaron grabados, destacó la impor-tancia de la caja (hay que ser práctico), hacer las cosas en su momento (cui-dado con la omisión), huir del riesgo (hay que ser prudente), diferenciar lo urgente de lo importante y lo esencial que es dirigir con el ejemploTerminó su intervención compartiendo con estos nuevos alumnos lo más im-portante que había aprendido a lo largo de sus años de experiencia. Para ello, utilizó lo que denomina la “regla F.C.C”, a saber: Formación, imprescindible para seguir avanzando. Colaborado-res, saber elegir a los mejores. Y final-mente la importancia de la Confianza, para lo que utilizó la frase “¿el más leal de los capaces o el más capaz de los leales?

El Programa Master.Los directores de ambas promociones que comenzaban, Jesús J. Martínez Ronquillo, en Málaga, y José María González-Alorda, en Sevilla, tomaron la palabra para explicar a los asistentes

algunas características del programa que acababan de comenzar.El programa Master del Instituto Inter-nacional San Telmo, de 18 meses de duración, está orientado a desarrollar las capacidades directivas de un selec-to número de profesionales con expe-riencia. De esta forma, el objetivo del programa es que estos participantes mejoren en la realización de las tareas directivas que tienen encomendadas y se preparen para ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección de empresas. Además, el programa Master atiende a las distintas áreas de la empresa con un enfoque global, desde la alta dirección. Esto permite que el participante alcan-ce un amplio conocimiento práctico en cada una de estas áreas, comprendien-do y valorando las importantes interrela-ciones existentes entre ellas.

Perfil de la promoción. Ambas promociones cuentan con un total de 48 participantes, en Málaga y 45 en Sevilla. La media de edad es de 34 años. De los alumnos, la mayor parte son ingenieros de diversas espe-cialidades a los que siguen los licen-ciados en Económicas, Empresariales o Dirección de Empresas y, en menor proporción, otras carreras universita-rias.Es digno de mención el que, en la pro-moción de Sevilla, haya alumnos de di-ferentes países, como Alemania, Perú, Portugal, Marruecos y Austria

Jorge Gámiz intervino ante los alumnos de Málaga con una conferencia titulada “Mi experiencia profesional en la Alta Dirección”.


Encuentro para antiguos alumnos del Instituto.

Riesgos y oportunidades de la recuperación

Fernando Faces, prof. del Instituto Internacional San Telmo, y Francis-co Ferraro, catedrático de Econo-mía Aplicada de la Universidad de Sevilla, dieron las pautas para el 2011: un año clave para la recupe-ración.

Redacción

El pasado 25 de enero, tuvo lugar en Málaga el encuentro: “2011: Un año clave para la recuperación” que, en-tre otros, el Instituto Internacional San Telmo imparte para todos sus antiguos alumnos. Este acto, en el que intervi-nieron como ponentes Fernando Fa-ces, prof. de Entorno Socioeconómico para la Dirección del Instituto Interna-cional San Telmo, y Francisco Ferraro, catedrático de Economía Aplicada de la Universidad de Sevilla, fue un éxito de afluencia, y los numerosos asisten-tes pudieron hacerse una idea certe-ra de cómo será el 2011 para nuestra economía.

Las claves de la recuperaciónFernando Faces, que intervino con la ponencia “El inicio de la recuperación y la brecha del crecimiento. Perspectivas 2011-2012”, afirmó que el año 2011, año de recuperación, será un año clave para el mundo. La economía mundial ha iniciado su despegue con un creci-miento en torno al 4%. Sin embargo, lo hace a distintas velocidades. En este sentido, el prof. de Entorno Socioeco-nómico añadió que China y los países emergentes están saliendo de la cri-sis con tasas de crecimiento entre el 7% y el 9%. EE.UU y otros países de la OCDE lo hacen a una menor velo-cidad, en torno al 2%. Por otra parte, dentro de Europa existen dos veloci-dades. Alemania y Francia, ayudados por su mayor apertura hacia el exterior y por sus exportaciones, actúan de locomotora de la zona. “Sin embargo, los países periféricos, entre los que se encuentran Portugal, España, Irlanda, Grecia e Italia, luchan por salir de su estancamiento”.Aunque la recuperación ya está en mar-cha, Faces admitió que existen riesgos globales que los países desarrollados tendrán que vigilar en sus reuniones del G-20. “El crecimiento de los países emergentes puede verse comprometi-do por el recalentamiento de sus eco-nomías ante la fuerte entrada de capi-tales que están padeciendo. China y otros países están adoptando medidas de contención y una política monetaria restrictiva para evitar que la inflación quiebre su proceso de crecimiento”.

Por otra parte, afirmó que la guerra de divisas que se ha desatado reciente-mente entre los países emergentes, como China, Brasil y otros, y entre EE.UU y Europa supone otro de los riesgos latentes. “El proteccionismo y la alteración del valor de la divisa son amenazas que podrían atentar sobre el comercio mundial”, matizó.Sobre la expansión monetaria acome-tida por EE.UU para librarse definitiva-mente de la amenazante deflación, Fa-ces admitió que suponía un elemento más que está introduciendo presión sobre los mercados de activos y sobre las materias primas. “Por ello, los des-equilibrios de las balanzas de pagos entre los países desarrollados deficita-rios y los países emergentes superha-bitados supone otro de los desequili-brios que atentan contra el crecimiento mundial y la estabilidad de los tipos de cambios”.No obstante, el desequilibrio que, qui-zás, preocupa más últimamente, es la explosión del precio del petróleo, de las materias primas y de los alimentos. “La inestabilidad geopolítica de los países productores de estas materias primas es un factor de riesgo que puede ame-nazar la salida de la crisis. La reacción de los bancos centrales subiendo tipos de interés prematuramente para evitar el riesgo de inflación que estas subidas podrían provocar en los precios de los bienes finales, es un factor preocupante que podría dificultar la salida de la crisis de los países periféricos europeos, en-tre los que se encuentra España”.


En cuanto a nuestro país, Fernando Faces comentó que las previsiones son de un débil crecimiento para el 2011, en torno al 0.6%-0.8%. “El alto endeu-damiento de las familias, de las empre-sas y del sector público, la debilidad de parte del sistema financiero, los efec-tos perversos del boom inmobiliario y la baja productividad y competitividad son los factores que retrasan nuestro despegue”.Según Faces, España, obligada por los mercados financieros y por Euro-pa, ha iniciado ya las reformas preci-sas para superar la crisis. El déficit de endeudamiento del gobierno central se está corrigiendo, pero el gasto de las autonomías continúa fuera de control. La reforma laboral ha sido insuficiente y se necesita profundizar en la nego-ciación colectiva. Con la reforma de las Cajas se ha iniciado la capitalización y saneamiento del sistema, pero todavía el crédito no fluye a las empresas. La reforma energética sigue sin acometer-se y el Gobierno sigue improvisando

Fernando Faces: “La salida de la crisis está ya en marcha, pero sólo para aquellas empresas que están apostando por la apertura a los mercados exteriores, la innovación, la diversificación y la formación de su capital humano”.

medidas cosméticas sin entrar en la definición del modelo energético del futuro. España debe acometer todas estas reformas en profundidad con el foco puesto en la productividad y en la competitividad. La crisis de la deu-da soberana continuará afectándonos, aunque nos hayamos apartado de los países más vulnerables, hasta que no demostremos con hechos que las re-formas van por buen camino.A modo de resumen, concluyó afir-mando que la salida de la crisis está ya en marcha, pero sólo “para aquellas empresas que están apostando por la apertura a los mercados exteriores, la innovación, la diversificación y la for-mación de su capital humano”

La encrucijada de la economía an-daluza.El catedrático Francisco Ferrero, de la Universidad de Sevilla, hizo una des-cripción de la confluencia de la econo-mía andaluza. Ferrero argumentó cómo durante el periodo de 1997-2007 la


economía andaluza y la española ha-bían crecido por encima de la media de la UE de los 27. No obstante, este catedrático matizó que este crecimien-to, que ha sido generador de empleo, lo ha hecho con una muy baja pro-ductividad, “la más baja de todos los países europeos, si excluimos a Italia”. Por otra parte, comentó cómo el creci-miento de los precios de Andalucía en este periodo ha estado muy por enci-ma del resto de los países europeos. Como consecuencia, indicó que tanto Andalucía como España han visto au-mentar los costos laborales unitarios con una sensible pérdida de compe-titividad.Por otra parte, este crecimiento se ha basado, según Francisco Ferrero, en un modelo productivo desequilibra-do, con una aportación excesiva de la construcción y del sector inmobiliario, “sectores con baja productividad y alto potencial de crecimiento del empleo”. En cuanto al sector agrario, tan im-portante en nuestra economía, explicó que había perdido peso en el VAB (Va-lor Añadido Bruto), así como también lo había hecho la industria, a favor, “de los servicios y de la construcción”. Por el lado de la demanda, los motores de la economía andaluza han sido, para este catedrático, el consumo de las fa-milias, la inversión residencial y el gasto público. Es un modelo de crecimiento focalizado en la demanda interior y con gran debilidad del motor exterior, que ha contribuido negativamente.“Andalucía ha vivido por encima de sus posibilidades, con un alto endeuda-miento, muy superior, del resto de Eu-ropa y de España”. Como consecuen-cia, el impacto de la crisis en nuestra comunidad ha sido más intenso que en el resto de España en términos de desempleo, endeudamiento y pérdida de competitividad.La salida de la crisis, tan esperada por todos, exigirá, según este catedrá-tico, un mayor esfuerzo por parte de Andalucía para superar los déficits en aquellos factores que son la palanca del desarrollo: educación, formación y mejora del capital humano; intensifica-ción del capital productivo; mejora del capital tecnológico y de la innovación y avance de la cultura empresarial.

Concluyó su intervención hablando de los retos de Andalucía, entre los que destacó la calidad institucional de las Administraciones Públicas y otras ins-tituciones civiles, la necesidad a corto plazo de profundizar en la reforma del sistema financiero, la consolidación fiscal y la competitividad. En cuanto a las recomendaciones a las empresas, señaló la reducción de costos, el au-mento de la dimensión, diversificación, innovación, capital humano y estructu-ra financiera.

Francisco Ferraro: “La salida de la crisis, tan esperada por todos, exigirá un mayor esfuerzo por parte de Andalucía para superar los déficits en aquellos factores que son la palanca del desarrollo: educación, formación y mejora del capital humano, intensificación del capital productivo, mejora del capital tecnológico y de la innovación y avance de la cultura empresarial”.

EL FUERTE COMPROMISO EN LA TAREA DIRECTIVAEncuentros sobre liderazgo, a cargo del profesor Santiago Álvarez de Mon.

Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]

Santiago Álvarez de Mon ha sido el profesor encargado de impartir las sesiones del programa de Encuentros, dedicadas al liderazgo, el día 16 de febrero pasado en la sede de Málaga y el día 17 del mismo mes en la sede de Sevilla. Este pres-tigioso profesor del IESE es licenciado en Derecho y doctor en Sociología y en Ciencias Políticas, MBA del IESE y experto en liderazgo y comportamiento organizacional, además de consultor en temas de alta dirección de empresas.En su disertación afirmó que no hay que buscar certezas, porque la realidad es pura incertidumbre. En efecto, el transcur-so de la vida nos está generando continuamente preguntas sobre cosas que no comprendemos a primera vista porque estamos, en cierta medida, en un continuo estado de incertidumbre. No sabemos que va a ser de nosotros mañana. Si sólo pretendemos buscar certezas, lo que buscamos es la muerte, que es lo más cierto de nuestra existencia. Según lo anterior, lo primero que se busca en un liderazgo es asegurarnos de la calidad de la mirada que nos permita enfrentarnos con la realidad, porque es necesario navegar muy bien a través de las incertidumbres, lo que exige la suficiente madurez para mantenernos bien en este estado de desequilibrio. Dirigir es gestionar posibilidades, no realidades. Hay que ser conscientes de que, desde el momento del nacimiento, hay una sucesión de momentos duros e incertidum-bres. Si no viviéramos estos momentos de crisis, nuestro narcisismo crecería “ad infinitum”. Precisamente, en las crisis es cuando surge el liderazgo, porque en ellas debemos saber si somos capaces de reaccionar. Si negamos la realidad, ésta te acaba desbordando o, dicho con otras palabras, con la realidad es mejor no pelearse porque siempre se pierde. Pero

tampoco hay que evitarla, ya que todo directivo, para transformar la realidad en busca del liderazgo, tiene que estar en contacto directo con ella. Por otra parte, sentirse vulnerable en el mundo incierto es, paradójicamente, un signo de fortaleza.Buscar el liderazgo no es buscar el po-der, sino la autoridad, es decir, el poder otorgado. Para ello, hay que tener en cuenta que el liderazgo se fundamen-ta en la calidad de la relación con los elementos de nuestro equipo de co-laboradores. Ello exige que hay que plantear una conversación entre el yo y el otro interlocutor, ya sea la empresa, la sociedad, un superior o un subordi-nado. Debe ser una conversación con altura de miras, que no genere miedos ni violencia, porque sólo se influye en el otro cuando se entra dentro de él, planteando preguntas y sabiendo es-cuchar lo que argumenta el interlocu-tor, es decir, haciendo una buena ges-tión de preguntas y escuchas, con el objetivo de crecer en conocimiento. Y todo ello, teniendo en cuenta la impor-tancia de que en el yo no haya ruido, sin prepotencia, con tranquilidad, con cierta modestia, para lo cual, hay que ganar previamente el partido de super-valoración que, con frecuencia, subya-ce en nuestro pensamiento.Por otra parte, hay que desterrar el pe-simismo, porque el pesimista es un vi-sionario que sabe, por adelantado, que va a perder, que las cosas no van a salir de forma favorable. Tiene, de en-

trada, una cierta visión negativa de las cosas antes de que sucedan. Por ello, hay que diferenciar entre errar y fraca-sar. Para un emprendedor, que actúa como líder, no existe el fracaso, y que los errores son motivo de aprendiza-je. El pesimista pondera el error como fracaso. En el crecimiento personal se produce un salto cualitativo cuando se pasa de pensar que “he fracasado” a “me he equivocado”.Para conseguir el poder otorgado, es decir, el liderazgo, hay que tener en cuenta que se basa en tres cualidades: aptitud (que está en la naturaleza de las personas), actitud (predisposición a la fortaleza de espíritu) y oportunidad (dejar que las personas puedan elegir, decidir y equivocarse).El liderazgo es un proceso dinámico, que tiene que ver con cómo se ejer-ce, en el que la palabra clave es la in-fluencia, que se basa en credibilidad, compromiso y confianza, lo que se traduce, a su vez, en la capacidad de causar impacto en el otro, de acceder a su interior, pero sin invadir, ni mani-pularlo. Además, el liderazgo no es un fenómeno intelectual, sino físico, con componentes somáticos, porque te hace sentir algo. Los pasos en el liderazgo de nuestra propia vida siguen el orden siguiente:

1º.- Análisis de los hechos de nues-tra vida, el porqué nos gustaron unas cosas más que otras. Todo ello, sin

juicios de valor, ni predisposiciones subjetivas.2º.- Interpretación de estos hechos ex-teriores, observando con agudeza qué nos dicen, es decir, como observador objetivo de la realidad.3º.- Escuchar y analizar nuestra voz in-terior, la pasión interna, de modo que el razonamiento tenga sentido.4º.- Ponderar y defender los valores importantes de nuestra vida: qué nos gusta ver, leer, escuchar.5º.- Plantearnos proyectos o sueños del futuro: plan ajustado de vida, aleja-do de visión ilusoria, no condicionado por obligaciones no resueltas de mi vida.6º.- Resistencia o tesón que tengo para lograr la realización de mis sueños.7º.- Diseñar un plan de acción para hacer realidad los sueños.Cuando se habla de sueños, hay que ser congruente con lo que se hace dia-riamente, respecto a ellos, a cada hora del día, o sea, debe haber una clara coherencia entre lo que se cree y lo que se hace en la práctica.Por último, es importante señalar que .los líderes son personas de talento, que buscan rodearse también de per-sonas de talento, mientras que los me-diocres no soportan el talento. Y ello sirve a todos los niveles de liderazgo. El liderazgo es escuela y práctica, en la que uno tropieza continuamente con su propio talento. Pero el talento, con ser muy importante, no basta, también debe haber trabajo y esfuerzo.


Anylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

Se inaugura el Programa de Alta Gestión para Directivos de Empresas Agroalimentarias

Conquistando Galicia con el programa PAG

El Instituto Internacional San Telmo de-cidió extender su actividad de forma-ción empresarial a Galicia, atendiendo al tejido empresarial de esta región, que tiene gran potencial en el sector agroalimentario. El 22 de febrero de 2011 se inauguró la VI edición del Pro-grama de Alta Gestión para Directivos de Empresas Agroalimentarias, PAG, en Santiago de Compostela. Este pro-grama se viene desarrollando con gran éxito, apoyado por el Ministerio de Me-dio Ambiente y Medio Rural y Marino, MARM, con cuatro ediciones celebra-das en Madrid y una en Almería. Uno de los objetivos de este programa es reunir a directivos de las empresas del sector, para reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan a la Ca-dena Agroalimentaria (sector primario, industria de la transformación, canales de distribución y servicios relacionados) en la difícil situación actual, promovien-do el perfeccionamiento de sus capa-cidades directivas para la gestión de sus empresas. El perfil de los 39 parti-cipantes de esta edición está formado por un mix de consejeros, gerentes y directivos, en su mayoría, procedentes

de empresas de la industria de la trans-formación de los sectores del pescado y mariscos y de los productos lácteos. El PAG pretende desarrollar las capa-cidades directivas de los participantes en un entorno de intercambio de ex-periencias profesionales y de relación con personas que comparten intere-ses comunes. Los casos utilizados, re-cientes y de temática agroalimentaria, aportan valor a la metodología de en-señanza activa (Método del Caso) que distingue al Instituto Internacional San Telmo. La investigación y escritura de casos de gran actualidad, como el de “Avecrem”, o de gran relevancia a nivel regional como “1906: Cerveza Extra de Estrella de Galicia”, pone de manifiesto la importante responsabilidad docente con el participante al impartir estos ca-sos de empresas líderes, que ilustran situaciones empresariales reales ver-daderamente útiles. El Consejo Asesor del Departamento Agroalimentario es, en gran medida, el que impulsa con su ayuda económica la constante re-novación del material pedagógico y la formación de profesores. El programa PAG está dirigido a empre-

sarios y altos directivos, con amplia expe-riencia, que ocupan puestos de máxima responsabilidad en empresas agroali-mentarias, preferentemente en PYMES y cooperativas agroalimentarias. El diseño y realización del PAG cuen-ta, además, con la cofinanciación del fondo europeo FEADER y del Ministe-rio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM), que estimulan la inte-gración de participantes.

Uno de los objetivos de este programa es reunir a directivos de las empresas del sector, para reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan a la Cadena Agroalimentaria.


El Programa DEA vuelve a Sevilla El Programa de Dirección de Empresas Agroalimentarias inaugura su XXIV Edición

Anylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

El pasado 10 de marzo se inició el programa DEA en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla. Se había dejado de impartir anualmente en Andalucía Occidental con la idea de renovarlo y repetirlo cada cuatro años años, mientras se impartía en otras ca-pitales que no lo conocían. Este año se ha lanzado de nuevo en Sevilla con gran expectativa. No hay que olvidar que se trata del primer programa de formación agroalimentario puesto en marcha por San Telmo hace ya más de 25 años, por el que han pasado más de 700 empresarios y directivos de este sector. Además de Sevilla, se ha impartido en otras ciudades como Je-rez, Huelva, Almería o Valencia. Duran-te cuatro meses reúne a representan-tes de la alta dirección de las empresas del sector agroalimentario para perfec-cionar sus habilidades directivas, com-partir experiencias e identificar áreas de colaboración estratégica entre sus negocios. Está dirigido a empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y que ocupen puestos de máxima responsabilidad de diversas empresas, especialmente de PYMES, pertenecientes a todos los eslabones

de la Cadena Agroalimentaria (sector primario, industrias de la transforma-ción, de la distribución comercial y de los servicios relacionados). El progra-ma DEA, que Javier López de la Puer-ta, fundador de San Telmo, lanzó con tanta ilusión, sigue siendo hoy un refe-rente del sector, ya que no existe otro programa de dirección de empresas agroalimentarias, de larga duración, en España. La anterior edición se celebró en el año 2006, y la vuelta a Sevilla ha des-pertado un gran interés entre los an-tiguos alumnos DEA, que han promo-vido animosamente la asistencia de sus familiares, colaboradores y perso-nas de su entorno a la nueva edición. Esta promoción ha tenido un número de participantes sin precedentes, re-uniendo un grupo de 62 empresarios, consejeros delegados, gerentes y di-rectivos de empresas de toda la Ca-dena Agroalimentaria provenientes de Andalucía y Madrid. El sector primario representa casi la mitad del total de los empresarios que participan, con el 49% de asistentes, mientras que la industria suma un 27%, la distribución un 8% y los servicios un 16%. Otro

dato que cabe destacar es que la media de edad de los matriculados es de 42 años. Los seis equipos de participantes cuentan con un magní-fico elenco de monitores, todos ellos antiguos alumnos de este programa, que coordinan y estimulan el debate en los grupos, además de proporcio-nar atención personalizada a los asig-nados a cada uno de ellos.El Instituto Internacional San Telmo agradece a la Caja Rural del Sur que, como viene siendo habitual desde el inicio del DEA, apoya al programa favoreciendo la inscripción de coo-perativas agroalimentarias, cuya par-ticipación es muy importante al ser representativas del sector primario español. También agradece el apoyo del Consejo Asesor del Departamen-to de Empresas Agroalimentarias que impulsa el desarrollo de esta espe-cialización mediante la formación del claustro, investigación y escritura de casos. El Método del Caso ayuda a los participantes a reflexionar y de-batir sobre situaciones reales de ne-gocio, para después trasladar las ha-bilidades adquiridas en el aula a sus decisiones empresariales.


Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo

ALIMARKET Autor: Prof. Rafael Ollero CalatayudPublicaciones Alimarket, empresa editora de revistas especializadas con imagen de marca y líder en España, ve como su modelo de negocio, basado en suscriptores y publicidad, se está viniendo abajo y ha obtenido pérdidas. En Junio de 2009 se plantea un nuevo modelo de negocio basado en Internet e inaugura un portal para captar a los clientes jóvenes que no quieren el papel y obtener ingresos a través de la publicidad “on line” que es la única que está creciendo en el mercado. Con unos objetivos muy ambiciosos, diseña un plan comercial que no parece conseguir grandes resultados en los primeros meses. De continuar así las cosas, el modelo de Internet no servirá para incrementar ingresos ni tampoco para disminuir los costes porque las inversiones son importantes y ha mantenido la misma estructura y el modelo tradi-cional de papel que, no es suficiente pero, sigue siendo importante.

ANECCOPAutor: Prof. Antonio Villafuerte MartínEn enero de 2010, la dirección de Anecoop (cooperativa de segundo grado, líder del sector hortofrutícola español y uno de los grandes operadores mundiales), se plantea cómo podría asegurar el futuro de la empresa ante las fuertes tensio-nes que se están produciendo en el sector (caída de precios, pérdida de la rentabilidad de las explotaciones agrarias y consiguiente abandono de la producción por parte de los agricultores). Anecoop ha trabajado, desde hace años, en varios frentes que le han permitido estar en una posición muy preferente en el mercado: una amplia base de productores, que le permiten ofrecer un amplio calendario de oferta de sus productos, desarrollo de nuevas variedades y técnicas de cultivo (gracias a su inversión en I+D), comercialización bajo marcas pro-pias (Bouquet), implantación de filiales comerciales (en propiedad o en alianzas) en los principales mercados internacio-nales, así como comercialización en más de 50 países. Sin embargo, en enero de 2010 surgen importantes amenazas.

Central Lechera AsturianaAutor: Prof. Miguel Ángel Llano IrustaAsistente: Antonio Aguilera NievesEl caso muestra la situación en el ejercicio 2010 de las empresas Central Lechera Asturiana (CLAS) y su grupo industrial y comercial CAPSA, así como la del sector lácteo español y europeo, en un momento en el que se están produciendo fu-siones y alianzas en el sector, como era la reciente compra, por parte del grupo francés Lactalis, de la tercera compañía española, Puleva. La producción láctea en España era deficitaria, con una producción láctea fijada según el sistema de asignación de producción europeo de 6,239 millones de toneladas de leche. El consumo en el mercado español seguía creciendo y llegó a 9,9 millones de toneladas en ese mismo ejercicio, lo que hacía que el mercado español, se volviese cada vez más atractivo para las grandes compañías holandesas, francesas y alemanas. CLAS-CAPSA se había marcado el objetivo de aumentar su volumen de ventas de leche líquida para el 2010 en un 10% y obtener porcentajes similares en el resto de categorías en las que operaba (nata, mantequilla y derivados lácteos). La guerra de precios abierta por las cadenas de la distribución comercial, que ya había supuesto la bajada de precios finales en 2009, y los movimientos del sector productor, que estaban desembocando en una agrupación de la oferta, convertían dicho objetivo en un gran reto para la compañía. Para lograr dichos objetivos, la empresa tenía que enfrentarse a numerosos retos externos, como la regulación europea que limitaba la producción, las normativas nacionales y autonómicas heterogéneas entre si y con las europeas, la crisis de las materias primas y la volatilidad de los precios, la configuración de un mercado cada vez más global, especializado y exigente, la concentración de los competidores y de los clientes, la presión de la distribución y la diferenciación desde la innovación y el servicio. Y retos internos, como era su configuración institucional, en la que CAPSA era participada mayoritariamente por CLAS, y la composición de su accionariado que, desde su constitución en 1970, estaba formado por miles de ganaderos que, a su vez, eran los proveedores de CLAS

Desarrollo Académico


El Fondo Desarrollo Académico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a:Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco García Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Ma-nuel González-Toruño, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime, Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

Mérida Software Consulting (MSC)Autor: Prof. Miguel Ángel Soto AranetaAsistente: Ana MedinaSe trata de un caso apropiado para la iniciación a la valoración de empresas. Una PYME de servicios informáticos, con excesivo endeudamiento, solicita una valoración para utilizarla en las negociaciones con posibles financiadores. El caso es apropiado para aplicar técnicas de descuento de flujo de fondos y de valoración por múltiplos. La empresa tiene acti-vos y pasivos ajenos a la actividad, que deben ser valorados de forma separada, y el caso permite discutir el impacto de los inmuebles en el valor del negocio

THE NESTLÉ ORGANISATION (A): MANAGEMENT STRUCTURE: Por el Prof. Antonio García de CastroTHE NESTLÉ ORGANISATION (B): PROFESSIONAL COMMITMENT: Por el Prof. Antonio García de CastroPEDRO MORENO E HIJOS: Rafael de Lecea. UNA PROPUESTA PARA MEJORAR EL CONTROL SOBRE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE LAS EMPRESAS: Por el Prof. José Luis Lucas Tomás

OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:

Grupo Villar MirAutor: José Luis Lucas ChinchillaSupervisor: Prof. José Luis Lucas TomásSe describe la creación de una multinacional española, con actividades en los sectores de construcción, servicios y con-cesiones de infraestructuras, ferroaleaciones, química, energía e inmobiliaria, con presencia en treinta países; y todo ello en el transcurso de veinte años y con un marcado carácter familiar.

76 libros santelmo 40 // marzo 2011

LAS NUEVAS REGLAS DEL MARKETINGDavid Merman ScottEditorial: Anaya

Hasta hace relativamente poco, el éxito de un producto dependía de una gran campaña publicitaria emitida a través de los canales tradicionales de comunicación. Sin embargo, la sociedad actual exige nuevas estrate-gias y nuevos medios de transmisión que llegan a miles de consumidores potenciales en un tiempo récord. Las redes sociales han propiciado un nuevo concepto de marketing y relaciones públicas al que cada día acuden más profesionales, y cuyos resultados son sorprendentes. En este libro encontrará las pautas y téc-nicas más avanzadas para lanzar al mercado cualquier producto, servicio o idea y publicar, de manera efectiva, su información en la Web. Aprenderá a utilizar tanto redes sociales como blogs, notas de prensa, vídeos en línea y marketing viral para llegar directamente a los consumidores. Comprobará, además, cómo con las nuevas normas del marketing y las relaciones públicas puede optimizar recursos y ahorrar dinero.

SEVEN STRATEGY QUESTIONSRobert SimonsEditorial: Harvard Business Review Press

La crisis económica puede dejar rápidamente al descubierto las debili-dades de una estrategia empresarial. Redefinir y perfilar nuestra estrategia empresarial para adaptarla a las nuevas circunstancias, normalmente, requiere tomar decisiones estraté-gicas difíciles. Robert Simons en su libro “Seven strategy questions: a simple approach to better execution” (“Siete preguntas estratégicas: una aproximación sencilla a una mejor eje-cución”) presenta siete interrogantes que deberían ser respondidos al rea-lizar la prueba de esfuerzo de nuestra estrategia. Estas preguntas son:¿Quién es tu cliente principal? ¿De qué forma nuestros valores nos ayudan establecer prioridades entre socios, empleados y clientes? ¿Cuáles son las variables de des-empeño decisivas que usted está persiguiendo?¿Qué límites estratégi-cos hemos definido?¿Dónde y cuán-do generamos “tensión creativa”? ¿Están nuestros empleados compro-metidos a ayudarse mutuamente? ¿Cuáles son las incertidumbres estra-tégicas que nos preocupan? Al realizar esta prueba de esfuerzo, posiblemente se necesite tomar algunas decisiones estratégicas difí-ciles. Para lograrlo con éxito se debe entender correctamente los procesos de toma de decisión y utilizar las herramientas apropiadas. Además, hay que ser consciente de aquellos aspectos del comportamiento que pueden afectar los juicios y percep-ciones.

NUNCA HAGAS LA PRIMERA OFERTADonald Dell y John BoswellEditorial: Empresa Activa

Los buenos negociadores conocen las reglas. Los grandes negociadores sa-ben cuando romperlas y los mejores, como Donald Dell, crean sus propias reglas cuando hace falta.En este ameno libro, el autor relata cuáles han sido y son los secretos de la negociación. Lleno de anécdotas que involucran a estrellas del deporte mundial que el autor representó, tales como los jugadores de baloncesto Michael Jordan o Patrick Ewing, o los tenistas Arthur Ashe, Jimmy Connors, Ivan Lendl o Andy Roddick, entre otros, el lector aprenderá cuáles son los secretos de la negociación en la práctica.Gracias a los mismos, el autor ha podido ser uno de los creadores de toda una nueva industria, como es la representación de deportistas, de la cual se habla cotidianamente en la prensa pero que casi no existía hace 40 años.

Libros

77brevessantelmo 40 // marzo 2011

Breves

1. Graham Shantz, Embajador de Canadá en España, visita San Telmo.El pasado miércoles, 2 de marzo, el embajador de Canadá en España, Gra-ham Shantz visitó la sede del Instituto Internacional San Telmo, en Sevilla, para intervenir como ponente en un Encuentro que tuvo por título “Canadá: Un País sin crisis. Oportunidades de negocio para las empresas españolas”, dirigido y moderado por el Prof. Antonio Villafuerte.Tras ser recibido por el parte del patro-nado de nuestra Fundación, Graham Shantz y el Prof. Antonio Villafuerte disertaron sobre las variables econó-micas, financieras y comerciales que han dejado prácticamente indemne a Canadá, así como de las oportunidades de negocio que puede brindar ese país para las empresas españolas.De este modo, el embajador de Canadá habló de cómo su país cuenta con un sistema financiero y bancario muy sólido donde no ha habido ayudas financie-ras a los bancos. Con una población relativamente reducida de 34 millones de habitantes, tiene, además, la deuda más baja de los países del G8 y menos de la mitad de la deuda per cápita que tiene Estados Unidos, con una divisa fuerte y estable.Este encuentro permitió subrayar lo que muchos especialistas piensan: que Canadá es una buena apuesta para invertir y un ejemplo a seguir para todos

aquellos países que buscan solucio-nes para salir de la crisis en la que nos encontramos.

2. San Telmo participa en la conven-ción de Proveedores de Makro 2011.El 9 de febrero se celebró en las instalaciones de Feria de Madrid la Convención de Proveedores de Makro 2011, a la que asistieron cerca de 600 personas. José María Cervera, director general de Makro, abrió la jornada dando la bienvenida a todos y presentando al Comité de Dirección. Cervera hizo una introducción de lo que sería todo el evento y dio paso a una Mesa Redonda en la que se estudió el “Caso Makro”, escrito por el Instituto Internacional San Telmo. En este coloquio, dirigido por Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo (en cuyo programa ADECA se ha estudiado el caso práctico de Makro), participaron: Pedro Astals, consejero delegado de CAPSA; Etienne Gruyez, Food Service Iberia director de ARC; Miguel Ángel Ortega, director general de Carnes se-lectas de Campofrío; José María Rubio, presidente de la FEHR y José Sedano, director general de Diageo España.

3. Experiencias en el sector del Gran Consumo.José María Vilas, actual presidente del Consejo de Administración de Panrico

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y ex presidente de Unilever en España, protagonizó el pasado 16 de marzo en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, una interesante conferencia sobre sus experiencias en el sector de gran consumo y presentó el libro que acaba de editar sobre estrate-gias de fabricantes y distribuidores en el momento actual, denominado “Marcas líderes y distribuidores”.Vilas, realizó un amplio recorrido por los puntos más importantes de su libro destacando lo que para él caracteriza tanto a los distribuidores como a los proveedores, en la situación actual del mercado: “todos los distribuidores están buscando su personalidad, es decir, la diferenciación respecto al resto de sus competidores”.Por otro lado, manifestó lo que denomi-na “receta para el éxito”. Dicha receta consiste en tener un buen portfolio de productos (para los proveedores, tener marcas líderes donde tiene algo que decir y para los distribuidores, tener un formado de tiendas adecuado), tener “la casa en orden”, es decir, cumplir con lo pactado; y tener a los equipos motiva-dos. El autor concluyó la conferencia haciendo especial hincapié en que “las marcas líderes lo que tienen que hacer es cuidar bien su Core Business“, es decir, aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización.

78 Patrocionios ycolaboraciones


Momento de la firma: Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, y los representantes de las Refinerías de CEPSA en Andalucía; Rafael Martínez-Cañavate, Di-rector la refinería “La Rábida” (Huelva) y Ramón Segura Montaña, Director de la refinería “Gibraltar-San Roque” (Campo de Gibraltar).

Momento de la firma: Nicolás Sierra Muñoz, socio director KPMG, en Sevilla y Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo.

El Instituto Internacional San Telmo cele-brará en Málaga, los próximos 18 y 19 de noviembre, la V Asamblea de la Agrupación de Miembros. Este acto, considerado como el más importante de nuestra Escuela de Negocios, convoca quinquenalmente a to-dos los antiguos alumnos del Instituto para realizar un profundo análisis de las grandes tendencias de nuestra sociedad económi-ca en sus múltiples vertientes. Son cada vez más las empresas que creen en este proyecto y sin cuya ayuda la ce-

PATROCINIOS Y COLABORACIONES PARA LA CELEBRACIÓN DE LA V ASAMBLEA

La Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo, constituida desde 1995 para atender a las empresas familiares en sus necesidades de formación, aseso-ramiento e información en los temas específicos de la Empresa Familiar, así como para el desarrollo de una actividad investigadora en el área de la Empresa Familiar, cuenta a partir de ahora con una nueva empresa benefactora: Hospital Infanta Luisa. Las familias Galera Ruiz y Rodriguez-Armijo, propietarios del Hospital Infanta Luisa se han incorpora-do a la Cátedra como empresas asociada y entidad benefactora de la misma. Gracias a las entidades benefactoras, la Cátedra puede mantener las actividades adecuadas y la formación de de un claustro académico especializado en Empresas Familiares.

EL HOSPITAL INFANTA LUISA: NUEVA EMPRESA

BENEFACTORA DE LA CÁTEDRA DE EMPRESA

FAMILIAR

lebración de este evento no sería posible. Muestra de ello son los acuerdos de co-laboración y patrocinio que ha firmado re-cientemente San Telmo con diferentes em-presas, entre las que se encuentran Cepsa, Ingenia, DKV, KPMG, Ayuntamiento de Málaga, El Corte Inglés, La Caixa, Iberdrola, Coca-Cola, Banco Santander, Cuatreca-sas Gonçalves Pereira Olivencia Ballester, Deloitte, TF, Garrigues y Novasoft, para el desarrollo de la celebración de esta V Asamblea.