إستراتيجية أدارة الأزمات

تأطير مفاهيمي: أدارة األزماث إستراتيجيت

على وفق المنظىر اإلسالمي

محمد يالهاد عبد إثار. د. أجامعة بؽداد -كلة االدارة واالقتصاد

قسم االدارة الصناعة المستخلص

ر أو ؤثر وجهة النظر التقلدة الت تصفها كحدث دم "متجاوزاألزمة ل ألمفاهم ربأالطا هتم البحث األسوأ، بكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو اإلستراتجةوجهة النظر إلىف المنظمة ككل ،

مراحلها المتعددة ذات إلى إضافة ،خصابص األزمة الت تختلؾ فها عن النكبة والكارثة" متناوال ، إجراءاتي المنظمة وأدارتها مما ستوجب المستوات المختلفة من األلم الت تنتج ف تأثرات متبانة ؾ

التصنفات إلى" مستنداالتصنفات التقلدة لألزمة ذات األساس الواحد وقد تجاوز البحث الحال . متنوعةجمعا إدارتهااألزمة الربسة نتج عنها عدة أزمات مرافقة نبؽ وألن . من معار أكثر اعتمدتالحدثة الت

خالل األزمة باالتصاالتالت تتعلق اإلعالمة األزمةوه أهمها إلىتطرق البحث ، فقدف وقت واحد ومكن التعامل معها من اإلنسانالت ترتبط بالجانب السكولوجة، واألزمة ألمعلوماتوترتبط بالجانب

وفق المنظور األزمات على إلدارة إستراتجةالحال صوب تطور البحث توجهكما . خالل أدارة الضحة .((Augustine, 1995 أنموذج إلى" واستنادا اإلسالم

Abstract: The research concern about the conceptual framework of crisis in the

strategic view has become to mean opportunity to change not threat only. The

research explains the multi stages of crisis & its characteristics that are

difference from catastrophe and disaster. We rely on two criteria of classification

of crisis (predictability & influence possibilities). Also there are sub crises with

the main crisis; the important one is the Maida Crisis which is related with the

informational dimension & the Psychological Crisis which is related with the

Human dimension or the victim management. The current research aimed to

develop crises management strategy according to Islamic perspective based on

model of ( Augustine, 1995).

كانون ،( 64)،العدد ( 17)، المجمد جامعة بغداد / كمية االدارة واالقتصاد / مجمة العموم األقتصادية واألدارية البحث منشور في

47-63.: (2011) األول

48

تأطير مفاهيمي : إستراتيجية أدارة األزمات

على وفق المنظور اإلسالمي

المقذمت 1.

وتهدد شرعته،م القائ واالجتماعالساس تمنح النظامللهاكل المألوفة الت " اأانهارتمثل األزمة شدد الخطورة والسرعة ذو " وؼر متوقعا" ؼر اعتادا" كونها موقفا علها،القم الجوهرة الت رتكز

واألزمة ال تشمل التهدد فقط أنما .البقاءهدد قدرة الفرد أو المنظمة أو المجتمع على متالحقة، إحداثذو متالزمة لفظة وطرفن متضادن " وجدلا" وؼنا" امعقد" مما جعلها مفهوما. الفرصة للتؽر كذلك

ند البحث الىستوقد أ. وأعتمده البحث الحال( Morin,1976) إلهنبؽ التوفق بنهما وهذا ماذهب Gundel)التأثر فها وعلى وفق تصنؾ وإمكانةقابلة التنبؤ باألزمة :هما األزمةمعارن لتحدد نوع

التقلدة األزمات: )مصفوفة األزمة ذات األنواع األربعة من األزمات وه أنموذجهات ف لألزم( 2005 ,كفة أدارة األزمة بنجاح بجانبها " متناوال ( .ؼر المتوقعة واألزمات العنفة واألزمات األساسة ألزماتوا

لبداة ف التعامل مع األعالم منذ ا واستثنابةصححة وسرعة االستجابةبأن تكون والسكولوج أألعالمبناء العالقات وترسخ مصداقة وإعادةالضحاا الستعادة الثقة كذلك و( أصحاب المصالح)والجمهور الربس

مما قلل من حجم الضرر الذي مكن أن صب سمعة المنظمة وخفض ضؽط األعالم ومستوى ،المنظمة صوم عند تحمل المسؤولة ف تحدد األضرار والتعوضات وفق الالزمة وقلل من قوة الخ اإلعالمةالتؽطة

ال بد من تحل فرق أدارة األزمة ومن أجل نجاح األزمة . معار مهنة وأخالقة تعكس توقعات المجتمع فن الحوار وإجادةبوضع سناروهات لحل األزمة اإلبداعف مقدمتها التفكر وقادته بخصابص متفردة

، اآلخرنالشخصة والرؼبة ف مساعدة لألخالقاتمقاس عالة ، كذلك البد من توفر لتزامواالوالحماس والتوكل على االستعانةجانب الصبر والثبات بعد إلىالشجاعة واألسستعداد للمجازفة مع الواقعة والحنكة ، و

م إستراتجة إلدارة األزمات تقدي" محاوالخصابص أخرى أستعرضها البحث إلى إضافة، هللا سبحانه وتعالى. والتوصات ذات األهمة العملة االستنتاجاتببعض " مختتماو وفق المنهج اإلسالم ،

: منهجيت البحث 2.

: المشكلة - : األتعن التساؤل اإلجابةحاول البحث

. " األزمة بأبعادها المختلفة إلدارةفاعلة إستراتجةكفة وضع " : األهداؾ - األسوأ لألزمة جمع الفرصة والتهدد وبكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو تأطر مفاهم - . إستراتجة، مع وضع أهم مرتكزات "اساكلوجو" إعالمالألزمة وأدارتها االستجابة إستراتجةتقدم -

.اإلسالمةمستنبطة من القواعد األزمة إدارة

. مرونة المجتمع للتعامل مع األزمات تحدد متطلبات - :األهمة -

:األزمة إدارةف اآلتةتظهر أهمة البحث من خالل تأكده على الحقابق

قبل وأثناء وبعد "امناسب "اسلوكاألمر الذي ستدع ، وتؤثر خالل مراحل األزمة المختلفة اإلدارة تتأثر -. األزمات

.صححة وسرعة واستثنابة منذ البداة وباستجابةلألزمة اإلنسان بعدوال ماتألمعلوبالجانب االهتمام -بعد حدوث أزمات ، ال سماواستعادة الثقة ومصداقتها وبسرعة لسمعة المنظمة االعتبارأهمة أعادة -

. بالسطرة لدى الضحاا اإلحساس وإعادةتقلل الشعور السلب من أجل تخلؾ ضحاا ، من أجل تخفض الحاجة تكون حرجة أثناء األزمةالت العالقة بن المنظمة ووسابل األعالم تنظم أهمة -

.واسعة إعالمةتؽطة إلى

. عزز توقعات الضحاا والمجتمع أخالقبواعز سلوك وموقؾ المنظمة أن كون -. اإلسالماألزمة وفق المنهج إدارة إستراتجةتبنى أن -: ة الفرض -

المنظمة تخفض مستوى تأثراتها على ف "وسكولوجا" إعالمالألزمة االستجابة إستراتجةتؤثر " . "وأدارتها

: مفهىم األزمت وخصائصها . 3

49



القحط و الشدة: وتعن ف اللؽة العربة" واستخداما" اصطالحا" قدما" مفهوما (Crisis)تعد األزمة ، فما قصد ( 15: 1979الرازي ، )الحمة ، والمأزم هو المضق ةواألزمك عنه ، ، وأزم عن الشا أي أمس

( . 105 : 1980البعلبك ،) األسوأتؽر مفاجا نحو األفضل أو اإلنكلزةبها ف اللؽة " بالطب لكونها لحظة تحول مصرة بن الحاة والموت تحمل تؽرا" رتبط مصطلح األزمة تارخا

ف " أساساؤثر ف مجرى األحداث ، وكون عنصر الوقت " حاسما" وتستدع قرارا" ومفاجبا" جوهرالذا تسبب األمراض الت تؤثر ف القلب أزمة قلبة ، ف حن ال طلق مصطلح أزمة على . فاعلة القرار

. اشد خطورة أمراضبن العالقاتسلم والحرب عند تأزم ه اللحظة الفاصلة والحرجة بن ال" وعسكرا" واألزمة ساسا

من أسبابها، وتتراكم وتستمد االستقرارتنشأ األزمة ف ظل حالة من التوتر وضعؾ الثقة وعدم إذ .الدولف المستقبل بعد أن تنحل االنتقاملبذور " نزاعات ف الحاضر وزرعا إلىصراعات الماض الت تنسحب

. األزمة وإثناءات القدمة بأخرى جددة قابمة على كفة التعامل قبل التحالؾ ،األزمةانتهاء وتستبدل بعد موقؾ واجه متخذ القرار فقد فه القدرة على السطرة عله أوعلى اتجاهاته "ه " إداراواألزمة

وتؽذي بعضها( . 53 : 1993الخضري ، ) "المستقبلة ، تتالحق فه األحداث وتتشابك األسباب بالنتابج "وسمعة وصورة وعالقات المنظمة وضر بجمهورها أعمالهدد " أنها موقؾ ؼر اعتادي جدا "األخر

( Falkheimer&Heide,2006:181). متالحقة، أحداثشدد الخطورة والسرعة ذو " وؼر متوقعا" ؼر اعتادا" وهكذا تمثل األزمة موقفا

" وتمثل محنة ووقتا .البقاءد قدرة الفرد أو المنظمة أو المجتمع على هد أسبابها،تتداعى فه النتابج وتختلط .الؽامضوالمستقبل التأكدف ظل حالة من ؼاب المعلومات وعدم مألوؾلصعوبة اتخاذ قرار ؼر " عصبا

مما جعلها . للتؽر كذلك (Opportunity)فقط أنما الفرصة ( Threat)األ أن األزمة ال تشمل التهدد لفظة وطرفن متضادن نبؽ التوفق بنهما وهذا ماذهب متالزمةذو " وجدلا" وؼنا" معقدا" هومامؾ إذ. على المفهوم الجدل الذي جمع الفرصة والتهدد " ، ف وصفه لألزمة اعتمادا( Morin,1976) إله

التنظم، والصراع ، التشوش، وعدم)بتأثرات سلبة (-1)جدول رقم -توصؾ األزمة ف نفس الوقت ، وتأثرات اجابة (تصرفات طابشة إلىالمفرط الذي قود واإلجهاد، واإلرباك

وهكذا تحول مفهوم األزمة من وجهة (. الببة ، والتعلم بالتجربة إلىتعببة وتماسك ، وتعاون ، وتكؾ ) ، بكونها اإلستراتجةوجهة النظر ىإلالنظر التقلدة الت تصفها كحدث دمر أو ؤثر ف المنظمة ككل ،

A decisive moment, a turning point for- األسوأونقطة تحول نحو األفضل أو لحظة حاسمة

better or worse-(Diermeier 2004:2). لإلصالحوفرصة ة ربانة حمن إاها" لألزمة عادا االجاببقوة نحو البعد اإلسالمتوجه المنظور " -

وأحادث الرسول األعظم خالدة ف القرآن الكرم آاتعبر ( هللا سبحانه وتعالى)وقد أخبرنا ،قة النفسوت: ومنها ( ص)لومه وو " - عن و ه

هللاهللا من وو رر لوكه وو شو هه با وو ن ى أونن تهححببوا شو سو عو من وو رر لوكه ن وو خو هه با وو ن وا شو هه رو كن ى أونن تو سو عو عن وو من الو تو ته ونو أونن " لومهوفق اإلنسانالنتابج النهابة لألزمة بالنفع الذي عود على اإلسالمةهكذا تربط الرؤة و (.216: البقرة)

. ضوابط وشروط معروفة فننظر من بالمصابب وبالنعم األختبارأي ، (53:األنباء" )ونبلوكم بالشر والخر فتنة وإلنا ترجعون" -

.من قنط شكر ومن كفر، ومن صبر وولس ذلك ألحد إال للمؤمن، إن أصابته سراء شكر فكان خرا ،عجبا ألمر المؤمن إن أمره كله له خر" -

ذلك أن المؤمن ؤجر على استرجاعه وحمده . حدث شرؾ " له، وإن أصابته ضراء صبر فكان خرا له .وصبره على المصابب

50



( 1)الجدول رقم والسلبة االجابةاألوجه إلى" األزمة طبقا

( فرصة) االجابةاألوجه ( تهدد)األوجه السلبة مستوى األزمة

على مستوى خطة المنظمة - : اإلستراتجة

: على مستوى الخطة التشؽلة - ستوى الخطة المتصلة على م -

:ألعالقاتبالنظام : على مستوى الخطة السلوكة - : على مستوى خطة القم -: على مستوى خطة التعلم -

. تشوش ، فوضى .إلرباكل مصدر شلل، ي،ذاتقصور .صراع ، تنافس سلسلة من إلىشد مفرط ؤدي

. السلوكات العنفة والطابشة .مألوفةتصرفات روتنة

. معارة قواعد باتجاهمدخل متسارع

تجدد النسج ،فرص البحث عن . االجتماع

. كفاءة وأكثرجددة فعالتكؾ أ

. ، ابتالفات تعاون، تحالفاتبحث عن الضؽط خالق ،

.ضحةحلول وا

. وقاة ، تماسك. (البراكماتة)التجرب

Source: Lalonde, Carole (2004)."In Search of Archetypes in Crisis Management

." Journal of Contingencies & Crisis Management . Vol. (12) , No .(2) :7.

وف الوقت الذي نظر فه . بكونها تنشأ منها كما قد تسببها ( Disaster)وتختلؾ األزمة عن الكارثة ؼر متوقعة ومحدودة تحدث بشكل نظام لذا مكن التنبؤ بها أحداثبأنها ( Emergencies)الطوارئ إلى

للهاكل المألوفة الت " انهاراتمثل إذألزمة ذات طبعة وحجم مختلفن ، تكون ا فما. وكذلك التدرب علهاالقابم شرعته ، وتهدد القم الجوهرة الت رتكز علها ، وكذلك وظفة واالجتماعتمنح النظام الساس

بنما تنطوي .األنظمة الت تدم الحاة ، مما حتم التعامل الطارئ معها تحت ظروؾ من عدم التأكد العمق الكارثة على فقدان الحاة والمعاناة والضرر الكبر والطول األمد للممتلكات والبنى التحتة ، أنها األزمة

ف حن تأثر الفرق بن الكارثة والنكبة .(It's a Crisis With a Bad Ending) ذات النهاة التعسة (Catastrophe) ومع ذلك توضع النكبة .أخربلد قد تدرك على أنها نكبة ف فالكارثة ف الثقافة،بالمول

. ف النهاة األبعد على مقاس صؾ مستوى تهدد األحداث وحجم نتابجها المحتملة األوطا للتحقق ، ولكن متى ماحدث فأنه سخلؾ لك األحتمالةتعرؾ النكبة على أنها الحدث الذي مت وبدو وكأنه منفصل عن دفق األحداث السابقة له ،" جدا" وكبرا" مفاجبا" أذى

(Boin & McConnell, 2007:51-52 . ): تمتاز األزمة بعدة خصابص أهمها كل من األت

. لما تحمله من تهدد خطر للوضع القابم األزمة،العنفة والمعقدة عند حدوث المفاجأة -فما تصل بالوقت المتاح للتعامل مع " كبرا" االسرعة ف تتابع األحداث ونتابجها ، مما ولد ضؽط -

.حد التدمر إلىاألزمة ، وعواقب وخمة تصل

.ومبدعقرار سرع وحاسم اتخاذأهمة -

التشابك بن األسباب والنتابج وبن مختلؾ قوى األزمة المؤدة والمعارضة ، مما زد من تعقد - . الموقؾ األزموي

ص المعلومات ، وقلة المعرفة ، ومن ثم ضعؾ القدرة على التنبؤ حالة من عدم التأكد نتجة نق - واختارالقرار اتخاذوصعوبة بالؽة ف " عالا" وؼموضا" حركة األزمة ، مما ولد تشوشا باتجاه

.البدل األفضل

.فقدان السطرةوالخوؾ من واإلرباكسادة حالة من التوتر والقلق والتشكك -

" .انب التهدد والفرصة معانقطة تحول مصرة تحمل ج -

51



األزماث أسباب. 4

ولكل وسرع،قرار فاعل اتخاذصححة تتجلى ف استجابةبأسباب األزمة ف تحقق تساهم المعرفة( 23:2006-28 ماهر،) :أهمهاأزمة أسباب تنتج عنها

. ا أو تداخلهاخطأ ف استقبال وفهم المعلومات المتوافرة عن األزمة نتجة قلته: سوء الفهم - أبالشك ف المعلومات أو أعطاء قمة للمعلومات مبالػ فها ، نتجة الثقة الزابدة أما: سوء التقدر - ب

.بالنفس

.اإلدارةأو عدم وجود أنظمة للعملات اإلداري االستبدادبسبب العشوابة أو :اإلدارةسوء - ت

ومن ثم أهدافهم الصراع،و مول أطراؾ أ اهتماماتشخصة أو الختالؾ :واألهداؾتعارض المصالح - ث .تحققهاووسابل

ضعؾ قدرة ورؼبة أطراؾ األزمة على التعامل معها ، لؽاب التدرب أو قلة الخبرة : األخطاء البشرة - ج .الدافعة انخفاضأو

األزمة ، إلىالمعلومات الكاذبة والمضللة وف توقت ومناخ من التوتر والقلق ؤدي استخدام: عاتئشالا -و. الحقابق لدى الجمهور أو تخبط المسؤولن انعدامبسبب

أو اإلداريالقمع إلىأو عدم القدرة أو فقدان األمل ف حل المشكالت والذي عزى اإلحباط: الابس -ز. اإلدارةالتدهور ف األنظمة

واستؽالل أخطاءه من اجل تعرض متخذ القرار لضؽوط نفسة ومادة وشخصة : االبتزازالرؼبة ف -ح. واألخالقصنع أزمة ، وكنتجة لؽاب الواعز الدن

. اإلدارةوف المنظمة نتجة الخوؾ أواألستبداد أو عدم كفاءة اآلخرنالثقة ف انعدام -ط. وتفتعل للتموه على أزمات أكبر : األزمات المتعددة -ك

خصابص إلىفما مكن أن تعزى األزمة كذلك ارة،اإلدبخصابص " وترتبط األسباب المستعرضة أنفاالمنهج زيفما ع .عوامل تتعلق بالببة الخارجة المحطة إلىأو الداخلة،تتصل بالمنظمة وبببتها

: كل من األت إلىاألزمات أسباب اإلسالم: البعد السلب لألزمة -

الؽر مع وأع ذاته م اإلنسانرتبط بعالقة يقد ، بعضها خف ومعاص" ذنوبا ذاتة تمثلعوامل عكسوت آات إلهاأشارت ، وقد اإلنسانلألزمات الت تحط ب" أساساسببا تكون والت ( عز وجل)الخالق مع وأ

: ومنها، قرآنة وأحادث شرفة ال حصر لها هو ": قول هللا تعالى - ن لو ثن من مح ته بن ةر قودن أوصو بو صح من مه كه تن ابو ا أوصو لومهللا و أووو

من إحنهللا هللاهللا كه فهسح دح أونن نن نن عح وو مح ا قهلن هه ذو ى هو من أونهللا ا قهلنتهرر ءء قودح ن لل شو لوى كه نن " : وقال سبحانه ،( 165: آل عمران) " عو كو مح ابو ا أوصو مو ح وو نو هللاهللا ةء فومح نو سو نن حو كو مح ابو ا أوصو مو

كو فنسح نن نو ةء فومح بو ل .(79: النساء") "سوادا " ، قول تعالى أنواعه الفساد بشتى - ضح فوسو نو فح األورن ون عو وسن ولوهه وو سه رو بهونو هللاو وو ارح هحو نو اء الهللاذح زو ا جو مو إحنهللا

لحكو ضح ذو نو األورن ان مح نفوون ه نن خحالؾء أوون لهههم مل جه أورن من وو هح دح ن عو أو وان أوون تهقوطهللا لهللابه هصو لهوان أوون تهللا قو ه ير ؾح أون لوههمن لوههمن خحزن ا وو و نن ي الدبمر ظح ابر عو ذو ةح عو ي ’"، وقوله تعالى (33: سورة المابدة)" فح اآلخحرو دح ن بوتن أو سو ا كو رح بحمو حن النبو رل وو اده فح النبو رو النفوسو هو ظو

ونو جحعه رن و لهللاههمن لهوا لوعو مح ي عو ضو الهللاذح عن قوههم بو ذح ه اسح لح ( 41: الروم ) "النهللالل ": ، قال تعالى الكفر بأنعم هللا - ن كه دا مل ؼو ا رو قههو زن ا رح أنتحهو و ة بحنهللا مو طن ة مب نو انوتن آمح ة كو و ال قورن ثو بو هللاه مو رو ضو وو

ونو عه نو صن و وان انه ا كو ؾح بحمو ون النخو وعح وو اسو النجه ا هللاه لحبو اقوهو مح هللاح فوأوذو عه تن بحأونن فورو انء فوكو كو . ( 112 :النحل " )موات وه من أم مجتمع ات سواء كانت منظم االجتماعةالكانات النهاراتومثل السبب المباشر الظلم -

:قول الخالق سبحانه وتعالى إذ، السنن الربانة (11:األنباء). "وكم قصمنا من قرة كانت ظالمة " -ةر - الحمو و ظو هح ى وو ذو النقهرو ا أوخو كو إحذو بل ذه رو لحكو أوخن ذو كو در وو دح مر شو هه أولح ذو (102:هود) . " إحنهللا أوخنةر " - الحمو و ظو هح ا وو اهو نو لوكن ةء أوهن و ن قورن لن مل أو (45:الحج ) ". فوكو

:47) األنعام). "هل هلك إال القوم الظالمون -" (59 :لقصصا .("وماكنا مهلك القرى إال وأهلها ظالمون -"

52



وتعجل بالحوادث والفتنالمجتمع هالك إلىؤدي إذ، الدارتهلك بالحوادث الت ال هنا اإلهالك مثلوف الحدث الظلم على نفسه قد حرم( هللا سبحانه وتعالى)أن (ص)الرسول الكرم قد أخبرنا، والعقوبة

".بنكم محرما فال تظالمواا عبادي إن حرمت الظلم على نفس ، وجعلته " الشرؾالطبعة ف العدل لسنن االجتماعة الكل من ستبدل " محتوما" لذلك كان الفناء والزوال مصرا

الكرمة اآلات، كما أن أهالك القرى ف واإلفسادبالظلم والتجاوز البقاء والنموالت تضمن واألنصاؾ .فقط كل ولس الفردفساد وظلم النظام ال إلىعزى أسبابها المتقدمة

:لألزمة االجابالبعد -أحسب الناس أن " : قول جل من قال وأبتالء المؤمن باألزمات والمحن الممحصة ، و ختبارإبوتمثل

ولقد فتنا الذن من قبلهم فلعلمن هللا الذن صدقوا ولعلمن الكاذبن ( 2)تركوا أن قولوا آمنا وهم ال فتنون ن تدخلوا الجنة ولما أتكم مثل الذن خلوا من قبلكم أم حسبتم أ" : ف قوله تعالىو، ( 3 –2: العنكبوت) "

أال إن نصر هللا قربمستهم البأساء والضراء وزلزلوا حتى قول الرسول والذن آمنوا معه متى نصر هللا رح ؾح " وقوله تعالى ، (214: البقرة ) ن النخو رل وو م بحالشهللا لهوكه بن نو ونو وو عه جو رن ا ته نو ن إحلو ة وو نو تبتلى وهكذا . (35:األنباء ) "تن

. ظم األجر والثوابامع تع العاقبةالنصر وثم تكون لها باألزمة والشدة الرسل

: مراحل األزمت . 5

ركز بعضها على مراحل دورة حاتها الخمس إذ األزمة،تتبان النماذج الت تناولت مراحل تطور (. االختفاءومرحلة االنحسار،ومرحلة النضج،ومرحلة النمو،ومرحلة المالد،مرحلة ) وه كل من (Arnold,1980)مراحل ف أنموذج بأربعةأو تحددها ( . 72:1993-75الخضري ، )

، أو المراحل الت ( باألزمة ، ومرحلة التكؾ االعتراؾاألزمة ، ومرحلة إنكارمرحلة الصدمة ، ومرحلة ) األزمة ، ومرحلة إخفاءاألزمة ، ومرحلة إنكارمرحلة )ممثلة بكل من (Slatter,1984)نموذج طرحها أ

ثالثة إلىف حن تمل األدبات الحدثة ( . 29:1994-32حداد ،(.)التنظم االنهارتحلل األزمة ، ومرحلة ( . 101-90: 2004، 37بمك إصدارات) :( 1)، الشكل أتمراحل وكما

وتمثل فترة محددة ؼر ظاهرة للعالم الخارج تسبق األزمة ، : Precrisis- -لة ما قبل األزمة مرح -أبداتها وبداة األلم الذي زداد ببطء ف هذه المرحلة ، والت تظهر فها ثالث مراحل ضمنة إلىوتشر

: وه . لإلدارةأشارة تحذر عكس تكرار األعمال ؼر متقنة األداء إذ :األداءمرحلة انعدام -أوالوه الفترة األطول ف هذه المرحلة وتمتاز بتراكم المشكالت الت تم التعرؾ علها :اإلنكارمرحلة -ثانا

. بخطورتهابها أو االعتراؾدون فتنشأ الصراعات االتهاماتوتبادل ، سطر شعور الخوؾ والؽضب إذ: مرحلة الخوؾ والؽضب -ثالثا

. الت تفجر األزمةتزال تمتلك الفرصة للسطرة أنها ال إال، " ف مرحلة ما قبل األزمة قلقة وممزقة داخلا اإلدارةتكون

مكن التنبؤ به وتخففه " السما وأن األلم سلك مسارا" ضعفا اإلدارةعلى الخطر ، ذلك أن تأثر األزمة ف وفد الرصد والتدخل السرع ( . 2) رقمأزمة كاملة األبعاد، الشكل إلىوالحلولة دون تحول الضرر

. ذلكالتدابر الوقابة ما أمكن واتخاذوالمناسب ف هذه المرحلة

53



( 1) الشكل رقم

منحنى األلم

Crisis

Postcrisis

Precrisis األلم

Crisis

الزمن

عالء أحمد : تعرب .التخطط لما قد ال حدث : أدارة األزمات (. 2004) 37بمك إصدارات: المصدر . 94:صالح ، مركز الخبرات المعنة بأألدارة ،القاهرة

تمتاز بالسرعة والحدة وبالتدفق الالعودة للوضع السابق ،وه مرحلة : -Crisis-مرحلة األزمة -بعلى ا إلىمستوى األلم كذلك اإلدارةف تأثراتهااألزمة ورتفع حجم فها تحدث إذ . السرع لألحداث. االنهار إلىبعاد الفشل مدمرة وواضحة للعان تخلق حالة من الفزع والذعر وتؤدي نقطة ، وتكون أ

المصالح، وأصحابالمنظمة أصابتحصر األضرار الت اإلدارةوتحاول إعالمةوصاحب ذلك ضجة رن هنا دور المد" ولن جدي نفعا .الوقابةلم تعد تجدي التدابر إذوكسب الوقت واتخاذ تدابر عالجة

.بل تظهر الحاجة للقادة المتفردة االستراتجنوالمخططن من األزمة ؼر المدارة بالصدمة وعدم األخرةتعرؾ المرحلة : – PostCrisis–مرحلة ما بعد األزمة -ج

ظمة تنتقل المن أو. فاعل إجراءالحلول واتخاذ إلجاداألزمة إلدارةوالبد من فرق . األملوفقدان التأكد إالببطء األلماالندماج ومع انتهاء األزمة هبط أوالتصفة أوالهكلة كإعادةمرحلة التؽر الجذري إلى

.أنه ستقر عند مستوى أعلى من بداته( 2) الشكل رقم

دنامكة األزمة

اإلدارةلتأثر ف

اإلدارة سطرة

قبل إثناء بعد

Source: Diermeier , Daniel (2004) ."Strategic Crisis Management

"http://transportation.northwestern.edu/docs/0000/CrisisMgmt.pdf:14.

http://transportation.northwestern.edu/docs/0000/CrisisMgmt.pdf

54



: األزماث أنىاع. 6

مراحل دورة حاة األزمة ، او معدل تكرار الحدوث ات األزمات من حث نؾتتبان اسس تصعمقة جوهرة وهكلة التأثر ، وؼر ) ، وعمق األزمة ( ذات طابع دوري متكرر، وطابع فجاب عشواب )

، او الشمول والتأثر (عنفة جامحة ،وهادبة ضعفة )او شدة األزمة ،(عمقة وهامشة التأثر او محور األزمة ،(محددة من المنظمة " أو أجزاءا" مة ، واخرى تصب جزءشاملة لجمع اجراء المنظ) ( على مستوى الدولة ، وعلى مستوى المنظمة )، او مستوى األزمة " ( مادة، معنوة ، اواالثنن معا) وقد تبوب األزمة على انها داخلة او خارجة ، او حسب طبعتها اقتصادة، ( . 71:1993-72الخضري ، )

. او ازمات طبعة ، واخرى من صنع االنسان واستخدامه للتقانه .الخ .... أو أدارة تعتمد التصفات السابقة الذكر اساس واحد ف التصنؾ ، فما تتوجه البحوث الحدثة الى أستخدام

األزمة انموذجه الذي عبر عنه بمصفوفه ( Gundel , 2005)اكثر من معار ف تصنؾ األزمات ، وقد قدم Crisis Matrix-- األزمات الى اربعة انواع باعتماد معارن لتحدد نوع األزمة " مصنفا( . 3) ، الشكل

:هما اذ تكون األزمة قابلة للتنبؤ عندما كون كل من المكان : باألزمة - Predictability –قابلة التنبؤ -

وألن الكوارث الطبعة على سبل . احتمالة الحدوث والزمان واسلوب حدوثها معروفا ، وال تم تجاهل . وتمثل بأمكانات التأثر " المثال قابلة للتنبؤ بشكل عام، فأن الحاجة الى معار ثان للتصنؾ كون مهما

أذ مكن التأثر ف األزمة عندما تكون : ف األزمة – Influence Possibilities –امكانات التأثر -. لمواجهتها او تقلل أضرارها معروفة وممكنة التنفذ ، وذلك عبر مواجهه اسباب األزمة االستجابات

ومستوى تكرارها وتهبة االجراءات تساهم مصفوفة األزمة ف تحدد انواع مختلفة من األزماتت المضادة والمحددة بأزمة معنة ، مما جهز متخذ القرار بمجموعة من الوسابل المساعدة ، وف األ

: للمجاالت األربعة لألزمة الت تظهر ف المصفوفة " أستعراضاوتقع ف المربع االول من المصفوفة، وتكون قابلة : -Conventional Crises –األزمات التقلدة -أ

وحدث هذا النوع من األزمات بسبب استخدام االنظمة . للتنبؤ ، وامكانة التاثر فها معروفة ومحددة جة الخطرة وربما تلك المركبة بصورة خاطبة ، مثل ازمات انفجارات المصانع الكماوة ، فما من التكنلو

وتكون أحتمالة حدوث هذه األزمات . النادر أن تم تصنؾ الكوارث الطبعة أو األجتماعة على أنها تقلدةالحاة والعواقب الساسة الناجمة وتكالؾ الوقاة منها والخسابر المحتملة واالضرار المصاحبه، وفقدان

ومكن ، جمعها تكون معروفة وسهلة التوقع والمعالجة،"عن األزمات التقلدة ، وان كانت كبرة أحاناأدارتها وقادة التأثر فها من المنظمة والمجتمع ، ذلك أن التدابر المضادة تكون محددة ومختبرة ، كذلك

. عة بسبب تكرار حدوث مثل هذه األزمات والخبرة المتراكمة ف مواجهتهاامكانة التدخل والتنفذ سروعلى الرؼم من عدم تشابه األزمات التقلدة فانه مكن منع وقوعها عن طرق تنفذ نظام متكامل

فاعل عند للجودة وادارة األزمة مع تهبة المالك المؤهل والتجهزات الكفوءة ، اضافة الى التدرب والتنظم ال .تنفذ االنشطة واالجراءات الوثقة الصلة باألزمات التقلدة

وتقع ف المربع الثان من المصفوفة وه : Unexpected Crises -–األزمات ؼر المتوقعة -باألزمات نادرة الحدوث الت المكن التنبؤ بها مقارنة باألزمات التقلدة كحوادث الحرابق اال انها حساسة

حدث هذا النوع بسبب استخدام االنظمة التكنلوجة ذات الخصابص الشاذة او بسبب االنظمة . للتأثر فها الطبعة وتنطوي على تهدد كبر بالخطر اال انه مكن

55



(3)رقم الشكل (مصفوفة األزمة )

األزمة االساسة -4-

األزمات ؼر المتوقعة -2-

مة

ألزباؤ

نبلت اة

بلقا بصع

ل

سه

ةؾاألزمات العن-3-

األزمات التقلدة -1-

سهل زمة صعب قابلة التاثر ف األ

Source : Gundel , Stephan (2005) . " Towards New Typology of Crisis " . Journal of

Contingencies &Crisis Management . Vol .(13) , No .(3) :112.

عوبة اجراء وتنفذ التدابر الوقابة بسبب عدم القابلة على التنبؤ وعلى الرؼم من ص. التأثر فها بحدوث األزمة اال انه مكن تقلل مخاطر الحدوث المتكرر عن طرق االستعداد الجد من خالل تحسن تبادل

المعلومات عن األسباب قبل حدوث مة لمعالجة المهمات الصعبة وؼر األزمة ، واعداد مدراء الطوارئ وتشكل وتدرب فرق عمل متجانسة ودائ

المتوقعة بشكل فاعل ، مع أهمة منح الالمركزة ف اتخاذ القرار لتامن التدخل السرع عند حدوث األزمات .ؼر المتوقعة

وه أزمات مكن توقع حدوثها اال انه من النادر التأثر : –Crises Intractable –األزمات العنفة -ج، اذ صعب السطرة علها وتوجهها ، كاالنفجارات الت تحصل ف مات عندة وؼر مرنة لكونها أزفها

وتتخطى . المفاعالت النووة ، والهزات االرضة ، وحوادث االزدحامات والتدافع ف المالعب والمناسباتا على الرؼم من المخاطرة واالضرار المصاحبه لها حدود ما تسببه األزمات ؼر المتوقعة كما صعب تجاوزه

ذلك ان االستعداد . ان الخطر الناجم عنها كون معروفا ومن السهل تحدده ف الزمان والمجال والنوع ونحصر التعامل . او أشبه بالمستحل لصعوبة التأثر فها " واالستجابه والتدخل لعالجها كون صعبا

تقلدة وؼر معروفة ، تعتمد على دراسة والسطرة على هذا النوع من األزمات ف اجاد اجراءات ؼروتفحص مستمرن للنظام المستخدم والتركز على التوقع بهذه األزمات وبسبب صعوبة مواجهة هذه األزمات

والبد من جهد مشترك على الصعد الخارج والسما بالنسبة للدول والمنظمات الت تواجه مخاطر األزمات . . ة ؾالعن

وتمثل صنؾ األزمات األكثر خطورة وه نادرة الحدوث ومجهولة : -Fundamental-سة األزمات األسا -دكونها تجمع ؼاب القدرة على التنبؤ وامكأنات التأثر المقدة، مما زودها بأحتمالة تدمرة هابلة

عة التؽر وتمتاز بسر. اال أنها تستمر لفترات طولة ومفاجىء وتظهر بشكل سرع. كالهجمات األرهابة وكون األستعداد واألستجابة لمثل . وضعؾ الخبرة وهذا هو التحدي الذي كاد كون من الصعب التؽلب عله

هذه األزمات ؼر معروفة وؼر كفوءة ، بسبب استحالة تقدر المؤشرات الضرورة للتحضر الى األزمات ألجراءات المضادة المناسبة ، لذا من الصعب األساسة ، وخاصة الزمان والمكان ، واحتمالة الحدوث ، وا

وتبقى األجراءات األكثر اهمة الت تتبعها الجهات التنفذة للتعامل . منع أو تحد هذا النوع من األزمات األعداد المنظم والتنظم األمن الفعال ف التعامل مع درجة عالة من عدم :-مع األزمات األساسة ه

قانونة ؼر مرؼوب بها تؤثر " وقد تشمل األجراءات المضادة أثارا. المجموعات الخبرة التأكد ، وتشكل . ف حرة المواطنن

56



أبعاد األزمت . 7

الخ تشكل جوأنبها ...مكن النظر لكل أزمة من زواا عدة مادة ، ومعنوة ، واعالمة ، وساسة مة ثالث جوانب أو أزمات مترابطة مع بعضها وه األزمة وؼالبا ماترافق مع األز. وأبعادها المتعددة

Local)وتتعلق بكفة تقدم المعلومات عن الموقؾ ، واألزمة المحلة ( Media Crisis)االعالمة

Crisis) وترتبط بتقدم التعوضات للضحاا المتضررن أو ما دعى باألزمة الساكولوجة(Psychological Crisis ) واألزمة الفنة ،(Technical Crisis) وتتعلق بتأمن موقع الحادث واجاد

وتترابط هذه األزمات الثالثة مع بعضها بشكل وثق، ذلك أن اجاد حل لألزمة الفنة عتمد بشكل . الحل الفن (. Szpirglas etal .,2005: 9-11) كبر على األدارة الناجحة لألزمتن األعالمة والمحلة

. وستم تناول كفة التعامل مع األزمات المصاحبة ف فقرة أستراتجة أدارة األزمة

أستراتيجيت أدارة األزمت . 8

فف الوقت الذي . قبل التطرق الى أسترتجتها معرفة مفهوم أدارة األزمة وصناعتها" نبؽ أوالباألزمات علم وفن السطرة على األخرن من خالل أحداث الموقؾ تمثل فه صناعة األزمات أو األدارة

لذا ، خلق فوضى منظمة متحكم فها بهدؾ األخضاع واألبتزاز بعد وتوجهه بما خدم أهداؾ صناع األزمةفأن أدارة .فن صناعة المؤامرات ، ساعد على ذلك وجود مناخ من القلق والتوتر والشك ب "تدعى أحانامن خالل أدارة األزمة ذاتها السطرة على الموقؾ وتوجهه بما خدم أهداؾ مشروعة وفن علم األزمة ه

( 2)وقدم الجدول رقم ( . 25,23,17:1993الخضري ، )من أجل التحكم ف ضؽطها ومسارها وأتجاهاتها . اتن األدارتنوف ضوء الصراع بن ه أمكانة التعامل مع مراحل صناعة األزمة من خالل أدارة األزمة

( Trtiz ,2001:86: )ترتكز عناصر أدارة األزمة الناجحة على كل من األت . األستجابة الفورة والسرعة الى األزمة - .دفق متواصل وصرح من المعلومات -

.رسابل صادقة تلك الت تكون متسقة المحتوى -

.عرض الشفقة ، أي التعامل األنسان مع الضحاا -

. دث الرسم المتدرب بشخص واحد وتحدد وظفته المتحتركز -: خمسة عناصر أساسة ف أدارة األزمة وه كما أت (Lukaszewski,1999:19)فما ضع

عد التفوض المسبق للمدرن المعنن ذو أهمة كبرة ف أتخاذ قرار بتطور أستراتجة الدارة األزمة تتقدم -. ة التنفذ على الوقت ، ومن ثم سرع

الفعل الحاسم ، أذ تحدث األزمات بسرعة ؼر متوقعة وتخلؾ مشاكل عدة مما ستدع أن تكون األستجابة فاعلة - .وذات تراكمات حاسمة واجابة بما قلص حجم األزمة أو خفؾ تأثراتها المصاحبة

ة لسمعة المنظمة ، وذلك بالعمل الفوري السلوك المناسب لألدارة قبل وأثناء وبعد األزمات العادة األعتبار وبسرع - .والحذر ، والقول المختصر والمهم والذي ستحق أن سمع وكرر، أذ ال توجد أسرار ف مواقؾ األزمات

الجانب األنسان ف األقوال واألفعال ، أذ تسم سلوك بعض المدرن بالبرود والتعجرؾ بعد حدوث أزمات تخلؾ -قل أسؾ وأعتذر "للؽضب واألحباط وللمقاضاة القانونة وللتؽطة األعالمة الردبة ،ضحاا ، مما شكل مصدرا

" .بشكل مستمر، وساعد الضحاا

التعامل المباشر والشخص مع الضحاا وأولبك الذن تأثرون بشكل مباشر ومنهم العاملن والزبابن األمر الذي -لسمعة االعتبارلتهرب من المسؤولة الحل والفرصة العادة قلل قوة الخصوم ، وضؽط األعالم ، أذ قدم عدم ا

.وعزز األنتماء الها المنظمة ،

تقدم :-عناصر استراتجة األستجابة لألزمة أو ادارة األزمة بعنصرن هما (Coombs,1998)وقد أختصر . اا الى جانب الشفقة مع الضح، المعلومات ذات الصلة الوثقة باألزمة الى المنتفعن

( Trtiz , 2001 : 84 ) ـ : و مكن اعادة صاؼة عناصر ادارة األزمة كما أت

األزمة األعالمة و تتعلق باألتصاالت خالل األزمة و ترتبط بالجانب المعلومات .

األزمة الساكلوجة الت تتصل بالبعد األنسان لألزمة السما وأن السلوك تقدم على األتصال.

ن األزمة دالة للسرعة ، نبؽ أن تكون األستجابة فنا واعالما وساكولوجا صححة وسرعة وألوذلك من أجل السطرة على ؼضب الضحاا وتقلل الشعور السلب وتخفض . واستثنابة منذ البداة

وستم . لوجة الحاجة الى تؽطة اعالمة واسعة ، ومن ثم تخفض حدت األزمتن األعالمة والساكو .تناول هذه العناصر بأجاز

( 2)الجدول رقم مراحل صناعة األزمة أزاء مراحل أدارتها

أدارة األزمة صناعة األزمة المراحل

فتعال تهبة المسرح والمناخ أل: األعداد لمالد األزمة االولى . ونمو األزمة ، وتشوه الحقابق ، وكسب المؤدن

السرة والحذر والسرعة ف التعامل مع : تجنب األزمة . الموقؾ ، وتقلل المخاطر

57



تعببة فاعلة ، وحشد القوى : أنماء وتصعد األزمة الثانة المعادة ، وزادة الضؽط األزموي ، وتوسع نطاق

. المواجهة

األستعداد لمواجهة الظروؾ الت ال : ة األزمة األعداد ألدارمكن فها منع وقوع األزمة بوضع خطط تفصلة للطوارىء

. ، وأتصاالت متقدمة، وشبكة عالقات ، وفرق مدربة

أختار توقت ومكان : المواجهة الحادة والعنفة الثالثة . ومجال ؼر مناسب لتحطم الخصم

تكاز على الثقة والتفاهم الصرح األر: األعتراؾ بوجود أزمة ف التعامل مع الزبابن ، والبد من مستشارن من داخل

. وخارج المنظمة

السطرة على الخصم وأستبدال أهدافه وربطه بعالقات الرابعة . تبعة

قرارات صعبة وسرعة لتصحح وذلك بأتخاذ :أحتواء األزمة موقؾ القانون تؽدو المصداقة أهم من الو. الموقؾ بسرعة

جمعالسلم ، نتجة قلة المعلومات ، لذا اعلن بوضوح . تعرفها يالحقابق الت

أستعاب قوى الرفض وأتاحة الفرصة للقوى المؤدة الخامسة . مع القام بحملة أعالمة مخططة ،للسطرة

لن تنتظر األزمة، وتؽدو السرعة ف هذه : تسوة األزمة ار واتباع سوذلك بتؽر المهمة المرحلة ف ؼاة األ

. استرتجات جددة فاعلة ألستعادة صورة المنظمة وزبابنها

جن المكاسب وأجبار الخصم على : أبتزاز الخصم السادسة األمتناع عن تهدد مصالح الطرؾ األخر وأقناعه

. بالعمل لصالحه

من " هابال" توفر األزمات قدرا: األستفادة من األزمة تستوضح ، ف المنظمة " عمقا" برات الت تترك اثراالخ

كن "تلخص الخبرة ف تو. مستوى القادة فها وأهمتها" . وقل الحق وبسرعة" صادقا

: الى " أستنادا: المصدرمنهج اقتصادي اداري لحل األزمات على : ادارة األزمات (. 1993)الخضري ، محسن أحمد -1

.22 17-:مكتبة مدبول ، القاهرة . والوحدة األقتصادة مستوى األقتصاد القوم

2-Augustine,Norman (1995). Managing The Crisis You Tried To Prevent.

Harvard Business Review. Nov.-Des.: 149-158.

: أدارة األزمة االساكولوجة -وتنشأ من التأثرات الساكولوجة الناجمة عن األزمات والكوارث والعنؾ وما تخلفه من تدمر للممتلكات

دققة 75-45)عات خاصة عالة الكفاءة للتدخل السرع وقترح تكون مجمو .والبنى التحتة وفقدان العابلة ومكن أن تستمر عدة وتصمم هذه المجموعات للتخفؾ من حدة وآثار ونتابج األزمات ، ،(من بدء األزمة

Everly :-وكما أت المتابعة ، وذلك بأعتماد أنموذجا تكون من اربعة مراحل أام السما عند الحاجة الى

, Jr.2000: 54-56) )الذن تعرضوا الى أزمة ( فرد 300-10)تجمع الضحاا ف مجموعات كبرة :-المرحلة األولى - أ

مشتركة من أجل اعادة تأسس األحساس بالجماعة ، كضرورة أساسة ف اعادة البناء واستعادة . -Recovery – النشاط

اقة وذات سلطة، لتوضح الحقابق المتعلقة استخدام المصادر األكثر مالبمة ومصد :-المرحلة الثأنة -ب باألزمة ، وبدون اختراق للسرة ، وأن ستلم الضحاا المعلومات الواقعة عن األزمة للتؽلب على

وساعد اختار المتحدث . الشابعات الهدامة والقلق المتوقع ، وأعادة األحساس بالسطرة لدى الضحاافاعلة الرسالة المدركة ، وف زادة األطمبنان لألجراءات المتخذة المحترم العال المصداقة ف تعزز

. والدعم المقدم توفر أخصابن ذوو مصداقة ف العناة الصحة ، لمناقشة معظم ردود األفعال :-المرحلة الثالثة -ج

بالذنب العامة، ومنها األشارات المشتركة والعالمات العارضة لألسى والؽضب ، واألجهاد والشعور. عن الذن تم فقدهمن يوالمسؤولة بن الناج

58



والتعامل الشخص ، والت - - Self-Careمناقشة استراتجات العناة بالذات :-المرحلة الرابعة -د تكون ذات قمة كبرة ف تخفؾ حدة ردود األفعال لألزمة ، كذلك مناقشة استراتجات ادارة األجهاد

-Stress Management- على أن تكون عملة وبسطة ، وتقدم الموارد الالزمة من المجتمع. والمنظمة لتسهل عملة استعادة النشاط

وقد استخدمت مثل هذه النماذج لعدة سنوات ، من اجل حماة المورد البشري األكثر قمة للمنظمة . الطرابق لتكون ذات معولة ف التنفذوتتوجه البحوث صوب معارة هذه . والمجتمع

: أدارة األزمة األعالمة -ترافق مع األزمة نقص وتشوه وتشوش ف المعلومات وف نقلها نتجة لؽاب المعلومات الموثوقة

بشأن األزمة ، السما وأن أزمات المنظمة ه سبق صحف أفضل من أنجازاتها ، لذا فأن العالقة بن :ابل األعالم تكون حرجة أثناء األزمة، ومكن التؽلب على األزمة األعالمة كما أت المنظمة ووس

أهمة تقدم المعلومات المتوافرة بصدق وصراحة وفورا لتخفؾ موجة الذعر وتخفض : قول الحققة -األعالم ، ، أو تلجأ الى التعمم حجم التفسرات الخاطبة للحادث عندما تكون المنظمة بطبة األستجابة

مما ؤدي الى فقدان الثقة وأنتشار الشابعات وأرتفاع مستوى عدم التأكد ، وتستمر تؽذة دورة . الشابعات كلما أستمر ؼاب المعلومات الدققة، وعندها كون من الصعب نجاح األتصاالت

لحقابق الواقعة الت عقد اللقاءات العامة واألجتماعات ، واألتصال بوسابل األعالم وتقدم وتقم ا - .المجال ألنكارها

أرسال رسابل صادقة بدفق متواصل ومتماسك ومتسق من المعلومات الدققة والواضحة الى الجمهور - .الربس العطاء صورة الى المنتفعن بأن المنظمة ستتمكن من مواجهة األزمة

.تعن متحدث رسم متدرب -

والضحاا لالتصال بالمنظمة عبر الهاتؾ والبرد األلكترون أتاحة الفرصة لالعالم وأصحاب المصالح - .والتعامل مع أسبلتهم وأستفساراتهم بأجابة العادة بناء الثقة

كما مكن وضع سبعة أبعاد الدارة األتصاالت ف األزمة وألدارة األزمة بشكل عام (:Lukaszewski,1999:1-18 ) ورتكز على استعادة الثقة وأعادة بناء العالقات مع الضحاا ، وتخفض :Operations - -العملات -أ

مستوى التؽطة األعالمة للحدث حنما كون سلوك وموقؾ المنظمة تماشى مع توقعات المجتمع ، والندم ، واألستشارة ، الصراحة ، والتفسر، والتصرح،:شمل هذا البعد سبعة أبعاد فرعة ه

. التعوض واأللتزام ، وتصل هذا البعد بمعرفة توقعات الضحاا والتعامل : -Victim Management -ادارة الضحة -ب

. معها بأجابة ، واال ستكون ادعاءات الضحاا تستحق األهتمام عند مناشدتهم وسابل األعالم اء الثقة وتقلل اذ نبؽ اعتماد سلوكات لبن: - Trust & Credibility-جـ ـ الثقة والمصداقة

الخوؾ وترسخ المصداقة الت تستند الى السلوك السابق للمنظمة والذي ستخدم ف التنبؤ بسلوك . المنظمة المستقبل

: ومن اهم السلوكات الت تظهر المصداقة . تهأ للتحدث بشكل علن - .توفر معلومات متقدمة -

.اصؽ جدا وتكلم بلؽة واضحة -

.والتؽرات بسرعة وبرهن أنك سمعت األخرن وؼر خططك اشرح المشكالت -

دوام على األتصال وتعاون مع األعالم ، واعترؾ بأن الضحاا والعاملن هم الذن متلكون األسبقة - .األعلى

. المشاركة الطوعة للضحاا ف عملة اتخاذ القرار -رة بعد األزمة ، تستهدؾ التقلل من وتضمن اعداد خطط جدة تنفذ مباش: -Behavior-السلوك –د

أنماط السلوك السلب الذي حدث ف األزمات والذي عق أعادة بناء وحماة السمعة والثقة والمصداقة التهرب من تحمل المسؤولة ، وعدم األتصال بالجمهور والضحاا ، وتخفض كالتكبر والعجرفة و ،

. مستوى حاجات الضحة

59



وقصد به مقارنة سلوكات وأفعال مهن : -Professional Expectation–التوقع المهن -هـالعالقات العامة ف المنظمة ، مع معار مهنة وأخالقة توضع استنادا الى الصناعة الت تتواجد فها

. المنظمة تعكس توقعات المجتمع ، وتكون قاعدة اساسة لتحدد األضراروالتعوضاتقم الضحاا أداء المنظمة أخالقا ، أذ من المتوقع أن تعمل المنظمات –Ethical-البعد األخالق -و

بواعز اخالق عزز توقعات الضحاا والمجتمع وجب عن األسبلة المباشرة والصعبة علنا وفورا بما . نسجم مع تللك التوقعات

زمات ، لذا فأن تنفذ األستجابة المكن تجنب أؼلب األ: --Lessons-Learnedالدروس المستخلصة -زلألزمة وكفة معالجتها تمثل دروسا للتعلم من األخطاء والفشل والنجاح كذلك، من أجل التنبأ أو تخفض

وألن الذاكرة المنظمة قصرة األمد فأن المنظمة مكن أن تتعلم من تذكر . احتمالة حدوث مواقؾ مشابهة عن األخطاء والدروس المستخلصة خطوة أساسة صوب الحصول على " اأخطابها ، كما مثل التحدث علن

. مسامحة الجمهور المعنوتعتمد األستجابة الفاعلة الت تعقب األزمة مباشرة ف الساعات أو األام األولى على مرونة وسرعة

لسرعة على أستعادة النشاط وتعد القدرة ا. أستجابة المواطنن ، والجهات التنفذة ، والقادة المسؤولة ممثلة بالموارد والتجربة (Societal Health)خاصة أساسة للنظام السلم ترتكز على الصحة األجتماعة

& Boin (Societal Resilience)والجودة المنظمة وف األت أستراتجات تعزز المرونة األجتماعة

McConnell, 2007:55) :) مثلون المستجبون األوابل ألجل تول المبادرة بطرقة مستقلة وفاعلة ف الظروؾ تحدد وتدرب أفراد -

.الصعبة عند أنهار الهاكل القادة ، وأن ترتكز قراراتهم على قم جوهرة

تطور خطة مستمرة تساعد المنظمات على أنشاء مراكز عملات ف موقع خارج مدعم بتقانة - .تؽطة أعالمة أجابة ف ظلاألستجابة األولة المعلومات، مع التشجع على

العمل مع الهبات المحلة وبمشاركة الحكومة ومنظمات األعمال والمواطنن واألعالم بما سهل أستجابة - . الجماعة أو المجتمع العفوة لألزمة

ركاء المحتملن التخطط والتدرب المستمر والشمول على سناروهات ذات حلول ممكنة وبمشاركة الش - .ف منطقة محتملة

.العمل مع القطاع العام والخاص على أصالح األضرار -

التدرب على ومحاكاة خطط الطوارىء للمنظمات الخاصة والعامة وبشكل نظام لتعزز الفهم والثقة -. أو باألستعانة بمنظمات خارجة " المتبدلة ، وبمكن أن تنفذ داخلا

.لمنظمات والقادة الساسن على السلوك المرن أوقات األزمات تدرب قادة ا -مكن و، ف أدارة األزمات( ص)ونبؽ تضمن أي استراتجة المنهج األسالم للرسول األعظم

أنموذج ستعارةإوب أهم مالمح استراتجة ادارة األزمات ف المنظور األسالم تحددAugustine 1995)) ألتكل من اف :

ا أها الذن آمنوا ": ل تعالى وق، يوالصبرالصالة ومنه لعمل الصالح ،ابوذلك : تجنب األزمة -وال تقولوا لمن قتل ف سبل هللا أموات بل أحاء ( 153)استعنوا بالصبر والصالة إن هللا مع الصابرن

األموال واألنفس والثمرات ولنبلونكم بشء من الخوؾ والجوع ونقص من ( 154)ولكن ال تشعرون أولبك علهم ( 156)الذن إذا أصابتهم مصبة قالوا إنا هلل وإنا إله راجعون ( 155)وبشر الصابرن

حال أمة (هللا تعالى)خلهللاد وقد. (157 -153: البقرة)[ صلوات من ربهم ورحمة وأولبك هم المهتدون الو كو " فأستبدل هالكها برحمة منه ،، أمنت ا فولوون نو فن شو نهوا كو ا آومو هونهسو لومهللا مو ا إحالهللا قوون هو انه مو ا إح هو فوعو نو نوتن فو ةر آومو و انوتن قورن

من إحلوى ححنء اهه نو عن تهللا مو ا وو و نن اةح الدب و يح فح النحو ابو النخحزن ذو ههمن عو نن ) 98:ونس) .عو" قال تعالى، بحذر وسرة الجدإلعداد واالمراقبة الدققة لألمور المحطة : األعداد ألدارة األزمة -

وأعدوا لهم ما استطعتم من قوة ومن رباط الخل ترهبون به عدو هللا وعدوكم وآخرن من دونهم ال ا أها الذن آمنوا ال " قال تعالى، مؤمنناألستعانة بالأهمة و ( . 60: األنفال " ) تعلمونهم هللا علمهم

. ( 144:النساء " ) لمؤمنن أتردون أن تجعلوا هلل علكم سلطانا مبناتتخذوا الكافرن أولاء من دون ا

: الصؾ ) " إن هللا حب الذن قاتلون ف سبله صفا كأنهم بنان مرصوص "وحدة الصؾ أضافة الى 4) .

60



، وأن سبب األزمة عود الى الفرد ذاته أو الكان األجتماع الذي نتم اله :األعتراؾ بوجود أزمة -ا " وف ذلك قول الخالق سبحانه وتعالى وا مو ره ل ؽو ه ى تهللا مء حو لوى قوون ا عو هو مو عو ة أونن مو را نحعن ل ؽو كه مه و و لومن

لحكو بحأونهللا هللاهللا ذومر لح عر عو مح و سو

أونهللا هللاهللا من وو هح فهسح ةء خو "، وقوله عز من قال (53:األنفال" )بحأونن رهللا قوالو ذو ثن لن مح مو عن و نن هه فومو رو و را (7)نهه رو و ا ر ةء شو رهللا قوالو ذو ثن لن مح مو عن و نن مو مع التأكد على استمرار العمل األجاب الصالح أثناء . (8 -7: الزلزلة) "وو

األزمة عند توفر األمكانة ، للثقة الال متناهة بقدرة وخرة هللا عز وجل ، وف هذا قول رسولنا الكرم " .مت الساعة وبد أحدكم فسلة فأن أستطاع أن ال قوم حتى ؽرسها فلفعل ان قا" ف حدث شرؾ

نبؽ التعرؾ على ماهة األزمة وتحدد معالمها ، وتشخص أسبابها بدقة :أحتواء األزمة -وتبرز . والعوامل المحطة بها والمؽذة ألستمرارها ، من أجل تحد فهم عمق ومتكامل عن األزمة

"، قول تعالى ة الشورى لتحدد الخارات المتاحة وأختار أنسبها بعد توحد الرأيهنا ضرورالتعاون بن األفراد ، والصبر و 159):آل عمران ) "وشاورهم ف األمر فإذا عزمت فتوكل على هللا

نوا وتعاونوا على البر والتقوى وال تعاو" : وقد قال تعالى ، داخل المنظمة للعمل على حل األزماتأذ مثل التعاون قاعدة أجتماعة أساسة لحفظ أنظمة مجموعات . (2: المابدة ) "على اإلثم والعدوان

. الكابنات الحة المختلفة إن خر من "قول تعالى ، بالقابد القوي األمن ( هللا عز وجل)باألستعانة بعد وتبدأ :تسوة األزمة -

ولنصرن هللا من نصره "ف قوله تعالى ونصرة الحق( . 26: القصص ) "استأجرت القوي األمن

فإذا عزمت فتوكل على " ، ( هللا سبحانه وتعالى)والتوكل على ، (40: الحج " ) إن هللا لقوي عزز

فإن مع العسر سرا "" .وذكر هللا كثرا ، ثم الثبات ( 159:آل عمران) " هللا إن هللا حب المتوكلنمع أستنهاض بالعزم والعمل" عله البد من األمل مقرونا .) 6-5:الشرح ) "را إن مع العسر س (5)

. الهممشدد و ؼنة لعدم الوقوع ف نفس األخطاء،" دروسا لمتراكمةاتجارب ال تمثل : األستفادة من األزمة -

زمة أكثر ، وأن ال مر بذات األ (ال لدغ المؤمن من جرح مرتن) على أهمة أن (ص)الكرم النب وما كان " بقوله تعالى " من مرة ، وبقى األستؽفار حصن األمان األساس لتجنب األزمات مستقبال

بهم وأنت فهم هعذل ل رسولوقو ، (32-33 :األنفال" )وما كان هللا لعذبهم وهم ستؽفرون (32)هللا لمع أهمة ". مخرجا كل ضقا من أكثر من اإلستؽفار جعل هللا له من كل هم مخرجا ومن " (ص) هللا

. الحذر والمراقبة المستمرة للخصوم( 2-1: 2000البلداوي ،: )شترط ف أدارة األزمة من وجهه نظر الشرعة األسالمة عدة أمور منها كما ( . ص)أن كون مرجع أدارة األزمة نابع من كتاب هللا وسنة رسوله -

. حانه وتعالى والثقة به والثقة النفس األستعانة والتوكل على هللا سب - . األبتكار واألبداع بما ثر الحماس والدافعة-

. أختار بدل حل األزمة بما حقق مصلحة البلد والفرق -

.الصبر والثبات والتفاؤل -

. ماتوقت األز( ص)التمسك بالقم والمثل واألخالق والسلوكات الحسنه الت لم بتعد عنها الرسول -. الشجاعة ألعضاء وقابد فرق أدارة األزمة -. التجانس والتعاون بن األفراد داخل فرق األزمة -

: القادة ف األزمة . 9( 2006: 1-2وي ،االبلد: ) بالصفات األتة حلىمدر فرق أدارة األزمات قابدا تكون نبؽ أن

.الثقافة الساسة والعسكرة واألمنة - .الخبرة ف األدارة -

.الذكاء وسرعة البدهة -

.القدرة ف التأثر ف األفراد -

.التفكر األبداع بوضع سناروهات وفرضات لحل األزمة -

.القدرة على حل المشكالت الطاربة الناتجة من األزمة والسطرة علها -

.ورة وخبرات األخرن واألستفادة من النقاط المهمة اأخذ مش -

.األتصال باألخرن وتكون عالقات أجابة للتأثر ف الخصم قدرة -

.نع األزمة امع صالسما و وأمتالك القدرة على األقناع ادة فن الحوارجأ -

.الرؼبة والحماس ف العمل -

ومكن أستخدام قابمة الصفات األتة الت تمثل أداة لتقوم فاعلة الفرد كقابد ، على مقاس من

أذ قوم القابد بتقوم نفسه أوال ، ثم تم تقومه كقابد من المرؤوسن وستمثل (10-1)رجات عشره داذ أننا فاعلون بقدر ادراك تلك الت ؤشرها من قودهم ولس الت سجلها لنفسه ،، العالمات الحققة

61



العاملن لنا .( 139:1993-140كوكس ، وهوفر ،)

الدرجة الصفات القادةــــ مقاس عالة لالخالقات الشخصة -1ــــ مستوى مرتفع من النشاط -2ــــ جد ف أنجاز األولوات -3ــــ ( مستعد للمجازفة) شجاع -4 ــــ ن والتزام فاالعمل الجاد بت -5ــــ مبدع وؼر تقلدي -6ــــ محدد الهدافه -7 ــــ ي الحماس الملهم المعد -8 ــــ واقع ومحنك -9

ــــ الرؼبة ف مساعدة األخرن -10على النمو والنجاح

ــــ عالمة القادة الكلة

القادة -Pathologies - هذا من جهة ومن جهة أخرى أهمة تجنب القابد ألمراض أو باثولوجات (:(Boin & McConnell, 2007:55والت تشمل

. األلتصاق بالخطة -. أنتظار جمع الحقابق واألرقام قبل صنع القرارات الحاسمة –

" . و أن هكل السطرة والقادة الزال قابماالتصرؾ كما ل -. أنتظار المساعدة الخارجة -. نشر الشابعات ؼر الصححة -. البدء بلعبة اللوم -. توبخ العامة -. معاملة األعالم كعدو -

62



األستنتاجاث

. والنجاح ن الحرب والسلم ، وبن الفشلبوتمثل األزمة لحظة تحول مصرة فاصلة بن الموت والحاة ، -. ستدع التعامل مع األزمة تجاوز الطرابق المعتادة ف الحل الى أخرى مبدعة -. تحدث األزمات بسرعة ؼر متوقعة -ف مستوى األستاء العام ومن تخلؾ ضحاا ، الت زمات األلمدرن بعد حدوث ل السلب سلوكؤثر نمط الي -

. الالزمة ، كما عق أعادة بناء الثقة والمصداقةة األعالمة لتؽطا ثم حجم . وفنةأعالمة و ساكولوجة ترافق مع األزمة األساسة عدة أزمات -

الال التأكد مما من أذ تحدث األزمة ف مناخ ، العالقة بن المنظمة ووسابل األعالم تكون حرجة أثناء األزمة - .تشار الشابعات فقدان الثقة وأنؤدي الى

. ختلؾ األنموذج األسالم ف أدارة األزمه بمنطلقاته الفكرة ومرتكزاته القمة وجوانبه الروحة -

: التىصياث ؤدها القابد قبل حدوث تعلمها و جملة مهام نبؽ أن ( Boin & McConnell, 2007:55-56)وضع كل من

: كون توصات مهمة ومنها ، تصلح ألن تأو الكارثة األزمة . تخاذ القرار الحاسمأمن أجل بناء عالقات الثقة المطلوبة وتوفر خبراء األزمة قبل وقت سابق -نظمات الرسمة أثناء األزمة مأذ قد تعطل عمل ال، تحدد الشركاء من المنظمات أو الدول القادرة على المساعدة - .، وتقم الواقع الموقف بشكل مناسب وفوري وكفة التعامل مع الشابعاتالتدرب على التقم المعلومات و -

. والموارد المتاحة دعم وتسهل نشوء روابط أو حلقات تنسق ؼر رسمة تلتق فها التدفقات المعلوماتة وال سما تلك الت -

. طورها المواطنون وخدمات الطوارىء ها الى منطقة األزمة أو الكارثة ، سواء كانت مقدمة من الجش أو حشد المساعدة الخارجة وتنسق جهود -

. أعمالهم مع هاكل السطرة والقادة المتبعة لم تتالبممنظمات اجتماعة أو خارجة أو دول ، وأن أذ تحطم األزمة مفهوم . (Media Manage)أهمة تعلم القادة كفة العمل مع األعالم بل أدارة األعالم -

األطار الذي مع تقدم القادة الى ان تجه المجتمع ، لذا نبؽ أن وضحعات األفراد عن كؾ عمل العالم ، وتوق. تفكر وأفعال األفراد على أرض الواقع رسخ يالسرعة شروط العمل على أعادة البناء وأستعادة النشاط الطول األمد بأختار الشركاء الكفوبن وموازنة -

.والخبرة : أضافة الى توصات أخرى ومنها

خصابص السلوك األنسان المناسب المبن على قم وتدرب القادة وأكسابهم المهارات الخاصة بأدارة األزمة -. وبسرعة بناء الثقةجوهرة العادة

لخطط توفر مستلزمات الصحة األجتماعة وف مقدمتها الموارد ، والتدرب على سناروهات األزمة ومحاكاة ا - . والجهات الحكومةمرونة وسرعة أستجابة المواطنن الموضوعة عند أنهار الهاكل القادة بما ضمن

. متقدمة مهأه ألن تأخذ زمام المبادرة ف مثل هذه الحاالت نشاء مراكز عملات أ -

كفوء لمتحدث رسم أختارمن خالل اتصال فاعل ، ووالجمهور المعن وأصحاب المصالح العمل مع األعالم -للتؽلب ، "وواقعة وفورا ألرسال رسابل موثوقة متجانسة وصرحة ومستمرةعال المصداقة و" مدرب جدا

. على الشابعات والقلق المتوقع ، وأعادة األحساس بالسطرة لدى الضحاا . وسرعة فورة" وسلوكا" وأعالما" فناستجابة األ لذا نبؽ أن تكون تحدث األزمات بسرعة -

قاعدة اساسة لتحدد األضرار ووضعالتعامل المباشر مع الضحاا عدم التهرب من المسؤولة وذلك ب -. مع توقعات المجتمعتنسجم والتعوضات

مع المنظمات المحلة والحكومة وجمع قطاعات المجتمع من أجل تقلل حجم األضرار وأستعادة المشاركة - .النشاط

ومن األزمات المشابهة أن ما تحدث من أجل ، ءخطااألة لألزمات الماضة والتعلم من المراجعة الموضوع - . األعداد السلم لخطط كفوءة مستقبلة

، بعد تشخص األسباب أهمة أستنباط الحلول من المنظور األسالم والقواعد الت رتكز علها ف أدارة األزمات - .سالم الى المنهج األ" لتلك األزمات أستنادا

63



المصادر

:- العربة عالء أحمد صالح ، مركز : تعرب .التخطط لما قد ال حدث: أدارة األزمات (. 2004) 37أصدارات بمك -1

. الخبرات المعنة بأألدارة ،القاهرة . نادار العلم للمالن ، لبن المورد القرب ، (. 1980)البعلبك ، منر -2 .كفة ادارة األزمات . (2006)األله البلداوي ، عبد -3

http://www.wpvschool.com/forums/showthread.php دراسة مدأنة لعنة ف شركات : ادارة األزمات ف المنظمات العراقة ( . 1994)الحداد ، فرح لفتة عامر -4

. رسالة ماجستر ؼر منشورة ف علوم ادارة األعمال ، جامعة بؽداد".ألسكأن والتعمر وزارة ااداري لحل األزمات على مستوى منهج اقتصادي: ادارة األزمات (. 1993)محسن أحمد الخضري ، -5

. القاهرة ،مكتبة مدبول . األقتصاد القوم والوحدة األقتصادة. دار الكتاب العرب، بروت ، لبنان مختار الصحاح، (.1979) بكر بن عبد القادرالرازي ، محمد بن أب -6 . الدار الجامعة ،األسكندرة، مصر. ادارة األزمات (. 2006)أحمد ماهر، -7بت . ورم سلطاوي ترجمة هان خلجة " . القادة ف األزمات (. " 1998)كوكس ،دان ، وهوفر ، جون -8

. ، الوالات المتحدة األمركة األفكار الدولة

:- األجنبة 9-Augustine,Norman (1995). Managing The Crisis You Tried To Prevent. Harvard

Business Review. Nov.-Des.: 147-158.

10- Boin , Arjen &McConnell , Allan (2007) ."Preparing for Critical Infrastructure

Breakdowns :The Limits of Crisis Management &the Need for Resilience ." Journal

of Contingencies & Crisis Management .Vol.(15) , No . (1):50-59.

11- Diermeier , Daniel (2004) ."Strategic Crisis Management ".


12- Everly, Jr. , George S. (2000) . Crisis Management Briefings (CMB) : Large

Group Crisis Intervention in Response to Terrorism , Disasters , & Violence

."International Journal of Emergency Mental Health , 2(1) ,53-57 .

13- Falkheimer , Jesper & Heide , Mats (2006)."Multicultural Crisis

Communication : To wards a Social Constructionist Perspective " . Journal of

Contingencies &Crisis Management . Vol. (14),No.(4):180-189..

14/ Gundel , Stephan (2005) . " Towards A New Typology of Crisis " . Journal of

Contingencies &Crisis Management . Vol .(13) , No .(3): 106-115 .

15- Lalonde , Carole (2004). "In Search of Archetypes in Crisis Management ."

Journal of Contingencies & Crisis Management . Vol. (12) , No .(2):76-87.

16- Lukaszewski , James E . (1999) . "Seven Dimensions of Crisis Communication

Management : A strategic Analysis And Planning Model". Ragan's Communications

Journal, Jan. /Feb.

17- Szpirglas, Mathias , Acquier, Aurelien &Gand , Sebastien ( 2005) .

"Understanding Organizational Crisis Management Process : An Analytical

Framework Drawn From A case Study In A Public Company". Communication At Euram , Munich , Germany . 18- Tritz ,Trina Wolosek (2001). Crisis Management Strategy Utilized By The

United States Department Of Defense Following The Terrorist Attack On America

:A case Study " . Department Of Communication Studies:83-94.

http://www.wpvschool.com/forums/showthread.php


إستراتيجية أدارة الأزمات

Documents