SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V

NITRE

ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

1129843NÁZOV FAKULTYNÁZOV VYSOKEJ ŠKOLY

2011 Andrea Piterková

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V

NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

Bakalárska práca

Študijný program: Manažment podniku

Študijný odbor: Ekonomika a manažment podniku (6284700)

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Školiteľ: Savov Radovan Ing., PhD.

Nitra 2011 Andrea Piterková

Poďakovanie

Čestné vyhlásenie

Podpísaná Andrea Piterková vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému „Krízový

manažment v podmienkach podnikateľského subjektu“ vypracovala samostatne s použitím

uvedenej literatúry.

Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 13. mája 2011

Andrea Piterková

Poďakovanie

Poďakovanie

Touto formou by som rada poďakovala pánovi Ing. Radovanovi Savovovi, PhD. za

pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej bakalárskej

práce.

Následne by som chcela poďakovať pracovníkom vybranej organizácie za ich podporu

a pomoc pri realizácii mojej práce.

V Nitre 13. Mája 2011

Poďakovanie

Abstrakt

Krízový manažment, vnímaný ako efektívny nástroj v boji proti negatívnym

dôsledkom všetkých krízových javov, nadobudol svoje hlbšie opodstatnenie a dôležitosť

v období minulých rokov ovplyvnených svetovou hospodárskou krízou. Aplikácia jeho

nástrojov pri identifikovaní príčin podnikových kríz, analýze ich dosahov a eliminácie ich

dôsledkov je predmetom predkladanej bakalárskej práce „ Krízový manažment

v podmienkach podnikateľského subjektu“. Prvá časť práce je zameraná na objasnenie

teoretických východísk problematiky krízy, krízového vývoja, príčin jej vzniku, určenia

jej povahy ako aj jednotlivých fáz, ktorými kríza prechádza. Následne je definovaný

krízový manažment a jeho základné charakteristiky, spolu s popisom cieľov, úloh

a nástrojov využívaných na odstránenie podnikových kríz. Praktická časť je venovaná

identifikácii vplyvov krízy a analýze jej pôsobenia v podniku NIPY, s.r.o.. Popisuje

predkrízový stav, v ktorom sa podnik nachádzal, rozoberá príčiny, na základe ktorých sa

kríza prejavila a konkretizuje postup krízového manažmentu, vďaka ktorému sa podarilo

nepriaznivý vývoj zvrátiť.

Kľúčové slová: kríza, krízový vývoj, identifikácia, podnikateľský subjekt, aplikácia

nástrojov, krízový manažment

Poďakovanie

Abstract

Crisis management, perceived as an effective tool in combating the negative

consequences of all the crisis phenomena came into its deeper relevance and importance

during the past years, affected by global economic crisis. Application of tools to identify

the causes of business crises, analyzing their impact on the elimination of their

consequences is the subject of the present thesis "Crisis management in terms of the

business entity". The first part is aimed at clarifying the theoretical issues of crisis

development, causes of its inception, determination its nature and various phases of the

crisis passes. Consequently, is defined crisis management and its basic characteristics,

together with a description of the objectives, tasks and tools used to eliminate business

crises. The practical part is devoted to identifying the effects of the crisis and analysis of

its influence in the company NIPY Ltd.. It describes the pre-crisis level, in which was

company originally located, discusses the causes underlying the crisis experienced and

specifies procedures for crisis management, through which managed to reverse negative

trends.

Keywords: crisis, crisis development, identification, business entity, aplication of tools,

crisis management

Poďakovanie

ObsahZoznam ilustrácií..................................................................................................................6

Zoznam tabuliek...................................................................................................................7

Úvod.......................................................................................................................................9

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky........................................................11

1.1 Definícia krízy..........................................................................................................11

1.1.1 Podniková kríza a jej príčiny.............................................................................13

1.1.2 Fázy krízy a ich časový a kauzálny vývoj..........................................................17

1. 2 Krízový manažment.................................................................................................20

1.2.1 Definícia krízového manažmentu.......................................................................20

1.2.2 Úlohy, ciele a nástroje krízového manažmentu..................................................22

2 Cieľ práce.........................................................................................................................26

3 Metodika práce................................................................................................................27

4 Výsledky práce................................................................................................................31

4.1 Charakteristika spoločnosti NIPY, s.r.o....................................................................31

4.2 Hospodárska kríz a jej vplyv na podnik.....................................................................33

4.3 Identifikácia podnikovej krízy na základe analýzy účtovných výkazov a

ukazovateľov finančno-ekonomickej analýzy............................................................35

4.3.1 Horizontálna a vertikálna analýza podniku.........................................................35

4.3.2 Výsledky pomerových ukazovateľov..................................................................40

4.4 Aplikácia nástrojov krízového manažmentu..............................................................44

5 Záver................................................................................................................................51

6 Použitá literatúra............................................................................................................53

7 Prílohy..............................................................................................................................56

Poďakovanie

Zoznam ilustrácií

Obrázok 1: Znázornenie vzťahu krízy, krízovej situácie a krízového stavu........................11

Obrázok 2: Najčastejšie vnútorné príčiny podnikovej krízy................................................14

Obrázok 3: Fázy krízového vývoja......................................................................................16

Obrázok 4: Časový vývoj kríz a fázy krízového manažmentu............................................18

Obrázok 5: Krízové riadenie................................................................................................20

Obrázok 6: Organizačná štruktúra spoločnosti....................................................................31

Obrázok 7: Kauzálny krízový reťazec.................................................................................33

Obrázok 8: Horizontálna a vertikálna štruktúra majetku.....................................................36

Obrázok 9: Vývoj výsledku hospodárenia...........................................................................37

Obrázok 10: Vývoj výroby a výrobnej spotreby..................................................................38

Obrázok 11: Vývoj ukazovateľov likvidity..........................................................................39

Obrázok 12: Vývoj ukazovateľov aktivity...........................................................................40

Obrázok 13: Vývoj ukazovateľov zadĺženosti.....................................................................41

Obrázok 14: Vývoj ukazovateľov rentability.......................................................................42

Obrázok 15: Vývoj mzdových nákladov a zamestnanosti...................................................45

Obrázok 16: Vývoj cenového indexu...................................................................................48

Poďakovanie

Zoznam tabuliek

Tabuľka 1: Význam všeobecných princípov manažmentu pre krízový manažment...........22

Tabuľka 2: Ukazovatele likvidity.........................................................................................28

Tabuľka 3: Ukazovatele aktivity..........................................................................................28

Tabuľka 4: Ukazovatele zadĺženosti....................................................................................29

Tabuľka 5: Ukazovatele rentability......................................................................................29

Tabuľka 6: Horizontálna analýza podniku...........................................................................35

Tabuľka 7: Vertikálna analýza podniku...............................................................................37

Úvod

Podnikateľské subjekty hospodáriace v podmienkach otvorenej trhovej ekonomiky

sú vystavované mnohým vplyvom a zmenám determinovanými faktormi vonkajšieho

a vnútorného prostredia. Charakter a intenzita pôsobenia týchto aspektov vedú

k pozitívnym i negatívnym odchýlkam od rovnovážnych stavov ekonomiky podnikov, ich

činností a fungovania. Odzrkadľujú sa v jednotlivých vývojových etapách a fázach

životného cyklu podniku podnecujúcich  rast, stagnáciu, krízu či zánik.

Dynamickosť a nestabilnosť trhov rovnako ako i ťažká predvídateľnosť ich

budúceho smerovania so sebou prinášajú neustále väčšie množstvo negatív v podobe rizík

a hrozieb, ktoré majú tendenciu zapríčiniť viac či menej závažné hospodárske úpadky,

straty a finančné ťažkosti, všeobecne nazývané podnikové krízy. Krízy vznikajú na

rôznych úrovniach, sú špecifické individuálnou rýchlosťou vývoja, tvrdosťou, intenzitou

účinkov nepriaznivých faktorov ako i objektom, v ktorom sa prejavujú, či sa už jedná

o krízu v prírodnej, politickej, sociálnej, verejnej či hospodárskej oblasti.

Práve svetová hospodárska kríza, spočiatku vnímaná iba ako finančná kríza

spôsobená hypotekárnymi problémami, zasiahla v rokoch 2008 a 2009 väčšinu svetových

krajín prakticky vo všetkých oblastiach reálnej ekonomiky a vyústila do globálnej

hospodárskej recesie, zapríčiňujúcej závažné makroekonomické nevyváženosti. Slovenská

ekonomika pocítila prvotné doľahnutie následkov svetovej hospodárskej krízy v prvom

roku klesajúcej fázy hospodárskeho cyklu, v roku 2008, kedy by aj bez jej bezprostredného

vplyvu nastal pokles dynamiky hospodárskeho rastu krajiny.

Podnikateľské subjekty pôsobiace na Slovensku zasiahla hospodárska kríza

dvojnásobne. V prvom rade poklesom dopytu, objednávok, zákaziek a zhoršeným

odbytom, podmieneným obmedzením spotreby, zmenou preferencií a celkovým znížením

nákupného apetítu, predovšetkým strednej vrstvy obyvateľstva. Následný pokles tržieb,

vznik straty a zhoršenie rentability investícií sa prejavili v konečnom dôsledku na strate

finančnej sily a zdravia podnikov. Doplňujúcim faktorom neúspechu boli vzniknuté

problémy s prístupom k zdrojom financovania, sprísnené úverové štandardy bánk a

finančných inštitúcií, náročnejšie získavanie úverov a ich nákladnejšie splácanie. K danej

zlej situácii prispela aj znateľne narušená a zhoršená disciplína medzi podnikateľskými

subjektmi v obchodných stykoch navzájom. Celkové vyústenie tohto tlaku na podniky

9

nadobudlo podobu problémov s insolventnosťou, zlé finančné toky, neschopnosť splácania

záväzkov a bankroty.

Okamžité riešenie danej krízovej situácie spojené s identifikáciou zásadných príčin

jej vzniku, adekvátnym reagovaním na rizikové podnety a včasným odstránením možných

dôsledkov sa stalo problematickou úlohou manažmentu jednotlivých zasiahnutých

podnikov. Činnosť manažérov vyvíjajúcich úsilie o záchranu a oživenie chodu podnikov

závisela od promptných rozhodnutí a postojov v čase neistoty.

Do popredia sa dostal krízový manažment, predstavujúci súbor riadiacich

pracovníkov a ich činností, ako účinný nástroj v boji proti negatívnym dôsledkom všetkých

krízových javov. Odborníci krízového manažmentu sa na základe vykonávania analýz,

stanovovania rozhodnutí, uplatňovania nástrojov a prijímania opatrení usilujú o prevenciu,

včasné diagnostikovanie symptómov kríz,  posúdenie dôvodov vzniku negatívnych

vplyvov a dôsledkov krízových javov, o elimináciu škôd ich pôsobnosti či celkové

odstránenie a oživenie ekonomiky podnikov, v zmysle hľadania nového využitia

potenciálu a schopnosti presadiť sa na trhu. Riešenie vzniknutých kríz a riadenie ich

priebehu, v snahe dosiahnuť maximálny efekt za pomoci minimálnych dostupných

zdrojov, mohli podniky docieliť len pomocou správnej aplikácie krízového myslenia,

plánovania, riadenia a komunikácie. Daný fakt len vyzdvihuje nevyhnutnosť a poukazuje

na dôležitosť funkcií krízového manažmentu, bez ktoré by krízou zasiahnuté podnikateľské

subjekty nemali šancu prežiť.

10

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky

1.1 Definícia krízy

Podnikateľské subjekty počas svojej existencie prechádzajú mnohými vývojovými

etapami a fázami svojho životného cyklu, v ktorých odzrkadľujú svoje silné aj slabé

stránky a schopnosti podnikania, vedúcimi k rastu, stagnácii či úpadku. Na základe

vplyvov a ohrození faktorov vonkajšieho i vnútorného prostredia nastávajú odchýlky od

rovnovážneho stavu ekonomiky podnikov, ktoré majú rôznu intenzitu a dopad na

pôsobenie subjektov. Tieto nerovnovážne stavy môžeme vo všeobecnosti definovať

pojmom krízy.

Kríza (krízový stav, krízová situácia) podľa Špačeka, M. (2008) predstavuje

čokoľvek, čo v sebe obsahuje potenciál významne ovplyvniť a v krajnom prípade dokonca

i ohroziť integritu a životaschopnosť organizácie.

Spravidla ide o okamih alebo časový úsek, na základe ktorého dochádza k podstatnej

zmene vo vývoji daného deja alebo systému. Je to zložitý, ťažko prekonateľný a

nebezpečný stav, ktorý pôsobením svojich negatívnych účinkov môže vážne ohroziť

existenciu a ďalšie fungovanie systémov. V závislosti od množstva okolností môže prerásť

do katastrofy alebo do prekonania krízy – do obnovy fungovania daného systému.

Reakciou príslušného subjektu na to je vyhlásenie krízového stavu, predpokladajúce

začatie špecifických činností na jeho prekonanie – riešenie vzniknutej krízovej situácie.

(Gozora, V. 2000, Repka, I. – Ubrežiová, I. 2001)

Krízová situácia je proces narušenia rovnovážneho stavu spoločenských, prírodných

a technologických systémov a procesov, v dôsledku ktorých sú ohrozené ľudské životy,

ekonomické a životné prostredie, hmotné hodnoty štátu alebo regiónu, obyvateľov a

inštitúcií verejnej moci. Na základe nepredvídateľných alebo ťažko predvídateľných dejov

dochádza k zlyhaniu podnikových hospodárskych mechanizmov aj makroekonomických

nástrojov riadenia štátu. Z jednotlivých definícii je zrejmé, že krízová situácia vzniká na

makroekonomickej i mikroekonomickej či podnikovej úrovni , ktoré si vyžadujú osobitý

prístup k analýze, riešeniu či odstráneniu, tvrdí Šimák, L. 2004 i Gozora, V. 2005.

Krízový stav je právny stav vyhlásený kompetentným orgánom verejnej správy na

určitom území na riešenie krízovej situácie v priamej závislosti od jej charakteru a rozsahu

(vojna, vojnový stav, výnimočný stav, núdzový stav). Je spojený so zlyhaním všeobecne

11

platných postupov, nástrojov a mechanizmov riadenia a s potrebou aplikovania zásad

krízového riadenia vrátane dočasného obmedzenia základných práv a slobôd. (Ústavný

zákon č. 227/2002)

Obrázok 1: Znázornenie vzťahu krízy, krízovej situácie a krízového stavu

Zdroj: Šimák, L. 2004. Krízový manažment vo verejnej správe, 3. upravené

vyd. Žilina: FŠI ŽU, 2004.

K – Kríza Ks – Krízová situácia Kst – Krízový stav

12

1.1.1 Podniková kríza a jej príčiny

Podniková kríza je Gozorom, V. (2000) definovaná ako rozhodujúca chvíľa, v

ktorej nastáva obrat vo vývoji, v dôsledku čoho sa zhorší pôvodný stav. Vo svojej podstate

predstavuje zložitý,  ťažko prekonateľný a nebezpečný stav v spoločenskom,

ekonomickom či organizačnom systéme. Narúša sa tak osvedčený, zaužívaný chod

spoločnosti a svojím priebehom i dopadom ohrozuje záujmy a ciele zúčastnených strán a

neraz spôsobuje materiálne a hodnotové straty.

Krízu podniku môžeme podľa Kučeru, M. (2002) chápať ako situáciu rôznej časovej

dĺžky, v ktorej sa rozhoduje o tom, či sa podnik navráti do situácie, v ktorej bol pred

vznikom krízy, alebo je perspektívne ohrozené dosiahnutie podnikových cieľov, prípadne

jeho ďalšia existencia.

V rámci tejto situácie vzniká konkrétny problém, alebo narušenie, ktoré spôsobuje

negatívnu reakciu „stakeholdrov“ (dočasných držiteľov majetku či peňazí), čím

ovplyvňuje finančnú silu podniku a schopnosť fungovať. (Instutut for Crisis

Management, 2008)

Novotný, J. (2007) popísal podnikovú krízu ako štádium života podniku, v ktorom

počas dlhšieho časového obdobia dochádza k nepriaznivému vývoju výkonnostného

potenciálu, čistého obchodného majetku a likvidity, ktoré ohrozujú ďalšiu existenciu

podniku.

Daigne, J.-F. (2006) zadefinoval podnikovú krízu stručne, ako nerentabilný podnik

v platobnej neschopnosti.

Jednotlivé podnikové krízy a krízové situácie sa často odlišujú svojím charakterom,

rozsahom, spôsobom vzniku, pôsobiacimi faktormi, časovým horizontom či intenzitou. Vo

všeobecnosti však vieme určiť skupinu spoločných znakov charakterizujúcich podnikové

krízy (Gozora, V. 2000, Šimák, L. 2004):

moment .prekvapenia pri vzniku kríz a. krízových situácií, vychádzajúci

z počiatočného prejavu rizikových faktorov,

nedostatok požadovaných .podrobných informácií a zdrojov o priebehu. krízových

momentov, spájajúci sa mylnými a neadekvátnymi rozhodnutiami podnikového

manažmentu,

vysoké zaťaženie komunikačného systému. nepotrebnými informáciami,

činnosť prevádzaná v strese a časovej tiesni,

13

vznik poplašných správ, paniky, výskyt .falošných informácií,

v .konkrétnych situáciách sú prípravné postupy a opatrenia na riešenie. krízovej

situácie .často neaplikovateľné a neefektívne,

rýchle rozširovanie krízy. má tendenciu stať sa nezvládnuteľným a ťažko

sledovateľným,

súčasťou krízy v podniku je ohrozenie jeho .záujmov, .cieľov i dobrého mena

podniku,

vznikom krízy alebo krízovej situácie sa aktivizuje. kontrola, medializuje sa priebeh

a ekonomické dopady,

ak sa rozhodnutia manažérov realizujú intuitívne bez uskutočnenia predchádzajúcich

podrobných. analýz a zhodnotenia .hospodárskej situácie, čím sa stávajú málo

efektívne,

každé riešenie danej nepriaznivej. situácie si vyžaduje organizačné vstupy.

a trpezlivosť manažmentu,

napriek krízovému stavu nesmieme zaostať v monitorovaní potenciálnych podnetov

kríz a v zhodnocovaní informácií o priebehu a dopade kríz na podnik.

Podnikateľské subjekty sú podľa Gozoru, V. (2000) relatívne izolované systémy,

ktoré sú ovplyvňované viacerými faktormi externého či interného prostredia. Predstavujú

dynamický systém, ktorého štruktúra a procesné činnosti sa menia v čase, v priestore

a kapacite. V okolí podniku dochádza k neustálym zmenám, ktoré naň majú väčší či menší dopad. Práve neadekvátna reakcia na tieto zmeny a neschopnosť udržiavať rovnovážny stav podniku s okolím vedie k počiatku vzniku podnikových kríz. Podnikateľské prostredie sa charakterizuje ako chaotické, turbulentné a diskontinuálne, tvrdí Hudák, J. (2002). Činnosť podniku a jeho výsledné správanie nie je možné preto

jednoznačne predikovať. Jean-Francois Daigne, riaditeľ ústavu vysokých financií vyhlásil, že „budúcnosť sa nepredikuje, ale pripravuje”, čím vyjadril potrebu aktívneho prístupu k zmenám. Na zmeny nestačí len reagovať, ale je potrebné identifikovať ich príčiny, zdroje a podnety.

Príčiny vzniku podnikových kríz sa rozdeľujú do rôznych skupín podľa mnohých

hľadísk. Za základné rozdelenie považujeme príčiny z hľadiska polohy zdroja, ktoré môžu

byť vnútorné a vonkajšie.

14

Vnútorné príčiny sú následkom neriešenia problémov vo vnútri podniku. Ich

dôsledky môžu byť v závere rovnaké ako u vonkajších príčin vzniku kríz. Hricová, R.

(2006) ich podľa oblasti narušenia rovnovážneho stavu rozdelila na :

materiálové a surovinové krízy,

krízy vo výrobe,

finančné a technologické krízy,

krízy poznatkového systému,

krízy riadenia.

Medzi najčastejšie príčiny zaraďujeme príčiny spojené so zlyhaním manažmentu a

jeho nesprávne rozhodnutia, vedúce k chybám a k celkovému neúspechu podniku. Môže sa

jednať taktiež o problémy spojené s financovaním, zastarávanie výroby a kvalita

produkcie, nesprávne organizačné usporiadanie, chybnú cenovú politiku, nedostatočnú

odbytovú a marketingovú politiku, malú distribučnú sieť administratívnu náročnosť a pod.,

píše Novotný J. (2007).

Obrázok 2: Najčastejšie vnútorné príčiny podnikovej krízy

Zdroj: Synek, M. a kol. 2005. Ekonómia v novej ekonomike. Bratislava : 2005

15

Vonkajšie príčiny sú zmeny týkajúce sa situácie na trhu, ktorá sa neustále mení

dynamickým spôsobom. Zmeny sú v rámci trhu diskontuálne a rýchlejšie ako schopnosť

podniku na ne reagovať. Dôvodom je predovšetkým ich nepredvídateľnosť a

prehliadnuteľnosť signálov týchto zmien. Spojením týchto faktorov s neskorým zásahom

podniku následne z problému môže rýchlo vzniknúť kríza, ktorá vedie nielen k zníženiu

konkurencieschopnosti, ale až k ohrozeniu životaschopnosti podniku, poukazuje Rais, R.

(2007).

Medzi vonkajšie príčiny kríz môžeme podľa Hricovej, R. (2006) zaradiť krízy na

odbytovom trhu:

kríza zo strany ponuky,

krízy spôsobené rámcovými podmienkami,

krízy dopytu,

krízy konkurencieschopnosti,

krízy spotrebiteľa.

Podľa sféry či predmetu pôsobenia rozoznávame krízy v ekonomickej (hospodárskej)

sfére, vo verejnom sektore, krízy životného prostredia a krízy v spoločnosti ako sú krízy

sociálne, politické a pod. píše Gozora, V. (2000)

Tieto externé príčiny nie sú žiadnym spôsobom ovplyvniteľné podnikom, napriek

tomu, majú na situáciu a podnik podstatný vplyv. Súvisia predovšetkým s vývojom

svetovej ekonomiky, hospodárskou politikou, vývojom menových kurzov, s legislatívnymi

zmenami a makrookolím, čím myslíme živelné katastrofy a poruchy trhu z hľadiska

globálneho, tvrdí Jílek, J. (2000).

16

1.1.2 Fázy krízy a ich časový a kauzálny vývoj

Krízový vývoj prechádza od svojho počiatku až po deštruktívne pôsobenie štyrmi

základnými fázami, ktorých časový interval je odlišný. Moderné teórie rozdeľujú tieto fázy

na (Umlaufová, M. - Pfeifer, L, 2005):

štádium symptómov / potencionálna fáza,

latentná fáza,

akútna fáza,

nezvládnuteľná fáza / vyriešenie krízy.

Akútna fáza

Fáza potencionálna Vyriešenie krízy

a latentná

Zánik firmy

Obrázok 3: Fázy krízového vývoja

Zdroj : Umlaufová, M. - Pfeifer, L. 2005. Prevence a řízení podnikatelské krize v

aktuálním českém hospodářském prostředí. Praha : 2005.

Štádium symptómov je charakterizované prejavovaním sa príznakov nesúladu medzi

podnikom a jeho okolím. Tieto príznaky často unikajú manažérom, pretože nevyžadujú

výnimočné zásahy zo strany vedenia podniku. Majú tendenciu prejavovať sa v rôznych

oblastiach na nižších úrovniach hierarchie, avšak tieto symptómy obvykle neznamenajú len

zanedbateľné krátkodobé ohrozenie. Podľa Zuzáka, R. - Königovej, M. (2009) je každá

takáto nerovnováha potencionálnou krízou, v ktorej sa podnik permanentne nachádza.

Prejavy tejto fázy majú podobu bežných ťažkostí a riešia sa rutinne. Ich permanentnosť

však môže kedykoľvek prerásť k prudšej či pomalšej zmene vývoja podniku.

17

Latentná fáza nastáva pri zväčšovaní sa nerovnováhy podniku a okolia, podotýkajú

Novák, L. - Šimák, L (2004). Problémy začínajú pôsobiť na ďalšie podnikové oblasti a

často vieme identifikovať prvé krízové príznaky. Spravidla sa ale neprejavuje vo finančnej

oblasti, preto býva toto štádium odignorované a nevenuje sa mu zvýšená pozornosť. Je

možné spozorovať pokles výkonnosti podniku, neporiadok, komunikačné problémy,

pokles disciplíny, zmätkovosť a iné.

Akútna fáza je stav, kedy nastáva ohrozenie prejavujúce sa aj vo finančnej oblasti.

Nerovnováha, ako tvrdia Novák, L. a kol. (2005), sa transformuje do problémov

s platobnou neschopnosťou, so stratou finančných prostriedkov, oneskorenými platbami

dodávateľom či splátok na úver. Neplatia sa odvody poisťovniam, skracuje sa pracovná

doba, nevyplácajú sa mzdy zamestnancom. V tejto fáze často nastáva kumulácia zásob,

ako hotových výrobkov i materiálu. Práve v nich sú viazané finančné prostriedky, ktoré

podnik postráda a na základne ktorých prestáva byť rentabilný a likvidný. Rastúce zásoby

signalizujú tiež problémy predaja a odbytu. V tomto štádiu sa stáva nerovnováha a hrozba

nezvrátiteľnou, tvrdí Hálek, V. (2006)

Nezvládnuteľná fáza / vyriešenie krízy sa pokladá za poslednú fázu krízového

vývoja podniku má variantný charakter. Ak sa v predchádzajúcom období nepodarí

podniku krízu zvládnuť nastane nezvládnuteľná fáza , kedy deštruktívne účinky vyústia

k zániku podniku. Druhou možnosťou je návrat do rovnováhy podniku a prostredia, tzv.

vyriešenie krízy. V prípade úspešného zvládnutia problémov je naďalej potrebné

monitorovanie a aktívne pôsobenie preventívnych činností na zabezpečenie bezpečného

fungovania v budúcnosti podniku, píše Gozora, V. (2000)

Nerovnováha, problémy a nedostatky vznikajúce počas jednotlivých fáz sa

vyznačujú rôznou časovou dĺžkou. Potenciálna fáza je súčasťou každého podniku, jej

pôsobenie je pravidelné a neustále. Fáza latentná je skrytou fázou, pretože vyvoláva dojem,

že reálne ohrozenie ešte stále neexistuje a nevyžaduje si pozornosť. Podnik sa môže

v tomto štádiu nachádzať aj niekoľko rokov, až kým sa kumulácia problémov nestáva

akútnou. Tento posun býva podľa Šimáka, L. (2004) razantný, neočakávaný a má

tendenciu sa prejaviť až po neúprosnom impulze, kedy si podnik uvedomí, že jeho

stabilita, sila a zdravie neexistuje, napr. (príchod konkurenta na trh, zmena legislatívy).

Akútna fáza je sprevádzaná oveľa kratším vývojom ako predošlé štádiá. (Šajbidorová, M.

2002).

18

Vzniknutá nerovnováha však často kontinuálny priebeh, na základe čoho dochádza

k prechodnému zastaveniu krízy, alebo k zdanlivému zlepšeniu stavu. Nerovnováha má

schopnosť rozvetvovať sa do ostatných podnikových sfér. Vytvára tak kauzálny reťazec

príčin a dôsledkov, prejavuje sa v latentnej fázy a vyúsťuje do finančných ťažkostí. Každý

krízový vývoj sprevádza iný kauzálny reťazec. Jeho správna analýza spočíva v poznaní

podnikových vnútorných pomerov. (Zuzák, R. - Königová, M. 2009)

V záujme podniku by mala byť hlavne včasná identifikácia vznikajúcej krízy.

Včasné rozpoznanie umožňuje ľahšie a rýchlejšie odhaliť pravú príčinu vzniku krízy,

vďaka tomu, že kauzálny reťazec väčšinou nebýva ešte dlhý a rozvetvený. Identifikovanie

krízy v latentnej fáze a rýchle naštartovanie procesu krízového riadení je v rukách

odborníkov, manažérov a riadiacich pracovníkov. Preto je podľa Raisa, R. (2007) potreba

kvalitného krízového manažmentu, neodmysliteľnou súčasťou celej existencie podniku.

Obrázok 4: Časový vývoj kríz a fázy krízového manažmentu

Zdroj: Kadárová, J. 2009. Management v teórii a praxi, Bratislava : 2009.

Schéma zobrazuje postupný vývoj krízy od jej prvotnej príčiny až po krízový stav,

do ktoré sa dostáva  prechodom cez jednotlivé fázy a zároveň vyjadruje nadväznosť fáz

19

Prvotná

príčina

Finančná kríza

Krízová situácia

Krízový vývoj

Krízová situácia

Krízový stav

Stav bez krízy

Potenciálna kríza

Latentná kríza Akútna kríza

Vyriešenie krízy

Fáza prevencie Fáza zistenia symptómov

krízy

Fáza identifik

ácie

Fáza sebahodno

teniaFázy krízového manažmentu

krízového manažmentu, ako reakciu na dané javy, charakteristických rôznym využitím

nástrojov a intenzity úsilia v snahe o odstránenie vplyvu krízových javov.

1. 2 Krízový manažment

Podnikové manažmenty podľa Šimáka, L. (2004) už v minulosti zahŕňali do svojej činnosti a pôsobenia vykonávanie preventívnych opatrení na predchádzanie prírodných katastrof, prijímali rozhodnutia na zmiernenie dôsledkov hospodárskych kríz, vyrovnávali sa s ohrozeniami podnikateľských subjektov a hľadali možnosti zabránenia vzniku potenciálnych krízových javov. Ich pôsobenie nebolo mnoho krát dostačujúcim, v dôsledku čoho sa začali zlučovať názory potreby vytvorenia mechanizmu, ktorý by minimalizoval ľudské a ekonomické straty v podnikateľskom prostredí. Nositeľom tohto mechanizmu sa stal krízový manažment, ktorý sa začal formovať ako samostatný systém koncom 20. storočia.

1.2.1 Definícia krízového manažmentu

Pojem krízový manažment po prvý krát použil J. F. Kennedy v roku 1962 počas „kubánskej krízy“. Postupom vývoja si našiel tento typ manažmentu miesto v medzinárodnej politike, podnikovom riadení, bankovníctve, vo vojenstve, ekológii i sociálnej politike.

Krízový manažment je podľa Gozoru, V. (2000) a Nováka, L. (2005) definovaný

ako proces sústavného a cieľavedomého usmerňovania výrobných, servisných a

podnikateľských činností prostredníctvom podnikových zdrojov zameraných na ochranu

ľudských a ekonomických hodnôt, na bezpečnú prevádzku a udržanie rovnovážneho stavu

podniku vo všetkých oblastiach jeho činnosti.

Pojem krízový manažment, ako Kadárová, J. (2009) popisuje, môže byť vnímaný

ako vedná disciplína so svojím predmetom a metódami štúdia. Poskytuje návod ako

rozpoznať, eliminovať a predchádzať krízovým situáciám v hospodárskej činnosti.

Z funkčného hľadiska sa jedná o praktickú činnosť, vnímaná ako konkrétna

manažérska činnosť, vychádzajúca zo získaných poznatkov, komunikačných,

organizačných a riadiacich zručností a empírií manažérov pri dosahovaní cieľov podniku.

20

Pojem označuje aj osobitú skupinu manažérov, sústav pracovníkov či orgánov, ktorí

sa zaoberajú analýzou možností vzniku kríz v danom systéme, ich príčin a možných

následkov, ako aj hľadaním metód a opatrení na ich predchádzanie a na elimináciu.

V širšom zmysle zahrňuje vytváranie opatrení k prevencii vzniku krízy, jej včasného

odhalenia a zvládnutia.

V užšom zmysle sa jedná o proces, ktorého cieľom je vyviesť krízou zasiahnutý

podnik z  krízového stavu v dobe, kedy sa evidentne prejavujú príznaky krízy a je

identifikovateľná.

V najužšom zmysle sa krízou a krízovým riadením rozumie len zažehnávanie krízy,

ktorá sa už dostala do akútnej fázy, konštatujú (Zuzák R. - Königová, M. 2009)

Obrázok 5: Krízové riadenie

Zdroj: Zuzák, R. - Königová, M. 2009. Krizové řízení podniku. Praha : 2009.

Krízový manažment je súčasťou celkového systému manažmentu, ktorého nositeľom

je vrcholový stupeň manažmentu. Vznikol ako dôsledok priemyselných havárií,

ekonomických kríz, podnikateľských rizík a neefektívnych rozhodnutí podnikového

manažmentu. V podnikovo-hospodárskej základni sa konštituovala osobitná forma

manažmentu, ktorá sa uvedenými problémami komplexne zaoberá, a ktorá sa vo svete

21

bežne označuje ako krízový manažment (crisis management), alebo tiež záchranný

manažment, píšu Smejkal, V. – Rais, K. (2006).

Krízový manažment je podsystémom podnikového manažmentu, zhoduje sa s jeho

piatimi základnými funkciami a štrnástimi princípmi formulovanými H. Fayolom.

Princípy manažmentu Význam pre krízový manažment

Jednota riadenia riešenie krízových .situácií si vyžaduje centrálne

.riadenie

Centralizácia .všetkých činností koordinácia činností záchranných jednotiek

Zodpovednosť a .právomoc veľký .význam .pre skvalitnenie organizácie

.pracovných síl a prostriedkov

Spravodlivosť podporuje účinnosť krízového manažmentu

Deľba práce účelné a komplexné organizačné usporiadanie

zásahových. jednotiek

Disciplína v priebehu .zásahu záchranných jednotiek .je

nevyhnutnáJednoznačnosť .príkazov a nariadení závisí na úrovni motivácieJednotný .duch a pocit spolupatričnosti v záchranných .jednotkách má .nesmierny význam

Iniciatíva závisí na .úrovni motivácie

Stabilita majetku posudzuje sa .pomocou monitorovania krízových.

faktorov

Tabuľka 1: Význam všeobecných princípov manažmentu pre krízový manažment

Zdroj: Šimák, L. 2004. Krízový manažment vo verejnej správe. Žilina : 2004.

Krízový manažment sa podľa Gozoru, V. (2000), Šimáka, L. (2004), či Hricovej,

R. (2006), vyznačuje i špecifickými znakmi a faktormi, ktoré ho ovplyvňujú a spôsobujú

odlišnosti od všeobecnej skupiny podnikového manažmentu. Tieto rozdiely vyplývajú

predovšetkým v rozdielnom preferovaní hodnôt a jeho aktívnej realizácií prevažne

v hraničných situáciách.

1.2.2 Úlohy, ciele a nástroje krízového manažmentu

Ciele krízového manažmentu vychádzajú podľa Háleka, V. (2006) z hlavného cieľa

podniku, ktorým je zabezpečiť efektívnu transformáciu a dosiahnuť trvale prosperujúci

rozvoj podniku. Za všeobecné ciele krízového manažmentu označil Gozora, V. (2000):

22

posudzovať možné riziká a analyzovať podmienky vzniku krízových rizík,

určiť očakávaný vývoj a priebeh krízy,

spracovať varianty vývoja krízy (vyhodnotiť silné a slabé stránky krízy),

analyzovať varianty zo systémového pohľadu a z hľadiska účasti jednotlivých

subjektov,

posúdiť negatívne pôsobenie dôsledkov krízy,

adekvátne riešenia, ktoré by boli použité v prípade vzniku krízy,

prekonať krízu a minimalizovať podnikové straty.

Hlavné úlohy krízového manažmentu úzko súvisia s realizácia týchto cieľov. Sú

podmienené plnením úloh manažérov, ktoré sa orientujú na jednotlivé fázy vývoja krízy.

V potencionálnom a latentnom období krízy sa krízový manažment nachádza

v preventívnej fáze a svoju činnosť upriamuje na vykonávanie preventívnych opatrení,

monitorovanie vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku, testovanie výkonnosti trhu a

konkurencie, analýzu podnikateľskej činnosti, porovnávanie indikátorov hospodárskej

výkonnosti so štandardom a pod. Uskutočňuje sa aj aktívna príprava a vzdelávanie

manažérov a teoretická a praktická simulácia krízových štábov, popisujú Alexy J. - Mečár

M. (2006).

Prevencia je dominantnou ideou krízového manažmentu, ktorá sa zakladá na

zvyšovaní úrovne bezpečnosti systémov podniku a umožňuje analyzovať a znižovať riziká.

Podľa Háleka, V. (2006) je nástrojom a súčasťou mechanizmu zisťujúceho

symptómy vzniku krízy interný audit podniku a controlling.

Interný audit je podľa Gurčíka, Ľ. (2004) poradným orgánom vedenia podniku,

hľadajúceho spôsob dosiahnutia vyššej efektívnosti prostredníctvom neustáleho

zdokonaľovania stratégie, používaných metód a postupov podniku. Pokrýva predovšetkým

operačné riziká, realizuje sa pomocou analýz zameraných na riadenie, kontrolu

podnikových noriem a rozhodnutí, vyhodnocuje využívanie disponibilných zdrojov pri

dosahovaní cieľov podniku a informuje vedenie.

Controlling je podľa Gurčíka, Ľ. (2004) systém pravidiel, ktorý napomáha

k dosiahnutiu podnikových cieľov, zabraňuje nečakaným negatívnym podnikovým javom

a včas varuje, ak sa objavia nebezpečenstvá vyžadujúce príslušné opatrenia. Tento

integračný nástroj riadenia podporuje rozhodovanie podnikového vedenia a podporuje

efektívnu komunikáciu organizačných podsystémov podniku.

23

V akútnom období, po prepuknutí krízy sa zameriavajú na prípravu krízového plánu,

ktorý je podľa Smejkala, V. – Raisa, K. (2006) kľúčovým súborom činností a postupov

pre riešenie jednotlivých očakávaných udalostí, vyhodnotených na základe prevedených

rizikových analýz krízového riadenia. Obsahuje opatrenia na zvládnutie a eliminovanie

krízy, navrhujú riešenia exekutívnemu manažmentu podniku na prijatie strategických a

rozhodných taktík. (Novák, L. 2005)

K rýchlej orientácii a odhaleniu krízového ohniska je podľa Bielika P. (2006)

nevyhnutná finančno – ekonomická analýza podniku, zameraná na určenie vplyvu

pomerových ukazovateľov likvidity, rentability, aktivity, zadĺženosti a trhovej hodnoty na

komplexnú finančnú situáciu v podniku. Za dôležité považuje Belica, M. (2002)

porovnanie výsledkov ukazovateľov s trendmi z minulých období a ich posúdenie

vzhľadom k odporúčaným hodnotám.

Následne je nutné sa upriamiť na analýzu nákladov a ich štruktúru, analýzu

marketingu, stratégie podniku a okolia, zostaviť SWOT analýzu, hodnotiacu silné a slabé

stránky podniku, sprevádzané príležitosťami, ktoré je možné využiť a hrozbami, na ktoré

musí byť podnik pripravený, tvrdí Murgaš, J. (2002).

Všetky riadiace a výkonné zložky reagujú na zistené skutočnosti, prehodnocujú ciele

podniku, výrobné programy a vytvárajú nové stratégie. Prvoradým cieľom je zabrániť

zhoršeniu situácie, zastaviť pád a obnoviť základné funkcie chodu podniku, revitalizáciu a

reštrukturalizáciu stavu v podniku. Dochádza k zmenám v personálnych štruktúrach,

doplnením o kreatívnych manažérov a prerozdeleniu právomocí. (Repka, I. - Ubrežiová,

I. 2002)

Alexy, J. a Mečár, M. (2006) vyčlenili jednotlivé nástroje a opatrenia vykonávané

krízovým manažmentom v konkrétnych útvaroch organizačných štruktúr nasledovne:

Vo výrobe:

redukcia výrobných .kapacít,

zvýšenie .technickej úrovne a. kvality,

skrátenie .času výroby,

zvýšenie flexibility výroby,

zníženie výrobného .sortimentu,

hodnotová .analýza,

riešenie skladového .hospodárstva,

rekvalifikácia výrobných .robotníkov.

24

V personálnej oblasti:

prebudovanie .riadiaceho tímu,

zmeny v .organizačnej štruktúre,

deľba právomocí a .zodpovedností,

budovanie pozitívnej .sociálnej klímy.

V obchodnej oblasti:

oživenie .tímu predajcov,

prehodnotenie .cenovej politiky,

zmeny v politike .predaja.

Vo finančnej oblasti:

zlepšenie .stavu prevádzkového. kapitálu,

zvýšenie .rentability.

Po stanovení protikrízových sanačných plánov a opatrení je potrebné určiť časový

harmonogram, ktorý koriguje samotnú realizáciu nástrojov krízového riadenia podniku.

V období zažehnania krízy nastáva odstraňovanie dôsledkov podnikových kríz

spojené s likvidáciou ekonomických následkov a narušených výrobných stavov.

Vyhodnocuje sa vznik, priebeh a výsledky krízy a formulujú sa návrhy a opatrenia na

minimalizovanie rizík v budúcnosti. Cieľom obnovy je návrat systému do stabilizovaného

stavu a zabezpečenie intenzívnejšieho a podrobnejšieho monitorovania faktorov, ktoré

spôsobili. ohrozenie podniku. V tomto období sa .vytvára miesto pre nové vybudovanie

nových .kontrolných systémov, informačných technologických .postupov a inovatívnych

ciest efektívnej .výroby a predaja. Krízový manažment .stráca postupne svoju mieru

zodpovednosti a podieľa sa len čiastočne na .vykonávaní opatrení, ktoré sa opäť .dostavajú

do kompetencií .vlastníka podniku.

2 Cieľ práce

25

Cieľom mojej bakalárskej práce je na základe údajov, informácií, podkladov

a teoretických východísk zhodnotiť pôsobenie a využitie nástrojov krízového manažmentu

v podmienkach konkrétneho podniku.

Hlavný cieľ má komplexný charakter a z toho dôvodu je rozčlenený na rad

parciálnych cieľov, ktorými sú:

v teoretickej .rovine priblížiť problematiku podnikových kríz, ich príčin vzniku,

postupný vývoj, spôsob prejavu, povahu, charakter či intenzitu pôsobenia počas

jednotlivých fáz ich priebehu,

následne v. teoretickej rovine poukázať na význam krízového manažmentu a jeho

pôsobenia počas negatívnych prejavov krízových javov v podnikoch, definovať

jeho základné charakteristiky, ciele, metódy, úlohy a nástroje slúžiace na prevenciu,

identifikáciu a odstránenie podnikových kríz,

v praktickej rovine na príklade konkrétneho. podniku identifikovať vznik

ekonomickej nerovnováhy. a prejavy nepriaznivých aspektov hospodárskej krízy,

determinovať rozsah deštruktívnych vplyvov krízy na základe analýzy účtovných

výkazov a vykonania finančno-ekonomickej analýzy podniku,

popísať a zhodnotiť konkrétne využitie nástrojov krízového manažmentu

aplikovaných v nami skúmanom podniku na základe stanovených metód

navrhnúť ďalšie možné opatrenia na zmiernenie a prekonanie krízy v podniku.

3 Metodika práce

26

Predkladaná bakalárska práca sa zameriava na priblíženie problematiky príčin,

prejavov, dôsledkov a návrhov riešení krízových situácií v podnikoch využitím

a aplikáciou nástrojov krízového manažmentu.

Metodický postup vychádza z cieľa tejto bakalárskej práce, skladajúcej sa

z teoretickej a praktickej časti.

Teoretická časť, pozostávajúca z Úvodu, Prehľadu o súčasnom stave riešenej

problematiky, Cieľu práce a Metodiky práce, spočíva v popise všeobecných poznatkov

o podnikových krízach a krízovom manažmente, generalizovaných na základe

zozbieraných údajov a štúdiom uvádzanej použitej literatúry. Daný prehľad o súčasnom

stave riešenej problematiky, poskytuje teoretický základ na vypracovanie praktickej časti

venujúcej sa konkrétnemu zobrazeniu vplyvu krízy a potrebe využitia krízového

manažmentu.

Praktická časť je venovaná charakteristike podnikateľského subjektu NIPY s.r.o.

a zhodnoteniu vplyvu a prejavu svetovej hospodárskej krízy na jeho hospodársku činnosť.

Názov spoločnosti je vymyslený, nakoľko si nami vybraný podnik neželal byť menovaný,

z dôvodu diskrétnosti informácií.

Celková analýza rozsahu negatívnych účinkov na finančné zdravie podniku je

demonštrovaná prostredníctvom vertikálnej a horizontálnej analýzy zmeny majetkovej

a kapitálovej štruktúry a výsledkov výpočtov pomerový ukazovateľov finančno-

ekonomickej analýzy.

Horizontálna analýza vyjadruje zmenu majetku a zdrojov jeho krytia v čase, v nami

sledovanom období rokov 2007, 2008 a 2009. Dané zmeny poukazujúce na nárast či

pokles sú vyjadrené absolútnou alebo relatívnou (percentuálnou) zmenou.

Absolútna zmena = ukazovateľ (t) – ukazovateľ (t-1)

Relatívna zmena = absolútna zmena / ukazovateľ (t-1)

Vertikálna analýza zobrazuje podiel jednotlivých položiek aktív a pasív na

celkovom stave majetku v konkrétnych rokoch a vypovedá o majetkovej a kapitálovej

štruktúre v percentuálnom zastúpení.

27

Finančná situácia a stav podniku boli následne hodnotené pomocou výpočtu

a sledovania vývoja vybraných pomerových ukazovateľov analýzy ex post, ukazovateľov

likvidity, aktivity, zadĺženosti a rentability.

Ukazovatele likvidity vypovedajú o schopnosti podniku uhrádzať svoje záväzky

voči veriteľom a teda platobnú schopnosť podniku.

Ukazovateľ Vzorec Odporúčaná hodnota

Celková likviditaobe ž n ý majetok

kr á tkodob ýcudz í kapit á l 1,5 – 2 – 2,5

Bežná likviditafinan č né úč ty+kr á tkodob é poh ľ ad á vky

kr á tkodob ý cudz í kapit á l 1,0 – 1,5

Pohotová likviditafinan č né úč ty

k r á tkodob ý cudz í kapit á l 0,2 – 0,8

Tabuľka 2: Ukazovatele likvidity

Zdroj: Vlastné spracovanie podľa Gurčíka, Ľ. (2004)

Ukazovatele aktivity, znázorňujúce viazanosť kapitálu v majetku a efektivitu

využitia aktív, vyjadrené v dňoch.

Ukazovateľ Vzorec Alternatíva vzorca

Doba obratu zásobzá sobytr ž by

x 365 z á sobyn áklady

x365

Doba obratu aktívcelkov é akt í va

tr ž byx365 -

Doba inkasa pohľadávokpoh ľ ad á vky

tr ž byx 365 -

Doba splatnosti záväzkovzá v ä zky

tr ž byx365 zá v ä zky

n ákladyx365

Tabuľka 3: Ukazovatele aktivity

Zdroj: Vlastné spracovanie podľa Gurčíka, Ľ. (2004)

Ukazovatele zadĺženosti, slúžiace na zobrazenie krytia majetku podniku a využitia

vlastných a cudzích zdrojov, ktorých podiel vypovedá o stabilite podniku.

28

Ukazovateľ Vzorec Odporúčaná hodnota

Celková zadĺženosťcudz í kapit á lpas í vaspolu < 05 resp. <0,7

Úverová zaťaženosťbankov é úvery a v ý pomoci

pas í va spolu < 0,5

Stupeň samofinancovaniavlastn ý kapit á l

pas í vaspolu > 0,2 – 0,3

Úrokové krytiehrub ý VH+n ákladov ý ú rok

n á kladov ý úrok 3 - 5

Platobná neschopnosťkr á tkodob . z á v ä zky

kr á tkodob . poh ľ ad á vky -

Tabuľka 4: Ukazovatele zadĺženosti

Zdroj: Vlastné spracovanie podľa Gurčíka, Ľ. (2004)

Ukazovatele rentability poukazujúce na zhodnotenie všeobecnej efektívnosti

využitia kapitálu, vloženého do podnikania, neprihliadajúc na zdroj jeho pôvodu.

Ukazovateľ VzorecOdporúčaná

hodnota

Rentabilita

celkového kapitáluv ý sledok hospodá renia+naklad . ú rok∗(1−Sd )

celkov ý kapit á lMAX

Rentabilita

celkových nákladovv ý sledok hospodá renia

ná klady spoluMAX

Rentabilita vlastného

kapitáluv ý sledok hospodá renia

vlastn ý kapit á lMAX

Rentabilita výnosov v ý sledok hospodá reniav ý nosy spolu

MAX

Rentabilita pridanej

hodnotyv ý sledok hospodá renia

pridaná hodnotaMAX

Tabuľka 5: Ukazovatele rentability

Zdroj: Vlastné spracovanie podľa Gurčíka, Ľ. (2004)

29

Vďaka analýze a komparácií odporúčaných hodnôt a získaných výsledkov

jednotlivých ukazovateľov, bola zhodnotená finančná situácia v podniku a rozsah vplyvov

krízy.

Pokračovanie praktickej časti tvorí zhodnotenie konkrétnych nástrojov krízového

manažmentu v spoločnosti NIPY s.r.o., aplikovaných na elimináciu a odstránenie

podnikovej krízy. Táto časť práce sa je spracovaná na základe využitia metód:

analýzy, slúžiacej na rozbor a rozkladanie komplexných údajov na jednotlivé

elementárne časti,

syntézy, určenej na spájanie a zlučovania jednotlivých zložiek do celku, za účelom

ucelistvenia poznatkov, využitím hierarchizácie a triedenia,

komparácie, pomocou ktorej klasifikujeme, porovnávame a posudzujeme zhody

a rozdiely medzi javmi, využitím indukcie a dedukcie.

Záver práce je venovaný zhodnoteniu a návrhom na zlepšenie činností krízového

manažmentu v nami sledovanom podniku i zhodnoteniu jeho vnímania a potreby vo

všeobecnej rovine.

30

4 Výsledky práce

4.1 Charakteristika spoločnosti NIPY, s.r.o.

Spoločnosť NIPY s.r.o. vznikla v roku 2003, kedy bola zapísaná v obchodnom

registri Nitra v oddelení pre spoločnosti s ručením obmedzeným pod číslom 11619/N.

Právna forma spoločnosti je spoločnosť s ručením obmedzeným. Sídlo spoločnosti sa

nachádza na Raplatskej 898, 951 35 Veľké Zálužie. Pri vzniku spoločnosti bolo zložené

základné imanie vo výške 200 000,– Sk a v tejto výške bolo splatené.

Hlavnými zakladateľmi spoločnosti boli Ing. Peter Janko a Alena Janková, ktorí sú

do dnešného dňa majiteľmi spoločnosti a bezprostredne sa podieľajú na jej riadení.

Najvyšším orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie tvorené spoločníkmi.

Hlavným predmetom činnosti spoločnosti je spracovanie dreva a výroba nábytku,

na základe ktorej je klientom ponúkaný predovšetkým kancelársky nábytok, sektorové

zostavy, spálňové a chodbové zostavy. Spoločnosť sa zaoberá vývojom, návrhom, výrobou

a predajom kancelárskeho, skriňového, spálňového nábytku a zariaďovaním interiérov. Na

základe požiadavky poskytuje zákazníkom pomoc od vizualizácie interiéru, dodanie tovaru

až po jeho montáž. Výroba uvedených druhov nábytku sa realizuje v profesionalizujúcich

sa výrobno - montážnych závodoch, ktoré svojou relatívnou samostatnosťou a

špecializáciou, ale zároveň vysokým stupňom vzájomnej kooperácie prispievajú k

zvyšovaniu produktivity a tým zabezpečujú prijateľné ceny pre zákazníkov, kvalitu

výrobkov a zákaznícky servis na vysokej úrovni.

Počiatok spoločnosti siaha do roku 2003, ale svoju činnosť naplno rozbehla až

v roku 2004 , kedy sa začala zaoberať veľkoobchodom s kancelárskym a spálňovým

nábytkom. Počas roku 2005 si upevnila svoju pozíciu na trhu s nábytkom natoľko, že sa

v roku 2006 rozhodla zaviesť vlastnú výrobu kancelárskeho a spálňového nábytku.

Hlavným obchodným partnerom sa stala Drevoma Bratislava, a.s. a následne Drevoma

Slovakia, s.r.o., s ktorou táto spoločnosť udržuje dobré pracovno-obchodné vzťahy

a plánuje v tomto trende pokračovať aj v budúcnosti. V roku 2007 zaznamenala spoločnosť

priaznivý hospodársky rast a podarilo sa jej zvýšiť obrat nad 100 mil. Sk a rozšíriť

odberateľské trhy o trhy v Českej republike. Splnila aj plán modernizácie výrobnej

technológie, konkrétne o  nákup vákuového manipulačného systému a automatického

vyvrtávacieho stroja. V roku 2008 spoločnosť plánovala zvýšiť obrat o 30% a rozšíriť

31

odberateľské trhy dvojnásobne. Naďalej mala v pláne modernizovať výrobu a výrobnú

technológiu, rozšíriť už zakúpený vákuový manipulačný systém, nákup novej olepovačky

Gomag i rozšíriť výrobné priestory. Tieto plány sa spoločnosti nepodarilo splniť, nakoľko

sa začala prejavovať hospodárska kríza, ktorá začala nepriaznivo pôsobiť na vývoj podniku

v rámci finančnej, odbytovej i výrobnej sféry. Ukazovatele a výsledky roku 2008

zaznamenali pokles a nepriaznivý trend, neboli však kritické. Plány spoločnosti v roku

2009 boli preferentne zamerané na udržanie zamestnanosti a pozície na trhu s nábytkom

aspoň na predchádzajúcich úrovniach. Modernizácia a obnovenie strojového parku v roku

2009 nebola plánovaná. Vplyv svetovej hospodárskej krízy a svetovej finančnej krízy sa

najviac prejavil práve v roku 2009, kedy bol dosiahnutý obrat o 50% nižší ako v roku

2008. Na základe skutočností sa v roku 2010 zameralo plánovanie spoločnosti na zvýšenie

obratu o 20-35% z predchádzajúcej úrovne, na rozšírenie odberateľských trhov v  Českej

republike a o snahu na získanie nových klientov v Maďarskej republike.

Spoločnosť momentálne zamestnáva 57 zamestnancov, z pôvodných 83 a zaraďuje

sa medzi subjekty stredného podnikania. Riadia ju skúsení ľudia, ktorí neustále dynamicky

reagujú jednak na najnovšie svetové trendy v nábytkárstve ako aj na meniace sa potreby

domáceho trhu. Organizačná štruktúra podniku sa skladá z valného zhromaždenia

a konateľov, riaditeľa a predsedu manažmentu a je rozdelená na ekonomické, odbytové,

reklamačné, personálne, technické a výrobné oddelenia. Každé oddelenie zastrešuje

riadiaci pracovník spoločnosti zodpovedajúci vrcholovému vedeniu.

Obrázok 6: Organizačná štruktúra spoločnosti

Zdroj: Vlastné spracovanie

32

4.2 Hospodárska kríza a jej vplyv na podnik

Podnik sprevádzal od svojho počiatku po rok 2008 pozitívny hospodársky rast,

preukázateľný neustálym rastom ziskovosti, rentability a priaznivými výsledkami. Tieto

fakty motivovali spoločnosť k väčšiemu investovaniu a dlhodobejším aktivitám pri

rozširovaní svojho portfólia. Príchodom krízy dochádza k zmene podmienok na trhu, čím sa

mnohé investície začali javiť ako nerentabilné. Pokles dopytu, tržieb a nižšia návratnosť

spôsobila problémy so splácaním úverov a tiež záväzkov voči dodávateľom a

zamestnancom. Najväčší vplyv na hospodárenie spoločnosti spôsobil pokles príjmov ako

dôsledok úbytku objednávok a zákazníkov. Zákazníci prestali prejavovať záujem

o nábytkárske produkty a služby spoločnosti, čo sa odrazilo na podnikovom hospodárení.

Tento nezáujem a pokles bol zapríčinený v prvom rade novým zmýšľaním obyvateľstva

založeným na inklinácií k šetreniu. To sa odráža na znížení spotreby a poklese ziskov

podniku. Významným faktom tohto procesu bolo zvýšené úrokovanie bánk, obmedzenie

úverovania menej bonitných klientov a zdraženie kapitálu. Obmedzenie úverovania

obyvateľstva sa prejavilo na spotrebe a jej štruktúre, v rámci ktorej sa zameriavali na

produkty bežnej spotreby a nepúšťali sa do väčších a nákladovejších projektov ako sú

prestavby, rekonštrukcia a kúpa nového nábytku a pod. Preferencie spotreby obyvateľstva

sa začali prehodnocovať a meniť. Produkty spoločnosti prestali byť tým pádom

vyhľadávané a znižoval sa objem predaja a tržby. Náhla strata v oblasti predaja viedla

k hotovostným problémom a počiatočnej strate likvidity. Podnik, ktorého existencia bola

založená na financovaní z cudzích zdrojov, krátkodobých a dlhodobých úverov, začal

vykazovať obrovské problémy so splácaním týchto záväzkov, keďže mu v rámci

finančných tokov chýbala hotovosť. Spoločnosť pocítila teda negatívny dôsledok vzniknutý

na základe nedostatku vlastného kapitálu. Banky sprísnili svoje podmienky úverovania,

začali klásť vyššie nároky na zdravie podniku a bonitu, čoho jasným záverom bolo, že

podnik nemôže vykryť náhle straty a zníženie odbytu ďalším úverom.

Situáciu, zapríčinenú poklesom odbytu produktov nanútila spoločnosti obmedziť

svoje výrobné kapacity, aby bolo možné zabezpečiť chod podniku. Poklesom výroby klesá

aj počet potrebných zamestnancov, ktorých musela začať spoločnosť prepúšťať, čím

prispievala k rastúcej celkovej nezamestnanosti, pesimizmu obyvateľstva, druhotnému

poklesu spotreby a inklinácii k šetreniu.

Následným zásahom pre firmu bola potreba vyrovnávať sa s reakciou a postojom

konkurentov na trhu. Spoločnosť bola ohrozená a obávala sa o svoj vývoj už v čase keď

33

prišla na trh v roku 2006 spoločnosť ASKO nábytok ako jeden z veľkých predajcov

nábytku na Slovensku. Pri zmenených podmienkach na trhu spôsobených krízou začal

pôsobiť na všetky konkurujúce si spoločnosti obrovský tlak na ceny a ich znižovanie. Tlak

začal byť vyvolávaný zo strany odberateľov, obzvlášť tých, ktorí sami začali byť ohrození

a snažili sa aspoň určitú likviditu zabezpečiť predávaním s extrémnymi zľavami

a vyhľadávali čo najlacnejších dodávateľov a výrobcov aj na úkor kvality. Zhoršila sa

pritom i platobná disciplína a splácanie pohľadávok spoločnosti NIPY, s.r.o., čo viedlo

k neustále väčšiemu problému platobnej schopnosti podniku. Spoločnosť sa dostala do

kolobehu problémov spôsobených kauzálnym krízovým reťazcom, averzia k riziku – pokles

predaja – zníženie spotreby – zvýšenie nezamestnanosti – pokles cien – pokles výroby –

nedostatok peňazí.

Obrázok 7: Kauzálny krízový reťazec

Zdroj: Vlastné spracovanie

34

Zmena preferencííInklinovanie k šetreniu Obmedzenie spotrebyTlak na cenyPokles dopytuPokles objemu predajaPokles tržiebObmedzenie výrobyObmedzenie úverovaniaRast neistoty o budúcnosť

4.3 Identifikácia podnikovej krízy na základe analýzy účtovných výkazov

a ukazovateľov finančno-ekonomickej analýzy

Základným nástrojom krízového manažmentu, slúžiacim na identifikáciu aktuálneho

stavu podniku, je rozbor vybraných ukazovateľov súvahy a výkazu ziskov a strát podniku

a výpočet pomerových ukazovateľov finančno-ekonomickej analýzy. Tieto výsledky

prinášajú informácie o hospodárení podniku, jeho slabých stránkach a vytvárajú priestor na

odhalenie krízových dopadov, určenie dôsledkov a ich možné odstránenie.

4.3.1 Horizontálna a vertikálna analýza podniku

Pri analýze vývoja majetkovej a kapitálovej štruktúry podniku sa je potrebné

poukázať na absolútne či relatívne zmeny aktív a pasív počas sledovaného obdobia, ktoré

sú dané pomerovými indexmi horizontálne analýzy podniku. Vertikálna analýza

determinuje percentuálne zastúpenie jednotlivých položiek v celkovej štruktúre majetku

a jeho zdrojov krytia.

UkazovateľHodnota ukazovateľa Zmena Index

2007 2008 2009 09-07 09-08 09/07 09/08

Spolu majetok 2 198 931 2 299 642 1 858 345 -340 586 -441 297 0,845 0,808Neobežný majetok 536 082 914 028 607 588 71 506 -306 440 1,133 0,665Obežný majetok 1 656 011 1 372 801 1 242 213 -413 799 -130 588 0,750 0,905Časové rozlíšenie 6 838 12 813 8 544 1 706 -4 269 1,250 0,667Spolu vlastné imanie a záväzky 2 198 798 2 299 608 1 858 345 -340 453 -441 263 0,845 0,808Vlastné imanie 154 650 219 810 85 346 -69 304 -134 464 0,552 0,388Cudzie zdroje 2 044 148 2 079 798 1 749 077 -295 071 -330 721 0,856 0,841Časové rozlíšenie 0 0 24 462 24 462 24 462 - -

Tabuľka 6: Horizontálna analýza podniku

Zdroj: Vlastné spracovanie

Údaje jednotlivých medziročných indexov vývoja majetkovej a kapitálovej základne

slúžia na zhodnotenie miery rastu či poklesu v sledovanom období rokov 2007 – 2009. Pri

analýze spoločnosti NIPY, s.r.o. je badateľný počiatočný priaznivý vývoj vybraných

ukazovateľov sprevádzaný hospodárskym rastom a náhly pokles všetkých zložiek aktív

a pasív v krízovom roku 2009. Celková hodnota majetku vykazuje negatívny vývoja

35

sprevádzaný približne 20% poklesom dosiahnutým v roku 2009 v porovnaní s rokom

2007. Klesajúci trend je odrazom kolísavého vývoja hodnoty neobežného majetku,

totožného s počiatočným rastom a neskorším poklesom dlhodobého hmotného majetku

o takmer 35% a znižovaním obežného majetku, podmieneným poklesom zásob približne

o 24%, krátkodobých pohľadávok o takmer 18% a finančných účtov o rapídnych 70%.

Kompenzujúcim faktorom je nárast dlhodobých pohľadávok, ktoré ale v danom okamihu

nie sú prostriedkom disponibilných peňažných zdrojov. Zo zistených údajov vyplýva, že

spoločnosť strácala likviditu. Tento trend je prirodzene odôvodniteľný ako prvotný prejav

hospodárskej krízy reflektujúci na znížený spotrebiteľský dopyt. Medziročný vývoj

vlastného imania a záväzkov je sprevádzaný rovnakým percentuálnym poklesom ako

celková hodnota majetku, vyplývajúcim z podvojnosti účtovníctva a rovnosti aktív a pasív.

Vlastné zdrojom krytia sa menia v dôsledku zmien výsledkov hospodárenia minulých

období a bežného obdobia. V sledovanom období od roku 2007 po rok 2008 sprevádzal

priaznivý nárast, ktorý vystriedal výrazný pokles v roku 2009, kedy hodnoty dosiahli

približne 55% oproti roku 2007 a len 40% v porovnaní s rokom 2008, čo zodpovedá strate

vo výške takmer 70 000 eur. Rozhodujúci zdroj krytia majetku pre podnik predstavujú

cudzie zdroje, ktoré vykazujú mierny pokles, zdôvodnený celkovým úbytkom

krátkodobých záväzkov, dlhodobých i krátkodobých bankových úverov a rezerv.

Podstatné zmeny znázorňuje index dlhodobých záväzkov, ktorý vypovedá o 6-násobnom

zvýšení z pôvodných 74 852 eur v roku 2007 na 442 357 eur v roku 2009. Cudzie zdroje

boli spoločnosti poskytnuté v rámci spoločníkov konsolidovaného celku, nakoľko

nezískala úver slúžiaci na pokrytie strát zo strany bánk, zapríčinený sprísnenými

podmienkami a vyššími úvermi zo strany bánk, reagujúcimi na podnet hospodárskej krízy.

Z hľadiska vertikálnej analýzy celkového majetku je pozorovateľný postupný pokles

hodnôt neobežného majetku vyrovnávaný nárastom percentuálneho podielu obežných aktív

po konečných 67% v roku 2009. Daná postupnosť smeruje pozitívnym smerom

k odporúčaným hodnotám 60% stálych aktív a 40% obežných aktív.

36

Ukazovateľ 2006 2007 2008 2009Majetok spolu 100% 100% 100% 100%Neobežný majetok 8% 24% 39,75% 33%Obežný majetok 92% 75% 59,70% 67%Časové rozlíšenie 0% 0% 0,56% 0%         Kapitál spolu 100% 100% 100% 100%Vlastný kapitál 4% 7% 10% 5%Záväzky spolu 96% 93% 90% 94%Časové rozlíšenie 0% 0% 0% 1%

Tabuľka 7: Vertikálna analýza podniku

Zdroj: Vlastné spracovanie

Skúmaním podielu súvahových položiek pasív za sledované roky sledujeme takmer

nemeniaci sa podiel celkových záväzkov, pohybujúci sa v nadštandardne vysokých

hodnotách v rozpätí 90% - 96%, prekračujúcich odporúčané hodnoty približne 50%. Daný

stav súvisí s vysokou zadĺženosťou podniku a jeho podkapitalizovanosťou, keďže je

porušené zlaté bilančné pravidlo, vychádzajúce z princípu krytia krátkodobého majetku

z krátkodobých zdrojov a dlhodobého majetku z dlhodobých zdrojov, čím vzniká každým

rokom nekrytý dlh.

Obrázok 8: Horizontálna a vertikálna štruktúra majetku

Zdroj: Vlastné spracovanie

37

Jedným z najvýstižnejších ukazovateľov finančného zdravia podniku je výsledok

hospodárenia dosahovaný počas pozorovaných rokov, vyčíslený rozdielom celkových

výnosov a nákladov. Všetky položky výsledku hospodárenia spoločnosti NIPY, s.r.o., s

výnimkou výsledku hospodárenia z finančnej oblasti, vykazovali kladné ziskové hodnoty

od počiatku svojho pôsobenia po rok 2008. U tohto výsledku hospodárenia je však

obvyklé, že nedosahuje vysoké hodnoty resp. sa pohybuje v mínusových hladinách, pokiaľ

podnik neinvestuje finančné prostriedky, ktoré má k dispozícii. Pri porovnaní rokov 2007

a 2008 je už preukázateľný pokles dosahovaného zisku, ktorý sa naplno prejavil koncom

roku 2009, v ktorom bola vyčíslená strata vo výške 135 363 eur. V roku 2009 zaznamenali

všetky jednotlivé oblasti hlboko záporné výsledky, okrem výsledku hospodárenia

z mimoriadnej činnosti, ktorý sa udržiaval po celý čas na nulovej hladine.

2006 2007 2008 2009

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100% 4268714734865160

-135363

Výsledok hospodárenia za účtovné obdobie

Výsledok hospodárenia z mimoriadnej činnosti

Výsledok hospodárenia z finančnej činnosti

Výsledok hospodárenia z hospodárskej činnosti

Rok

Výsle

dok

hosp

odár

enia

v e

ur.

Obrázok 9: Vývoj výsledku hospodárenia

Zdroj: Vlastné spracovanie

Dôvodom tohto nadmerného poklesu je celosvetový trend finančných ťažkostí

reagujúci na negatívne aspekty hospodárskej krízy. Rovnako ako väčšina spoločností

hospodáriacich v krízou zasiahnutou období aj spoločnosť NIPY, s.r.o. zaznamenala

stratové výsledky. Rozdiel zisku v rokoch 2007 a 2008, zaznamenal 44% pokles a naplno

zruinoval podnik v roku 2009, kedy bol vyčíslený medziročný pokles o 207%. Túto

situáciu odôvodňujeme na základe zmeny preferencií kupujúcich na trhu, ktoré sa začali

zameriavať na nákup nevyhnutných tovarov a služieb, alebo aj poklesom dopytu po

38

produktoch spoločnosti substitúciou za iné, lacnejšie ekvivalenty. Čím viac klesala

spotreba, záujem a kúpyschopnosť obyvateľov, tým väčší dopad mal tento vývoj na

výrobu.

Spoločnosť NIPY, s.r.o. bola predovšetkým výrobný podnik zameraný na sériovú

výrobu tovarov, ktoré následne poskytoval a distribuoval do predajní nábytkov. Výrobná

sféra a tržby za predaj výrobkov tvorili najpodstatnejšiu časť na tvorbe celkového zisku.

Podnik sa odrážal od cyklickej spotreby trhu vychádzajúcej z neustáleho kolobehu medzi

výrobcami, predávajúcimi a kupujúcimi. Strata dopytu priamoúmerne spôsobila pokles

objemu výroby, ktorý v krízovom roku 2009 dosiahol len tretinu oproti roku 2008, a teda

klesol z pôvodných 4 140 643 na 1 669 293. Do tohto obdobia mal vývoj výroby, tržieb za

predaj tovaru postupne rastúci trend približne na úrovni 12% ročne. Neexistoval teda

predpoklad takejto prudkej zmeny a obmedzením celkovej prevádzky a hospodárenia

o viac ako 60%. Výrobné náklady a výrobná spotreba taktiež vynútene klesli rovnakým

podielom ako sme zaznamenali u celkovej výrobnej činnosti.

2006 2007 2008 20090

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

4500000

32362413616212

4042521

153701825514512907455

3100611

1085154

684791 708757941911

451864

Tržby z predaja tovaru + Tržby z predaja vlastných výrobkov a služieb

Výrobná spotreba + Náklady vy-naložené na ob-staranie predaného tovaru

Rozdiel

Rok

Výro

ba a

výr

obná

spot

reba

v e

ur.

Obrázok 10: Vývoj výroby a výrobnej spotreby

Zdroj: Vlastné spracovanie

39

4.3.2 Výsledky pomerových ukazovateľov

Ukazovatele likvidity slúžia na vyjadrenie schopnosti podniku uhrádzať svoje

záväzky voči veriteľom a plynule uskutočňovať platby. Dosahované výsledky spoločnosti

NIPY, s.r.o. znázorňujú, že všetky ukazovatele sa nachádzajú mimo odporúčaných hodnôt

a nespĺňajú optimálne kritéria.

Celková likvidita nadobúda hodnoty 0,78 – 0, 98, ktoré sa výrazne odchyľujú od

optimálnych hodnôt 1,5 – 2,5. Z danej situácie vyplýva, že podnik má viac krátkodobého

cudzieho kapitálu ako obežných aktív, je celkovo nelikvidný a nemá dostatočnú platobnú

schopnosť. Tento ukazovateľ môže byť zavádzajúci nakoľko sa nezameriava na štruktúru

aktív, ich likvidnosť a typ odvetvia.

Bežná likvidita je ukazovateľ s vypovedacou schopnosťou zameriavajúcou sa na

schopnosť podniku splácať svoje krátkodobé dlhy bez predaja zásob. V sledovanom

podniku sa hodnoty pohybujú na rozmedzí 0,45 – 0,6 a opäť sa nachádzajú mimo určeného

optima 1,0 – 1,5. Podnik sa musí spoliehať na predaj zásob, čo je negatívny faktor pri

rozhodovaní banky o poskytnutí krátkodobých úverov. Nedokáže kryť svojimi

pohľadávkami a finančnými prostriedkami krátkodobé dlhy.

Pohotová likvidita a jej hodnoty iba potvrdzujú značne negatívnu situáciu  podniku.

Výsledky od 0,04 – 0,12 demonštrujú, že podnik nemá dostatok hotovostných peňažných

prostriedkov na úhradu krátkodobých cudzích zdrojov. Problémy vyúsťujúce z platobnej

neschopnosti mala spoločnosť počas celého sledovaného obdobia.

2007 2008 20090.0000

0.2000

0.4000

0.6000

0.8000

1.0000

0.11960.0400 0.0537

0.56890.4540

0.6074

0.88930.7875

0.9870

Pohotová likviditaBežná likviditaCelková likvidita

Rok

Likvi

dita

Obrázok 11: Vývoj ukazovateľov likvidity

Zdroj: Vlastné spracovanie

40

Ukazovatele aktivity merajú rýchlosť obratu jednotlivých položiek vynaložených

prostriedkov a vypovedajú o efektívnosti ich využívania. Pokiaľ podnikateľské subjekty

hospodária správne a čo najefektívnejšie predpokladá sa nízka hodnota týchto

ukazovateľov, zväčša pod hranicou 60 dní.

V nami hodnotenom podniku sú takmer všetky počítané hodnoty na horšej úrovni

ako optimálnej. Doba obratu zásob sa počas roku 2007 a 2008 vyvíjala priaznivým

smerom, z čoho je možné dedukovať, že podnik efektívne využíval zásoby

prostredníctvom ich obratu. Zhoršenie nastalo v roku 2009 nástupom zreteľného poklesu

odbytu, kedy daný počet dní viac než zdvojnásobil. Ukazovateľ doby inkasa pohľadávok,

vypovedajúci o platobnej schopnosti odberateľov vykazuje podobný trend vývoja, nakoľko

sa po klesajúcej tendencii v rokoch 2007 a 2008 následne predĺžil o približne 100 dní.

Znamená to, že odberatelia, na ktorých je podnik prirodzene závislý strácali svoju platobnú

schopnosť a narúšala sa disciplína platieb ich záväzkov voči podniku. Jedným z ďalších

vysvetlení bolo inkasovanie týchto pohľadávok formou splátok, keďže dlžníci neboli

schopní platiť faktúry jednorázovo. Tento jav sa odrazil aj na samotný podnik, ktorý

napriek tomu, že disponoval hodnotou pohľadávok, nemal dostatok hotovostných

prostriedkov vo forme cash. Doba splácania záväzkov sa v jeho prípade predĺžila až na

vysoko nadpriemernú hodnotu 222 dní, čo predstavuje približne 100% nárast oproti

predchádzajúcemu roku. Celkovo sa aktíva v najhoršom roku hodnotenia dokázali otočiť

raz, po 295 dňoch, kým v predošlom roku bol obrat trojnásobne väčší. Analýza teda

poukazuje na nízke a neefektívne využitie kapitálu, ktoré nastalo až vplyvom krízovej fázy

ekonomiky.

20072008

2009

0

50

100

150

200

250

300

6052

1088465

165121

112

222

167

124

295

2 31

Doba obratu zásob

Doba inkasa pohľadávok

Doba splácania záväzkov

Doba obratu celkového majetku

Obrat celkového ma-jetku

Rok

Ukaz

ovat

ele

aktiv

ity v

dňo

ch

Obrázok 12: Vývoj ukazovateľov aktivity

Zdroj: Vlastné spracovanie

41

Ukazovatele zadĺženosti vyjadrujú stabilitu podniku a jeho schopnosť využívať

cudzie a vlastné zdroje k financovaniu svojich aktivít. Analýza celkovej zadĺženosti

ukazuje, že podnik má obrovskú mieru zadĺženosti, čo predstavuje veľký nepomer cudzích

a vlastných zdrojov krytia majetku a spôsobuje finančnú nestabilitu. I keď otázka

optimálneho rozloženia cudzích a vlastných zdrojov nie je odborníkmi jednoznačne

definovaná za odporúčanú hodnotu sa považuje 50% cudzieho kapitálu a v rozvinutých

ekonomikách 70%. Problémy s mierou zadĺženosti vykazovala spoločnosť počas celého

sledovaného obdobia, ale medziročný nárast miery samofinancovania rokov 2007 a 2008

poukazuje na priaznivý trend vývoja. Opätovný zvrat nastal v roku 2009 kedy celková

zadĺženosť dosiahla maximum v podobe 94% a samofinancovanie dotváralo len zvyšných

6%. Pozoruhodným je vývoj ukazovateľa úverovej zaťaženosti, ktorý paradoxne klesá.

Počiatočný pohľad na smerovanie tohto ukazovateľa je zdanlivo pozitívny, avšak reálne

zadĺženie podobnú tendenciu nevykazuje. Tento stav pramení z odmietnutia poskytnutia

úverov zo strany bankového sektora, nemožno ho teda považovať za priaznivý. Platobná

neschopnosť daná pomerom záväzkov a pohľadávok krátkodobého charakteru dosahuje

počas všetkých rokov absolútne hodnoty menšie ako 1, čím sa zaraďuje medzi sekundárnu

platobnú neschopnosť. Úrokové krytie vyjadruje mieru pokrytia nákladových úrokov

z výsledku hospodárenia. Hodnoty tohto ukazovateľa väčšie ako 1 hovoria o ziskových

výsledkoch. Nakoľko posledný rok charakterizovala značná strata, nemožno očakávať

kladný výsledok, čo potvrdzuje jeho hodnota -1,7.

20072008

2009-20

0

20

40

60

80

100 93 90 94

7 104.6

34

2519

72

63

81

7.12.3

-1.7

Celková zadĺženosť

Stupeň samofi-nancovania

Úverová zaťaženosť

Platobná neschopnosť

Úrokové krytie

Rok

Ukaz

ovat

ele

zadĺ

ženo

sti

Obrázok 13: Vývoj ukazovateľov zadĺženosti

Zdroj: Vlastné spracovanie

42

Ukazovatele rentability sa zameriavajú na efektívnosť vloženého kapitálu do

podnikania neprihliadajúc na jeho pôvod zdroju. Snažia sa o konkrétnejšiu špecifikáciu,

pretože zisk nie je považovaný za dostatočný zdroj informácií o úspešnosti podniku.

Hodnoty rentability nadväzujú na výsledok hospodárenia, z čoho pochopiteľne vyplýva, že

v poslednom roku analýzy spoločnosti NIPY, s.r.o. dosahujú záporné hodnoty vo všetkých

sférach a determinujú ho ako nerentabilný. Ani vývoj pred celkovými dopadmi

hospodárskej krízy neukazuje hodnoty, ktoré by odrážali správnu hospodárnosť podniku,

i keď nebol vyslovene stratový.

-2.000

-1.500

-1.000

-0.500

0.000

0.500

1.000

0.0780.051

-0.048

0.953

0.296

-1.586

0.1800.063

-0.324

0.026 0.011

-0.076

Rentabilita celkového kapitálu

Rentabilita vlastného kapitálu

Rentabilita celkových výnosov

Rentabilita pridanej hodnoty

Rentabilita celkových nákladov

Rok

Ukaz

ovat

ele

rent

abili

ty

Obrázok 14: Vývoj ukazovateľov rentability

Zdroj: Vlastné spracovanie

43

4.4 Aplikácia nástrojov krízového manažmentu v skúmanom podniku

Identifikáciou a analýzou všetkých dosiahnutých výsledkov, ktoré naberali zásadne

negatívny spád, si spoločnosť začala plne uvedomovať nevyhnutnosť riešenia

signalizujúceho krízového stavu. V čase uvedomenia si rozsahu problémov sa nachádzala

celková podniková kríza vo svojom akútnom štádiu, kedy plne zasahovala finančnú oblasť

spoločnosti. Prvoradú úlohu pri riešení podnikových kríz zohráva top manažment, ako

nositeľ strategických rozhodnutí, koncepcií a taktík podnikových plánov, teda aj nositeľ

funkcií krízového manažmentu podniku.

Zmobilizovanie všetkých síl, pri snahe zachovať a ozdraviť hospodárenie

spoločnosti, nastalo aj u vlastníkov a vrcholových riadiacich pracovníkov NIPY, s.r.o.,

ktorí sa rozhodli pre pokus o záchranu vlastnými silami. Prvým krokom smerujúcim

k náprave bolo vytvorenie valného zhromaždenia, tvoreného majiteľmi a akcionármi,

ktorého cieľom bolo prediskutovávanie a podávanie návrhov na riešenie problémov,

stabilizáciu a zlepšenie hospodárenia spoločnosti. Vznikla tak zložka krízového

manažmentu, ktorý zastával pozíciu generálneho a finančného riadenia.

Krízový manažment sa zameral na aplikovanie možných metód odstraňovania kríz

v podobe konsolidácie, reštrukturalizácie, revitalizácie a sanácie.

Konsolidácia, slúži ako nástroj na vnútornú revitalizáciu podniku, kedy je

v podniku zachovaná organizačná štruktúra či predmet jeho činnosti, ale nastáva zmena

v štýle riadenia, spôsobe práce, zavádzajú sa úsporné opatrenia.

Reštrukturalizácia, zameraná na zmenu základnej štruktúry podniku, sa

odzrkadľuje v zmene výrobnej náplne, vstupných zdrojov, inovácie produktov, technológií

a zmien organizačnej architektúry činností. Okrem kvalitatívnych zmien sa proces

reštrukturalizácie zameriava na nové možnosti a zdravé časti hospodárenia, ktoré sú

schopné prežiť.

Revitalizácia, predstavuje menej agresívnu metódu znovuobnovenia prosperity

podniku, pri ktorej nedochádza ku kvalitatívnym zmenám. Jedná sa o aktivity orientujúce

sa na posilnenie všetkých faktorov .ovplyvňujúcich zdravý vývoj a .prosperitu podniku.

Sanácia, je vnímaná ako súhrn opatrení určených na zlepšenie nepriaznivého stav

podniku postihnutého stratami, ktoré ohrozujú jeho ďalšiu existenciu. Z podniku zostáva

iba. "zdravé jadro", ktoré neprodukuje .stratu a ostatné časti .zlikviduje.

44

Aplikáciu týchto metód zmien zamerala spoločnosť na jednotlivé oblasti

marketingového mix, skladajúce sa z:

výrobkovej politiky,

cenovej politiky,

distribučnej politiky,

komunikačnej politiky.

Personálna a sociálna oblasť sa stala prvou sférou ozdravovacieho procesu

spoločnosti, nakoľko snaha ušetriť na úkor seba a vlastných zamestnancov pripadala

vedeniu ako najjednoduchšia alternatíva, ktorou bolo vhodné začať. Prvotným zámerom

krízových manažérov bolo využitie procesu revitalizácie resp. konsolidácie, v ktorom sa

dočasná platobná neschopnosť a nedostatočná ziskovosť snaží opätovne nadobudnúť bez

zmeny základnej organizačnej štruktúry a rozsahu a predmetu činnosti.

Podnik prestal v preplácaní nadčasových prác svojím zamestnancom

v administratíve, hlavne v ekonomickom a technickom oddelení a v oblasti skladového

hospodárstva. Úprava mzdových a režijných nákladov nastala v podobe obmedzenia

služieb pre zamestnancov a odberateľov, ktorým boli odobraté služobné mobilné telefóny

a notebooky. Spoločnosť taktiež prestala poskytovať pracovné oblečenie výrobným

pracovník a minimalizovala hygienický servis zásobovania papierovými utierkami

a mydlami. Zrušili sa nákupné zľavy pre zamestnancov podniku, ktorí mohli neobmedzene

využívať podnikové služby a nákup v ľubovoľnom množstve a často túto formu zneužívali

pre svojich príbuzných a známych.

Klasicky sa vylúčili procesy, o ktorých sa podnik domnieval, že je schopný ich

zvládnuť lacnejšie a efektívnejšie, s čím súvisel aj vznik rôznych organizačných zmien.

Outsourcing, ako sa tento proces nazýva, zažali manažéri aplikovať na odľahčenie

procesov, ktoré netvoria hlavnú činnosť podniku. Zrušilo sa vyhľadávanie a prijímanie

brigádnikov na pomocné práce, na základe služieb personálnych agentúr, s ktorými sa

rozviazali zmluvy. Postupne sa zrušili využívané služby prekladateľských agentúr,

obmedzili sa služby upratovacej služby a služby na ochranu objektu a taktiež sa ukončilo

sponzorovanie športových klubov v Nitre.

Opatrenia neboli dostatočné, preto sa neskôr musela schváliť zmena a reorganizácia

zamestnancov a pracovných miest. Začiatkom roku 2010 nastalo prepúšťanie

zamestnancov a skracovanie ich pracovného času, za účelom znižovania mzdových

45

nákladov. Celkový počet zamestnancov klesol o takmer 38%, pričom najviac sa prepúšťalo

z dôsledku nadbytočnosti zamestnancov vo výrobnej sfére, kde nastal pokles o 45%.

Zmenila sa štruktúra trojzmennej prevádzky na jednozmennú a skrátil sa pracovný týždeň

z pôvodných 5 na 4 dni. Táto úprava pracovnej zmluvy nastávala na báze postavenia

zamestnanca pred voľbu podpísať nové podmienky, alebo zrušiť pracovný pomer.

2006 2007 2008 2009

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

373896415555

482009

257000

526024

167331196674

89000

Mzdové náklady v tis. Sk

Ostatné osobné nák-lady v tis. Sk

Rok

Mzd

ové

nákl

ady

v eu

r.

Obrázok 15: Vývoj mzdových nákladov a zamestnanosti

Zdroj: Vlastné spracovanie

Krízový manažment sa z pohľadu marketingového mixu začal venovať

zmene výrobkovej, cenovej, distribučnej a komunikačnej politiky.

Výroba a zmena výrobnej politiky musela reagovať na nové podmienky trhu

a výrazne znížený odbyt. Krízový manažment si za cieľový stav vybral vstup do procesu

reštrukturalizácie ako možnosti ozdravenia tejto sféry podniku. Reštrukturalizáciou

dochádza ku kvalitatívnym zmenám, ktoré sa odzrkadľujú v zmene výrobnej náplne,

vstupných zdrojov, inovácie produktov, technológií a zmien organizačnej architektúry

činností. Nehľadajú sa miesta, ktoré je nutné a potrebné liečiť, ale nové možnosti a zdravé

časti výroby, ktoré sú schopné prežiť.

Spoločnosť NIPY, s.r.o. sa pôvodne zameriavala na sériovú, alebo tzv. masovú

výrobu, kedy vyrábala veľké množstvo rovnakých produktov s použitím

štandardizovaných zameniteľných súčastí a dielov, ktoré dodávala do vybraných

46

nábytkárskych spoločností a predajní. Pokiaľ bola požiadaná niektorým z obchodných

partnerov a špecifický druh nábytku či atypickú objednávku, riešila ju vyhotovením

u jedného z obchodných partnerov, alebo konkurenčných firiem.

V rámci reštrukturalizačných opatrení došlo k maximálnemu obmedzeniu sérovej

výroby zmenou na kusovú výrobu a výrobu na objednávku. Spoločnosť sa týmto

spôsobom špecializovala na konkrétne produkty a obmedzila tým nadbytočnosť

a stratovosť výroby. Rozhodla sa o rozšírenie sortimentu výroby spôsobom opätovného

zavedenia starších produktov, ktoré boli v minulosti vyradené. Nastal návrat k zriaďovaniu

celých interiérov a kuchynských zostáv, ktorých ponuku vyradila už vo svojom rannom

štádiu fungovania, pričom zaradila aj staršiu radu produktov. Ďalším obohatením výroby

bol vývoj a vytvorenie nových radov produktov, ktoré sa vyvíjali hlavne z dôvodu splnenia

akýchkoľvek špeciálnych požiadaviek zákazníkov. Spoločnosť sa zamerala na výrobu

nového špeciálneho druhu sortimentu určeného konkrétnym cieľovým skupinám. Do

prevádzky sa zaviedla výroba nábytku pre detské škôlky, v podobe miniatúrnych stolov,

stoličiek, postieľok a skriniek, a výroba nábytku pre lekárne a nemocničné či ošetrovacie

zariadenia. Rozšírením šírky a hĺbky produktových radov, sa hľadali nové možnosti

odbytísk produktov a zvýšenie tržieb z predaja výrobkov a služieb.

Distribúcia, ako jedna z dôležitých činností zameriavajúci sa na efektívne

fungovanie odbytových kanálov, ciest a správnu distribučnú politiku pri poskytovaní

výrobkov a služieb zákazníkom, sa stala predmetom ďalších zmien vykonávaných

krízovým manažmentom. Hlavným cieľom bolo zníženie nákladovosti v podobe

sanačných opatrení, v princípe ktorých podnik ponecháva v obehu len tie časti, ktoré sú

najziskovejšie, výhodné a prospešné.

V prvom rade sa začalo s úpravou zmlúv od dodávateľov v snahe dohodnúť nové

podmienky, týkajúce sa hlavne zníženia cien a úpravy doby splácania záväzkov,

odôvodnených celkovou ekonomickou recesiou. Po prehodnotení všetkých cien

a splátkových možností so súčasnými dodávateľmi sa orientácia presunula na

vyhľadávanie nových potencionálnych dodávateľov, ktorí by mohli spoločnosti poskytnúť

rovnako kvalitné produkty a suroviny za nižšie ceny. Spoločnosť svoju stratégiu

orientovala na obmedzovanie počtu dodávateľov na 5 z pôvodných 10, pričom vďaka

veľkej koncentrácií odberu u jedného dodávateľa ho mohla nútiť k znižovaniu cien.

Vybrala si partnerov s najširšou ponukou sortimentu, ktorí spĺňali podmienku

multifunkčnosti.

47

Problémy s odberateľmi sa týkali dvoch základných rozmerov, riešenia

nedodržiavania platobnej disciplíny a potreby nájsť nové odbytové kanály, klientov

a získať nové kontakty. V prvom prípade zaviedla spoločnosť pre svojich odberateľov

fixné termíny splátkových kalendárov prispôsobených ich platobným možnostiam, čím sa

im snažila vyhovieť v úhrade pohľadávok, ktoré voči nim mala, nakoľko sama pocítila

rovnaký problém. Začalo sa zvýhodňovanie a ponúkanie zliav odberateľom, ktorý platili

načas resp., využívali okamžité platby vo forme hotovosti. Zintenzívnila komunikácia

spoločnosti a partnerov určená k osloveniu a prilákaniu zákazníkov, kedy spoločne

vymýšľali akcie na produkty a služby, v snahe vytvoriť čo najlepšie podmienky pre obe

strany. Nových zákazníkov a odberateľov získaval podnik vytvorením obchodných

zástupcov, ktorí oslovovali školy, zdravotné zariadenia či obecné úrady a začal sa zapájať

aj do verejných súťaží a konkurzov.

Cena a otázka novej cenovej politiky zohrala kľúčovú rolu v prehodnocovaní

a vytváraní koncepcií krízových manažérov. Nátlak na znižovanie cien vznikal na podnet

trhu a vynucovaním od obchodných partnerov, ktorí sa rovnako dostávali do finančnej

tiesni prejavujúcej sa stratou rentability. Kým predchádzajúce roky si spoločnosť NIPY,

s.r.o. dovolila zvyšovať medziročne index cien v roku 2009 muselo dôjsť k výraznému

zníženiu. Priemerné zníženie cien produktov vznikalo v rozpätí intervalu 28-36 %.

Zaviedli sa doplnkové nástroje cenovej politiky v podobe rabatov, ktoré predstavujú

dodatočnú korekciu z predajnej ceny výrobkov a služieb spĺňajúceho vopred stanovené

podmienky. Množstevný rabat ponúkali hlavne pri doplnkových produktoch zriaďovania

interiérov a zakúpenia kompletných zostav akéhokoľvek druhu. Cenové zvýhodnenia sa

orientovali aj na verných klientov a začali sa ponúkať služby samostatných návrhov

grafických interiérov klientov zdarma. Nižšie platobné podmienky mali zákazníci, ktorí si

automaticky priplatili doplnkové služby spoločnosti v podobe montáže, dopravy či

skladovania. Úprava a pokles cien je možné na prvý pohľad posudzovať ako nepriaznivý

faktor pri východisku z krízových situácií, avšak bol nevyhnutý na udržanie a rozšírenie

klientov spoločnosti a vyrovnanie sa konkurencii.

48

2006 2007 2008 20090

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

11.115

1.22299999999999

0.683 Cenový index

Rok

Hodn

oty

ceno

vého

inde

xu

Obrázok 16: Vývoj cenového indexu

Zdroj: Vlastné spracovanie

Reklama a komunikačná politika predstavovali relatívne slabú stránku podniku,

ktorá nebola žiadnym spôsobom výraznejšie financovaná a prevádzkovaná ani

v predkrízovom období. Problém nastával z dôvodu nedostatočného objemu finančných

prostriedkov na rozbehnutie reklamných kampaní a propagácie produktov formou

masmédií, ktoré by prispeli k podpore predaja. Hľadali sa iné východiská poskytovania

informácií o produktoch, ich výhodách, silných stránkach a možnostiach, ktoré by boli

lacné a schopné zasiahnuť správnu cieľovú skupinu.

Najefektívnejším v tomto prípade sa stal spôsob osobného predaja praktizovaný

pomocou obchodných zástupcov tvorených z radov zamestnancov podniku. Ich hlavnou

úlohou bola propagácia produktov a služieb spoločností novým klientov, sprostredkovanie

informácií o aktuálnych zľavách, výhodách a akciách, usporiadávanie školení a seminárov,

obchodných stretnutí, poskytovanie pomôcok a podkladových materiálov predajného

portfólia. Obchodní zástupcovia zabezpečovali taktiež upevňovanie dobrých vzťahov

podniku s partnermi a snažili sa o diskusie o návrhoch odberateľov a dodávateľov či

samotných zákazníkov, aby spoznali ich subjektívne návrhy a požiadavky smerujúce

k vylepšeniu obchodných vzťahov.

Výraznejšie investície a zmeny v oblasti reklamy v podniku nenastali, nakoľko sa vo

väčšej miere zameral na iné oblasti.

49

Zmeny, ktoré nastali na podnet krízového manažmentu spoločnosti NIPY, s.r.o.,

v snahe revitalizovať a oživiť chod spoločnosti, s cieľom prežitia a udržania sa na trhu,

môžeme hodnotiť pozitívne, nakoľko spoločnosť počas rokov 2010 a 2011 zvrátila

negatívny trend jej hospodárskeho vývoja. Odporúčaním pre manažment podniku je ale

celková modernizácia a zameranie sa na novšie trendy predaja.

Komunikačná politika prostredníctvom reklamy je jedným z významných nástrojov,

ktoré najviac ovplyvňujú zákazníkov, preto by nemala byť zanedbaná a spoločnosť by

mala vyvíjať väčšie úsilie pri propagácií svojich produktov. Nepovšimnutá zostala najmä

oblasť reklamy prostredníctvom internetu a elektronických médií, v rámci ktorej by mala

spoločnosť popracovať na vylepšení svojej webovej stránky, zatraktívneniu produktov,

zavedenia on-line nákupu a zavedenia programov, na báze ktorých by si mohli zákazníci

imaginárne vytvoriť vlastné zostavy, poskladané z ponúkaných produktov, pomocou

grafickej vizualizácie spojenej aj s kalkuláciou nákladov. Popracovať by následne mali na

reklame pomocou web bannerov, vďaka ktorým sú spoločnosti a ich produkty zobrazované

v reklamných plochách na rôznych internetových stránkach, aby sa dostali do povedomia

potencionálnym zákazníkom.

Vylepšenia by mala spoločnosť zaviesť aj v oblasti riadenia ľudských zdrojov,

nakoľko úsporný režim zameraný na zamestnancov môže viesť k strate pracovnej

motivácie. Vhodným spôsobom v tomto prípade by malo byť motivácia prostredníctvom

benefitov z predaja, získavania nových klientov a  propagovania dobrého mena spoločnosti

z vlastného záujmu.

Oblasti cenovej politiky by mohlo prospieť, keby sa zapojila do ponúkania jedno

rázových časovo obmedzených zliav, ktoré by boli prezentované prostredníctvom masovo

komunikačných prostriedkov a internetových stránok, nakoľko tento spôsob nakupovania

sa stal v súčasnosti veľmi obľúbeným. V tomto prípade nie je potrebné znížiť ceny

dlhodobo, len ponúknuť ich na webovej stránke agentúry vyhľadávajúcej zľavy

spoločností na akýkoľvek produkt, s odrátavaním časomiery, koľko času zostáva do

možnosti kúpy, čo pôsobí ako silný stimulačný nástroj na zákazníkov.

V oblasti výroby by mali ďalej rozširovať špecializáciu na konkrétne skupiny

zákazníkov, napr. vyrábať produkty rôznej kvality a ceny pre menej náročných aj

náročnejších klientov a nezameriavať sa len na najširšiu skupinu trhu, skupinu strednej

vrstvy.

50

5 Záver

Riziká, hrozby či nebezpečenstvá, vyznačujúce sa potenciálom negatívne ovplyvniť

činnosť a pôsobenie podnikov, v podobe vzniku podnikových kríz, sú bezprostrednou

súčasťou dnešnej ekonomickej situácii na trhu. Jednotlivé podnikateľské subjekty by si

čoraz väčšou mierou mali uvedomovať ich možnosť ohrozenia a počítať so vznikom

krízových javov ako s objektívnou realitou. Riešenie daných situácií, ako akákoľvek iná

riadiaca činnosť si vyžaduje plánované a pripravované postupy, metódy a technológie,

vypracované ešte pred vznikom a prejavom krízy v podniku. Nositeľom týchto činností

v podniku je krízový manažment, ktorý by mal byť integrálnou súčasťou všetkých

rozhodovacích, riadiacich i kontrolných procesov.

Krízový manažment, jeho potreba, význam a prospech v zefektívnení hospodárenia,

je z pohľadu mnohých podnikov podceňovaný a nevyužívaný, najmä v oblasti prevencie.

Prevencia spočíva v monitorovaní a vyhodnocovaní krízových faktorov so zameraním na

analýzu rizík a ich včasné odstránenie, aby nedošlo k vypuknutiu krízy v podniku. Pokiaľ

sa väčšina spoločností nevenuje predchádzaniu krízových javov, väčšinou z dôvodu úspor,

a namiesto toho sa usiluje len o rozvíjanie podniku a rast, v zásade príde k bodu, kedy sa

vyskytne problém, prekrývajúci i doposiaľ dosiahnuté výsledky. Mnohé subjekty, rovnako

ako i nami analyzovaný podnik, si uvedomia vážnosť situácie, až v čase, kedy sa kríza

nachádza vo svojom akútnom štádiu a plne zasahuje finančnú oblasť podniku. Zvýšená

pozornosť by mala byť z tohto dôvodu zamerané na oblasť controllingu a pravidelným

finančným analýzam účtovných výkazov, vypovedajúcim o súčasnom stave a

schopnostiach podnikov, rovnako ako i zavádzaniu kontrolných systémov a mechanizmov

na analýzu rizík.

Včasná identifikácia a určenie najkritickejšie zasiahnutých oblastí, spolu s úspešným

vytvorením krízových scenárov ešte v počiatočnej fáze, bývajú často najdôležitejšie a na

základe nich vytvorená rýchla a adekvátna reakcia po vypuknutí krízy môže byť kľúčová.

Čím rýchlejšie a správnejšie sú manažéri schopní zareagovať, tým jednoduchšie je využitie

nástrojov na zachovanie chodu podniku. Efektívne prekonanie krízy priamo závisí nielen

od vyžadovaného typu zmeny a ekonomickej situácie, ale predovšetkým od zloženia tímu

krízového manažmentu a jeho schopnosti aplikáciou vhodných metód implementovať

zmeny v krízou zasiahnutom podniku.

Potvrdzujúcim faktom daných tvrdení je nami uvádzaný príklad využitia krízového

manažmentu v spoločnosti NIPY, s.r.o., ktorá pocítila doľahnutie krízy na základe

51

podnetov a vplyvov svetovej hospodárskej krízy. Situácia spoločnosti koncom roku 2009

nadobudla svoj najkritickejší moment, kedy sa naplno preukázala v rámci finančnej oblasti

dosiahnutím obrovskej straty, ktorá predstavovala veľký nepomer oproti predošlým

hospodárskym rokom. Riadiaci pracovníci a zamestnanci reagovali na nepriaznivú situáciu

vytvorením tímu krízového manažmentu v podobe riadiaceho orgánu valného

zhromaždenia, ktorého bezprostredným cieľom vytvorenie plánu zavedenia nových

opatrení a obmien na zabezpečenie oživenia spoločnosti. Rozborom účtovných výkazov

a vykonaním finančno – ekonomickej analýzy pomocou výpočtu pomerových

ukazovateľov boli identifikované základne vplyvy krízy na podnik a ich rozsah

v jednotlivých oblastiach. Už vývoj v predkrízových rokoch poukazuje na niekoľko

negatívnych ukazovateľov (nízky stupeň samofinancovania, platobná neschopnosť, vysoká

miera zadĺženosti atď.), ktoré mohli byť časom odstraňované, keby sa spoločnosť na tento

druh kontroly zameriavala. Nemožno tvrdiť, že by bolo možné zabrániť vplyvom

hospodárskej krízy na podnik, nakoľko nadobudla celosvetový globálny charakter, avšak

intenzita a veľkosť jej deštrukcie mohla mať menšie následky. Následne boli v spoločnosti

zavádzané zmeny v personálnej, výrobnej či marketingovej oblasti, využitím metód

sanačných, revitalizačných, reštrukturalizačných či konsolidačných opatrení. Zmeny

stratégie, ceny, spôsobov výroby i obchodovania, distribučných kanálov, propagácie

produktov a celkového zamerania a zmýšľania pri riadení, korigované rozhodnutiami

krízových manažérov, dopomohli spoločnosti nájsť nové možnosti odbytu a zefektívniť

svoju činnosti. V roku 2010 a 2011 sa postupne vyrovnávala s dosiahnutou stratou

minulých rokov a prekonaním krízového obdobia. Opätovne začala nadobúdať svoju

stratenú pozíciu na trhu a finančnú prosperitu.

Demonštrovaný príklad poukazuje na pozitíva, význam a dôležitosť funkcie

krízového manažmentu. Zďaleka nie každá podniková kríza musí v zásade končiť zánikom

či likvidáciou spoločnosti, pokiaľ sú správnou formou aplikované nástroje manažmentu,

z hľadiska myslenia, prevencie, komunikácie, plánovania, rozhodovania a riadenia.

Podnikateľské subjekty by sa mali zameriavať na väčší stupeň analýzy a prevencie spojené

s prognózovaním budúceho vývoja, hľadania ciest riešenia negatívnych javov, ako aj

zabezpečenie a vyzdvihnutie potreby kvalifikovaného a flexibilného tímu pre zvládnutie

krízových situácií.

52

6 Použitá literatúra

1. ALEXY, J. - MEČÁR, M. 2006. Strategický a krízový manažment. 1. vyd.

Bratislava : Iris, 2006. s. 53-55. ISBN 80-89018-99-8.

2. ANTUŠÁK, E. - KOPECKÝ, Z. 2005. Krizový management : krizová komunikace.

Praha : Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8.

3. BEDNÁRIK, J. 2010. Krízový manažment. Trnava : Univerzita sv. Cyrila a Metoda

v Trnave, 2010. s. 64-68. ISBN 978-80-8105-186-9.

4. BELICA, M. 2002. Podnikové financie. 1. vyd. Nitra : SPU, 2002. s. 171-175.

ISBN 80-8069-006-5.

5. BIELIK, P. 2006. Podnikového hospodárstvo. Nitra : SPU, 2006. s. 86-98. ISBN

80-8069-698-5.

6. DAIGNE, J.-F. 2006. Ozdravná opatření v podniku. Přel. E. Vergeinerová, jr. 1. vyd. Praha : HZ Praha, 2006. 59 s.

7. GOZORA, V. 2000. Krízový manažment. 1. vyd. Nitra : SPU, 2000. s. 56-57.

ISBN 80-7137-690-6.

8. GOZORA, V. 2000. Podnikový manažment. 1. vyd. Nitra: SPU, 2000. 190 s. ISBN

80-7137-690-6.

9. GOZORA, V. 2005. Krízový manažment. II., Tézy vybraných prednášok. Nitra :

SPU, 2005.

10. GURČÍK, Ľ. 2004. Podnikateľská analýza a kontroling. 2. vyd. Nitra : SPU, 2004.

163 s. ISBN 80-8069-449-4.

11. HÁLEK, V. 2006. Krizový management : aplikace při řízení podniku. 1. vyd.

Hradec Králové : Gaudeamus, 2006. 213 s. ISBN 80-7041-248-8

12. HRICOVÁ, R. 2006. Krízový manažment. TU 1. vyd. Košice :, FVT v Prešove, 2006. s. 37-40. ISBN 80-8073-457-7.

13. JÍLEK, J. 2000. Finanční rizika. Praha . GRADA Publishing, 2000. s. 72-75. ISBN

80-7169-579-3.

14. KADÁROVÁ, J. 2009. Manažment v teórii a praxi. č. 1-2. Bratislava : EKONOM,

2009. ISSN 1336-7137

15. KUČERA, M. 2002. In: Teoretické a praktické prístupy k riešeniu podnikových

kríz. Zborník z 3. Medzinárodnej vedeckej konferencie. Nitra : SPU, 2002. s. 238-

242. ISBN 80-88-943-18-3.

53

16. MELUZÍN, T. 2007. Základy ekonomiky podniku. 2. vyd. Brno : Akademické

nakladatelství Cerm, 2007. 105 s. ISBN 978-80-214-3472-1.

17. MIKOLAJ, J. 2001. Rizikový manažment. 1. vyd. Žilina : FŠI ŽU, 2001. 152 s.

ISBN 80-88829-65-8.

18. MURGAŠ, J. 2002. Finančné plánovanie. Nitra : Agroinštitút, 2002. 75 s. ISBN

80-7137-088-7

19. NOVÁK, L. - ŠIMÁK, L. Vytváranie systému krízového plánovania v SR. In:

Zborník a CD z 2. medzinárodnej vedeckej konferencie „Krizový management“.

Brno : Vojenská akademie v Brně 2004, s. 288 -290

20. NOVÁK, L. - ŠIMÁK, L. 2004. Všeobecné prístupy ku krízovému plánovaniu v SR.

In: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Krizový management –

Hodnocení rizik a procesy plánování“. Pardubice : Univerzita Pardubice 2004. s.

37 - 45.

21. NOVÁK, L. a kol. 2005. Krízové plánovanie. 2. vyd.. Žilina : EDIS. ŽU 2005. 21 s.

ISBN 80-8070-391-4.

22. NOVOTNÝ, J. 2007. Nauka o podniku. Výstavba podniku. Plzeň : Aleš Čeněk,

2007. 201 s. ISBN 978-80-7380-071-0.

23. RAIS, R. 2007. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : KEY

Publishing, 2007. 92 s. ISBN978-80-87071-11-3

24. RAIS, R. 2007. Specifika krizového managementu 1. vyd. Ostrava : KEY

Publishing, 2007. s. 26

25. RAJČÁNIOVÁ, M. 2007. Návody na cvičenia z podnikového hospodárstva. Nitra:

Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre, 2007. 78 s. ISBN 80-8069-852-2.

26. REPKA, I. – UBREŽIOVÁ, I. 2002. Manažment krízových situácií. Nitra : SPU,

2002. 127 s. ISBN 80-8069-128-2.

27. SMEJKAL, V. - RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. vyd.

Praha : Grada, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1667-4.

28. SYNEK, M. a i. 2007. Manažerská ekonomika. 4. aktualiz. a rozš. vyd.

Praha: GRADA Publishing, 2007. 352 s. ISBN 978-80-247-1992-4.

29. SYNEK, M. a kol. 2005. Ekonómia v novej ekonomike. 1. vyd. Bratislava : IURA

EDITION, 2005. 622 s. ISBN 80-80-787-063-3.

30. ŠAJBIDOROVÁ, M. 2002. Teoretické a praktické prístupy k riešeniu podnikových

kríz. In: Zborník z 3. Medzinárodnej konferencie konferencie. Nitra : SPU, 2002. s.

130-137. ISBN 80-88-943-18-3.

54

31. ŠIMÁK, L. 2004. Krízový manažment vo verejnej správe. 3. upravené vyd. Žilina :

FŠI ŽU, 2004. 42 s. ISBN 80-88829-13-5.

32. ŠIMÁK, L. A KOLEKTÍV. 2005. Krízové plánovanie. 1. vyd. Žilina : FŠI ŽU

2005. 201 s. ISBN 80-8070-391-4.

33. ŠPAČEK, M. 2008. Krízový manažment a jeho zvládaní. In: Moderní řízení. Praha:

ECONOMIA, 2008. č. 8, s. 20 – 26. ISBN 0026-8720.

34. UMLAUFOVÁ, M. - PFEIFER, L. 2005. Prevence a řízení podnikatelské krize v

aktuálním českém hospodářském prostředí. 2. vyd. Praha : Victoria Publishing,

2005. 17 s. ISBN 80-85865-52-1.

35. ZUZÁK, R. - KÖNIGOVÁ, M. 2009. Krizové řízení podniku. 2. vyd. Praha :

GRADA Publishing, 2009. s. 70-75.

36. Ústavný zákon č. 227/2002 Z.z.

37. Annual ICM crisis report Institut for crisis management [online]. Kentucky : ICM,

2008. [cit. 2009-03-06] Dostupné na : <http://www.crisisexperts.com/2007CR.pdf>

55

7 Prílohy

  Majetok spolu     Príloha 1

  Text číslo riadku 2007 2008 2009

  Spolu majetok r.002 + r.003 + r.032 + r.062 001 2 198 931 2 299 642 1 858 345 A. Neobežný majetok r.004 + r.013 + r.023 002 536 082 914 028 607 588 A. I. Dlhodobý nehmotný majetok súčet (r.005 až 012) 003 0 0 0 A. I. 1. Zriaďovacie výdavky (011) - /071, 091A/ 004 0 0 0 2. Aktivované náklady na vývoj (012) - /072, 091A/ 005 0 0 0 3. Softvér (013) - /073, 091A/ 006 0 0 0 4. Oceniteľné práva (014) - /074, 091A/ 007 0 0 0 5. Goodwill (015) - /075, 091A/ 008 0 0 0

6.Ostatný dlhodobý nehmotný majetok (019, 01X) - /079, 07X, 091A/ 009 0 0 0

7. Obstarávaný dlhodobý nehmotný majetok (041) - 093 010 0 0 0

8.Poskytnuté preddavky na dlhodobý nehmotný majetok (051) - 095A 011 0 0 0

A. II. Dlhodobý hmotný majetok súčet (r.014 až r.022) 012 536 082 914 028 607 588 A. II. 1. Pozemky (031) - 092A 013 0 0 33 2. Stavby (021) - /081, 092A/ 014 0 0 60 493

3.Samostatné hnuteľné veci a súbory hnuteľných vecí (022) - /082,092A/ 015 418 111 846 246 541 715

4. Pestovateľské celky trvalých porastov (025) - /085, 092A/ 016 0 0 0 5. Základné stádo a ťažné zvieratá (026) - /086, 092A/ 017 0 0 0

6.Ostatný dlhodobý hmotný majetok (029, 02X, 032) - /089, 08X, 092A/ 018 0 0 5 348

7. Obstarávaný dlhodobý hmotný majetok (042) - 094 019 47 003 67 782 0

8.Poskytnuté preddavky na dlhodobý hmotný majetok (052) - 095A 020 70 969 0 0

9. Opravná položka k nadobudnutému majetku (+/- 097) +/- 098 021 0 0 0 A.III. Dlhodobý finančný majetok súčet (r.024 až 031) 022 0 0 0

A.III.1.Podielové cenné papiere a podiely v ovládanej osobe (061) - 096A 023 0 0 0

2.Podielové cenné papiere a podiely v spoločnosti s podstatným vplyvom (062) - 096A 024 0 0 0

3. Ostatné dlhodobé cenné papiere a podiely (063, 065) - 096A 025 0 0 0

4.Pôžičky účtovnej jednotke v konsolidovanom celku (066A) - 096A 026 0 0 0

5. Ostatný dlhodobý finančný majetok (067A, 096, 06XA) - 096A 027 0 0 0

6.Pôžičky s dobou splatnosti najviac jeden rok (066A, 067A, 06XA) - 096A 028 0 0 0

7. Obstarávaný dlhodobý finančný majetok (043) - 096A 029 0 0 0

8.Poskytnuté preddavky na dlhodobý finančný majetok (053) - 095A 030 0 0 0

B. Obežný majetok r.033 + r.041 + r.048 + r.056 031 1 656 011 1 372 801 1 242 213 B.I. Zásoby súčet (r.034 až r.040) 032 596 727 577 342 456 094 B.I.1. Materiál (112, 119, 11X) - /191, 19X/ 033 215 462 120 228 86 726

2.Nedokončená výroba a polotovary (121, 122, 12X) - /192, 193, 19X/ 034 65 857 44 314 36 984

3.Zákazková výroba s predpokladanou dobou ukončenia dlhšou ako jeden rok 12X - 192A 035 0 0 0

4. Výrobky (123) - 194 036 291 243 402 808 327 126 5. Zvieratá (124) - 195 037 0 0 0 6. Tovar (132, 13X, 139) - /196, 19X/ 038 24 165 9 991 5 258 7. Poskytnuté preddavky na zásoby (314A) - 391A 039 0 0 0 B.II. Dlhodobé pohľadávky súčet (r.042 až 047) 040 0 4 050 21 689

B. II. 1.Pohľadávky z obchodného styku (311A, 312A, 311A, 314A, 315A, 31XA) - 391A 041 0 0 0

2.Pohľadávky voči dcérskej účtovnej jednotke a materskej účtovnej jednotke (351A) - 391A 042 0 0 0

56

3.Ostatné pohľadávky v rámci konsolidovaného celku (351A) - 391A 043 0 0 0

4.Pohľadávky voči spoločníkom, členom a združeniu (354A, 355A, 358A, 35XA) - 391A 044 0 0 0

5.Iné pohľadávky (335A, 33XA, 371A, 373A, 374A, 375A, 376A, 378A) - 391A 045 0 0 60

6. Odložená daňová pohľadávka (481A) 046 04049,658

1 21 629 B.III. Krátkodobé pohľadávky súčet (r.049 až 055) 047 836 620 721 603 696 823

B.III.1.Pohľadávky z obchodného styku (311A, 312A, 313A, 314A, 315A, 31XA) - 391A 048 412 634 507 336 202 101

2.Pohľadávky voči cérskej účtovnej jednotke a materskej účtovnej jednotke (351A) - 391A 049 0 0 0

3.Ostatné pohľadávky v rámci konsolidovaného celku (351A) - 391A 050 0 0 0

4.Pohľadávky voči spoločníkom, členom a združeniu (354A, 355A, 358A, 35XA) - 391A 051 398 825 211 047 470 733

5. Sociálne zabezpečenie (336) - 391A 052 0 0 0 6. Daňové pohľadávky (341, 342, 343, 345) - 391A 053 24 763 2 490 23 989

7.Iné pohľadávky (335A, 33XA, 371A, 373A, 374A, 375A, 376A, 378A) - 391A 054 398 730 0

B.IV. Finančné účty súčet (r.057 až r.061) 055 222 665 69 807 67 606 B.IV.1. Peniaze (211, 213, 21X) 056 13 908 10 655 9 530 2. Účty v bankách (221A, 22X +/- 261 057 208 757 59 152 40 988 3. Účty v bankách s dobou viazanosti dlhšou ako jeden rok 22XA 058 0 0 0

4.Krátkodobý finančný majetok (251, 253, 256, 257, 25X) - /291, 29X/ 059 0 0 0

5. Obstarávaný krátkodobý finančný majetok (259) - 291 060 0 0 0 C. Časové rozlíšenie r.063 až 064 061 6 838 12 813 8 544 C. 1. Náklady budúcich období (381, 382) 062 6 074 12 149 7 887 2. Príjmy budúcich období (385) 063 763 664 657       0 0 0   Vlastné imanie a záväzky spolu   0 0 0

  Textčíslo

riadku 66620,19566653,38

9 60017,925  Spolu vlastné imanie a záväzky r.066 + r.086 + r.116 066 2 198 798 2 299 608 1 858 345 A. Vlastné imanie r.067 + r.071 + r.078 + r.082 + r.085 067 154 650 219 810 85 346 A. I. Základné imanie súčet (r.068 až 070) 068 6 639 6 639 6 639 A. I. 1. Základné imanie (411 alebo +/- 491) 069 6 639 6 639 6 639 2. Vlastné akcie a vlastné obchodné podiely (/-/ 252) 070 0 0 0 ' 3. Zmena základného imania +/- 419 071       4. Pohľadávky za upísané vlastné imanie (/-/353) 072 0 0 0 A. II. Kapitálové fondy súčet (r.072 až 077) 073 0 0 0A. II. 1. Emisné ážio (412) 074 0 0 0 2. Ostatné kapitálové fondy (413) 075 0 0 0

3.Zákonný rezervný fond (Nedeliteľný fond) z kapitálových vkladov (417, 418) 076 0 0 0

4. Oceňovacie rozdiely z precenenia majetku a záväzkov (+/- 414) 077 0 0 0 5. Oceňovacie rozdiely z kapitálových účastín (+/- 415) 078 0 0 0

6.Oceňovacie rozdiely z precenenia pri splynutí a rozdelení (+/- 416) 079 0 0 0

A.III. Fondy zo zisku súčet (r.079 až r.081) 080 664 664 597 A.III.1. Zákonný rezervný fond (421) 081 664 664 597 2. Nedeliteľný fond (422) 082 0 0 0 3. Štatutárne fondy a ostatné fondy (423, 427, 42X) 083 0 0 0 A.IV. Výsledok hospodárenia minulých rokov r.083 až 084 084 0 147 348 213 473 A.IV.1. Nerozdelený zisk minulých rokov (428) 085 0 147 348 213 473 2. Neuhradená strata minulých rokov (/-/ 429) 086 0 0 0

A.V.Výsledok hospodárenia za účtovné obdobie /+-/ r.001 - (r.067 + r.071 + r.078 + r.082 + r.086 + r.116) 087 147 348 65 160 -135 363

B. Záväzky r.087 + r.091 + r.102 + r.112 088 2 044 148 2 079 798 1 749 077

57

B.I. Rezervy súčet (r.088 až r.090) 089 23 369 29 111 18 135 B.I.1. Rezervy zákonné (451 A) 090 0 0 11 890 2. Ostatné dlhodobé rezervy (459A, 45XA) 091 2 324 6 639 3 005 3. Krátkodobé rezervy (323, 32X, 451A, 459A, 45XA) 092 21 045 22 472 3 240 B.II. Dlhodobé záväzky súčet (r.092 až r.101) 093 74 852 245 436 442 357 B.II.1. Dlhodobé záväzky z obchodného styku (479A) 094 0 23 601 16 349 2. Dlhodobé nevyfakturované dodávky (476A) 095 0 0 0

3.Dlhodobé záväzky voči ovládanej osobe a ovládajúcej osobe (471A) 096 0 0 0

4.Ostatné dlhodobé záväzky v rámci konsolidovaného celku (471A) 097 0 0 269 724

5. Dlhodobé prijaté preddavky (475A) 098 0 0 0 6. Dlhodobé zmenky na úhradu (478A) 099 0 0 0 7. Vydané dlhopisy (473A /-/ 255A) 100 0 0 0 8. Záväzky zo sociálneho fondu (472) 101 564 863 1 100

9.Ostatné dlhodobé záväzky (474A, 479A, 47XA, 372A, 373A, 377A) 102 73 359 220 972 155 185

10. Odložený daňový záväzok (481A) 103 929 0 0 B.III. Krátkodobé záväzky súčet (r.103 až r.111) 104 1 200 358 1 238 000 933 271

B.III.1.Záväzky z obchodného styku (321, 322, 324, 325, 32X, 475A, 478A, 479A, 47XA) 105 1 107 681 1 059 118 836 960

2. Nevyfakturované dodávky (326, 476A) 106 1 427 929 16 317

3.Záväzky voči dcérskej účtovnej jednotke a materskej účtovnej jednotke (361A, 471A) 107 0 0 0

4.Ostatné záväzky v rámci konsolidovaného celku (361A, 36XA, 471A, 47XA) 108 0 0 0

5.Záväzky voči spoločníkom a združeniu (364, 365, 366, 367, 368, 398A, 478A, 479A) 109 299 266 230

6. Záväzky voči zamestnancom (331, 333, 33X, 479A) 110 30 240 32 630 14 917 7. Záväzky zo sociálneho zabezpečenia (336, 479A) 111 19 219 20 514 8 463 8. Daňové záväzky a dotácie (341, 342, 343, 345, 346, 347, 34X) 112 9 128 46 007 5 570 9. Ostatné záväzky (372A, 373A, 377A, 379A, 474A, 479A, 47X) 113 32 364 78 537 50 814 B.IV. Bankové úvery a výpomoci súčet (r.113 až r.115) 114 745 569 567 251 355 314 B.IV.1. Bankové úvery dlhodobé (461A, 46XA) 115 83 848 62 039 30 061 2. Bežné bankové úvery (221A, 231, 232, 23X, 461A, 46XA) 116 661 721 505 211 325 253 3. Krátkodobé finančné výpomoci (241, 249, 24X, 473A, /-/255A) 117 0 0 0 C. Časové rozlíšenie súčet (r.117 až r.118) 118 0 0 24 462 C.1. Výdavky budúcich období (383) 119 0 0 0 2. Výnosy budúcich období (384) 120 0 0 24 462           0

Príloha 1: Súvaha rokov 2007, 2008, 2009

Zdroj: NIPY, s.r.o.

Označenie Text číslo

riadku 2007 2008 2009

I. Tržby za predaj tovaru (604) 01 330 678 38 571 49 941

A. Náklady vynaložené na obstaranie predaného tovaru (504) 02 288 057 41 625 38 363

58

+ Obchodná marža r.01 - r.02 03 42 621 -3 054 11 578

II. Výroba r.05 + r.06 + r.07 04 3 396 866 4 102 071 1 452 423

II. 1. Tržby z predaja vlastných výrobkov a služieb (601, 602) 05 3 285 534 4 003 950 1 487 077

2.Zmena stavu vnútroorganizačných zásob (+/- účtovná skupina 61) 06 111 332 98 121 -34 655

3. Aktivácia (účtovná skupina 62) 07 0 0 0

B. Výrobná spotreba r.09 + r.10 08 2 619 399 3 058 986 1 046 791

B. 1.Spotreba materiálu, energie a ostatných neskladovateľných dodávok (501, 502, 503) 09 1 935 040 2 208 690 742 692

2. Služby (účtovná skupina 51) 10 684 359 850 295 304 099

+ Pridaná hodnota r. 03 + r.04 - r.08 11 820 089 1 040 032 417 209

C. Osobné náklady (súčet r.13 až r.16) 12 582 885 681 704 329 986

C. 1. Mzdové náklady (521, 522) 13 415 555 485 063 231 557

2. Odmeny členom orgánov spoločnosti a družstva (523) 14 0 0 0

3. Náklady na sociálne zabezpečenie (524, 525, 526) 15 145 323 169 289 77 792

4. Sociálne náklady (527, 528) 16 22 008 27 352 20 637

D. Dane a poplatky (účtovná skupina 53) 17 2 523 4 116 3 485

E.Odpisy dlhodobého nehmotného majetku a dlhodobého hmotného majetku (551) 18 59 683 213 968 215 020

III. Tržby z predaja dlhodobého majetku a materiálu (641, 642) 19 173 239 34 223 12 349

F.Zostatková cena predaného dlhodobého majetku a predaného materiálu (541, 542) 20 149 572 34 323 9 867

G.Tvorba rezerv na hospodársku činnosť a zúčtovanie komplexných nákladov budúcich období (552, 554, 555) 21 0 0 0

V.Zúčtovanie a zrušenie opravných položiek do výnosov z hospodárskej činnosti (657, 658, 659) 22 0 0 0

H.Tvorba opravných položiek do nákladov na hospodársku činnosť (557, 558, 559) 23 0 0 0

VI. Ostatné výnosy z hospodárskej činnosti (644, 645, 646, 648) 24 1 914 858 1 582 387 136 482

I.Ostatné náklady na hospodársku činnosť (544, 545, 546, 548) 25 1 917 546 1 571 467 83 518

VII. Prevod výnosov z hospodárskej činnosti (-)(697) 26 0 0 0

J. Prevod nákladov na hospodársku činnosť (-)(597) 27 0 0 0

*

Výsledok hospodárenia z hospodárskej činnosti r.11 - r.12 - r.17 - r.18 + r.19 - r.20 + r.21 - r.22 + r.23 - r.24 + r.25 - r.26 + (-r.27) - (-r.28) 28 195 977 151 066 -75 835

VIII. Tržby z predaja cenných papierov a podielov (661) 29 0 0 0

K. Predané cenné papiere a podiely (561) 30 0 0 0

IX. Výnosy z dlhodobého finančného majetku r.33 + r.34 + r.35 31 0 0 0

IX. 1.Výnosy z cenných papierov a podielov v ovládanej osobe a v spoločnosti s podstatným vplyvom (665A) 32 0 0 0

2.Výnosy z ostatných dlhodobých cenných papierov a podielov (665A) 33 0 0 0

3. Výnosy z ostatného dlhodobého finančného majetku (665A) 34 0 0 0

X. Výnosy z krátkodobého finančného majetku (666) 35 0 0 0

L. Náklady na krátkodobý finančný majetok (566) 36 0 0 0

XI.Výnosy z precenenia cenných papierov a výnosy z derivátových operácií (644, 667) 37 0 0 0

M.Náklady na precenenie cenných papierov a náklady na derivátové operácie (564, 567) 38 0 0 0

XII. Výnosové úroky (662) 39 24 165 6 539 10

N. Nákladové úroky (562) 40 28 879 63 832 56 099

59

XIII. Kurzové zisky (663) 41 9 228 37 775 3 894

O. Kurzové straty (563) 42 10 357 17 493 5 629

XIV. Ostatné výnosy z finančnej činnosti (668) 43 0 0 0

P. Ostatné náklady na finančnú činnosť (568, 569) 44 14 937 29 576 19 691

XV.Použitie a zrušenie rezerv do výnosov z finančnej činnosti (674) 45 0 0 0

Q Tvorba rezerv na finančnú činnosť (574) 46 0 0 0

XVI.Zúčtovanie a zrušenie opravných položiek do výnosov z finančnej činnosti (679) 47 0 0 0

R.Tvorba opravných položiek do výnosov z finančnej činnosti (579) 48 0 0 0

XVII. Prevod finančných výnosov (-)(698) 49 0 0 0

S Prevod finančných nákladov (-)(598) 50 0 0 0

*

Výsledok hospodárenia z finančnej činnosti r.30 - r.31 + r.32 + r.36 - r.37 + r.38 - r.39 + r.40 - r.41 + r.42 - r.43 + r.44 - r.45 + r.46 - r.47 + r.48 - r.49 + (-r.50) - (-r.51) 51 -20 779 -66 587 -77 514

T. Daň z príjmov z bežnej činnosti r.54 + r.55 52 27 850 19 319 -17 987

T. 1. - splatná (591, 595) 53 26 787 24 298 0

2. - odložená (+/- 592) 54 1 062 -4 979 -17 987

** Výsledok hospodárenia z bežnej činnosti r.29 + r.52 - r.53 55 147 348 65 160 -135 363

XVIII. Mimoriadne výnosy (účtovná skupina 68) 56 0 0 0 U. Mimoriadne náklady (účtovná skupina 58) 57 0 0 0 V. Daň z príjmov z mimoriadnej činnosti r.60 + r.61 58 0 0 0

V. 1. - splatná (593) 59 0 0 0

2. - odložená (+/- 594) 60 0 0 0

*Výsledok hospodárenia z mimoriadnej činnosti r.57 - r.58 - r.59 61 0 0 0

Z.Prevod podielov na výsledku hospodárenia spoločníkom (+/- 596) 62 0 0 0

***Výsledok hospodárenia za účtovné obdobie (+/-)r.56 + r.62 - r.63 63 147 348 65 160 -135 363

  Kontrolné číslo súčet (r. 01 až 64) 64 19 510 323 20 651 829  

           

Príloha 2: Výkaz ziskov a strát rokov 2007, 2008, 2009

Zdroj: NIPY, s.r.o.

60