customer relationship management nel settore … · capitolo primo l’evoluzione del marketing nel...

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA FACOLTÀ DI ECONOMIA

CORSO DI LAUREA IN

ECONOMIA E GESTIONE DELL’INFORMAZIONE E DELLA

COMUNICAZIONE

RELAZIONE FINALE

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT NEL SETTORE AUTOMOTIVE

RELATORE: Chiar.mo Prof. EUGENIO BRENTARI

LAUREANDO: DAVIDE MANZONI Matricola N. 043131

ANNO ACCADEMICO 2004-2005

Ai miei genitori

INDICE

INTRODUZIONE 2

CAPITOLO PRIMO

L’EVOLUZIONE DEL MARKETING NEL SETTORE AUTOMOTIVE 3

1.1 AUTOMOBILI E MARKETING 4

1.2 MARKETING PASSIVO 5

1.3 MARKETING OPERATIVO 8

1.4 MARKETING STRATEGICO 10

1.5 MARKET DRIVEN MANAGEMENT 14

CAPITOLO SECONDO

CRM NEL SETTORE AUTOMOTIVE 19

2.1 DIMENSIONE STRATEGICA DEL CRM 21

2.2 DIMENSIONE COMUNICATIVA DEL CRM 31

2.3 DIMENSIONE TECNOLOGICA DEL CRM 37

2.3.1 Tipi di sistemi informativi 40

2.3.2 Sistemi informativi integrati 45

2.3.3 Sistemi informativi per il CRM 48

2.4 DIMENSIONE ORGANIZZATIVA DEL CRM 51

CAPITOLO TERZO

PROGETTO DI CRM PER UNA CONCESSIONARIA 57

3.1 ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE 58

3.2 STESURA E PROPOSTA DEL PROGRAMMA 63

Indice

3.2.1 Strategia di Customer Relationship Management 63

3.2.2 Strumenti e procedure 65

3.3 IMPLEMENTAZIONE DEL PROGRAMMA 66

3.3.1 Strategia 66

3.3.2 Comunicazione 71

3.3.3 Tecnologia 77

3.3.4 Organizzazione 79

CAPITOLO QUARTO

D-PORTAL, IL NUOVO PORTALE AZIENDALE 81

4.1 IL DATA WAREHOUSE 84

4.2 GLI STRUMENTI 88

4.2.1 Agenda 88

4.2.2 WebCar Sell 94

4.2.3 Archivio informazioni utili 99

4.2.4 Utilities 100

4.2.5 Report 103

4.3 L’INTERFACCIA 105

CONCLUSIONI 109

APPENDICE A 111

APPENDICE B 115

BIBLIOGRAFIA 125

SITOGRAFIA 127

ii

INTRODUZIONE

Il settore automotive ha sempre rappresentato un terreno molto fertile per lo sviluppo e

l’evoluzione delle attività e delle tecniche di marketing. In un mercato in cui l’estrema

competitività, la guerra dei prezzi e la conseguente erosione dei margini sono tanto forti che

l’ombra del fallimento incombe anche sui più importanti marchi storici, è il cliente ad assumere

il ruolo di principale risorsa per l’azienda.

La concessionaria di automobili, attività commerciale tipica nel panorama delle piccole e medie

imprese del bresciano, ricopre un ruolo attivo e critico in questa serrata competizione, in qualità

di anello di congiunzione tra le case automobilistiche e i clienti finali.

Considerato che l’acquisto (o riacquisto) di un’auto non è frutto di una decisione estemporanea,

bensì è la conclusione di un processo di convincimento, di confronto delle proposte esistenti sul

mercato, al quale si dedica diverso tempo per la valutazione la concessionaria ha il delicato

compito di accompagnare il cliente durante il processo decisionale.

La concorrenza, anche a livello delle PMI, è divenuta tanto serrata che nessuno può esimersi

dallo studiare metodi per rendere più funzionali, redditizi e razionali i processi inter e intra

aziendali. La raccolta, l’elaborazione e la diffusione delle informazioni e, più in generale, la

creazione di conoscenza sono oggi uno dei principali mezzi per ottenere un vantaggio

competitivo e rendere così possibile la sopravvivenza dell’organizzazione aziendale stessa.

Introduzione

In un’ottica di lungo periodo mantenere i propri clienti, in particolare quelli che portano una

maggiore redditività, ha un’importanza primaria e gli sforzi devono essere necessariamente volti

al raggiungimento di questo obiettivo. La gestione della relazione con i clienti diviene cruciale e

il Customer Relationship Management (CRM), la più ampia e sofisticata declinazione del

marketing relazionale attualmente applicata alle strategie aziendali, è lo strumento che permette

di stabilire un legame di “vicinanza” con i clienti attuali e futuri, creando una base di

condivisione che sarà l’elemento chiave del successo. Solo costruendo progressivamente una

relazione basata sulla fiducia e la conoscenza è infatti possibile sviluppare una maggiore

propensione all’acquisto e rendere i rapporti più continui e redditivi.

***

La presente relazione rappresenta in sintesi il lavoro svolto presso Zampedri Commerciale

S.p.A., concessionaria Opel e Saab in Brescia, inizialmente durante il tirocinio formativo, poi

nell’ambito di un contratto a progetto della durata di un anno (tuttora in corso). A circa metà del

percorso molte iniziative sono già state intraprese, altre sono in fase di ultimazione (come lo

sviluppo della nuova intranet aziendale), mentre alcune problematiche devono essere ancore

affrontate dal punto di vista operativo.

Dopo una prima parte in cui si descrive brevemente l’evoluzione del ruolo del marketing

all’interno delle aziende del settore automobilistico, si analizzerà la specificità di un sistema di

Customer Relationship Management e dei suoi strumenti informatici passando via via da una

visione più generale sul settore a considerazioni più specifiche riguardo le concessionarie di

automobili. I capitoli terzo e quarto presenteranno poi il programma sviluppato per l’azienda e il

progetto della nuova intranet aziendale.

2

CAPITOLO PRIMO

L’evoluzione del marketing nel settore automotive

Fine del 19° secolo: nasce l’automobile, una creazione destinata a lasciare un segno indelebile

nella storia dell’uomo. L’impatto è così forte che, in immediata concomitanza con la

circolazione dei primissimi prototipi sperimentali, in Inghilterra si emana il Red Flag Act

(1878), primo tentativo ecologista per contrastare l’arrivo dei nuovi, rombanti e puzzolenti

mezzi di locomozione. Ogni vettura doveva avere tre conduttori, due sul veicolo e uno che

doveva precederlo sventolando una bandiera rossa per avvisare popolani e galline dell’arrivo del

nuovo mostro meccanico.

Settembre 1908: viene presentata la prima vettura costruita in serie, la Ford T. Henry Ford pensa

bene di motorizzare gli Stati Uniti d’America con una vettura semplice, economica e

standardizzata al massimo. Inizia a costruirla con squadre di montaggio che rappresentano il

primo esempio di costruzione in serie (o catena di montaggio). Con un prezzo iniziale attorno ai

900 dollari, che diminuiscono fino a meno di 300 nell’ultimo anno di produzione (1927), la

Ford T diviene subito oggetto del desiderio di tanti americani. Impiegati, coltivatori, artigiani,

ma anche signore, vedevano nella sua economicità e semplicità di utilizzo la soluzione ideale

per tanti problemi. Henry Ford, inoltre, con la sua politica di alti salari consente ai propri

dipendenti di acquistare essi stessi una Ford T. Risultato: 15 milioni di veicoli prodotti. Il resto

Capitolo Primo

è storia moderna e, se a livello concettuale poco è cambiato dalle prime automobili a quelle

odierne, tutto ciò che gravita attorno all’auto ha assistito a un’evoluzione incredibile.

1

N

p

s

m

I

i

s

e

4

Figura 1.1 - Highland Park, Michigan: la prima catena di montaggio di auto (1913)

.1 Automobili e marketing

el corso del ventesimo secolo, la funzione marketing ha assunto nelle aziende un ruolo sempre

iù significativo e critico nella comprensione del contesto ambientale e nella definizione di

trategie competitive volte al superamento delle difficoltà che incorrono nel rapporto impresa-

ercato, particolarmente in un settore complesso come quello automobilistico.

colossi dell’automobile, che per la particolare natura del bene che producono hanno un

nflusso notevole sul tessuto sociale di cui fanno parte, trovano nel marketing un potente

trumento per leggere la realtà in cui operano e trovare soluzioni per adattarsi alla continua

voluzione dei mercati e alla mutevolezza della dinamica della domanda. Il marketing infatti è,


secondo la scuola del macromarketing1, un’attività sociale in grado di influenzare la società ma

anche di esserne influenzata. Esso deve quindi creare nuovi modelli comunicativi, valorizzare le

relazioni con i diversi soggetti con cui l’impresa interagisce e svilupparne le potenzialità di

creazione di conoscenza.

Per meglio comprendere le dinamiche di marketing impiegate per arrivare ad una strategia dove

il cliente è elemento centrale nell’organizzazione di tutte le risorse presenti in azienda conviene

trattare, almeno brevemente, la progressione storica degli sviluppi della disciplina in oggetto

evidenziata nella Tabella 1.1.

Periodo diriferimento

Focus delMarketing

Strumenti e tecnicheutilizzati

Marketingpassivo

Prima metà del 900 Orientamento al prodotto Economie di scala

Marketingoperativo Anni '50-'70 Orientamento alla vendita Paradigma delle 4P

Marketing strategico Anni '60-'70 Orientamento al cliente

Segmentazione del mercato e personalizzazione offerta

Market DrivenManagement Anni '80 Orientamento al mercato

Flessibilità, analisi dei cinque attori chiave del mercato

MarketingRelazionale Anni '90 Orientamento alla relazione

Customer Relationship Management

Tabella 1.1 – Evoluzione del ruolo del marketing all’interno delle imprese

1.2 Marketing passivo

Henry Ford affermava, riferendosi alla Ford T, “You can buy it any color, as long as it’s black”:

per contenere i costi al massimo la vettura veniva infatti verniciata esclusivamente in nero. Visti

i risultati commerciali ottenuti, fu una strategia perfetta per il neonato mercato dell’automobile,

caratterizzato da una forte domanda per un bene che prima non esisteva. A questa forte

domanda, proveniente da una nuova classe sociale intermedia, non corrispondeva una 1 Holloway e Hancock (1964) sono i principali fautori di questa linea di pensiero.

5

Capitolo Primo

concorrenza altrettanto forte in quanto tutti gli altri costruttori si erano concentrati sulla

produzione artigianale di modelli molto più esclusivi, che restavano appannaggio di famiglie

reali e ricchi imprenditori industriali.

L’esistenza di un importante mercato potenziale in cui, tuttavia, sussiste una scarsità di offerta è

una situazione tipica dell’inizio del ventesimo secolo nel corso della rivoluzione industriale e

dell’immediato dopoguerra. E’ chiaro come in un ambiente di questo tipo la pratica del

marketing assuma un ruolo alquanto limitato tanto da venir definita marketing passivo: le

strategie si sviluppano spontaneamente dal momento in cui i bisogni sono conosciuti, il

marketing operativo si riduce invece all’organizzazione della distribuzione. I contatti con il

mercato si fermano il più delle volte al primo stadio, spesso un intermediario o un distributore

industriale, senza mai raggiungere la domanda finale.

In tale situazione l’organizzazione aziendale è dominata dalla funzione di produzione in quanto

l’attenzione si concentra sul miglioramento della capacità produttiva e dell’efficienza.

Figura 1.2 - Schema del flusso opera

6

tivo di un’impresa orientata al prodotto


Nella struttura organizzativa di un’impresa orientata al prodotto si assiste ad uno squilibrio delle

funzioni secondo una gerarchia che fa seguire alla funzione produzione quelle di

amministrazione, finanza e risorse umane. Dalla produzione, sotto la responsabilità della

funzione finanza, deriva la scelta dei prodotti; l’ottica di prodotto, infatti, si basa sull’ipotesi

implicita che l’impresa conosca le preferenze dei clienti dando per scontato che questi

continuino ad acquistare. Grazie alla domanda stabile il “ciclo di vita” del prodotto è prolungato

e l’impresa, come rappresentato nella Figura 1.2, può permettersi lunghi tempi di sviluppo.

La General Motors (GM), assurta a più importante produttrice di automobili nel mercato

statunitense nel periodo in questione, divenne un gigante dell'economia grazie anche alla sua

particolare politica distributiva che, come già accennato, rivestiva la quasi totalità dell’attività di

marketing operativo. Fin dal 1911, la GM vendette all'estero veicoli interamente prodotti e

montati negli Stati Uniti. Già nel 1920 i veicoli esportati furono circa 30.000, di cui il 45% sui

mercati dell'Europa occidentale.

Per eludere i dazi protezionistici, la General Motors adottò la strategia di esportare pezzi di

autovetture e di assemblarli all'estero. Grazie a questa politica l'azienda risultò ancor più

competitiva, adattando le finiture delle automobili esportate al gusto del mercato locale,

acquistando da industrie autoctone i pezzi delle rifiniture stesse. Tra il 1923 e il 1928 la General

Motors aprì 19 stabilimenti di montaggio in 15 diversi paesi. In un terzo momento l'espansione

della GM all'estero si estrinsecò nella diretta acquisizione di veri e propri stabilimenti produttori

di auto, con l'inizio di una conseguente attività di fabbricazione in Europa. Alla fine del 1925

veniva acquistata la Vauxhall Motors in Inghilterra e nel 1929 l'Adam Opel, la più grande

fabbrica di automobili tedesca, di modo che la GM fu uno dei primi esempi di società

multinazionale.

7

Capitolo Primo

1.3 Marketing operativo

La situazione di forte domanda a fronte di un’offerta insufficiente è una condizione temporanea

e, con la progressiva saturazione del mercato, l’orientamento al prodotto diviene origine di

notevoli problemi per i grandi costruttori.

Nella mutata arena competitiva diventa evidente come gli automobilisti possano essere

invogliati in misura maggiore all’acquisto utilizzando diversi strumenti di stimolo delle vendite.

L’impresa deve creare un reparto vendite robusto e utilizzare mezzi promozionali importanti per

attirare e mantenere la clientela (un esempio nella Figura 1.3).

Figura 1.3 - Manifesto pubblicitario Volkswagen Beetle (Maggiolino)

L’orientamento dei costruttori passa così dalla produzione alla vendita: l’aspetto operativo del

marketing conosce un forte sviluppo, tanto che negli anni ’60 l’American Marketing

Association definisce il marketing come “l’insieme delle attività di affari necessarie per

trasferire prodotti e servizi dal produttore al consumatore o utilizzatore”.

8


Il marketing management degli anni ’50-‘70, i cosiddetti Golden Sixties, consiste nello “studio

delle norme di comportamento competitivo dell’impresa con riguardo alla pianificazione,

gestione e controllo delle proprie attività di scambio”. Ciò si traduce nell’uso delle quattro leve

di marketing mix (4P): Product, Price, Place, Promotion.

Questa ottica di vendita implica una certa aggressività commerciale e si fonda sull’ipotesi che il

mercato sia in grado di assorbire tutto, esercitando una pressione adeguata. La segmentazione

della domanda è praticamente inesistente, in quanto l’impresa si rivolge al “consumatore

medio”.

L’orientamento alla vendita si è rivelato efficace in determinate situazioni, a giudicare dagli

elevati tassi di crescita del consumo privato e dal livello di diffusione dei beni durevoli, tra cui

appunto le automobili,

raggiunti durante i Golden

Sixties. Tale politica va

tuttavia apprezzata tenendo

conto delle caratteristiche

dell’ambiente dell’epoca:

mercato in grande espansione,

prodotti poco differenziati e

consumatori finali poco esperti

come clienti.

Lo sviluppo di una politica di

marca con un ricorso

entusiastico alla pubblicità

(Figura 1.4) e alla vendita ha

talvolta portato in questo

Figura 1.4 – Manifesto degli anni ’60: la politica di marca di Cadillac si basa su lusso e qualità

9

Capitolo Primo

periodo a un marketing manipolatorio o selvaggio, con l’obiettivo di piegare la domanda alle

esigenze dell’offerta, anziché adattare l’offerta alle attese della domanda. In contrasto con

questo fenomeno si assiste alla nascita di una forza compensatrice: si varano leggi a protezione

del consumatore, nascono associazioni di consumatori e i costruttori stessi si impongono

progressivamente una sorta di autodisciplina.

1.4 Marketing strategico

Negli anni ’60 e ’70 si assistette ad una vera e propria rivoluzione strutturale della società su

diversi livelli: avvenimenti e movimenti sociali (come proteste giovanili, movimenti

ambientalisti, disintegrazione della struttura tradizionale della famiglia, aumento del benessere

ma anche della separazione tra classi socio economiche) e cambiamenti nel mondo

dell’economia (con la crisi petrolifera e la forte inflazione e disoccupazione del periodo)

portano notevoli conseguenze anche nel modo di fare business delle case automobilistiche.

Progressivamente si afferma una visione più strategica del marketing, che fa perno sulla

pianificazione ed utilizza come strumento fondamentale la segmentazione. L’aspetto strategico

si sviluppa, infatti, quando l’offerta comincia a pesare e il mercato rallenta tanto che non è più

sufficiente sfruttare la domanda esistente. Con la maturità dei mercati e la saturazione dei

bisogni del nucleo centrale del mercato la legge della maggioranza diventa fallace e non è più

sufficiente rivolgersi all’automobilista medio. Bisogna orientarsi al cliente ed effettuare analisi

accurate per identificare nuovi segmenti di mercato e sviluppare idee per nuovi prodotti/servizi

che soddisfino i segmenti marginali. La produzione di massa risulta inadeguata e solo attraverso

la conoscenza specifica delle esigenze degli automobilisti, possono essere realizzate vetture, e

servizi ad esse collegate, “personalizzate” in modo da soddisfarli.

10


Il marketing concept codificato da Drucker (1954) con l’espressione “lo scopo di un’azienda è

creare e servire i clienti” è caratterizzato principalmente da tre aspetti:

• tutte le attività dell’azienda devono essere basate sul riconoscimento di un bisogno

• l’orientamento al cliente deve permeare l’intera azienda

• la soddisfazione del cliente deve essere vista come il mezzo per il raggiungimento degli

obiettivi di redditività sul lungo termine

In sostanza l’obiettivo del marketing è quindi conoscere i clienti tanto bene che il prodotto o il

servizio si venda da solo. Con lo sviluppo di nuovi concetti e strumenti il nuovo marketing non

si occupa di consumatori considerati come una massa o come una serie di segmenti, ma crea

relazioni individuali, rivolgendosi ad ogni cliente in funzione delle sue specifiche esigenze, nel

tentativo di trovare strategie di mercato in grado di rispondere a nuove esigenze, che il

marketing tradizionale non era in grado di cogliere.

In alcuni casi la segmentazione si spinge fino al punto di poter parlare di One-to-One2

marketing. Secondo alcuni autori (Peppers et al, 2000) le fasi fondamentali di un programma di

marketing One-to-One sono quattro:

• Identificazione e conoscenza dei propri clienti;

• Differenziazione dei clienti. Vi è un doppio processo di differenziazione: i clienti vanno

distinti sia in base al loro valore, ovvero il life time value3, sia alle loro esigenze.

• Interazione con i clienti più profittevoli. E’ fondamentale per l’azienda riuscire a

interagire con i clienti che garantiscono più profitti, perdere le relazioni con questo tipo

di automobilisti potrebbe significare la “morte” dell’azienda stessa;

• Personalizzazione dell’offerta a favore dei clienti più profittevoli. La personalizzazione

può avvenire su vari aspetti dell’offerta di un automobile: termini di pagamento,

finanziamenti, livello dell’allestimento, disponibilità di optional sono solo alcuni

2 Definizione inglese che identifica il marketing personalizzato. 3 Identifica il valore portato da un cliente in azienda in tutta la durata del rapporto azienda-cliente.

11

Capitolo Primo

esempi.

Alla fine di questo processo si ottiene un ritratto completo di ogni singolo cliente: le diverse

aree aziendali hanno così tutte le informazioni necessarie per proporgli l’offerta più adeguata,

per anticipare una sua esigenza. La segmentazione è un passo fondamentale per una strategia di

differenziazione dell’impresa: solo conoscendo i bisogni presenti nel mercato o anticipandoli è

possibile offrire non solo un prodotto diverso, ma anche un prezzo diverso e via dicendo.

Anche la globalizzazione dei mercati pone sfide sempre nuove alle case automobilistiche: per

tornare al caso General Motors, nel 1978 il nuovo gruppo dirigente della società dovette

contrastare, per la prima volta, oltre la concorrenza interna incarnata da Ford e Chrysler, il

pericolo rappresentato dalle auto giapponesi. Apparve chiaro come il colosso non riuscisse più a

produrre in termini competitivi per ritardi organizzativi ed esubero di personale, oltre che per

mancanza di aggiornate strategie di marketing. Benché fossero stati attuati tentativi di

ristrutturazione dell'impresa, vennero annunciate decine di migliaia di licenziamenti. Il

problema risiedeva in tempi di progettazione e produzione di una vettura molto superiori a

quelli dei concorrenti diretti. Tutto ciò denunciava la presenza di molte inefficienze e l'urgenza

di una radicale ristrutturazione con riduzione dei costi.

Accelerazione e generalizzazione del progresso tecnologico avevano portato, infatti, ad una

notevole riduzione del ciclo vita di ogni modello di automobile e la gamma di vetture prodotte

doveva essere continuamente rivista. Per questo motivo divenne necessario per i grandi

costruttori adottare un’organizzazione funzionale per prodotto, appiattendo le gerarchie e

decentrando i poteri, in modo da ridurre drasticamente il tempo che intercorreva tra la fase di

progettazione e quella di industrializzazione e vendita.

Obiettivo primario del marketing strategico è proprio guidare le decisioni manageriali al

raggiungimento di risultati di eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo. La

12


definizione di una missione aziendale, l’analisi dei punti di forza e debolezza, e la definizione di

un portafoglio di attività sono i passi fondamentali di una pianificazione strategica.

Mission

È l’insieme dei valori dell’impresa e della filosofia gestionale che pervade tutte le

decisioni aziendali; per definirla è necessario tener conto di cinque fattori: la storia

dell’azienda, le preferenze attuali del management e le priorità, le considerazioni

inerenti a fattori ambientali che influenzano le finalità dell’organizzazione, le risorse di

cui l’impresa dispone e le proprie peculiari competenze.

Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'azienda

Fondamentale è capire quali sono le caratteristiche proprie e dell’ambiente nel quale

l’azienda è inserita; per la loro identificazione sono stati studiati diversi modelli. Uno

dei più utilizzati per questo tipo di analisi è il metodo SWOT (Tabella 1.2), teorizzato

da Andrews (1971).

Fattori interni

Fattori esterni

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

OPPORTUNITIES (O) Strategie S-O

Strategie che utilizzano i propri punti di forza per trarre vantaggio

dalle opportunità

Strategie W-O Strategie che traggono

vantaggio dalle opportunità superando le debolezze

THREATS (T) Strategie S-T

Strategie che utilizzano i propri punti di forza per evitare le minacce

Strategie W-T Strategie che minimizzano le

debolezze per evitare le minacce

Tabella 1.2 – La matrice SWOT elaborata da Andrews (1971)

In esso si dividono i fattori critici per il successo di una strategia di marketing, in fattori

esterni, Opportunities (opportunità) e Threats (vincoli), e fattori interni all’azienda,

13

Capitolo Primo

Strengths (punti di forza) e Weaknesses (punti di debolezza). Attraverso poi l’utilizzo di

una matrice è possibile valutare che tipo di strategia è più consona alle caratteristiche

individuate.

Definizione di un portafoglio di attività

In questa fase della pianificazione strategica si decide quali aree di attività dell’impresa

sono da sviluppare, quali da mantenere, quali da eliminare e quali creare ex novo.

1.5 Market Driven Management

Le case automobilistiche, che applicavano l’orientamento al cliente nei modi più disparati, pur

ispirandosi ad esso, raramente lo realizzavano appieno. Laddove le dimensioni “analisi e

azione” erano integrate non necessariamente avveniva la stessa cosa con la dimensione

“cultura”. Come l’orientamento al prodotto e alla vendita, anche l’orientamento al cliente ben

presto mostrava i suoi limiti, generando critiche all’approccio del marketing tradizionale.

Innanzitutto la funzione marketing non aveva saputo diffondere la cultura di orientamento al

cliente nelle altre aree funzionali, generando inoltre forti spese senza sviluppare strumenti di

valutazione delle performance. L’avversione al rischio aveva spinto a dare la precedenza a

strumenti come pubblicità e promozione piuttosto che a vere innovazioni di prodotto, senza

rispondere concretamente nemmeno al movimento ambientalista. In secondo luogo non era stata

capace di creare né relazioni di cooperazione con la distribuzione, ovvero i concessionari, né

relazioni a lungo termine con la clientela.

Per fare un esempio, negli Stati Uniti il management di Cadillac, che riteneva di possedere uno

dei marchi più forti e prestigiosi del settore e non riusciva ad immaginare che un giorno le

proprie vetture non sarebbero più state le auto di lusso più richieste, dovette affrontare una

profonda crisi a partire dagli anni ’80. La cause affondavano le radici nella prima metà degli

14


anni ’70, con la primi crisi petrolifera: le Cadillac erano tutte di grandi dimensioni, con elevati

consumi di carburante, mentre il consumatore iniziava a preferire macchine più piccole e parche

per far fronte ai vertiginosi aumenti del prezzo della benzina. Questo problema venne

sottovalutato in quanto, essendo i clienti tipo della casa persone appartenenti a classi sociali

agiate che rimasero perlopiù insensibili all’aumento dei prezzi, non si tradusse in un calo

immediato delle vendite, che anzi raggiunsero l’apice nel 1978. Nel frattempo però stava

prendendo forma il fenomeno dell’evoluzione generazionale: mentre il proprietari tradizionali

non erano interessati ad auto più piccole, i nuovi e giovani acquirenti lo erano, essendo più

attenti alla conservazione delle risorse naturali. Un secondo problema fu la crescita della

concorrenza estera nel segmento delle auto di lusso: Mercedes, BMW, Lexus e Infiniti, per

citarne alcune, fecero il loro ingresso sul mercato puntando su una combinazione di stile,

maneggevolezza, prestigio ed economia dei consumi le prime, su affidabilità e prezzi

competitivi le seconde. Cadillac fu incapace di contrastare la concorrenza che conquistava

progressivamente i consumatori che possedevano le caratteristiche socio-demografiche per

acquistare auto di lusso, e cioè uomini e donne di successo di trenta, quaranta e cinquanta anni,

mentre il marchio americano veniva sempre più associato, nell’immaginario collettivo,

all’immagine di una persona agiata ma anziana.

A partire dagli ’80 appare quindi sempre più chiaro come un’assenza di orientamento al mercato

nell’impresa possa compromettere la sua capacità di adattamento alla nuove sfide ambientali.

Questo tipo di orientamento implica l’analisi di tutti i fattori che influenzano la decisione di

acquisto ovvero i cinque attori chiave del mercato mostrati nella Figura 1.5: il cliente finale o

diretto, il cliente-distributore, il cliente-prescrittore, la concorrenza e gli stakeholders4. In

generale essi costituiscono agenti attivi e l’impresa deve tenerne esplicitamente conto

nell’elaborare la propria strategia di marketing.

4 Termine inglese che identifica l’insieme dei vari portatori di interessi

15

Capitolo Primo

L’orientamento al mercato deve permeare all’interno di ogni area funzionale diffondendo ad

ogni livello le informazioni di mercato, preparando le decisioni per gruppi interfunzionali,

coordinando le attività e mantenendo contatti regolari con i clienti.

La teoria di marketing postula l’esistenza di una relazione tra l’intensità dell’orientamento al

mercato e la performance economica. Questa affermazione è supportata da numerose

osservazioni di carattere teorico ed empirico:

• Un’impresa orientata al mercato ha generalmente un gran numero di clienti soddisfatti

e, perciò, un tasso di fedeltà elevato, con costi di vendita e ricerca più contenuti.

• Un’impresa orientata al mercato risponde alle evoluzioni dei bisogni e del contesto

sviluppando prodotti nuovi o migliorati, che rinnovano la composizione del suo

portafoglio di prodotti contribuendo al mantenimento di un buon equilibrio tra

obiettivi di crescita e obiettivi di redditività (Cooper, 1993).

• Un’impresa orientata al mercato ha una buona posizione per individuare e scegliere un

vantaggio competitivo difendibile che le permetta di difendere e/o accrescere la sua

quota di mercato.

Figura 1.5 – I principali attori del mercato

Ambiente Macro-mkt (altri

stakeholders)

Clienti (acquirenti, utilizzatori,

paganti)

Distributori Concorrenti

Prescrittori

16


• Un’impresa orientata al mercato sviluppa prodotti che apportano un valore al cliente

superiore alla media del mercato, il che riduce la sensibilità al prezzo degli acquirenti

e aumenta il livello di prezzo massimo accettato dal mercato e di conseguenza la

redditività (Nagle e Golden, 1995).

17

CAPITOLO SECONDO

CRM nel settore automotive

L’ evoluzione dello scenario economico descritto in precedenza costringe l’azienda a vedere il

cliente come principale risorsa all’interno dell’organizzazione. Per poter competere e

sopravvivere diviene necessario differenziarsi dai concorrenti e, secondo Jackson (2003), un

servizio personalizzato al cliente è la strada per farlo. L’azienda deve quindi mutare

radicalmente il modo di concepire la propria attività ponendo l’attenzione al cliente piuttosto

che al prodotto adottando una visione “incentrata” sul cliente (customer-centric) e sostenendo

tutti gli sforzi per la soddisfazione dello stesso.

Esistono svariate definizioni che descrivono il concetto di CRM, tutte molto simili ma con

sfumature leggermente diverse. Chye e Gerry (2002), ad esempio, lo definiscono come “il

processo di previsione del comportamento dei clienti e di selezione delle azioni per influenzarlo

allo scopo di portare beneficio all’azienda, solitamente facendo leva sull’Information

Technology5 e su strumenti quali i database relazionali”. Essi ritengono inoltre che il CRM

abbia trovato un terreno molto fertile in cui svilupparsi in particolar modo grazie alla crescita di

Internet e dell’E-Business: visto che in questo canale di comunicazione il contatto faccia a

5 Tecnologia dell’informazione

Capitolo Secondo

faccia è ridotto a casi molto sporadici, i sistemi di gestione della relazione con i clienti basati

sulle tecnologie dell’informazione e sui database divengono cruciali.

Per questa relazione, tuttavia, ho scelto la seguente definizione in quanto combina elementi di

tutte le altre: “CRM è uso strategico del processo dell’informazione, della tecnologia e delle

persone per gestire la relazione del cliente con la propria organizzazione (marketing, vendite,

servizi e assistenza) lungo l’intero ciclo vita del cliente stesso” (Kincaid, 2003). Il CRM è

dunque connotato da quattro dimensioni: Strategia, Comunicazione, Tecnologia e

Organizzazione.

Questa declinazione del marketing relazionale, nata negli anni novanta, ha assistito ad un vero e

proprio “boom” a partire dal 1997 e da allora ha conosciuto notevoli sviluppi raggiungendo

ormai la piena maturità. Prima di introdurre sistemi di Customer Relationship Management

avanzati ed evoluti, supportati dalle tecnologie dell’informazione, il ruolo di gestione dei

rapporti con la clientela spettava spesso al lavoro delle centraliniste, che, grazie alla loro

esperienza, erano in grado di risolvere i problemi che venivano posti in fase di reclamo, di

richieste di informazioni e via dicendo. Un’altra sorta di CRM veniva praticata dagli addetti alle

vendite, dal reparto assistenza e da tutti gli individui che avevano modo di interagire con i

clienti.

Tutto ciò portava a problemi di scollamento di informazioni, a incomprensioni che causavano

inevitabilmente una resa aziendale inferiore a quella che sarebbe stata possibile con

informazioni più mirate e precise. Si provi a pensare a cosa sarebbe potuto succedere se un

persona con un ruolo decisivo nella gestione dei rapporti azienda-cliente avesse cambiato

azienda, fosse andato in pensione o, più semplicemente, non avesse potuto lavorare anche solo

per pochi giorni. Per ovviare a tutti questi problemi si è cercato di rendere le informazioni utili

ad una gestione accurata del cliente fruibili da tutti coloro che ne abbiano bisogno all’interno

dell’azienda attraverso l’immagazzinamento automatico di dati in grandi database, capaci,

20


grazie a specifiche applicazioni, di adattarsi, sdoppiarsi, modificarsi, duplicarsi, in base alle

diverse esigenze.

2.1 Dimensione strategica del CRM

Il presupposto necessario per l’implementazione di un programma di CRM è che l’impresa sia

orientata all’apprendimento, ovvero deve essere assicurata la disponibilità di flussi informativi e

di metodologie per la loro utilizzazione. Lo sfruttamento della gestione della conoscenza

aziendale è diventata una responsabilità fondamentale del management: i manager devono

identificarne gli asset e assicurarsi che esistano sistemi e processi appropriati per ottimizzarne

l’uso, passando in questo modo ad un approccio sistematico ed esplicito di gestione della

conoscenza, fonte sostenibile di vantaggio competitivo.

I passi da seguire in questa fase sono:

• identificare ciò che si conosce – si passa dal concetto di knowledge a quello di

knowing, ovvero dal conoscere molte cose al conoscere cose utili;

• localizzare la conoscenza esistente – si deve “mappare” il know-how aziendale (“chi”

conosce “cosa”);

• renderla accessibile e disponibile – deve essere al centro del sistema aziendale, si

devono adottare enabling system, soluzioni informatiche che aiutano le persone a

generare e codificare la conoscenza, e creare una struttura per governarne i flussi;

• trasferirla – favorirne la diffusione vincendo la natura talvolta ostacolante della

cultura rispetto ai processi di conoscenza, inducendo le persone a mettere in gioco ciò

che sanno e creando un clima basato su collaborazione, fiducia e appartenenza;

• organizzare i mercati della conoscenza – riconoscere l’esistenza del mercato della

conoscenza: spesso questa non è pubblica ma oggetto di scambio (valutare l’offerta

delle società specializzate in ricerche di mercato ecc.).

21

Capitolo Secondo

Organizzare la conoscenza esistente in azienda aiuta anche a identificare le informazioni che

non si hanno ma che sarebbero utili per la gestione. Per approcciarsi in modo adeguato al

CRM bisogna infatti prima di tutto effettuare un’analisi attenta del mercato e del parco clienti,

per poi cercare di instaurare relazioni con questi e agevolare le interazioni fino ad arrivare a un

rapporto basato sulla fedeltà che dia la possibilità di mantenerli per lungo tempo.

“Obiettivo del CRM è sviluppare un processo comune, assumendo il concetto che quando si è

creata una relazione, entrambe le parti risultano vincenti. In altre parole, il successo di una

controparte non costituisce l’insuccesso dell’altra” (Kincaid, 2003). L’obiettivo dell’azienda

cambia così direzione: mentre in precedenza si tendeva a massimizzare i risultati di redditività

delle singole transazioni, oggi la massimizzazione è intesa a livello di soddisfazione e di

redditività del cliente nel lungo periodo, sulla base dell’interazione diretta e bidirezionale con

il cliente stesso.

Le fasi che si distinguono in un progetto di CRM sono principalmente quattro: la raccolta dei

dati, fulcro vero e proprio del progetto, l’analisi dei dati, la pianificazione delle azioni da

eseguire e l’esecuzione vera e propria. Si tratta di un processo di apprendimento-adattamento

dove l’informazione ricopre un ruolo primario; attraverso una classificazione più dettagliata

proposta da Farinet e Ploncher (2002) è possibile identificare le fasi del percorso di

implementazione di un programma di CRM:

1. IDENTIFICAZIONE DEI CLIENTI E DELLE INFORMAZIONI UTILI SUGLI STESSI

Bisogna verificare l’adeguatezza dei database aziendali che devono presentare tutti i

campi utili a una accurata descrizione del cliente. Oltre agli scontati dati anagrafici

possono essere molto significativi anche alcuni dati di carattere più personale, ad

esempio riguardo all’utilizzo del prodotto venduto. Ma l’importanza maggiore in assoluto

è rivestita dal giudizio del cliente sul prodotto/servizio e sulla relazione con l’azienda che

22


lo vende, nonché l’ordine di importanza dei rispettivi attributi caratteristici su cui basa la

sua valutazione. Il livello di soddisfazione del cliente è infatti il punto di partenza per

qualsiasi strategia rivolta al suo mantenimento nel tempo.

Nel settore automotive ulteriori informazioni utili per gestire il rapporto con il cliente

riguarderanno per esempio: il tipo di utilizzo dell’auto e, più in generale, le sue abitudini

in materia di mobilità, i dati e il giudizio sulla vettura posseduta e la valutazione dei vari

aspetti del rapporto con la concessionaria.

2. RACCOLTA, ANALISI E INTERPRETAZIONE DELLE INFORMAZIONI

Le informazioni possono essere raccolte principalmente in due modi, cioè con:

• Iniziative “una tantum” – Si acquistano banche dati oppure si commissionano

ricerche di mercato o sondaggi a società specializzate, altrimenti si effettuano

statistiche sulla propria clientela.

• Meccanismi continui – Si creano strumenti per ottenere informazioni in modo

continuativo, in particolare sfruttando le potenzialità offerte da internet: con la

registrazione al sito web aziendale, incoraggiata ad esempio dall’ottenimento

gratuito di un determinato servizio o dalla partecipazione ad un gioco a premi, si

possono ottenere molti dati sul cliente.

I dati ottenuti vanno aggregati e analizzati con varie tecniche statistiche; interpretarne poi

il risultato è il modo per avere una visione più specifica della propria clientela.

3. DIVISIONE IN SEGMENTI DEL PROPRIO MERCATO

La segmentazione della clientela per una gestione mirata deve essere effettuata sulla base

di diversi criteri, a seconda dello scopo per cui viene fatta. Assumono particolare rilievo

gli indici:

23

Capitolo Secondo

• LTV (Lifetime Value): è l’indicatore chiave per una corretta strategia e relativi

investimenti di CRM. Rappresenta il profitto che un gruppo di clienti porta in un

intervallo stabilito, quindi è un modo per misurare quel “valore del cliente” che sta

alla base di un programma di Customer Relationship Management (e più in

generale del moderno marketing), e la cui massimizzazione ne è obiettivo primario.

Viene calcolato sottraendo ai ricavi generati dal cliente la percentuale relativa dei

costi diretti, gli investimenti necessari per la sua acquisizione e il costo delle attività

di relationship marketing. Grazie al LTV si può calcolare anche il

• ROI (Return On Investment): non è per beneficenza o generosità che bisogna

adottare un orientamento customer-centric, è per massimizzare i risultati aziendali

sul medio-lungo termine. Il Return On Investment è l’indicatore che permette di

valutare la bontà della strategia di CRM implementata evidenziandone il rapporto

costo/beneficio.

• RFM (Recency, Frequency, Monetary): esprime le abitudini di acquisto del cliente

ovvero quanto di recente ha acquistato, con quale frequenza acquista e quanto

spende.

• Retention: è l’indice che misura la fedeltà dei propri clienti esprimendo il rapporto

tra i clienti mantenuti e il totale dei clienti acquisiti. Aumentare la retention dei

clienti più profittevoli è uno degli obiettivi cardine del CRM.

Se questi sono gli indici in base ai quali effettuare la segmentazione dei clienti per gestire

la relazione in modo differenziato, per altri scopi, quali sviluppare una comunicazione

pubblicitaria mirata e personalizzata, possono risultare più indicati altri criteri:

⇒ Segmentazione socio-demografica (o descrittiva)

E’ il metodo più tradizionale e criticato. Si fonda sul presupposto che dalle diversità dei

profili socio-demografici delle persone scaturisce la diversità dei vantaggi che i

24


consumatori cercano nel prodotto. A seconda delle caratteristiche (reddito, età …)

cambiano le esigenze del cliente; se questo è valido anche il metodo è corretto. Le

variabili più utilizzate sono collocazione geografica, sesso, età, reddito e classe socio-

professionale. Nonostante i vantaggi derivanti dalla facilità di misurazione e

dall’accesso diretto alle informazioni tale segmentazione è divenuta meno rilevante

perché la composizione socio-demografica è cambiata enormemente negli ultimi anni e

il valore predittivo è andato riducendosi. Inoltre pone l’accento sulla descrizione degli

individui che costituiscono un segmento (dopo aver venduto il prodotto descrive le

caratteristiche dei propri clienti), non aiuta l’impresa a capire quali sono i fattori

esplicativi della formazione del segmento stesso.

⇒ Benefit segmentation (segmentazione in base ai vantaggi perseguiti)

E’ il criterio migliore si basa sul presupposto che il valore e il vantaggio perseguito in

un prodotto è il fattore esplicativo da individuare, dato che due persone con profili socio

demografici identici possono avere sistemi di valori anche molto diversi tra loro. La

segmentazione si basa sul modello comportamentale e sul “paniere di attributi”, la lista

dei vantaggi associati alla categoria di prodotto/servizio in esame e l’importanza

relativa ad essi attribuita dagli acquirenti (modello di Fishbein).

⇒ Segmentazione comportamentale

E’ un modello descrittivo ex post che consiste nel raggruppare i clienti sulla base del

loro attuale comportamento di acquisto. Le informazioni provengono quindi dal sistema

informatico interno e la condizione di base è che l’azienda ne abbia uno ben strutturato.

Pur non essendo un metodo particolarmente intelligente è piuttosto indicato all’interno

di un programma di CRM. Le variabili da prendere in considerazione sono: la posizione

del cliente (potenziale, al primo acquisto, occasionale, regolare …), il tasso di

25

Capitolo Secondo

utilizzazione del prodotto, il tasso di fedeltà e la sensibilità agli stimoli di marketing.

⇒ Segmentazione socio-culturale (o per stili di vita)

Si basa sul presupposto che individui molto diversi in termini socio-economici possono

avere comportamenti molto simili e, al contrario, individui simili comportamenti

notevolmente differenti. L’elemento che distingue maggiormente i consumatori è invece

la cultura, che si riflette sullo stile di vita, e quindi sui consumi. E’ un metodo che

fornisce un quadro più umano degli acquirenti dividendoli in base alle convinzioni, alle

attività svolte, alle opinioni e agli interessi propri dell’individuo, rivelatori del suo

sistema di valori. Tecnica molto complessa, richiede l’ausilio di società specializzate

(ad esempio EURISCO) e si basa su due applicazioni statistiche: la Cluster Analysis e la

Factor Analysis.

⇒ Segmentazione tribale

Mentre i quattro metodi precedenti sono visti nell’ottica dell’impresa che guarda al

mercato e cerca di raggruppare i consumatori con interessi simili, questo approccio

osserva come si formano spontaneamente dei gruppi in base a caratteristiche comuni

quali hobby, problemi, obiettivi. Una “tribù” è una micro-comunità in cui le persone si

conoscono tra loro, intrattengono relazioni sociali e personali, nutrono forti legami

emotivi e condividono una sorta di cultura comune; questi gruppi si differenziano dai

segmenti per tre aspetti fondamentali: si formano solitamente in modo spontaneo, i loro

membri sono in contatto tra loro (esistono Opinion Leader6 e il passaparola è forte) e

l’affiliazione può essere plurima ed effimera. Questo metodo può trovare applicazione,

per esempio, nel settore motociclistico, caratterizzato da vere e proprie tribù su scala

mondiale di affezionati ad un determinato marchio (si pensi al “Popolo Ducatista” o agli

6 Persone che esercitano una forte influenza sulle opinioni collettive all’interno di una comunità (sia micro sia macro, nel caso si

tratti di una personalità pubblica molto conosciuta)

26


appassionati della Harley Davidson).

Qualsiasi sia il criterio adottato restano fermi alcuni requisiti perché una segmentazione

sia efficace:

o Risposta differenziata: il criterio di segmentazione prescelto deve permettere di

massimizzare le differenze tra i segmenti (condizione di eterogeneità tra i gruppi) e

di minimizzare quelle tra gli acquirenti all’interno del medesimo segmento

(condizione di omogeneità nei gruppi).

o Dimensione sufficiente: il singolo segmento deve rappresentare un potenziale

sufficiente a giustificare lo sviluppo di una strategia specifica garantendo una certa

redditività

o Misurabilità: deve essere determinabile la dimensione del segmento, il potere di

acquisto del cliente e le sue caratteristiche in termini di comportamento d’acquisto

o Accessibilità: i segmenti devono poter essere accessibili e, fin dove possibile, in

modo selettivo per concentrare gli sforzi di CRM e, più in generale, di marketing.

4. GESTIONE DELLE RELAZIONI CON PARTICOLARE RIGUARDO A QUELLE PIÙ REDDITIZIE:

Tra i principali obiettivi di una strategia di CRM c’è la massimizzazione della redditività

della relazione continuativa con il cliente. Si devono quindi acquisire clienti profittevoli e

mantenerli fedeli il più a lungo possibile, idealmente per tutta la vita, in modo che

rinnovino i loro acquisti.

La prima distinzione che va fatta nel programmare la strategia è quella tra clienti privati e

clienti aziendali: questa macro-segmentazione è necessaria perché tra questi due gruppi si

ha la massima differenza in termini di redditività, abitudini di acquisto, esigenze e valori

ricercati.

Un’ulteriore distinzione, quanto meno opportuna nella programmazione delle strategie di

27

Capitolo Secondo

CRM, in particolar modo nei settori dei beni ad acquisto ragionato quali l’automobilistico,

è quella relativa alla posizione del cliente, intesa in senso allargato. Si distinguono tre

figure principali che vanno trattate in modo radicalmente diverso:

• Leads sono potenziali clienti che hanno espresso un chiaro interesse d’acquisto,

solitamente in risposta ad un’attività di direct marketing o attraverso una spontanea

iniziativa (per esempio tramite contatto con un call center). Un lead non è

estrapolato da un database, in quanto soddisfa determinati criteri socio-demografici,

ma è un hand raiser, ovvero colui che “alza la mano” e manifesta la propria

intenzione d’acquisto o comunque il proprio interesse per un determinato prodotto.

La gestione di questi clienti potenziali ha come obiettivo stimolarne l’interesse

verso la marca e indirizzarli dalla fase di conoscenza piuttosto superficiale del

prodotto fino al desiderio di test e eventuale decisione d’acquisto.

• Prospects sono clienti potenziali con i quali è stata aperta una trattativa, persone

quindi a cui è già stato mostrato il prodotto e stilato un preventivo. Si tratta di una

fase dalla durata piuttosto breve ma molto critica per l’acquisizione del cliente: è

questo infatti il momento in cui egli si rivolge anche alla concorrenza per

confrontare le differenti proposte e prendere la decisione finale.

• Customers sono i clienti acquisiti e devono essere gestiti in modo sostanzialmente

diverso; l’azienda possiede una notevole varietà di informazioni su di essi,

informazioni che consentono un rapporto mirato al fine di stimolarne la fedeltà,

quindi il riacquisto, nonché l’interesse in beni e servizi correlati.

Reichheld sostiene che il Life Time Value dovrebbe essere in cima alla gerarchia degli

indici di misurazione della base clienti. La segmentazione all’interno dei gruppi

Consumer Customers e Business Customers deve quindi essere fatta in base agli indici

LTV e RFM per ottenere le seguenti classi (Figura 2.1)

28


GOLD Clienti migliori:

• Clienti “Gold” – clienti la cui relazione è già stata “massimizzata”: la redditività

da loro generata rasenta il massimo possibile. Nel caso di una concessionaria di

automobili, per esempio, questi acquistano regolarmente non solo vetture, ma

anche servizi, accessori aftermarket, assistenza e riparazioni. Pertanto è poco utile

investire in marketing e comunicazione, piuttosto è indicato dedicare risorse per

fornire loro attenzioni e servizi particolari che ne aumentino la soddisfazione e

conseguentemente la fedeltà.

• Clienti “Green” – clienti che hanno la più alta probabilità di diventare “Gold”: la

discreta redditività può essere ulteriormente stimolata investendo in leve di

marketing quali pubblicità e promozioni mirate.

• Clienti “Yellow” – clienti di fascia intermedia: bisogna cercare di “riattivarli” con

CUSTOMERS

GREEN CUSTOMERS

YELLOW CUSTOMERS

RED CUSTOMERS

LTV molto elevato

Investimento in qualità del servizio

Investimento in marketing e

comunicazione Clienti con la probabilità più

alta di diventare Gold

Clienti peggiori: LTV molto basso

Investimento minimo per

“riattivare” il cliente LTV medio

Non conviene investire

LTV

Figura 2.1 – Segmentazione dei clienti in base all’indice LTV

29

Capitolo Secondo

iniziative come il cross-selling7, che stimolino l’acquisto di beni o servizi

correlati senza però comportare costi eccessivi.

• Clienti “Red” – clienti che portano una redditività minima all’azienda: sono i

clienti per il mantenimento dei quali non conviene fare il minimo investimento.

5. PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA SULLE SPECIFICHE ESIGENZE DEI SINGOLI

CLIENTI:

Dopo aver instaurato una relazione viene generato un notevole flusso di informazioni sul

cliente che permettono di rendere più mirate le offerte successive. Nell’attuale mercato

automobilistico l’erosione dei margini spinge le aziende ad aumentare la redditività

proponendo servizi e prodotti correlati che suscitino l’interesse dell’acquirente. Grazie al

dialogo continuo con lo stesso è possibile comprendere quali suoi bisogni e desideri, sia

espressi sia latenti, e come poterli soddisfare.

6. FIDELIZZAZIONE DELLA CLIENTELA CON UN AUMENTO DELLA REDDITIVITÀ DI IMPRESA

NEL LUNGO PERIODO:

Costruire una relazione con la clientela funziona solamente se questa ne trae beneficio: la

soluzione ideale per mantenere i propri clienti è fornire loro qualcosa che apprezzino e a

cui attribuiscano valore che però abbia i costi più bassi possibili. In sostanza il principio è

concentrare le risorse su quegli acquirenti il cui comportamento d’acquisto può essere più

facilmente modificato, e quelli il cui cambiamento comportamentale può generare la

maggiore redditività.

E quindi più corretto dire che le strategie di CRM devono essere “Best customer-centric”:

i clienti fedeli da lungo tempo, rispetto a quelli nuovi, sono diversi sotto vari aspetti:

• acquistano più spesso 7 Vendita di prodotti affini e collegati quali servizi finanziari, assistenza, ecc.

30


• acquistano prodotti più costosi

• sono meno costosi da servire

• pubblicizzano l’azienda con il passaparola

La fidelizzazione è il motore che genera un flusso virtuoso in cui i clienti fedeli

coinvolgono spontaneamente la propria sfera di conoscenze indirizzandola verso

l’azienda, generando così una forte redditività che permette di migliorare la qualità

aumentando ulteriormente soddisfazione e fedeltà.

7. ADATTAMENTO A NUOVI BISOGNI, ESIGENZE, RICHIESTE DEI CONSUMATORI

L’impresa orientata alla relazione riconosce i cambiamenti in corso nel mercato ed è

capace di adattarsi rapidamente modificando sostanzialmente l’offerta. Per esempio, uno

dei fenomeni a cui si sta assistendo negli ultimi anni è lo sviluppo del noleggio a lungo

termine delle automobili, prodotto storicamente legato all’acquisto: determinate categorie

professionali quali rappresentanti, agenti di commercio, tassisti possono garantirsi la

certezza della spesa da affrontare per lo strumento-automobile e fare le opportune

considerazioni. O ancora aziende di ogni dimensione preferiscono sempre più

frequentemente affidare in outsourcing8 attività quali la gestione del parco vetture. Le

imprese di settore si stanno quindi adattando per fornire un servizio a 360 gradi che,

dietro il corrispettivo di un canone mensile certo e all inclusive, comprenda la gestione

totale delle automobili: dal noleggio, alla loro copertura assicurativa, dalla manutenzione

ordinaria e straordinaria a tutte le procedure burocratiche e amministrative.

2.2 Dimensione comunicativa del CRM

Se l’informazione oggi riveste un ruolo primario per l’impresa, la sua diffusione diventa un 8 Termine inglese che esprime il concetto di commissionare a terzi attività, fasi o procedure della catena di valore

31

Capitolo Secondo

imperativo categorico: la corretta gestione della comunicazione nel Customer Relationship

Management può determinare un significativo miglioramento della performance aziendale e un

conseguente vantaggio competitivo.

La comunicazione deve essere gestita in modo ottimale sia all’interno sia all’esterno dei confini

aziendali e, se una buona comunicazione con i propri clienti può risultare difficile già a livello

della piccola e media impresa (per esempio in una concessionaria di automobili), in aziende più

grandi (un costruttore di automobili) anche la circolazione interna delle informazioni può

rappresentare un problema.

• COMUNICAZIONE INTERNA - La gestione One-to-One dei dipendenti sta

rapidamente divenendo una parte integrante di una strategia cliente-centrica che

coinvolge l’intera impresa: per organizzazioni con decine di migliaia di impiegati, quali

i produttori di automobili, comunicare individualmente con ognuno di essi può essere

una sfida logistica notevole. Sviluppare una Intranet9 o portali web aziendali volti a

questo scopo probabilmente può risolvere questo problema e quasi certamente

contribuire ad una diminuzione dei costi aziendali, se fatto nel modo corretto.

Tra il 1996 e il 2000 General Motors offriva accesso, attraverso il portale aziendale

Socrates, a più di 2000 siti intranet e a qualcosa come 4 milioni di pagine di

informazioni. Un sistema fortemente eterogeneo, con siti molto diversi tra loro anche

dal punto di vista della navigazione, e molto disorganizzato, tanto che non era

infrequente per un impiegato dover effettuare l’accesso anche in dieci siti differenti per

ottenere notizie e comunicazioni aziendali. Due obiettivi hanno quindi spinto GM verso

lo sviluppo di MySocrates, l’evoluzione personalizzabile del portale: agire come un

entità sola e farlo velocemente. Il nuovo portale, con un unico log-in, offre accesso ad

oltre 6.000 varianti di contenuto e applicazioni agli utilizzatori. Questi possono ora

9 Rete intra-aziendale che collega, i computer aziendali con quelli delle proprie filiali.

32


personalizzare la propria visualizzazione del portale scegliendo le informazioni di

interesse tra quelle rese disponibili dai propri privilegi di accesso definiti centralmente.

MySocrates ha ottenuto un notevole successo: il 95% della forza lavoro ha utilizzato il

portale, spesso anche fuori dall’orario lavorativo.

Con un sistema di questo tipo è evidente la maggior velocità di diffusione delle

informazioni (praticamente istantanea), la loro maggiore qualità e il sensibile risparmio,

potendo evitare la stampa e la spedizione quotidiana di enormi quantità di documenti.

Inoltre una comunicazione efficiente di informazioni complete e precise garantisce una

maggiore prontezza nel rispondere alle richieste del cliente, quindi una sua maggiore

soddisfazione.

Se l’e-mail è uno strumento il cui utilizzo deve essere assolutamente stimolato in quanto

la comunicazione è asincrona, quindi poco “time consuming”, e ne viene tenuta

sistematicamente traccia, non è l’unica possibilità offerta dalla rete. Anche applicazioni

per l’Instant Messaging (IM) realizzate con i dovuti accorgimenti e sistemi di sicurezza

possono dare un valido supporto unendo i vantaggi della telefonata (real-time) e quelli

dell'e-mail (abbattimento dei costi e possibilità di scambiare file). Esistono "IM

professionali" che consentono sia di creare server aziendali di IM, con connessione

protetta e una moltitudine di estensioni e integrazioni possibili, sia di semi-

automatizzare determinate procedure.

• COMUNICAZIONE ESTERNA – La comunicazione è l’elemento che sta alla base di

qualsiasi tipo di relazione: visto che l’obiettivo del CRM è l’instaurazione di una

relazione duratura e profittevole con i propri clienti, il primo passo per implementare

una strategia efficace è stimolare quanto più possibile la comunicazione impresa –

cliente in entrambi i versi.

33

Capitolo Secondo

o Comunicazione dall’impresa al cliente

Rivolgersi a ciascun cliente in modo personalizzato, sviluppando un rapporto

che il cliente percepisca come privilegiato, è la giusta strada per creare una

relazione. Il valore aggiunto oggi richiesto da qualsiasi tipologia di

consumatore è soprattutto quello di avere un interlocutore attento e sensibile.

Da ciò deriva il ruolo da protagonista rivestito dalle concessionarie, con cui il

cliente colloquia e alle quali egli indirizza le proprie richieste e lamentele. Per

esempio, nel settore automotive, è fondamentale una stretta sinergia tra le

azioni intraprese dalla casa automobilistica e l’attività della singola

concessionaria.

La personalizzazione del messaggio deve interessare tutti gli aspetti della

comunicazione, il contenuto, la leve da sfruttare, il canale, i tempi e i modi,

permeando e mantenendosi coerente a tutti in livelli in cui viene scambiata. Con

il dialogo è possibile arrivare a cogliere le specificità delle diverse categorie di

consumatori, focalizzandone interessi, valori comprendendone le esigenze

(espresse e latenti), e affinando in tal modo la propria capacità comunicativa.

Molte case automobilistiche, molte concessionarie, si sono rese conto, per

esempio, che devono costruire dei momenti particolari, non direttamente

finalizzati alla vendita, in cui in un clima amichevole e rilassato possa nascere

uno spontaneo scambio di opinioni con i consumatori effettivi o potenziali.

Iniziative di questo genere, specie svolte a livello locale dalle concessionarie,

possono contribuire a risolvere l’importante problema di trasformare la fedeltà

inerziale – la gente acquista la vettura nel luogo più vicino a casa o al luogo di

lavoro - in una fedeltà dovuta alla soddisfazione. Il discorso sarà a maggior

ragione valido per i rivenditori multimarca per i quali la strada da seguire sarà

34


quella di promuovere non più la marca, ma la concessionaria, creando un brand

a tutti gli effetti.

Il settore automotive è caratterizzato da prodotti ad alto valore aggiunto, per

l’acquisto dei quali la componente emotiva conta molto. Una comunicazione

vincente quindi deve risvegliare un’emozione, oltre che essere mirata, ampia e

non basata solo sulle informazioni di carattere tradizionale. Da questo deriva

l’importanza di certi momenti aggreganti che facciano sentire il cliente membro

di un gruppo, in cui la passione eserciti un’influenza positiva e veicoli il

passaparola. Si pensi a eventi come il World Ducati Week, un raduno che ogni

anno richiama decine di migliaia di appassionati che arrivano da tutta Europa in

sella alle proprie moto: un’operazione di rafforzamento del brand i cui risultati

non possono essere messi in dubbio.

Altro esempio di iniziative di questo genere è il programma sviluppato da

Jaguar per il lancio, nel 2001, di un nuovo modello destinato a “catturare”

clienti di più giovane età rispetto al tipico cliente (maschio di 50 e più anni),

mantenerli fedeli a lungo e aumentare la propria quota di mercato. Con il lancio

della X-TYPE il costruttore britannico si è rivolto ad una base clienti potenziali

molto più larga rispetto al passato in quanto il prezzo di questo modello si

aggira intorno ai 30-40.000 dollari contro i 40-70.000 degli altri. Per questo

motivo è stata sviluppata una strategia di CRM basata su quattro punti

principali:

- un database registra gli atti d'acquisto, gli eventi a cui il cliente

partecipa e le comunicazioni scambiate,

- sono stati messi in atto una serie di eventi sportivi (golf) e diffuse

informazioni sulle novità della gamma,

35

Capitolo Secondo

- in considerazione del profilo (giovane) dei clienti X-TYPE, è stato

lanciato il sito MyJaguar.com, dove i clienti si possono registrare e

ricevere informazioni relative ai loro veicoli,

- all'avvicinarsi del quarto anno dall'acquisto, la concessionaria Jaguar

inizia a contattare il cliente per favorire la sostituzione dell’auto.

o Comunicazione dal cliente all’impresa

Nel settore automobilistico il cliente si è sempre rivolto quasi esclusivamente

alla propria concessionaria, limitando i contatti con la casa madre alla

compilazione di questionari di vario genere o a telefonate di lamentela, salvo

altre saltuarie iniziative. Il contatto è quasi sempre telefonico o faccia a faccia:

l’automobilista infatti si rivolge generalmente a una concessionaria situata in

prossimità della propria abitazione o del luogo di lavoro, eccezion fatta per

pochi marchi di nicchia in cui la visita alla fabbrica può rappresentare

un’attrattiva10.

La diffusione di internet e della posta elettronica, nonché quella di strumenti

sempre più integrati e portabili per accedervi, ha però rivoluzionato le regole

del customer service. Secondo una recente ricerca del Dieringer Research

Group nel primo trimestre 2002, 64,3 milioni di americani hanno usato il

telefono come strumento di customer service, ma ben 40,5 milioni hanno usato

e-mail, siti web o Instant Messaging. Questo dato è il maggiore mai registrato e

mostra un chiaro trend di crescita, trend che si ritrova anche in Italia, seppur

con cifre molto differenti. In realtà, non è che i consumatori passino dal

telefono a internet, piuttosto l’uso della rete si aggiunge a quello del telefono.

10 Porsche, per esempio, vende un pacchetto viaggio per ritirare la nuova vettura direttamente in fabbrica e cominciare subito ad

apprezzarla con qualche ora di viaggio.

36


Ogni canale ha utilizzi e vantaggi differenti: il cliente può preferire il self

service ma talvolta può trovare più comodo parlare con un operatore. Ecco

quindi che è fondamentale sia effettuare una scelta appropriata del canale di

comunicazione attraverso il quale gestire la relazione, sia ottenere quella

visione unificata del cliente che solo un sistema di CRM può dare, con un unico

back-end contenente i dati che vengono poi elaborati da front-end differenti

(call center, website, sales force automation).

2.3 Dimensione tecnologica del CRM

La raccolta dei dati volta ad esempio alla creazione di profili per la proposta di offerte mirate è

una delle attività principali della materia oggetto di questa relazione. Il presupposto necessario

affinché possa essere implementata una efficace strategia di CRM è la presenza in azienda di

un adeguato sistema informativo, ovvero un insieme di elementi interconnessi che ricercano

dati, li raccolgono, elaborano, memorizzano e distribuiscono informazioni per supportare le

attività decisionali e di controllo aziendali.

Solo attraverso un sistema che riesca ad adattarsi perfettamente alle esigenze dell’azienda sarà

possibile utilizzare questi dati per anticipare i cambiamenti in atto nei mercati, nei clienti, nei

prodotti e nei servizi, rendendo i propri responsabili commerciali più produttivi e l'help desk

più efficace. Diviene di fondamentale importanza integrare e coordinare nella misura

maggiore possibile tutti i sistemi informatici presenti in azienda: proprio come in una grande

orchestra ogni strumento deve essere accordato e suonare in perfetta armonia con gli altri, così

i sistemi informatici di diverso tipo devono dialogare tra loro. Per esempio, quando si

introduce un sistema di CRM, informazioni presenti nei database di altri sistemi informatici

(tipicamente i sistemi gestionali presenti ormai in qualsiasi tipo di azienda) devono essere

estraibili e utilizzabili attraverso applicativi “intelligenti”.

37

Capitolo Secondo

Nell’ambito della realtà aziendale degli ultimi anni, è evidente la crescita di nuove tecnologie

atte a una gestione più efficace e più efficiente della conoscenza presente in azienda.

L’informazione correttamente gestita diviene fonte di vantaggio competitivo, specie in un

settore come l’automotive in cui l’elevatissimo grado di concorrenza spinge a guerre di prezzo

che riducono drasticamente i margini di guadagno.

Il concetto di informazione è radicalmente diverso da quello di dato. L’informazione è il

risultato di un processo che, partendo dall’aggregazione di dati poco utili se presi

singolarmente, passando per operazioni di pulizia, filtraggio e analisi, li rende rappresentativi,

decisivi e fondamentali per la generazione di nuova conoscenza che determini un vantaggio

competitivo. Dato che gestire l’informazione significa archiviare, elaborare e comunicare, è

chiaro come gli strumenti e le modalità per farlo rivestano un ruolo primario. La funzione dei

sistemi informativi è proprio quella di trasformare input grezzi raccolti all’interno e soprattutto

all’esterno dell’azienda in output che apportino significativi miglioramenti nella gestione

aziendale (Figura 2.2).

Tale processo di elaborazione deve sempre essere sottoposto ad un feedback11 che permetta di

correggere linee d’azione distorte risultanti da una cattiva gestione delle informazioni stesse,

da una scarsa attenzione ai cambiamenti organizzativi, sociali ed economici, o da una cattiva

attuazione delle linee guida correttamente assunte dalla governance aziendale, ma applicate in

modo improprio da quadri, dipendenti e collaboratori. I sistemi informativi rappresentano

quindi anche un trait d’union tra organizzazione, management e tecnologia.

Proprio la tecnologia è l’artefice di un radicale sconvolgimento in questo ambito. Prima

dell’avvento e della diffusione di strumenti come fax, PC, Internet e di tutte le applicazioni

annesse alla rete (e-mail, forum, e-commerce, e-business, informazioni in tempo reale, blog12

11 Collegamento a ritroso tra output e input. 12 Il “web log” o “blog” è uno spazio virtuale gestito autonomamente che consente di rendere pubblico in tempo reale notizie,

informazioni o storie di ogni genere, una nuova tipologia di sito Internet a metà tra i “newsgroup”, le “pagine personali” e i “portali” d'informazioni. E' un luogo dove i navigatori possono esprimersi, interagire con le idee, i pensieri degli altri,

38


…), nonché della telefonia mobile e della tecnologia wireless13, la gestione delle informazioni

in azienda era legata al supporto cartaceo, alla trasmissione verbale, magari a rapporti

confidenziali. Tutto ciò comportava una impossibilità di diffusione o addirittura una mancanza

di informazione che era spesso causa di incomprensioni e di problemi sia dal lato dei clienti

che da quello dei fornitori.

AMBIENTE ESTERNO

Sistema informativo

Feedback

Input

Elaborazione Trasformazione Classificazione

Calcolo

Output

Fornitori Clienti

Strutture regolative e competitive

AZIENDA

Figura 2.2 – Processo di trasformazione dei sistemi informativi

Con l’avvento dell’Information Communication Technology (momento radicale del

cambiamento è proprio la diffusione di Internet) si assiste ad una netta svolta nella gestione

dei rapporti inter e intra aziendali. Nasce l’impresa digitale: attraverso la crescita esponenziale

commentandole o integrandole, creando mini community aggregando navigatori con interessi comuni. Come collettore di notizie raccolte al fine di renderle oggetto di discussione il “blog” rappresenta una forma di comunicazione diffusa e semplice, talmente rivoluzionaria da mettere in allarme, visto il considerevole successo ottenuto (mezzo miliardo di persone di audience nel mondo) in pochissimo tempo, i grandi gruppi editoriali.

13 Termine che identifica le varie tecnologie per la connessione senza fili tra dispositivi di vario tipo: PC, PDA (Personal Digital Assistant - computer palmari), Smartphone (telefoni cellulari particolarmente evoluti) ecc.

39

Capitolo Secondo

delle reti (intranet, extranet14, internet, LAN15) e una sempre maggiore potenza di calcolo dei

microprocessori16 le aziende si stanno trasformando in imprese a rete, consentendo la

distribuzione istantanea delle informazioni all’interno dell’azienda stessa e anche oltre,

creando sinergie fra imprese della stessa filiera produttiva, dello stesso settore o anche

intersettoriali. Portali web per le comunicazioni più varie tra casa madre e concessionari ad

esempio, stanno conoscendo un notevole sviluppo e assumendo un ruolo fondamentale

all’interno della catena di valore.

2.3.1 Tipi di sistemi informativi

Importante è che ogni area funzionale all’interno dell’impresa abbia sistemi progettati per le

specifiche esigenze, ma determinante è pure l’integrazione delle varie funzioni, perché sì

l’impresa è un insieme di aree caratterizzate da attività specifiche e specialistiche che

richiedono strumenti ad hoc, ma è per sua definizione unitaria sia dal lato della funzione che

da quello dello scopo. Marketing e vendita, ricerca e sviluppo, logistica in entrata e uscita,

servizi, produzione, risorse umane, finanza sono quindi la rappresentazione disgiunta di

un’entità compatta e complessa che attraverso questa divisione cerca di rendere i processi volti

all’interno e all’esterno più logici, funzionali e profittevoli. I sistemi informativi aziendali

sono quindi divisi in quelli volti alla gestione della conoscenza, quelli che fungono da

supporto alle attività manageriali e quelli che invece supportano le attività strategiche.

Facendo una classificazione analitica per area dei sistemi informativi aziendali, prodotta tra gli

altri da Ceppatelli (1984), Loudon (2003) e Marchi (2003), è possibile identificare a livello

strategico:

14 Rete extra-azienda che collega i computer aziendali con quelli di clienti, fornitori, partner … 15 Rete informatica che interessa i computer di una zona circoscritta. 16 Moore (1965) sostiene che la potenza di calcolo dei microprocessori raddoppia ogni 18 mesi.

40


• Executive Support Systems (ESS) – sistemi di supporto direzionale: rispondono alle

necessità a livello strategico, riguardano decisioni non di routine17 che richiedono

valutazioni, giudizi, conoscenze approfondite e specifiche; con i sistemi di supporto

direzionale viene creato un ambiente generalizzato di calcolo e comunicazione,

ovvero le applicazioni non sono fisse e statiche ma sono plasmate sulle diverse

esigenze del caso. A differenza dei sistemi di supporto decisionale, che sfruttano

ampiamente modelli analitici, i sistemi di supporto direzionale fanno un uso più

modesto di questo tipo di tecnologie. Obiettivo di questi sistemi è avere a disposizione

e accedere facilmente a tutte le informazioni utili a supportare i processi decisionali;

data la classe di utenti a cui si rivolgono, i fattori critici di successo dei sistemi di

supporto delle decisioni sono: la facilità d’uso, il supporto della grafica, la gestione

delle eccezioni, la possibilità di disaggregare facilmente i dati disponibili per

analizzare più in dettaglio uno specifico fenomeno.

• Management Information Systems (MIS) – Sistemi di gestione delle informazioni per

il management: servono il livello manageriale di un’azienda dando la possibilità di

consultare dati riguardo ad esempio alle prestazioni correnti dei dipendenti e allo

“storico” dei dati aziendali. Questi sistemi sono orientati quasi esclusivamente a

eventi interni, servono principalmente le funzioni di pianificazione e di controllo

supportando le decisioni a livello manageriale e producendo riepiloghi e report delle

operazioni di base che si svolgono in azienda. I MIS più utilizzati sono quelli di

gestione delle vendite, di controllo inventario, di budget annuale, di analisi degli

investimenti di capitale, di analisi di allocazione di risorse. I sistemi di gestione delle

informazioni non sono generalmente flessibili e hanno una scarsa capacità analitica,

nella maggior parte dei casi, sfruttando dati semplici, effettuano somme e confronti,

17 La strutturazione di queste attività è nulla, ha un ottica generale e intuitiva.

41

Capitolo Secondo

senza impiegare sofisticati modelli matematici o tecniche statistiche. Essi sfruttano

riepiloghi delle transazioni e semplici modelli prodotti dai Transaction Processing

Systems (TPS), dando la possibilità ai manager operativi, cioè quelli di livello

intermedio, di visionare risultati settimanali, mensili e annuali avendo così la

possibilità di riprogettare procedure operative rivelatesi poco redditizie e poco

efficienti.

• Decision Support Systems (DSS) – Sistemi si supporto decisionale: rispondono alle

esigenze manageriali, aiutando a prendere decisioni che sono “uniche”, in rapido

cambiamento e difficilmente specificate in anticipo. Sono orientati, così come i MIS,

alla risoluzione di problemi semi-strutturati18, soprattutto a beneficio dei manager

intermedi: progettisti, analisti, ricercatori, responsabili di funzione o di processo. Essi

prevedono un alto livello di interattività con l’utente e supportano i processi

decisionali attraverso l’utilizzo di modelli quantitativi e di analisi di sensitività

(ricerca dell’obiettivo). I sistemi di supporto delle decisioni sfruttano sia informazioni

interne fornite dai sistemi di elaborazione delle transazioni e dai sistemi di gestione

delle informazioni, sia informazioni tratte dall’esterno, come per esempio i prezzi

correnti delle azioni o i prezzi dei prodotti dei concorrenti aziendali. Questi sistemi

hanno come caratteristica intrinseca una maggiore potenza analitica rispetto a tutti gli

altri sistemi informativi, sono realizzati con grandi modelli di analisi dei dati o

condensando grandi quantità di dati utili per prendere delle decisioni. I DSS sono

progettati in modo che gli utenti possano lavorare direttamente sui dati; questi sistemi

sono costituiti da software di facile uso, sono interattivi e l’utente può cambiare le

premesse, porre nuove domande e includere nuovi dati. Gli strumenti più comuni

forniti dai sistemi di supporto decisionale sono: report specifici, risposte ad

18 I problemi semistrutturati sono composti sia da attività specifiche, sia da altre più generali e meno identificabili.

42


interrogazioni mirate su argomenti circoscritti, analisi di decisioni pregresse, calcoli

finanziari sulla fattibilità di operazioni rischiose.

• Knowledge Work Systems (KWS) – Sistemi di lavoro per le gestione della conoscenza

e sistemi per l’ufficio: soddisfano le esigenze di informazioni a livello della

conoscenza nell’organizzazione aziendale; esempi tipici sono i programmi di

elaborazione di testi o il desktop publishing19 che consente di produrre documenti di

qualità professionale combinando il testo prodotto con i programmi di elaborazione

dei testi con vari elementi progettuali, grafici e varie funzionalità di formattazione del

testo. I sistemi per l’ufficio hanno la funzione di aiutare chi lavora con dati (impiegati,

contabili, assistenti, …), cioè tutti coloro che hanno come ruolo principale quello di

elaborare informazioni, attraverso applicazioni informatiche che ne aumentano la

produttività, supportando il coordinamento, e le attività di comunicazione tipiche di un

ufficio. I sistemi per la gestione della conoscenza permettono a ingegneri, medici,

avvocati, scienziati di creare, trasferire e aggregare nuove informazioni e nuova

conoscenza attraverso modellazioni, simulazioni, grafici sfruttando elementi di

conoscenza incorporati nei professionisti e nei tecnici lavorando così ad un livello

superiore rispetto ai sistemi per l’ufficio.

A livello operativo invece si trovano:

• Transaction Processing Systems (TPS) – Sistemi di elaborazione delle transazioni:

servono il livello operativo di un’azienda; un sistema di elaborazione delle transazioni

è un sistema computerizzato che svolge e registra le transazioni di routine necessarie

quotidianamente per condurre le attività aziendali. Questi sistemi di gestione delle

transazioni coprono in prevalenza le operazioni legate alle aree contabilità, gestione

amministrativa e finanza, alcune funzioni sono di supporto alle vendite, alla

19 Attività di tipo editoriale.

43

Capitolo Secondo

produzione e alla gestione del personale. Un sistema di elaborazione delle transazioni

è un sistema di livello operativo utilizzato quindi da personale operativo e da

supervisori, i compiti, le risorse, gli obiettivi perseguiti dagli stessi hanno un grado di

strutturazione20 molto elevato rendendo così possibile una divisione precisa e specifica

delle varie attività che i TPS svolgono; i prodotti di questi sistemi sono principalmente

report dettagliati, liste di clienti, fornitori, riepiloghi di spesa, distinte di produzione…

Un TPS gestisce quindi le transazioni fondamentali dell’organizzazione, un guasto di

questi sistemi infatti può causare gravi danni economici e talvolta la fine stessa

dell’azienda, immagazzinando dati che possono poi essere sfruttati da altri

sottosistemi, quali un’applicazione di commercio elettronico o un sistema di gestione

dei rapporti con la clientela (CRM); è quindi opportuno per una maggiore efficienza

che questi sistemi siano integrati con i sistemi di commercio elettronico e di direct

marketing21.

• Customer Relationship Management Systems (CRM) – Sistemi per la gestione della

relazione con i clienti: hanno il fondamentale ruolo di ottimizzare le relazioni con i

clienti, di supportare i processi di contabilità esterna, di marketing, e i processi in

ambito direzionale.

• Supply Chain Management (SCM) – Sistemi di gestione dei rapporti con fornitori e

clienti: hanno la funzione di supportare prevalentemente i processi che legano la realtà

aziendale alle altre aziende (fornitori e clienti) della filiera produttiva. I processi

principali che i sistemi SCM supportano sono:

o previsione della domanda, consentendo quindi di pianificare meglio la produzione

e limitando così i rischi di inadeguatezza delle scorte, che diminuiscono la

competitività aziendale ed il livello di soddisfazione della clientela;

20 Esistono molte attività ben identificate per ottenere la realizzazione di un intero processo. 21 Disciplina che identifica un’interazione diretta tra azienda e cliente.

44


o gestione degli ordini, che consente di rispondere in tempi più rapidi alle esigenze

dei clienti e quindi migliorare il livello di servizio complessivo;

o pianificazione della produzione, mediante procedure più sofisticate che

consentono di pianificare al meglio l’utilizzo delle risorse produttive, attraverso la

configurazione di una serie di parametri, è possibile simulare diverse ipotesi di

piani di produzione individuando così la soluzione migliore in funzione degli

obiettivi perseguiti e dei vincoli imposti.

2.3

customer relationship management nel settore … · capitolo primo l’evoluzione del marketing nel...

Documents

Corso DINAMICA 2011 “ Tecnico Commerciale-Marketing nel ...Corso DINAMICA 2011 “ Tecnico Commerciale-Marketing nel settore ortofrutticolo" 2010 – 973/RER Sede : DEIAGra – Facoltà

La conflittualità nel settore turistico

TURISMO & INNOVAZIONE · comunicazione, marketing. CEO E founder della società Happy MINDS Srl agenzia di comunicazione e marketing. Nel settore turismo mi occupo di ricerche, progettazione

L’Importanza del Marketing nel Settore Turistico

Brevettabilità nel settore delle biotecnologie

L'SMS nel settore bancario

L’etichetta Ecolabel nel settore tessile

Chi parlerà oggi 2 Adriano De Arcangelis CEO di DEA Marketing S.r.l., consulente SEO,DEA Marketing S.r.l. poi imprenditore, attivo nel settore dai primi

BENI DI LUSSO: MARKETING, COMUNICAZIONE E RETAIL · Marketing e Comunicazione di aziende operanti nel settore ... > Ruolo di tradizione, cultura e innovazione nell’influenzare i

La cooperazione nel settore Lapideo

1 AZOVE MARKETING, EVOLUZIONE NEL SETTORE AGROALIMENTARE

Social Media Marketing, Social Media Monitoring & Cosmesi nel settore estetica: come cambiano gli scenari

La Sicurezza Nel Settore Autotrasporti

“MARKETING” - Cisal Terziario...il presente CCNL “per i dipendenti di Aziende e Cooperative esercenti attività nel settore del MARKETING” con validità dal 1 dicembre 2017

ENERGY MANAGER NEL SETTORE ALBERGHIERO

Incentivi nel settore agroalimentare

Innovazione nel settore turismo

Tecnologie gestionali nel settore sociosanitario

il lavoro delle donne nel settore turismo lavoro delle donne nel... · Il lavoro delle donne nel settore turismo - Federalberghi 2 Il lavoro delle donne nel settore Turismo. di Angelo

Applicazioni wireless nel settore turistico

Case study mobile finance: esempi di utilizzo del mobile marketing nel settore finance, strategie di utilizzo e dati di penetrazione nel mercato

Consulenza Marketing & Comunicazione Settore Turistico

1975 . 2018 QuarantatrEEsimo anno · marchi (branding) che si concentra sull’utilizzo di metodi di marketing alternativi nel settore on-e-off-trade con una specializzazione nel

IL CASO BMW: Segmentazione, posizionamento e leadership in Italia nel settore Coupé. Corso di Marketing Maria De Luca

Verso l'internazionalizzazione nel settore food

PROJECT & CONSTRUCTION MANAGEMENT NEL SETTORE …

Un esempio nel settore commerciale

Politiche UE nel settore VITIVINICOLO

Norme tecniche nel settore ICT

Customer satisfaction nel settore alberghiero

Innovazione nel settore moda

Analisi della strategia competitiva nel settore della ... marketing TIM... · Pierluigi Invernizzi Obiettivi • Analisi dell’evoluzione storica – Tappe evolutive del settore

EMAS nel settore dell'energia rinnovabile

L’alternanza scuola-lavoro nel settore turismo...l’alternanza scuola-lavoro nel settore turismo 2 Alternanza scuola-lavoro nel settore turismo. Perché puntare sulla in tegrazione

ITALIAN FOOD ACADEMY...Il personal food shopper è quella figura professionale che unisce competenze nel settore food & beverage, nel marketing, nella comunicazione e nel web, e guida