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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA FACOLTÀ DI ECONOMIA
CORSO DI LAUREA IN
ECONOMIA E GESTIONE DELL’INFORMAZIONE E DELLA
COMUNICAZIONE
RELAZIONE FINALE
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT NEL SETTORE AUTOMOTIVE
RELATORE: Chiar.mo Prof. EUGENIO BRENTARI
LAUREANDO: DAVIDE MANZONI Matricola N. 043131
ANNO ACCADEMICO 2004-2005
Ai miei genitori
INDICE
INTRODUZIONE 2
CAPITOLO PRIMO
L’EVOLUZIONE DEL MARKETING NEL SETTORE AUTOMOTIVE 3
1.1 AUTOMOBILI E MARKETING 4
1.2 MARKETING PASSIVO 5
1.3 MARKETING OPERATIVO 8
1.4 MARKETING STRATEGICO 10
1.5 MARKET DRIVEN MANAGEMENT 14
CAPITOLO SECONDO
CRM NEL SETTORE AUTOMOTIVE 19
2.1 DIMENSIONE STRATEGICA DEL CRM 21
2.2 DIMENSIONE COMUNICATIVA DEL CRM 31
2.3 DIMENSIONE TECNOLOGICA DEL CRM 37
2.3.1 Tipi di sistemi informativi 40
2.3.2 Sistemi informativi integrati 45
2.3.3 Sistemi informativi per il CRM 48
2.4 DIMENSIONE ORGANIZZATIVA DEL CRM 51
CAPITOLO TERZO
PROGETTO DI CRM PER UNA CONCESSIONARIA 57
3.1 ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE 58
3.2 STESURA E PROPOSTA DEL PROGRAMMA 63
Indice
3.2.1 Strategia di Customer Relationship Management 63
3.2.2 Strumenti e procedure 65
3.3 IMPLEMENTAZIONE DEL PROGRAMMA 66
3.3.1 Strategia 66
3.3.2 Comunicazione 71
3.3.3 Tecnologia 77
3.3.4 Organizzazione 79
CAPITOLO QUARTO
D-PORTAL, IL NUOVO PORTALE AZIENDALE 81
4.1 IL DATA WAREHOUSE 84
4.2 GLI STRUMENTI 88
4.2.1 Agenda 88
4.2.2 WebCar Sell 94
4.2.3 Archivio informazioni utili 99
4.2.4 Utilities 100
4.2.5 Report 103
4.3 L’INTERFACCIA 105
CONCLUSIONI 109
APPENDICE A 111
APPENDICE B 115
BIBLIOGRAFIA 125
SITOGRAFIA 127
ii
INTRODUZIONE
Il settore automotive ha sempre rappresentato un terreno molto fertile per lo sviluppo e
l’evoluzione delle attività e delle tecniche di marketing. In un mercato in cui l’estrema
competitività, la guerra dei prezzi e la conseguente erosione dei margini sono tanto forti che
l’ombra del fallimento incombe anche sui più importanti marchi storici, è il cliente ad assumere
il ruolo di principale risorsa per l’azienda.
La concessionaria di automobili, attività commerciale tipica nel panorama delle piccole e medie
imprese del bresciano, ricopre un ruolo attivo e critico in questa serrata competizione, in qualità
di anello di congiunzione tra le case automobilistiche e i clienti finali.
Considerato che l’acquisto (o riacquisto) di un’auto non è frutto di una decisione estemporanea,
bensì è la conclusione di un processo di convincimento, di confronto delle proposte esistenti sul
mercato, al quale si dedica diverso tempo per la valutazione la concessionaria ha il delicato
compito di accompagnare il cliente durante il processo decisionale.
La concorrenza, anche a livello delle PMI, è divenuta tanto serrata che nessuno può esimersi
dallo studiare metodi per rendere più funzionali, redditizi e razionali i processi inter e intra
aziendali. La raccolta, l’elaborazione e la diffusione delle informazioni e, più in generale, la
creazione di conoscenza sono oggi uno dei principali mezzi per ottenere un vantaggio
competitivo e rendere così possibile la sopravvivenza dell’organizzazione aziendale stessa.
Introduzione
In un’ottica di lungo periodo mantenere i propri clienti, in particolare quelli che portano una
maggiore redditività, ha un’importanza primaria e gli sforzi devono essere necessariamente volti
al raggiungimento di questo obiettivo. La gestione della relazione con i clienti diviene cruciale e
il Customer Relationship Management (CRM), la più ampia e sofisticata declinazione del
marketing relazionale attualmente applicata alle strategie aziendali, è lo strumento che permette
di stabilire un legame di “vicinanza” con i clienti attuali e futuri, creando una base di
condivisione che sarà l’elemento chiave del successo. Solo costruendo progressivamente una
relazione basata sulla fiducia e la conoscenza è infatti possibile sviluppare una maggiore
propensione all’acquisto e rendere i rapporti più continui e redditivi.
***
La presente relazione rappresenta in sintesi il lavoro svolto presso Zampedri Commerciale
S.p.A., concessionaria Opel e Saab in Brescia, inizialmente durante il tirocinio formativo, poi
nell’ambito di un contratto a progetto della durata di un anno (tuttora in corso). A circa metà del
percorso molte iniziative sono già state intraprese, altre sono in fase di ultimazione (come lo
sviluppo della nuova intranet aziendale), mentre alcune problematiche devono essere ancore
affrontate dal punto di vista operativo.
Dopo una prima parte in cui si descrive brevemente l’evoluzione del ruolo del marketing
all’interno delle aziende del settore automobilistico, si analizzerà la specificità di un sistema di
Customer Relationship Management e dei suoi strumenti informatici passando via via da una
visione più generale sul settore a considerazioni più specifiche riguardo le concessionarie di
automobili. I capitoli terzo e quarto presenteranno poi il programma sviluppato per l’azienda e il
progetto della nuova intranet aziendale.
2
CAPITOLO PRIMO
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Fine del 19° secolo: nasce l’automobile, una creazione destinata a lasciare un segno indelebile
nella storia dell’uomo. L’impatto è così forte che, in immediata concomitanza con la
circolazione dei primissimi prototipi sperimentali, in Inghilterra si emana il Red Flag Act
(1878), primo tentativo ecologista per contrastare l’arrivo dei nuovi, rombanti e puzzolenti
mezzi di locomozione. Ogni vettura doveva avere tre conduttori, due sul veicolo e uno che
doveva precederlo sventolando una bandiera rossa per avvisare popolani e galline dell’arrivo del
nuovo mostro meccanico.
Settembre 1908: viene presentata la prima vettura costruita in serie, la Ford T. Henry Ford pensa
bene di motorizzare gli Stati Uniti d’America con una vettura semplice, economica e
standardizzata al massimo. Inizia a costruirla con squadre di montaggio che rappresentano il
primo esempio di costruzione in serie (o catena di montaggio). Con un prezzo iniziale attorno ai
900 dollari, che diminuiscono fino a meno di 300 nell’ultimo anno di produzione (1927), la
Ford T diviene subito oggetto del desiderio di tanti americani. Impiegati, coltivatori, artigiani,
ma anche signore, vedevano nella sua economicità e semplicità di utilizzo la soluzione ideale
per tanti problemi. Henry Ford, inoltre, con la sua politica di alti salari consente ai propri
dipendenti di acquistare essi stessi una Ford T. Risultato: 15 milioni di veicoli prodotti. Il resto
Capitolo Primo
è storia moderna e, se a livello concettuale poco è cambiato dalle prime automobili a quelle
odierne, tutto ciò che gravita attorno all’auto ha assistito a un’evoluzione incredibile.
1
N
p
s
m
I
i
s
e
4
Figura 1.1 - Highland Park, Michigan: la prima catena di montaggio di auto (1913)
.1 Automobili e marketing
el corso del ventesimo secolo, la funzione marketing ha assunto nelle aziende un ruolo sempre
iù significativo e critico nella comprensione del contesto ambientale e nella definizione di
trategie competitive volte al superamento delle difficoltà che incorrono nel rapporto impresa-
ercato, particolarmente in un settore complesso come quello automobilistico.
colossi dell’automobile, che per la particolare natura del bene che producono hanno un
nflusso notevole sul tessuto sociale di cui fanno parte, trovano nel marketing un potente
trumento per leggere la realtà in cui operano e trovare soluzioni per adattarsi alla continua
voluzione dei mercati e alla mutevolezza della dinamica della domanda. Il marketing infatti è,
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
secondo la scuola del macromarketing1, un’attività sociale in grado di influenzare la società ma
anche di esserne influenzata. Esso deve quindi creare nuovi modelli comunicativi, valorizzare le
relazioni con i diversi soggetti con cui l’impresa interagisce e svilupparne le potenzialità di
creazione di conoscenza.
Per meglio comprendere le dinamiche di marketing impiegate per arrivare ad una strategia dove
il cliente è elemento centrale nell’organizzazione di tutte le risorse presenti in azienda conviene
trattare, almeno brevemente, la progressione storica degli sviluppi della disciplina in oggetto
evidenziata nella Tabella 1.1.
Periodo diriferimento
Focus delMarketing
Strumenti e tecnicheutilizzati
Marketingpassivo
Prima metà del 900 Orientamento al prodotto Economie di scala
Marketingoperativo Anni '50-'70 Orientamento alla vendita Paradigma delle 4P
Marketing strategico Anni '60-'70 Orientamento al cliente
Segmentazione del mercato e personalizzazione offerta
Market DrivenManagement Anni '80 Orientamento al mercato
Flessibilità, analisi dei cinque attori chiave del mercato
MarketingRelazionale Anni '90 Orientamento alla relazione
Customer Relationship Management
Tabella 1.1 – Evoluzione del ruolo del marketing all’interno delle imprese
1.2 Marketing passivo
Henry Ford affermava, riferendosi alla Ford T, “You can buy it any color, as long as it’s black”:
per contenere i costi al massimo la vettura veniva infatti verniciata esclusivamente in nero. Visti
i risultati commerciali ottenuti, fu una strategia perfetta per il neonato mercato dell’automobile,
caratterizzato da una forte domanda per un bene che prima non esisteva. A questa forte
domanda, proveniente da una nuova classe sociale intermedia, non corrispondeva una 1 Holloway e Hancock (1964) sono i principali fautori di questa linea di pensiero.
5
Capitolo Primo
concorrenza altrettanto forte in quanto tutti gli altri costruttori si erano concentrati sulla
produzione artigianale di modelli molto più esclusivi, che restavano appannaggio di famiglie
reali e ricchi imprenditori industriali.
L’esistenza di un importante mercato potenziale in cui, tuttavia, sussiste una scarsità di offerta è
una situazione tipica dell’inizio del ventesimo secolo nel corso della rivoluzione industriale e
dell’immediato dopoguerra. E’ chiaro come in un ambiente di questo tipo la pratica del
marketing assuma un ruolo alquanto limitato tanto da venir definita marketing passivo: le
strategie si sviluppano spontaneamente dal momento in cui i bisogni sono conosciuti, il
marketing operativo si riduce invece all’organizzazione della distribuzione. I contatti con il
mercato si fermano il più delle volte al primo stadio, spesso un intermediario o un distributore
industriale, senza mai raggiungere la domanda finale.
In tale situazione l’organizzazione aziendale è dominata dalla funzione di produzione in quanto
l’attenzione si concentra sul miglioramento della capacità produttiva e dell’efficienza.
Figura 1.2 - Schema del flusso opera
6
tivo di un’impresa orientata al prodotto
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Nella struttura organizzativa di un’impresa orientata al prodotto si assiste ad uno squilibrio delle
funzioni secondo una gerarchia che fa seguire alla funzione produzione quelle di
amministrazione, finanza e risorse umane. Dalla produzione, sotto la responsabilità della
funzione finanza, deriva la scelta dei prodotti; l’ottica di prodotto, infatti, si basa sull’ipotesi
implicita che l’impresa conosca le preferenze dei clienti dando per scontato che questi
continuino ad acquistare. Grazie alla domanda stabile il “ciclo di vita” del prodotto è prolungato
e l’impresa, come rappresentato nella Figura 1.2, può permettersi lunghi tempi di sviluppo.
La General Motors (GM), assurta a più importante produttrice di automobili nel mercato
statunitense nel periodo in questione, divenne un gigante dell'economia grazie anche alla sua
particolare politica distributiva che, come già accennato, rivestiva la quasi totalità dell’attività di
marketing operativo. Fin dal 1911, la GM vendette all'estero veicoli interamente prodotti e
montati negli Stati Uniti. Già nel 1920 i veicoli esportati furono circa 30.000, di cui il 45% sui
mercati dell'Europa occidentale.
Per eludere i dazi protezionistici, la General Motors adottò la strategia di esportare pezzi di
autovetture e di assemblarli all'estero. Grazie a questa politica l'azienda risultò ancor più
competitiva, adattando le finiture delle automobili esportate al gusto del mercato locale,
acquistando da industrie autoctone i pezzi delle rifiniture stesse. Tra il 1923 e il 1928 la General
Motors aprì 19 stabilimenti di montaggio in 15 diversi paesi. In un terzo momento l'espansione
della GM all'estero si estrinsecò nella diretta acquisizione di veri e propri stabilimenti produttori
di auto, con l'inizio di una conseguente attività di fabbricazione in Europa. Alla fine del 1925
veniva acquistata la Vauxhall Motors in Inghilterra e nel 1929 l'Adam Opel, la più grande
fabbrica di automobili tedesca, di modo che la GM fu uno dei primi esempi di società
multinazionale.
7
Capitolo Primo
1.3 Marketing operativo
La situazione di forte domanda a fronte di un’offerta insufficiente è una condizione temporanea
e, con la progressiva saturazione del mercato, l’orientamento al prodotto diviene origine di
notevoli problemi per i grandi costruttori.
Nella mutata arena competitiva diventa evidente come gli automobilisti possano essere
invogliati in misura maggiore all’acquisto utilizzando diversi strumenti di stimolo delle vendite.
L’impresa deve creare un reparto vendite robusto e utilizzare mezzi promozionali importanti per
attirare e mantenere la clientela (un esempio nella Figura 1.3).
Figura 1.3 - Manifesto pubblicitario Volkswagen Beetle (Maggiolino)
L’orientamento dei costruttori passa così dalla produzione alla vendita: l’aspetto operativo del
marketing conosce un forte sviluppo, tanto che negli anni ’60 l’American Marketing
Association definisce il marketing come “l’insieme delle attività di affari necessarie per
trasferire prodotti e servizi dal produttore al consumatore o utilizzatore”.
8
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Il marketing management degli anni ’50-‘70, i cosiddetti Golden Sixties, consiste nello “studio
delle norme di comportamento competitivo dell’impresa con riguardo alla pianificazione,
gestione e controllo delle proprie attività di scambio”. Ciò si traduce nell’uso delle quattro leve
di marketing mix (4P): Product, Price, Place, Promotion.
Questa ottica di vendita implica una certa aggressività commerciale e si fonda sull’ipotesi che il
mercato sia in grado di assorbire tutto, esercitando una pressione adeguata. La segmentazione
della domanda è praticamente inesistente, in quanto l’impresa si rivolge al “consumatore
medio”.
L’orientamento alla vendita si è rivelato efficace in determinate situazioni, a giudicare dagli
elevati tassi di crescita del consumo privato e dal livello di diffusione dei beni durevoli, tra cui
appunto le automobili,
raggiunti durante i Golden
Sixties. Tale politica va
tuttavia apprezzata tenendo
conto delle caratteristiche
dell’ambiente dell’epoca:
mercato in grande espansione,
prodotti poco differenziati e
consumatori finali poco esperti
come clienti.
Lo sviluppo di una politica di
marca con un ricorso
entusiastico alla pubblicità
(Figura 1.4) e alla vendita ha
talvolta portato in questo
Figura 1.4 – Manifesto degli anni ’60: la politica di marca di Cadillac si basa su lusso e qualità
9
Capitolo Primo
periodo a un marketing manipolatorio o selvaggio, con l’obiettivo di piegare la domanda alle
esigenze dell’offerta, anziché adattare l’offerta alle attese della domanda. In contrasto con
questo fenomeno si assiste alla nascita di una forza compensatrice: si varano leggi a protezione
del consumatore, nascono associazioni di consumatori e i costruttori stessi si impongono
progressivamente una sorta di autodisciplina.
1.4 Marketing strategico
Negli anni ’60 e ’70 si assistette ad una vera e propria rivoluzione strutturale della società su
diversi livelli: avvenimenti e movimenti sociali (come proteste giovanili, movimenti
ambientalisti, disintegrazione della struttura tradizionale della famiglia, aumento del benessere
ma anche della separazione tra classi socio economiche) e cambiamenti nel mondo
dell’economia (con la crisi petrolifera e la forte inflazione e disoccupazione del periodo)
portano notevoli conseguenze anche nel modo di fare business delle case automobilistiche.
Progressivamente si afferma una visione più strategica del marketing, che fa perno sulla
pianificazione ed utilizza come strumento fondamentale la segmentazione. L’aspetto strategico
si sviluppa, infatti, quando l’offerta comincia a pesare e il mercato rallenta tanto che non è più
sufficiente sfruttare la domanda esistente. Con la maturità dei mercati e la saturazione dei
bisogni del nucleo centrale del mercato la legge della maggioranza diventa fallace e non è più
sufficiente rivolgersi all’automobilista medio. Bisogna orientarsi al cliente ed effettuare analisi
accurate per identificare nuovi segmenti di mercato e sviluppare idee per nuovi prodotti/servizi
che soddisfino i segmenti marginali. La produzione di massa risulta inadeguata e solo attraverso
la conoscenza specifica delle esigenze degli automobilisti, possono essere realizzate vetture, e
servizi ad esse collegate, “personalizzate” in modo da soddisfarli.
10
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Il marketing concept codificato da Drucker (1954) con l’espressione “lo scopo di un’azienda è
creare e servire i clienti” è caratterizzato principalmente da tre aspetti:
• tutte le attività dell’azienda devono essere basate sul riconoscimento di un bisogno
• l’orientamento al cliente deve permeare l’intera azienda
• la soddisfazione del cliente deve essere vista come il mezzo per il raggiungimento degli
obiettivi di redditività sul lungo termine
In sostanza l’obiettivo del marketing è quindi conoscere i clienti tanto bene che il prodotto o il
servizio si venda da solo. Con lo sviluppo di nuovi concetti e strumenti il nuovo marketing non
si occupa di consumatori considerati come una massa o come una serie di segmenti, ma crea
relazioni individuali, rivolgendosi ad ogni cliente in funzione delle sue specifiche esigenze, nel
tentativo di trovare strategie di mercato in grado di rispondere a nuove esigenze, che il
marketing tradizionale non era in grado di cogliere.
In alcuni casi la segmentazione si spinge fino al punto di poter parlare di One-to-One2
marketing. Secondo alcuni autori (Peppers et al, 2000) le fasi fondamentali di un programma di
marketing One-to-One sono quattro:
• Identificazione e conoscenza dei propri clienti;
• Differenziazione dei clienti. Vi è un doppio processo di differenziazione: i clienti vanno
distinti sia in base al loro valore, ovvero il life time value3, sia alle loro esigenze.
• Interazione con i clienti più profittevoli. E’ fondamentale per l’azienda riuscire a
interagire con i clienti che garantiscono più profitti, perdere le relazioni con questo tipo
di automobilisti potrebbe significare la “morte” dell’azienda stessa;
• Personalizzazione dell’offerta a favore dei clienti più profittevoli. La personalizzazione
può avvenire su vari aspetti dell’offerta di un automobile: termini di pagamento,
finanziamenti, livello dell’allestimento, disponibilità di optional sono solo alcuni
2 Definizione inglese che identifica il marketing personalizzato. 3 Identifica il valore portato da un cliente in azienda in tutta la durata del rapporto azienda-cliente.
11
Capitolo Primo
esempi.
Alla fine di questo processo si ottiene un ritratto completo di ogni singolo cliente: le diverse
aree aziendali hanno così tutte le informazioni necessarie per proporgli l’offerta più adeguata,
per anticipare una sua esigenza. La segmentazione è un passo fondamentale per una strategia di
differenziazione dell’impresa: solo conoscendo i bisogni presenti nel mercato o anticipandoli è
possibile offrire non solo un prodotto diverso, ma anche un prezzo diverso e via dicendo.
Anche la globalizzazione dei mercati pone sfide sempre nuove alle case automobilistiche: per
tornare al caso General Motors, nel 1978 il nuovo gruppo dirigente della società dovette
contrastare, per la prima volta, oltre la concorrenza interna incarnata da Ford e Chrysler, il
pericolo rappresentato dalle auto giapponesi. Apparve chiaro come il colosso non riuscisse più a
produrre in termini competitivi per ritardi organizzativi ed esubero di personale, oltre che per
mancanza di aggiornate strategie di marketing. Benché fossero stati attuati tentativi di
ristrutturazione dell'impresa, vennero annunciate decine di migliaia di licenziamenti. Il
problema risiedeva in tempi di progettazione e produzione di una vettura molto superiori a
quelli dei concorrenti diretti. Tutto ciò denunciava la presenza di molte inefficienze e l'urgenza
di una radicale ristrutturazione con riduzione dei costi.
Accelerazione e generalizzazione del progresso tecnologico avevano portato, infatti, ad una
notevole riduzione del ciclo vita di ogni modello di automobile e la gamma di vetture prodotte
doveva essere continuamente rivista. Per questo motivo divenne necessario per i grandi
costruttori adottare un’organizzazione funzionale per prodotto, appiattendo le gerarchie e
decentrando i poteri, in modo da ridurre drasticamente il tempo che intercorreva tra la fase di
progettazione e quella di industrializzazione e vendita.
Obiettivo primario del marketing strategico è proprio guidare le decisioni manageriali al
raggiungimento di risultati di eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo. La
12
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
definizione di una missione aziendale, l’analisi dei punti di forza e debolezza, e la definizione di
un portafoglio di attività sono i passi fondamentali di una pianificazione strategica.
Mission
È l’insieme dei valori dell’impresa e della filosofia gestionale che pervade tutte le
decisioni aziendali; per definirla è necessario tener conto di cinque fattori: la storia
dell’azienda, le preferenze attuali del management e le priorità, le considerazioni
inerenti a fattori ambientali che influenzano le finalità dell’organizzazione, le risorse di
cui l’impresa dispone e le proprie peculiari competenze.
Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'azienda
Fondamentale è capire quali sono le caratteristiche proprie e dell’ambiente nel quale
l’azienda è inserita; per la loro identificazione sono stati studiati diversi modelli. Uno
dei più utilizzati per questo tipo di analisi è il metodo SWOT (Tabella 1.2), teorizzato
da Andrews (1971).
Fattori interni
Fattori esterni
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
OPPORTUNITIES (O) Strategie S-O
Strategie che utilizzano i propri punti di forza per trarre vantaggio
dalle opportunità
Strategie W-O Strategie che traggono
vantaggio dalle opportunità superando le debolezze
THREATS (T) Strategie S-T
Strategie che utilizzano i propri punti di forza per evitare le minacce
Strategie W-T Strategie che minimizzano le
debolezze per evitare le minacce
Tabella 1.2 – La matrice SWOT elaborata da Andrews (1971)
In esso si dividono i fattori critici per il successo di una strategia di marketing, in fattori
esterni, Opportunities (opportunità) e Threats (vincoli), e fattori interni all’azienda,
13
Capitolo Primo
Strengths (punti di forza) e Weaknesses (punti di debolezza). Attraverso poi l’utilizzo di
una matrice è possibile valutare che tipo di strategia è più consona alle caratteristiche
individuate.
Definizione di un portafoglio di attività
In questa fase della pianificazione strategica si decide quali aree di attività dell’impresa
sono da sviluppare, quali da mantenere, quali da eliminare e quali creare ex novo.
1.5 Market Driven Management
Le case automobilistiche, che applicavano l’orientamento al cliente nei modi più disparati, pur
ispirandosi ad esso, raramente lo realizzavano appieno. Laddove le dimensioni “analisi e
azione” erano integrate non necessariamente avveniva la stessa cosa con la dimensione
“cultura”. Come l’orientamento al prodotto e alla vendita, anche l’orientamento al cliente ben
presto mostrava i suoi limiti, generando critiche all’approccio del marketing tradizionale.
Innanzitutto la funzione marketing non aveva saputo diffondere la cultura di orientamento al
cliente nelle altre aree funzionali, generando inoltre forti spese senza sviluppare strumenti di
valutazione delle performance. L’avversione al rischio aveva spinto a dare la precedenza a
strumenti come pubblicità e promozione piuttosto che a vere innovazioni di prodotto, senza
rispondere concretamente nemmeno al movimento ambientalista. In secondo luogo non era stata
capace di creare né relazioni di cooperazione con la distribuzione, ovvero i concessionari, né
relazioni a lungo termine con la clientela.
Per fare un esempio, negli Stati Uniti il management di Cadillac, che riteneva di possedere uno
dei marchi più forti e prestigiosi del settore e non riusciva ad immaginare che un giorno le
proprie vetture non sarebbero più state le auto di lusso più richieste, dovette affrontare una
profonda crisi a partire dagli anni ’80. La cause affondavano le radici nella prima metà degli
14
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
anni ’70, con la primi crisi petrolifera: le Cadillac erano tutte di grandi dimensioni, con elevati
consumi di carburante, mentre il consumatore iniziava a preferire macchine più piccole e parche
per far fronte ai vertiginosi aumenti del prezzo della benzina. Questo problema venne
sottovalutato in quanto, essendo i clienti tipo della casa persone appartenenti a classi sociali
agiate che rimasero perlopiù insensibili all’aumento dei prezzi, non si tradusse in un calo
immediato delle vendite, che anzi raggiunsero l’apice nel 1978. Nel frattempo però stava
prendendo forma il fenomeno dell’evoluzione generazionale: mentre il proprietari tradizionali
non erano interessati ad auto più piccole, i nuovi e giovani acquirenti lo erano, essendo più
attenti alla conservazione delle risorse naturali. Un secondo problema fu la crescita della
concorrenza estera nel segmento delle auto di lusso: Mercedes, BMW, Lexus e Infiniti, per
citarne alcune, fecero il loro ingresso sul mercato puntando su una combinazione di stile,
maneggevolezza, prestigio ed economia dei consumi le prime, su affidabilità e prezzi
competitivi le seconde. Cadillac fu incapace di contrastare la concorrenza che conquistava
progressivamente i consumatori che possedevano le caratteristiche socio-demografiche per
acquistare auto di lusso, e cioè uomini e donne di successo di trenta, quaranta e cinquanta anni,
mentre il marchio americano veniva sempre più associato, nell’immaginario collettivo,
all’immagine di una persona agiata ma anziana.
A partire dagli ’80 appare quindi sempre più chiaro come un’assenza di orientamento al mercato
nell’impresa possa compromettere la sua capacità di adattamento alla nuove sfide ambientali.
Questo tipo di orientamento implica l’analisi di tutti i fattori che influenzano la decisione di
acquisto ovvero i cinque attori chiave del mercato mostrati nella Figura 1.5: il cliente finale o
diretto, il cliente-distributore, il cliente-prescrittore, la concorrenza e gli stakeholders4. In
generale essi costituiscono agenti attivi e l’impresa deve tenerne esplicitamente conto
nell’elaborare la propria strategia di marketing.
4 Termine inglese che identifica l’insieme dei vari portatori di interessi
15
Capitolo Primo
L’orientamento al mercato deve permeare all’interno di ogni area funzionale diffondendo ad
ogni livello le informazioni di mercato, preparando le decisioni per gruppi interfunzionali,
coordinando le attività e mantenendo contatti regolari con i clienti.
La teoria di marketing postula l’esistenza di una relazione tra l’intensità dell’orientamento al
mercato e la performance economica. Questa affermazione è supportata da numerose
osservazioni di carattere teorico ed empirico:
• Un’impresa orientata al mercato ha generalmente un gran numero di clienti soddisfatti
e, perciò, un tasso di fedeltà elevato, con costi di vendita e ricerca più contenuti.
• Un’impresa orientata al mercato risponde alle evoluzioni dei bisogni e del contesto
sviluppando prodotti nuovi o migliorati, che rinnovano la composizione del suo
portafoglio di prodotti contribuendo al mantenimento di un buon equilibrio tra
obiettivi di crescita e obiettivi di redditività (Cooper, 1993).
• Un’impresa orientata al mercato ha una buona posizione per individuare e scegliere un
vantaggio competitivo difendibile che le permetta di difendere e/o accrescere la sua
quota di mercato.
Figura 1.5 – I principali attori del mercato
Ambiente Macro-mkt (altri
stakeholders)
Clienti (acquirenti, utilizzatori,
paganti)
Distributori Concorrenti
Prescrittori
16
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
• Un’impresa orientata al mercato sviluppa prodotti che apportano un valore al cliente
superiore alla media del mercato, il che riduce la sensibilità al prezzo degli acquirenti
e aumenta il livello di prezzo massimo accettato dal mercato e di conseguenza la
redditività (Nagle e Golden, 1995).
17
CAPITOLO SECONDO
CRM nel settore automotive
L’ evoluzione dello scenario economico descritto in precedenza costringe l’azienda a vedere il
cliente come principale risorsa all’interno dell’organizzazione. Per poter competere e
sopravvivere diviene necessario differenziarsi dai concorrenti e, secondo Jackson (2003), un
servizio personalizzato al cliente è la strada per farlo. L’azienda deve quindi mutare
radicalmente il modo di concepire la propria attività ponendo l’attenzione al cliente piuttosto
che al prodotto adottando una visione “incentrata” sul cliente (customer-centric) e sostenendo
tutti gli sforzi per la soddisfazione dello stesso.
Esistono svariate definizioni che descrivono il concetto di CRM, tutte molto simili ma con
sfumature leggermente diverse. Chye e Gerry (2002), ad esempio, lo definiscono come “il
processo di previsione del comportamento dei clienti e di selezione delle azioni per influenzarlo
allo scopo di portare beneficio all’azienda, solitamente facendo leva sull’Information
Technology5 e su strumenti quali i database relazionali”. Essi ritengono inoltre che il CRM
abbia trovato un terreno molto fertile in cui svilupparsi in particolar modo grazie alla crescita di
Internet e dell’E-Business: visto che in questo canale di comunicazione il contatto faccia a
5 Tecnologia dell’informazione
Capitolo Secondo
faccia è ridotto a casi molto sporadici, i sistemi di gestione della relazione con i clienti basati
sulle tecnologie dell’informazione e sui database divengono cruciali.
Per questa relazione, tuttavia, ho scelto la seguente definizione in quanto combina elementi di
tutte le altre: “CRM è uso strategico del processo dell’informazione, della tecnologia e delle
persone per gestire la relazione del cliente con la propria organizzazione (marketing, vendite,
servizi e assistenza) lungo l’intero ciclo vita del cliente stesso” (Kincaid, 2003). Il CRM è
dunque connotato da quattro dimensioni: Strategia, Comunicazione, Tecnologia e
Organizzazione.
Questa declinazione del marketing relazionale, nata negli anni novanta, ha assistito ad un vero e
proprio “boom” a partire dal 1997 e da allora ha conosciuto notevoli sviluppi raggiungendo
ormai la piena maturità. Prima di introdurre sistemi di Customer Relationship Management
avanzati ed evoluti, supportati dalle tecnologie dell’informazione, il ruolo di gestione dei
rapporti con la clientela spettava spesso al lavoro delle centraliniste, che, grazie alla loro
esperienza, erano in grado di risolvere i problemi che venivano posti in fase di reclamo, di
richieste di informazioni e via dicendo. Un’altra sorta di CRM veniva praticata dagli addetti alle
vendite, dal reparto assistenza e da tutti gli individui che avevano modo di interagire con i
clienti.
Tutto ciò portava a problemi di scollamento di informazioni, a incomprensioni che causavano
inevitabilmente una resa aziendale inferiore a quella che sarebbe stata possibile con
informazioni più mirate e precise. Si provi a pensare a cosa sarebbe potuto succedere se un
persona con un ruolo decisivo nella gestione dei rapporti azienda-cliente avesse cambiato
azienda, fosse andato in pensione o, più semplicemente, non avesse potuto lavorare anche solo
per pochi giorni. Per ovviare a tutti questi problemi si è cercato di rendere le informazioni utili
ad una gestione accurata del cliente fruibili da tutti coloro che ne abbiano bisogno all’interno
dell’azienda attraverso l’immagazzinamento automatico di dati in grandi database, capaci,
20
CRM nel settore automotive
grazie a specifiche applicazioni, di adattarsi, sdoppiarsi, modificarsi, duplicarsi, in base alle
diverse esigenze.
2.1 Dimensione strategica del CRM
Il presupposto necessario per l’implementazione di un programma di CRM è che l’impresa sia
orientata all’apprendimento, ovvero deve essere assicurata la disponibilità di flussi informativi e
di metodologie per la loro utilizzazione. Lo sfruttamento della gestione della conoscenza
aziendale è diventata una responsabilità fondamentale del management: i manager devono
identificarne gli asset e assicurarsi che esistano sistemi e processi appropriati per ottimizzarne
l’uso, passando in questo modo ad un approccio sistematico ed esplicito di gestione della
conoscenza, fonte sostenibile di vantaggio competitivo.
I passi da seguire in questa fase sono:
• identificare ciò che si conosce – si passa dal concetto di knowledge a quello di
knowing, ovvero dal conoscere molte cose al conoscere cose utili;
• localizzare la conoscenza esistente – si deve “mappare” il know-how aziendale (“chi”
conosce “cosa”);
• renderla accessibile e disponibile – deve essere al centro del sistema aziendale, si
devono adottare enabling system, soluzioni informatiche che aiutano le persone a
generare e codificare la conoscenza, e creare una struttura per governarne i flussi;
• trasferirla – favorirne la diffusione vincendo la natura talvolta ostacolante della
cultura rispetto ai processi di conoscenza, inducendo le persone a mettere in gioco ciò
che sanno e creando un clima basato su collaborazione, fiducia e appartenenza;
• organizzare i mercati della conoscenza – riconoscere l’esistenza del mercato della
conoscenza: spesso questa non è pubblica ma oggetto di scambio (valutare l’offerta
delle società specializzate in ricerche di mercato ecc.).
21
Capitolo Secondo
Organizzare la conoscenza esistente in azienda aiuta anche a identificare le informazioni che
non si hanno ma che sarebbero utili per la gestione. Per approcciarsi in modo adeguato al
CRM bisogna infatti prima di tutto effettuare un’analisi attenta del mercato e del parco clienti,
per poi cercare di instaurare relazioni con questi e agevolare le interazioni fino ad arrivare a un
rapporto basato sulla fedeltà che dia la possibilità di mantenerli per lungo tempo.
“Obiettivo del CRM è sviluppare un processo comune, assumendo il concetto che quando si è
creata una relazione, entrambe le parti risultano vincenti. In altre parole, il successo di una
controparte non costituisce l’insuccesso dell’altra” (Kincaid, 2003). L’obiettivo dell’azienda
cambia così direzione: mentre in precedenza si tendeva a massimizzare i risultati di redditività
delle singole transazioni, oggi la massimizzazione è intesa a livello di soddisfazione e di
redditività del cliente nel lungo periodo, sulla base dell’interazione diretta e bidirezionale con
il cliente stesso.
Le fasi che si distinguono in un progetto di CRM sono principalmente quattro: la raccolta dei
dati, fulcro vero e proprio del progetto, l’analisi dei dati, la pianificazione delle azioni da
eseguire e l’esecuzione vera e propria. Si tratta di un processo di apprendimento-adattamento
dove l’informazione ricopre un ruolo primario; attraverso una classificazione più dettagliata
proposta da Farinet e Ploncher (2002) è possibile identificare le fasi del percorso di
implementazione di un programma di CRM:
1. IDENTIFICAZIONE DEI CLIENTI E DELLE INFORMAZIONI UTILI SUGLI STESSI
Bisogna verificare l’adeguatezza dei database aziendali che devono presentare tutti i
campi utili a una accurata descrizione del cliente. Oltre agli scontati dati anagrafici
possono essere molto significativi anche alcuni dati di carattere più personale, ad
esempio riguardo all’utilizzo del prodotto venduto. Ma l’importanza maggiore in assoluto
è rivestita dal giudizio del cliente sul prodotto/servizio e sulla relazione con l’azienda che
22
CRM nel settore automotive
lo vende, nonché l’ordine di importanza dei rispettivi attributi caratteristici su cui basa la
sua valutazione. Il livello di soddisfazione del cliente è infatti il punto di partenza per
qualsiasi strategia rivolta al suo mantenimento nel tempo.
Nel settore automotive ulteriori informazioni utili per gestire il rapporto con il cliente
riguarderanno per esempio: il tipo di utilizzo dell’auto e, più in generale, le sue abitudini
in materia di mobilità, i dati e il giudizio sulla vettura posseduta e la valutazione dei vari
aspetti del rapporto con la concessionaria.
2. RACCOLTA, ANALISI E INTERPRETAZIONE DELLE INFORMAZIONI
Le informazioni possono essere raccolte principalmente in due modi, cioè con:
• Iniziative “una tantum” – Si acquistano banche dati oppure si commissionano
ricerche di mercato o sondaggi a società specializzate, altrimenti si effettuano
statistiche sulla propria clientela.
• Meccanismi continui – Si creano strumenti per ottenere informazioni in modo
continuativo, in particolare sfruttando le potenzialità offerte da internet: con la
registrazione al sito web aziendale, incoraggiata ad esempio dall’ottenimento
gratuito di un determinato servizio o dalla partecipazione ad un gioco a premi, si
possono ottenere molti dati sul cliente.
I dati ottenuti vanno aggregati e analizzati con varie tecniche statistiche; interpretarne poi
il risultato è il modo per avere una visione più specifica della propria clientela.
3. DIVISIONE IN SEGMENTI DEL PROPRIO MERCATO
La segmentazione della clientela per una gestione mirata deve essere effettuata sulla base
di diversi criteri, a seconda dello scopo per cui viene fatta. Assumono particolare rilievo
gli indici:
23
Capitolo Secondo
• LTV (Lifetime Value): è l’indicatore chiave per una corretta strategia e relativi
investimenti di CRM. Rappresenta il profitto che un gruppo di clienti porta in un
intervallo stabilito, quindi è un modo per misurare quel “valore del cliente” che sta
alla base di un programma di Customer Relationship Management (e più in
generale del moderno marketing), e la cui massimizzazione ne è obiettivo primario.
Viene calcolato sottraendo ai ricavi generati dal cliente la percentuale relativa dei
costi diretti, gli investimenti necessari per la sua acquisizione e il costo delle attività
di relationship marketing. Grazie al LTV si può calcolare anche il
• ROI (Return On Investment): non è per beneficenza o generosità che bisogna
adottare un orientamento customer-centric, è per massimizzare i risultati aziendali
sul medio-lungo termine. Il Return On Investment è l’indicatore che permette di
valutare la bontà della strategia di CRM implementata evidenziandone il rapporto
costo/beneficio.
• RFM (Recency, Frequency, Monetary): esprime le abitudini di acquisto del cliente
ovvero quanto di recente ha acquistato, con quale frequenza acquista e quanto
spende.
• Retention: è l’indice che misura la fedeltà dei propri clienti esprimendo il rapporto
tra i clienti mantenuti e il totale dei clienti acquisiti. Aumentare la retention dei
clienti più profittevoli è uno degli obiettivi cardine del CRM.
Se questi sono gli indici in base ai quali effettuare la segmentazione dei clienti per gestire
la relazione in modo differenziato, per altri scopi, quali sviluppare una comunicazione
pubblicitaria mirata e personalizzata, possono risultare più indicati altri criteri:
⇒ Segmentazione socio-demografica (o descrittiva)
E’ il metodo più tradizionale e criticato. Si fonda sul presupposto che dalle diversità dei
profili socio-demografici delle persone scaturisce la diversità dei vantaggi che i
24
CRM nel settore automotive
consumatori cercano nel prodotto. A seconda delle caratteristiche (reddito, età …)
cambiano le esigenze del cliente; se questo è valido anche il metodo è corretto. Le
variabili più utilizzate sono collocazione geografica, sesso, età, reddito e classe socio-
professionale. Nonostante i vantaggi derivanti dalla facilità di misurazione e
dall’accesso diretto alle informazioni tale segmentazione è divenuta meno rilevante
perché la composizione socio-demografica è cambiata enormemente negli ultimi anni e
il valore predittivo è andato riducendosi. Inoltre pone l’accento sulla descrizione degli
individui che costituiscono un segmento (dopo aver venduto il prodotto descrive le
caratteristiche dei propri clienti), non aiuta l’impresa a capire quali sono i fattori
esplicativi della formazione del segmento stesso.
⇒ Benefit segmentation (segmentazione in base ai vantaggi perseguiti)
E’ il criterio migliore si basa sul presupposto che il valore e il vantaggio perseguito in
un prodotto è il fattore esplicativo da individuare, dato che due persone con profili socio
demografici identici possono avere sistemi di valori anche molto diversi tra loro. La
segmentazione si basa sul modello comportamentale e sul “paniere di attributi”, la lista
dei vantaggi associati alla categoria di prodotto/servizio in esame e l’importanza
relativa ad essi attribuita dagli acquirenti (modello di Fishbein).
⇒ Segmentazione comportamentale
E’ un modello descrittivo ex post che consiste nel raggruppare i clienti sulla base del
loro attuale comportamento di acquisto. Le informazioni provengono quindi dal sistema
informatico interno e la condizione di base è che l’azienda ne abbia uno ben strutturato.
Pur non essendo un metodo particolarmente intelligente è piuttosto indicato all’interno
di un programma di CRM. Le variabili da prendere in considerazione sono: la posizione
del cliente (potenziale, al primo acquisto, occasionale, regolare …), il tasso di
25
Capitolo Secondo
utilizzazione del prodotto, il tasso di fedeltà e la sensibilità agli stimoli di marketing.
⇒ Segmentazione socio-culturale (o per stili di vita)
Si basa sul presupposto che individui molto diversi in termini socio-economici possono
avere comportamenti molto simili e, al contrario, individui simili comportamenti
notevolmente differenti. L’elemento che distingue maggiormente i consumatori è invece
la cultura, che si riflette sullo stile di vita, e quindi sui consumi. E’ un metodo che
fornisce un quadro più umano degli acquirenti dividendoli in base alle convinzioni, alle
attività svolte, alle opinioni e agli interessi propri dell’individuo, rivelatori del suo
sistema di valori. Tecnica molto complessa, richiede l’ausilio di società specializzate
(ad esempio EURISCO) e si basa su due applicazioni statistiche: la Cluster Analysis e la
Factor Analysis.
⇒ Segmentazione tribale
Mentre i quattro metodi precedenti sono visti nell’ottica dell’impresa che guarda al
mercato e cerca di raggruppare i consumatori con interessi simili, questo approccio
osserva come si formano spontaneamente dei gruppi in base a caratteristiche comuni
quali hobby, problemi, obiettivi. Una “tribù” è una micro-comunità in cui le persone si
conoscono tra loro, intrattengono relazioni sociali e personali, nutrono forti legami
emotivi e condividono una sorta di cultura comune; questi gruppi si differenziano dai
segmenti per tre aspetti fondamentali: si formano solitamente in modo spontaneo, i loro
membri sono in contatto tra loro (esistono Opinion Leader6 e il passaparola è forte) e
l’affiliazione può essere plurima ed effimera. Questo metodo può trovare applicazione,
per esempio, nel settore motociclistico, caratterizzato da vere e proprie tribù su scala
mondiale di affezionati ad un determinato marchio (si pensi al “Popolo Ducatista” o agli
6 Persone che esercitano una forte influenza sulle opinioni collettive all’interno di una comunità (sia micro sia macro, nel caso si
tratti di una personalità pubblica molto conosciuta)
26
CRM nel settore automotive
appassionati della Harley Davidson).
Qualsiasi sia il criterio adottato restano fermi alcuni requisiti perché una segmentazione
sia efficace:
o Risposta differenziata: il criterio di segmentazione prescelto deve permettere di
massimizzare le differenze tra i segmenti (condizione di eterogeneità tra i gruppi) e
di minimizzare quelle tra gli acquirenti all’interno del medesimo segmento
(condizione di omogeneità nei gruppi).
o Dimensione sufficiente: il singolo segmento deve rappresentare un potenziale
sufficiente a giustificare lo sviluppo di una strategia specifica garantendo una certa
redditività
o Misurabilità: deve essere determinabile la dimensione del segmento, il potere di
acquisto del cliente e le sue caratteristiche in termini di comportamento d’acquisto
o Accessibilità: i segmenti devono poter essere accessibili e, fin dove possibile, in
modo selettivo per concentrare gli sforzi di CRM e, più in generale, di marketing.
4. GESTIONE DELLE RELAZIONI CON PARTICOLARE RIGUARDO A QUELLE PIÙ REDDITIZIE:
Tra i principali obiettivi di una strategia di CRM c’è la massimizzazione della redditività
della relazione continuativa con il cliente. Si devono quindi acquisire clienti profittevoli e
mantenerli fedeli il più a lungo possibile, idealmente per tutta la vita, in modo che
rinnovino i loro acquisti.
La prima distinzione che va fatta nel programmare la strategia è quella tra clienti privati e
clienti aziendali: questa macro-segmentazione è necessaria perché tra questi due gruppi si
ha la massima differenza in termini di redditività, abitudini di acquisto, esigenze e valori
ricercati.
Un’ulteriore distinzione, quanto meno opportuna nella programmazione delle strategie di
27
Capitolo Secondo
CRM, in particolar modo nei settori dei beni ad acquisto ragionato quali l’automobilistico,
è quella relativa alla posizione del cliente, intesa in senso allargato. Si distinguono tre
figure principali che vanno trattate in modo radicalmente diverso:
• Leads sono potenziali clienti che hanno espresso un chiaro interesse d’acquisto,
solitamente in risposta ad un’attività di direct marketing o attraverso una spontanea
iniziativa (per esempio tramite contatto con un call center). Un lead non è
estrapolato da un database, in quanto soddisfa determinati criteri socio-demografici,
ma è un hand raiser, ovvero colui che “alza la mano” e manifesta la propria
intenzione d’acquisto o comunque il proprio interesse per un determinato prodotto.
La gestione di questi clienti potenziali ha come obiettivo stimolarne l’interesse
verso la marca e indirizzarli dalla fase di conoscenza piuttosto superficiale del
prodotto fino al desiderio di test e eventuale decisione d’acquisto.
• Prospects sono clienti potenziali con i quali è stata aperta una trattativa, persone
quindi a cui è già stato mostrato il prodotto e stilato un preventivo. Si tratta di una
fase dalla durata piuttosto breve ma molto critica per l’acquisizione del cliente: è
questo infatti il momento in cui egli si rivolge anche alla concorrenza per
confrontare le differenti proposte e prendere la decisione finale.
• Customers sono i clienti acquisiti e devono essere gestiti in modo sostanzialmente
diverso; l’azienda possiede una notevole varietà di informazioni su di essi,
informazioni che consentono un rapporto mirato al fine di stimolarne la fedeltà,
quindi il riacquisto, nonché l’interesse in beni e servizi correlati.
Reichheld sostiene che il Life Time Value dovrebbe essere in cima alla gerarchia degli
indici di misurazione della base clienti. La segmentazione all’interno dei gruppi
Consumer Customers e Business Customers deve quindi essere fatta in base agli indici
LTV e RFM per ottenere le seguenti classi (Figura 2.1)
28
CRM nel settore automotive
GOLD Clienti migliori:
• Clienti “Gold” – clienti la cui relazione è già stata “massimizzata”: la redditività
da loro generata rasenta il massimo possibile. Nel caso di una concessionaria di
automobili, per esempio, questi acquistano regolarmente non solo vetture, ma
anche servizi, accessori aftermarket, assistenza e riparazioni. Pertanto è poco utile
investire in marketing e comunicazione, piuttosto è indicato dedicare risorse per
fornire loro attenzioni e servizi particolari che ne aumentino la soddisfazione e
conseguentemente la fedeltà.
• Clienti “Green” – clienti che hanno la più alta probabilità di diventare “Gold”: la
discreta redditività può essere ulteriormente stimolata investendo in leve di
marketing quali pubblicità e promozioni mirate.
• Clienti “Yellow” – clienti di fascia intermedia: bisogna cercare di “riattivarli” con
CUSTOMERS
GREEN CUSTOMERS
YELLOW CUSTOMERS
RED CUSTOMERS
LTV molto elevato
Investimento in qualità del servizio
Investimento in marketing e
comunicazione Clienti con la probabilità più
alta di diventare Gold
Clienti peggiori: LTV molto basso
Investimento minimo per
“riattivare” il cliente LTV medio
Non conviene investire
LTV
Figura 2.1 – Segmentazione dei clienti in base all’indice LTV
29
Capitolo Secondo
iniziative come il cross-selling7, che stimolino l’acquisto di beni o servizi
correlati senza però comportare costi eccessivi.
• Clienti “Red” – clienti che portano una redditività minima all’azienda: sono i
clienti per il mantenimento dei quali non conviene fare il minimo investimento.
5. PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA SULLE SPECIFICHE ESIGENZE DEI SINGOLI
CLIENTI:
Dopo aver instaurato una relazione viene generato un notevole flusso di informazioni sul
cliente che permettono di rendere più mirate le offerte successive. Nell’attuale mercato
automobilistico l’erosione dei margini spinge le aziende ad aumentare la redditività
proponendo servizi e prodotti correlati che suscitino l’interesse dell’acquirente. Grazie al
dialogo continuo con lo stesso è possibile comprendere quali suoi bisogni e desideri, sia
espressi sia latenti, e come poterli soddisfare.
6. FIDELIZZAZIONE DELLA CLIENTELA CON UN AUMENTO DELLA REDDITIVITÀ DI IMPRESA
NEL LUNGO PERIODO:
Costruire una relazione con la clientela funziona solamente se questa ne trae beneficio: la
soluzione ideale per mantenere i propri clienti è fornire loro qualcosa che apprezzino e a
cui attribuiscano valore che però abbia i costi più bassi possibili. In sostanza il principio è
concentrare le risorse su quegli acquirenti il cui comportamento d’acquisto può essere più
facilmente modificato, e quelli il cui cambiamento comportamentale può generare la
maggiore redditività.
E quindi più corretto dire che le strategie di CRM devono essere “Best customer-centric”:
i clienti fedeli da lungo tempo, rispetto a quelli nuovi, sono diversi sotto vari aspetti:
• acquistano più spesso 7 Vendita di prodotti affini e collegati quali servizi finanziari, assistenza, ecc.
30
CRM nel settore automotive
• acquistano prodotti più costosi
• sono meno costosi da servire
• pubblicizzano l’azienda con il passaparola
La fidelizzazione è il motore che genera un flusso virtuoso in cui i clienti fedeli
coinvolgono spontaneamente la propria sfera di conoscenze indirizzandola verso
l’azienda, generando così una forte redditività che permette di migliorare la qualità
aumentando ulteriormente soddisfazione e fedeltà.
7. ADATTAMENTO A NUOVI BISOGNI, ESIGENZE, RICHIESTE DEI CONSUMATORI
L’impresa orientata alla relazione riconosce i cambiamenti in corso nel mercato ed è
capace di adattarsi rapidamente modificando sostanzialmente l’offerta. Per esempio, uno
dei fenomeni a cui si sta assistendo negli ultimi anni è lo sviluppo del noleggio a lungo
termine delle automobili, prodotto storicamente legato all’acquisto: determinate categorie
professionali quali rappresentanti, agenti di commercio, tassisti possono garantirsi la
certezza della spesa da affrontare per lo strumento-automobile e fare le opportune
considerazioni. O ancora aziende di ogni dimensione preferiscono sempre più
frequentemente affidare in outsourcing8 attività quali la gestione del parco vetture. Le
imprese di settore si stanno quindi adattando per fornire un servizio a 360 gradi che,
dietro il corrispettivo di un canone mensile certo e all inclusive, comprenda la gestione
totale delle automobili: dal noleggio, alla loro copertura assicurativa, dalla manutenzione
ordinaria e straordinaria a tutte le procedure burocratiche e amministrative.
2.2 Dimensione comunicativa del CRM
Se l’informazione oggi riveste un ruolo primario per l’impresa, la sua diffusione diventa un 8 Termine inglese che esprime il concetto di commissionare a terzi attività, fasi o procedure della catena di valore
31
Capitolo Secondo
imperativo categorico: la corretta gestione della comunicazione nel Customer Relationship
Management può determinare un significativo miglioramento della performance aziendale e un
conseguente vantaggio competitivo.
La comunicazione deve essere gestita in modo ottimale sia all’interno sia all’esterno dei confini
aziendali e, se una buona comunicazione con i propri clienti può risultare difficile già a livello
della piccola e media impresa (per esempio in una concessionaria di automobili), in aziende più
grandi (un costruttore di automobili) anche la circolazione interna delle informazioni può
rappresentare un problema.
• COMUNICAZIONE INTERNA - La gestione One-to-One dei dipendenti sta
rapidamente divenendo una parte integrante di una strategia cliente-centrica che
coinvolge l’intera impresa: per organizzazioni con decine di migliaia di impiegati, quali
i produttori di automobili, comunicare individualmente con ognuno di essi può essere
una sfida logistica notevole. Sviluppare una Intranet9 o portali web aziendali volti a
questo scopo probabilmente può risolvere questo problema e quasi certamente
contribuire ad una diminuzione dei costi aziendali, se fatto nel modo corretto.
Tra il 1996 e il 2000 General Motors offriva accesso, attraverso il portale aziendale
Socrates, a più di 2000 siti intranet e a qualcosa come 4 milioni di pagine di
informazioni. Un sistema fortemente eterogeneo, con siti molto diversi tra loro anche
dal punto di vista della navigazione, e molto disorganizzato, tanto che non era
infrequente per un impiegato dover effettuare l’accesso anche in dieci siti differenti per
ottenere notizie e comunicazioni aziendali. Due obiettivi hanno quindi spinto GM verso
lo sviluppo di MySocrates, l’evoluzione personalizzabile del portale: agire come un
entità sola e farlo velocemente. Il nuovo portale, con un unico log-in, offre accesso ad
oltre 6.000 varianti di contenuto e applicazioni agli utilizzatori. Questi possono ora
9 Rete intra-aziendale che collega, i computer aziendali con quelli delle proprie filiali.
32
CRM nel settore automotive
personalizzare la propria visualizzazione del portale scegliendo le informazioni di
interesse tra quelle rese disponibili dai propri privilegi di accesso definiti centralmente.
MySocrates ha ottenuto un notevole successo: il 95% della forza lavoro ha utilizzato il
portale, spesso anche fuori dall’orario lavorativo.
Con un sistema di questo tipo è evidente la maggior velocità di diffusione delle
informazioni (praticamente istantanea), la loro maggiore qualità e il sensibile risparmio,
potendo evitare la stampa e la spedizione quotidiana di enormi quantità di documenti.
Inoltre una comunicazione efficiente di informazioni complete e precise garantisce una
maggiore prontezza nel rispondere alle richieste del cliente, quindi una sua maggiore
soddisfazione.
Se l’e-mail è uno strumento il cui utilizzo deve essere assolutamente stimolato in quanto
la comunicazione è asincrona, quindi poco “time consuming”, e ne viene tenuta
sistematicamente traccia, non è l’unica possibilità offerta dalla rete. Anche applicazioni
per l’Instant Messaging (IM) realizzate con i dovuti accorgimenti e sistemi di sicurezza
possono dare un valido supporto unendo i vantaggi della telefonata (real-time) e quelli
dell'e-mail (abbattimento dei costi e possibilità di scambiare file). Esistono "IM
professionali" che consentono sia di creare server aziendali di IM, con connessione
protetta e una moltitudine di estensioni e integrazioni possibili, sia di semi-
automatizzare determinate procedure.
• COMUNICAZIONE ESTERNA – La comunicazione è l’elemento che sta alla base di
qualsiasi tipo di relazione: visto che l’obiettivo del CRM è l’instaurazione di una
relazione duratura e profittevole con i propri clienti, il primo passo per implementare
una strategia efficace è stimolare quanto più possibile la comunicazione impresa –
cliente in entrambi i versi.
33
Capitolo Secondo
o Comunicazione dall’impresa al cliente
Rivolgersi a ciascun cliente in modo personalizzato, sviluppando un rapporto
che il cliente percepisca come privilegiato, è la giusta strada per creare una
relazione. Il valore aggiunto oggi richiesto da qualsiasi tipologia di
consumatore è soprattutto quello di avere un interlocutore attento e sensibile.
Da ciò deriva il ruolo da protagonista rivestito dalle concessionarie, con cui il
cliente colloquia e alle quali egli indirizza le proprie richieste e lamentele. Per
esempio, nel settore automotive, è fondamentale una stretta sinergia tra le
azioni intraprese dalla casa automobilistica e l’attività della singola
concessionaria.
La personalizzazione del messaggio deve interessare tutti gli aspetti della
comunicazione, il contenuto, la leve da sfruttare, il canale, i tempi e i modi,
permeando e mantenendosi coerente a tutti in livelli in cui viene scambiata. Con
il dialogo è possibile arrivare a cogliere le specificità delle diverse categorie di
consumatori, focalizzandone interessi, valori comprendendone le esigenze
(espresse e latenti), e affinando in tal modo la propria capacità comunicativa.
Molte case automobilistiche, molte concessionarie, si sono rese conto, per
esempio, che devono costruire dei momenti particolari, non direttamente
finalizzati alla vendita, in cui in un clima amichevole e rilassato possa nascere
uno spontaneo scambio di opinioni con i consumatori effettivi o potenziali.
Iniziative di questo genere, specie svolte a livello locale dalle concessionarie,
possono contribuire a risolvere l’importante problema di trasformare la fedeltà
inerziale – la gente acquista la vettura nel luogo più vicino a casa o al luogo di
lavoro - in una fedeltà dovuta alla soddisfazione. Il discorso sarà a maggior
ragione valido per i rivenditori multimarca per i quali la strada da seguire sarà
34
CRM nel settore automotive
quella di promuovere non più la marca, ma la concessionaria, creando un brand
a tutti gli effetti.
Il settore automotive è caratterizzato da prodotti ad alto valore aggiunto, per
l’acquisto dei quali la componente emotiva conta molto. Una comunicazione
vincente quindi deve risvegliare un’emozione, oltre che essere mirata, ampia e
non basata solo sulle informazioni di carattere tradizionale. Da questo deriva
l’importanza di certi momenti aggreganti che facciano sentire il cliente membro
di un gruppo, in cui la passione eserciti un’influenza positiva e veicoli il
passaparola. Si pensi a eventi come il World Ducati Week, un raduno che ogni
anno richiama decine di migliaia di appassionati che arrivano da tutta Europa in
sella alle proprie moto: un’operazione di rafforzamento del brand i cui risultati
non possono essere messi in dubbio.
Altro esempio di iniziative di questo genere è il programma sviluppato da
Jaguar per il lancio, nel 2001, di un nuovo modello destinato a “catturare”
clienti di più giovane età rispetto al tipico cliente (maschio di 50 e più anni),
mantenerli fedeli a lungo e aumentare la propria quota di mercato. Con il lancio
della X-TYPE il costruttore britannico si è rivolto ad una base clienti potenziali
molto più larga rispetto al passato in quanto il prezzo di questo modello si
aggira intorno ai 30-40.000 dollari contro i 40-70.000 degli altri. Per questo
motivo è stata sviluppata una strategia di CRM basata su quattro punti
principali:
- un database registra gli atti d'acquisto, gli eventi a cui il cliente
partecipa e le comunicazioni scambiate,
- sono stati messi in atto una serie di eventi sportivi (golf) e diffuse
informazioni sulle novità della gamma,
35
Capitolo Secondo
- in considerazione del profilo (giovane) dei clienti X-TYPE, è stato
lanciato il sito MyJaguar.com, dove i clienti si possono registrare e
ricevere informazioni relative ai loro veicoli,
- all'avvicinarsi del quarto anno dall'acquisto, la concessionaria Jaguar
inizia a contattare il cliente per favorire la sostituzione dell’auto.
o Comunicazione dal cliente all’impresa
Nel settore automobilistico il cliente si è sempre rivolto quasi esclusivamente
alla propria concessionaria, limitando i contatti con la casa madre alla
compilazione di questionari di vario genere o a telefonate di lamentela, salvo
altre saltuarie iniziative. Il contatto è quasi sempre telefonico o faccia a faccia:
l’automobilista infatti si rivolge generalmente a una concessionaria situata in
prossimità della propria abitazione o del luogo di lavoro, eccezion fatta per
pochi marchi di nicchia in cui la visita alla fabbrica può rappresentare
un’attrattiva10.
La diffusione di internet e della posta elettronica, nonché quella di strumenti
sempre più integrati e portabili per accedervi, ha però rivoluzionato le regole
del customer service. Secondo una recente ricerca del Dieringer Research
Group nel primo trimestre 2002, 64,3 milioni di americani hanno usato il
telefono come strumento di customer service, ma ben 40,5 milioni hanno usato
e-mail, siti web o Instant Messaging. Questo dato è il maggiore mai registrato e
mostra un chiaro trend di crescita, trend che si ritrova anche in Italia, seppur
con cifre molto differenti. In realtà, non è che i consumatori passino dal
telefono a internet, piuttosto l’uso della rete si aggiunge a quello del telefono.
10 Porsche, per esempio, vende un pacchetto viaggio per ritirare la nuova vettura direttamente in fabbrica e cominciare subito ad
apprezzarla con qualche ora di viaggio.
36
CRM nel settore automotive
Ogni canale ha utilizzi e vantaggi differenti: il cliente può preferire il self
service ma talvolta può trovare più comodo parlare con un operatore. Ecco
quindi che è fondamentale sia effettuare una scelta appropriata del canale di
comunicazione attraverso il quale gestire la relazione, sia ottenere quella
visione unificata del cliente che solo un sistema di CRM può dare, con un unico
back-end contenente i dati che vengono poi elaborati da front-end differenti
(call center, website, sales force automation).
2.3 Dimensione tecnologica del CRM
La raccolta dei dati volta ad esempio alla creazione di profili per la proposta di offerte mirate è
una delle attività principali della materia oggetto di questa relazione. Il presupposto necessario
affinché possa essere implementata una efficace strategia di CRM è la presenza in azienda di
un adeguato sistema informativo, ovvero un insieme di elementi interconnessi che ricercano
dati, li raccolgono, elaborano, memorizzano e distribuiscono informazioni per supportare le
attività decisionali e di controllo aziendali.
Solo attraverso un sistema che riesca ad adattarsi perfettamente alle esigenze dell’azienda sarà
possibile utilizzare questi dati per anticipare i cambiamenti in atto nei mercati, nei clienti, nei
prodotti e nei servizi, rendendo i propri responsabili commerciali più produttivi e l'help desk
più efficace. Diviene di fondamentale importanza integrare e coordinare nella misura
maggiore possibile tutti i sistemi informatici presenti in azienda: proprio come in una grande
orchestra ogni strumento deve essere accordato e suonare in perfetta armonia con gli altri, così
i sistemi informatici di diverso tipo devono dialogare tra loro. Per esempio, quando si
introduce un sistema di CRM, informazioni presenti nei database di altri sistemi informatici
(tipicamente i sistemi gestionali presenti ormai in qualsiasi tipo di azienda) devono essere
estraibili e utilizzabili attraverso applicativi “intelligenti”.
37
Capitolo Secondo
Nell’ambito della realtà aziendale degli ultimi anni, è evidente la crescita di nuove tecnologie
atte a una gestione più efficace e più efficiente della conoscenza presente in azienda.
L’informazione correttamente gestita diviene fonte di vantaggio competitivo, specie in un
settore come l’automotive in cui l’elevatissimo grado di concorrenza spinge a guerre di prezzo
che riducono drasticamente i margini di guadagno.
Il concetto di informazione è radicalmente diverso da quello di dato. L’informazione è il
risultato di un processo che, partendo dall’aggregazione di dati poco utili se presi
singolarmente, passando per operazioni di pulizia, filtraggio e analisi, li rende rappresentativi,
decisivi e fondamentali per la generazione di nuova conoscenza che determini un vantaggio
competitivo. Dato che gestire l’informazione significa archiviare, elaborare e comunicare, è
chiaro come gli strumenti e le modalità per farlo rivestano un ruolo primario. La funzione dei
sistemi informativi è proprio quella di trasformare input grezzi raccolti all’interno e soprattutto
all’esterno dell’azienda in output che apportino significativi miglioramenti nella gestione
aziendale (Figura 2.2).
Tale processo di elaborazione deve sempre essere sottoposto ad un feedback11 che permetta di
correggere linee d’azione distorte risultanti da una cattiva gestione delle informazioni stesse,
da una scarsa attenzione ai cambiamenti organizzativi, sociali ed economici, o da una cattiva
attuazione delle linee guida correttamente assunte dalla governance aziendale, ma applicate in
modo improprio da quadri, dipendenti e collaboratori. I sistemi informativi rappresentano
quindi anche un trait d’union tra organizzazione, management e tecnologia.
Proprio la tecnologia è l’artefice di un radicale sconvolgimento in questo ambito. Prima
dell’avvento e della diffusione di strumenti come fax, PC, Internet e di tutte le applicazioni
annesse alla rete (e-mail, forum, e-commerce, e-business, informazioni in tempo reale, blog12
11 Collegamento a ritroso tra output e input. 12 Il “web log” o “blog” è uno spazio virtuale gestito autonomamente che consente di rendere pubblico in tempo reale notizie,
informazioni o storie di ogni genere, una nuova tipologia di sito Internet a metà tra i “newsgroup”, le “pagine personali” e i “portali” d'informazioni. E' un luogo dove i navigatori possono esprimersi, interagire con le idee, i pensieri degli altri,
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CRM nel settore automotive
…), nonché della telefonia mobile e della tecnologia wireless13, la gestione delle informazioni
in azienda era legata al supporto cartaceo, alla trasmissione verbale, magari a rapporti
confidenziali. Tutto ciò comportava una impossibilità di diffusione o addirittura una mancanza
di informazione che era spesso causa di incomprensioni e di problemi sia dal lato dei clienti
che da quello dei fornitori.
AMBIENTE ESTERNO
Sistema informativo
Feedback
Input
Elaborazione Trasformazione Classificazione
Calcolo
Output
Fornitori Clienti
Strutture regolative e competitive
AZIENDA
Figura 2.2 – Processo di trasformazione dei sistemi informativi
Con l’avvento dell’Information Communication Technology (momento radicale del
cambiamento è proprio la diffusione di Internet) si assiste ad una netta svolta nella gestione
dei rapporti inter e intra aziendali. Nasce l’impresa digitale: attraverso la crescita esponenziale
commentandole o integrandole, creando mini community aggregando navigatori con interessi comuni. Come collettore di notizie raccolte al fine di renderle oggetto di discussione il “blog” rappresenta una forma di comunicazione diffusa e semplice, talmente rivoluzionaria da mettere in allarme, visto il considerevole successo ottenuto (mezzo miliardo di persone di audience nel mondo) in pochissimo tempo, i grandi gruppi editoriali.
13 Termine che identifica le varie tecnologie per la connessione senza fili tra dispositivi di vario tipo: PC, PDA (Personal Digital Assistant - computer palmari), Smartphone (telefoni cellulari particolarmente evoluti) ecc.
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Capitolo Secondo
delle reti (intranet, extranet14, internet, LAN15) e una sempre maggiore potenza di calcolo dei
microprocessori16 le aziende si stanno trasformando in imprese a rete, consentendo la
distribuzione istantanea delle informazioni all’interno dell’azienda stessa e anche oltre,
creando sinergie fra imprese della stessa filiera produttiva, dello stesso settore o anche
intersettoriali. Portali web per le comunicazioni più varie tra casa madre e concessionari ad
esempio, stanno conoscendo un notevole sviluppo e assumendo un ruolo fondamentale
all’interno della catena di valore.
2.3.1 Tipi di sistemi informativi
Importante è che ogni area funzionale all’interno dell’impresa abbia sistemi progettati per le
specifiche esigenze, ma determinante è pure l’integrazione delle varie funzioni, perché sì
l’impresa è un insieme di aree caratterizzate da attività specifiche e specialistiche che
richiedono strumenti ad hoc, ma è per sua definizione unitaria sia dal lato della funzione che
da quello dello scopo. Marketing e vendita, ricerca e sviluppo, logistica in entrata e uscita,
servizi, produzione, risorse umane, finanza sono quindi la rappresentazione disgiunta di
un’entità compatta e complessa che attraverso questa divisione cerca di rendere i processi volti
all’interno e all’esterno più logici, funzionali e profittevoli. I sistemi informativi aziendali
sono quindi divisi in quelli volti alla gestione della conoscenza, quelli che fungono da
supporto alle attività manageriali e quelli che invece supportano le attività strategiche.
Facendo una classificazione analitica per area dei sistemi informativi aziendali, prodotta tra gli
altri da Ceppatelli (1984), Loudon (2003) e Marchi (2003), è possibile identificare a livello
strategico:
14 Rete extra-azienda che collega i computer aziendali con quelli di clienti, fornitori, partner … 15 Rete informatica che interessa i computer di una zona circoscritta. 16 Moore (1965) sostiene che la potenza di calcolo dei microprocessori raddoppia ogni 18 mesi.
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CRM nel settore automotive
• Executive Support Systems (ESS) – sistemi di supporto direzionale: rispondono alle
necessità a livello strategico, riguardano decisioni non di routine17 che richiedono
valutazioni, giudizi, conoscenze approfondite e specifiche; con i sistemi di supporto
direzionale viene creato un ambiente generalizzato di calcolo e comunicazione,
ovvero le applicazioni non sono fisse e statiche ma sono plasmate sulle diverse
esigenze del caso. A differenza dei sistemi di supporto decisionale, che sfruttano
ampiamente modelli analitici, i sistemi di supporto direzionale fanno un uso più
modesto di questo tipo di tecnologie. Obiettivo di questi sistemi è avere a disposizione
e accedere facilmente a tutte le informazioni utili a supportare i processi decisionali;
data la classe di utenti a cui si rivolgono, i fattori critici di successo dei sistemi di
supporto delle decisioni sono: la facilità d’uso, il supporto della grafica, la gestione
delle eccezioni, la possibilità di disaggregare facilmente i dati disponibili per
analizzare più in dettaglio uno specifico fenomeno.
• Management Information Systems (MIS) – Sistemi di gestione delle informazioni per
il management: servono il livello manageriale di un’azienda dando la possibilità di
consultare dati riguardo ad esempio alle prestazioni correnti dei dipendenti e allo
“storico” dei dati aziendali. Questi sistemi sono orientati quasi esclusivamente a
eventi interni, servono principalmente le funzioni di pianificazione e di controllo
supportando le decisioni a livello manageriale e producendo riepiloghi e report delle
operazioni di base che si svolgono in azienda. I MIS più utilizzati sono quelli di
gestione delle vendite, di controllo inventario, di budget annuale, di analisi degli
investimenti di capitale, di analisi di allocazione di risorse. I sistemi di gestione delle
informazioni non sono generalmente flessibili e hanno una scarsa capacità analitica,
nella maggior parte dei casi, sfruttando dati semplici, effettuano somme e confronti,
17 La strutturazione di queste attività è nulla, ha un ottica generale e intuitiva.
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Capitolo Secondo
senza impiegare sofisticati modelli matematici o tecniche statistiche. Essi sfruttano
riepiloghi delle transazioni e semplici modelli prodotti dai Transaction Processing
Systems (TPS), dando la possibilità ai manager operativi, cioè quelli di livello
intermedio, di visionare risultati settimanali, mensili e annuali avendo così la
possibilità di riprogettare procedure operative rivelatesi poco redditizie e poco
efficienti.
• Decision Support Systems (DSS) – Sistemi si supporto decisionale: rispondono alle
esigenze manageriali, aiutando a prendere decisioni che sono “uniche”, in rapido
cambiamento e difficilmente specificate in anticipo. Sono orientati, così come i MIS,
alla risoluzione di problemi semi-strutturati18, soprattutto a beneficio dei manager
intermedi: progettisti, analisti, ricercatori, responsabili di funzione o di processo. Essi
prevedono un alto livello di interattività con l’utente e supportano i processi
decisionali attraverso l’utilizzo di modelli quantitativi e di analisi di sensitività
(ricerca dell’obiettivo). I sistemi di supporto delle decisioni sfruttano sia informazioni
interne fornite dai sistemi di elaborazione delle transazioni e dai sistemi di gestione
delle informazioni, sia informazioni tratte dall’esterno, come per esempio i prezzi
correnti delle azioni o i prezzi dei prodotti dei concorrenti aziendali. Questi sistemi
hanno come caratteristica intrinseca una maggiore potenza analitica rispetto a tutti gli
altri sistemi informativi, sono realizzati con grandi modelli di analisi dei dati o
condensando grandi quantità di dati utili per prendere delle decisioni. I DSS sono
progettati in modo che gli utenti possano lavorare direttamente sui dati; questi sistemi
sono costituiti da software di facile uso, sono interattivi e l’utente può cambiare le
premesse, porre nuove domande e includere nuovi dati. Gli strumenti più comuni
forniti dai sistemi di supporto decisionale sono: report specifici, risposte ad
18 I problemi semistrutturati sono composti sia da attività specifiche, sia da altre più generali e meno identificabili.
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CRM nel settore automotive
interrogazioni mirate su argomenti circoscritti, analisi di decisioni pregresse, calcoli
finanziari sulla fattibilità di operazioni rischiose.
• Knowledge Work Systems (KWS) – Sistemi di lavoro per le gestione della conoscenza
e sistemi per l’ufficio: soddisfano le esigenze di informazioni a livello della
conoscenza nell’organizzazione aziendale; esempi tipici sono i programmi di
elaborazione di testi o il desktop publishing19 che consente di produrre documenti di
qualità professionale combinando il testo prodotto con i programmi di elaborazione
dei testi con vari elementi progettuali, grafici e varie funzionalità di formattazione del
testo. I sistemi per l’ufficio hanno la funzione di aiutare chi lavora con dati (impiegati,
contabili, assistenti, …), cioè tutti coloro che hanno come ruolo principale quello di
elaborare informazioni, attraverso applicazioni informatiche che ne aumentano la
produttività, supportando il coordinamento, e le attività di comunicazione tipiche di un
ufficio. I sistemi per la gestione della conoscenza permettono a ingegneri, medici,
avvocati, scienziati di creare, trasferire e aggregare nuove informazioni e nuova
conoscenza attraverso modellazioni, simulazioni, grafici sfruttando elementi di
conoscenza incorporati nei professionisti e nei tecnici lavorando così ad un livello
superiore rispetto ai sistemi per l’ufficio.
A livello operativo invece si trovano:
• Transaction Processing Systems (TPS) – Sistemi di elaborazione delle transazioni:
servono il livello operativo di un’azienda; un sistema di elaborazione delle transazioni
è un sistema computerizzato che svolge e registra le transazioni di routine necessarie
quotidianamente per condurre le attività aziendali. Questi sistemi di gestione delle
transazioni coprono in prevalenza le operazioni legate alle aree contabilità, gestione
amministrativa e finanza, alcune funzioni sono di supporto alle vendite, alla
19 Attività di tipo editoriale.
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Capitolo Secondo
produzione e alla gestione del personale. Un sistema di elaborazione delle transazioni
è un sistema di livello operativo utilizzato quindi da personale operativo e da
supervisori, i compiti, le risorse, gli obiettivi perseguiti dagli stessi hanno un grado di
strutturazione20 molto elevato rendendo così possibile una divisione precisa e specifica
delle varie attività che i TPS svolgono; i prodotti di questi sistemi sono principalmente
report dettagliati, liste di clienti, fornitori, riepiloghi di spesa, distinte di produzione…
Un TPS gestisce quindi le transazioni fondamentali dell’organizzazione, un guasto di
questi sistemi infatti può causare gravi danni economici e talvolta la fine stessa
dell’azienda, immagazzinando dati che possono poi essere sfruttati da altri
sottosistemi, quali un’applicazione di commercio elettronico o un sistema di gestione
dei rapporti con la clientela (CRM); è quindi opportuno per una maggiore efficienza
che questi sistemi siano integrati con i sistemi di commercio elettronico e di direct
marketing21.
• Customer Relationship Management Systems (CRM) – Sistemi per la gestione della
relazione con i clienti: hanno il fondamentale ruolo di ottimizzare le relazioni con i
clienti, di supportare i processi di contabilità esterna, di marketing, e i processi in
ambito direzionale.
• Supply Chain Management (SCM) – Sistemi di gestione dei rapporti con fornitori e
clienti: hanno la funzione di supportare prevalentemente i processi che legano la realtà
aziendale alle altre aziende (fornitori e clienti) della filiera produttiva. I processi
principali che i sistemi SCM supportano sono:
o previsione della domanda, consentendo quindi di pianificare meglio la produzione
e limitando così i rischi di inadeguatezza delle scorte, che diminuiscono la
competitività aziendale ed il livello di soddisfazione della clientela;
20 Esistono molte attività ben identificate per ottenere la realizzazione di un intero processo. 21 Disciplina che identifica un’interazione diretta tra azienda e cliente.
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CRM nel settore automotive
o gestione degli ordini, che consente di rispondere in tempi più rapidi alle esigenze
dei clienti e quindi migliorare il livello di servizio complessivo;
o pianificazione della produzione, mediante procedure più sofisticate che
consentono di pianificare al meglio l’utilizzo delle risorse produttive, attraverso la
configurazione di una serie di parametri, è possibile simulare diverse ipotesi di
piani di produzione individuando così la soluzione migliore in funzione degli
obiettivi perseguiti e dei vincoli imposti.
2.3