IBM 비즈니스 컨설팅 서비스

IBM 기업가치연구소

우리가 알고 있는 텔레비전의 종말

미래 산업의 관점

미디어 및 엔터테인먼트

IBM 기업가치연구소 IBM 기업가치연구소를 통한 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스는 중요한 산업별 또는 산업 간의 문제에

직면해 있는 경영진들을 위해 사실 기반의 전략적 통찰력을 개발하고 있습니다. 본 임원용 보고서는

IBM 기업가치연구소 연구팀의 심층 조사 결과를 토대로 합니다. 기업의 비즈니스 가치 실현에

유용한 견해와 분석 자료를 제공하려는 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스의 지속적인 노력의 일환입니다.

자세한 내용은 저자에게 직접 연락하거나 iibv@us.ibm.com의 전자메일 주소로 문의해 주십시오.

우리가 알고 있는 텔레비전의 종말 미래 산업의 관점

전체 개요 텔레비전(TV)은 1831년 영국의 물리학자이자 화학자인 Michael Faraday가 전자 유도 법칙을 발견한

이래 갖가지 이정표로 가득찬, 고무적인 한 시대를 이어 왔습니다.1 이 매체는 1950년대에 들어

유명한 드라마인 I Love Lucy, 1954년 세계 축구 선수권 대회, 컬러 방송 및 시청자들의 사랑을

받는 리모컨 등의 등장으로 성숙 단계에 접어들었습니다. 수세대에 걸쳐 TV 시청자들은 시간대로

편성된 프로그램에 만족했습니다. TV 업계는 최근까지도 소비자들을 매우 단순한 일 대 다 방식으로

연결했습니다.

오늘날, 시청자들은 점점 더 세분화되고 수많은 미디어, 채널 및 플랫폼 사이에서 자신의 시간을

배분하고 있습니다. 지난 수십 년간, 소비자들은 케이블과 다채널 상품을 통해 더 전문화된 특정

컨텐츠로 이동해왔습니다. 이제, 주문형 자체 프로그램 제작 및 검색 기능을 이용할 수 있는

가능성이 점점 높아지면서 이를 경험한 시청자들이 특정분야를 넘어 개별화된 시청으로 옮겨가고

있습니다. TV, 통신 및 인터넷을 통합하는 업체들의 경쟁이 치열해지면서, 업계는 이제 과거와는

비교할 수 없을 정도의 복잡성, 동적 변화 및 혁신 압력에 직면해 있습니다.

"업계는 이제 과거와는 비교할 수 없을 정도의 복잡성, 동적 변화 및 혁신 압력에 직면해 있습니다."

2012년경의 미래에 대한 중장기적 전망을 수요와 공급의 측면에서 정리하기 위해 IBM은 가치망

전반에 걸쳐 광범위한 산업 인터뷰를 실시하고 미국, 유럽 및 아시아에서 EUI(Economist

Intelligence Unit)에 기본 연구를 의뢰했습니다.

IBM의 분석에 의하면 시장의 발전은 두 가지 핵심적 시장 동력인 액세스 채널의 개방성과 소비자의

미디어 참여 수준에 달려 있는 것으로 나타났습니다. 향후 5-7년 동안, 이 두 가지 측면에서 발전이

있겠지만 동일한 형태로 진행되지는 않을 것입니다. 업계는 소비자의 이중적 양상, 즉 서로 다른

채널의 요구사항을 가진 두 가지 유형의 사용자들이 공존하는 형태로 각인될 것입니다. 한 소비자

계층은 수동적으로 거실에 남아 있는 반면, 나머지 한 계층은 여러 채널을 통해 언제 어디서나

컨텐츠를 볼 수 있는 형태의 비즈니스 모델로 급진적인 변화를 촉진할 것입니다. 이와 같은 기술 및

패션 주도형 소비자 계층은 플랫폼 무시 컨텐츠, 미디어 경험의 유연한 이동성, 개별화된 가격

책정과 전통적인 배포 창구 개념의 종말을 주도할 것입니다.

"기업들이 변화에 앞장서야 합니다…그렇지 않으면 소비자들이 이들을 앞설지도 모릅니다."

2012년까지 두 가지 계층 모두의 영향을 고려해볼 때, 오늘날의 전략가들은 단기 및 장기 비즈니스

모델, 새로운 배포 창구 및 전통적 배포 창구, 새로운 컨텐츠 프로그램 제작업체와 기존의 컨텐츠

프로그램 제작업체, 인터넷 프로토콜(IP)과 전통적 공급 망에 걸친 최적화를 위해 시장의 세분화,

분산 및 반목을 염두에 두어야 합니다. 새로운 시장의 과제와 고조되는 운영의 복잡성을 고려하면,

업계 전반에 걸친 가치이동으로 새로운 승자와 패자가 결정되는 미래를 예상해볼 수 있습니다.

현재는 "우리가 알고 있는 TV 종말"의 시작이며 미래는 지금 당장 준비하는 사람의 편입니다. 이제,

임원진에게 우선적으로 필요한 여섯 가지 조치를 제시하고자 합니다. 그 여섯 가지는 바로 분화,

혁신, 실험, 이동, 개방 그리고 재구성입니다.

· 분화: 이분화된 소비자 유형에 대해 구분 전략 및 공급망에 투자합니다. 제품 및 서비스 개발,

유통, 마케팅 메시지 전달 및 서비스 마이그레이션을 위해 데이터 주도형 사용자 프로파일을

파악하고, 개발하고 지속적으로 조정하십시오. 컨텐츠, 광고, 가격 및 범위를 동적으로

조정하십시오.

· 혁신: 더 광범위한 소비자 선택항목을, 거부하지 말고, 창출하여, 비즈니스 모델, 가격, 창구, 배포

및 패키지를 혁신하십시오. 장기적으로 시장에서의 위치를 잃지 않도록 오늘 위험을 감수하십시오.

· 실험: 개발, 시험, 조정, 개시. 반복.

"실제" 소비자 선호도를 파악하기 위해 단독으로 그리고 파트너와 함께 시장 실험을 지속적으로

수행하십시오. 미래의 주문형 세계를 위해 새로운 측정 시스템과 측정 기준에 투자하십시오.

· 이동: 끊임없는 경험 제공을 요구하는 사용자들을 위해 완벽한 컨텐츠 이동성을 구축하십시오.

사용자가 수정할 필요 없이 여러 장치에 걸쳐 손쉽게 동기화할 수 있도록 보장하십시오.

· 개방: 컨텐츠와 수익 활용을 최적화하고 높은 수준의 비즈니스 유연성과 네트워크 비용의

효율성을 확보하기 위해, 표준 기반의 개방적 컨텐츠 제공 플랫폼을 구축합니다. 소비자 유연성을

갖춘 디지털 컨텐츠 보호를 지원하고 급속히 변화하는 시장에 필요한 플러그 앤 플레이 비즈니스

업그레이드를 위해 개방적 기능을 마련합니다.

· 재구성: 귀사의 비즈니스 구성을 미래의 요구사항에 비추어 재평가하십시오. 미래의 경쟁 우위

확보에 필요한 핵심 역량을 파악하십시오. 아웃소싱, 통합 또는 협력 등을 통해 해결할 비핵심

비즈니스 컴포넌트를 분리하십시오. 외부적 관점에서, 미래의 경쟁력을 확보하기 위해 시장 및

재무적 수단을 활용할 수 있도록 비즈니스를 재구성하십시오.

연구 방법론 IBM은 IBM 내외의 "C 레벨" 및 고위 임원, 월스트리트 분석가, 경제학자 및 기술 지도자 65명 이상과

1시간짜리 인터뷰를 실시했습니다. 또한, IBM은 EIU(Economist Intelligence Unit)에 기본 연구를

의뢰했습니다. EIU는 다음과 같이 세 가지 범주의 기업 임원 108명을 대상으로 조사를 실시했습니다. 1)

케이블, 방송 및 유료 TV 네트워크, 2) 다중 시스템 운영자(MSO) 및 위성 직접 방송(DBS) 제공업체 및

3) 새로운 비디오 통신 사업자. 응답자들의 지역은 유럽, 아시아, 북미로 동등하게 분포되어 있습니다.

미래 시나리오 본 임원용 보고서에서는 우선 미래의 소비자 경험을 살펴보겠습니다. 2012년의 고급 사용자에게

있어 TV 경험은 전통적인 "앉아서 보는" 방식과 제한적인 컨텐츠 액세스 채널을 훨씬 뛰어넘습니다.

다음과 같이 미래의 모습을 그려볼 수 있습니다...

기계 애호가의 꿈이 현실로 나는 디지털 전자제품의 천국에서 살고 있습니다. 이것을 자랑하는 데도 별로 거리낌이 없습니다. 우리

집에는 완벽한 무선 광대역(WIMAX) 인터넷 환경이 갖춰져 있어서, 컨텐츠가 홈 서버와 여러 개의

고화질(HD) 화면, 사무실 PC와 내가 계속해서 업그레이드하는 모바일 장치 간을 자유롭게 이동합니다.

나는 Google 비디오 같은 인터넷 검색 엔진, 비디오/통신업체의 주문형 보관소나 프로그램 전체가

로드되어 있는 인터넷 비디오 사이트에서 정기적으로 좋아하는 TV 프로그램(신규 및 기존)을 입수합니다.

멀티 룸 디지털 비디오 녹화기(DVR)에서 중요한 프로그램이나 드라마를 전부 다운로드 받거나 재방송을

보기 시작한 이후로는 언제 마지막으로 "고정 편성 TV"를 봤는지 기억이 나지 않을 정도입니다.

휴대전화의 Bluetooth 같은 신호가 나만의 미디어 센터 시스템을 시작해줍니다. TV를 시청할 준비가 되면,

즐겨 찾는 TV 채널과 지난 24시간 동안의 추천 프로그램, 프로그램 자동 녹화 및 주문형 선택항목이

포진된 모자이크 화면이 나타납니다.

나의 홈 네트워크는 시청, 복사 및 다운로드 횟수와 해당 컨텐츠의 미리보기 여부에 따라 가격이 다른

주문형 패키지를 제공합니다. 나는 광고를 건너뛰지 않고 오히려 전보다 더 즐기고 있습니다. 왜냐하면

광고가 나를 위해 맞추어져 있고, 광고 자체에 관련 링크, 부가 프로그램 및 다양한 구매 옵션이 함께

제공되기 때문입니다. 이 모든 선택항목이 어떤 사람에게는 과도하게 느껴질지 모르지만 나는 해볼만한

가치가 있는 도전이라고 생각합니다. 나는 앞으로도 최신 "기계 애호가의 꿈이 현실로" 바뀌는 현장의 맨

앞에 서기 위해 노력할 것입니다.

이 시나리오는 시장을 주도하는 핵심 소비자 집단의 모습입니다. 이런 미래가 기계 애호가들의 꿈을

실현시켜 주겠지만, 선두주자들이 대중을 감화시키자면 시간이 다소 걸릴 것입니다. 공급업체들은

인프라 업그레이드와 서비스 실험을 통해 변화의 토대를 마련하고 있지만, 결국 소비자들이 여러

측면에서 편리한 일정에 따라 변화를 주도하게 될 것입니다. 이처럼 중요한 시기에, 본 보고서는

소비자와 공급업체 모두와의 관계에서 중대하고 복잡한 변화를 겪고 있는 TV 업계를 살펴봅니다.

우리가 알고 있는 텔레비전의 종말

과거와 비교할 수 없을 정도의 복잡성과 동적 변화 수요와 공급 모두에 있어서의 심대한 변화 때문에 업계는 과거와는 비교할 수 없을 정도의 복잡성과

동적 변화에 직면해 있습니다. 이 단락에서는 TV 업계 관련자들의 미래 전망에 영향을 미치는

현재의 추세와 과제에 대해 알아봅니다. 여기에서 다룰 주요 평가 사안으로는 강력한 소비자 수요,

시청자 세분화, 비즈니스 모델 연계 미흡, 통합된 경쟁과 새로운 시장 실험 등이 포함됩니다.

소비자들의 전망은 밝음 디지털 음악 가입, 영화 DVD 대여 서비스, 위성 라디오 및 방대한 멀티 플레이어 비디오 게임을

포함한, 수많은 대체 컨텐츠가 등장했음에도 불구하고 TV 컨텐츠는 소비자들에게 그 어느 때보다

더욱 인기를 끌고 있습니다. 총 TV 시청 시간은 계속해서 늘어나 미국 가정의 2005년 평균 TV 시청

시간은 1826시간입니다(하루 5시간 이상)2. 컨텐츠 다운로드 및 TV DVD의 시청 시간도 이러한 총

시청 시간에 포함될 수 있습니다.

"TV 소비는 증가할 것으로 예상되며 그것은 부분적으로, 컨텐츠를 보는 시간, 방법 및 장소에 대한 통제력을 강화해 주는 새로운 기술의 등장 때문입니다."

광대역 미디어 플랫폼이 TV 시청에 최대의 걸림돌이 될 것이라고 예측하는 사람이 많았지만

광대역의 잠식 효과는 그리 크지 않은 것으로 보입니다. 예를 들어, 미국에서 광대역이 대규모로

보급되기 전에(미국 가정의 25퍼센트를 대규모 보급으로 정의함), TV 소비는 1996년에서

2003년까지 연간 1.6퍼센트의 성장률(CAGR)을 보이며 성장했습니다.3 대규모 보급 이후인

2005년에도 전년 대비 시청률 증가율은 2.5퍼센트였습니다.4 앞으로, 분석가들은 TV 시청률이

2008년까지 연간 평균 1.7퍼센트 늘어날 것으로 전망합니다.5

새로운 미디어 형식의 실험을 즐기는 청소년 시청자들조차도 하루에 3시간 51분 동안 TV를

시청합니다.6 2005년 Kaiser Family Foundation의 조사에 의하면 TV 시청 시간이 컴퓨터(평균 1시간

2분) 또는 비디오 게임(남아 - 평균 1시간 34분, 여아 - 평균 40분)보다 하루 소비 시간이 3-4배

많은 것으로 나타났습니다.7 물론 비디오 게임과 기타 미디어로의 이동이 있는 것이 분명하지만,

전반적인 TV 소비는 계속 증가할 것으로 예상되는데, 이는 부분적으로 컨텐츠를 보는 시간, 방법 및

장소에 대한 통제력을 강화해 주는 신기술 덕분입니다.

점차 세분화되는 시청자들 소비자들은 컨텐츠를 좋아하지만, 과다한 선택항목과 전에 없이 증가하는 채널 및 플랫폼 때문에

점차 그들의 주의력이 분산되고 있습니다. 옛날에는, 한 소비자가 선택할 수 있는 방송 채널이 몇

개 뿐이었습니다. 현재, 미국의 가정은 평균 91개의 TV 채널을 보유하고 있으며8 국내외 공급

채널의 수는 수백 개에 달합니다.9

모든 미디어에 걸친 선택항목의 폭발적 증가(예를 들어, 수만 개의 팟캐스트10, 전세계 43,000개

이상의 매거진,11 3억5천만 개 이상의 인터넷 도메인12

및 멀티캐스팅 TV 스트림)로 인해 시청자들은

특정 계층을 대상으로 하는 틈새 컨텐츠 및 메시지로 기울고 있습니다. 2005년에는, 미국 TV

시청률의 57퍼센트가 케이블 컨텐츠 네트워크에서 나온 것으로, 공중파 방송에 비해 비중이

높았습니다.13 이와 마찬가지로, 다른 국가의 시청률도 무료 공중파 채널에서 벗어나 특정 계층을

대상으로 하는 전문 컨텐츠로 이동해왔습니다. 수요는 틈새 시장으로 이동해가고 있지만 비즈니스

모델은 아직 뒤쳐져 있습니다.

변화하는 소비자…뒤쳐진 모델 TV의 주요 수익원인 광고(시장의 약 50퍼센트의 자금을 조달14)는 이론적으로 시청자의 변화에 가장

탄력적입니다. 그리고 어느 정도는 수익이 조정되었습니다. 2000년에서 2004년까지, 미국과 유럽

케이블/다채널 네트워크의 틈새 광고의 CAGR은 각각 7.4퍼센트와 6.2퍼센트로 방송/지상파 광고의

2퍼센트보다 훨씬 높았습니다.15 그러나, 미국의 케이블 방송사는 시청률이 절반을 넘는데도

불구하고 30퍼센트의 광고 수입만을 올리고 있습니다(그림 1 참조).16

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"성과와 수익의 연계 미흡이 시장의 수정을 요구."

이것은 방송 메시지의 도달 범위와 효율성에 대한 인식 부재 또는 방송외의 대안적 미디어 배치에

관련된 복잡성 때문일 것입니다. 이유를 불문하고, 현재의 성과와 수익의 연계 미흡 현상은 시장의

수정을 요구합니다.

또한, 오늘날 자체 프로그램 제작, 검색 및 주문형 기능을 이용할 수 있게 됨에 따라, 일부

사용자들은 틈새 시장(케이블 및 다채널 네트워크의 특정 계층을 대상으로 하는 컨텐츠)에서 탈피해

개별화된 서비스로 이동하고 있습니다. 시청자들은 점차 시청 시간, 방법 및 프로그램을 구체적으로

결정할 수 있는 개인적 힘을 갖춘 단독적인 시청자로 변모하고 있습니다.

"IBM/ EIU 조사에서 MSO, DBS 및 Telco 임원의 70퍼센트가 '주문형 컨텐츠'가 가격 다음으로 소비자의 구매 결정에 영향을 미치는 중요 요인이라고 답했습니다." 17

DVR 기술이 미국뿐만 아니라 영국, 독일, 프랑스, 스페인, 이탈리아에서도 발전함에 따라, 소비자

마음대로 광고 컨텐츠를 선택하여 보는 광고 건너뛰기 기능의 사용도 일반화되고 있습니다. 광고

건너뛰기 때문에 2009년이면 미국의 연간 TV 광고 수익이 6퍼센트의 손실을 볼 것으로

전망됩니다.18 다른 지역에서는 DVR의 발전이 더디지만, 2012년이면 독일에 2.4퍼센트, 영국에

6퍼센트의 연간 수익 손실을 가져오며 광고에 막대한 영향을 미칠 것으로 예상됩니다(그림 2

참조).19

그림 1. 미국 공중파 방송사와 케이블 방송의 시청률 및 광고 수익, 1997-2004.

틈새 소비의 증가에도 불구하고... 공중파 방송이 수익의 대부분을 차지. 시청률과 광고 수익이 서로 연계되지 않음. 시청률 퍼센트

케이블 방송 시청률

공중파 방송 시청률

미화 십억 달러

케이블 방송 광고 수익

공중파 방송 광고 수익

출처: CSFB Media & Entertainment Stock Source, 2005년 3월, PwC Global Entertainment & Media Outlook: 2005–2009.

전체 광고는 (부분적으로는 DVR이 더 많은 컨텐츠 소비를 촉진하기 때문에) 늘어날 것으로

전망되지만, DVR의 영향으로 광고의 잠재력은 약화될 것입니다. DVR에 덧붙여 주문형 TV도 광고

모델에 부정적 영향을 미칠 것입니다. 소비자들은 광고 없는 프로그램을 구매하거나 가능한 경우

주문형 컨텐츠를 이용함으로써 광고를 건너뛸 수 있습니다. DVR과 달리 주문형 모델은 컨텐츠

소유자와 네트워크에 의해 주로 관리됩니다. 중요한 것은, 이러한 신기술이 조기 수용자 단계에서

대규모 관객에게로 넘어가면, 가장 수동적인 시청자조차도 광고 건너뛰기와 시간 이동(TV

프로그램을 볼 때 선택)을 즐기게 되면서 TV 광고(및 전통적 30초 광고)에 대해 부정적인 압력이

계속될 것으로 전망됩니다.

소비자들이 계속해서 공중파 방송 시청을 회피하게 되면, 공중파 방송 비즈니스 모델이 전에 없이

어려움을 겪게 될 것입니다. 그리고, 광고는 이러한 추세에 영향을 받는 첫 번째 수익 카테고리일

뿐입니다. 주요 기관 사이에서 대량으로 또는 번들로 판매되는 컨텐츠 모델 또한 사용자 주도형의

더 광범위한 주문형 기회를 찾게 될 것입니다.

업계의 전망:

"10년 안에, 대량 판매 시장은 항상 승리하는 틈새 시장의 지위를 잃을 것입니다." – 세계적 소프트웨어 업체 임원20

그림 2. DVR 보급 전망 및 광고 수익 손실, 2005-2009.

미국 수익 손실

미화 십억 달러

수백만 미국 가정 총 DVR 가정

실적 손실

수익 손실이 2009년이면 180억 달러에 이를 것입니다.

영국, 프랑스, 이탈리아, 독일 및 스페인* 수익 손실

미화 십억 달러

수백만 유럽 가정 총 DVR 가정

실적 손실

누적 수익 손실이 2009년까지 10억 달러에 이를 것입니다. 보급 추세를 감안하면, 손실은 2014년까지 세 배로 늘어납니다.

주: *가정이란 영국, 프랑스, 이탈리아, 독일 및 스페인의 합계임; 광고 수익 손실은 이들 국가의 평균치임. 이들 지역은 유럽/중동/아프리카 지역의 광고 수익의 64퍼센트를 차지합니다. 출처: 미국 차트: Sanford C. Bernstein Research, "Pipe Dreams," 2004년 5월; IBM 기업가치연구소 분석. 유럽 차트: UBS Investment Research, "DVR – Broadcasters' nemesis?" 2004년 10월; PwC, "Global Entertainment and Media Outlook: 2005-2009," 2005년 6월; IBM 기업가치연구소 분석.

IBM과 EIU의 연구 결과는 공중파 모델에서 개별화된 서비스로의 이러한 이동 추세를 확인시켜

주었습니다. 조사 대상 임원의 대부분은 기업 소재지에 상관없이 사용자 주도형 주문형 수익 흐름에

비해 TV 광고에 대한 신뢰도가 가장 적었습니다.

단기적인 수익 전환에 대해서는 업계 내에서 공감대가 형성되어 있지만, EIU 조사에 의하면 교체

수익에 관해서는 의견의 일치가 없는 것으로 나타났습니다. TV 부문의 불확실한 투자 수익과

뒤쳐지는 측정 기준으로 인해, 광고사들은 측정 기준이 개별화되는 인터넷으로 투자처를 옮깁니다.

당연히, 이러한 DVR과 결합된 이중 타격이 이미 진행되고 있습니다. 인터넷 광고의 초기 수익

기반이 더 작기는 하지만, 그 성장률은 2009년까지 TV 광고 성장률의 3배 가까이 될 것으로 전망

됩니다.21

마침내 통합의 시대가 도래 TV, 통신 및 인터넷의 통합이 거대업체들 간의 경쟁을 조장하고 있습니다. 통합 경쟁의 두 가지

주요 측면은 비디오 배포와 컨텐츠 수집입니다.

"업계 거대업체들 간의 통합 경쟁."

우선, 배포 측면의 통합을 살펴보고 "삼중 플레이"(비디오, 음성 및 고속 데이터 제공)와 "사중

플레이" 번들(삼중 플레이에 모바일 추가)의 발전 방식을 평가해 보겠습니다. 비디오 배포

시장에서는 기존 사업자와 신규 사업자 모두 TV와 기타 서비스를 가정에 제공하기 위해 경쟁하고

있습니다. 이러한 경쟁 속에서, 업체들은 고객 충성도와 더 높은 단위당 평균 수익을 확보하기 위해

네트워크 업그레이드 주기에 관여해왔습니다. 1996년에서 2004년 사이에, 미국의 케이블 업계는

고화질 텔레비전(HDTV), 디지털 케이블, 주문형 비디오 및 디지털 전화의 잠재력을 가진 양방향

매체로 업그레이드하는 데 950억 달러 이상을 투자했습니다.22 2004년 말까지 미국 가정의 90퍼센트

이상에 양방향 인프라가 보급되면서, 23 2005년 말까지 2850만 가정을 디지털 케이블로 전환하고

2390만 가정을 주문형 비디오로 전환하기 위한 토대가 마련되었습니다.24 유럽에서는 디지털 TV가

5200만 가정(총 TV 시청 가구의 37퍼센트)에 보급된 것으로 추산되며,25 주문형 비디오의 제공이

이보다 더디게 진행되고 있습니다.26

그림 3. EIU/IBM 전세계 조사: 미래의 주요 수익 흐름.

주문형 가입

주문형 컨텐츠 대여

고급 가입

컨텐츠 라이센싱/보급

TV를 통한 판매

TV 광고

MSO/DBS 업체 임원

IPTV/비디오 통신업체 임원

네트워크 업체 임원

수익 흐름이 5점 만점("매우 중요")에 "4" 또는 "5"라고 답한 응답자의 비율

출처: EIU가 수행한 IBM 기업가치연구소 조사.

경쟁의 방향을 재설정하는 인터넷 프로토콜 텔레비전(IPTV) 비디오 배포용 인터넷 프로토콜(IP). IPTV는 고품질 TV 컨텐츠를 제공하기 위해 IP 광대역 네트워크를

사용합니다. IPTV는 흔히 개방형 웹 TV로 착각하지만 사실은 그렇지 않습니다. 대부분의 IPTV 시스템에는

디지털 위성 또는 케이블 방송사들이 현재 제공하고 있는 서비스와 유사한 조건적 액세스 및 셋톱 박스

장비가 포함됩니다. 그러나, 가정에 제공되는 광대역 속도가 증가하면 소비자들은 "대역폭"을 지정하지

않고 인터넷에서 직접 고품질의 TV 방송을 수신할 수 있습니다. 하지만, 현재로서는 가정용 고속 데이터

연결을 통해 표준 화질의 TV 방송을 수신하는 것조차도 어려움을 겪고 있습니다.

IPTV 및 변화하는 경쟁 환경. IPTV는 통신업체의 비디오 배포 분야 진출을 의미하는 용어로 흔히

사용됩니다. 하지만, 통신 업계 내부에서조차도 이 용어는 잘못 사용되고 있습니다. 예를 들어,

미국에서는 AT&T(과거 SBC Communications)가 IP를 통한 비디오 서비스를 도입하고 있지만, 경쟁사인

Verizon Communications는 IP를 통한 비디오 서비스를 도입하지 않고, 그대신 광섬유를 통한 케이블의

직교 진폭 변조(QAM) 기술을 이용하고 있습니다. AT&T와 Verizon Communications 두 회사 모두

전세계의 경쟁사들과 마찬가지로 기존 케이블 및 디지털 위성 업체들과 직접 경쟁하기 위해 새로운 전용

광섬유 네트워크를 사용하고 있습니다.

세계의 신규 통신업체들도 비디오 배포 사업에 진출하기 위한 네트워크 업그레이드를 실행하고

있습니다. 핵심적 음성 사업에 타격을 입은 통신업체는 FTTH(광가입자망) 또는 FTTC(광동축망) 및

차세대 비디오 서비스 네트워크에 막대한 투자를 하고 있습니다. 일부 서비스는 케이블사의

광섬유를 통한 QAM과 매우 유사하지만, 대부분은 순수 IP 기반 비디오 배포입니다. 기술 전송

메커니즘에 상관없이 통신업체와 전통적 비디오 제공업체 간의 경쟁의 경계가 허물어지고 있습니다.

현재 가장 발전된 형태의 IPTV 서비스는 유럽과 아시아에서 찾아볼 수 있습니다. 성공적인 시범

IPTV 네트워크의 예로는 China Netcom Group, 홍콩의 PCCW, 대만의 Chung wa Telecom과

이탈리아의 Fast Web을 들 수 있습니다. 중국과 프랑스 같은 일부 국가에서는 시 당국과의

협력으로 IPTV의 업그레이드와 사용을 가속화하고 있습니다. 미국에서는, Verizon Communications,

Bell South Corporation 및 AT&T가 2009년까지 3400만 가정에 광섬유를 보급한다는 계획을

발표했습니다.27 이에 따라, 2009년까지 최대 500만 개의 비디오 가정을 전환시켜 기존 DBS 및

케이블 사업자의 지분을 잠식하는 것을 목표로 하고 있습니다.28

"업그레이드된 TV 기능이 소비자들에게 새로운 가치를 제공하지 못하면, 가격 측면으로만 경쟁이 진행되면서 가치망 전반에 압력을 가중시킬 것입니다."

본 보고서에서 예측한 기간 동안 삼중 플레이나 사중 플레이 번들로 경쟁이 더 치열해질 것으로

예상됩니다. EIU 연구에서 보듯이, 신규 통신업체들이 시장을 잠식할 준비가 되어 있는 것으로

보입니다(그림 4 참조).

삼중 플레이와 사중 플레이 번들의 인기가 증가하면서 장기간 경쟁이 지속될 가능성이 있습니다.

업그레이드된 기능이 소비자들에게 새로운 가치를 제공하지 못하면, 가격 측면으로만 경쟁이

진행되면서 배포 업체의 판매 부문뿐만 아니라 다른 가치망 업체들에게도 압력을 가중시킬 수

있습니다. 그와 반면에, 부가가치 사업을 관리하고 가격 측면의 논란에만 휘말리지 않을

경쟁업체에게는 수익성 향상의 가능성이 배가됩니다.

그림 4. EIU/IBM 전세계 조사: 삼중 플레이 가격 책정 전략.

할인 없음

5-10퍼센트

10-20퍼센트

20-30퍼센트

30퍼센트 초과

통신업체 임원

MSO/DBS 업체 임원

응답자 퍼센트

출처: EIU가 수행한 IBM 기업가치연구소 조사

배포 측면의 통합에 대한 압력 이외에도, 두 번째 딜레마가 있습니다. 그것은 인터넷 컨텐츠

공급업체가 기존 컨텐츠 제공업체들을 피해갈 수 있을까 하는 것입니다. 인터넷 채널은 기존의 방송

네트워크가 프로그램 배치 및 일정 수립을 위해 소유했던 컨텐츠 패키지 제작 및 프로그램 기능을

우회할 수 있는 잠재력이 있습니다. EIU 연구에 의하면, TV 컨텐츠 네트워크의 제공업체들은 인터넷

서비스를 최고의 관심 분야로 지목했습니다(그림 5 참조).

향후 5-7년 내에 가장 중요한 경쟁 과제가 무엇이라고 예상하느냐는 질문에 전세계 네트워크 업체

임원들은 인터넷 포털(Google, Yahoo! 및 AOL 등)과 컨텐츠 소유자의 직접 배포와 같은 비전통적

위협을 꼽았습니다. 주류 사용자들이 인터넷 TV를 어느 정도까지 볼 것인가 하는 문제는 아직

논의의 여지가 있지만, "통제 약화"가 전통적 미디어 네트워크 모델의 약화로 이어질 것은

분명합니다. 소비자 브랜드가 없는 네트워크는 시장에서 강한 압박을 받을 가능성이 큽니다.

업계의 전망:

"15년 후에는 네트워크가 사라질 것입니다."

– 유럽 공영 방송사29

시장 실험의…시작…그러나 끝은 보이지 않음 시장의 수요공급 변화가 새로운 비즈니스 모델의 실험을 촉진하고 있습니다(그림 6

참조). 엔터테인먼트 경제학자인 Harold Vogel은 TV 네트워크와 컨텐츠 소유자들이 "사람들이

과거와는 다른 방식으로 텔레비전을 시청함으로 인해 감소하는 수익성의 일부를 재확보할 수 있는

모델을 찾으려 노력하고 있다"고 설명합니다."30

2005년, 공영 방송사인 BBC는 소비자들이 광대역을 이용해 프로그램을 다운로드하고 공유할 수

있는 기술인 "My BBC Player"를 시범 운영하기 시작했습니다. "인식, 가용성 및 점유율 개선에

초점을 맞춘 무료 디지털 TV, 디지털 라디오 및 새로운 미디어 주도"라는 공개 목표를 가지고

BBC는 P2P 소프트웨어를 이용해 7일 동안 무료로 이용할 수 있는 컨텐츠를 제공하는 실험에

나섰습니다. BBC는 계열사나 (거래 상대를 제한하는) 네트워크 광고사들과의 충돌 없이 전세계

대부분의 업체보다 훨씬 더 앞선 실험을 실시했습니다.

2005년 11월, Walt Disney Company인 Disney ABC Television Group과 Apple은 전날 방영된 인기

프로그램을 iTunes Music Store를 통해 액세스할 수 있도록 제휴함으로써 주문형 프로그램 역사상

또 하나의 이정표를 수립했습니다. 서비스 개시 후 19일 동안, 이 최초의 실험은 프로그램당

1.99달러에 판매되는 다운로드 100만 건 이상을 기록했습니다.32 컨텐츠의 만료 기간은 없으며

Apple Video iPod를 통해 이동하면서 볼 수 있습니다. 이 일이 있은 지 얼마 안돼, NBC, CBS,

Warner Bros. 같은 경쟁업체들이 이와 유사한 자체 주문형 서비스를 발표했습니다.

그림 5. EIU/IBM 전세계 조사: "향후 5-7년 내에 귀사가 직면할 중대한 경쟁 과제는 무엇인가"라는 질문에

대한 네트워크 업체 임원들의 응답

현 경쟁업체들과의 경쟁 심화

인터넷 포털의 경쟁

주요 컨텐츠 소유자들이 소비자들과 직접 거래

더 많은 통합

가격 전쟁

응답자 퍼센트

출처: EIU가 수행한 IBM 기업가치연구소 조사

음반 산업의 초기 온라인 진출 시 기업 간에 다양하게 이뤄졌던 제휴와 마찬가지로, 이들 솔루션은

시작에 불과하며, 아직까지 언제 어디서나 컨텐츠에 대한 액세스까지는 허용하지 않습니다. TV

시장은 참여 업체들이 계속해서 소비자의 요구에 부합하는 새롭고 수익성 있는 모델을 모색하면서

문자 그대로 하루하루 발전할 것입니다. 이 모든 활동이 산업에 대한 학습과 분열로 이어지겠지만

가장 위험한 행동은 아무 것도 하지 않고 가만히 있는 것입니다.

그림 6. 새로운 비즈니스 모델의 예.

Akimbo BBC "My

BBC Player"

CBS와

Comcast

Disney와

Apple

MTV

"Overdrive"

NBC-

Universal과

DIRECTV

Time Warner

Cable "Start

Over"

Warner Bros.와

AOL "In2TV"

Yahoo와

TiVo

소비

자

장치

TV PC TV iPod PC TV TV PC TV, PC

출시

당시

수익

월간 사용료

$9.99 사용료 없음

$0.99/프로

그램

광고(건너뛸

수 있음)

$1.99/프로

그램

광고 없음

건너뛰기가

불가능한 광고

$0.99/프로그

램

광고 없음

TV 케이블

가입 시 무료

액세스 가능

건너뛰기가

불가능한 광고

사용료 없음

건너뛰기가

불가능한

광고

TiVo 가입

시 액세스

가능

속성

· 주문형에

전용 셋톱

박스 필요

· 컨텐츠에

Turner

Classic

Movies, BBC

및 Discovery

포함

· BBC

컨텐츠용

P2P 미디어

플레이어

· 대부분의

프로그램이

첫 방영 후

7일간 이용

가능

· 2006년

개시

· CBS 소유

및 운영

방송국이

있는 시장의

Comcast

가입자에

대한 CBS

소유 컨텐츠

· 2006년

개시

· 비디오

iPod 방송

1일 후

선별된 ABC

컨텐츠

프로그램

· QuickTime

포함 PC

플레이백

· 5개 장르

중심 비디오

채널

· 뮤직 비디오,

예고편, 뉴스,

무대 뒷이야기

· NBC

DIRECTV

가입자에 대한

NBC 소유

주문형

프로그램

· 2006년 개시

· 방송 창에서

언제라도

프로그램

재시작

· 프로그램

저장 기능 없음

· 14,000개

프로그램 이용

가능

· 6개 테마

채널

· 프로그램에

삽입된 1분

광고

· 2006년 개시

· Yahoo

미디어

컨텐츠

(출시) 및

비디오

검색용 TiVo

기능

· 2006년

개시

출처: 회사 웹사이트; IBM 기업가치연구소 분석.

음반 업계의 경험이 TV에 주는 교훈 21세기의 전환점에서 음반 산업은 5년간 비교적 안정적인 CD 매출 성장률을 기록했습니다.33

그러나,

Napster가 입지를 확대하고 CD 매출이 하락하기 시작하는데도 음반 업계의 이에 대한 대응은 느렸습니다.

Napster는 급속히 성장하면서 150억 곡 이상을 거래하는 8천만 명의 사용자를 보유하게 되었습니다.34

2년 만에 불법으로 음악을 다운로드 하는 북미 지역 온라인 이용 가정의 수는 0에서 30퍼센트에 육박할

정도로 증가했습니다.35 다운로드 횟수가 폭발적으로 증가하고 음악인들의 불만이 고조되면서, 음반

업계는 소송을 제기해 2001년 초 P2P Napster 서비스를 폐쇄했습니다.36 그러나, 이러한 노력에도

불구하고 전세계의 법원이나 규제 감시에 영향을 받지 않는 신기술로 출범한 유사 네트워크들을 완전하게

차단할 수는 없었습니다. 미국의 음반 업계는 2000년에서 2003년 사이에 매출이 21퍼센트 하락해 지난

20년간 미디어 비즈니스의 기술 관련 수익 손실로는 최대치를 기록했습니다.37

iPod의 출시와 이에 뒤이은 2003년의 iTunes 출시는 신기술의 수용이 수익을 보장한다는 사실을

입증했습니다. 세련된 디자인과 유연한 사용자 인터페이스를 갖춘 iTunes는 시장을 선점하고 P2P 파일

공유에 빠져 있던 사용자들을 유혹했습니다. Apple은 현재까지 온라인상으로 5억 곡 이상을 판매했으며,

디지털 음악이 134억 달러 규모의 전세계 음반 시장에서 4퍼센트를 차지하고 있습니다.38 4년 연속

하락세를 기록한 음반 산업은 디지털 배포와 모바일 음악에 힘입어 2004년 견고한 성장세를 자랑하며

세계적으로 5.7퍼센트 성장했습니다.39

음반 업계가 보여주는 주요 교훈은 변화하는 시장에 정면으로 대응하라는 것입니다.

미래의 관점 현재의 추세를 보면, 장기적으로 가치 구조의 분열이 불가피할 것으로 보입니다. 그러나, 분석에

의하면 주류 사용자들이 기술 낙관론자와 유행 지향 사용자들을 따라잡는 데 시간이 필요하기

때문에, 급진적 변화는 본 보고서의 예측 기간 이후에 일어날 것으로 보입니다. 이 단락에서는

장기적 미래에 대한 관점을 설명하고 중장기적인 변화의 전개와 2012년의 단기적인 가치 전환에

대한 가정도 제시합니다.

또 다른 "대지진"이 밀려오고 있습니다. (하지만 지금 당장은 아닙니다) 2012년 이후에는, 개방적 컨텐츠 액세스와 능동적 미디어 소비자 등 두 가지 핵심 요소가 TV

산업의 장기적 분열을 정의할 것입니다(그림 7 참조). 파란색 화살표가 보여주듯이, 많은 주류

사용자들이 새로운 플랫폼과 채널을 통해 TV 경험에 더 많이 참여하고 컨텐츠에 더 많이

액세스하게 되면서, 시간이 흐름에 따라 오른쪽 위 4사분면으로 이동할 것으로 예상됩니다.

소비자의 미디어 통제력은 수동적과 능동적으로 구분되어 있습니다. 한 쪽에서는, 전통적이며

여전히 지배적인 수동적 경험의 소비자들이 리모컨을 조작해 프로그램을 훑어보는 "앉아서 보기"

모드를 대표합니다. 반대편은 PC의 경험과 유사한 "적극 참여"를 원하는 소비자들이 자리하고

있습니다. 능동적인 사용자들은 자체 탐색, 조정, 검색 및 자체 컨텐츠 제작을 할 것이며, 이 양방향

그룹은 TV와 미디어 경험에 기꺼이 막대한 투자를 합니다.

"개방적 컨텐츠 액세스와 능동적 미디어 소비자라는 두 가지 가변적 핵심 변수가 장기적 분열을 정의할 것이라고 생각합니다."

컨텐츠 액세스 축은 서비스 제공업체를 통한 제한적인 경로 또는 인터넷처럼 더 개방적인 경로 등

컨텐츠를 취득하는 경로를 나타냅니다. 제한적인 컨텐츠 액세스는 현재 일반적인 상태인 "담으로

둘러싸인 정원"과 같은 통제 환경을 의미합니다. 이 환경에서는, 몇몇 배급업체(즉, MSO, DBS 및

통신업체)가 조건적 액세스의 장애물을 제거하고 컨텐츠를 취합합니다. 이와 대조적으로, 개방적 컨텐츠 액세스는 여러 플랫폼, 채널 및 배급업체(모바일 및 인터넷 포함)를 통해 보호되는 컨텐츠와

보호되지 않는 컨텐츠 모두를 쉽게 이용할 수 있는 모델을 나타냅니다.

이 행렬 구조는 시장 전반에 걸친 분열을 예측합니다. 기술 지향적인 일부 소비자들이 즉시 변화를

촉진할 수 있지만, 대규모 시청자들이 행동 변화를 수용할 때까지는 전환점에 도달하지 못합니다.

변화에는 다음과 같은 내용이 포함됩니다.

· 컨텐츠 번들은 소비자들의 요구에 따라 "해체"됩니다.

· 인터넷 컨텐츠 배급업체가 방송, 케이블 또는 위성 네트워크에서 상당한 부분을 차지합니다.

· 소비자 브랜드가 없는 미디어 네트워크는 소비자들의 "외면"의 결과로 어려움을 겪습니다.

· 검색 및 자체 프로그램 제작이 인접한 컨텐츠(유명 프로그램 전후의 방송 시간대)의 가치를

감소시켜 마케팅과 홍보를 근본적으로 변화시킵니다.

그림 7. TV 산업의 장기적 미래 상태를 변화시키는 동인.

컨텐츠 액세스

개방 제한됨 소비자의 미디어 통제력

수동적 능동적 출처: IBM 기업가치연구소

미디어 소비자: "세대간 격차" 대규모 수동적 소비자. 이제 막 퇴직한 61세의 Sharon과 65세의 Ken은 자신들의 일상에

특별한 엔터테인먼트를 추가할 계획입니다. 둘 모두 Ken의 정기적인 골프 모임과 브리지 게임 모임

그리고 Sharon의 여러 사회 모임 외에, 즐겨 찾는 주요 시간대 프로그램과 뉴스 잡지 프로그램이

있었으면 합니다. 친구들처럼 이들도 지난해에 Ken이 생방송 Dallas Cowboys 미식축구와 골프

토너먼트를 즐겨 보는 대형 평면 TV를 사는 데 막대한 돈을 들였습니다. Sharon은 TV Guide를 보고

금주의 영화와 네트워크 특별 프로그램을 확인합니다. 그녀가 내장형 DVR의 생방송 일시 멈춤 기능이나

광고 건너뛰기 기능을 종종 잊어버리기는 하지만 그녀의 손자는 이 장치의 사용법을 가르쳐주려 애쓰고

있습니다. 단연코 "앉아서 보기" 카테고리에 속하는 Ken과 Sharon은 지난 20년간 자신들의 TV 보기

습관을 크게 변화시키지 않았습니다.

두 개의 구분되는 하위 그룹인 기계 애호가와 청소년층은 더 능동적인 "적극적 참여" 소비자 계층을

구성합니다.

기계 애호가. 29세의 Helene은 33세의 Franz와 결혼했습니다. 이동이 잦은 맞벌이 부부인 이들은

서라운드 사운드의 홈시어터를 설치하고, 다운로드받은 컨텐츠를 최신 휴대용 장치에서 보고 컨텐츠와

데이터를 WiMAX 인터넷을 통해 전송합니다. Helene과 Franz는 같은 값에 최고 품질의 번들을 이용할 수

있기만 하면 어떤 비디오 서비스 제공업체(케이블, 위성 또는 통신업체)를 이용하든 상관 없습니다. 업무

관련 출장 일정을 고려할 때, 둘 다 자신들의 라이프스타일을 유지해 주는 특정 컨텐츠나 서비스에

지불하는 비용에는 크게 신경 쓰지 않습니다. 둘은 특히 이동이 잦은 생활을 더 유연하고 재미있게 하는

TiVoToGo와 iTunes 같은 편의성 위주 서비스를 좋아합니다. 이들은 또한 주문형 시스템을 통해서도 볼

수 없는 프로그램을 보기 위해 P2P 자원을 선별적으로 이용합니다. 자신들의 미디어에 대한 주도권을

가진 Helene과 Franz는 자신들의 기계 애호 방식을 친지들에게 보여주고, 다양한 비디오 블로그에서

다른 기술 애호가들과 정보를 공유하기를 즐깁니다.

청소년층. 13세인 Marcus와 15세인 Semana는 남매입니다. 둘은 청소년들로 고대역폭에 노출되어 있고

끊임없이 새로운 미디어와 플랫폼을 실험합니다. 이들은 용돈 밖에 수입이 없지만 모든 최신 기계 장치를

놓치지 않고 따라갑니다. 모바일 장치는 이들 삶의 중심에 있으며 두세 가지 다른 일을 하면서 동시에

문자 메시지를 보냅니다. 이들의 부모는 자신들이 보는 앞에서 하도록 내버려두지는 않지만 Semana와

Marcus는 좋아하는 프로그램을 보면서 TV로 인스턴트 메시지를 보내기까지 합니다. Marcus는 컨텐츠를

공개하고 공유하기 위해 자신의 기술 지식을 활용해 네트워크 블록과 컨텐츠 암호화를 피해갑니다.

마찬가지로, Semana는 친구들과 CD 복사본을 거래하면서 개인정보 보호 경고는 신경 쓰지 않습니다.

둘은 별 생각 없이 미디어 경험에 막대한 투자를 하고 TV 프로그램, 영화 그리고 찾기 힘든 괜찮은 틈새

컨텐츠를 찾아보는 데 많은 시간을 소비합니다. 대부분의 친구들처럼 이 십대들도 사회 네트워킹

사이트에 상세 프로필을 게시하고, 그러한 사이트에서 추천하는 미디어와 기타 정보에 의존합니다.

2012년까지의 이분화된 소비자: 의존 방식 공급업체는 네트워크 업그레이드와 통합 서비스 출시에 따른 변화의 토대를 마련했습니다. 그러나,

극적인 변화의 시작은 사용자와 이들의 신규 서비스 및 가격 수용 여부에 달려 있습니다.

중단기적으로, TV 산업은 소비자들의 이분화로 특징지어질 것입니다. 즉 수동적인 시청자인

소비자와 더 양방향적인 미디어 경험을 요구하는 소비자로 갈라질 것입니다. 이와 같은 미래는

"세대간 격차"로 설명되는데, 소비자의 연령과 TV 컨텐츠에 대한 수동성 또는 적극성에 상관 관계가

있기 때문입니다.

현재는 수동적 시청자가 대다수로, 그 수가 기계 애호가와 청소년층으로 대변되는 영향력 있는 유행

주도형의 조기 수용자의 수를 훨씬 뛰어넘습니다. 수동적 시청자 층이 감소하고 있는 것이

사실이지만, 기술 유동성, 교육 및 고객 서비스가 자리를 잡기까지는 시간이 다소 걸릴 것으로

보입니다. 그 결과, 향후 5-7년간 TV 산업의 미래 상태는 세대간 격차가 이어지면서 이처럼

극명하게 구분되는 두 가지 유형의 시청자가 공존하게 됩니다(그림 8 참조).

"현재는 수동적 시청자가 가장 규모가 큰 계층으로 업계의 미래 성장에 자금을 조달하게 될 것입니다."

그림 8. 이분화된 소비자 및 세대간 격차.

컨텐츠 액세스

개방 제한됨 소비자 미디어 제어

수동적 능동적 대규모 수동적 소비자

세대간 격차

청소년층

기계 애호가

출처: IBM 기업가치연구소

대규모 수동적 소비자들은 일반적으로 전통적 TV 경험에 만족하며 본 보고서의 예측 기간 중에

시청 습관을 대폭적으로 변경할 의사가 없습니다. TV 추종자인 이들은 단기적으로 TV를 중심

미디어로 유지하며, 약간의 시간 이동 기능을 점차 활용하면서, 미리 정해진 일정에 따라

프로그램을 시청할 것입니다.

이와 대조적으로 기계 애호가들과 청소년층은 컨텐츠 취합 기능의 통제력 강화, 컨텐츠 소스, 공간

이동(비디오 컨텐츠의 시청 위치 결정), 시간 이동, 사용자의 컨텐츠 및 장치 상호 운용성 기여 등을

포함한 더 실질적인 양방향 비디오 경험을 추구합니다. 조기 수용자인 이들은 개방형 배포 모델을

향한 발전을 주도하고 있습니다.

기계 애호가들은 미디어 경험을 위해 TV만큼이나 PC에서도 많은 시간을 보내고 있으며 PC 및 기타

장치 간에 시간 이동 및 공간 이동 기능을 많이 이용합니다. 이 그룹이 성장하면, 기존 사업자들은

매력적인 컨텐츠 및 장치/플랫폼을 확장하여 제공함으로써 수익 성장의 기회를 포착할 수 있을

것입니다.

"기계 애호가들을 앞서지 않으면, 그들이 당신을 앞지를 것입니다."

청소년층은 컨텐츠 공유에 대한 의존도로 구별됩니다. 이 그룹은 다른 그룹에 비해 시간은 많지만

돈은 적습니다. 따라서, 사회 경험과 미디어 경험의 주요 수단으로 모바일 장치를 사용하며 기계를

열망합니다. 시간 이동과 공간 이동 모두 모바일 사본과 물리적 사본에 집중되어 있습니다.

청소년층은 업계가 Napster와 유사한 움직임을 차단하거나 방지하려는 노력을 기울임에 따라

업계의 공략 대상이 됩니다.

아날로그 중단이 대규모 수동적 소비자들에게 가장 큰 영향 디지털 TV가 중장기 예측 기간의 전환에 영향을 줍니다. 정확한 일자는 FCC와 2008/2009년도 의회에서

결정되겠지만, 몇 년 내에 미국의 방송사들은 기존의 아날로그 방송을 중단하고 모두 디지털 신호로

전환할 것입니다. 이러한 전환에 따라 남겨진 아날로그 대역은, FCC가 소방서 및 경찰서 등 공공

서비스에 재배정하게 될 것입니다. 뿐만 아니라, HDTV와 불가피하게 결합되는 디지털 TV는 더 나은 화면

품질, 더 풍부한 디지털 음량 및 양방향 방식으로 사용 가능한 여러 가지 디지털 데이터를 제공합니다.

일본, 한국, 영국과 같은 대부분의 주요 시장에서도 이와 유사한 전환이 진행되어 2008년에서

2012년까지의 혁신을 주도할 것입니다.

소비자와 기업에게 모두 복잡한 전환. 아날로그에서 디지털로의 전환은 몇 가지 이유로 복잡할 것입니다.

과거의 산업 전환(FM 라디오의 시작과 같은)이 대개 실질적이 아니라 부가적이고 역호환적이었다는

점에서 아날로그 방식의 중단은 특별합니다. 아날로그 신호가 미국에서 중단될 경우, 분석가들은 디지털

수신 준비가 안된 TV 세트가 2억-3억 개가 될 것이라고 전망했습니다.40 업그레이드 비용이 TV 세트당

50-60달러로 총비용이 엄청날 것으로 추산되지만, 누가 전체 비용을 감당할 것인지 아직 결정이

내려지지 않았습니다. 41 유럽의 예에서 보듯이, 미국 외 지역의 경우 디지털을 갖춘 가구의 비율이

미국보다 더 낮기 때문에, 전세계 각 지역에서 디지털로 전환할 경우 막대한 비용이 소요될 것을 예상할

수 있습니다. 소비자 계층을 어떻게 구분하든, 디지털 TV는 소비자들에게 더 많은 선택권과 양방향성을

부여하겠지만 이에 따라 방대한 전환 비용 및 전환상의 불편함(특히 환경 변화를 부담스러워 하는 대규모

수동적 소비자의 경우)이 수반될 것입니다.

이분화된 세계에서의 가치 전환 시장의 복잡성과 이분성이 가중됨에 따라 신규 참여자와 기존 참여자가 새로운 타당성과 우월성을

좇아 경쟁하면서 업계의 가치 전환이 이루어질 것으로 전망됩니다. 그림 9에는 2012년의 승자와

패자 시나리오가 요약되어 있습니다(2005년에 진행 중인 추세의 연장).

예를 들어, PC와 모바일 같은 새로운 미디어에 대한 일부 고급 사용자들의 움직임과 전통적인 방송

일정 및 광고에서의 이탈을 감안해볼 때, 향후 몇 년간 전통적 프로그램 제작업체들의 약화가

예상됩니다. 따라서, 이 그래프는 이 그룹의 하락세를 보여주며 2005년부터의 입지 약화를 시사하고

있습니다. 또한, 기계 애호가들과 청소년층이 적극적으로 새로운 IP 기반의 비디오 경험을

추구하면서, 인터넷 포털이나 검색 엔진과 같은 온라인 패키지 및 프로그램 제작업체들이 TV와

비디오 서비스를 추가해 사용자들에 대한 입지를 확대할 것으로 예측해볼 수 있습니다. 이렇게

함으로써, 광고 및 서비스 수익을 확보할 수 있습니다. 소비자와 컨텐츠 취합 기능의 결합으로

포털은 TV 사업에서 고수익률과 높은 가치의 지위를 확립할 수 있습니다. 위로 향하는 화살표는

2005년에서 2012년 사이의 입지 강화를 의미합니다.

위에서 논의된 시나리오는 추론에 불과하지만, 미래의 변화 정도를 감안해볼 때 향후 5-7년 사이에

새로운 승자와 패자가 갈릴 것은 분명합니다. 시장에서의 가치 경쟁 및 유지 여부는 어느 정도 각

기업의 능동적 전략 변경 및 재설정, 그리고 실행 단계와 우선순위 설정 능력에 달려있습니다.

그림 9. 가치 전환에 대한 추론 2005 - 2012.

컨텐츠 패키지 및 프로그램

제작 서비스 배포

컨

텐

츠

제

작

전통적 온라인 단기 중기

가정용 및

무선 장치 소매업

2012

무슨

일

때문

일까

요? ·

협상

력

·

확장

된

채널

· 광고

건너뛰기

·MSO/DBS/통

신 직접 광고

경쟁

· 틈새 컨텐츠

취합

· 항상 "실행"

컨텐츠

· 양방향 광고

서비스

· 주문형

비디오

· 가격 및

점유율

경쟁

· 지속적

보편화

· 제품 계층화

· 서비스 요금

및 설치비

· 다채널 가격

책정 및 번들

주: 화살표는 2005년부터의 가치위치 변화를 나타냅니다. 대시는 중대한 변화가 예상되지 않음을 나타냅니다. 출처: IBM 기업가치연구소 분석.

최고 가치 위치

중간 가치 위치

수익성 차이 없음

미래의 성공을 위한 우선적 조치 컨텐츠 제작, 패키지 제작, 프로그램 제작 및 배포 업체는 복잡한 시장 상황에 적합한, 다양한

전략을 신속하게 수립하고 이행해야 합니다. 미래의 TV 산업에서 성공하려면 분화, 혁신, 실험,

이동, 개방 및 재구성 등 여섯 가지의 우선적 조치를 이행하는 것이 필수적입니다.

1. 분화: 이분화된 소비자들에 대한 구분 전략 및 공급망에 투자하십시오. 미래에 성공하는 기업은 시장을 세분화하여 "앉아서 보기" 유형의 대규모 수동적 소비자와 "적극적

참여"의 기계 애호가 및 청소년층 모두에게 서비스를 제공하게 될 것입니다. 현재와 미래의 수익을

보호하고 성장시키기 위해, 선도적 기업은 다음과 같은 사항이 필요할 것입니다.

· 동적으로 소비자 그룹을 파악

· 계층별로 서비스 및 제품 조정

· 연결 채널을 효과적으로 운영

· "전 규격 사용 적합" 방식의 마케팅 탈피

이를 위한 첫 번째 단계는 소비자 데이터를 확보하고 분석하는 과정을 완성하는 것입니다. 데이터를

가격, 번들, 기술 통합, 컨텐츠 형식 및 기능, 릴리스 창구 및 광고 형식 등의 측면에서 사용자

그룹에 따라 수익성 있게 차별화하는 것이 중요합니다. 데이터를 바탕으로 소비자 계층을

지속적으로 세분화하는 기업은 시장의 요구를 선점하고 충족시키는 데 필요한 정보로 무장하게

됩니다. 정보 흐름을 체계화하기 위해서는, 지속적인 데이터 발굴 및 예측적 모델링, 고객 관계 관리

시스템과 같은 기술이 필요합니다.

제품 및 서비스 개발 측면을 계층에 따라 재설정해야 하는 것처럼 제공 공급망도 마찬가지입니다.

제공업체는 이분화된 수요에 적합하도록 연결 공급망과 채널을 개발하고 운영해야 합니다. 다른

말로 하면, 현재의 프로세스를 유지하는 한편으로 요구사항이 많은 기계 애호가와 청소년층을 위한

비전통적 채널을 개발하고 업그레이드할 이니셔티브가 있어야 합니다.

이처럼 복잡한 환경에서 수익성을 유지하기 위해서, 기업 임원들은 기존의 공급망에서 상당한 비용

절감을 통해 새로 제공할 채널에 대한 투자액을 확보해야 합니다. 각 기업은 서로 다른 관점의

사용자들을 대상으로 하는 한, 이분화된 수요와 이로 인한 여러 측면의 요구와 관련된, 엄청난 비용

부담에서 자유로울 수는 없습니다.

"수익성을 유지하기 위해, 기업은 기존 공급 망에서 상당한 비용 절감을 통해 새로 제공할 채널에 필요한 자금을 확보해야 합니다."

이분화된 제품 및 공급 전략을 개발하는 것 외에도, 각 기업은 통신 및 판매 전략을 차별화해야

합니다. 제공업체는 각 소비자 계층에 고유한 마케팅 메시지를 전달함으로써 상향 판매 전략과 판매

범위를 이동시켜야 합니다. 미래의 경로에 따라 서로 다른 가격과 속도의 모든 계층을 이동시키는

것이 중요합니다. 무엇보다 서비스 패키지, 마케팅 범위 및 통신 통합에 시차를 둔 전략이

필요합니다(그림 10 참조).

그림 10. 공급업체는 이분화된 소비자에 대한 구분 전략을 수립해야 합니다.

앉아서 보는 소비자 적극적으로 참여하는 소비자

대규모 수동적 소비자 기계 애호가 청소년층

화면 · TV · HDTV

· PC TV

· 휴대전화 TV, PSP

선호 컨텐츠 · BBC World News · Good Morning America · 월드컵 축구 · Monday Night Football

· Office 미리보기

· Daily Show 양방향

· CNET 뉴스

· Alias 발신음 · Lost 비디오 블로그

· GameTap

컨텐츠 소비 · Appointment TV

· 인기 시간대

· 주문형

· DVR을 통한 재방송

· 자체 시간

· P2P 다운로드

· DVR을 통한 재방송

· 모바일 장치로 주문형

방송

광고 · 30초 광고

· 프로그램 통합 메시지

· 클릭

· 긴 형식/짧은 형식

컨텐츠

· 프로그램 통합 메시지

· 사회 네트워크 링크

· 인스턴트 메시지(IM) 광고

· 짧은 양식 컨텐츠

통신 애플리케이션 · 각 장치에 대한

전통적 애플리케이션

· 다목적 장치

· DVR 및 기타 편의 위주

서비스의 휴대전화

프로그램 제작

· 장치를 통한 지속적 사회

연결

· TV 화면의 인스턴트

메시지 및 커뮤니티

서비스 패키지 · TV 채널 번들

· "삼중 플레이" 번들

· 특선 유료 틈새 채널

· 프로그램별 주문형 자동

녹화

· 번들 채널(부모)

· 특선 유료 채널 모바일

VOD

마케팅 소매점 · Best Buy

· Reitangruppen

· Wal-Mart

· BitTorrent

· Google

· Del.icio.us

· Bic-Camera Yurakucho

· My Space

· Facebook

· Hi5

출처: IBM 기업가치연구소 분석

"전 규격 사용 적합" 방식은 이질적 시장 환경에서는 더 이상 효과를 발휘하지 못합니다. 간단하게

말해서 세분화가 성공의 지름길입니다.

2. 혁신: 비즈니스 모델, 가격, 창구 및 패키지 제작으로 현재의 위험을 감수하십시오. 장기적으로 시장 입지가 약화되는 것을 막기 위해 미래의 성공을 목표로 하여 현재 비즈니스 측면의

위험을 기꺼이 감수해야 합니다. 적응력과 수익성을 최적화하기 위해 TV 산업 전반의 기업들은

다음과 같은 작업을 수행해야 합니다.

· 혁신적 컨텐츠, 공급 모델, 가격 정책 및 패키지를 구축

· 유연한 일정 계획을 가지고 시장에 진출

· 모든 신규 및 기존 기회의 창구에 따라 가격을 조정

이것이 무엇을 의미하는 것입니까? 우선, 기업들은 새로운 컨텐츠 번들과 패키지에 대한

균형적이면서도 적극적인 태도를 취해야 합니다. 가치망의 상위에 있는 기업에 있어 이것은 회원제

주문형 컨텐츠, 무료 주문형 및 특선 유료 채널(PPV) 서비스 등 새로운 공급 모델뿐만 아니라

새로운 컨텐츠 형식을 수용하는 것을 의미하며, 가치망의 하위에 있는 기업에게는 특선 유료 채널

요금표에서 "4중 플레이" 대량 번들에 이르기까지 이러한 필수적인 위험이 도사리고 있다는 것을

뜻합니다.

소비자의 선택이 늘어나면서 경제적 수익도 커질 것입니다. 하지만, 최적의 시간에 최적의 가격으로

최적의 컨텐츠(번들, 번들 해체 또는 컨텐츠 연결)를 관리하는 것이 이익 달성에 필수적입니다(그림

11 참조).

새로운 수익원을 개척하기 위해서는 컨텐츠를 전통적인 플랫폼이나 일정에서 분리해야 합니다.

다음과 같은 예를 들 수 있습니다.

· 유료 주문형 사용자 컨텐츠(가입 또는 pay-per-view): 처음 방영되는 프로그램이나 상업적 주기가

긴 유명 브랜드의 보관 프로그램에 가장 적합합니다. "프로그램 자동 녹화," 특선 유료 채널 구매

및 "롱테일"의42 틈새 조달을 포함합니다. 컨텐츠에 직접 자금을 조달하려고 하는 사용자를 활용해

또 다른 수익원을 개척하는 것이 전략입니다.

· 주문형 무료 사용자 컨텐츠: 장기적 상업 주기에 묶이지 않은 컨텐츠에 가장 적합합니다. 소멸성

컨텐츠(저녁 뉴스, 주간 논평, 심야 코미디), 백 카탈로그, 브랜드외의 틈새 컨텐츠 또는 공개

라이센스로 자금을 조달하는 컨텐츠가 포함됩니다. 전략은 충성도, 시청률 및/또는 광고 범위를

확대하는 것이 전략입니다.

이와 동시에, 임원들은 가격 전략을 연구하고 재평가해야 할 책임이 있습니다. 수입을 최적화하기

위해, 제공업체들은 관련된 모든 공급 및 기회 비용을 비교해 (각각의 신규 및 기존 패키지 및

제품에 대해) 소비자들이 감당할 수 있는 가격을 가늠해봐야 합니다. 예를 들어, 새로운 디지털

다운로드와 주문형 모델의 비용 분석에는 광고와 같은 전통적 소스에서의 수익 및 손실뿐만 아닌

물리적 이동, 라이센싱 비용 및 협력업체의 수익 공유 등이 포함되어야 합니다. 또한, 전략가들은

"어떤 가격 전략이 다음 번의 불법 P2P 모임을 앞지르고 소비자들을 계속해서 모이게 만들

것인가"라는 수익성에 대한 궁극적 질문에 직면하게 됩니다.

소비자들의 복잡한 요구를 완벽하게 충족시키기 위해 현명한 공급업체들은 비즈니스 모델, 릴리스

창구 및 가격 전략을 지속적으로 혁신해야 합니다. 아무 것도 하지 않는 것은 분명 가장 값비싼

대가를 치르는 선택이 될 것입니다.

3. 실험: 개발, 시험, 조정, 개시. 반복. 혁신은 실험과 시도를 통해서만 완성됩니다. 오늘날과 같이 복잡하고 불확실한 시대에는 지속적인

실험으로 미지의 영역을 시험해야 합니다. 미래에 성공을 달성하려면, 기업은 다음과 같은 작업을

수행해야 합니다.

· 지금 당장 "진행 중"인 소비자 행동을 측정하기 위한 시장 실험.

· 지속적으로 제품을 정비.

· 새로운 모델에 대한 새로운 측정 기준에 투자.

그림 11. TV 컨텐츠 릴리스 창구의 발전. 국내 최초 방영

(2-3개 주요 시간대 프로그램)

해외 최초 방영

(동시 방영)

시리즈 보급

DVD 직접 판매 – 국내 물리적 판매*

DVD 직접 판매 – 해외 물리적 판매*

DVD 대여 – 물리적*

발전

주문형 PPV 특선 유료 프로그램**

무료 주문형***

가입 주문형****

미리보기

개월

신흥 창구

전통적 창구

릴리스 일정 압축

주: *DVD는 하나(이상)의 TV 컨텐츠 시즌을 포함하는 것으로 가정됩니다. **STB의 PPV, iPod, 미디어 센터, 디스크 등 ***최초의 무료 방영 이후 주요시간대 이용 가능. ****최초 방영 이후 가입 유료 TV "주문형". 출처: IBM 기업가치연구소 분석.

산업적 관점에서 사용자의 의견이 가장 큰 영향을 미치는 것이 분명합니다. 따라서, 기업들은

서비스 옵션, 제품 속성, 브랜드 인식, 가격 계획 및 사용자 친화성 등에 대해 소비자들을

반복적으로 시험해야 합니다.

예를 들어, 차세대 광고 모델을 한번 생각해보십시오. 광고사들이 업계의 절반에 자금을 지원하고43

DVR이 수익의 안정성을 위협하는 상황에서, 30초 광고를 확대(또는 교체)할 수 있는 모델을

개발하고 시험하는 것이 중요합니다. 미래에 가장 발빠르게 투자하기 위해서, 기업은 새로운 각

광고 모델에 대한 사용자의 수용 여부, 관심, 유지도, 클릭 및 구매율 등을 파악해야 합니다. 이

경우, 짧은 형식 또는 긴 형식의 광고, 양방향 판매 또는 시간에 민감한 오버레이에 이르기까지

다양한 선택이 가능합니다(그림 12 참조). 광고가 가장 두드러지는 예이겠지만, 새로운 컨텐츠

모델과 공급 채널 역시 이와 유사한 엄격한 시험과 실험을 거쳐야 합니다. 그리고, 실험은 정적인

상태에서 실행하는 연습이 아닙니다. 실험은 지속적인 결과를 도출하는 연속적 과정으로 최적의

최종 사용자 제품을 만들어 내는 데 기여합니다.

새로운 비즈니스 모델(광고 및 그 이상)을 지원하기 위해, 기업은 진행 상황과 성공 여부를 확인할

수 있는 새로운 측정 기준에 투자해야 합니다. 시청률과 같은 전통적 측정 기준은 실시간의 개별

데이터에 기반을 두고 있지 않습니다. 이보다는 표본 추출 방법이 소비자 행동을 일반화하는 데

사용되어 왔습니다.

소비자에게 적합하도록 세밀한 미디어 경험을 제공하기 위해서는 더 세분화된 측정 시스템 및 측정

기준이 시급히 필요합니다. 개별화된 시청자 추적에서 가정의 클릭 흐름 분석에 이르기까지, 기업은

주문형 및 유사 개별화 제품, 서비스 및 모델을 지원할 수 있는 새로운 추적 시스템을 필요로

합니다.

업계가 현재의 방송 환경에서 미래의 환경으로 전환함에 따라, 기업들은 지속적인 시험 및 실험뿐만

아니라 실험의 문화와 개념에도 집중해야 합니다.

4. 이동: 완벽한 컨텐츠 이동성 구축. 기업은, 자신의 엔터테인먼트와 컨텐츠를 "지속적으로 작동"하고 싶어 하는 기계 애호가들과 같은

기술 지향적 사용자들을 위해, 이동형 컨텐츠를 만들기 위해 애쓰고 있습니다. 이런 사용자들은

장치, 미디어 및 경험의 휴대성에 관련하여 엄청난 요구사항을 가지고 있기 때문에, 사용자의

요구를 충족하려면 기업들은 다음과 같은 작업을 수행해야 합니다.

· 장치 간의 손쉬운 동기화 기능 제공

· 사용자가 수정하지 않아도 되는 소비자 친화적 서비스 제공.

그림 12. 미래에 가능한 광고 모델.

잠재

적 수

익

모델

방송

광고

간접광고

및 후원

운영자

주도형

광고

현지화

광고/목표

광고

짧은 형식 및

긴 형식

컨텐츠

맞춤화된

주문형

비디오

양방향 상품 부가가치

컨텐츠

시기

적절한

광고 삽입

· 전통

방식의

광고

노출

1000번

당 비용

(CPM)

· 무료

기반 모델

· 고급

CPM

· 수익

공유

· 클릭 당

비용(CPC)

· 고급

CPM

· CPC

· 고급 CPM

· CPC

· 주문형

비디오(VOD)

CPM

· CPC

· 상품 수익

공유

· CPC

· 고급

CPM

· CPC

· 고급

CPM

· CPC

최저 구현의 복잡성 최고

출처: IBM 기업가치연구소 분석.

두 가지 초기 시장의 예는 모바일 컨텐츠의 진화적 발전을 설명해줍니다. 미국 소재 TiVo가

제공하는 확장 서비스인 TiVoToGo는 사용자들이 녹화된 TV 프로그램을 집에 있는 TiVo DVR에서

PC, MS Windows 기반 휴대용 장치 또는 DVD-R로 옮길 수 있게 해줍니다. 2000년 9월 현재,

필수적인 하드웨어를 갖춘 TiVoToGo의 사용자 수는 110만명에 달합니다.44

또 다른 업체인 Porto Media는 소매 공간을 활용해 모바일 체험 기회를 소개하고 지원하고

있습니다. 아일랜드의 서비스 제공업체이자 기술 개발 업체인 이 회사는 상점 내 키오스크를 통해

SD 카드로 신속하고 안전하게 디지털 컨텐츠를 다운로드할 수 있는 플래시 메모리 모듈을

출시했습니다. Porto Media의 기술을 이용하면 DVD 화질의 영화를 SD 카드로 굽는 데 20초도 안

걸립니다.45

업계의 전망:

"소비자들은 여러 플랫폼에 걸친 컨텐츠를 원합니다. 이것이 삼중 화면의 미래입니다." – 북미 IPTV Telecomm 임원46

기업들이 행동에 나서지 않을 경우 소비자들이 스스로 저비용 솔루션을 찾아낼 것입니다. 예를 들어

자체 조달 서비스의 두 가지 핵심 요소인 비디오 스트리밍과 비디오 저장 비용이 무어의 법칙에

따라 하락하고 있습니다. 비디오 저장 10,000시간의 총비용은 2005년 2205달러에서 2010년이면

56달러로 줄어들 것으로 전망되며 스트리밍 비디오의 가격도 상당히 하락할 것으로

예상됩니다(그림 13 참조).47 공급업체들이 신속하게 대응하지 않으면, 자급자족하는 소비자들(즉,

기계 애호가 계층)이 TV 가치망의 업체들에게 돈을 지불하기보다는 자체적인 모바일 서비스를

만들어낼 가능성이 큽니다.

그림 13 비디오 컨텐츠 스트리밍 및 저장 비용 전망, 2005-2015.

미화 저장 비용 10,000

컨텐츠 시간

미화 1시간 스트리밍 비용

MPEG4 비디오

출처: Sanford C. Bernstein Research, "Media Time Running Out," 2005년 2월 25일.

5. 개방: 개방 및 표준 기반 컨텐츠 제공 플랫폼. TV 가치망 전반의 기업들은 비즈니스의 유연성 및 네트워크 비용의 효율성을 지속적으로

향상시키고 컨텐츠 개발 및 배포 작업을 최적화하기 위해, 개방적인 표준 공급 네트워크를 필요로

합니다. 미래 지향적 기업은 이와 같은 능력을 활용함으로써 (향상된 소비자 유연성과 함께) 컨텐츠

보호 및 급변하는 시장에 필요한 플러그 앤 플레이 업그레이드 기능을 제공할 수 있습니다.

여기에는 다음과 같은 표준 기반 또는 개방형 기능이 포함됩니다.

· 인터페이스

· 컨텐츠 흡수/색인화

· 암호화/암호 해독

· 암호화/암호 해독

· 미들웨어

· 스토리지

· 홈 네트워킹 등.

이렇게 최적화된 공급 플랫폼으로 전환함에 따라, 기업들은 신제품의 시장 출시 시간 단축, 생산

요구에 대응하는 민첩성의 향상, 비용 구조 개선, 자산 활용의 향상, 타사 컨텐츠 통합 과정의 개선,

조달 기능 개선, 시장 요구에 대한 대응성 증대, 부가가치 창출을 위한 자원 재배치 등과 같은

긍정적인 실적의 변화를 보고하였습니다. 몇몇 기업은 이미 이 분야에서 대규모 이니셔티브를

시작했습니다.

· 미국에서 가장 인기 있는 스포츠를 관리하는 단체 NFL(미국 내셔널 풋볼 리그)과 NFL 촬영

부문은 컨텐츠의 수집과 관리, 이용을 최적화하기 위해 개방형 디지털 워크플로우를 구현했습니다.

이 네트워크는 컨텐츠 제작 및 배포의 디지털 토대로서 "설계"되었으며, NFL은 촬영 부문이 매주

각 경기를 주문형으로 액세스함으로써 편집자, 제작자 및 분석가들이 거의 실시간으로 모든 경기

컨텐츠를 액세스하여 수정하고 배포할 수 있도록 했습니다.

· 중국 CCTV는 중국 최대의 국영 TV 네트워크로 15개의 컨텐츠 채널과 국제 채널을 보유하고

있는데, 전사적으로 중앙 집중화된 스토리지를 보유한 완전 디지털 방식의 TV 솔루션을

출범시켰습니다. 이러한 디지털 공급망을 이용하여 표준 IP 네트워크를 통한 비디오 프로그램

다운로드 또는 생방송 시청과 같은 시청자 서비스가 가능합니다. 개방형 플랫폼을 통해 CCTV는

필요에 따라 기능 및 서비스를 업그레이드할 수 있습니다.

· 싱가포르 통신 사업자인 Mobile One Ltd.는 다양한 모바일 장치로 컨텐츠를 다운로드하는

서비스의 관리, 제공 및 대금 청구를 위해 개방형 제공 솔루션으로 전환했습니다. 이를 통해

Mobile One Ltd.는 여러 가지 프로토콜을 이용하여 서로 다른 장치 간에 컨텐츠를 이동할 수

있습니다.

고화질(HD) 및 표준 기반의 이니셔티브 이것이 바로 소비자들이 찾는 제품입니다. 이미 HDTV는 전세계적으로 보급될 준비를 마쳤습니다.

HDTV는 "보통" TV보다 4배나 많은 정보를 화면에 표시함으로써 고화질의 화면과 풍부한 시청 경험을

전달합니다. 와이드스크린 화면 비율(16:9)과 고급 음향 품질(돌비 5.1 이상) 및 스포츠 팬과 영화 팬을

위한 컨텐츠를 제공해 주고, 가격이 인하됨에 따라 소비자들은 현재의 TV를 HDTV로 교체하고 있습니다.

5년 전에 32인치 HDTV의 가격은 5000달러 선이었지만 이제는 아시아, 미국 및 영국의 주요 소매점에서

평균 가격이 1000달러 이하로 떨어졌으며 그 결과, 2009년까지 HDTV 시장은 미국에서만 650억 달러

규모로 성장할 것으로 전망됩니다.48

업계가 컨텐츠 관리의 표준 도입을 촉진하고 있습니다. HDTV가 출시되면서 컨텐츠 소유자, 기술 및

전자제품 업체들은 차세대 디지털 가전 기기의 컨텐츠 보호 기술에 대한 라이센스 관리 단체인 AACS

LA를 통해 HD 광 미디어의 차세대 컨텐츠 관리 작업에 박차를 가하고 있으며, 주요 스튜디오와

가전업체들은 Blu-ray와 HD-DVD 간의 "포맷 전쟁"에 휘말려 있습니다. 그러나 어떤 포맷이 선택되든,

컨텐츠 소유자와 가전업체들은 부가가치 추가 컨텐츠의 더 안전한 포맷과 향상된 저장 기능을 갖춘 더욱

매력적인 엔터테인먼트 경험을 소개함으로써 HD 기술을 활용하는 데 전념할 것이며, 강력한 컨텐츠 관리

기술로 무장한 HD는 컨텐츠 소유자, 배포자, 컨텐츠 공급업체 및 가전업체에 새로운 비즈니스 모델의

기회를 제공할 것입니다.

6. 재구성: 미래의 요구사항에 대해 자산 및 기업 "구성" 평가. 미래의 경쟁력 강화 방안을 구상할 때, 미래 지향적인 기업 임원이라면 사업의 내적 및 외적 상황을

검토해야 하며, 가중되는 시장의 복잡성 속에서 경쟁하려면 기업은 다음과 같은 작업을 수행해야

합니다.

· 차별화된 기술 및 역량 활용

· 미래의 성공을 향한 구매, 구축 또는 협력을 위해 금융 시장 활용

우선, 기업들은 내부 분석을 실시하고 미래의 경쟁력 및 우위 확보를 위한 차별화된 기술 및 역량을

파악해야 하며, 이와 함께 아웃소싱, 통합 또는 협력 등을 통해 해결할 비즈니스 측면을 평가해야

합니다. 비즈니스의 "컴포넌트화"를 통해 기업은 경쟁사에 비해 미래의 전문화에 앞서 나아갈 수

있는 비즈니스 활동의 집합인 컴포넌트에 집중할 수 있습니다. 이를 통해, 차별화되고 경쟁력 있는

자산을 확보하고 기타 자산은 과도한 집중 없이 비용 효율적으로 제공함으로써 더욱 강력한 미래의

기업을 구축할 수 있습니다.

미래의 경쟁력 확보를 향한 구매, 구축 또는 협력을 위해 전세계 금융 시장을 활용하는 방법을

파악해야 합니다. 그동안은 시장에서 덜 다각화된 순수 미디어 및 엔터테인먼트 업체를

선호해왔으며 금융 시장은 기존의 다각화된 기업보다 순수 미디어 기업을 더 높이

평가해왔습니다(그림 14 참조).

이러한 인식이 전략적 분석 및 의사 결정에 있어 또 다른 기회를 제공하는데, 대형 TV/미디어

업체들은 향후 5-7년 내에 기업 분할, 수직적 인수합병 또는 사업부문의 분리 등을 통해 금융

시장의 동향을 전략적으로 이용해야 합니다. 이러한 기간의 특징을 IBM은 분해와 재결합이 동시에

발생하는 것으로 보고 있습니다.

재구성은 시장의 탄력성과 재배치를 위해 매우 중요하기 때문에 현명한 임원이라면 미래의 거점을

확보하기 위한 경쟁에서 다른 권고사항뿐만 아니라 이 수단도 반드시 고려해야 합니다.

그림 14. 전세계 총 주주 수익, 2002-2005.

수익 퍼센트 1년 수익

3년 수익

기존 다각화 미디어 업체

기존 순수 미디어 업체

새로운 세계적 순수 미디어 업체 주: 기존 다각화 미디어 업체에는 Walt Disney Group, News Corp., Viacom, Time Warner 및 Liberty Media가 포함됩니다. 새로운 세계적 순수 미디어 업체에는 eBay, Yahoo!, NetFlix, Napster, Real Networks, Sirus, XM Satellite, NTT Docomo, Telefonica Moviles가 포함됩니다. 기존 순수 미디어 업체에는 Pixar, Dreamworks, Grey Television, Warner Music Group, Electronic Arts, Atari, Nintendo, Activision, THQ, Jamdat, Blockbuster, Echo, Cablevision, LionsGate, Univision, EMI Group, Asian Satellite Television Network가 포함됩니다. 출처: Bloomberg, 2005년 7월; IBM Institute for Business Value analysis.

결론: 종말의 시작... 적응할 것인가 굴복할 것인가 "우리가 알고 있는 TV의 종말"은 업계가, 변화하는 소비자 수요, 잘못 연계된 기존 비즈니스 모델,

경쟁 통합 및 신규 IP 서비스 등의 문제를 마주하고 있음을 의미합니다. 지금 TV 업계 내부의

업체들은 음반 업계가 경험한 것과 유사한 대격변의 위기에 직면해 있습니다.

2012년까지 수요가 이분화될 것을 감안하면, 전략가들은 장단기 비즈니스 모델의 최적화를 위해

세분화, 분산 및 반목을 염두에 두고, 신규 및 기존의 릴리스 창구, 신규 및 기존의 컨텐츠 프로그램

제작업체 및 정보 제공업체, 그리고 IP와 전통적 공급망 모두에 걸친 전략을 수립해야 합니다.

수요와 공급이 둘 다 미묘하게 변화하는 시기에는 즉각적 행동이 필요하며, 여섯 가지의 우선적

조치는 능동적 전략의 청사진을 제공합니다. 각각의 원칙이 보편적이기는 하지만, TV 업계의 각

경쟁업체는 이러한 권고 내용을 자사만의 비즈니스 상황에서 조망해 보고 앞에 보이는 혼란과

기회에 대비하는 방법을 찾아야 합니다.

저자 소개 Dr. Saul J. Berman은 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스의 파트너이자, 전세계 및 미주 지역 비즈니스

전략 부문 리더, 미주 지역 미디어 및 엔터테인먼트 전략 및 변화 부문 리더입니다. 2005년, Saul

박사는 Consulting Magazine이 뽑은 가장 영향력 있는 25인의 컨설턴트 중 한 사람으로

선정되었습니다. Saul은 "Vying for Attention," "The Open Media Company" 및 "Beyond Access"를

포함한 여러 저서도 공동 집필했습니다. Saul의 전자메일 주소: saul.berman@us.ibm.com.

Niall Duffy는 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스의 준파트너입니다. Niall은 유럽, 중동 및 아프리카의 방송

솔루션 사업 부문의 대표입니다. Niall의 전자메일 주소: niall.duffy@uk.ibm.com.

Louisa A. Shipnuck은 IBM 기업가치연구소의 글로벌 미디어 및 엔터테인먼트 사업 부문 리더이자

IBM 비즈니스 컨설팅 서비스의 대표 컨설턴트입니다. Louisa의 전자메일 주소:

louisa.a.shipnuck@us.ibm.com.

기고자 고문이신 Steven Abraham, Dick Anderson, William Battino, Steven Canepa, Jeanette Carlsson,

Edward Hanapole, William Humphrey, Stephen Mannel, Neil Parker와 Sony Suzuki에게

감사드립니다. 또한 기고해 주신 컨설턴트인 Matthew Bakal, Hunter Gorog, Apur Parikh와 그 외

전문지식을 제공해 주신 여러 IBM 전문가들에게 감사드립니다.

감사의 글 연구와 인터뷰에 참여했지만 이름을 거명하기를 원하지 않으셨던 참가자들에게 특별한 감사의

말씀을 드립니다.

IBM 비즈니스 컨설팅 서비스 소개 160여개 이상의 국가에 배치된 비즈니스 전문가들로 구성된 IBM 비즈니스 컨설팅 서비스는 가치를

파악하고 창출하며 제공하는 혁신을 통해, 17개 산업 분야의 고객에게 심도 있는 경영 프로세스 및

산업 전문 지식을 제공하고 있습니다. IBM BCS는 컨설팅 서비스의 든든한 배경이 되는 IBM의 전체

역량을 최대한 활용하여, 광범위한 효과 및 지속적인 실적과 함께 경영 성과를 발휘하도록 설계된

솔루션을 고객이 혁신하고 구현할 수 있도록 지원합니다.

참고 자료 1 "Archives: Michael Faraday." The IEE, Institute of Electrical Engineers.

http://www.iee.org/TheIEE/Research/Archives/Histories&Biographies/Faraday.cfm. 2 "Communications Industry Forecast and Report." Veronis Suhler Stevenson Media Merchant

Bank. 2004. 3 Ibid. 4 Nielsen Media Research; U.S. Dept. of Labor; Sanford C. Bernstein, "Television: I'm Not

Dead Yet." October 7, 2005. 5 "Communications Industry Forecast and Report." Veronis Suhler Stevenson Media Merchant

Bank. 2004. 6 Rideout, Victoria, Donald F. Roberts, et al. "Generation M: Media in the Lives of 8-18 year

olds." Kaiser Family Foundation Study. March 2005. 7 Ibid 8 Nielsen Media Research; Sanford C. Bernstein, "Cable Networks: 2Q Data Affirms Slowing

Ratings," June 26, 2005. 9 "Global Entertainment & Media Outlook: 2005 – 2009." PriceWaterhouseCoopers. June 2005. 10 Garrity, Brian. "Podcast at the Crossroads." Billboard. October 1, 2005. 11 International Federation of the Periodical Press Report.

http://www.fipp.com/assets/downloads/ 05InternationalSummary.pdf 12 Internet Systems Consortium. http://isc.org/ 13 "Communications Industry Forecast and Report." Veronis Suhler Stevenson Media Merchant

Bank. 2004. 14 "Global Entertainment & Media Outlook: 2005 – 2009." PriceWaterhouseCoopers. June 2005. 15 Ibid. 16 Ibid. 17 IBM Institute for Business Value survey conducted by the Economist Intelligence Unit. 18 Wolzien, Tom and Mark Mackenzie. "Pipe Dreams: Media's Exploding Capacity" Sanford C.

Bernstein. May 2004. 19 Hilton, Mike, Daniel Kerven, et al. "DVR – Broadcasters' Nemesis?" UBS Investment

Research, Q-Series. October 8, 2004. 20 Executive interview conducted by the IBM Institute for Business Value. 21 "Global Entertainment & Media Outlook: 2005 – 2009." PriceWaterhouseCoopers. June 2005. 22 "2004 Year-End Industry Overview." National Cable and Telecommunications Association. 23 Ibid. 24 Bernoff, Josh. "The Advertising Model for Video On- Demand." Forrester Research. May 5,

2005. 25 Klasnik, Kathleen and Adrian Drozd. "IPTV: broadcasting over broadband: The emergence

of a fourth platform for digital TV?" Datamonitor. April 2004. 26 "VOD Still Won't Grow in Europe." Forrester Research. December 2004. 27 Katz, Raymond Lee, Bryan Goldberg, et al. "Comcast Corporation: What's in a Share

Price?" Bear Stearns Equity Research. June 8, 2005. 28 Ibid. 29 Executive interview conducted by the IBM Institute for Business Value. 30 Siklos, Richard and Geraldine Fabrikant. "For 'CSI', Press A1." The New York Times.

November 12, 2005. 31 BBC Governors. "Annual Report and Accounts 2004/2005." Review of Objectives.

우리가 알고 있는 텔레비전의 종말

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