1

MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

NYILATKOZAT

Név: Bajzáth Renáta

Képzés megnevezése: Bsc nappali

Szak: gazdálkodási és menedzsment Szakirány: menedzsment

Fent nevezett kijelentem, hogy a szakdolgozatban foglaltak a saját munkám eredménye, a

dolgozat semmilyen formában nem tartalmazza korábbi szakdolgozatom/diplomamunkám

szakmai részeit.

Miskolc, 2012. 10. 31.

..……………………………… hallgató aláírása

2

MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

SZAKDOLGOZATI FELADATKIÍRÁS

NÉV: BAJZÁTH RENÁTA

NETPUN AZONOSÍTÓ: VCDOL4

KÉPZÉS MEGNEVEZÉSE: ALAP NAPPALI (BA)

SZAK: GAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAKIRÁNY: Menedzsment

ILLETÉKES INTÉZET: VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET

A SZAKDOLGOZAT CÍME:

A toborzás és kiválasztás folyamata a Work Force Kft., mint munkaerő közvetítő,-

kölcsönző cég esetében

BÁZISSZERVEZET NEVE, POSTAI CÍME:

Work Force Kft., 8900 Zalaegerszeg, Békeliget u. 1.

KIDOLGOZANDÓ KÉRDÉSEK:

1. Munkaerő kölcsönző, közvetítő cégek esetében toborzási-kiválasztási folyamatok

2. Bázisvállalat bemutatása, gyakorlati leírása toborzási-kiválasztási

folyamatoknak

3. Álláskeresési módszerek, és azok hatékonysága

4. Következtetések, javaslatok, összegzés

BELSŐ KONZULENS NEVE, BEOSZTÁSA

Dr. Kunos István egyetemi docens

KÜLSŐ KONZULENS NEVE, BEOSZTÁSA, VÁLLALATI/SZERVEZETI POSTAI CÍME

Lakosi Dóra, HR projektvezető, 8900 Zalaegerszeg, Békeliget u. 1.

A SZAKDOLGOZATI FELADATKIÍRÁS KIADÁSÁNAK IDŐPONTJA: 2012. május 15.

A SZAKDOLGOZAT BEADÁSÁNAK HATÁRIDEJE: 2012. november 05.

Miskolc, 2012. május 15.

Veresné dr. Somosi Mariann

intézetigazgató, egyetemi docens

3

Miskolci Egyetem

Gazdaságtudományi Kar

Vezetéstudományi Intézet

A toborzás és kiválasztás folyamata a Work Force Kft.,

mint munkaerő közvetítő,- kölcsönző cég esetében

Bajzáth Renáta

2012.

4

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ............................................................................................................. 5

2. Az emberi erőforrás menedzsment ...................................................................... 7

2.1 Történeti fejlődése ............................................................................................. 7

2.2 A személyügyi tevékenység Magyarországon ................................................ 11

2.2.1 Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége .................................... 11

2.2.2 Az állami személyügyi politika.................................................................. 11

3. Munkaerő közvetítés, - kölcsönzés .................................................................... 13

3.1. Munkaerő kölcsönzés ..................................................................................... 13

3.2. Munkaerő közvetítés ...................................................................................... 19

4. Munkaerő – toborzás ......................................................................................... 21

4.1 A toborzás folyamata ...................................................................................... 22

4.1.1 A toborzás belső forrásai .......................................................................... 22

4.1.2. A toborzás külső forrásai ......................................................................... 24

5. Munkaerő - kiválasztás ...................................................................................... 29

5.1. A kiválasztás folyamata ................................................................................. 29

5.1.1 A kiválasztás belső módjai ........................................................................ 31

5.1.2 A kiválasztás külső módjai ........................................................................ 31

6. Toborzás és kiválasztás a Work Force Kft. esetében ........................................ 34

6.1 Work Force Kft. bemutatása ........................................................................... 34

6.1.1 Történeti áttekintés ................................................................................... 34

6.1.2 Tevékenységi köre ..................................................................................... 35

6.2 A toborzás és kiválasztás gyakorlati bemutatása ............................................ 41

6.2.1 Munkaerő közvetítés gyakorlata ............................................................... 43

6.2.2 Munkaerő kölcsönzés gyakorlata ............................................................. 46

6.2.3 Megfigyelések, javaslatok ......................................................................... 49

6.3 Álláskeresési módszerek kérdőíves felmérés alapján ..................................... 51

6.4 Következtetések .............................................................................................. 57

7. Összegzés ........................................................................................................... 60

8. Irodalomjegyzék ................................................................................................ 62

9. Mellékletek ........................................................................................................ 64

5

1. Bevezetés

Szakdolgozatomban a munkaerő toborzás és kiválasztás folyamatával, munkaerő

kölcsönzéssel, közvetítéssel, illetve ezek együttesével foglalkozom.

Kitérek a kölcsönzés és közvetítés kialakulására, fejlődésére, illetve az

alkalmazásának előnyeire és hátrányaira egyaránt.

A dolgozatomban átfogó képet alakítok ki a toborzás és a kiválasztás folyamatairól,

eszközeiről, illetve táblázatokkal szemléltetem a módszerek jellemzőit,

hatékonyságát.

Szakmai gyakorlatomat a Work Force Kft.-nél töltöttem, melynek fő

tevékenysége a munkaerő kölcsönzés, közvetítés, outsourching, vezetőkiválasztás

és rehabilitációs üzletág.

A gyakorlat során aktívan részt vettem a toborzási és kiválasztási folyamatokban,

illetve kölcsönzési és közvetítési szolgáltatások lebonyolításában is.

A dolgozatomnak kettős célja van: a humán erőforrás történetének elméleti

áttekintése után a toborzási és kiválasztási folyamatokat, eszközöket mutatom be. A

dolgozat második részében pedig gyakorlati példákkal támasztom alá az elméletben

leírtakat. A Work Force Kft. által végzett szolgáltatások közül részletesen mutatok

be néhányat, amelyekben a gyakorlatom során lehetőségem nyílt részt venni.

A kiinduló alapgondolatom szerint a Work Force Kft. megfelelő

hatékonysággal végzi a különböző szolgáltatásokat, ennek ellenére a

dolgozatomban néhány megfigyelést és javaslatot is teszek a további eredményes

működésért.

A dolgozatomhoz szervesen kapcsolódik az álláskeresés, annak eszközei és módjai,

amelyről kérdőíves kutatást végeztem. Az álláskeresési módszerek kedveltségét és a

megyénkénti munkanélküliségbeli eltéréseket is bemutatom.

6

Ezúton szeretnék köszönetet nyilvánítani Lakosi Dórának, a Work Force Kft.

projektvezetőjének, és konzulensemnek, Kunos Istvánnak a szakdolgozatom

megírásához nyújtott segítségükért és tanácsaikért.

7

2. Az emberi erőforrás menedzsment

Az emberi erőforrás menedzsment alapvetően az embert tartja a

legfontosabb erőforrásnak. Felfogásukban, elképzelésükben központi szerepet kap a

kommunikáció, az elkötelezettség megléte és a motiváció. Fontos, hogy

megfelelően kommunikáljanak az alkalmazottakkal, és be legyenek vonva a

folyamatokba is.

A személyzeti munka az adott szervezeten belül segíti az alkalmazottak irányítását.

A személyzeti menedzsment az alkalmazotti viszony minden területét átfogja, a

munkaerő felvételtől kezdve a munkaviszony megszűnéséig.1

Az emberi erőforrás menedzsment modern kifejezés, amely mindig is

fontos része volt a szervezetek működtetésének. Régebben nevezték

humánpolitikának, személyzeti ügyeknek vagy munkaügynek is.

A következőkben nyomon követhetjük az emberi erőforrás menedzsment

kialakulásának, fejlődésének történetét.

2.1 Történeti fejlődése

A gazdasági és társadalmi környezet folyamatos változása szükségessé tette

egy olyan önálló munkakör létrehozását, amely az alkalmazottakkal foglalkozik,

gondoskodik, ösztönzi őket. Így alakult ki a személyügyi tevékenység.

1 Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998

8

A személyügyi tevékenység fejlődését legjobban az angol Armstrong

periodizálta.

Az angolszász történelmi fejlődés alapján 6 szakaszt különböztetett meg:

1. Welfare korszak

Az I. világháború utáni időkre tehető. Fő jellemzője a szociális, gondoskodó

magatartás. Feladatai közé tartozott a munkanélküli segély, táppénz kérdéseivel

foglalkozó programok kidolgozása.

2. Personal Administration – Személyügyi adminisztráció

A két világháború közötti időszakot öleli fel. Ekkor jelent meg a munkaerő-felvétel,

képzés, nyilvántartás, mint személyügyi tevékenységek. Alapvető feladata volt a

toborzás, időbeosztás, fizetési rendszerek és képzés.

3. Személyügyi tevékenység – a fejlődő szakasz

Az 1950-es évektől jellemző. Ebben az időszakban a személyügyi szolgáltatások

teljes skálája kiépült. Számos feladattal, szolgáltatással bővült, mint pl.:

fizetésadminisztráció, bérszámfejtés, munkajogi tanácsadás, szakmai képzés.

4. Személyügyi tevékenység – a fejlett szakasz

Az 1960-70-es évekre tehető. Az eddigi tevékenységek kiegészültek a szervezet,- és

vezetésfejlesztéssel, munkaerő tervezéssel, teljesítményértékeléssel és a stratégiai

tervezés néhány elemének bevezetésével. Ebben a szakaszban jelentős növekedés

volt megfigyelhető a személyzeti szakterületen foglalkoztatottak számában, amely a

gazdaság helyzetével is indokolható.

5. Személyügyi tevékenység – a vállalkozói fázis

Az 1980-as évekre volt jellemző. A személyzeti szakterület alkalmazkodott a

piacgazdaság és a vállalati kultúra követelményeihez. Középpontban áll a vállalat

iránti elkötelezettség és a közösségi érzés fejlesztése. Az emberi erőforrás

menedzsment koncepció ebben az időszakban válik kiemelkedő fontosságúvá.

6. Személyügyi tevékenység – a poszt – vállalkozói fázis

Az 1990-es évekre tehető. Középpontjában áll a vállalti kultúra és a csapatmunka

fontossága. Figyelembe veszik az Európai Közös Piac és a Szociális Karta

követelményeit, előírásait is.

9

A francia származású Peretti is hasonlóan periodizálta a személyügyi

tevékenység fejlődését, öt szakaszt különböztetett meg:

A második világháború utáni időktől számítja az első szakaszt, amelyet

személyügyi adminisztráció korának nevezte el. Itt fontos volt az adminisztratív-

jogi feladatok elvégzése.

A hatvanas évekre a már fent említett személyügyi tevékenység korszaka

volt jellemző, amikor is jelentős szerepet kapott a munkaerővel való gazdálkodás.

A hetvenes években alakult ki az emberi erőforrás gazdálkodás komplex

rendszerelmélete.

A következő évtizedben kiemelkedő fontosságúvá vált a szervezeti célok és a

dolgozók igényeinek összehangolása.

A kilencvenes évekre a globalizáció, a multinacionális vállalatok térhódítása

volt jellemző.2

A személyügyi tevékenység kialakulása 3 különböző lépcsőfokra bontható.

Az egyes szinteken folyamatosan bővültek a feladatok, az elvégzendő

tevékenységek, egyre szélesebb területet ölelt fel a személyügyi tevékenység.

Az alábbiakban röviden bemutatom a fejlődés szintjeit.

1. Személyzeti adminisztráció

Egy adott szervezet működéséhez elengedhetetlen az adminisztratív tevékenységek

megfelelő elvégzése. Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó adminisztráció, mint

például fizetések, szerződések, juttatások stb., mindig is központi szerepet játszott a

vállalatoknál. A szervezeten belül önálló osztályként vagy a vezetés felügyelete

alatt működött, amelyek később sokkal komplexebb feladatokat láttak el.

2. Személyzeti menedzsment

Már önálló területként tekinthetünk a személyzeti tevékenységre, szerves részét

képezi a vállalatok funkcionális osztályainak. Bonyolultabb, szakmai ismereteket

2 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000

10

igénylő feladatokat láttak el, a kiválasztást, oktatást, képzést, fizetési rendszerek

teljes körű működtetését.

Fontos jellemző volt a munkaügyi és személyzeti funkciók elkülönülése.

3. Emberi erőforrás menedzsment (EEM)

A legfontosabb változás, hogy a munkaerőt fontos vállalati erőforrásnak tekintették.

Ekkor alakultak ki az EEM alapelemei, a toborzás, kiválasztás, munkakörök

megfogalmazása, teljesítményértékelés és kompenzáció. Ezek a tevékenységek már

megkövetelik a komplex, specializált szemlélet meglétét.3

3 Bokor Attila – Szőts Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi erőforrás

menedzsment, Aula kiadó, 2007

11

2.2 A személyügyi tevékenység Magyarországon

A személyügyi tevékenység kezdetét hazánkban a kiegyezéstől számítjuk.

Alapvetően két önálló terület alakult ki:

az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége

az állami személyügyi politika

Az előbbi terület fő jellemzője, hogy nagyobb részben külföldi tőke által irányított.

2.2.1 Az ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége

1945 előtt főként a részvénytársasági forma vált uralkodóvá, amely lehetővé

tette a nagyméretű ipari vállalatok kialakulását. Ennek eredményeképpen megfelelő

színvonalú személyügyi tevékenység is létrejött.

Ebben az időben több közép - és nagyvállalat is megalakult, mint például a Ganz –

gyár, MÁVAG, Államkincstár Vasművek.

Az első világháború előtt két személyügyi modell létezett egy időben. A „Pro

Personnel” modell a kisipari vállalkozásokra volt jellemző, amelyeknél még nem

volt önálló személyügyi funkció. A „Welfare” modell főként a nagyvállalati

szférában jelent meg, amely fő motívuma a gondoskodó magatartás volt.

A két világháború között ez a gondoskodó magatartás felerősödött, és átalakult egy

tudatos vállalati politikává.

2.2.2 Az állami személyügyi politika

Az állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számítjuk, amikor is

nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni kell.

1883-ban kidolgozták a minősítési törvényt, amely megszabta, hogy a közszolgálati

beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve.

12

1893-ban kiegészítették az állami fizetési osztályok megállapításával, amely szerint

11 különböző osztályba sorolhatóak a különböző státuszok.

Meghatározták a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét, vagyis,

hogy milyen összetételű és mennyiségű munkaerő szükséges az adott feladatok

ellátásához.

A második világháború után Magyarországon visszaesett a személyügyi politika és

tevékenység fejlődési üteme. Főként külső környezeti feltételek határozták meg a

személyügyi tevékenységet.

Az 1950-es évektől a figyelem a vezetőkkel való foglalkozásra összpontosult, csak

itt volt megfigyelhető az előrelépés.

Az 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatnak köszönhetően indult el a

személyügyi tevékenység megújulási folyamata. A határozat kimondta, hogy a

személyzeti munka terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.

A magyarországi személyügyi tevékenység fejlődésében nem várhatóak

gyors változások, miközben megkezdődött a külföldi tőke behatolása, a

multinacionális cégek megjelenése és modern emberi erőforrás gazdálkodási

rendszerek térhódítása.4

4 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000

13

3. Munkaerő közvetítés, - kölcsönzés

3.1. Munkaerő kölcsönzés

A munkaerő kölcsönzés az 1960-70-es években terjedt el Európában

speciális háromoldalú munkaviszonyként, amely során a munkavállaló egy

kölcsönbeadó ügynökséggel köt munkaszerződést, viszont a tényleges

munkavégzésre egy harmadik félnél, a kölcsönbevevőnél kerül sor.

A kilencvenes évekig fenn állt az a nézet, hogy a munkaerőpiacon a keresleti és

kínálati oldal között csak állami szervek végezhetnek közvetítést. A

munkanélküliség rohamos növekedése miatt jutottak előtérbe a magánvállalkozások

is. A munkanélküliség a munkaerőpiac minden szegmensét érintette, ezzel pedig az

állami munkaerő közvetítők már nem tudtak mit kezdeni, így tömeges

elégedetlenség tört ki. Ezáltal változott meg a negatív vélemény a munkaerő-

kölcsönzés iránt. A szemléletváltás nyomán a munkaerő kölcsönzés rohamos

terjedésnek indult.

A munkaerő kölcsönzés olyanokat is álláshoz juttat, akik hagyományos

munkaviszonyban nem tudnának elhelyezkedni, illetve ugródeszkaként szolgálhat

más, tartósabb állásokhoz.

Fontos tisztázni a munkaerő kölcsönzés fogalmát: az Mt. szerint olyan

tevékenység, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából

munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a

kölcsönvevőnek átengedi. 5

5 http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes

14

Ma már elfogadottá vált a munkaerő kölcsönzés, mint egy rugalmas, ideális

megoldási forma, így nagy számban jelentek és jelennek meg a kölcsönző cégek

Magyarország különböző régióiban. Az alábbi táblázat (1. táblázat) 2002 és 2011

között mutatja a kölcsönző cégek számát hazánkban. Jól látható, hogy 2008-ig nagy

mértékben nő ezen cégek száma, ezután viszont egy kisebb visszaesés figyelhető

meg a gazdasági válság hatására. A válság ellenére azonban 2010-től ismét növekvő

tendencia következett, ugyanis a munkaerő kölcsönzés egy gyors, rugalmas és

ideális megoldás a cégek időszakos munkaerő hiányának problémájára.

Megye/régió 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Budapest 102 135 175 217 273 321 237 271 317 340

Pest 13 19 35 52 75 87 94 68 81 93

Közép-

Magyarország

115 154 210 269 348 408 331 339 398 433

Fejér 19 16 24 29 26 31 31 37 33 37

Komárom-

Esztergom

20 31 47 54 56 65 68 20 101 49

Veszprém 5 7 10 10 16 17 21 67 29 13

Közép-Dunántúl 44 54 81 93 98 113 120 124 163 99

Győr-Moson-

Sopron

10 13 22 24 24 27 26 21 24 50

Vas 8 7 8 14 15 15 15 17 14 24

Zala 5 6 6 10 16 13 13 13 12 22

Nyugat-

Dunántúl

23 26 36 48 55 55 54 51 50 96

Baranya 3 3 9 13 12 16 21 16 7 19

Somogy 2 4 4 4 4 4 5 1 2 10

Tolna 3 6 7 7 7 6 7 9 6 8

Dél-Dunántúl 8 13 20 24 23 26 33 26 15 37

Borsod-Abaúj-

Zemplén

23 4 39 35 36 35 30 22 26 40

Heves 5 8 8 5 11 14 15 10 4 13

Nógrád 7 10 18 19 24 26 31 19 1 11

Észak-

Magyarország

35 22 65 59 71 75 76 51 31 64

Hajdú-Bihar 7 5 9 9 11 15 20 19 13 23

Jász-Nagykun-

Szolnok

21 27 35 33 31 37 44 29 37 32

Szabolcs-

Szatmár-Bereg

5 8 12 11 15 15 17 16 12 20

Észak-Alföld 33 40 56 53 57 67 81 64 62 75

Bács-Kiskun 9 13 14 18 27 25 25 20 10 19

Békés 10 13 15 13 18 24 22 14 21 15

Csongrád 5 4 8 7 13 12 15 12 21 18

Dél-Alföld 24 30 37 38 58 61 62 46 52 52

Összesen 282 339 505 584 710 805 757 701 771 856

1. táblázat: Munkaerő kölcsönző cégek számának alakulása

Forrás: http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_munkaero-

kolcson_tevekeny (Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők tevékenységéről - 2011. )

15

3.1.1. Munkaerő kölcsönzés története Magyarországon

A munkaerő kölcsönzés egy atipikus foglalkoztatási forma, amelyhez

hasonlót már az 1980-as években is találhatunk, de főként a 90-es években terjedt el

Magyarországon.

A munkáltató írásban ideiglenesen más munkáltatónál való munkavégzésre

kötelezhette a munkavállalót, melyben jogszabályi keretét az Mt. határozta meg.

A gazdaság egyre inkább elmozdult a versenyképesség, a rugalmasság,

hatékonyság irányába, amely a munkaerő kölcsönzés elterjedését okozta.

2001. július 1-jén hozták meg a 118/2001-es számú Kormányrendeletet,

amely a magán kölcsönzési és közvetítési tevékenység nyilvántartásba vételéről és

folytatásának feltételeiről rendelkezik. E szerint a munkaerő kölcsönzést végző

cégek nyilvántartását a munkaügyi központoknak kell végezni. Meghatározzák a

kölcsönbeadó kötelezettségeit, a munkaügyi központ ellenőrzési jogosultságát.

A munkaerő kölcsönzésnek időtartam szerint két különböző fajtája van:

rövid távú: ezzel kezdődött a munkaerő kölcsönzés gyakorlata, a kölcsönzés

időtartama néhány nap is lehet, de maximum 6 hónap (helyettesítések

szabadságok idején, felgyülemlett munka esetén)

hosszú távú: később jelent meg, időtartama 6 hónaptól akár évekig is tarthat.

Követelmény a bizonyos mértékű szakismeret megléte.

outsourcing: a hosszú távú kölcsönzés alfajtája, amely során a

személyzet egy része függetlenítve van a vállalattól

A munkaerő kölcsönzésnek mind a munkáltató, mind a munkavállaló

szempontjából vannak előnyei és hátrányai egyaránt. A kölcsönzés időtartama kb.

1-3 hónap, de van olyan cég is, amely több éven veszi igénybe a kölcsönzési

foglalkoztatási formát. Ma Magyarországon a munkanélküliség mértékét tekintve,

sok munkavállaló jó lehetőségnek tartja a munkaerő kölcsönzést, mert így, ha csak

egy rövid határozott időre, de alkalma nyílik a munkavégzésre.

16

A munkaerő kölcsönzés előnyei a munkáltató szempontjából:

váratlanul felmerülő munkaerő igény orvoslása, a munkavállaló nem kerül be

a cég állományába

szezonális munkaerő igény

a kölcsönzés díja nem terheli a bérköltségeket

a ténylegesen teljesített munkaórák alapján történik az elszámolás

rugalmas időtartam

létszámstop esetén is megoldás lehet

a munkaerő pótlás megoldott betegség vagy szabadság idején is

alkalmazás előtt ki lehet próbálni az új munkavállalót

toborzásra és kiválasztásra fordított idő, illetve költség is csökken

pozíciók gyorsabb betöltése

meghatározott feladatra, időre és létszámra kérhető a szolgáltatás

A munkáltató szempontjából hátrányai is lehetnek a munkaerő kölcsönzésnek:

magas költségekkel jár a kölcsönzés

bonyolult a jogi háttér, a Munka törvénykönyve sok terhet ró a munkáltatóra

jogszabályi háttér rugalmatlan, a jogszabályok nincsenek összhangban

együttműködési nehézségek léphetnek fel a kölcsönbeadóval

fekete,- és szürkefoglalkoztatás

a kölcsönbeadók nem mindig tudnak gyorsan lépni a megváltozott igények

esetén

a kölcsönbeadó mulasztása esetén is a kölcsönvevőé a felelősség

A kölcsönzött munkaerő hátrányai pedig az alábbiak lehetnek:

az elkötelezettség és a motiváció alacsonyabb lehet, ugyanakkor a fluktuáció

magasabb

a munkavégzés minősége is romolhat, alacsonyabb lehet a teljesítmény

szakmai, helyismereti tapasztalatlanság

17

konfliktusok adódhatnak a saját és a kölcsönzött munkaerő között

beilleszkedési hiányosságok léphetnek fel, a kölcsönzötteknek kisebb a

biztonsága

a kölcsönzöttek kiszolgáltatottabbak

A munkavállalók szempontjából is előnyös lehet a kölcsönzés:

elkötelezettség nélkül átmenetileg vállalhatnak munkát, pl. diákok számára jó

alternatíva

tapasztalat, referencia szerzésének lehetősége

a munkanélküliek számára átmeneti megoldást nyújthat6

A következő táblázat (2. táblázat) jól összefoglalja a munkaerő kölcsönzés előnyeit

és hátrányait a két fél szempontjából.

Pozitívumok Negatívumok

Az alkalmazott

szemszögéből

Szélesebb körű

álláslehetőségek

Rugalmas munkaidő

Sokféle munkahely,

egyetlen munkaadó

Ritkán folyamatos a munka

Gyengébb kompenzáció

Nincs idő mélyebb

kapcsolatokat kialakítani

A munkaadó

szemszögéből

Könnyen, gyorsan található

jól képzett és tapasztalt

munkaerő

A felvétellel kapcsolatos

adminisztrációtól és

költségektől megszabadul

Hatékonyabb munkavégzést

várhat el az időszakos

munkaerőtől

Rövid idejű szerződéseknél

nem alakul ki lojalitás a cég

iránt

Nem mindig oldható meg,

hogy évről évre ugyanazt a

munkatársat kölcsönözzék

Amennyiben a

kölcsönzöttet fel kívánja

venni, közvetítési díjat fizet

2. táblázat: Munkaerő kölcsönzés előnyei és hátrányai

(Forrás: Tóthné Sikora Gizella: Munkaerőpiaci ismeretek, Miskolc, 2002)

A kölcsönzési szolgáltatásról a kölcsönbeadónak és a kölcsönbevevőnek szerződést

kell írnia, amelynek az alábbi tartalmi elemeket kell tartalmaznia:

munkaerő kölcsönzés időtartama

6 http://hrvilag.com/home/item/42-munkaero-kolcsonzes-elonyei-es-hatranyai.html

18

munkavégzés helye

elvégzendő munka jellege

irányadó munkarend

munkáltatói jogkört gyakorló személy megnevezése

munkabérfizetéssel kapcsolatos adatok közlése, béren kívüli juttatások,

elszámolás folyamata

elvégzendő munkával kapcsolatos feltételek

kölcsönbeadó és kölcsönbevevő jogai és kötelezettségei

19

3.2. Munkaerő közvetítés

Munkaerő közvetítésről akkor beszélünk, ha egy munkáltató egy betöltendő

pozícióra nem saját erőből, hanem közvetítő cég bevonásával keres alkalmas

munkavállalót. 7A munkaadók számára azért előnyös a munkaerő közvetítés, mert

jelentősen lerövidül a toborzási és kiválasztási folyamat, ugyanis a közvetítő cég

folyamatosan kapcsolatban áll a munkát kereső munkaerővel, illetve többnyire saját

adatbázissal rendelkeznek. Így nagymértékben segíteni tudják a toborzási

folyamatot.

A munkaerő közvetítés főként standard munkakörök esetén alkalmazható

szolgáltatásfajta, mint például fizikai munkaerők között CNC-sek, hegesztők, illetve

szellemi munkaerők között könyvelők, programozók stb.

A közvetítő cég kb. 1-6 hét alatt megfelelő munkaerőt biztosít állandó

foglalkoztatásra a megbízónak, többnyire középtávú időtartamra.

Mikor alkalmazható a munkaerő közvetítés?

állandó munkaerő igény esetén

saját humánerőforrással nem toborozható munkaerő megszerzésére (rövid idő

miatt vagy speciális szempontok miatt)

főként standard munkakörök esetén

Az alábbi táblázat (3. táblázat) a munkaerő közvetítő cégek számának változását

mutatja 2002 és 2011 között. Magyarország össze régióját tekintve 2008-ig

nagymértékű növekedés figyelhető meg, egyre több munkaerő közvetítő cég jött

létre, azonban a gazdasági válság hatására ez a tendencia negatív irányba fordult.

Ennek ellenére a Közép-Dunántúl térségeiben nem mutatkozott visszaesés a

közvetítő cégek számát tekintve.

Összességében nézve, a legtöbb közvetítő vállalkozás Budapesten alakult meg,

hiszen itt található a legtöbb vállalat, amelyek megrendeléseket adhatnak.

7 http://transbase.hu/fogalom_magyarazat

20

2011-re minden régióban megindult a növekvő tendencia, egyre több közvetítő cég

jön létre és előre láthatólag gyarapodni fognak ezek a számok.

Megye/régió 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Budapest 214 216 245 285 334 379 276 268 304 297

Pest 29 32 36 48 56 65 66 49 54 36

Közép-

Magyarország

243 248 281 333 390 444 342 317 358 333

Fejér 25 23 24 32 34 33 38 45 57 30

Komárom-

Esztergom

18 18 28 33 32 31 35 15 51 18

Veszprém 8 9 12 11 13 15 16 40 16 14

Közép-Dunántúl 51 50 64 76 79 79 89 100 124 62

Győr-Moson-

Sopron

17 12 20 18 24 20 23 18 19 40

Vas 3 5 10 13 13 15 10 11 9 22

Zala 9 11 16 17 25 17 21 25 11 23

Nyugat-

Dunántúl

29 28 46 48 62 52 54 54 39 85

Baranya 15 17 25 32 30 27 31 31 11 19

Somogy 10 12 17 17 19 17 16 13 9 23

Tolna 1 2 9 10 11 16 18 20 3 8

Dél-Dunántúl 26 31 51 59 60 60 65 64 23 50

Borsod-Abaúj-

Zemplén

10 13 19 22 27 25 36 38 22 38

Heves 6 7 8 10 11 15 16 14 3 8

Nógrád 1 1 7 10 12 13 11 11 1 5

Észak-

Magyarország

17 21 34 42 50 53 63 63 26 51

Hajdú-Bihar 8 11 13 11 11 18 19 17 8 19

Jász-Nagykun-

Szolnok

13 14 11 12 15 18 24 21 19 14

Szabolcs-

Szatmár-Bereg

11 12 16 20 17 14 14 21 5 5

Észak-Alföld 32 37 40 43 43 50 57 59 32 38

Bács-Kiskun 6 12 11 11 19 20 20 8 6 18

Békés 4 5 9 14 11 11 14 3 6 6

Csongrád 20 18 24 32 29 30 33 28 28 19

Dél-Alföld 30 35 44 57 59 61 67 39 37 43

Összesen 428 450 560 658 743 799 737 696 642 662

3. táblázat: Munkaerő közvetítő cégek számának alakulása, Forrás:

http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_magan-munkakozv_tevekeny

(Összefoglaló a magán munka-közvetítők tevékenységéről – 2011.)

21

4. Munkaerő – toborzás

Egy szervezet működésében többször is előfordul, hogy új munkavállalókra

vagy éppen még több dolgozóra van szükség. Ilyen esetben egy toborzási

folyamatot indítanak el, amelynek alapfeltétele az új munkatárs iránti igény

felmerülése.

Több oka is lehet, amiért új dolgozót szeretne alkalmazni a cég, mint például egy

adott pozíció megüresedik elbocsátás, kilépés, előrelépés vagy nyugdíjazás miatt,

illetve az adott tevékenység bővítése esetén további alkalmazottakra van szükség.

A toborzási folyamatot lebonyolíthatja maga a szervezet is, de megbízhat

ezzel a feladattal munkaerő közvetítő,- kölcsönző cégeket is. Ilyen esetben

részletesen ismertetni kell a közvetítő céggel a munkatárs iránti igényeket,

elvárásokat, betöltendő pozíciót, azért, hogy megfelelő jelölteket tudjon toborozni a

szervezet számára.

A toborzásnak több előfeltétele is van, többek között:

A legfontosabb feltétel, hogy legyenek üres, megüresedő vagy létesítendő

állások, pozíciók.

Munkaköri elemzések készítése: a megüresedett munkakör jellegzetességeit

össze kell gyűjteni, hogy megfelelően tudják meghatározni az elvégzendő

feladatokat, függőségi viszonyokat

Munkaköri leírás: tartalmaznia kell az elvégzendő feladatokat, felelősséget

Felvételi követelmények meghatározása: fontos megjelölni, hogy milyen

tulajdonságokkal, kompetenciákkal, szakmai képességekkel rendelkezzen a

jövőbeli munkatárs8

8 Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998

22

4.1 A toborzás folyamata

A toborzás célja, hogy az üres, megüresedő vagy létesítendő új munkaposztokra

a potenciális munkavállalókat felkutassa és megnyerje.

Első lépésként meg kell fogalmazni a toborzás definícióját: mindazon

tevékenységek, amelyek megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére

irányulnak, azaz potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.

Sok esetben elegendő munkakör – bővítést vagy munkakör – gazdagítást

végrehajtani, amely során egy személyre több feladatot, nagyobb mozgásteret

bízunk.

Azonban, ha a lehetőségeket elvetjük, akkor a toborzási előfeltételeket meg kell

határozni, azaz munkakör - elemzést kell végrehajtani.

Miután meghatározták a betöltendő pozícióval kapcsolatos munkaköri leírást,

következő lépésként el kell dönteni, hogy vállalaton belül vagy kívül keressenek

potenciális munkavállalókat.

4.1.1 A toborzás belső forrásai

A belső forrásból történő toborzásnak számos előnye van:

a beszerzés költsége és időigénye jelentősen kisebb

a környezet, a munkavállaló megismerésére kevesebb időt és energiát kell

fordítani az ismertség miatt, ezáltal kisebb a kockázat

előrejutás lehetősége ösztönzőleg hat a többi munkatársra

Ugyanakkor megemlíthetünk néhány hátrányt is:

továbbképzési költségek merülhetnek fel

szűkebb, korlátoltabb a választási lehetőség

az elfogultság, szervezeti vakság negatív hatással lehet

Ha az adott szervezet a belső toborzást választja, akkor több különböző módszert is

alkalmazhat a megfelelő munkatárs felkutatására.

23

A lehetőségek az alábbiak:

Teljesítmény-növelés, normarendezés

Kizárólag a fizikai dolgozók esetében lehet alkalmazni. Célszerű valamilyen

ösztönző eszközzel összekapcsolni, hiszen a dolgozót motiválni fogja, hogy

többletteljesítményét megfelelően honorálják

Átszervezés, átcsoportosítás

Ebben az esetben legtöbbször horizontális változások várhatóak, vagyis ugyanazon

a szinten mozgó munkakörök között történik átmenet. Ugyanakkor lehetőség van

vertikális mozgásra is, egy jól teljesítő, ambíciózus munkatárs feljebb is léphet a

szervezeti hierarchiában.

Visszahívás, újraalkalmazás

Ha gyorsan kell reagálni a piaci változásokra, legtöbb esetben a szervezet

megpróbálja visszacsábítani a nyugdíjba vonult munkatársat, a leépített

alkalmazottat vagy a cégtől kilépett dolgozót.

Szervezeten belüli pályáztatás

Az adott cég vállalti sajtójában vagy a faliújságon hirdetik meg a pozíciót, melyben

pontosan megjelölik az elvégzendő feladatokat a betöltendő munkakörben.

Szervezeten belüli képzés

Egyik fontos feladata a vállalati stratégiának a szervezetfejlesztés. Ez lehetőség ad

arra, hogy a vállalat dolgozóit tovább képezzék, átképezzék a betöltendő munkakör

követelményeinek figyelembevételével.

Életpálya tervezés, tehetségbank

A szervezet egy adatbankba gyűjti az innovatív, jól képzett dolgozókat, vezetőket,

majd hasznosíthatja az életpályájuk, karrierjük megtervezéséhez.

24

4.1.2. A toborzás külső forrásai

Amikor az adott szervezet külső forrásból kutatja fel a potenciális jelölteket,

akkor a külső munkaerőpiac munkavállalói közül toboroz. Sokszor elkerülhetetlen a

külső forrás igénybe vétele, hiszen előfordulhat, hogy az szervezeten belül nem

rendelkeznek a kívánt készségekkel, képességekkel, ismeretekkel, és a piaci

változásokra való reagálás miatt nem engedhető meg a továbbképzés, átképzés az

időigény végett.

Más esetben is szükséges lehet, mint például a szervezet újításra való igénye miatt.

Ilyen esetben fontos, hogy új szemlélet, új képességek kerüljenek be a vállalatba.

A külső forrásból való toborzásnak is vannak előnyei:

sokkal szélesebb a választási lehetőség

új látásmód, új képességek, készségek érkeznek a szervezetbe

egészséges rivalizálást válthat ki az újonnan érkező

a munkaerő gondokat azonnal megoldja, nincs szükség átképzésre,

továbbképzésre

Természetesen léteznek hátrányai is:

költségigényesebb és időigényesebb, a toborzás több hetet, hónapot is

igénybe vehet

nagyobb a kockázat, mert nem ismerik jól a jelöltet

a meglévő dolgozók úgy gondolhatják, hogy számukra nincs előrejutási

lehetőség

kezdetben nehézkes a szakmai problémák megoldása, hiszen az újonnan

érkező még nem ismeri jól a szervezetet

25

A munkaerő külső forrásból történő beszerzésének is több módja lehetséges. Ezek

közül a legfontosabbak:

Szájhagyomány

Napjainkban még mindig az egyik legelterjedtebb módszer, amikor az ismerősök,

barátok révén történik a toborzás.

Iskolákkal történő kapcsolattartás

Sok cég kapcsolatban áll számos főiskolával, egyetemmel, azért, hogy

állásajánlataikat közzé tehessék az intézményekben. A cégek nagy része szakmai

gyakorlati lehetőséget biztosít a hallgatóknak. Rengeteg cég vesz részt az

iskolákban tartott állásbörzéken, hogy potenciális munkavállalókat toborozzanak.

Együttműködés szakmai szervezetekkel

Segítik a tagcégeik munkaerő beszerzését.

Újsághirdetés

Egyik leggyakoribb eszköz, melynek fontos tartalmi követelményei vannak, hogy

az figyelemfelkeltő és eredményes legyen. A jó újsághirdetésnek tartalmaznia kell:

a cég neve és rövid bemutatása, a munkakör megnevezése és az elvégzendő

feladatok leírása, elvárt követelmények a jelölttel szemben, javadalmazás, egyéb

információk, válaszadás módja, helye és határideje. Ezen kívül lényeges, hogy a

hirdetés megfelelő médiába kerüljön, a cél, hogy minél több érdeklődőt elérjen.

Hirdetés

Nemcsak az újságban lehet hirdetni, hanem televízióban, rádióban, képújságok

segítségével, plakátokkal, szórólapokkal és az interneten is. Manapság egyre inkább

ezek az alternatívák kerülnek előtérbe, főként az internetes álláskereső portálokat

kísérik figyelemmel a munkavállalók, ugyanis gyors a hirdetés megjelenési ideje, és

egyszerű a jelentkezés is.

Közvetítők

Rengeteg cég foglalkozik munkaerő közvetítéssel, amelyeket több csoportba

oszthatunk aszerint, hogy a toborzás – kiválasztás - alkalmazás folyamataira

mennyire terjednek ki a szolgáltatásaik. Eszerint megkülönböztetünk:

26

fejvadászat: ebben az esetben egy konkrét személy elcsábítására,

meggyőzésére irányul a szolgáltatás.

menedzserközvetítő: főként közép, - és felsővezetők közvetítésére

specializálódtak

munkatárs – közvetítő: szellemi és fizikai dolgozók közvetítését végzik,

főként adatbankjuk segítségével.

Kölcsönzés, lízing

A kölcsönzés során a vállalkozó cég megrendelést kap egy kölcsönzésre, és ezeket a

munkavállalókat sajátjaként alkalmazza, majd meghatározott időre kölcsönbe adja a

megrendelő cégnek. Erről bővebben a 2. fejezetben írtam.

Saját adatbank

Legfőképp nagyvállalatok alkalmazzák, a beérkező pályázatokat adatbankban

tárolják.

Utcáról történő felvétel

Ez egy passzív keresés, amely során csak fogadják az érdeklődőket.9

A toborzási módszerek közötti választást több tényező is befolyásolja. Az

adott munkaerőpiac helyzete meghatározó lehet, ugyanis ha túlkínálat van, a

toborzás leegyszerűsödik, ellenkező esetben azonban költségesebb és időigényesebb

a folyamat.

Sok esetben a munkavállalók tájékozatlanok a munkaerő piaci lehetőségekről.

A munkaköri jellemzők, a munkaköri leírás is meghatározza, hogy melyik toborzási

módszer használata a legcélszerűbb. A vállalati költségvetés az egyik

legmeghatározóbb tényező a cégkultúra mellett.

A fentiek ismeretében a toborzási folyamat lépései a következők:

1. A munkaköri követelmények megállapítása, az adott munkakör betöltéséhez

szükséges képzettségek, képességek, feltételek meghatározása.

2. A toborzási módszerek közötti választás, figyelembe véve a költségeket, a

hatékonyságot, ezáltal a legcélszerűbb módszert választjuk ki.

9 Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000

27

3. A pályázat összeállítása, melynek tartalmaznia kell a munkaköri

követelményeket. Egyértelműnek és figyelemfelkeltőnek kell lennie.

4. A pályázat közzététele, amely során a már fent említett több különböző

lehetőségből választhatunk.

A toborzási módszerek hatékonyságát 2010-ben a Műegyetemi Állásbörzén

vizsgálták, amely során kiderült, hogy a leginkább használt módszerek az online

álláskeresés, az állásbörzéken való részvétel és az ismerősök, rokonok ajánlása.

Nem sokkal lemaradva kedvelt lehetőség a személyzeti, fejvadász cégekkel való

együttműködés és a felsőoktatási karrier irodák ajánlatai.

Az alábbi diagram (1. ábra) a módszerek hatékonyságát mutatja.

1. ábra: A toborzási eszközök hatékonysága, Forrás:

http://2011.allasborze.bme.hu.dev.netscan.hu/hu/vallalatoknak/rendezveny_resz

letes_ismertetoje/

28

Módszer Megjelenés

időtartama

Pozíció Garancia a

sikerre

Költség

Belső hirdetés rövid bármilyen,

felsővezetőkön

kívül

nincs ingyenes

Saját adatbank rövid bármilyen,

felsővezetőkön

kívül

nincs költséges

karbantartás

Újsághirdetés közepes,

hosszú

bármilyen

pozíció

nagy

választási

lehetőség

közepesen

költséges

Internet - hirdetés rövid szakértői

pozíciók, fizikai

nem

nagy

választási

lehetőség

közepesen

költséges

Fejvadászok,

tanácsadók

hosszú magasabb, és

alacsonyabb

pozíciók

általában igen költséges

4. táblázat: Toborzási módszerek összehasonlítása

A fenti táblázat (4. táblázat) jól láthatóan összefoglalja a toborzási módszerek

közti különbségeket.

Mind belső, mind külső forrásból származó módszereket tartalmaz, így

megfigyelhető, hogy a belső forrásból történő toborzásnak nincs költsége, viszont

nem garantált a siker. Ezen kívül átképzési, továbbképzési költségek annál inkább

felmerülnek.

29

5. Munkaerő - kiválasztás

A kiválasztás a toborzási folyamat végső fázisa, amely során a vezető és a HR

szakember közös együttműködése alapján hozzák meg a döntést. A folyamat során

a beérkező pályázatok közül választják ki a legmegfelelőbb jelöltet. A kiválasztás

az egyik legfontosabb lépés, ugyanis a legjobb jelöltet kell kiválasztani, aki az adott

cégnél hatékonyan tud dolgozni és megfelel a kritériumoknak.

A kiválasztás az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a

pályázók tulajdonságainak, illetve elvárásainak megfelelését vizsgálva képes

megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket.10

Másképpen megfogalmazva: egy olyan folyamat, amelynek során a jelentkezők

ismereteit, kompetenciáit, tapasztalatát megvizsgálva kiválasztjuk a betöltésre váró

munkakörhöz a legmegfelelőbb személyt.

5.1. A kiválasztás folyamata

A kiválasztási folyamatnak több lépése is van, amely során a beérkezett

önéletrajzok közül kiválasztják a legideálisabb személyt.

A beérkezett jelentkezések átnézése, durva szűrés, az eleve kizárható jelöltek

kiesése.

A többi pályázat értékelése, összevetése a munkakörhöz szükséges

kritériumokkal.

Értesítések kiküldése mind az elutasított, mind a lehetséges pályázók

számára.

Megfelelő, hatékony kiválasztási módszerek alkalmazása, amelynek célja,

hogy minél jobban megismerjék a jelöltet, minél több információt gyűjtsenek

az alkalmasságáról, személyiségéről. A következő szempontokat kell

10

Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000

30

figyelembe venni: várható haszon és költségek, megbízhatóság és

érvényesség. (interjú, AC, értékelő központ, tesztek stb.)

Értékelés, összegzés a begyűjtött információkról.

Döntés, és értesítés a döntésről mind a sikeres, mind a sikertelen

pályázatokat tekintve.

Munkaszerződés megkötése a kiválasztott jelölttel, amely a munkaadó és

munkavállaló jogait, kötelezettségeit tartalmazza.

Beillesztés, amely a munkavállalót beintegrálja a vállalatba.

A kiválasztásnak is vannak alapvető előfeltételei, mint hogy legyenek betöltendő

álláshelyek, pozíciók, amelyekre pályázók tudjanak jelentkezni. Ezen kívül fontos,

hogy a jelentkezők a vállalat szempontjából lényeges tulajdonságokban

különbözzenek egymástól.

A kiválasztás során a pályázóknak fel kell kelteniük a vállalat érdeklődését, meg

kell mutatniuk, hogy ők a legalkalmasabbak az adott pozíció betöltésére.

Ugyanakkor a jelöltek is egy képet kapnak a cégről, valamelyest megismerik a

szervezetet. Ez főként akkor motiváló tényező, ha az adott jelöltet már meglévő

állásából, munkahelyéről szeretnék elcsábítani.

Ma már nagyon fontos feltétel a kiválasztás során, hogy a pályázókat csak a

munkakörhöz szükséges tulajdonságok hiánya miatt utasítsák el, ne pedig a

bőrszínük, származásuk, vallásuk vagy egyebek miatt. A vállatok törekednek a

diszkrimináció elkerülésére.

Kétféle kiválasztási stratégiát különböztetünk meg:

Újító stratégia: a cég a pályázókkal szembeni követelményeket részletesen

nem specifikálta, a kiválasztás célszerű módszereinek alkalmazása

mérsékelheti a kockázatot.

Állapotmegőrző stratégia: a belsőkre irányulókon kívül alig folytat

kiválasztási eljárást.11

11

Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 2000

31

Ahogy a toborzásnál már láthattuk, a kiválasztás is történhet belső és külső

forrásból.

5.1.1 A kiválasztás belső módjai

Ebben az esetben jóval kevesebb a módszer létezik, hiszen a jelöltek száma

kevesebb és korlátozottabb a kiválasztás. Néhány belső kiválasztási módszer:

Javadalmazási rendszer

A vállalatnak egy megfelelően működő, jól kiépített javadalmazási rendszerre van

szüksége, amely segítségével honorálhatóak a kiemelkedő teljesítmények.

Teljesítményértékelő rendszer

Megmutatja, hogy mely dolgozó milyen mértékben felel meg a munkaköri

követelményeknek.

Pszichológus

Feltárja, hogy az egyén képességei, elvárásai összhangban vannak-e a munkaköri

követelményekkel.

Karriertervezés

Ennek segítségével szemléltethető az egyes dolgozók előléptetési esélyei, a

potenciális utódok, az utódlás időpontja és a szükséges követelmények.

5.1.2 A kiválasztás külső módjai

Ha a vállalat külső kiválasztási módszert választ, rengeteg lehetőségből válogathat.

Egy összetett, magasabb pozíció esetén sok esetben többlépcsős, több módszert

alkalmazó kiválasztási folyamatot alkalmaznak. A kiválasztás sikerességét a

munkaerőpiaci helyzet és a cég igényei is nagymértékben befolyásolják.

32

A külső módszerek az alábbiak lehetnek:

Önéletrajzi adatok

A legfontosabb adatokat, végzettségeket, tulajdonságokat tartalmazza a pályázó

önéletrajza, amely áttekintése után kiszűrhető a kritériumoknak nem megfelelő

jelölt.

Referenciák

Ezzel igazolható, hogy a megadott információk valósak, illetve egyfajta jellemzést

ad a pályázóról.

Elbeszélgetés, interjú

Az egyik legnépszerűbb és leggyakrabban alkalmazott módszer. Kétirányú

információcsere, amely során megismerkednek a jelölttel személyesen, és a

pályázónak is lehetősége nyílik jobban belelátni a cég működésébe.

Pszichológiai vizsgálat

Leggyakrabban az intelligencia,- és személyiségteszteket alkalmazzák, amelyek

segítségével következtetni lehet a jövőbeni munkateljesítményre.

Munka alkalmassági felmérés

A betöltendő munkakörben elvégzendő feladatok közül kell megoldaniuk egyet a

jelentkezőknek, ezzel értékelhető a munka minősége.

Értékelő központok (AC)

Különböző kiválasztási módszereket alkalmaznak a jó döntés érdekében.

Lehetséges módszerek: elbeszélgetés, tesztek, szituációs gyakorlatok, szerepjáték

stb.

Grafológia

A kézírás elemzése alapján következtetéseket vonnak le a jövőbeni teljesítményre

és tulajdonságokra vonatkozóan. 12

A következő táblázat (5. táblázat) néhány kiválasztási módszert hasonlít össze

megbízhatóság, időtartam és költség szerint. Jól látható, hogy a kiválasztási

12

Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998

33

módszerek többségének alkalmazása nem jár magas költségekkel, inkább

időráfordítást igényelnek a sikeres döntés érdekében.

Módszer Megbízhatóság Időtartam Költség

Önéletrajz, űrlapok mérsékelt rövid a feldolgozása alacsony

Referenciák mérsékelt időigényes mérsékelt

Munkapróba teszt magas idő a teszt elvégeztetésére alacsony

Interjú alacsony,

mérsékelt

időigényes mérsékelt

AC magas időigényes magas

5. táblázat: Kiválasztási módszerek összehasonlítása

34

6. Toborzás és kiválasztás a Work Force Kft. esetében

A következőkben a toborzási és kiválasztási folyamatot a gyakorlatban mutatom

be a Work Force Kft. példáján keresztül. A vállalat profilját tekintve egy munkaerő

kölcsönző, - közvetítő cég, ugyanakkor ennél sokkal összetettebb tevékenységeket

is ellát, többféle szolgáltatást biztosít munkaadók és munkavállalók számára

egyaránt. Szakmai gyakorlatom során alkalmam nyílt részt venni több toborzási és

kiválasztási folyamatban.

6.1 Work Force Kft. bemutatása

6.1.1 Történeti áttekintés

A cég 2003-ban alakult meg, azóta nem csak a budapesti irodával, hanem vidéki

képviseletekkel is jelen vannak a piacon. A kirendeltségek az ország különböző

tájegységein találhatók meg, Kecskeméten, Zalaegerszegen és Miskolcon.

Ezenkívül on-site képviseletekkel is rendelkezik, hogy minél szélesebb körben a

cégek és munkavállalók rendelkezésére tudjon állni.

2004-ben ISO minősítést szerzett a cég, majd 2009-ben kiterjesztette tevékenységi

körét a megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatására.

2011-re már több mint 50000 fős adatbázissal rendelkezett, amely mára még

nagyobb ütemben bővült.

35

Az alkalmazotti létszámát tekintve szintén nagymértékű fejlődés figyelhető meg.

Sorra új kirendeltségeket nyitott meg a cég, és egyre több kölcsönzési szerződést is

megkötött. Az alábbi diagram (2. ábra) a cég létszámának növekedését szemlélteti.

2. ábra: Work Force Kft. létszámának változása 2008-2012 között

Forrás: www.hbi.hu

6.1.2 Tevékenységi köre

Jelenleg a Work Force Kft. 6 tevékenységi körrel rendelkezik:

munkaerő-kölcsönzés

munkaerő-közvetítés

vezető kiválasztás

rehabilitációs üzletág

felnőttképzés

bérszámfejtés outsourcing

36

A következőkben a cég üzletágait részletesebben bemutatom.

1. Munkaerő-kölcsönzés

A cég munkaerő-kölcsönzési szolgáltatását az időszakos vagy folyamatosan

fennálló munkaerő igények kielégítésére ajánlja. Ez egy költséghatékony,

tervezhető és rugalmas megoldás a kölcsönbevevő számára. A munkaerő ellátás

teljes folyamatát átvállalja a Work Force a megbízótól. A munkaerő-kölcsönzési

tevékenységgel a cég számos előnyt biztosít a kölcsönbevevőnek:

A potenciális jelöltet a Work Force Kft. keresi meg, ezzel időt és pénzt

spórolva a megbízónak.

A munkavállaló a cég állományába kerül, nem pedig a megbízó statisztikai

létszámát növeli.

Tervezhető költségként jelentkezik a kölcsönzési díj.

A kieső, megbetegedett munkavállaló esetén pótolja a munkaerőt.

Csökken a megbízó adminisztrációs munkája: bérszámfejtés, bérkifizetés,

adóbevallások, munkaszerződés megkötése stb.

Try&Hire: a kölcsönzött munkaerőt a megbízó díjmentesen átveheti

állományába megegyezés szerinti foglalkoztatás után, amennyiben elégedett

a munkatárs teljesítményével.

On-site management szolgáltatás esetén a szakképzett csapat a megbízó

telephelyén közvetlenül látja el a toborzási-kiválasztási és adminisztrációs

feladatokat.

2. Munkaerő-közvetítés

Saját adatbankkal rendelkezik a cég, ezen kívül hozzáférése van a főbb portálok

adatbázisaihoz is.

Online és offline hirdetéseket is feladnak, azaz saját honlapon, jelentősebb

internetes portálokon, illetve újságokban, napilapokban.

Fejvadászat esetén a meghatározott cégeknél kutatják fel a potenciális jelölteket az

adott szakterületekről.

37

3. Vezető kiválasztás

Leginkább ide sorolható a fejvadászat, felső- és középvezetői szinten, valamint a

nehezen betölthető speciális diplomás pozíciók. A jelölteket célzott keresési

technikákkal kutatják fel.

4. Rehabilitációs üzletág

A Work Force Kft. 2009-ben nyitotta meg szolgáltatásait a megváltozott

munkaképességű munkavállalók felé. A filozófia alapja, hogy minden ember

értékes és megismételhetetlen, akiknek az emberi méltóságát minden körülmények

között tiszteletben kell tartani.

A megbízó cégeknek ez egy új lehetőséget jelenthet versenyképességük javítására a

vállalati sokszínűség és a társadalmi felelősségvállalás tudatos megvalósítása révén.

Hazánkban azonban ez még nem annyira elterjedt, mint a nyugati országokban.

Egy adott képesség megváltozása még nem jelenti a munkaerő teljes

elértéktelenedését. Mindenképpen a szolgáltatás előnyei között kell megemlíteni,

hogy a Kft. a megváltozott munkaképességű munkavállalók után minden évben

befizeti a rehabilitációs hozzájárulás 965000 Ft-ját. Maga a cég is a társadalmi

felelősségvállalás tudatos megvalósításaként közel 100 fő megváltozott

munkaképességű munkavállalót foglalkoztat.

5. Felnőttképzés

A Work Force Kft. akkreditált intézmény, a szakmai és nyelvi képzések a

szakképzési hozzájárulás terhére elszámolhatóak. Az állandó kínálatban több mint

120 tanfolyam szerepel, melyekkel versenyképes szaktudást tud biztosítani a

partnereik számára. A jogszabályi változásokhoz kapcsolódó előadásokat is szervez.

A kínálatban állami- és európai uniós forrásokból finanszírozott képzések is

szerepelnek.

Felnőttképzési szolgáltatás előnyei:

Célirányos, szakmai igényekhez, elvárásokhoz igazodó, piacképes tudást

biztosít

38

Magasan kvalifikált, nagy gyakorlattal rendelkező oktatói gárda áll a

partnerek rendelkezésére

Rugalmasság a tanfolyamok időbeli és helyi lebonyolításában,

előkészítésében

Versenyképes ár és további kedvezmények

Szaktanácsadás, szervezetfejlesztés, konzultációk biztosítása

6. Bérszámfejtés outsourcing

A Work Force Kft. vállalja a partnereik alaptevékenységébe nem tartozó speciális

HR feladatok szakszerű ellátását, mint például:

Bér-és TB számfejtés

Munkaszerződések megfogalmazása, aktualizálása, megkötése

Bejelentési, nyilvántartási és adatszolgáltatási kötelezettségek teljesítése

Állományon belüli dolgozók teljes körű bérszámfejtése, megbízási díjak

elszámolása

Fizetendő bér,- tb,- és adókötelezettségek meghatározása, átutalási

előkészítése13

A Work Force Kft. sikeresen veszi fel a versenyt a multinacionális cégekkel

szemben, ezt bizonyítja, hogy az elmúlt négy évben megduplázta az árbevételét.

Országos irodahálózatát folyamatosan bővíti, további vidéki kirendeltségeket

alapítanak.

Az alábbi diagram (3. ábra) a cég árbevételének változását mutatja 2007 – 2011

között. Jól látható a nagymértékű növekedés, mely részben magyarázható a

gazdasági válsággal is. Ugyanis a vállalatok rugalmas megoldásként néznek a

munkaerő kölcsönzésre, illetve közvetítésre. Ennek is köszönhető, hogy nagyobb

lett az érdeklődés a Work Force Kft. szolgáltatásai iránt.

13

Work Force Kft. által kiadott hivatalos tájékoztató, 2012

39

3. ábra: A Work Force Kft. árbevétele 2007-2011 között

Forrás: http://www.workforce.hu/view/main/7.html

A Work Force Kft. több iparágban is végez munkaerő közvetítési szolgáltatásokat:

autóipar

kereskedelem

elektronika

banki szektor

gyártás

logisztika

élelmiszeripar

A cég munkaerő kölcsönzést is számos területen végez, mint például autóipar,

szolgáltatóipar, gyártás és elektronika.

Számos multinacionális vállalatnak már évek óta biztosítanak közvetítési,

kölcsönzési, illetve felnőttképzési szolgáltatásokat.

Az alábbi ábra (4. ábra) a Work Force Kft. szervezeti felépítését mutatja. A zöld

színnel jelölt téglalapok a különböző üzletágakat, tevékenységeket jelölik.

40

4. ábra: Work Force Kft. szervezeti felépítése, Forrás: Work Force Kft.

Ügyvezető igazgató

Pénzügyi vezető Értékesítési vezető

Minőségirányítási és irodavezető

Kölcsönzési üzletág vezető

Felnőttképzési üzletág vezető

Közvetítési üzletág vezető

Munkaügyi vezető

Rehabilitációs tanácsadó

Key Account Manager

Telesales

Ügyintéző Ügyvezetői asszisztens

Könyvelő Pénzügyi asszisztens

Senior Tanácsadó

HR tanácsadó

Junior tanácsadó

Adminisztrátor

Bérszámfejtő

Bér és TB ügyintéző

Bér és TB ügyintéző

Bér és TB ügyintéző

Projektvezető Asszisztens

Kirendeltség vezető

Kirendeltség vezető Kirendeltség vezető

Projektvezető

Projektvezető

Projektvezető

Projektvezető

Projekt asszisztens

Projekt asszisztens Projekt asszisztens

Junior tanácsadó

Projektvezető

Projekt asszisztens

41

6.2 A toborzás és kiválasztás gyakorlati bemutatása

A Work Force Kft. tevékenységi profilját tekintve főként munkaerő kölcsönzési és

közvetítési szolgáltatásokat nyújt. Ebből következik, hogy miután egy vállalat

megrendelését megkapták, elindítják a toborzási folyamatot. Ezután a kiválasztás

szélesebb körben történik meg, mely során a jelölteket a megrendelő vállalathoz

továbbítják, hogy a végső döntést ők hozzák meg.

A következőkben bemutatom a toborzás és kiválasztás folyamatát a Work Force

Kft. példáján keresztül.

A partnercég leadja megrendelését a Work Force Kft. számára. Ennek során

a megrendelő pontosan rögzíti a leendő munkatárssal szembeni

kritériumokat, elvárásokat, illetve a felvenni kívánt jelöltek létszámát. A

megrendelés tartalmazza a jövőbeli munkatárs munkaköri leírását, leendő

feladatait, a bérezési feltételeket és jelölttel szemben elvárásokat.

A kritériumok szerint a Work Force Kft. megfelelő médiában meghirdeti a

munkakört, amely jelentheti az újságban való hirdetést, internetes felületeken

való közzétételt, munkaügyi központban való megjelentetést. A hirdetéseken

kívül a cég megvizsgálja saját adatbázisát is, melyben a megadott feltételek

szerint szűri a már meglévő önéletrajzokat.

A beérkezett pályázatokat feldolgozzák, iktatják. Majd az összes lehetséges

önéletrajzot megvizsgálják, szakmailag osztályozzák és kategorizálják.

A munkakörre megfelelő jelölteket kiértesítik és a legtöbb esetben egy

személyes interjúra hívják. A kritériumoknak nem megfelelő

munkavállalókat is tájékoztatják a pályázatuk sikertelenségéről, de

ugyanakkor a cég adatbázisában iktatva lettek, így egy későbbi

munkalehetőség során akár ideális jelölt lehet.

Az értesítések és egyeztetések után megtörténik az interjú. A fizikai

munkakörök esetében próbamunkát is kell végezniük a jelölteknek, amely

segítségével könnyebben eldönthető, hogy ki a legideálisabb pályázó. Ezen

kívül különböző teszteket is ki kell tölteniük a jelentkezőknek, amelyek a

monotonitástűrést vagy a precizitást mérik. A szellemi pozíciók esetében

42

pedig sokszor összetettebb az interjú, különböző módszereket is

alkalmaznak, mint például tesztek, AC vagy grafológus.

Az interjú, a tesztek és egyéb kiválasztási módszerek végrehajtása után

elemzés következik. Az alkalmas és nem alkalmas pályázókat is kiértesítik.

A kritériumoknak megfelelő jelöltről vagy jelöltekről egy jellemzést

küldenek a megbízó cég számára az önéletrajzzal együtt.

A megbízó cég szintén egyeztethet egy személyes találkozást a pályázókkal,

amely során döntést hoz, kiválasztja a leendő munkatársat.

A Work Force Kft. minden egyes jelöltről visszajelzést kért a megbízótól,

majd kiértesíti a pályázókat az elbeszélgetés sikerességéről vagy

sikertelenségéről.

A főbb lépéseket az alábbi folyamatábra (5. ábra) szemlélteti.

5. ábra: Toborzás-kiválasztás folyamata a Work Force Kft.-nél, saját forrás

A fenti folyamat egy standard sorrend, amely szükség esetén változhat, ugyanis

számos esetben az interjú csak a megbízó cégnél történik meg. A toborzás

folyamatának időtartama is változó, hiszen függ a betöltendő munkakörtől és a

munkakezdés időpontjától is. Legtöbb esetben 2-3 hetet vesz igénybe.

43

A Work Force Kft. fő tevékenységei közül főként a munkaerő közvetítést és

kölcsönzést szolgáltatja legtöbb esetben a megbízó cégek számára.

Alapvető különbség a közvetítés és kölcsönzés között, hogy míg a közvetítés

esetében a Work Force Kft. egy egyszeri díjat kap a megbízó cégtől, addig a

kölcsönzés esetében havonta egy előre meghatározott összeggel térítik

szolgáltatását.

A cég minden esetben garanciát vállal, ugyanis ha az ajánlott munkavállaló nem

felelne meg a megbízó partner számára a munkavégzés során, akkor díjmentesen új

jelölteket kutatnak fel, és küldenek a megbízónak.

6.2.1 Munkaerő közvetítés gyakorlata

A következőkben egy konkrét közvetítési folyamatot mutatok be a toborzási és

kiválasztási lépéseket figyelembe véve, amelyben a szakmai gyakorlatom során

részt vettem.

1. Megrendelés

A megbízó partnercég leadta megrendelését a Work Force Kft. számára, amely

szerint 9 fő adatrögzítő, adminisztrációs munkatársat kell keresni győri

munkavégzésre. A feltételek közt szerepelt, hogy a jelölt érettségivel rendelkezzen,

győri vagy Győr környéki lakhelye legyen, ugyanis a munkába járást, az utazást a

cég nem tudja téríteni, illetve, hogy rendelkezzen minimális tapasztalattal az

adatrögzítés terén. Alapvető kritériumként volt megjelölve, hogy a pályázó

felhasználói szintű számítógépes ismeretekkel bírjon.

A toborzási idő nagyon rövid, hiszen a megrendelés leadásától számítva mintegy

másfél hét múlva már a munkavégzés elkezdődne.

2. Toborzási folyamat elindítása

A fentiek ismeretében a Work Force Kft. elindította a keresést. A toborzáshoz

többféle forrást is felhasznált:

44

saját adatbázis: a kritériumok szerint a saját adatbázisban egy szűrés történt

meg, melynek eredményeképpen több mint 50 lehetséges jelölt pályázhatta

meg az állást

internetes adatbázisok felkeresése, potenciális jelöltek kutatása, mely során

körülbelül 20 pályázó vált esélyessé

internetes hirdetés, amelynek köszönhetően szintén több mint 30

munkavállaló pályázta meg az állást

3. Első szűrés elvégzése

A beérkezett és az adatbázisban lévő önéletrajzok átnézésre kerültek, megtörtént

az első szűrés a megadott a kritériumoknak megfelelően. Akik nem rendelkeztek

érettségivel, illetve felhasználói szintű számítógépes ismeretekkel vagy éppen nem

Győr vonzáskörzetében élnek, azok a jelöltek értesítést kaptak a cégtől a pályázatuk

sikertelenségéről. Ebben az esetben, ha a munkavállaló még nem szerepel a Work

Force Kft. adatbázisában, a cég felajánlja ennek lehetőségét, hiszen egy későbbi,

másik álláslehetőség esetén meg van az esély arra, hogy megfelelő, potenciális jelölt

legyen és megkapja az adott munkát.

4. Második szűrés elvégzése

Az első szűrést követően mintegy 30 munkavállaló vált potenciális jelöltté. Az

önéletrajzuk még egyszer áttekintésre került, majd egy rangsort állított fel a cég.

Ennek alapján elkezdődött a telefonos elbeszélgetés, amely során a Work Force Kft.

röviden bemutatta az álláslehetőséget, és amennyiben a jelöltet érdekelte

(munkanélküli, nem dolgozott sehol), egy interjút folytattak le vele. Ez alapján a

cég első benyomást szerzett a jelöltről, illetve jobban megismerte.

A második szűrés eredményeképpen 16 jelölt vált esélyessé, akiket egy személyes

interjúra a megbízó céghez küldött a Work Force Kft. Mindegyik jelölt önéletrajzát

továbbították egy rövid jellemzéssel a megbízónak.

45

5. Visszajelzés

A megbízó cégnél történt személyes interjúkat követően a Work Force Kft.

visszajelzést kap a jelöltekről, hogy mely pályázókat vették fel, és mely pályázókat

utasítottak vissza.

A munkaerő közvetítés esetén a cég egyszeri közvetítési díjat kap a szolgáltatásért,

illetve garanciát vállal a kiközvetített munkavállalók alkalmasságáért. Ha egy

közvetített dolgozó nem felelne meg a munkavégzés során, a Work Force Kft.

térítésmentesen új jelöltet keres a megbízó cég számára.

46

6.2.2 Munkaerő kölcsönzés gyakorlata

A kölcsönzési szolgáltatás során a Work Force Kft. a munkavállalót saját

állományába veszi fel, így munkaadó lesz. A megbízó cég csupán csak kölcsönbe

veszi a dolgozót, így állományi létszámát nem növeli, illetve az ezzel együtt járó

adminisztrációt sem kell elvégeznie, hiszen ez a Work Force Kft. feladata.

A következőkben egy konkrét kölcsönzési folyamatot mutatok be, amelynek menete

szinte alig tér el a közvetítési folyamattól.

1. Megrendelés

A megbízó cég leadta megrendelését a Work Force Kft. számára, amely szerint 10

fő munkatársat keres ajkai gyárába különböző munkakörökbe. Mindegyik

munkakörbe 2-2 munkavállalót szeretne felvenni, a munkakörök pedig az alábbiak:

szerszámkészítő

szerszámtervező

CAD-CAM programozó

CNC forgácsoló

CNC gépbeállító

A kritériumok szerint legalább 3-4 éves szakmai tapasztalattal kell rendelkezniük a

jelölteknek, illetve egy meghatározott programozási nyelvet kell ismerniük.

A megbízó cég a béren kívül albérleti vagy utazási támogatást, illetve cafeteriát is

biztosít.

2. Toborzási folyamat elindítása

A megrendelés és a kritériumok megnevezése után megtörtént a szerződéskötés a

két fél között.

A Work Force Kft. elindította a toborzást, melyhez többféle alternatívát használt,

mint például saját internetes honlapján hirdette meg az állásokat, ezen kívül egyéb

más online weboldalakon is. A cég a saját adatbázisában is végzett egy szűrést a

megadott kritériumok szerint.

47

Mivel albérleti vagy utazási támogatást is ad a megbízó cég, így a toborzás országos

szinten történt meg.

A toborzási folyamat lezárása után több mint 50 jelölt pályázta meg az állások

valamelyikét.

3. Első szűrés

A toborzás után a Work Force Kft. elvégezte az előzetes szűrést a meghatározott

kritériumok szerint. A kiválasztást elősegítendő telefonos beszélgetést végzett a

pályázókkal, mely során jobban megismerte a jelölteket, illetve az egyik

legfontosabb kritériumra, a programozási nyelvek ismeretére, is választ kaphatott.

Az előzetes szűrés eredményeképpen körülbelül 30 pályázót választott ki a cég. A

jelöltek önéletrajzát rövid jellemzés kíséretében a megbízó cégnek továbbították,

aki a végleges kiválasztást végzi.

4. Második szűrés, kiválasztás

A kiválasztást a megbízó cég végezte, ugyanis a munkakör jellegéből kifolyólag a

jelölteknek próbamunkát kellett készíteniük, illetve a megbízó cég is egy rövid

interjút folytatott le a pályázókkal.

A második szűrés során 15 munkavállalót választottak ki, akik megfeleltek a

kritériumoknak és sikeresen teljesítették a próbamunkát.

5. Szerződések megkötése

A munkaerő kölcsönzés értelmében a megbízó cég kölcsönbe veszi a

munkavállalót, viszont nem kerül be az állományi létszámába.

A kiválasztást követően a megbízó cég értesítette a Work Force Kft.-t, hogy mely

munkavállalókat szeretné alkalmazni, akik ezután a kölcsönzés szerint nem a

megbízóval kötöttek munkaszerződést, hanem a Work Force Kft.-vel.

A munkaszerződés megkötése során szükség van személyes iratokra, bizonyítvány

másolatokra, jövedelemigazolásra, TB kiskönyvre. A Work Force Kft. ismertette a

munkaszerződés pontjait a munkavállalóval.

48

Mivel a munkavállalók kölcsönzött munkaerőnek számítanak, így mind a megbízó

cégnek, mind a Work Force Kft.-nek beszámolási kötelezettséggel tartoznak,

például betegség esetén értesíteniük kell mindkét felet.

A munkaerő kölcsönzés és közvetítés legfőbb különbsége, hogy a kölcsönzés

során a pályázó a Work Force Kft. munkavállalója lesz, míg a közvetítés során a

cég tulajdonképpen egy toborzási, kiválasztási folyamatot végez, és a

kritériumoknak megfelelő jelölteket kiközvetíti a megbízó partner számára.

49

6.2.3 Megfigyelések, javaslatok

A Work Force Kft.-nél töltött szakmai gyakorlatom során aktívan részt vettem

mind a közvetítési, mind a kölcsönzési folyamatok lebonyolításában.

Véleményem szerint a Work Force Kft. nagyon precízen végzi a toborzást és a

kiválasztást, ugyanis próbál minél több jelöltet toborozni és továbbítani a megbízó

cégnek, mint amennyi a kívánt létszám.

Önéletrajz

A toborzási folyamat során lehetőségem nyílt potenciális jelölteket felkutatni,

önéletrajzaikat értékelni és az adatbázisba iktatni. Ennek során rengeteg

önéletrajzzal találkoztam, amelyek között voltak nagyon precízen, pontosan és

áttekinthetően megfogalmazottak, ugyanakkor hibás és rendszertelenül megírt

pályázatokat is olvastam.

A mellékletben szerepel egy precíz és egy hibás önéletrajz minta is,

amelyekből sokat lehet tanulni. Az önéletrajz talán az egyik legfontosabb tényezője

a kiválasztásnak. Ha a beadott pályázat nem nyeri el tetszését a munkaadónak, vagy

jelen esetben a munkaerő kölcsönző, közvetítő cég munkatársainak, akkor a pályázó

hiába lenne megfelelő a munkakör betöltésére, nem fog továbbjutni az első

szűrésen. Ezért nagyon lényeges, hogy pontosan, figyelem felkeltően írjuk meg az

önéletrajzot.

Interjú, elbeszélgetés

Az első szűrést követően sor kerül egy elbeszélgetésre, amely lehet telefonos vagy

személyes is. A gyakorlatom során alkalmam nyílt telefonos elbeszélgetés

lebonyolítására, amely véleményem szerint nagyobb kihívás, mint a személyes

interjú. Ugyanis a személyes találkozásra fel lehet készülni, össze lehet szedni a

mondanivalónkat, ezzel szemben a telefonos elbeszélgetés váratlan. Néhány jelölt,

akivel telefonon beszéltem, összeszedetlen volt, nem tudott megfelelően reagálni a

kérdésekre. Ezért fontos, hogy ha megpályázunk egy állást, már akkor tisztában

50

legyünk azzal, hogy miért is akarunk abban a munkakörben dolgozni, és legyünk

felkészülve arra, hogy bármikor tudjunk magunkról néhány mondatot mondani.

Work Force Kft. tevékenysége

A cég, mint munkaerő kölcsönző, közvetítő, számos megrendelést kap, amely során

potenciális jelölteket kell felkutatniuk a megbízó számára. Ennek érdekében

elengedhetetlen a saját adatbázis minél több pályázóval, illetve hirdetések

megjelentetése számos módon.

A hiányszakmák esetén, mint például CNC, hegesztő és egyén fizikai munkakörök,

szükség van kiterjedtebb toborzásra. Nem elegendő a saját adatbázis és

állásajánlatok közzététele, hanem közvetlen módon is meg kell keresni a lehetséges

jelölteket internetes adatbázisokon keresztül. A Work Force Kft. hozzáféréssel

rendelkezik néhány nagyobb internetes állásportál adatbázisához, ennek ellenére

úgy gondolom, hogy még tovább kellene bővíteni a hozzáférhetőségét egyéb más

oldalakhoz is.

Ezen kívül fontos lenne, hogy a cég különböző kirendeltségeinek adatbázisai

össze legyenek hangolva, és elérhető legyen a munkatársak számára. Hiszen egy

megrendelés nem csak adott városra vagy környékre érkezhet, hanem más régióra,

más városra, ahol még nem rendelkezik a Work Force kirendeltséggel. A toborzási

folyamatot nagyban megkönnyítené az, ha a különböző adatbázisok jelöltjei minden

munkatárs számára láthatóak lennének.

Ez csökkentené a toborzás időigényét és növelné a hatékonyságot, ennek

ellenére nem kerülne semmilyen költségbe.

A Work Force Kft. a munkavállalóival nagyon jó kapcsolatot tart fenn,

rendszeres időközönként érdeklődik hogylétük felől, tájékoztatja őket a legújabb

információkról, lehetőségekről, tennivalókról. Nagyon innovatívnak tartam a

legújabb ötletet, miszerint a Work Force Kft. az egyik legnépszerűbb közösségi

oldalon létrehozna egy csoportot kizárólag a saját munkavállalóinak, hogy még

könnyebben és gyorsabban tájékozódhassanak és kapják meg az információkat. Ez

jelenleg még felmérés és kidolgozás alatt áll.

51

6.3 Álláskeresési módszerek kérdőíves felmérés alapján

A gazdasági válság hatására rengeteg ember vált munkanélkülivé, így 2012-ben

mindennapos probléma és szóbeszéd tárgya az álláskeresés. Sok munkavállaló keres

álláslehetőséget számos csatornán keresztül, sajnos nem mindig sikerrel. A

munkavállalók és a munkahelyek száma között nagy eltérés van, ugyanis sokkal

több jelentkező pályázik egy állásra, mint amennyit az adott cég alkalmazni tudna.

Az álláskeresés során a legfontosabb tényezők, hogy egy precízen és

figyelem felkeltően megírt önéletrajzzal rendelkezzen a munkavállaló, hogy a többi

jelentkező közül kiválasztásra kerüljön a pályázata.

Lényeges, hogy hol, milyen forráson keresztül történik az álláskeresés, és mit

tesz meg a munkavállaló annak érdekében, hogy állást kapjon.

A legtöbb pályázó az internetes állásportálokon böngészi a lehetőségeket és e-mail

formájában jelentkezik, ami ma már elterjedt és leginkább elfogadott pályázási

mód.

Hogy egy állást megkapjon a jelentkező, elősegítheti különböző módszerekkel:

internetes adatbázisokba való regisztrálás, hogy a munkáltatók bármikor

megnézhessék, rákereshessenek az önéletrajzokra

direkt pályázat, azaz egy adott céghez a pályázó beküldi az önéletrajzát

annak ellenére, hogy nincs meghirdetett álláslehetőség

regisztrálás különböző adatbázisokba, mint például munkaerő kölcsönző,

közvetítő cégeknél, vállalatok adatbázisába stb.

52

Az alábbi ábra (6. ábra) az álláskeresők számát mutatja a munkavállaló korú

népesség arányában 2012 legfrissebb felmérése alapján megyék szerinti bontásban.

6. ábra: Álláskeresők száma a munkavállaló korú népesség arányában, Forrás:

http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_stat_telepules_adatok_2012

(2012. augusztus)

Az ábra alapján megfigyelhető, hogy tekintve a munkavállaló korú népesség

számát a legtöbb álláskereső a keleti és déli régiókban van. A relatív mutatószámok

(a nyilvántartott álláskeresők és a munkavállaló korú népesség aránya) értéke a

következő megyékben haladják meg a 10 %-ot: Baranya, Borsod-Abaúj-Zemplén,

Hajdú-Bihar, Jász-Nagykun-Szolnok, Nógrád, Somogy és Szabolcs-Szatmár-Bereg

megye. Ezekben a régiókban a dolgozni tudó és munkavállaló korú népesség több

mint 10 %-a munkanélküliként van regisztrálva, ami részben magyarázható a

munkahelyek csökkenő számával, részben pedig a munkavállalók hajlandóságának

problémájával.

53

Ezzel ellentétben vannak olyan régiók is, amelyek relatív mutatószáma 5 %

alatt marad, vagyis a munkavállaló korú népesség kevesebb mint 5 %-a álláskereső.

Ide tartozik: a főváros, Győr-Moson-Sopron, Pest és Vas megye. A munkahelyek

számát tekintve ezekben a megyékben jóval több álláslehetőség van, mint az

előzőek esetében.

Összességében azt mondhatjuk, hogy Magyarország megyéi között nagy

eltérések vannak az álláskeresők számát tekintve, hiszen a relatív mutatószámok

legkisebb értéke Vas megyéhez tartozik (4,13%), míg a legmagasabb érték

Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében van (14,45%).

A két érték között majdnem 10 %-os különbség van, ami magasnak mondható.

A következőkben az álláskeresők számának megoszlását az iskolai

végzettség alapján vizsgálom. Ugyanis napjainkban már a fizikai munkakörök

számítanak hiányszakmának, kevés szakmával rendelkező munkavállaló van. A

szellemi munkavállalók egyre inkább nehezebben találnak munkát végzettségüknek

megfelelően, de természetesen egyes szellemi munkakörökben is vannak hiányok.

Az alábbi táblázat (6. táblázat) az álláskeresők megoszlását mutatja a végzettségek

szerint.

6. táblázat: Álláskeresők megoszlása iskolai végzettség szerint, Forrás:

http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_eves_reszletes (2011)

54

Megfigyelhető, hogy a szakmával rendelkező munkavállalók száma csökkent

az álláskeresés tekintetében, hiszen hiány van a szakmunkásokból a

munkaerőpiacon, ezáltal könnyebben tudnak állást szerezni. Ezzel ellentétben a

felsőfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók száma növekedett, nehezebben

tudnak elhelyezkedni. Egy adott szellemi munkakörre jóval többen jelentkeznek,

mint ahány munkavállalót az adott fel tud venni.

Az álláskeresési módszerek kedveltségét, hatékonyságát illetve az

álláskeresők számát egy kérdőíves felmérésben vizsgáltam.

A kérdőív kitöltése után 3 nagy kategóriát állapítottam meg, amelyek

eredményét részletesen bemutatok és elemzek.

A 3 csoport a kelet-magyarországi, a közép-magyarországi és a nyugat-

magyarországi régió.

Első körben alapvetően megállapítható, hogy a fővárosban és a nyugati megyékben

jóval több álláslehetőség van, kevesebb a munkanélküliek száma.

A válaszadók átlag életkora 25 év, sokan közülük még tanulók vagy éppen

pályakezdőként keresnek állást.

A kérdőív célja az volt, hogy felmérje az álláskeresési módszerek

kedveltségét, mely forrásokból, lehetőségekből merítenek információkat egy

munkahely keresés során.

Természetesen az eredmény nem volt meglepő, hiszen a legtöbben az internetes

forrásokat választották. Manapság ez az egyik legelterjedtebb forrása az

álláskeresésnek, a vállalatok saját honlapjukon és egyéb más állásportálokon is

meghirdetik a munkalehetőségeket.

Kedvelt álláskeresési forrás még az újsághirdetések és a közvetlen jelentkezés egy

adott céghez, illetve az ismerősök, rokonok által való ajánlások.

Kevésbé tűnik elterjedtnek és kedveltnek az állásbörzén való részvétel lehetősége,

mégis feltörekvőben van ez a lehetőség, ugyanis egyre több cég vesz részt

55

állásbörzéken, amelyeket egyre gyakrabban rendeznek meg egyetemeken,

iskolákban.

Az alábbi diagram (7. ábra) a fentieket foglalja össze, melyen látható az internetes

álláskeresési módszer kiemelkedése a munkaerő közvetítő, kölcsönző cégek vagy az

állásbörzei alternatívával szemben. A munkaerő kölcsönzés és közvetítés

túlnyomórészt a vállalatok közt kedvelt és elfogadott megoldás, a munkavállalók

nem részesítik előnyben. Meglátásom szerint mögöttes gondolatmenete lehet, hogy

a kiközvetítés vagy kölcsönzés egy időszakos megoldás a cégek számára, tehát nem

valószínű, hogy tartósan alkalmazni fogja az adott munkavállalót a megbízó cég.

7. ábra: Álláskeresési lehetőségek kedveltsége

Forrás: saját forrás, kérdőíves felmérés (2012)

A kérdőívvel arra is választ kaptam, hogy a diagramban szereplő alternatívák

közül melyiket tartják a leghatékonyabbnak, melyik a legjobb módszer, ha munkát

szeretnénk kapni.

56

A leghatékonyabb módnak a felmérés alapján az ismerősök, rokonok által való

ajánlás bizonyult, majd ezt követi az internetes állásportálok lehetősége és a

közvetlen jelentkezés egy adott céghez.

Az állásbörzéken való részvétel is több pontot kapott, tehát a munkavállalók

hatékonynak gondolják, mégis egy konkrét munkahely keresés során a többi

kedveltebb módszert részesítik előnyben.

A következő ábra (8. ábra) a módszerek hatékonyságát mutatja a válaszadók szerint.

8. ábra: Álláskeresési módszerek hatékonysága

Forrás: saját forrás, kérdőíves felmérés (2012)

57

6.4 Következtetések

Összességében megállapítható, hogy a legkedveltebb álláskeresési

módszerek közé az internetes portálok böngészése, az ismerősök, rokonok ajánlása

és a közvetlen jelentkezés tartozik. A válaszadók többsége ugyanezen alternatívákat

tartja a leghatékonyabbnak is, kiegészítve az állásbörzéken való részvétellel, bár ez

még nincs nagymértékben elterjedve. Mégis sok előnye van egy ilyen

rendezvénynek, hiszen a munkavállaló nagyon sok céget ismerhet meg, beszélgethet

a munkatársakkal, és egyúttal közvetlenül is jelentkezhet a vállalathoz.

Véleményem szerint ez a lehetőség is jóval kedveltebb lesz az álláskeresők

szemszögéből. Manapság egyre több ilyen rendezvényt szerveznek, amelyeken

egyre több cég is részt vesz.

Az internetes portálok alapvetően már mindenki számára elérhetőek bármely

időpontban, így ez a legkényelmesebb, legegyszerűbb és leggyorsabb módja az

álláskeresésnek. A legtöbb cég saját honlapján is hirdeti az aktuális állásokat,

nemcsak az egyéb portálokon.

Az ismerősök, rokonok ajánlását is hatékonynak tartják, hiszen ez

megbízhatóbb és talán nagyobb az esély, hogy a pályázót kiválasztják az adott

munkára. Ez tulajdonképpen tekinthető egy pozitív referenciának.

A gazdasági válság hatására megnövekedett munkanélküliség miatt a

munkavállalók igyekeznek a munkalehetőségeket kihasználni. Sokszor előfordul,

hogy a végzettségüktől alacsonyabb elvárásokat igénylő állást is elfogadnak, hiszen

a legmotiválóbb egy-egy munkavégzés során a fizetés, a juttatások és egyéb

támogatások. A jelen gazdasági helyzetben a továbbképzések, fejlődések lehetősége

nem annyira imponáló az álláskeresők számára.

Sajnos egy-egy állásra nagyon sok a jelentkező, így, ha adódik valamilyen

lehetőség, a pályázók többsége kihasználja. Meglátásom szerint az álláskeresők

58

nagy része nem válogathat a lehetőségek közül, hogy megfelel-e a végzettségének,

elvárásának, igényeinek.

A kérdőíves felmérésem alapján megállapítható, hogy a válaszadók több

mint fele dolgozna külföldön is, hiszen más európai országokban több

álláslehetőség van. A külföldi munkavállalás előnyeihez tartozik a jobb

munkatörvények és lehetőségek, és nem utolsó sorban a magasabb fizetés.

A válaszadók többsége a fiatalabb korosztályhoz tartozik, és megállapítható,

hogy többségük még állást keres. Véleményem szerint a fiatal munkavállalók

nagyobb része vállal külföldön munkát, hiszen rugalmasabbak és az idegen

nyelvismerettel is rendelkeznek. A főiskola, egyetem elvégzése után sok pályakezdő

nem talál munkahelyet az országban vagy a túlkínálat vagy a tapasztalat hiánya

miatt. A külföldi munkavállalás meglátásom szerint kecsegtetőbb, hiszen több

lehetőség van és a fizetés is jóval magasabb. Természetesen van olyan álláskereső

is, aki elsősorban tapasztalatot szeretne gyűjteni, és ezért vállal munkát külföldön.

Többnyire minden álláskereséshez, akár belföldi, akár külföldi, az internetes

portálok nyújtják a legegyszerűbb, gyorsabb, és kényelmesebb megoldást. A

vállalatok ma már csak elektronikus úton várják a pályázatokat, sokszor a

kiértesítéseket is ezen a csatornán keresztül végzik. Ha egy jelölt megfelel a

kritériumoknak, természetesen személyes interjúra is sor kerül. A kiválasztás

szintén a számítógépes adatbázis segítségével történik, a pályázók adatait

elsősorban a számítógépen raktározzák. Véleményem szerint hasznos lehet, ha papír

alapon is rendelkeznek a beérkezett önéletrajzokkal, hiszen egy számítógépben

bekövetkezett hiba miatt elveszhetnek az adatok róla. A munkaerő közvetítő,

kölcsönző cégek esetében ez még inkább fontos, hiszen a pályázókat egy későbbi,

másik állás kapcsán is meg tudják keresni, ha esetleg valamilyen hiba miatt a

számítógépen nincs tárolva a pályázat.

Az álláskeresők számára a legfontosabb feladat, hogy a pályázatuk felkeltse

az adott cég érdeklődését, szimpatikusabb legyen a többi jelöltnél. Ennek első

módja a megfelelően megírt önéletrajz, hiszen ez alapján történik meg az első

59

szűrés. A mellékletben található egy jól megszerkesztetett önéletrajz és egy hiányos,

nem figyelemfelkeltő is. A hibák lehetnek a szövegezés tagoltságában,

formázásában, ugyanis fontos, hogy igényes és jól áttekinthető legyen a pályázat.

Továbbá az előző munkahelyek, tanulmányok megfelelő időrendisége, és rövid

bemutatása – mit tanult az adott iskolában, milyen végzettsége van, illetve az előző

munkahelyén milyen feladatai voltak.

Fontos, hogy egyéb kompetenciákról is szót ejtsünk az önéletrajzban, mint például

informatikai ismeretek, jogosítványok, nyelvismeret.

Összességében azt mondhatom, hogy a jelenlegi gazdasági helyzetben jóval

kevesebb a munkahely, és több a pályázó, így kiemelten fontos, hogy egy adott

állásra kiváló, figyelemfelkeltő önéletrajzzal pályázzunk. Az álláslehetőségekről

pedig különböző forrásokból szerezhetünk tudomást és információkat, ezek közül a

legkedveltebb az internetes portálok, ismerősök, barátok ajánlása. Ezen kívül

elterjedőben van az állásbörzék lehetősége is, ami szintén nagyon jó információs

forrás lehet egy-egy álláslehetőség kapcsán.

60

7. Összegzés

Szakdolgozatomban a munkaerő toborzás és kiválasztás folyamatát mutattam

be elméleti és gyakorlati oldalról. A vállalatok munkaerő ellátásukat több forrásból

is tudják biztosítani, ezek közül az egyik, a munkaerő kölcsönző,- közvetítő cégek

általi megoldás. Mivel szakmai gyakorlatomat a Work Force Kft., munkaerő

közvetítő, kölcsönző cégnél töltöttem, így beleláthattam ennek gyakorlati

működésébe.

A dolgozat szerkezeti felépítése szerint először az elméleti hátteret vázoltam

fel, ugyanis a humán erőforrás és az emberi erőforrás menedzsment kialakulása,

története szervesen kapcsolódik a témához, hiszen csak ennek ismeretében

beszélhetünk a továbbiakban a munkaerő toborzásról és kiválasztásról. Majd ezt

követően gyakorlati példákkal, a folyamatok részletes leírásával és elemzésével

támasztottam alá az elméletben leírtakat.

Kérdőíves kutatást végeztem az álláskeresésről, milyen módon, forrásból

igyekeznek információkat gyűjteni a munkavállalók, melyeket részesítik előnyben.

A felmérés során az álláskeresők számáról is információt kaptam, ami a gazdasági

válság hatására sajnos gyarapodott.

A dolgozat központi témája a munkaerő kölcsönzés, és közvetítés, mint új,

dinamikusan terjedő megoldási forma a munkaerőhiány problémájára. Rövid

történeti áttekintés után a bázis vállalatot mutattam be, melynek fő tevékenységi

körébe tartozik a közvetítés és kölcsönzés. A szakmai gyakorlatom során aktívan

részvettem ezek lebonyolításában. A részletes gyakorlati példák után javaslatokat,

megfigyeléseket tettem a Work Force Kft. működésével, és az álláskereséssel

kapcsolatban is.

A cég precízen és megbízhatóan végzi a szolgáltatásokat, teljes körű és személyre

szabott megoldásokat kínál a megbízóinak. Egy-egy jelölt felkutatása során a cég is

61

végez egy telefonos vagy személyes elbeszélgetést, hogy meggyőződjön,

megfelelő-e a jelölt, mielőtt továbbítja a pályázatát a megbízónak.

Az elméleti áttekintés után megfogalmazódhat az az álláspont, miszerint

egyre fontosabbá válik az emberközpontú szemlélet a vállalatok

humánstratégiájában. A Work Force Kft. esetében ez bizonyított, hiszen

nagymértékben foglalkozik, törődik a munkavállalóival, rendszeresen érdeklődik

felőlük. Nemcsak emberi erőforrásként tekint a dolgozókra, hanem a cég szerint

minden egyes munkavállaló értékes ember. Éppen ezért a filozófiájuk alapján a

megváltozott munkaképességű munkavállalókat nagyban támogatják, lehetőséget

adnak számukra is az álláslehetőségek terén, hiszen ők is ugyanolyan értékes

egyének.

Bízom benne, hogy munkámmal sikerült egy átfogó képet kialakítanom a

munkaerő kölcsönzésről és közvetítésről, illetve a toborzás és kiválasztás elméleti-

gyakorlati menetéről.

62

8. Irodalomjegyzék

Bokor Attila – Szőts Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland:

Emberi erőforrás menedzsment, Aula kiadó, 2007

Dr. Bankó Zoltán – Csaposs Noémi – Dr. Bóday Pál: A munkaerő-kölcsönzés

alkalmazásában rejlő előnyök jobb kihasználása és a kockázatok csökkentése a

válsághelyzetben, Budapest, 2009

Eugene McKenna - Nick Beech: Emberi erőforrás menedzsment, Panem Kft.,

Budapest, 1998

Kártyás Gábor: Esély: társadalom- és szociálpolitikai folyóirat, 2010. (21. évf.) 4.

sz. 3-19. o.

Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc,

2000

Work Force Kft. által kiadott hivatalos tájékoztató, 2012

http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes

http://transbase.hu/fogalom_magyarazat

http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_magan-munkakozv_tevekeny

http://2011.allasborze.bme.hu.dev.netscan.hu/hu/vallalatoknak/rendezveny_reszlete

s_ismertetoje/

www.workforce.hu

63

http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_eves_reszletes

http://hrvilag.com/home/item/42-munkaero-kolcsonzes-elonyei-es-hatranyai.html

64

9. Mellékletek

1. Önéletrajz minta (precíz, jól megszerkesztett)

Önéletrajz

Név: Születési hely, dátum: Cím: Telefon: Email:

Szakmai tapasztalatok 2007 - Sanmina-SCI Magyarország Kft. (elektronikai ipar) MRO stratégiai beszerző Feladatok:

Termelési segédanyagok, üzemeltetéshez szükséges anyagok, szolgáltatások költség hatékony beszerzése

Kapcsolattartás belföldi, külföldi partnerekkel Ártárgyalások, tenderek lebonyolítása Új beszállítók felkutatása, kiválasztása Készletgazdálkodás

2003-2006 GraNa Kft. (autóipar) Logisztikai vezető Feladatok: Logisztikai osztály vezetése (vevőszolgálat, raktár,

szállítmányozás) 8 fő Alapanyagok, csomagolóanyagok, beépülő alkatrészek

beszerzése Vevői megrendelések feldolgozása Termeléstervezés Raktárkezelés Vámügyintézés

65

Szállítások lebonyolítása Hulladékgazdálkodás

2001-2003 Multi-Cikória Kft. (Élelmiszeripar) Kereskedelmi vezető Feladatok: Kapcsolattartás a kiemelt partnerekkel Ártárgyalások, tenderezések Alapanyagok, csomagoló anyagok beszerzése Cég marketing tevékenységének koordinálása Szakmai kiállításokon a cég képviselete Vámügyintézés

Tanulmányok 1998-2001 Széchenyi István Főiskola – közgazdász, logisztikai szakirány

1994-1998 Baross Gábor Közgazdasági Szakközépiskola – képesített könyvelő,

vállalati tervezői, statisztikusi képesítés

Egyéb ismeretek Német nyelvtudás – felsőfok Angol nyelvtudás – alapfok Vámkezelői képesítés „B” kategóriás jogosítvány számítógépes ismeretek: Word, Excel Oracle vállalatirányítási rendszer

66

2. Önéletrajz minta (nem figyelemfelkeltő, rosszul megszerkesztett, hiányos)

Oneletrajz

Név Szuletesi hely idő

Lakcím Mobil

Munkahelyek Flextronics Kft /Operator/ /2011.06.-2012.01./ Prenium Work 86 Bt /Segédmunkás/ /2010.05.-2010.07./ Ovetto szolg. Kft /Gépkezelő huladektomorito/ /2010.04.-2010.06./ Megjegyzés Jó fizikumú,jó latasu,jó kezugyesseg,újat könnyebben tanulom meg.

67

3. Kérdőív az álláskeresési módszerekről és azok hatékonyságáról

1. Jelenleg van-e munkahelye?

Igen

Nem

2. Ha igen, melyik megyében dolgozik?

3. Ha nem, mióta nincs munkája?

1 hónapja

1-5 hónapja

5-10 hónapja

1 éve

több, mint 1 éve

4. Milyen módszerrel keres(ett) állást? (több válasz lehetséges)

internet, állásportálok

újsághirdetés

plakátok, szórólapok

közvetlen jelentkezés az adott céghez

ismerősök, barátok, rokonok által

állásbörzéken való részvétel

munkaügyi központ

munkaerő közvetítő,- kölcsönző cégek által

Egyéb

5. Ha interneten keres(ett) állást, mely oldalakat látogatta? (több válasz lehetséges)

profession

workania

68

careerjet

apród.hu

expressz.hu

jobinfo

monster

jobmonitor

Egyéb

6. Mennyire tartja hatékonynak, jónak az alábbi álláskeresési módszereket?

Rangsorolja, kezdje az Ön szerint leghatékonyabbal!

internet, állásportálok

újsághirdetés

plakátok, szórólapok

közvetlen jelentkezés az adott céghez

ismerősök, barátok, rokonok által

állásbörzéken való részvétel

munkaügyi központ

munkaerő közvetítő,- kölcsönző cégek által

7. Ön szerint mennyire fontosak az alábbi információk egy álláshirdetésben?

Rangsorolja, kezdje az Ön szerint legfontosabbal!

fizetés

munkaidő-műszakok száma

juttatások, cafeteria, bónuszrendszer

előrejutási lehetőség

fiatalos, jó munkahelyi légkör

képzések, továbbképzések biztosítása

utazás, szállás támogatása

külföldi kiküldetések

nyelvismeret bővítésének lehetősége

8. Hajlandó lenne külföldön dolgozni?

Igen

Nem

Már dolgoztam/dolgozok külföldön.