Aplicación de Cadena Crítica

en Proyectos

Rafael Delgado - Iván Matos - Tommy Galán

Seminario de la Construcción

APLICACIÓN DE CADENA CRÍTICA EN PROYECTOS

Paper de Investigación

Ing. Iván Eduardo Matos Ing. Tommy Gabriel Galán

Ing. Rafael Vinicio Delgado

DISTRITO NACIONAL, REPUBLICA DOMINICANA ABRIL 2016

Aplicación de Cadena Critica en Proyectos Se Prohíbe la reproducción Total, o parcial, sin la previa Autorización del autor Arq.Derby González, - Facilitador

Diseño, Composición, Diagramación Grupo No. III, Seminario de la Construcción Maestría Administración de la Construcción Impresión La Printería, D.N. República Dominicana

AUTORES:

Ing. Iván Matos: ID – 103-7627

Ingeniero Civil graduado de UNIBE con 5 años de experiencia en costos, presupuesto. 1 año de experiencia como ingeniero residente de obra en la Constructora CCM.

Ing. Tommy Gabriel

Ingeniero Civil graduado de INTEC, Actualmente Cursando la Maestría en Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Se desempeña Como Ingeniero de Producción en el Proyecto Punta Catalina.

Ing. Rafael V. Delgado, ID- 102-6470

Licenciado en Mercadeo e Ingeniero Civil graduado de la Universidad Iberoamericana UNIBE, Actualmente Cursando la Maestría en Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Se desempeña Como Gerente General en la Constructora CODEVE, S.R.L, también es contratista de obras del Ministerio de Educación (MiNERD).

ARQ. DERBY GONZALEZ FACILITADOR

Graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría de Administración de construcción de la Universidad de Intec.

ÍNDICE

INTRODUCCION GENERAL……………………………………………………. I METODOLOGIA GENERAL……………………………………………………... II DESARROLLO DEL PAPER…………………………………………………….. 1

ABSTRACT………………………………………………………………. 1 KEYWORDS……………………………………………………………… 1 RESUMEN………………………………………………………………... 2 PALABRAS CLAVES……………………………………………………. 2 1.0 INTRODUCCION……………………………………………………. 2 2.0 METODOLOGIA…………………………………………………….. 3 3.0 CADENA CRITICA

3.1 Sobre Eliyahu Goldratt………………….………………… 3.2 Teoría de las Restricciones………………………………. 3.3 El Método de la Cadena Crítica………….……………… 3.4 Características de la Cadena Crítica…….…………….. 3.5 Beneficios del Método…………………..………………..

3 5 7

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4.0 APLICACIÓN DE LA CADENA CRITICA 4.1 Situación…………………………………………............... 4.2 Casos de aplicación…………….…………………………

4.2.1 Caso Radianz…………………….……………. 4.2.2 Caso Confluence……………………………… 4.2.3 Caso Synergis………………………………… 4.2.4 Caso Balfour Beatty……………………………

12 12 12 13 14 14

5.0 APLICACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA EN PROYECTOS DE SANTO DOMINGO……………………………………………………

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CONCLUSION……………………………………………...……………………… 16 REFERENCIAS……………………………………………………….…………… 18 PAPER INFOGRAFIADO………………………………………………………… 21 CONCLUSION GENERAL…………..…………………………………………… III REFERENCIAS GENERALES………………………………………………….. IV

INTRODUCCIÓN GENERAL Este trabajo consiste en la elaboración de un artículo científico de segundo nivel donde se investigará el tema de la Aplicación de Cadena Critica en Proyectos, específicamente se tratará sobre beneficios de aplicación y conocimiento general del método a nivel empresarial y de profesionales de la ingeniería. Para la elaboración del paper como tal, el grupo se ha guiado de trabajos previos, guías, exposiciones y asesoría durante el periodo de duración de la materia tratada. Para la investigación contenida en el artículo científico, las informaciones utilizadas serán obtenidas de distintas fuentes bibliográficas y del internet, basadas en autores y empresas conocedoras del tema de la Gestión de Proyectos por Cadena Critica. De manera visual, al final de la investigación, se presentará una infografía basada en el paper, donde se podrá asimilar, de manera visual y resumida el tema tratado y sus resultados.

I

METODOLOGÍA GENERAL

Para poder llevar a cabo el trabajo en cuestión, primero se investigó todo lo concerniente a elaborar un paper, como debe de estar compuesto y el nivel de contenido que debe de alcanzar para lograr el segundo nivel de complejidad, que es el objetivo. Luego, se inició una búsqueda y una investigación intermedia de varios temas relacionados a la programación y ejecución de proyecto con la finalidad de elegir el tema para la investigación. Después de haber elegido el tema definitivo, se procedió a realizar investigaciones abundantes de temas, como forma de comprender bien la esencia, características, origen y demás del tema elegido, que en este caso es la Aplicación de Cadena Critica en Proyectos. Tras conocer el tema, se procedió a investigar lo que es una infografía, con esto, se verifico todo lo concerniente a contenido, diseño y estructuración de la misma, con la finalidad de realizarle una infografía a la investigación que fue llevada a cabo. Ya teniendo un tema definido y conociendo bien el contenido, se procedió a realizar una investigación más organizada y detallada, mediante libros, artículos y páginas de internet, con la finalidad de tener la información necesaria para la realización del artículo científico. Después se procedió a filtrar toda esta información con tal de solo incluir la información más relevante en el paper. En consecuencia, luego de tener recopilados, organizados y desmenuzados todos los datos e información obtenidos por fuentes bibliográficas e internet, se procedió a hacer un levantamiento de información propio para complementar lo ya investigado. Finalmente, luego de tener a mano todos los elementos necesarios, se llevó a cabo la elaboración del paper, y tras esto, la elaboración de la infografía.

II

Aplicación de Cadena Crítica en Proyectos

Rafael Vinicio Delgado - Tommy Galán - Iván Matos

ing.rvdelgado@gmail.comTommy_gabriel@hotmail.com - Ivanmatos53@gmail.com

ABSTRACT Critical Chain (CCPM) is a project management method based on the Theory of Constraints (TOC). This method changes drastically the way in which projects are scheduled, overcoming the Critical Path Method’s limitations. It takes into account the poor handling managers tend to have with uncertainty that makes the majority of projects fail the initial plans on time, cost, and quality. Typically, the methods used to minimize the negative effects of uncertainty worsen it, creating a spiral of negativity that leads to big losses for the manager. On the other side, a lot of managers talk about the difficulty that implying the method would take, because it requires more effort, knowledge, and communication than the more traditional Critical Path Method. Therefore, it is important to know the benefits that using the CCPM give and compare it to the downsides it has. Different case studies where Critical Chain Project Management is analyzed, and the different advantages that this method brings to the table are shown in companies that manage projects with significant duration and complexity. In the Dominican Republic, a study is realized in which different companies and engineers are consulted. It is finally demonstrated the

knowledge and the level of application in which de method is used locally. KEY WORDS: Critical Chain, Theory of Constraints, Management, Programming.

RESUMEN Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, muchos de los gerentes de proyectos hablan de la dificultad de implementación del método, ya que requiere un mayor esfuerzo, conocimiento y comunicación que el método del camino crítico. Por lo que es importante contemplar las ventajas y beneficios de la aplicación del método y evaluarlo ante sus puntos débiles. Son analizados distintos casos donde fue

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aplicada la Gestión de Proyectos por Cadena Critica y queda en evidencia las grandes ventajas que puede llevar este tipo de planeamiento con su implementación a empresas que manejan proyectos de complejidad y duración considerables. En la República Dominicana, se realiza un levantamiento en que se encuestaron diferentes empresas y profesionales de la ingeniería, donde queda en evidencia el conocimiento y la utilización del método a nivel local. PALABRAS CLAVE: Cadena Critica, Teoría de las Restricciones, Programación, Gestión.

1.0 INTRODUCCIÓN

No cabe duda que el planeamiento y el control de ejecución son de las tareas más importantes a la hora de administrar un proyecto, ya que entrar a la fase de ejecución en cualquier tipo de trabajo sin ningún tipo de planeación, es similar a querer realizar cualquier tipo de labor con los ojos vendados, sin posibilidad de explorar las vertientes, problemas y oportunidades que se pueden presentar. Considerando que todo lo anteriormente mencionado es de conocimiento general, es estima que más de un 90% de los proyectos se atrasa. Se han realizado estudios que determinan que, en la construcción, en proyectos grandes, tan solo se concluyen a tiempo 25% de los proyectos iniciados. Entonces, ¿Dónde queda reflejada la gran importancia de la buena programación en proyectos?

Considerando el gran ritmo y la competitividad con que se mueve el mundo hoy en día, resulta extraño que este tipo de resultados haya tomado lugar, y no tan solo eso, sino también cabe la pregunta ¿Qué se está haciendo al respecto? Tradicionalmente la primera, y muchas veces única, herramienta que se considera para la planeación de un proyecto es el CPM-PERT, pero existen otras armas efectivas con que se puede atacar el orden de ejecución de un proyecto. A diferencia de la metodología seguida usualmente, este estudio se basa en la ejecución de proyectos utilizando el Método de la Cadena Crítica (CCPM) y evalúa los beneficios que puede traerla utilización del método, mostrando como evidencia la utilización del CCPM en distintas compañías y proyectos alrededor del mundo, con la finalidad de destacar la siguiente pregunta que da origen al trabajo ¿Qué beneficios trae la aplicación de la Cadena Critica a los Proyectos? Además, puntualiza las desventajas del mismo de manera que se pueda evaluar la factibilidad que podría traer uno u otro método en distintos tipos de proyecto, dependiendo de su complejidad, tamaño y duración. La investigación, además, hará enfoque en la utilización del método en la República Dominicana, específicamente Santo Domingo. Se realizara un levantamiento en distintas empresas de construcción y a distintos profesionales de la ingeniería, con la finalidad de conocer la popularidad del método, la proporción de empresas que lo utilizan de manera regular y los beneficios que estas han obtenido por su utilización.

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2.0 METODOLOGÍA

La investigación a continuación es basada en el estudio de la aplicación de la Gestión de Proyectos por la Cadena Critica en distintas empresas y proyectos alrededor del mundo, de manera que sea verificada su validez al momento de su aplicación. Además, se realizaron levantamientos localmente para comprobar la utilización que se le da al método en Santo Domingo, República Dominicana. Para comenzar, se inició con la recopilación de información por medio de artículos, páginas de internet y libros, de manera de facilitar la obtención de información para el trabajo. Luego de tener toda la información necesaria y requerida por fuentes bibliográficas e internet, se procedió al levantamiento de una serie de datos relacionados al tema en la ciudad de Santo Domingo. Finalmente, tras tener toda la información y datos a disposición, se procedió a depurarla, organizarla y estructurarla, con el objetivo de que sea fácil para el lector digerir el contenido del trabajo en cuestión.

3.0 LA CADENA CRÍTICA

3.1 Sobre Eliyahu Goldratt

1El Dr. Eliyahu M. Goldratt. Nació en Israel en el año 1948, es licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y

1https://www.vision-estrategica.com/dr-eli-

goldratt/biografia/

doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, y es el creador de la Teoría de Restricciones (TOC).

En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en Estados Unidos, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender, conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a

Imagen 1. Dr. Eliyahu Goldratt https://pbs.twimg.com/profile_images/147536

2818/Eli_Picture_400

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través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en “La Meta”. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente, North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. Al día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo. La novela “Cadena Crítica”, revela las razones por las cuales los proyectos nunca terminan a tiempo, ni en presupuesto, ni con lasespecificaciones originales, y desarrolla un enfoque alternativo de TOC para la administración de los mismos. En paralelo, la historia de Cadena Crítica también trata la solución al problema que enfrentan las instituciones académicas con los programas MBA, mismos que no están ofreciendo lo que los negocios necesitan, resultando en una constante baja de matrícula. Además, ha escrito, entre otros libros, “La Carrera” y “El Síndrome Del Pajar”. Fue colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios. Una de sus obras maestras es una serie educacional de ocho sesiones: el Programa Vía Satélite Goldratt (disponible ahora en CD-ROM y en DVD). Esta serie, con un profundo enfoque de sentido común para los negocios, proporciona una visión global a funciones/departamentos, permitiendo a los gerentes obtener una comprensión sólida de la empresa como un todo. Sus últimos libros: “La Decisión” y “¿No Es Obvió?” fueron escritos entre el 2009 y el 2010. En el primero el Dr. Goldratt nos comparte su pensamiento más humano y el

cómo alcanzar el estado de siempre prósperos como personas. En el segundo, “¿No Es Obvió?” se convirtió en Best Seller a las pocas semanas de su lanzamiento en muchos países y el libro ha sido catalogado como “La Meta” para la Industria del retail. En el año 2000, el Dr Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores, acerca de Goldratt’s Marketing Group también proporciona apoyo para informar de la programación de eventos, y publica el TOC UPDATE con los desarrollos de TOC y sus novedades.

En el año 2002 el Dr Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt,

estableciendo también Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de la TOC la manera de administrar las organizaciones.

Goldratt Consulting está dedicada a convertir a la Teoría de

Restricciones en la principal forma de gerencias las organizaciones a nivel mundial. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia

Imagen 2. Portada de Critical Chain

http://d2rd7nn8lgu ocz.cloudfront.net/

P/Critical-Chain-Book.jpg

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del conocimiento “cara a cara” para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones. También fue el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasaba su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultoría, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre hasta el día de su muerte, el 11 de junio del 2011.

3.2 Teoría de las Restricciones

Imagen 3. Teoría de las Restricciones https://goleansixsigma.com/bottleneck/

2La Teoría de las Restricciones (TOC) es un conjunto de herramientas administrativas desarrolladas por el Dr. Eliyahu Goldratt, introducida en su libro “LA META”. A pesar de su nombre, la TOC no es particularmente teórica. En realidad, es una aplicación diseñada para resolver problemas de negocios en una manera práctica y efectiva. La teoría de las restricciones sistemáticamente enfoca esfuerzo, energía y atención en la “restricción del sistema”. Esta limitación, o cuello de botella, limita los resultados del sistema completo y al mismo tiempo representa el principal punto de partida para mejorarlo. De manera sencilla, la TOC significa

2http://www.tocinstitute.org/theory-of-constraints.html

identificar las restricciones y administrarlas, resultando en:

Entregas completas en tiempo a clientes.

Eliminación de exceso de inventario a lo largo de la cadena de producción.

Mejor control sobre las operaciones. Reducciones en tiempos de ciclos e

inventarios. Respuesta rápida en la cultura de la

empresa y menor cantidad de conflictos entre miembros de la empresa.

Exposición de capacidad adicional de producción sin ninguna inversión.

Mayores beneficios netos y flujo de caja. Para lograr esto, la Teoría de las Restricciones cambia el foco de optimizar departamentos distintos en el trabajo y pone toda su atención en el rendimiento del sistema completo. Los procesos fundamentales de la TOC están relacionados a eliminar las barreras que previenen cada parte de trabajar juntas como un todo integrado. Como el eslabón más débil en una cadena, cada sistema debe tener un cuello de botella o restricción que gobierna su producción. Sabemos esto porque ningún sistema tiene una producción infinita. Así que, cuando una limitante es identificada y administrada apropiadamente, provee la ruta más rápida y significante para la mejora y prepara la fundación para una mejora continua. Cuando es ignorada, la restricción puede mantenerse igual, evitando grandes capacidades de capacidad. Una restricción fuera de control también puede destruir la entrega a tiempos y

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causar retrasos sin precedentes. Por esto es importante para cualquier gerente hacer lo mayor posible por su restricción y administrarla bien. 3Para lograr esto, se deben de llevar a cabo los siguientes pasos: a) Identificar la Restricción: Este Paso es, el más difícil ya que normalmente llamamos “restricción” a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea. b) Decidir cómo explotar la restricción: Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes: La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se

3http://cdiserver.mba-

sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm

aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar los desperdicios y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. c) Subordinar todo lo demás al paso de la restricción: Este paso consisten obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las

Imagen 4

interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. d) Elevar las restricciones de la empresa: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de Elevar. Ejemplos de Elevar las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

La contratación de más personas con las habilidades adecuadas.

La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción.

La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. e) Volver al primer paso: Luego de estabilizar el sistema y borrar la restricción anterior, se tiene la tarea de buscar la nueva limitante para llevar a cabo el proceso nuevamente, por esta es que se le llama al método el proceso de la mejora continua. La implementación de la Teoría de las Restricciones ha dado resultados remarcables para compañías alrededor del mundo. 4Un estudio descubrió que las compañías, en promedio, alcanzaban los siguientes resultados: Estos resultados fueron observados en distintas regiones geográficas e industrias. En muchos casos, estas representan una implementación parcial de las herramientas de

4ttp://www.tocinstitute.org/uploads/1/2/7/9/12796657/to

c _impact_study.pdf

la TOC, dejándonos a la imaginación la magnitud de los resultados posibles que pudieron haberse conseguido utilizando la totalidad de estas.

3.3 El Método de la Cadena Crítica

CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crítica es un método de gestión de proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de otras técnicas empleadas en la administración de proyectos, como Gantt o Pert / CPM, que llevan utilizándose desde antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena crítica, es relativamente joven. El concepto de cadena crítica es una extensión del concepto de camino crítico cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de los recursos, es decir, este método toma fuerza una vez que el cronograma inicial del proyecto está listo. A partir de esto, el camino crítico original es reformado basado en el método de la cadena crítica. Para esto, la metodología sugiere asume restricciones relacionadas a cada actividad, como son:

Hay un cierto nivel de incertidumbre en cada actividad.

Las duraciones de las actividades

son sobreestimadas por los miembros del equipo o los encargados de las actividades. Esto se realiza típicamente para agregar un

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margen de seguridad a la actividad para asegurar completarla dentro de la duración establecida.

En la mayor parte de los casos, las

actividades no deberían tomar el tiempo estimado, que incluye el colchón de seguridad, y debería de ser completada antes.

Si el margen de seguridad asumido

no es necesario, es desperdiciado. Si la actividad se completa antes de tiempo, esto no necesariamente significa que el sucesor iniciara en menor tiempo ya que se asume que los recursos necesarios para su inicio no estarán disponibles hasta que su tiempo programado de inicio., por lo que el tiempo ganado no es aprovechado para completar el proyecto antes de tiempo. Sin embargo, si hay algún retraso sobre los tiempos programados, esto si se va a pasar a las actividades consecuentes y en la mayoría de los casos, incrementara exponencialmente la programación del proyecto.

Con estas asunciones, la metodología de la cadena crítica recomienda el corte de amortiguadores de tiempo de las actividades y añadirlos al final del camino crítico. 5Un buffer o amortiguador, es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duración determinada, que se añade en un

punto concreto del cronograma del proyecto al objeto de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales) de las actividades. Existen, al menos, tres tipos de amortiguadores: Amortiguador de proyecto (Project buffer): brinda la protección adecuada al proyecto en conjunto, en especial en cuanto a los contratiempos que puedan surgir, derivados de alguna de las actividades de la cadena crítica. Amortiguador de alimentación (Feeding buffer): representa la extensión de protección de la

5https://portal.camins.upc.edu/materials_guia/250441/2

012/Cadena%20critica.pdf

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cadena crítica ante la incertidumbre que proviene de la conexión con cadenas no críticas intervinientes en el proyecto.

Amortiguador de recurso:Es un indicador que pone a disposición el recurso necesario cuando va a empezar una actividad de la cadena crítica se añade en el punto del cronograma donde un recurso participa en la cadena crítica. Permite cubrir las eventualidades (retrasos, movilización) en el momento de la transferencia de una actividad entre recursos. La estimación de los tamaños de los buffers de un proyecto es uno de los puntos más espinosos de la planificación, por cuanto es muy difícil establecer reglas totalmente definidas. Sólo la experiencia o la comparación con casos similares permitirán realizar una valoración correcta, a pesar de esto: existen las siguientes reglas generales para cada uno de los amortiguadores. A continuación, se definen los pasos a seguir para la implementación de la metodología del camino crítico:

Generación del flujo del proyecto, identificando las tareas, así como sus relaciones y recursos necesarios.

Identificación de la cadena crítica

Identificación y eliminación de las tolerancias de las tareas que pertenecen a la cadena crítica.

Cálculo e identificación de los amortiguadores o Buffers en función de las tolerancias identificadas anteriormente

Ubicación de los amortiguadores dentro de la cadena crítica

Gestión de los amortiguadores o buffers Una vez se ha construido la cadena crítica la gestión del proyecto se enfocará en la gestión de los buffers o amortiguadores, para ello es necesario la generación de reportes de la situación del proyecto y sus buffers con el objeto de tomar las acciones oportunas en el caso que sean necesarias. Dentro de los reportes de la cadena crítica generalmente se monitoriza una serie de indicadores como el grado de avance de la cadena crítica, el porcentaje de consumo de los buffers, etc…

Hoy en día existe software específico (PS8, Prochain, CC-pulse…) que permiten calcular y generar todos los elementos que conforman la cadena crítica, por otro lado, este tipo de software genera automáticamente los reportes necesarios para la gestión de los amortiguadores o buffers del proyecto.

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Imagen 7.Logo Software ProChain https://media.licdn.com/media/AAEAAQAAAAAAAAJOAAAAJDU5NmI4MTFjLWFkNzctNDIxMy1hZ

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Empresas desarrolladoras de software, fabricantes de materiales quirúrgicos, constructoras de obras públicas y un sinfín de diversas empresas y organizaciones han implantado con éxito la metodología de la cadena crítica como base de la gestión de los proyectos que llevan a cabo.

3.4 Características de la Cadena Crítica6

Emplear el método de la cadena crítica para la gestión de proyectos reporta numerosos e interesantes beneficios que, dependiendo de la complejidad del proyecto, pueden llegar compensar las dificultades de su implantación. Sus características principales son las siguientes:

6http://cdn2.hubspot.net/hub/342810/file-607229647-

pdf/O-PM/Descarregables/TOFU_Cadena_critica/OBS-Cadena-Cr%C3%ADtica.pdf?t=1454064770892&utm_campaign=O-PM+Cadena+Cr%C3%ADtica&utm_source=hs_automation&utm_medium=email&utm_content=12220669&_hsenc=p2ANqtz-9WDJDS6j_h1eigiQAF7zvn5l_qG_VBdL8fEzpVeM-PlX3Ve_Qoz47tjsF3Ow40H7tjDvfnEpDY58sYOGqbGj3WhYu8wQ&_hsmi=12220669)

Da lugar a un alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos estratégicos. En vez de cada equipo o cada individuo luchen por sus metas específicas.

Hay un reportaje constante que implica: mejora la información, la comunicación y la toma de decisiones

Con una menor proporción de tiempo destinado a la seguridad en forma de amortiguadores, se consigue una protección mucho más eficaz.

Es un sistema sencillo de mantener en el tiempo.

Mediante las limitaciones de recursos, elimina el multitasking, permitiendo así mayores enfoques en las actividades a ejecutar.

Difícil aplicación; puede provocar problemas de comunicación y confusión, requiere un gran esfuerzo por parte de toda la empresa, que incluye una evolución cultural, para poder estar en disposición de proceder a su implementación.

En entornos multiproyectos, todos los proyectos que compartan recursos deben usar este método, lo que implica que la organización en su conjunto tenga una cultura de proyectos más sofisticada.

Imagen 9. Multitasking http://regainyourtime.com/single-

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Imagen 8. http://www.canstockphoto.com/illustration

/teamwork.html

Para la aplicación de los buffers, toma en cuenta distintas asunciones que no en todos los casos se pueden verificar como ciertas.

Es un método que requiere de software específico para su aplicación, más allá del programa para hacer el cronograma. 3.5 Beneficios del Método7 Para beneficiarse de las ventajas del método de la cadena crítica en la práctica existen una serie de recomendaciones que, de aplicarse, simplifican bastante los requerimientos de la implementación de esta metodología de gestión de proyectos. La fase de planeamiento, el momento de asignar los recursos o la formación, son algunos de los puntos de inflexión donde el curso del proyecto se encamina en una u otra dirección. Durante la etapa de planificación hay que procurar:

Trabajar de forma conjunta con los miembros clave de cada equipo y cada área (haciendo esta consideración extensible a proveedores si se considera necesario).

Definir el objetivo último del equipo. Detallar la planificación construyendo

en base a ese objetivo definido y yendo hacia atrás en el tiempo.

Intentar dividir la longitud de las actividades más largas, para evitar superposiciones y facilitar la gestión.

El método permite focalizar los esfuerzos de control y seguimiento del proyecto en aquellas tareas de mayor importancia, facilitando su gestión.

7http://ie406.cankaya.edu.tr/uploads/files/A%20Critical

% 20Look%20at%20Critical%20Chain%20Project%20Management.pdf

Facilita el cálculo de márgenes durante la fase de planificación y permite situarlos de forma eficaz.

Facilita la definición de planes de contingencia para mantener el proyecto dentro de los objetivos de plazo (tanto en la fase de planificación como de seguimiento), al identificar aquellas tareas con efecto sobre el resultado final.

En el caso de conflictos relativos al cronograma, facilita la toma de decisiones.

En organizaciones que trabajen con múltiples proyectos simultáneamente, este método permite optimizar el resultado de la organización, no únicamente el de los proyectos de forma individual.

Aplicado eficazmente, reduce los tiempos de proyectos, reduciendo así los costos fijos del mismo y aumentando las ganancias debido a la operación temprana del proyecto en cuestión.

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APLICACIÓN DE CADENA CRÍTICA

3.1 Situación En mayo de 1998, Intel anunció que había Retrasado su producción del chip Merced por Más de seis meses. Unos días después, en junio, un artículo en el Journal de Wall Street reportó que Intel atribuyó este atraso al “haber subestimado la tarea de probar el complejo chip”. Naturalmente, se cree que esta situación con el tiempo hubiese mejorado desde aquel entonces, el Journal de Wall Street de Agosto del 2004 reportó que la próxima versión de Windows (de aquel entonces) iba a lanzarse “sin una de sus más importantes características, retrasando un avance de software que Bill Gates ha intentado priorizar en la compañía por más de una década”. Windows Vista, que había sido programada para finales del 2003, terminó lanzándose en el 2007. El problema continuaba. Todos los gerentes de proyectos han estado en una situación similar. Un tiempo original, duración y estimados de tiempo para cada una de las decenas de actividades interrelacionadas de un proyecto parecen ser razonables. Muchas de ellas, de hecho, la gran mayoría, terminan ejecutándose cerca de lo estimado. Pero el proyecto como un todo, por alguna razón, se desvía de la fecha de entrega planeada inicialmente, en el sentido indeseado. 8Las siguientes estadísticas, obtenidas por El Grupo Standish, demuestran la situación real:

8“The “tandish Group, CHAO“ 2007 REX: A

“tandish Group Research Exchange. 2007.

75% de los proyectos completados son entregados tarde. Los sobrecostos de proyectos

promedio son del 189% El promedio de tiempo de ejecución

es del 228% respecto a lo programado. 30% de los proyectos son cancelados

antes de terminarse. Más allá, una encuesta realizada por Performance Direction International (PDI), reveló lo siguiente:

91% de los proyectos terminan “un poco tarde”. De la totalidad de proyectos, un 51%

terminan por encima del costo inicial. Un 63% de los proyectos tienen un

exceso de recursos. 38% no cumplen con las expectativas

iniciales planteadas a los clientes. 4.2 Casos de aplicación 4.2.1 Caso Radianz 9Mike Stephen, director de negocios en la compañía radian reporto como su compañía en tan solo18 meses pudo conseguir estar en la elite en cuanto a rendimiento de proyectos. El mercado de radianz es mayormente la entrega de redes, un tipo de proyecto que por naturaleza tiene un alto grado de incertidumbre y complejidad. Con el equipo existente el departamento de mercadeo obtenía un proyecto y les pasaba el problema a los diseñadores. Generando la situación siguiente:

9http://www.cr iticalchain.co.uk/What/ CaseStudies.html

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Proyectos que sufrían falta de seguimientos a los proyectos ya iniciados Todos los proyectos compitiendo por

los mismos recursos Gran nivel de interrupciones, a causa

de grandes oportunidades que se presentaban Falta de información para el

departamento de planeamiento Fechas de entregas dictadas

exclusivamente por el mercado.

Por todos estos inconvenientes es difícil que cualquier proyecto pueda cumplir en tiempo dinero y calidad, esto llevo a la compañía desarrollar una cultura de incertidumbre y falta de foco, dándose cuenta de la situación el director de negocios tomo la decisión de entrenar y ensenar la metodología de la cadena critica a sus empleados, dicho entrenamiento fue llevado a cabo en tres fases distintas:

1. Conceptos generales de cadena critica para establecer la línea sobre la cual se iba a trabajar 2. Se basó en la metodología detallada

de la cadena critica 3. Aplicación para proyectos múltiples. 4.

Después de 18 meses, tras completar las fases los resultados fueron los siguientes, las entregas a tiempo fueron desde menos del 20% hacia más del 70%. 4.2.2 Caso Confluence Confluence, una empresa de soluciones de software para el sector financiero, tuvo sus inicios con un equipo de 50 personas jóvenes. Luego de trabajar unos años sin un tipo de sistema de programación peculiar, como suelen hacer una gran cantidad de empresas

diseñadoras de software, en el 2004 se implementó la Teoría de Restricciones aplicada a gestión de proyectos múltiples. En la gráfica mostrada el eje de las ordenadas muestra el tamaño del proyecto, mientras que el eje de las abscisas muestra el tiempo requerido para terminar el proyecto. Además, en el mismo gráfico, los cuadros morados muestran los proyectos realizados antes de implementar los principios de cadena crítica y los rombos color verde, luego de la aplicación de estos principios. Por lo que las marcas que están a la misma altura indican proyectos de igual tamaño.

Como se observa, los proyectos de similar tamaño tras haber aplicado TOC, redujeron sus tiempos en la gran mayoría de los casos en más de un 50%. La compañía hoy en día mantiene un 95% de cumplimiento en cuanto a tiempo de sus proyectos y una gran parte de estos son realizados mucho antes del tiempo de entrega. Además, la compañía está utilizando un control estadístico de procesos para monitorear el control de sus proyectos, un hecho sin antecedentes en el mundo de desarrollo de softwares, debido a la gran

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Gráfica 1

demanda y presión de trabajo que cargan estas compañías. 4.2.3 Caso Synergis

Synergis es un conglomerado de ingeniería compuesto por nueve compañías. Debido al hecho que tienen nueve localidades distintas, entre otros factores, tiene un ambiente bastante complejo. Hoy en día, Synergis tiene alrededor de 200 proyectos, con cada uno de estos teniendo más de 150 actividades. La estrategia de la compañía es ser una solución única mundialmente, tomando proyectos desde su concepto hasta llevarlos a la realidad. Antes de aplicar la Gestión de Proyectos por Cadena Critica el ambiente del proyecto tenía:

Ausencia de sistema de gestión de proyecto. Poca claridad de los problemas. Visión nublada de prioridades. Dificultades coordinando entre sedes. Entregas tardías. Confusión entre objetivos locales y

globales.

Algunas de las mejoras observadas por parte de Synergis tras aplicar la metodología de la cadena crítica son:

Visión global de todos los proyectos.

Identificación de los cuellos de botella del sistema. Habilidad de predecir problemas e

inconvenientes con tiempo.

4.2.4 Caso Balfour Beatty

Balfour Beatty es una constructora internacional con sede en el Reino Unido. Su negocio principal es la construcción, reparo y mantenimiento de carreteras y túneles. Tras implementar la planificación de proyectos mediante la Cadena Critica, recibieron una oferta de proyecto desde inicio hasta el final. Las especificaciones fueron las siguientes:

Diseño y construcción de una carretera de 8km. Presupuesto de US$ 50 millones. Tiempo programado de 124

semanas.

Tras la finalización del proyecto, estos fueron los detalles:

Proyecto entregado 10 semanas antes de lo estimado, que fue 45 semanas antes de lo pactado por contrato. Margen del presupuesto mantenido. La compañía le atribuyo su éxito a: Buena relación entre las entidades

encargadas. Uso de la Cadena Critica para la

programación. Los subcontratistas claves fueron

procurados por la productividad, no por el costo. Se manejaron los amortiguadores

desde el inicio hasta el final. Buen trabajo en equipo involucrado

para manejar el riesgo efectivamente. Se desarrolló y entrenó el equipo.

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Imagen 11

4.0 APLICACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA EN PROYECTOS DE SANTO DOMINGO

Con el objetivo de conocer el nivel de aplicación y conocimiento de la cadena crítica en la ciudad se llevaron a cabo una serie de encuestas dirigidas a 16 empresas y 35 ingenieros de la ciudad de Santo Domingo. Dichas encuestas arrojaron los siguientes resultados:

Un 69% de los ingenieros entrevistados desconocen del Método de la Cadena Crítica, un 23% ha escuchado sobre el método y tan solo un 9% lo maneja más allá de un nivel superficial.

Con el fin de verificar el fenómeno del multitasking tan ineficiente según el libro de Goldratt, se investigó que cantidad de ingenieros estaban involucrados en más de un proyecto a la vez. Como era de esperarse, la mayoría, en este caso el 74%, trabaja con varios proyectos simultáneamente y únicamente un 26% se concentra en un solo proyecto. Por último,la siguiente gráficarepresenta los porcentajes de la aplicación de métodos de programación en las compañías en Santo Domingo. Los resultados arrojados fueron los siguientes: la herramienta de “programación” predominante es el Microsoft Project superficial, donde únicamente se limita a la realización de un diagrama de Gantt a las actividades del proyecto. Alarmantemente, un tercio de las compañías ni siquiera hacen el mínimo esfuerzo de 9%

69%

23%

Conocimiento del

Método de la Cadena

Crítica (Ingenieros)

Si No Han Escuchado

74%

26%

Ingenieros

Involucrados en varios

proyectos

Si No

15

Gráfica 2. Conocimiento del Método de la Cadena Crítica (Ingenieros)

Gráfica 3. Ingenieros involucrados en varios proyectos

programar y realizan las obras con una programación mental ya en el momento de la ejecución. Además, queda en evidencia el desconocimiento y la falta de aplicación del método de la Cadena Critica en el país. Desafortunadamente, debido al desconocimiento y falta de aplicación del método en el país fue imposible obtener los siguientes datos: -Porcentaje de proyectos completados bajo el tiempo planificado utilizando el Método de la Cadena Crítica. -Porcentaje de proyectos completados con el presupuesto original utilizando el Método de la Cadena Crítica.

CONCLUSIÓN

La Gestión de Proyectos por Cadena Critica (CCPM) simplifica la administración de proyectos. A través de esta metodología resulta más sencillo reconocer cuáles son las tareas prioritarias, qué elementos del proyecto tienen más impacto en el resultado final y cuáles son los recursos realmente necesarios para la consecución dentro de plazo. Al menos esa es la manera en que debe funcionar la gestión por Cadena Critica en teoría, pero realmente, con este trabajo se quiso definir, basado en empresas que ya lo han implementado, ¿Qué beneficios trae la aplicación de la Cadena Critica a los Proyectos?

Durante la investigación, se pudo dar una

7%

60% 0%

33%

Método de Programación Utilizado en

Compañias

CPM-Pert MS Project Cadena Critica Ninguno

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Gráfica 4. Método de Programación utilizado en compañías

introducción a los orígenes del CCPM, así como la base teórica en la cual se fundamenta el método para resaltar la necesidad e importancia a del mismo. Además, de sus características principales, tanto positivas como negativas para así tener un mejor juicio en las situaciones que sería ideal utilizar el método, tomando en consideración el tamaño, costo y complejidad del proyecto.

Dentro de los estudios de los casos analizados en el artículo científico, se destacaron los beneficios que pueden extraerse de la aplicación de la gestión de proyectos por el método, como son:

Tiempos de ejecución significativamente recortados, que pueden llegar a ser hasta del 50% en relación a los lapsos obtenidos antes de la aplicación del CCPM. Ahorros en costos, principalmente

indirectos, derivados de la ejecución más rápida de los proyectos. Mayores ganancias, ya que la

capacidad de asumir proyectos en un periodo determinado de tiempo aumentar. Cambio en la mentalidad y cultura de

trabajo de la empresa, ya que se tiene mucha más claridad de las prioridades del momento en cada proyecto, concentrando esfuerzos donde realmente son necesarios. Con esto, se logra que los proyectos se vean como un todo, y no tan solo la suma de las responsabilidades individuales de cada encargado.

En cuanto a la aplicación del método en la República Dominicana, se pudo determinar que ninguna de las empresas encuestadas aplica el método tanto por el poco conocimiento como por la poca cultura de planeación de proyectos en el país. Aunque la muestra estudiada

localmente está lejos de ser una muestra estadísticamente representativa para la ciudad de Santo Domingo, estos datos dan luz a las razones por las cuales el método no es adaptado.

Además, cabe destacar que los resultados analizados por la aplicación de la Gestión de Proyectos por la Cadena Critica mundialmente deben de ser percibidos con un grano de sal, ya que la información disponible en el momento es extremadamente limitada, esto se puede deber al desconocimiento del método a nivel general y/o a la complejidad de aplicación del mismo.

Para finalizar, se recomienda en un futuro el levantamiento en campo de datos en países donde haya una cultura más estricta y definida de la planeación de proyectos, de manera que la información recopilada no sea limitada únicamente a la información obtenida mediante el uso del internet. Ya en República Dominicana, se recomienda una investigación más extensa, para que se pueda obtener una muestra significativa y dejar demostrado el estado actual de la planeación de proyectos en el país.

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PAPER INFOGRAFIADO

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CONCLUSIÓN GENERAL Este trabajo consistió en la elaboración de un artículo científico de segundo nivel donde se investigó el tema de la Aplicación de Cadena Critica en Proyectos, específicamente se tratará sobre beneficios de aplicación y conocimiento general del método a nivel empresarial y de profesionales de la ingeniería. Para la elaboración del paper como tal, el grupo tomo como referencia trabajos científicos previos, guías, exposiciones y asesoría con tal de realizar un trabajo con un nivel de estructuración y organización apto para ser publicado. Para la investigación contenida en el artículo científico, las informaciones utilizadas fueron obtenidas de distintas fuentes bibliográficas y del internet, basadas en autores y empresas conocedoras del tema de la Gestión de Proyectos por Cadena Critica. De manera visual, al final de la investigación, se presentó una infografía basada en el paper, donde se tuvo como objetivo representar de manera visual y resumida el tema tratado, el proceso y los resultados.

III

Santo Domingo, República Dominicana Abril 2016