البشرية الحديثةالموارد

1

الصفحة العنوان

3   العمل تحليل وتصميم

34   البشرية تخطيط الموارد

46   والتعيين االختيار

والتعويضات والمزايا 58الحوفز

  األجور تصميم هيكل

73   تقويم األداء

89  التدريب والتطوير

 تخطيط المسار الوظيفي

2

العمل وتصميم تحليل

Post الوظيفة )المنصب( ا(

هي مجموعة من الواجبات التي تؤدى بواس66طة ف66رد م66ا وله66ا ص66فة التك66رار وله66ا ص66فة التماث66ل

وتحتاج إلى تجانس في المعارف والمهارات .

Jobب( العم66666ل

M عن6دما ي6ؤدي عش6رة M متماثلتين . فمثال Qن متماثلتين أو تقريبا يصف العمل وظيفة واحدة أو وظيفتي

M نفس العمل الواحد ، فإننا نستطيع أن نصف العش66ر وظ6ائف ه6ذه بوص6ف عم6ل من الكتبة تقريا

Zب واحد . مرك

Duty and Tasks ج6( الواجب والمهمة

fل الواجب أحد أج66زاء العم66ل الهام66ة الممكن تمي66يزه أو إدراك66ه وال66ذي يختل66ف عن غ66يره من يمث

الواجب66ات ويمكن وص66فه في عب66ارة واح66دة قص66يرة . ويمكن تقس66يم ال66واجب إلى مجموع66ة من

المهام المرتبطة ببعضها ، إال أن ذلك غير مطلوب وغير مرغوب ألغراض تقييم العمل ، ومع ذل66ك

M دراسة طرق أداء العمل وسريان العمل وتبس66يط العم66ل ، وه66و أم66ور يهتم به66ا قد يكون ضروريا

محلfل اإلدارة . وعلى ذلك يصبح الواجب الجزء األك66بر من العم66ل الكلي بينم66ا تك66ون المه66ام هي

Zع مجتمعة الواجب. ويجب على محلfل العمل حين يق6وم بتحلي6ل عم6ل م6ا وحدة النشاط التي تصن

M من التركيز على المهام الفردية في العمل fز على الواجبات األساسية بدال ألغراض التقييم أن يرك

.

د( توصيف واستبيان توصيف العمل

Job Description and Job Description Questionnaire

(Iيشير توصيف العمل إلى وصف مكتوب للعمل الذي يؤديه الموظف ، بداية من عناص66ر بيان66ات

العمل األساسية التي تحدfد العمل. ويتكون بوجه عام من معلومات أساسية عن العمل وتتضمن

مسمZى العمل الوظيفي وفقرة ملخZصة قصيرة عن الواجبات وعبارات تفص6يلية عن الواجب6ات ،

مع وصف كل واجب في فقرة منفصلة مع بيان النسبة المئوية للزمن الذي يستغرقه الموظ66ف

في أداء كل واجب .

(iiإليه اإلجابة عن مجموعة من األس66ئلة M ويشير استبيان توصيف العمل إلى توصيف العمل مضافا

تتعلق مباشرة بالعوامل المستخدمة في خطة التقييم المناسبة .

Job Analysisتحليل العمل ذ(

يمكن تعريف تحليل العمل كما يلي:

M ما والمتطلبات العقلية واالجتماعي66ة - التجميع المنظZم لبيانات أساسية تتعلق بالواجبات التي تكوfن عمال

والبدنية والمسئولية التي يجب توافرها في الموظف لكي يؤدي الواجبات بنجاح .

تحليل الوظائف ومواصفات شاغرها

3

وصف الوظيفة. 1

6 اسم الوظيفة

6 مكانتها في التنظيم

6 تعريف عام للوظيفة

6 الواجبات التفصيلية

6 اآلالت والمعدات واألدوات المستخدمة

6 المواد والنماذج المستخدمة

6 اإلشراف الواقع على الوظيفة واإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على اآلخرين

6 ظروف العمل

6 خاطره

المواصفات المطلوبة في شاغلها. 2

6 التعليم

6 الخبرة

6 التدريب

6 المهارة والدقة الالزمة

6 السمات الشخصية

6 المجهود البدني.

6 االستعدادات والقدرات

6 الميول المهنية

العمل وتصميم تحليل

يعتبر تحليل الوظائف بمثابة الركيزة األساسية التي تعتمد عليها إدارة األفراد في الممارسة السلمية

لمختلف وظائفها األساسية ويتضح ذلك من االستخدامات اآلتية:

فوجود نظام متكامل لتحليل الوظائف يساعد في التحديد السليم ( تخطيط القوى العاملة ..1)

لعدد ونوعيات الوظائف المطلوبة لتحقيق األهداف الحالية والمتوقعة وما هي الشروط والمؤهالت

المطلوبة لشغل تلك الوظائف حتى يمكن اتخاذ التدابير الالزمة بتوفير االحتياجات من قوة العمل سواء

من داخل المنظمة أو من خارجها.

إن عملية االختيار تستهدف انتقاء أفضل العناصر لشغل الوظائف الشاغرة( االختيار والتعيين..2)

بالمنظمة، وحتى يتحقق ذلك فان األمر يتطلب مقارنة مؤهالت ومهارات وقدرات وميول الشخص

المتقدم بالشروط الموجودة في كشوف تحليل الوظائف حتى يمكن الحكم بشكل سليم على مدى

صالحيته لشغل الوظيفة. فعنوان أو اسم الوظيفة وحده ال يكفي عند الحكم على مدى صالحية المتقدم

والبد من المعلومات التفصيلية التي تتضمنها كشوف التحليل.

يتطلب وضع نظام عادل لألجور داخل المنظمة تحديد القيمة(وضع هيكل عادل لألجور..3)

النسبية لكل وظيفة بالمقارنة مع الوظائف األخرى من خالل ما يسمى بتقويم الوظائف، وحتى تتم

عملية التقويم بشكل سليم فالبد من وزن كل العناصر المتعلقة بكل وظيفة )الواجبات، المسئوليات،

4

ظروف العمل، المؤهالت، الخبرة، القدرات واالستعدادات الالزمة، الجهد البدني والعقلي.. الخ(. وبالطبع

فأن كشوف تحليل الوظائف هي المصدر األساسي لكل تلك المعلومات التفصيلية.

فسواء كان األمر بالنسبة للموظفين الجدد أو القدامى أو الهيئة اإلدارية( التدريب والتنمية ..4)

فان كشوف تحليل الوظائف توفر المعلومات التي يمكن االعتماد عليها في تحديد المجاالت أو

الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب في ضوء الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب في

ضوء ما تسفر عنه نتائج االختبارات والمقابالت للموظفين الجدد، وفي ضوء ما تسفر عنه نتائج تقارير

األداء وخطط تنمية المسار ا لمهني بالنسبة للموظفين القدامى حيث تكشف هذه المصادر عن نواحي

االحتياجات التي ينبغي أن يلبيها التدريب.

ينبغي أن تكون الفرص الوظيفية المتاحة داخل المنظمة والتي ( تنمية المسار المهني ..5)

يستطيع األفراد من خاللها إشباع طموحاتهم الوظيفية مقترنة بوجود كشف تحليل لكل فرصة من تلك

الفرص يوضح الشروط والمؤهالت المطلوبة ألنه في ضوء ذلك يستطيع الفرد أن يخطط مساره المهني

على أساس سليم.

فالبيانات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف يمكن في ضوئها وضع معايير( تقويم األداء ..6)

دقيقة لألداء تستطيع اإلدارة من خالل مقارنتها باألداء الفعلي الحكم على مستوى أداء األفراد في

العمل.

توفير كشوف تحليل الوظائف المعلومات األساسية التي يمكن االعتماد ( إعادة تصميم العمل ..7)

عليها في إعادة تصميم العمل لتحقيق بعض األغراض مثل تحسين وتطوير طرق وأساليب العمل.

فالمعلومات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف تساعد الى حد كبير في( النقل والترقية ..8)

تحديد مدى صالحية من هو مطلوب نقلهم أو ترقيتهم لوظائف معينة.

تبين كشوف تحليل الوظائف الظروف الطبيعية ألداء العمل، ( وضع برامج السالمة واألمن ..9)

والمخاطر واألضرار التي يمكن أن يتعرض لها األفراد أثناء األداء ) كالحرارة العالية والضوضاء

والرطوبة واألتربة .. الخ(. ويمكن االستفادة بتلك المعلومات في وضع البرامج المناسبة للسالمة واألمن

بالشكل الذي يقلل من آثار تلك األضرار على العنصر البشري بقدر المستطاع.

جمع المعلومات للتحليل

بالرغم من تعدد الطرق التي يمكن استخدامها في جمع المعلومات لتحليل الوظائف اال أنه من أكثر

هى :الطرق شيوعا من الناحية العملية

5

المالحظة، واالستقصاء، والمفكرة اليومية، والمقابلة.

بالرغم من أنها شائعة االستخدام في دراسات الحركة والزمن إال أنها ألغراضطريقة المالحظة:- 1

تحليل الوظائف ال تمكن من الحصول على معلومات كافية ودقيقة دون االستعانة بأساليب مساعدة

كالمقابلة واالستقصاء.

وبوجه عام فان طريقة المالحظة تعتبر من أكثر الطرق مالءمة في حالة الوظائف البسيطة التي تتضمن

أعمال متكررة، كما أنها تفيد أيضا في حالة الوظائف األخرى للحصول على معلومات دقيقة عن األحوال

الواقعية لظروف العمل وطبيعة اآلالت والمعدات المستخدمة والمخاطر التي يتعرض لها القائم

بالوظيفة.

فتستخدم عادة حينما يتم االستعانة بخبراء من خارج المنظمة التمام برنامج :طريقة االستقصاء- 2

تحليل وتقويم الوظائف حيث تساعد هذه الطريقة علي انجاز أكبر قدر من العمل في فترة وجيزة نسبيا

بالمقارنة مع الطرق األخرى.

وهي مالئمة بالنسبة لوظائف األجر الثابت أي التي ال تعمل بالساعة. : طريقة المفكرة اليومية- 3

ووفقا لهذه الطريقة يطلب من الموظف االحتفاظ بمفكرة يسجل فيها بصورة تفصيلية األعمال

الرئيسية التي يقوم بها يوميا ووقت بداية ونهاية كل عمل وما قد يستخدمه في إنجاز هذا العمل من

أدوات أو مهارات وما يحتاجه من اتصاالت وما شبه ذلك. ويمكن إذا طبقت هذه الطريقة بعناية أن

تمكنه من الحصول على معلومات دقيقة ألنها تقوم على أساس تسجيل األحداث والتصرفات فور

وقوعها وال تعتمد على الذاكرة كما في حالة االستقصاء أو المقابلة.

ولكن بسبب ما تلقيه من أعباء إضافية على الموظف فوق واجباته اليومية مما قد يدفعه الى اإلهمال

في التسجيل فإنها نادرا ما تستخدم عمليا.

والتي تعتبر من أكثر الطرق استخداما ألغراض جمع المعلومات لتحليل - طريقة المقابلة :4

الوظائف وفي هذه الطريقة ال يتم مقابلة جميع شاغلي الوظائف بل يتم اختيار واحد أو أثنين من شاغلي

كل وظيفة ويقوم المحلل بمقابلتهم للحصول على المعلومات المطلوبة. ونظرا ألن هذه الطريقة عادة

.ما تستخدم بمفردها دون االستعانة بطرق أخرى في جمع المعلومات لتحليل الوظائف

اإلرشادات التي ينبغي أن يتسلح بها القائم بالمقابلة لضمان

الحصول على معلومات أكثر دقة ومن أهم هذه اإلرشادات ما

يأتي:

ينبغي أن يفهم العاملين الهدف من برنامج تحليل الوظائف والفوائد التي ستعود عليه وعلى(1)

المنظمة من ا لبرنامج، وبالطبع يستطيع الرئيس المباشر أن يقوم بدور هام في هذا المجال.

6

مهما كانت ضآلة الوظيفة فإنها تشكل جانبا هاما ن حياة الموظف، وهذا يتطلب من المحلل أن(2)

يشعر الموظف بأهمية ما يقوم به من عمل حتى يستطيع أن يحصل منه على ما يريد من معلومات.

أن الفرد هو أكثر الناس معرفة بعمله، ودور المحلل فقط هو استخالص المعلومات المطلوبة من(3)

القائم بالعمل وتنظيمها بالشكل الذي يساعد على االستفادة منها.

وهذا يعني أن المحلل ينبغي عليه إال يشعر الموظف بأنه أكثر منه إلماما بالعمل أن ذلك مخالف

للحقيقة.

يجب على الخبير أن يحاول التحدث الى الموظفين والمشرفين بنفس لغتهم في العمل وهذا(4)

يتطلب أن يكون ملما بعض الشيء بمصطلحات المهنة ألن ذلك يسهل مهمة االتصال بين الطرفين.

يجب أن يشعر الموظف بأن الهدف من التحليل هو الوصول الى توصيف واقعي للوظيفة(5)

والمواصفات التي ينبغي توافرها في شاغلها وليس وصفا للشخص الذي شغل الوظيفة حاليا.

التيقن من مدى صدق المعلومات. فالمعلومات التي تم جمعها من موظف معين ينبغي مراجعتها(6)

بواسطة رئيسه ومطابقتها على البيانات التي تم الحصول عليها من أشخاص آخرين يشغلون نفس

الوظيفة.

محتويات كشوف التحليل:

بالرغم من أن كمية ونوعية المعلومات التي تتضمنها كشوف التحليل وطريقة تنظيمها وعرضها تتوقف

على الغرض الذي أعد من أجله البرنامج اال انه نظرا ألن معظم المنظمات تعد كشوف التحليل لخدمة

مختلف أغراض إدارة األفراد من تعيين، وترقية، وتدريب، ونقل، وتنمية المسار المهني، ووضع برامج

األجور .. الخ. فانها تتضمن عادة مجموعتين من المعلومات.

المجموعة األولى: بيانات وصف الوظيفة والتي تشمل:

وهنا ينبغي مالحظة أن األمر قد يتطلب نوعا من( أسم الوظيفة وموقعها التنظيمي ..1)

التنميط بالنسبة لمسميات الوظائف.

والهدف منه إعطاء القاريء وصفا سريعا للوظيفة في عدد من( تعريف عام للوظيفة ..2)

العبارات والجمل المختصرة.

ويتضمن ذلك إعطاء صورة تفصيلية عن واجبات الوظيفة مصنفة في( واجبات الوظيفة ..3)

مجموعات من حيث درجة تكرار حدوثها ونسبة الوقت المستغرق في كل منها.

ويتضمن ذلك تحديدا لنوع المسئوليات التي تقع على شاغل الوظيفة وطبيعتها( المسئوليات ..4)

ونتائج اإلهمال المترتبة عليها )مسئولة عن أجهزة ومعدات وآالت، مسئولية عن وثائق ونماذج ودفاتر

7

وسجالت، مسئولية عن أموال، مسئولية عن مواد ومهمات، مسئولية عن عمل اآلخرين، مسئولية عن

سالمة وأمن اآلخرين، مسئولية عن سرية المعلومات.

ا لتي يستعين بها الفرد في أداء عمله من حيث أنواعها ونسبة ..( اآلالت واألدوات والمعدات5)

الوقت المستخدم فيها.

التي يستخدمها في أداء عمله. ..( المواد الخام أو السلع6)

)شكل اإلشراف الذي يمارسه الرئيس، درجة الحرية ..( اإلشراف الواقع على الوظيفة7)

الممنوحة للفرد من رئيسه في العمل، كيف يراجع رئيسه عمله( واإلشراف الذي يمارسه شاغل

الوظيفة على عمل اآلخرين من حيث عددهم وطبيعة أعمالهم ونوع اإلشراف الذي يمارسه عليهم.

ويتضمن ذلك تأثير الوظيفة على ..( عالقة الوظيفة بالوظائف األخرى في المنظمة8)

الوظائف األخرى واالتصاالت والغرض منها.

وتشمل األحوال البيئية مثل )البرودة، والحرارة، والرطوبة، .. ( أحوال وظروف العمل9)

والضوضاء، واألتربة، واالهتزازات .. الخ(.

وتشمل المخاطر واألضرار التي يمكن أن يتعرض لها شاغل الوظيفة مثل( مخاطر الوظيفة ..10)

التعرض للكسور، والجروح، التسمم، االضرار بالبصر، أضرار بالسمع، التعرض ألشياء متحركة، إمكانية

اإلصابة ببعض األمراض المهنية .. الخ.

المجموعة الثانية: بيانات بالمواصفات والشروط الالزمة لشغل الوظيفة:

والشروط التي ينبغي توافرهافي ضوء ما تسفر عنه معلومات وصف الوظيفة يمكن تحديد المواصفات

في شاغل هذه الوظيفة من النواحي اآلتية:

ويشمل مستوى التعليم المطلوب، والتدريب والخبرات السابقة.( التعليم والتدريب ..1)

مثل ضبط النفس، السيطرة، الخضوع،:( السمات الشخصية التي تتطلبها الوظيفة2)

االنضباط، االتزان النفسي، االنطواء، الذكاء االجتماعي، الموضوعية، العالقات العامة، تحمل

المسئولية .. الخ.

التي تتطلبها الوظيفة..( االستعدادات والقدرات3)

الذي يتطلبه العمل )المواصفات الجسمانية(. .( النشاط البدني4)

التي تتطلبها الوظيفة.. المهنيةات( الميول5)

8

لضمان نجاح برنامج تحليل الوظائف ينبغي مراعاة النواحي

التالية:

فوصف الوظيفة ومن ثم المواصفات والشروطأوال: المراجعة الدورية للنظام وتحديثه..

ن القوى الداخلية والخارجية كالظروف التنظيمية، وموقع العمل،مالمطلوبة في شاغلها تتأثر بمجموعة

واألساليب الفنية للعمل واإلنتاج، وموقع العمل، واألساليب الفنية للعمل واإلنتاج، وأي تغير في تلك

الظروف البد أن ينعكس أثره على واجبات الوظيفة ومسئولياتها واشتراطاتها هذا يعني ان نظام تحليل

الوظائف حتى ال يكون مضلال ويعبر دائما عن الواقع ويمكن االستفادة منه على وجه سليم فالبد أن يعاد

النظر فيه بصورة دورية لتحديثه وفقا لما قد يستجد من الظروف والعوامل المؤثرة.

فاسم الوظيفة ينبغي أوال أن يميزها بدقة عن غيرها منثانيا: مالءمة مسميات الوظائف ..

الوظائف وبعكس بوضوح ا لمتطلبات األساسية لشغلها فكلمة »مدير« فقط ال تمكن م التمييز بين

مختلف المستويات اإلدارية وقد يتطلب األمر إضافة عنوان فرعي مثل »مدير عام« أو »مدير تنفيذي«

أو »مشرف«، وكذلك قد ال تكفي تسمية »سائق« وإنما البد من عنوان أكثر تحديدا مثل »سائق لوري«

به ذلك.اأو »سائق سيارة ركوب« أو ما ش

كذلك ينبغي أن يساير أسم الوظيفة ا لتطورات في اللغة الناتجة عن التغير في بعض االتجاهات

االجتماعية والقانونية، وعلى سبيل المثال هناك بعض مسميات الوظائف التي تعكس تحيزا ضد النساء

مثل »رجال البيع« ووظيفة »كاتب« ورجل اإلعالن وما شبه ذلك.

كل هذه التسميات ينبغي تغييرها لتساير تغير االتجاهات االجتماعية ضد احتكار الرجل لمعظم الوظائف.

من قيمةقرونظرا الن اسم الوظيفة له بعض دالالت المكانه فينبغي عدم استخدام المسميات التي تح

العمل مثل خادم وزبال وبواب ويمكن استخدام بدال منها عامل، عامل نظافة وحارس.

يعطي للقاريء صورة عامة عن.ثالثا: أن وصف الوظيفة ينبغي استهالله بملخص مختصر

طبيعة الوظيفة وكيف والى أي مدى تختلف تلك الوظيفة عن باقي الوظائف األخرى بالمنظمة.

ففي الوقت الذي.رابعا: أن وصف الوظيفة ينبغي أن يتميز بخاصيتي الشمول واالختصار

ينبغي أن يعطي فيه وصف الوظيفة صورة كافية وشاملة ومتكاملة عن مختلف جوانب الوظيفة إال أن

ذلك ال يعني الدخول في تفاصيل دقيقة ربما ال تفيد في شيء. فليس ن الضروري أن تسجل كل

التفاصيل بل ينبغي التركيز على النواحي الرئيسية سواء التي تتم بشكل روتيني معتاد أو تتم من وقت

ان يكون على النواحي التي تميز الوظيفة عنآلخر أو بشكل عرضي وبوجه عام فان التركيز ينبغي

غيرها من الوظائف.

أوال: بيانات عامة

6 الدرجة:2 6 االسم: 1

6 العمل القائم به حاليا:4 6 اإلدارة: 3

) ( 6 متزوج : 6 الحالة االجتماعية:5

(6 أعزب ويعول آخرين ) ()6 أعزب

6 عدد األوالد:6

9

7: بالشركة الخدمة مدة 6

المدةالجهةنوع الوظيفةمسلسل

1

2

3

4

5

6

  أداؤهاثانيا: الواجبات واألعمال وطريقة

6 ما هي طبيعة العمل القائم به؟ )يقصد به العمل الرئيسي لهذه الوظيفة والذي من اجله وجدت أصال1

هذه الوظيفة في التنظيم(.

6 ما هي الواجبات المكلف بها بصفتك شاغل لهذه الوظيفة 6 بصفة عامة؟ )يستعان في ذلك بأية2

وثائق أو تعليمات أو أوامر تحدد تلك الواجبات 6 ان وجدت(.

نسبة الوقت لكل واجب إلجمالي الوقت% الواجباتمسلسل

1-

2 -

3-

4-

....إلخ

6 ما هي األعمال التفصيلية التي تؤديها لتنفيذ تلك الواجبات؟3

)كل واجب من الواجبات السابقة يحتاج الى مجموعة من األعمال المتتالية لتنفيذه 6 المطلوب ذكر هذه

األعمال(.

نسبة الوقت %تفصيل األعمال

أ ـ األعمال اليومية:

)ويقصد به العمل الروتيني الذي تؤديه خالل ساعات العمل

اليومية الرسمية(.

10

ب ـ األعمال األسبوعية:

)ويقصد بها األعمال التي تؤدى مرة واحدة لكل أسبوع وفي يوم

محدد منه(.

جـ ـ األعمال الشهرية:

)ويقصد بها األعمال التي تؤدي مرة واحدة كل شهر وفي أيام

محددة منه بخالف األعمال السابقة(

د ـ األعمال الموسمية:

)ويقصد بها األعمال التي تؤدي مرة واحدة كل فترة زمنية محددة

شهور(.63 مثل إرسال تقرير كل

هـ ـ األعمال السنوية:

)ويقصد بها األعمال التي تؤدي مرة واحدة في السنة بخالف

األعمال السابقة(.

و ـ األعمال العارضة:

)ويقصد بها أية أعمال قد يكلف بها لفترة محددة مثل اإلنابة عن

الرئيس حالة تغيبه(.

6 كيف تؤدي هذه األعمال السابقة؟4

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المطابقة(

( ) ( ه6 تستخدم أجهزة )    أ 6 تؤديها بمفردك

( ) ( و 6 تستخدم معداتب 6 تستعين بأفراد )

( )  ( د 6 تستخدم وثائق)  ج6 6 تستخدم آالت

ح 6 ............. ) (

 لعملك؟ والمواد الخام التي تستخدمها في أداءك ما هي األدوات واآلالت واألجهزة

نسبة الوقت المستخدمة فيهنوعهام

11

ملحوظة:

% من عدد100ليس من الضروري أن يكون إجمالي نسبة الوقت المستخدمة فيه اآلالت مساويا

M عن اآلالت. ساعات العمل اليومي الحتمال أن يقوم شاغل الوظيفة ببعض األعمال بعيدا

ثالثا: متطلبات الوظيفة

من وجهة نظرك 6 ما هي المتطلبات الالزم توافرها فيمن يشغل الوظيفة؟ من حيث:

التعليم )ضع عالمة * في المربع أمام المؤهل المناسب للوظيفة(

 . بدرجةأ 6 هل تحتاج الوظيفة الى تعليم

(( إلمام بالقراءة والكتابة فقط ) 1)

(( مؤهل ابتدائي )2)

(( مؤهل إعدادي عام ) 3)

(( مؤهل ثانوي عام )4)

( نوعه 6( مؤهل عالي )5)

( في مجال 6( دراسات عليا ) 6)

(7)

ب 6 المعرفة والمعلومات المهنية:

)ويقصد بها ما يجب أن يدركه شاغل الوظيفة ويلم به لعاونه في آراء العمل المطلوب منه بخالف

التعليم.

مثال: وظيفة سائق 6 تتطلب معرفة بقواعد المرور، أماكن المنشآت، أسماء الشوارع .. وهكذا(.

 يتطلبها العمل ج6 6 من وجهة نظرك ما هي الخبرة السابقة التي

مدتهاومصدر اكتسابهانوع الخبرة المطلوبة ومجالهام

: بكفاءة الوظيفة لشغل للتأهيل الالزم التدريب 6 د

جهة الحصول عليهنوع التدريب المطلوبم

1

2

3

4

5

6

7

8

9

12

ه6 6 المهارة والدقة الالزمة )تكون الدرجة الالزمة عالية جدا 6 عالية 6 متوسطة(

)والمقصود بها توفر قدرات خاصة في شاغل الوظيفة بخالف التعليم والمعرفة 6 وتزيد من كفاءة أداء

شاغل الوظيفة مثل وظيفة عامل آلة كاتبة: يقتضي أن تتوفر فيه مهارة في قراءة نوعيات الخطوط

اليدوية على اختالف درجة وضوحها(.

أسباب لزومهادرجة لزومهاالمهارة المطلوبة

6 ان طبيعة كل عمل من األعمال تحتاج الى صفات وميول وقدرات معينة يجب أن يتصف بها الشخص2

الذي سيؤديها.

من وجهة نظرك ما هي السمات الشخصية والميول المهنية واالستعدادات والقدرات التي يتطلبها

العمل ودرجة كل منها.

6 ما هو النشاط البدني الذي يتطلبه أداء العمل ودرجة كل منه.3

6 ما هي نواحي العجز التي تمنع صاحبها من مزاولة هذا العمل 6 وسبب ذلك4

أ 6

ب 6

ج6 6

د 6

 . واالرشاداترابعا: السياسات واللوائح

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة فيما يلي(:

6 ماهي السياسات واللوائح واإلرشادات التي تحكمك في أداءك لعملك؟1

()   أ 6 نشرات مكتب تفصيلية

( )  ة ولوائحيمب 6 أوامر مستد

(       ج6 قوانين وقواعد عامة )

()  د 6 سياسات وأهداف عامة

(ه6 6 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )

6 إذا واجهك موقف جديد عليك لم يذكر من قبل في اللوائح واالرشادات التي تعمل في حدودها مما2

هي الحدود الممنوحة لك للتصرف في مثل هذه الحاالت:

(أ 6 ليس لك حرية التصرف في هذه الحالة وعليك الرجوع الى رئيسك المباشر )

(ب 6 تختار أقرب السوابق لمشكلتك وتتصرف على أساسها )

(ج6 6 تطور أو تعدل أقرب هذه السوابق لتالئم الوضع الجديد الذي تجابهه )

( )اإلرشادات د 6 تضع حلوال من عندك تعتبر هي بعد ذلك في حكم اللوائح و

(ه6 6 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )

 . العملخامسا: تعقد

)ضع عالمة * أمام اإلجابات المناسبة فيما يلي(

6 إذا أردنا ان نعطي وصفا عاما لوظيفتك 6 فأي من األوصاف التالية أكثر مطابقة لها؟1

(أ 6 عمل كتابي أو حرفي 6 نمطي )أي يؤدي كل مرة بنفس الطريقة(. )

(ب 6 عمل كتابي أو حرفي 6 متنوع )يتم بأكثر من طريقة 6 ألكثر من موقف(. )

( .)Q (ج6 عمل تخصصي )يحتاج مؤديه الى علم ومعرفة خاصة كالمهندس والطبيب مثال

13

د 6 عمل تخصصي متعدد المجاالت )مثل قائد المستشفى يشرف على تخصصات مختلفة ويدير شئون

(المستشفى(. )

6 ما مدى ما يتطلبه العمل منك من مبادأة وابتكار؟2

(أ 6 ال يحتاج الى مبادأة أو ابتكار )

(ب 6 يحتاج الى مبادأة أو ابتكار لتطوير األساليب المتبعة )

(ج6 6 يحتاج الى ابتكار أساليب جديدة )

(د 6 يحتاج الى ابتكار نظريات ومبادىء جديدة )

(ه6 6 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )

 . العملسادسا: تأثير

- )ضع عالمة * إمام اإلجابات المناسبة فيما يلي(:1

(أ 6 تؤدى خدمة أو عملك بالنسبة لآلخرين )

(ب 6 تصدر حكما على أداء عمل يسهل عمل اآلخرين )

(ج6 6 تضع نظريات جديدة تؤثر على أعمال اآلخرين )

(د 6 تضع سياسات وأهداف جديدة يلتزم بها اآلخرين )

(ه6 6 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )

6 ما هو تأثير الخطأ في عملك على أعمال اآلخرين؟2

(أ 6 أخطاؤك لها تأثير محدود ويمكن تداركها )

(ب 6 أخطاؤك تؤثر على اآلخرين تأثيرا كبيرا ويمكن تداركها )

(ج6 6 أخطاؤك تؤثر على أعمال اآلخرين ويتعذر تداركها )

(د 6 أخطاؤك تؤثر على المستوى القومي وتسبب أضرار بالغة )

6 ما هو تأثير الخطأ في عملك على تحقيق مهام وأهداف الوحدة أو التنظيم التابع له:3

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المطابقة، وطبقا لمستوى الضرر الناتج عن هذه األخطاء(.

مستوى الضررالمستوى الذي يقع عليه الضرر

بالغكبيرمتوسطمحدودال يوجد

أ 6 مستوى القسم

ب 6 مستوى اإلدارة

ج6 6 مستوى المنظمة ككل

د 6 المستوى القومي

.سابعا: االتصاالت والغرض منها

6 هل تقتضي طبيعة عملك أن تجري اتصاالت مع جهات خارجة 6 وما هي؟1

-

-

-

-

6 ألي غرض من األغراض تجري هذا االتصال )أن وجد(2

14

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة(

(أ 6 االتصال بغرض نقل معلومات أو بيانات من والى هذه الجهة )

(ب 6 االتصال بغرض حل مشكالت وتذليل صعاب مع هذه الجهة )

(ج6 6 االتصال بغرض التفاوض باسم المنظمة أو الوحدة )مندوب أو ممثل عن الوحدة( )

(د 6 االتصال بغرض االرتباط أو التعاقد باسم الوحدة )ممثل للوحدة( )

(ه6 6 66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666 )

.ثامنا: المسئوليات

6 ما هي مسئولياتك كشاغل لهذه الوظيفة مع تحديد طبيعة هذه المسئولية )مباشرة/ غير مباشرة(1

مال في تحمل المسئولية هإوالنتائج المترتبة عن ال

)يذكر قيمة الضرر المادي، أو الضر المؤثر على األمن أو الروح المعنوية أو الكفاءة اإلنتاجية(؟

المسئولية

نتائج االهمال في تحملطبيعة المسئولية

المسئولية غير مباشرمباشرة

أ 6 بالنسبة لألجهزة والمعدات واآلالت

ب 6 بالنسبة للوثائق واالستمارات والنماذج

والسجالت والدفاتر:

ج6 6 بالنسبة لألموال:

د 6 بالنسبة للمواد والمهمات:

ه6 6 بالنسبة للعمل القائم به اآلخرين:

و 6 بالنسبة لسالمة وأمن اآلخرين:

ز 6 بالنسبة لدرجات السرية للمعلومات

الوثائق المسئول بها عن للتحفظ عليها:

:uالواقع على الوظيفةاإلشرافتاسعا .

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة(

6 ما شكل اإلشراف الذي يمارسه عليك رئيسك؟1

(أ 6 إشراف تفصيلي مباشر )ترجع لرئيسك في كل أعمالك( )

(ب 6 إشراف غير مباشر 6 كامل )ترجع لرئيسك أحيانا لمواجهة بعض المشاكل( )

(ج6 6 إشراف عام )تنفذ أعمالك على ضوء توجيهات عامة 6 ونادرا ما ترجع لرئيسك( )

(د 6 توجيه عام )تنفذ أعمالك في ضوء أهدف وسياسات عامة وترفع النتائج فقط لرئيسك(. )

6 ماهي الحرية الممنوحة لك مع رئيسك ألداء العمل؟2

(أ 6 تؤدي ما يطلب إليك تنفيذه مع الرجوع لرئيسك بصفة مستمرة في كل أعمالك )

(ب 6 يترك لك حرية تحديد خطوط العمل وتوقيتاته )

(ج6 6 يترك لك معالجة المشكالت التي تنجم عن العمل )

(د 6 يترك لك حرية ا يجاد الحلول وفقا لطبيعة كل موقف. )

6 مكيف يراجع رئيسك على عملك؟3

15

(أ 6 مراجعة تفصيلية )

(ب 6 مراجعة كاملة للعناصر األساسية )

(الموضوعات. ) ج6 6 مراجعة طبقا ألهم النقاط ومدى تمشيها مع البرامج والتعليمات و

(د 6 مراجعة عامة 6 لمعرفة مدى اتفاقها مع السياسات واألهداف. )

عاشرا: اإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على عمل اآلخرين )ان وجد(

6 ما هي طبيعة أعمال مرؤوسيك الذين تشرف عليهم ومدى صعوبتها وتنوعها؟1

(أ 6 عمل كتابي أو حرفي 6 نمطي )يؤدي بنفس الطريقة في كل مرة( )

(ب 6 عمل كتابي أو حرفي 6 متنوع )يؤدي بطريقة مختلفة في مواقف مختلفة(. )

(ج6 6 عمل تخصصي )يحتاج من شاغل الوظيفة الى تعلمي ومعرفة خاصة(. )

د 6 عمل تخصصي متعدد المجاالت )مثل قائد المستشفى الذي شرف على مختلف التخصصات بجانب

(ادارته للمستشفى(. )

(ه6 6 عمل تخطيطي يتطلب وضع سياسات أو أهداف أو برامج )

6 ما نوع اإلشراف الذي تزاوله على أعمالهم؟2

(أ 6 خط إشراف أول )بمعنى توزيع األعمال عليهم ثم مراقبة تنفيذهم لها 6 ثم مراجعة النتائج( )

(ب 6 خط إشراف عام )مراقبة تنفيذ برامج العمل 6 ومراجعة النتائج(. )

(ج6 6 إدارة )وضع الخطط والبرامج ومتابعة نتائج ا لتنفيذ 6 وتقويم االنحرافات(. )

6 ما هو عدد العاملين الذين تشرف عليهم ومستواهم ونوعياتهم؟3

نوع اإلشراف الوظيفةالدرجةعدد األفراد

  العملحادي عشر: ظروف

6 ما هي المخاطر التي تتعرض لها أثناء قيامك بالعمل؟ وما هي درجة العرض لها؟1

6 ما هي الظروف غير العادية التي تتعرض لها أثناء قيامك بالعمل؟ وبأي درجة؟2

6 ما هي األمراض التي يسببها لك قيامك بهذا العمل؟3

16

تقييــــــم الوظــــــــائف يقصد بتقييم الوظائف تحديد األهمية النسبة لكل وظيفة داخل المنظمة بالمقارنة مع باقي الوظائف

األخرى من خالل نظام متكامل يمكن االعتماد عليه في وضع هيكل عادل لألجور.

وهناك عدة طرق لتقييم الوظائف يمكن وضعها في مجموعتين:

المجموعة األولى: وتشمل الطرق الوصفية وهي:

( طريقة الرتب.1)

( طريقة الدرجات.2)

المجموعة الثانية: وتشمل الطرق الكمية وهي:

( طريقة النقط.1)

( طريقة مقارنة العوامل.2)

هذا وسيتم تناول كل طريقة من الطرق السابقة بشيء من التفصيل على النحو التالي:

الرتــــب طريقة وتالئم هذه الطريقة المنشآت صغيرة الحجم التي تضم عددا محدودا من الوظائف ويتم تقييم الوظائف

وفقا لهذه الطريقة على النحو التالي:

يتم تجهيز كشف التوصيف الخاص بكل وظيفة من الوظائف المطلوب تقييمها هذا ويالحظ أن اسم(1)

الوظيفة فقط ال يكفي بل البد أن يحتوي الكشف على الوصف التفصيلي للوظيفة من حيث الواجبات

والمسئوليات، وظروف األداء، والشروط والمواصفات الالزمة لشغلها.

يقوم الشخص المكلف بالتقييم بمقارنة هذه الوظائف بعضها بالبعض على أساس الوصف الكلي(2)

لكل منها ثم يقوم بترتيبها تنازليا من أكثرها أهمية إلى أقلها أهمية من وجهة نظره. فإذا كان بالمنظمة

خمسة وظائف مثال فيمكن أن يكون ترتيبها كاألتي:

الترتيالوظيفة

ب

أخصائي شئون

عاملين

1

2محاسب

3مندوب مبيعات

4سكرتير

5كاتب آلة كاتبة

17

ولضمان المزيد من الدقة في التقييم قد يسند موضوع التقييم إلى لجنة متخصصة بدال من إسنادها لفرد

واحد وفي هذه الحالة تحسب القيمة النسبية لكل وظيفة على أساس متوسط جميع القيم التي حصلت

عليها من أعضاء اللجنة كاألتي:

المتوسأعضاء اللجنةالوظيفة

ط

الترتي

ب123

أخصائي شئون

عاملين

111 =11

2.32= 232محاسب

33= 324مندوب مبيعات

44= 453سكرتير

4.65= 545كاتب آلة كاتبة

ولضمان الدقة أيضا قد يقوم الشخص المكلف بالتقييم أو اللجنة بتطبيق طريقة المقارنة الزوجية بين

الوظائف بدال من مقارنة كل وظيفة بباقي الوظائف دفعة واحدة، ويتحدد ترتيب الوظيفة في ضوء

النتيجة النهائية للمقارنة.

ففي مثالنا السابق يمكن أن تكون المقارنة على النحو التالي:

محاسب 6 أخصائي شئون عاملين1

مندوب مبيعات 6 محاسب2

سكرتير 6 مندوب مبيعات3

كاتب آلة كاتبة 6 سكرتير4

أخصائي شئون 6 كاتب آلة كاتبة5

عاملين

مندوب مبيعات 6 أخصائي شئون عاملين6

سكرتير 6 محاسب7

كاتب آلة كاتبة 6 مندوب مبيعات8

كاتب آلة كاتبة 6 محاسب9

كاتب آلة كاتبة 6 أخصائي شئون عاملين10

وواضح ن الجدول السابق أن عدد مرات التميز في المقارنة بالنسبة للوظائف الخمسة كاآلتي:

أخصائي شئون

عاملين

مرات4

مرات3محاسب

مرة2مندوب مبيعات

مرة واحدةسكرتير

صفركاتب آلة كاتبة

وعلى ذلك يكون ترتيب األهمية النسب بالنسبة للوظائف الخمسة:

18

اخصائي شئون عاملين )األول(، محاسب )الثاني(، مندوب مبيعات )الثالث(، سكرتير )الرابع(، كاتب آلة

كاتبة )الخامس(.

M بأنها ال تصلح بالنسبة للمنشآت كبيرة الحجم التي تتضمن عددا كبيرا ويعاب على طريقة الرتب عموما

ير الشخصي للقائم بالتقييم الندمن الوظائف المتنوعة، كما أن التقييم يعتمد إلى حد كبير على التق

المقارنة بين الوظائف تتم على أساس الوصف اإلجمالي للوظيفة دون الدخول في جزئيات كل منها،

األجور التيتفضال عن أن عملية التقييم تتأثر إلى حد كبير بمن الذي يشغل الوظائف حاليا ومعدال

يحصلون عليها.

الدرجـــــات طريقةاآلتية ويتم تقييم الوظائف على أساس هذه الطريقة وفقا للخطوات

بعملية التقييم بتحديد مجموعة من الدرجات أو الفئات يمكن ترتيب جميع فةتقوم اللجنة المكل )1(

فيها مع تحديد ربط مالي محدد لكل درجة من تلك الدرجات. فمثال نجد أن قانون وظائف المنظمة

التالي بالقطاع العام يحدد درجات الوظائف واألجر السنوي لكل منها على النحو العاملين

األجر السنويدرجات الوظائف

2603ممتاز

2493 6 1680عالية

2364 - 1500مدير عام

2148 - 1140األولى

1968 - 840الثانية

1668 - 576الثالثة

1272 - 456الرابعة

984 - 432الخامسة

804 - 420السادسة

( وضع وصف دقيق لكل درجة من تلك الدرجات يميزها عن الدرجات األخرى، ويمكن اعتبار هذا2)

. وعلىتالؤمها الوصف بمثابة المعيار الذي يمكن االرتكاز عليه عند تسكين كل وظيفة في الدرجة التي

بشأن1978 لسنة 1007( بقرار رئيس مجلس الوزراء رقم 3سبيل المثال نجد أن الملحق رقم )

المعايير الالزمة لترتيب وظائف العاملين بالقطاع العام عرف الدرجات الموجودة بالجدول السابق على

النحو التالي:

الدرجة الممتازة:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحدات القطاع العام أو األشراف

على أحد األنشطة الرئيسية في الشركة أن وجدت والتي تتكون غالبا من عدد من التقسيمات الداخلية.

وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة تحديد السياسات والخطط العامة واألهداف الرئيسية للشركة

ومتابعة تحقيق األهداف.

19

كما يقوم شاغلي وظائف هذه الدرجة بإجراء االتصاالت بغرض تمثيل الشركة واالرتباط بأسسها.

ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية تصرف واسعة ولهم سلطة إصدار القرارات المتعلقة بالسياسات

واألهداف العامة للشركة وكذا برامج العمل وخططه أو االعتماد النهائي لألعمال.

وقد يترتب على خطأ شاغلي وظائف هذه الدرجة إلحاق أضرار جسيمة بمصالح وخطط الدولة العليا.

والحد األدنى من مطالب التأهيل الالزمة لشغل وظائف هده الدرجة )التأهيل العلمي وفقا لما تحدده

بطاقة وصف الوظيفة - قضاء مدة سنة على األقل في وظيفة من الدرجة العالية.

اجتياز البرامج التدريبية لهذا الغرض - قدرة فائقة على التوجيه والقيادة وتخطيط ووضع السياسات

واألهداف.

الدرجة العالية:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحدات القطاع العام أو اإلشراف

على أحد األنشطة الرئيسية بالشركة يمارسه تقسيم تنظيمي يطلق عليه عادة اسم قطاع يتكون من

عدد من التقسيمات الداخلية.

وقد تتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة تحديدا أو االشتراك في وضع السياسات والخطط العامة

واألهداف الرئيسية للشركة وكذا التنسيق العام ومتابعة التطبيق داخل التقسيمات التنظيمية.

كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة باجراء االتصاالت بغرض تمثيل الشركة أو التحدث أو االرتباط

باسمها.

ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية تصرف كبيرة في معالجة الموضوعات ولهم سلطة إصدار القرارات

واعتماد األعمال.

وقد يترتب على خطأ شاغل الوظيفة اإلضرار بمصالح الشركة أو الجمهور أو الدولة.

والحد األدنى لمطالب التأهيل لشغل وظائف هذه الدرجة )التأهيل العلمي وفقا لما تحدده بطاقة

الوصف، قضاء سنة على األقل في وظيفة مدير عام، اجتياز البرامج التدريبية لهذا الغرض، قدرة كبيرة

على القيادة والتوجيه ووضع الخطط والبرامج ومتابعتها(.

درجة مدير عام:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحدات القطاع العام أو اإلشراف

على نشاط ذي طبيعة متنوعة يمارسه تقسيم تنظيمي يطلق عليه اسم »إدارة عامة« تتكون عادة من

دارة العامة فيما بينها خدمة أو غرضا محددا.اعدد من التقسيمات الداخلية وتحقق ال

وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة مهام توجيه األفراد وتخطيط برامج العمل والتنسيق والرقابة.

كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة بإجراء االتصاالت بغرض التحدث أو تمثيل الشركة.

ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية التصرف في معالجة الموضوعات في حدود السياسات المعتمدة

وكذا إصدار القرارات التنفيذية واالعتماد النهائي لبعض األعمال.

كما قد تتضمن هذه الدرجة وظائف كبير األخصائيين أو الباحثين ممن تتوافر فيهم المعرفة النظرية

المتخصصة والخبرة العملية العالية في مجاالت مختلفة من العمل التخصصي أو البحث وممن ترى

الشركة تفرغهم لواجبات تخصصهم دون أن يوكل إليهم مهام اإلدارة العليا.

كما تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة وظائف كبير فنيين أو كبير كتاب ممن يقومون بتقديم الخبيرة

العملية في األعمال الفنية أو المكتبية وترى الشركة أن تسند إليهم أعماال على مستوى عال من األهمية

في هذه المجاالت ترقى في مستوى مسئولياتها وتنوعها إلى مستوى وظائف هذه الدرجة، على أن

تتوافر في شاغلي هذه الوظائف الخبرة العملية الطويلة في مجاالت مختلفة من العمل الفني أو

المكتبي.

20

الدرجة األولى:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التخصصية التي يقوم شاغلوها تحت التوجيه العام باإلشراف على

تنفيذ أعمال رئيسية في إحدى مجاالت األعمال التخصصية أو رئاسة تقسيم تنظيمي يطلق عليه عادة

اسم )إدارة( وقد يتكون من عدد من األقسام.

وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة وضع برامج تفصيلية إلنجاز األعمال واإلشراف العام على تنفيذها

ومراجعتها.

كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة بإجراء ببعض االتصاالت بغرض االشتراك في لجان.

ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية التصرف في حدود القوانين واللوائح ولهم سلطة إصدار األوامر

والتعليمات وإيجاد الحلول المناسبة للمشكالت الصعبة.

وقد يترتب على خطأ شاغلي وظائف هذه الدرجة إلحاق الضرر بتنفيذ األعمال والبرامج.

وقد تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة القيام بأعمال البحوث والدراسات التخصصية العميقة.

كما تتضمن الوظائف الفنية أو المكتبية التي تتولى عادة اإلشراف على عدد كبير من العاملين أو عدد

من األقسام التي تزاول أعماال فنية أو مكتبية ترقى في مسئولياتها اإلشرافية على مستوى وظائف هذه

الدرجة أو الوظائف المكتبية والفنية ذات الواجبات والمسئوليات المتميزة التي تتطلب خبرة طويلة في

مجال العمل.

الدرجة الثانية:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التخصصية التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف العام بإنجاز مجموعة

من العمليات التخصصية األكثر تقدما.

وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة اإلشراف على ومتابعة إنجاز البرامج التفصيلية لألعمال ومراجعتها

مراجعة محلية.

كما يقوم شاغلو وظائف هذه الدرجة بإجراء بعض االتصاالت بغرض الحصول على أو اعطاء بيانات أو

معلومات.

ولشاغلي وظائف هذه الدرجة قدر من حرية التصرف في ضوء القوانين والقارات والتعليمات الصادرة.

كما تتضمن وظائف هذه الدرجة وظائف فنية أو مكتبية أو حرفية تتولى االشراف على تقسيم يضم عددا

من العاملين الذين يزاولون أعماال فنية أو مكتبية أو حرفية أو القيام باألعمال الفنية أو المكتبية األكثر

تقدما.

الدرجة الثالثة:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف المتخصصة التي يقوم شاغلوها تحت االشراف المباشر بانجاز

عمليات تخصصية تتطلب تأهيال عاليا تؤدى وفق قوانين ولوائح أو إجراءات ال تتطلب قدرا كبيرا من حرية

التصرف وتخضع للمراجعة التفصيلية.

كما تتضمن الوظائف المكتبية والفنية األكثر تقدما. كما تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة رؤساء

مجموعات العمل الصغيرة في إحدى مجاالت األعمال الحرفية التي تتطلب دقة ومهارة متميزة.

الدرجة الرابعة:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف المباشر بانجاز أعمال فنية أو

مكتبية أكثر تقدما، أو أعمال حرفية تتطلب قدرا من الدقة أو المهارة أو حرية التصرف أو رئاسة

مجموعة عمل في مجال الخدمات المعاونة.

21

ويؤدي العمل وفقا لقوانين أو قرارات أو إجراءات تحدو خطواته وتخضع للمراجعة التفصيلية للتحقق من

مدى صحة اإلجراءات والنتائج.

الدرجة الخامسة:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف المباشر بانجاز أبسط األعمال

الفنية أو المكتبية.

كما تتضمن وظائف الصناع الحفيين التي تتطلب نوعا من الخبرة وكذلك قدرا من الحرية التصرف

للوظائف التي يقوم شاغلوها بأعمال الخدمات المعاونة.

الدرجة السادسة:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف المباشر للمعاونة في انجاز

أعمال أو القيام بأعمال الخدمات المعاونة.

( في ضوء دراسة كشف التوصيف الخاص بكل وظيفة ومقارنة بمواصفات الدرجات الواردة بكادر3)

الوظائف يمكن تسكين كل وظيفة في الدرجة التي تناسبها.

وهذا يعني ان كل درجة ستضم جميع الوظائف التي تتشابه في الواجبات والمسئوليات وظروف العمل

واشتراطات التأهيل بغض النظر عن نوعيتها أو اإلدارة التي تنتمي إليها، كما يتضح من الجدول التالي:

 

                      ةالوظائف في كل درجة بالنسبة لكل مجموعة نوعية على حد سمات

22

وبالرغم من ان هذه الطريقة تتميز على طريقة الرتب في وجود معيار معين يتمثل في الدرجات

ومواصفاتها يمكن القياس عند ترتيب الوظائف وفقا ألهميتها النسبية إال انه يؤخذ عليها ما يأتي:

ان وصف الدرجات عادة ما يتسم بالعمومية لمواجهة التنوع الكبير في الوظائف التي يمكن ان) أ(

تشملها الدرجة الواحدة.

عند تحديد األهمية النسبية للوظيفة لوضعها في درجة معينة يتم النظر إلى الوصف الكلي للوظيفة)ب(

وليس الوزن الجزئي لكل عنصر من عناصر الوصف. وهذا يعني ان عملية التقييم يمكن أن

تتأثر 6 كما في الطريقة األولى 6 بالتقدير الشخصي لألشخاص القائمين بالتقييم.

طريقة النقط

23

وتعتبر هذه الطريقة من أكثر الطريق شيوعا في االستخدام وذلك نظرا ألنها تعتمد على التقييم

الموضوعي للوظيفة في ضوء مجموعة من المعايير الموزونة، ويمكن تطبيق هذه الطريقة من خالل

الخطوات اآلتية:

عمل برنامج شامل لتحقيق جميع الوظائف في المنظمة يتضمن عرضا تفصيليا لوصف كل وظيفة) أ(

والمواصفات واالشتراطات الالزمة لشغلها.

تحديد العوامل التي ستتخذ كأساس لتقييم جميع الوظائف بالمنظمة وليس هناك اتفاق تام على)ب(

عدد أو نوعيات العوامل المستخدمة في هذا المجال حيث يتوقف ذلك على ظروف وطبيعة

عمل كل منظمة.

وتؤكد بعض الدراسات اإلحصائية ان التركيز على عدد محدود من العوامل الرئيسية يعطي تقريبا نفس

نتائج استخدام عدد كبير من العوامل.

وبوجه عام فان أهم العوامل الشائع استخدامها هي )المهارة، المسئولية، المجهود، ظروف العمل(

وعادة ما يتم تقسيم هذه العوامل الرئيسية إلى عدد من العناصر الفعلية على النحو التالي:

( المهارة، وتشمل:1)

6 التعليم.

6 الخبرة.

6 التدريب.

( المسئولية، وتشمل:2)

6 المسئولية عن توجيه اآلخرين. 6 المسئولية عن المواد.

6 المسئولية عن اآلالت والمعدات 6 المسئولية عن أمن اآلخرين.

6 المسئولية عن السياسات.

( المجهود، ويشمل:3)

6 المجهود البدني.

6 المجهود العقلي.

6 المجهود البصري.

( ظروف العمل، وتشمل:4)

6 الظروف المادية للعمل.

6 المخاطر.

إعطاء وزن نسبي لكل عنصر من العناصر األربعة السابقة من المجموع الكلي للمقياس )الذي)ج(

نقطة( وقد جرت العادة على ان يعطى للمهارة أعلى نسبة يليها المسئولية ثم100عادة ما يكون

إعطاء المجهود وظروف العمل نفس الوزن ولكن بسبب تزايد االتجاه نحو اآللية في العمل واإلنتاج وما

تب على ذلك من تضاؤل أهمية المهارة اإلنسانية وتزايد المسئولية عن المعدات والعمليات والنتائجرت

لعنصر المسئولية عند تحديد األوزان النسبية لمختلف العناصر. أكبرفان االتجاه الحديث هو اعطاء وزن

وعلى ذلك فان التوزيع النسبي لجميع النقط على مختلف العناصر يمكن ان يكون على النحو التالي:

24

النقطالعناصر

40المسئولية

30المهارة

15المجهود

15ظروف العمل

والخطوة التالية هي توزيع النقط الخاصة بكل عنصر على العناصر الفرعية المكونة لهذا العنصر على

النحو التالي:

المجموعالنقط الفرعيةالعناصر

المسئولية

8عن توجيه اآلخرين

8عن آالت ومعدات

8عن مواد

8عن أنم اآلخرين

840عن السياسات

المهارة

10التعليم

10الخبرة

1030التدريب

المجهود

5مبدئي

10عقلي وبصري

ظروف العمل:

8الظروف المادية

715المخاطر

100المجموع

وبعد ان يتم تحديد األوزان النسبية لكل عنصر رئيسي وعناصره الفرعية يمكن وضع مقياس لكل عنصر

فرعي يتضمن مجموعة من المستويات تصلح لقياس درجة توافر هذا العنصر في كل وظيفة. وستضرب

هنا مثلين أحدهما لعنصر التعليم والثاني لظروف العمل.

بالنسبة لعنصر التعليم:

فقط يمكن توزيعها على المستويات اآلتية(:10)عدد النقط التي تخصه من المهارة

نقطة2( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة االبتدائية 1)

نقاط4( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة اإلعدادية 2)

نقاط6( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة الثانوية 3)

نقاط8( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة الجامعية 4)

نقاط10   ( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة فوق الجامعي5)

25

بالنسبة للعنصر الخاص بظروف العمل:

نقاط يمكن توزيعها على المستويات اآلتية:8ويخصه

نقطة2( إذا كان العمل يتم في ظروف عادية 1)

( إذا كان العمل يتعرض نادرا لبعض الظروف غير المرغوب فيها )حرارة، برودة، رطوبة. الخ(2)

نقاط4

نقاط6( يتعرض أحيانا لبعض الظروف غير المرغوب فيها 3)

نقاط8( يتعرض دائما للظروف غير المرغوب فيها 4)

هذا ويالحظ في المثال السابق ان توزيع النقاط الخاص بكل عنصر على مستويات هذا العنصر تم على

.. الخ( وأحيانا يتم التوزيع على أساس متوالية هندسية وعلى أي8، 6، 4، 2أساس متوالية حسابية )

األحوال فان الذي يحكم نظام التوزيع عدد النقط المخصصة للعنصر ورأى اللجنة المسئولة عن التقييم.

بعد أن يتم تحديد عناصر التقييم وإعطاء أوزان نسبية لكل منها، وبعد أن يتم تقسيم تلك العناصر)د(

صرها الفرعية وتحديد مستوياتها تكون بذلك استكملنا وضع المقياس الذي سيتماالرئيسية إلى عن

االعتماد عليه في التقييم الموضوعي للوظائف. وتقوم اللجنة المختصة بعد ذلك بمقارنة كشف تحليل

الوظيفة بمعايير التقييم وتحديد عدد النقاط التي تستحقها بالنسبة لكل عنصر فرعي ويكون مجموع هذه

النقط عبارة عن القيمة النسبية للوظيفة.

هذا ويجب مالحظة انه ليس من الضروري أن يتم تقييم جميع الوظائف بالمنظمة بل يكفي ان تختار

اللجنة المختصة بالتقييم وظيفة ممثلة لكل مجموعة وظيفية متماثلة ثم تعمم نتيجة تقييم تلك الوظيفة

على مجموعتها وذلك توفيرا للوقت والجهد، هذا ويجب مراعاة الدقة والموضوعية في اختيار تلك

الوظائف الدالة بحيث تمثل جميع وظائف المنظمة تمثيال صادقا.

وبوجه عام فان النتيجة النهائية لتقييم الوظائف إلحدى اإلدارات يمكن أن تأخذ الشكل التالي:

الوظيفة

مجموع النقطعناصر التقييم

ظروف العملالمجهودالمهارةالمسئولية

13525151590

2530151585

32530101075

4100100545

5101010535

لعل الخطوة المنطقية بعد ذلك هي عمل هيكل عادل لألجور يعكس األهمية النسبية لمختلف)ه66(

الوظائف بالمنظمة بحيث يكون الفروق في األجور فيما بينها مبينا على أساس اختالف القيم النسبية

ال ان النتائجإلكل منها. ويمكن أن يتم ذلك باستخدام أسلوب خط االتجاه العام. ويمكن ان يتم ذلك بيانيا

في هذه الحالة ال تكون دقيقة مما يجعل الطريقة الجبرية )طريقة المربعات الصغرى( هي الطريقة

المفضلة. ولمعرفة كيفية استخدامها في هذا المجال نفترض أن الجدول التالي يمثل نتيجة تقييم

الوظائف واألجر الحالي لكل منها في إحدى المنشآت:

متوسط االجر الشهريالنقطعدد الموظفينالوظائف الدالة

26

الحالي

1293122

2398123

33118135

43123142

52128163

62145160

75148158

82153188

93163165

102168180

117178156

122196190

138208210

141216216

151223220

1612256236

173266260

184321282

باستخدام المعادلة اآلتية يمكن تحديد األجر العادل لكل وظيفة:

(1ص = أ + ب س )

(2مج6 ص = أ ن + ب )مج6 س( )

(3( )2مج6 س ص = أ )مج6 س( + ب )مج6 س

حيث ان ص: األجر، ن: عدد الوظائف

س: القيم الرقمية التي أسفرت عنها نتيجة التقييم

2سس صصسن

193122113468649

298123120549604

31181351593013924

41231421746615129

51281632086416384

61451602320021025

71481582338421904

81531882876423409

91631652689526569

101681803024028224

111781562776831684

121961903724038416

27

132082104368043264

142162164665646656

152232204906049729

162562366041665536

172662606916070756

1832128290522103041

31813306634645625254

:3، 2وبالتعويض في المعادلتين

(3181( + ب )18= أ )3306

(625254( + ب _3181= أ )634645

وطرحها من الثانية176.7بضرب المعادلة األولى في

(625254( + ب )3181= أ )634645

(562083( + ب )3181= أ )584170-

(63171= ب )49475

49475

0.78ب= 66666666666666 =

63171

وبالتعويض في المعادلة األولى الستخراج قيمة أ

(318 )0.78( + 18= أ )3306

248 أ + 18= 3306

3058 أ = 18

3058

170أ = 666666666666666 =

18

سولما كان األجر العادل )ص( = أ + ب

فان الجدول التالي يوضح األجر العادل لكل وظيفة:

أ + ب سب سالقيم )س(الوظائف

19372.54242.54

29876.44246.44

311892.04262.04

412395.94265.94

512899.84269.84

6145113.10283.10

7148115.44285.44

28

8153119.34289.34

9163127.14297.14

10168131.04301.04

11178138.84308.84

12196152.88322.88

13208162.24332.24

14216168.48338.48

15223173.94343.94

16256199.68369.68

17266207.48377.48

18321250.38420.38

ويتضح من الجدول السابق أنه على الرغم من أن هيكل األجور الجديد يترتب عليه زيادة األجور بالنسبة

لكل الوظائف إال انه قضى على عدم العدالة التي كانت موجودة في الهيكل القديم وأصبح التفاوت في

األجور مبينا على االختالف في األهمية النسبية للوظائف والتي أسفرت عنها نتيجة التقييم.

طريقة مقارنة العوامل

ط(. فهي تشبهاوهذه الطريقة مزيج من الطريقة األولى )طريقة الرتب( والطريقة الثالثة )طريقة النق

طريقة الرتب في أن التقييم يتم على أساس المقارنة بين الوظائف بعضها بالبعض وان كانت المقارنة

في هذه الطريقة ال تتم على أساس الوصف اإلجمالي وإنما على أساس العناصر التفصيلية للوصف. كما

ط في أن نتيجة التقييم تكون على أساس الوزن الكمي للعناصر المكونة للوظيفةاأنها تشبه طريقة النق

بهدف الوصول إلى نتيجة موضوعية للتقييم.

وبالرغم من أن خبرة التطبيق تؤكد صالحية هذه الطريقة بالنسبة لتقييم الوظائف الكتابية، والتخصصية

واإلشرافية إال انه ليس هناك ما يمنع من إمكانية استخدامها لتقييم باقي المجموعات الوظيفية.

ويمر استخدام هذه الطريقة في تقييم الوظائف بالمراحل اآلتية:

)أ( تحديد العوامل التي سيتم االعتماد عليها في التقييم وعادة ما يتم اختيار عدد محدود من العوامل

لتسهيل عملية المقارنة والعوامل التي يتم استخدامها عادة هي:

– المجهود الذهني.1

– المهارة.2

– المجهود البدني.3

– المسئولية.4

– ظروف العمل ومخاطره.5

)ب( تقوم اللجنة المسئولة عن عملية التقييم باختيار عينة من الوظائف بحيث يمكن بعد تقييمها اتخذاها

كمعيار يتم في ضوئه تقييم باقي الوظائف بالمنظمة ويمكن تسميتها بالوظائف القياسية.

وهذه العينة من الوظائف يجب ان تتوافر فيها الشروط االتية:

29

ان تتميز محتوياتها باالستقرار النسبي بمعنى اال تكون مواصفاتها عرضة للتغير السريع.              (1)

ان يكون هناك اتفقا بين اإلدارة واعضاء لجنة التقييم بأن معدالت أجور هذه الوظائف سليمة               (2)

وعادلة وتعكس واقع أعباء الوظائف وتساير المعدالت الجارية لألجور في سوق العمل.

ان تكون ممثلة تمثيال صادقا لجميع نوعيات الوظائف المطلوب تقييمها.                (3)

)ج66( في ضوء كشوف تحليل الوظائف يتم مقارنة الوظائف القياسية بعضها بالبعض بالنسبة لكل عنصر

من عناصر التقييم على حدة وترتب من حيث درجة أهميتها النسبية في هذا العنصر. فتتم مقارنتها من

حيث المجهود الذهني وترتب في هذا العنصر ثم تقارن من حيث المهارة وترتب وهكذا بالنسبة لباقي

العناصر.

: المنشآت إحدى في القياسية للوظائف المقارنة نتيجة التالي الجدول ويوضح

الوظائ

ف

العوامل

المجهود

الذهني

المجهودالمهارة

البدني

ظروفالمسئولية

العمل

12912أ

89298ب

34843ج6

21721د

66565ه6

55656و

431034ز

98389ح

77467ط

10611010ي

)د( يتم بعد ذلك تقسيم األجر الحالي لكل وظيفة من الوظائف القياسية على عوامل التقييم الخمسة

وفقا لرؤية لجنة التقييم لدرجة أهمية كل عامل من هذه العوامل للوظيفة. فإذا كان األجر الشهري

جنيها شهريا فيمكن توزيعها على العناصر الخمسة وفقا ألهميتها النسبية لهذه331للوظيفة )أ( هو

الوظيفة على النحو التالي:

91 المجهود الذهني

76  المهارة

7 المجهود البدني

61 المسئولية

96 وظائف العمل

جنيها331  المجموع

يمكن بعد ذلك عمل جدول يتضمن ترتيب األهمية النسبية للوظائف القياسية بالنسبة لكل عنصر، وترتب

األهمية النسبية للوظائف داخل كل عنصر على أساس قيم األجور. ويمكن توضيح ذلك من خالل الجدول

التالي:

 

30

 ( ترتيب أهميته الوظيفية بالنسبة للعنصر )الترتيب رأسي(1* )

( نصيب العنصر من أجر الوظيفة )مجموع القيم أفقية(2* )

( ترتيب أهمية نصيب العنصر من األجر )ترتيب رأسي(3* )

ويتضح من الجدول السابق عدم وجود تناسق بين األهمية النسبية للوظيفة داخل كل عنصر واألهمية

النسبية لنصيب العنصر من اجر الوظيفة خاصة في الوظائف ج6، ه6 ، ح مما يتطلب منه إعادة توزيع

األجر على عناصر الوظائف ليعكس األهمية النسبية للوظائف داخل كل عنصر أو من الممكن استبعاد

الوظائف غير المتناسقة كلية من مجموعة الوظائف القياسية بحيث تقتصر على الوظائف السبعة اآلتية:

)د( يمكن بعد ذلك تقييم باقي الوظائف في المنظمة بمقارنة كل منها بجدول الوظائف القياسية في

مختلف العناصر.

وقد تتشابه الوظيفة كلية مع أحدى الوظائف القياسية في كل عناصرها فيكون أجرها في هذه الحالة

مساويا لتلك الوظيفة القياسية.

وقد تتشابه الوظيفة مع إحدى الوظائف القياسية في عنصر معين وتتشابه مع أخرى في عنصر آخر فإذا

كانت الوظيفة )س( مثال تتشابه من حيث الجهد الذهني مع الوظيفة )أ( ومن حيث المهارة مع الوظيفة

)و( ومن حيث المجهود البدني مع الوظيفة )ز( ومن حيث المسئولية مع الوظيفة )د( ومن حيث ظروف

العمل مع الوظيفة )ي( فإن أجر الوظيفة يصبح كاآلتي:

جنيها236 = 27 + 60 + 4 + 54 + 91

31

البشرية الموارد تخطيط

مقدمة :

يعتبر مجال تخطيط الموارد البشرية مجاالت التخطيط األساسية الهامة والتي ترتبط بخطة التنمية

الشاملة للدولة حيث إن توافر القوى العاملة المدربة أمر ضروري لنجاح وتدعيم برنامج التنمية

االجتماعية واالقتصادية.

 

لذلك فان جميع المؤسسات تحتاج إلى موارد بشرية تؤدي من خاللها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب

أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية.، وحسن تحديد

النوعيات واألعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام باألنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة ، أما سوء

هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في األعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضMا،

مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.

ولما كان مجال تخطيط الموارد البشرية يتناول القوى العاملة الالزمة لتنفيذ أهداف المشروع، فاألمر

يتطلب تحقيق الوظائف الهامة التالية : -

   .تحديد متطلبات المشروع من القوى البشرية *

   .تدبير المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة *

32

   .تصفية طالبي العامل بما يتفق مع مستويات التعيين في إدارة الموارد البشرية *

ولتحقيق األهداف المرجوة من تخطيط القوى العاملة ينبغي التنسيق بين خطط التعليم والتدريب وبين

خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية للدولة، حيث يعتبر العمل هو الدعامة لعملية التنمية االقتصادية.

لذا فان المفهوم العلمي لتخطيط الموارد البشرية هو تقدير احتياجات المشروع من القوى العاملة كما

ونوعا وتدبيرها خالل فترة زمنية مستقبلية بما يضمن تحقيق أهداف المؤسسة بكفاءة عالية.

مزايا وأسباب التخطيط :

التخطيط ينبغي أن نعرف ما هي األسباب التي تدعونا إلى تخطيط الم6666666وارد قبل معرفة مزاياعلى مستوى المؤسسة وأهمها البشرية

ازدياد عدد المؤسسات المختلفة ومن ازدياد حاجاتها وتنافسها على القوى العامل66666666ة.1

المتاحة.

تطور التكنولوجيا التي تستخدمها المؤسسات ، مما أدي إلى ضرورة االهتمام بالبح666ث عن.2

القوى العاملة التي تستطيع أن تتعامل مع هذه التكنولوجيا.

ازدياد عدد السكان ، وكبر حجم القوى العاملة وتنوع تركيبتها..3

تغير الهياكل التنظيمية للمؤسسات بسبب التوسع وتغيير طبيعة األنشطة..4

ولعل جميع األسباب أعاله قد تشكل مزايا رئيسية من وراء تخطيط الموارد البشري66ة ممثل666666ة

باآلتي :

توفير القوى العاملة المطلوبة ذات المواصفات المالئمة.    .1   .1

تحديد المسار المهني السليم للموظفين.   .2   .2

ترشيد االستثمار األمل للمورد البشري .   .3   .3

توجيه الطاقات الموجهة السليمة.   .4   .4

ضمان توزيع القوى العاملة بين اإلدارات بصورة متوازنة.   .5   .5

تسهيل الحركة الوظيفية أمام الموظفين.   .6   .6

تحديد االحتياجات التدريبية لألفراد.   .7   .7

استقرار القوى العاملة.   .8   .8

عالقة البشر والتخطيط

يرتبط تخطيط الموارد البشرية بتطبيق الخط66ة الرئيس66ية الحتياج66ات المؤسس66ة من الم66وارد البش66رية ،

ولكي تكون مؤثرة وفعالة فانه يجب أن يتم التخطيط للموارد البشرية على المستوى الطويل ال66ذي من

خالل عمليات المؤسسة.

33

ونتيجة لذلك فان نجاح تخطيط الموارد البش66رية يعتم66د بص66فة أساس66ية على كيفي66ة قي66ام إدارة الم66وارد

البشرية بالتقريب بفاعلية بين خطة كفاءة األفراد مع عمليات التخطيط ألعمال المؤسس66ة ، والتخطي66ط

االستراتيجي الفعال يهدف إلى تحديد العوامل المختلفة األساسية لنجاح المؤسسة ، كما يركز أيضا على

كيفية تحسين وضع المؤسسة من ناحية مركزها التنافسي من خالل تحقيق التالي :

التحديد الواضح والدقيق لرسالة المنظمة. .1

التزام القوى العاملة برسالة المنظمة. .2

وضوح األهداف والمهام المطلوبة. .3

وضع خطة عمل واضحة لكل الموارد المتوفرة أو المطلوبة..4

ويستنتج مما سبق النتائج التالية :-

يساهم تخطيط الموارد بدرجة كبيرة في عملية التخطيط االستراتيجي، وذلك عن طريق تق66ديم.1

الرسائل الالزمة لتحقيق المخرجات المطلوبة من عملية التخطيط.

احتياجات ومتطلب66ات الم66وارد البش66رية تنب66ع من التخطي66ط االس66تراتيجي وخط66ط العملي66ات ثم.2

مقارنتها بالمتاح من الموارد البشرية ، ثم االختالف في البرامج مثل التع66يين والت66دريب وإع66ادة

التوزيع على األماكن المختلفة مما يساعد على سد هذه الفجوة الناتجة ، والخطأ الشائع يح66دث

عندما يركز مخططو الموارد البشرية على احتياجات اإلحالل على المدى القص6ير ، وه6ذا ي6ؤدي

إلى عدم تناسق تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط االستراتيجي للمؤسسة ، وه66ذا الم66دخل

غير التكامل ي66ؤدي إلى مفاج66آت تج66بر مخططي الم66وارد البش66رية على الترك66يز على األزم66ات

القصيرة األجل.

وال شك أن كل المديرين يجب أن ينظروا لتخطيط الموارد البشرية كوحدة من أهم مسئوليات وظائفهم

، ولكن غالبا ال يحدث ، فالعديد من المديرين يعتبرون أن تخطيط الموارد البشرية شيء يمكن عمله بعد

أن يتم كل شيء، واألغرب من ذلك يعتبرون أ، تخطيط الموارد الموارد البش66رية يجب أن يتم فق66ط عن

طريق إدارة الموارد البشرية.

عالقة التخطيط بالمدراء.1

إن من أهم الوس66ائل لت66دعيم التع66اون والتراب66ط بين إدارة الم66وارد البش66رية وم66ديري اإلدارة

.Strategy-Linked HRPالتنفيذية هو استخدام ما يطلق عليه

Strategy-Linked وإستراتيجية HRPتعتمد على العالقة في إطار مطل66ق بين إدارة الم66وارد

البش66رية والم66ديرين التنفي66ذيين حيث يق66وم م66ديرو الم66وارد البش66رية كمستش66ارين لإلدارات

وأهداف المؤسسة من ناحية ، ومديرو اإلدارات التنفيذي66ة ل66ديهمإستراتيجيةالتنفيذية من خالل

مسئولية تحقيق أهداف واستراتيجيات الموارد البشرية من ناحية أخرى ، باإلضافة إلى ض66رورة

التزام اإلدارة العليا بتوضيح ذلك لجميع المديرين اآلخرين.

يتحقق الترابط بين تخطيط الموارد البشرية والخطة االستراتيجية للمؤسسة من خالل التكام66ل

بين مجموعة من العوامل وأهمها: -

 

تحوي66ل أه66داف األعم66ال إلى أه66داف للم66وارد البش66رية مم66ا يس66اعد على بن66اء خط66ة.1

استراتيجية للموارد البشرية.

34

التعريف بقضايا الم66وارد البش66رية ذات الت66أثير على أه66داف األعم66ال وتحدي66د وظ66ائف.2

المديرين.

التوافق مع األعمال الخاصة بالمنظمة..3

التأكد من مطابقة كل برامج الموارد البشرية مع حاجات وأهداف المنظمة..4

استراتيجية أعمال المنظمة. تحديد التداخل بين الموارد البشرية و.5

مراجعة عمليات التخطيط االستراتيجي..6

يتكون تخطيط الموارد البشرية من أربعة خطوات وفقا للتالي : -

- تقدير األهداف التنظيمية1.1

يجب أن تعتمد خطط الموارد البشرية على التخطيط االستراتيجي ، ومن الناحية العملية فان ه66ذا يع66نى

خطة الموارد البشرية يجب أن تشتق من األهداف التنظيمية ، فاالحتياجات الخاصة من الموارد البش66رية

سواء من ناحية األعداد أو المواصفات يجب أن تشتق من األهداف الكاملة للمؤسسة .

فاألهداف التنظيمية والتي تغطى كال من المؤسسة وأعضائها يجب أن تشتق من النتائج المتوقعة.

وعملية تحديد األهداف تبدأ من قمة المؤسسة من خالل رسالة المؤسسة والتي تحدد أعمال المؤسس66ة

الحالية والمستقبلية واألهداف طويلة المدى واالستراتيجيات التي تعتمد عليها رسالة المؤسسة .

- تقدير المهارات والخبرات المطلوب2.2

بعد تحديد األهداف على مستوى المؤسسة واإلدارات واألقسام يق66وم م66ديرو العملي66ات بتحدي66د ك66ل من

المهارات والخبرات الالزمة لمقابلة هذه األهداف.

واألساس ليس مجرد النظر إلى المهارات والقدرات للموارد البشرية الحالية ولكن هو تق66دير المه66ارات

والقدرات المطلوبة مستقبال لمواجهة أهداف المنظمة.

- تحديد اإلضافات المطلوبة من الموارد البشرية3.3

عندما يقوم المدير بتحديد االحتياجات المطلوبة كما ونوعا من الموارد البشرية فانه يحلل هذه التوقع6ات

في ضوء التنظيم الحالي، وهذه العملية تتطلب تحليل القوى العاملة الحالية والتنبؤ بالتغيرات المتوقعة.

- تطوير خطط العمل لمقابلة االحتياجات المتوقعة من الموارد البشرية4.4

يواجه تطوير خطط العمل أحد المشكلتين التاليتين: -

 

– االحتياج إلى عمالة إضافية أب – أو إنقاص أو تخفيض حجم العمالة الحالية.

ويتم ذلك عن طريق : -

 التسريح المؤقت للعاملين *

 إنهاء الخدمة *

 التقاعد المبكر *

 االستقالة االختيارية *

35

وفي حالة عدم الرغبة في ترك العاملين للمؤسسة يمكن إتباع أحد األساليب التالي66666666666ة:-

 )إعادة التوزيع مع القيام بإعادة التدريب )التدريب التحويلي *

 النقل *

 العمل المشترك *

الخطة المتكاملة للقوى العاملةمكونات

- تحديد الهدف1.1

يهدف تخطيط الموارد البشرية إلى تدبير األفراد الالزمين للعمل في الوقت المناسب بحيث تتوافر

فيهم المهارات والخبرات المطلوبة ألداء العمل لضمان االستثمار األمثل للموارد البشرية

  - جمع البيانات والمعلومات عن القوى العاملة الحالية:1.2

2.      

.بيانات عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة

. أنواع الوظائف الحالية وطبيعتها

.حجم قوة العمل في كل وظيفة

.نوعية التخصصات

.الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة

.نوع المهارات الالزمة ألدائها

.التغييرات المحتملة في أسلوب العمل

احتماالت التغييرات المتوقعة في مهارات وتخصصات األفراد في المستقبل وانعكاس

ذلك على الوظائف الحالية إما بالزيادة أو النقص.

.معدل دوران العمالة

.معدالت الغياب

.معدالت األداء                                                 

- التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك:-3.3

36

في ضوء توفير بيانات عن حجم ا لمبيعات ، حجم اإلنتاج ،تحديد األعمال المطلوبة

الطبيعة الفنية لألعمال نوع األدوات المستخدمة ، مستوى التكنولوجيا الحالي

والمتوقع، التطورات المتوقعة في اإلنتاج ، الطاقة اإلنتاجية المتاحة والطاقة

المستغلة.

، وذلك من خالل تجميع البيانات والمعلومات فيتحليل وتوصيف األعمال المطلوبة

األعمال التي تقوم بها الوظيفة ، مسئولياتها ، الظروف المحيطة بها ، نوع المجهود

المطلوب ألدائها ، والشروط الواجب توافرها في شاغلها ويمكن توفير هذه البيانات

من عدة مصادر :-

استقصاء العاملين.          أ -                                  

المالحظة.        ب -                                

المقابلة الشخصية.        ت -                                

فرق العمل.        ث -                                

الدليل التنظيمي .         ج -                                 

الدراسات السابقة.         ح -                                 

التوصيف الحالي للوظائف.         خ -                                 

-: تحديد عدد األفراد الالزمين ، وهذا يتطلب

تحليل عبء العمل المطلوب إنجازه.       .1

تحليل أثر المتغيرات التكنولوجية على االعداد المطلوبة من األفراد وتقرير هيكل       .2

العمالة التي تتمشى مع المستوى التكنولوجي المتوقع.

تحليل المتغيرات المتوقعة على هيكل العمالة الحالي نتيجة التقاعد ، الوفاة ،       .3

االستقالة ، الحجز الكلي أو الجزئي ، االعارات ، االنتدابات ..الخ.

 -:التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك -4

يمكن لمخطط القوى العاملة أن يعتمد على عدة أساليب للتنبؤ بالمطلوب من القوى العاملة والتي

تتمثل في :-

         .استطالع آراء المديرين

         .تحليل معدالت اإلنتاجية ومقياس الكفاءة اإلنتاجية

         تحليل هيكل العمالة في الماضي ومدى مناسبته مع نوع العمل واحتماالت التغيير

المتوقع.

         .دراسات العمل

         .دراسات أماكن العمل

         - : استخدام األساليب اإلحصائية ومنها

السالسل الزمنية.          أ -                                                                

معامل االرتباط.        ب -                                                              

معامل االنحدار.        ت -                                                              

طريقة المربعات الصغرى.        ث -                                                              

37

.التنبؤ بالمعروض من القوى العاملة  - 5

ويتطلب هذا تحديد مصادر الحصول على العمالة المطلوبة سواء من المصادر الداخلية )داخ66666ل

المؤسسة( أو من خالل المصادر الخارجية )سوق العمل الخارجي(.

- تحقيق التوازن بين المطلوب والمعروض من العمالة6

ويتم ذلك من خالل مقارنة بين اإلعداد المطلوبة من العمالة باإلعداد المعروضة والمتاحة فع66666ال للتأكد

من التوازن بينها ، وقلما يحدث هذا التوازن في الواقع لذلك تواجه المؤسسة مشكلتين أساسيتين:-

المشكلة األولى:-

أن المعروض من القوى العاملة أكبر من المطلوب )هنالك فائض في العمالة( ويمكن عالج هذه

المشكلة بأحد البدائل التالية: -

  .االستغناء -

  . إعادة تدريبهم على وظائف ذات مهارات جديدة -

  .االنتدابات باالعارات واالجازات الخاصة -

 .السماح بالمعاش المبكر -

المشكلة الثانية:-

أن المطلوب من القوى العاملة أكبر من المعروض )هنالك عجز( ، ويمكن مواجعة العجز من خالل أحد

األساليب التالية:-

  .التعيينات الجديدة -

  .زيادة نوبات العمل -

  .استخدام تكنولوجيا عالية -

  .االثراء الوظيفي -

  .التناوب الوظيفي -

إعداد موازنة الموارد البشرية    -7

وهي عبارة عن خطة قصيرة األجل تترجم فيها موازنة األفراد إلى موازنة نقدية ، ويتم تصنيف موازنة

الموارد البشرية حسب األسس التالية : -

.)طبيعة التوظيف )عمالة مؤقتة ، موسمية ، دائمة

.حسب الخبرة

.حسب المؤهالت العلمية

.)حسب نوع العمالة )ذكور ، أناث

.حسب السن أو العمر

وفي ضوء ذلك تتحدد ميزانية األجور للقوى العاملة في المؤسسة.

تحديد مصادر الحصول على القوى العاملة      -8

يوجد عدة مصادر لتوفير االحتياجات من القوى العاملة وهي :-

         .االعالن

         .وكاالت االستخدام

         .توصيات من العاملين بالمؤسسة

38

         .النقابات والجمعيات المهنية

         .الدارس والجامعات والمعاهد

         .الطلبات الخاصة من الراغبين في العمل

         .المؤسسات األخرى عن طريق االنتداب الكلي أو الجزئي

التنسيق بين خطة القوى العاملة وبين سياسات إدارة الموارد البشرية   - 9

من األهمية بمكان التنسيق بين خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وع6666666الج

المشكالت التي تواجهها ، واكتشاف األخطاء ، أوال بأول أثناء التنفيذ التخاذ اإلجراءات التصحيحية لها

ومعالجتها.

يتم متابعة تنفيذ خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وعالج   -10

المشكـــــــالت التي تواجهها واكتشاف األخطاء أوال بأول أثناء التنفيذ التخاذ اإلجراءات

التصحيحية لها ومعالجتها.

مقومات التخطيط

لضمان إعداد تخطيط سليم للموارد البشرية البد من توافر المقومات التالية : -

 

توافر البيانات والدراسات اإلحصائية عن السكان. .1

حصر شامل للقوى العاملة الحالية وكيفية توزيعها. .2

حصر اإلمكانيات التعليمية والتدريبية على كافة المستويات. .3

حصر نوعي لكافة المهن والتخصصات والمهارات الفنية والمهنية. .4

تقدير االحتياجات المستقبلية للقوى العاملة كما ونوعا لمشروعات التنمية على مستوى.5

المهن والتخصصات المهنية المختلفة.

إعداد الموازنات الدورية لعرض العمالة والطلب عليها للتعرف على الفائض أو العجز في.6

القوى العاملة على مستوى المهن والتخصصات المتاحة من جهة وبين احتياجات خطة

التنمية على مستوى الدولة من جهة أخرى.

وضع استراتيجية لتخطيط الموارد البشرية طويلة األجل وتتخللها خطط قصيرة األجل حتى.7

تتوفر المرونة لمواجهة المتغيرات التى تحدث ولها تأثير هيلك العمالة الحالي.

اقتناع اإلدارة العليا بأهمية تخطيط الموارد البشرية واعتباره جزءا أساسيا من االستراتيجية.8

العامة للمنظمة وتعمل على تدعيمه وتقديم التسهيالت واإلمكانيات المادية والبشرية

لضمان االستثمار األمثل للموارد البشرية.

وجود تصنيف مهني قومي يتضمن توصيفا كامال لكافة المهن واألعمال الموجودة في.9

الدولة كأساس لضمان تخطيط الموارد البشرية بأسلوب علمي سليم .

توافر األساليب واألدوات اإلحصائية التي تساهم في التنبؤ بالمطلوب والمعروض من.10

الموارد البشرية لضمان تحقيق التوازن بينها وتجنب مشكالت الفائض أو العجز في القوى

العاملة.

ما معنى دوران العمل، وما هو استخدامه؟

39

يش66ير مع66دل دوران العم66ل )أي نس66بة دخ66ول وخ66روج العم66ال الى ومن اح66د األقس66ام أو اإلدارات( الى

متوسط عدد العمال. وعادة ما يتم االعتماد على عدد الخارجين من القسم فقط. فإذا كان مع66دل دوران

عام6ل مت6احين100 عام6ل من ك6ل 12% ،فان هذا معناه أن هناك احتمال الن ي6ترك العم6ل 12العمل

للعمل، وفي هذه الحالة يطلق على معدل دوران العمل بمع66دل ت66رك الخدم66ة، وي66ترك الن66اس أعم66الهم

لعدة أسباب أهمها:

االستقالة          -

النقل والترقية          -

العجز          -

الفصل          -

الوفاة          -

ويمكن حساب معدل دوران العمل ) او ترك الخدمة( كاآلتي:

x 100عدد تاركي الخدمة                               

                             66666666666666666666666666666666666666666666666666

متوسط عدد العاملين                                 

مثال

4 عامل، وعدد ترك الخدمة 30احسب معدل ترك الخدمة في احد األقسام كان متوسط عدد العمال

عمال.

الحل

عدد تاركي الخدمة

X 100معدل ترك الخدمة = 66666666666666666666666666666666666666666

متوسط عدد العمال

4 x 100

= 666666666666666666666666666666666666666666 =10 %

40

عدد العمال اول المدة + عدد العمال آخر المدة

ملحوظة : متوسط عدد العاملين = 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666

2

ويستخدم معدل دوران العمل ) او معدل ترك الخدمة ( في اآلتي:

للتنبؤ بعدد العاملين ال66ذين س66يتركون الخدم66ة خالل ع66ام ق66ادم. وبالت66الي      -1

يمكن التعرف على احتياجات اإلحالل.

40

التعرف على مدى انخفاض الرضا والروح المعنوي6ة ويعت6بر ارتف6اع مع6دل      -2

ترك الخدمة مؤشرا على انخفاض الرضا والروح المعنوية.

مثال:

عامل في قسمك، وتود أن تتوقع عدد من سيترك الخدمة وكان معدل ترك الخدمة في القس66م30لديك

10%

الحل:

أفراد x 100/10 = 3 30عددتاركي الخدمة المتوقع =

ما معنى معدل الغياب ، وماهو استخدامه؟

يشير معدل الغياب إلى عدد األيام التي يغيبها العامل وال يتواجد في عمله خالل عام. ويقصد بالغياب هنا

عدم تواجد العامل ألسباب مرضية أو عارضه أو بدون إذن.

ويحسب معدل الغياب كاآلتي :

عدد ايام الغياب في السنة في القسم

66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666X 100

عدد ايام العمل لكل العاملين

وهناك ايضا ما يسمى بمتوسط عدد ايام الغياب، ويحسب كاآلتي :

عدد ايام الغياب في السنة في القسم

        66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666

متوسط عدد العاملين في القسم

مثال

عامل،30احسب معدل الغياب ) ومتوسط عدد ايام الغياب( في احد األقسام كان متوسط عدد العمال

يوم عمل لكل عامل.250يوم وكان عدد ايام العمل الرسمية 150وعدد أيام الغياب اإلجمالية

الحل

عدد أيام الغياب في السنة

X 100معدل الغياب = 6666666666666666666666666666666666666666666666666666

عدد أيام العمل لكل العاملين

150 x 100

= 6666666666666666666666666666666666666666666666666666 =2 %

250 X 30

عدد أيام الغياب في السنة

41

متوسط عدد أيام الغياب = 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666

متوسط عدد العاملين في القسم

150

أيام لكل عام 5= 666666666 =

30

 

ويستخدم معدل الغياب )او متوسط عدد ايام الغياب ( في اآلتي

التعرف على مدى انخفاض الروح المعنوية. فكلما ارتفع معدل      -1

الغياب كلما كان هذا مؤشرا على انخفاض الرضا والروح

المعنوية.

التنبؤ بعدد ايام الغياب خالل الفترة القادمة، واستخدام هذا التنبؤ      -2

في التعرف على عدد العاملين المطلوبين لمواجهة الغياب

المحتمل.

مثال

هل تستطيع أن تحدد احتياجات القسم من العمالة اإلضافية بسبب الغياب، علما بان معدل الغياب

يوم.11000% وان عدد ايام العمل اإلجمالية في العام القادم سيكون 2السائد في القسم هو

الحل

يوم x 2% = 220 11000عدد أيام الغياب المتوقع =

يوم220 يوم في السنة، أي انه عامل واحد يستطيع ان يغطي 250العامل الواحد يستطيع ان يعمل

متوقع للغياب.

عامل0.9 = 250/220وبصورة أكثر تحديدا، فان عدد العمال المطلوبين =

االختيار والتعيين

9793حالة واقعية نشرت بجريدة الشرق األوسط عدد

مقابالت التوظيف.. أسئلة عن العنقاء والخل الوفي بهدف التطفيش

42

المقابالت الشخصية بوابة الدخول لكثير من الوظائف، وال بد لكل طالب وظيفة ان يجتازها مهما كانت

مؤهالته وخبراته قبل االنخراط في أي وظيفة، ال سيما في القطاع الخاص. فما هي معايير هذه

M الهدف المنشود منها؟ ام تحولت ألساليب »تطفيش« المقابالت؟ وكيف تتم؟ وهل تحقق فعال

للمتقدمين للوظائف عبر اسئلة ال تخطر على البال؟

كريم هادي، حاصل على دبلوم محاسبة، تقدم لوظيفة تتعلق بتخصصه في مؤسسة تجارية وتم االتصال

به ألداء المقابلة فحضر بكامل أناقته، دخل المقابلة الشخصية غير أنه لم ينجح 6 وفق معايير الشركة 6

سألناه عن السبب، فأوضح ان االسئلة التي طرحت عليه لم تكن ذات عالقة بتخصصه او الوظيفة التي

تقدم لها، بل دارت حول قضايا اجتماعية مثل: ماهو رأيك بالطالق او زواج المسيار او قيادة المرأة

للسيارة، ولم يسأل عن تخصصه قط والنتيجة كانت الرسوب! ويشاطره الرأي برهان عماري، الذي

تقدم لشغل وظيفة مندوب إعالمي، وهو حاصل على شهادات في تخصص االعالم ومتابع للمشهد

اإلعالمي والثقافي، ومع هذا فشل في االختبار النه ضعيف المتابعة كما قيل له!. فقد سئل عن اسماء

ادبية معينة وعرفها، لكن السائل كان يريد معلومات محددة، فقد سأله عن زياد ادريس، فأجاب بأنه

رئيس تحرير مجلة المعرفة، والنه لم يعرف ان اباه هو العالمة عبد الله إدريس، فقد اعتبر غير متابع.

ويضيف: اكثر من ساعة استمرت المقابلة وكلما يطرح علي سؤال وأجيب عنه تكون االجابة خاطئة، من

وجهة نظر السائل، سيما ان االسئلة تحتمل اكثر من اجابة، وكلها كانت صحيحة، لكن من وجهة نظره

ليست كذلك، وهذا ما أصابني باحباط شديد، خاصة وانا اعرف امكانياتي وقدراتي الذاتية.

ويرى محمد حسامي، ان الكثير من المقابالت التي اجراها كانت شكلية، حيث تطرح اسئلة ال تخطر

على البال، سواء كانت ثقافية او معرفية او تخصصية، وحتى حل األلغاز!، وقال انه يحمل المؤهل

مقابلة وبالنهاية.. توظف من دون أي مقابلة50الثانوي مع دورات بالحاسب، وخاض غمار اكثر من

روتينية مملة.

في الجانب اآلخر، يبين أحمد حمود، مدير شؤون الموظفين بإحدى المؤسسات الوطنية، ان المقابالت

M، وان كان يستخدم بشكل سيئ أحيانا، غير أن ذلك ال يقلل الشخصية قبل التوظيف نظام متبع عالميا

من اهميته، والعبرة في اجرائه بشكل دقيق للتعرف على امكانيات الشخص وقدراته على اداء العمل

المطلوب الذي يتقدم اليه ويشمل تفاصيل دقيقة قد ال تظهر رغم الشهادات العلمية والخبرات

المختلفة.

ويعترف سامي إبراهيم، المسؤول عن التوظيف في مكتب الخدمات االدارية، بأن ثمة تجاوزات تحدث

في المقابالت الشخصية، تعود الى طبيعة الشخص الذي يجري المقابلة، ويشير الى ان كثيرا من

الشركات تفضل ان تتولى مكاتب توظيف متخصصة مهمة اختيار الموظفين الجدد واختبارهم، وحتى

تقديم دورات مكثفة لهم قبل إلحاقهم بالعمل، لكن البعض، ال سيما أصحاب األعمال الصغيرة الذين

يفضلون تولي مهمة إجراء المقابالت بأنفسهم من دون أي معايير دقيقة أو علمية، ولهذا تكون شبيهة

M لإليقاع بطالب الوظيفة والذي بدوره يدخل المقابلة باالختبار المدرسي، حيث يكون السائل متحفزا

خائفا »مرتبكا«، كما أن الكثير من المقابالت تجرى وفق أساليب قديمة تحكم على طريقة الجواب أو

التعبير من دون إتاحة الفرصة للمتقدم إلثبات جدارته او خبراته، وذلك لعوامل عديدة، من بينها ضيق

الوقت والرغبة المسبقة بنماذج معينة، ولهذا باتت المقابالت في نظر الكثيرين مجرد شكليات ال قيمة

لها إمام المعرفة الشخصية والشهادات العلمية والخبرات المتنوعة.

43

بالـــــوظيفة الفـــــوز

M – على عامل التمثيل ، فإذا عرفت دورك ،إ M تقريبا ن فوزك بالوظيفة يعتمد – كليا

تختار لشغل الوظيفة ؛ وإال فال... ! وأحسنت أداءه ، وارتديت اللباس المناسب ، فس½

 

جيفري ج. آلن )خبير أمريكي في شئون التوظيف(                                                           

مفهوم االختيار والتعيين

تهدف اإلدارة إلى تحقيق معدالت متزايدة من الكفاءة اإلنتاجية، وتمثل وظيفة االختيار عنصرا مهما فى

خطة تنمية الموارد البشرية، إذ تحدد الخطة أنواع وأعداد الكفاءات البشرية الالزمة لتحقيق هدف

الكفاءة اإلنتاجية، وتعمل وظيفة االختيار على وضع تلك الخطة موضع التنفيذ، وبالتالى فإن عامال أساسيا

من عوامل نجاح تنمية الموارد البشرية، هو توفيق اإلدارة فى القيام بوظيفة االختيار بطريقة سليمة.

وال تهدف عملية االختيار إلى الحصول على الشخص الى يتفق مؤهله مع متطلبات الوظيفة فقط ولكنها

تهدف إلى تحقيق أكبر قدر من التوافق بين مواصفات الشخص ، ومتطلبات الوظيفة ، أى تحقيق

التوافق بين هاتين المجموعتين.

وبقدر نجاح عملية االختيار فى تقريب الفجوة بين مواصفات الشخص ومتطلبات الوظيفة ، كلما كان

ذلك دليال على احتمال نجاح الفرد فى عمله ، ومن ثم إنتاجية أعل

44

خطوات االختيار والتعيين

 

 

45

مواصفات

الشخص

متطلبات

الوظيفة

تأهيل علمى من حيث النوع والمستوىخبرة عملية من حيث مجالها وعدد

سنواتها مهارات شخصية سواء يدوية أو ذهنيةمواصفات شخصية تشمل هوايات ، سن ، نوع

أداء واجبات معينة. تحمل مسئولية معينة .

ممارسة سلطة محددة.

فى ظروف عمل معينة.

أنواع المقابالت

 

46

. لوجه المقابلة وجها       .1 

وهي الطريقة التقليدية المتداولة . هذه الطريقة أسهل أنواع المق66ابالت وليس علي66ك س66وى التحكم في

حديثك ، وردود أفعالك إزاء األسئلة المختلف66ة , ول66و ك66ان ل66ديك ع66دة مق66ابالت في نفس الي66وم فح66اول

االسترخاء بين كل مقابلة واألخرى , وذلك باستنشاق قدر من الهواء أو شرب فنجان من القه66وة . ولكن

ÀظهرÀ بنفس القدر من الثبات والثقة والصراحة أمام الممتح¿نين المختلفين ألنه س66يتم يجب أن تحاول أن ت

. M تقييمك من قبلهم جميعا

2.       )uالمقابلة الجماعية )مقابلة مجموعة من المتقدمين للوظيفة معا. 

M ما M , وغالبا ½عÀد هذا من أصعب أنواع المقابالت ألنه يجدر بك أن تراقب ما تقوله وما يقوله اآلخرون أيضا ي يكون المتقدمون للوظيفة متساوين من ناحية الخبرة والمؤهالت ، ولكن طريقة إجراء المقابلة هي الذي

تحدQد من سيتم اختياره للعمل . 

ومن األفضل في هذه الحالة أن تفعل مايلي :

 

                  . اختيار مقعد في منتصف المكان 

         وثبات . اإلجابة عن األسئلة بوضوح

         عدم مقاطعة باقي المتقدمين إال في حالة أن يقدم أحدهم معلومة خاطئة .

         . ال تنتقد باقي المشاركين

         . بQ  حاول أال تكون أول من يبدأ في السؤال عن المرت

         . M ال تحتكر الحديث ، أعط¿ فرصة الحديث لآلخرين أيضا

         . ي باقي المشاركين بعد تحية لجنة التحكيمQ في النهاية ال تنسÀ أن تحي

المقابلة الهاتفية ) المقابلة عن طريق الهاتف(       .3 

وهذا هو أسوأ االحتماالت ألنه من الصعب التحكم فهى , فحاول بشتى الطرق أن يكون هناك مقابلةلم تتمكن من إجرائها فعلى األقل حاول أن تفعل ما يلي : شخصية أما إذا

 

         إال أن الط66رف اآلخ66ر سيش66عر M M في أثن66اء الح66ديث )ف66رغم أن الح66ديث هاتفي66ا تك66ون بشوش66ا

ببشاشتك( .

         حاول أن تعرف إذا كان الطرف اآلخر أمامه سيرتك الذاتية في أثناء حديثكما ، فهذا دليل على

جدية الحوار .

         عنك مما يقلل من فرص حصولك M M سيئا ال ترفع صوتك وأنتÀ تتحدQث ، وإال ستعطي ذلك انطباعا

على العمل .

47

 

Qاع الق66رار في ن في النهاية يجب أن تعلم أن المقابلة الشخصية مفيدة ألنه66ا تعطي66ك الفرص66ة لمقابل66ة ص66½

الشركة , وبما أنهم اختاروك إلجراء المقابلة فهذا مؤشر على أن سيرتك الذاتية مقنعة, وحتى إذا لم يتم

M ما تحتفظ الش66ركة½ بالس66يرة الذاتي66ة لف66رص عم66ل أخ66رى ، أو ق66د يرس66لونها إلى ش66ركات تعيينك فغالبا

أخرى .

 

لجنة فحص المتقدمين )لجنة التوظيف( :       .4

 

M فبالطبع ستشعر بعدم االطمئنان عند إجراء هذا النوع من المقابلة ، ولكن حاول أن تفكر إذا كنت خجوال بإيجابية فهي مجرد مقابلة شخصية عادية وكأنك أمام شخص واحد فقط, ولكن بالطبع يجب أن تحاول

أن توجQه حديثك إلى كل أعضاء لجنة التحكيم بنسب متقاربة ، فال تتحدث مع واحد فقط وتتجاهل الباقين , وإذا تالحقت األسئلة فال تتردد في أن تطلب إعادة آخر سؤال حتى تستطيع تقديم اإلجابة المناسبة .

في النهاية يجب إتباع قواعد االتيكيت عند تحية أعضاء لجنة التحكيم فتبدأ بتحية السيدات أوال ثم الرجالM وهكذا . األكبر سنا

المرشحاستعداد  

اهتم بمظهركÀ الخارجي ، واختار المالبس المناسبة ، وطريقة ارتدائها بحيث تك66ون بس66يطة ،       .1

وابتعد عن التكلQف والتصنع ، واإلسراف ، والبهرجة ، والتأنق الزائد ، والصيحات المب66الغ فيه66ا ,

48

½عقد فيه66ا المقابل66ة ك66ان ذل66ك وكلما اقترب نمط الزي مما يرتديه العاملون في الجهة التي س66ت

M من تل6ك M أفض6ل قليال M بحيث يتوجب علي6ك أن ترت6دي ثياب6ا أفضل ، واحرص على األناقة عموما

M ، وليس من الضروري أن تكون مالبسك جديدة أو بحس66ب الموض66ة لكن التي تستخدمها يوميا

نظيفة ومرتبة ، والمظهر العام للشخص ال يعتمد فقط على ما يرتدي66ه , فالنظاف66ة ، وتمش66يط

M ف6ي الشعر ، وتقليم األظافر ال تقل أهمية عن كل ما سبق، إن المظهر الع6ام يلعب دورا كبيرا

½جري لك المقابلة .  التأثير عل6ى الشخص ال6ذي ي

من المهم أن يصل المتقدم للوظيفة في الموعد المحدد للمقابلة وهو في حالة نفسية جي66دة       .2

وبعيدة عن القلق واالضطراب , لذا يفضل أن يقوم باستطالع مسبق لمك66ان إج66راء المقابل66ة ،

وكيفية الوصول للمكان حتى ال يحدث احتمال بوجود خطأ في العن66وان أو س66وء تق66دير لل66وقت

½نصح في ه6ذا الص6دد بالوص6ول قب6ل موع6د المقابل6ة ب6وقت ك6اف إلى الالزم للوصول إليه . وي

مكان قريب من الموقع المنشود وتمضية الوقت المتبقي في التجول لالسترخاء أو تناول بعض

 المرطبات .

M ما تستمر , لذا يجب على       .3 االنطباعات األولى التي تتشكل في بداية المقابلة الشخصية كثيرا

المتقدم للوظيفة أن يدخل لغرفة المقابلة بخطوات واثق66ة وقامت66ه مم66دودة وأن تك66ون قبض66ة

يده عند المصافحة قوية وتوحي بالثقة والتفاؤل , وال مانع من أن يبدأ المتقدم بالح66ديث ببعض

عبارات المجاملة "غير المصطنعة" حول الشركة ، أو القاعة

M من األلفة في المكان               .الموجود فيها ، أو شيء من هذا القبيل مما قد يشيع جوا

Zه حتى لو اع66ترض على بعض       .4 يجب على المتقدم للوظيفة أن يجيد اإلنصات وأال يقاطع محدث

ما يقوله ،وفي حال اختالف وجهات النظر حول موضوع ما أال يسعى إلثبات وجهة نظره بجميع

الوسائل , وكأنه في مناظرة , وعليه إبداء رأيه بلباقة ثم محاول66ة االنتق66ال إلى موض66وع آخ66ر .

½ثم¿ر فرصةÀ العمل المرجوة , ألن المتقدم ترك االنطباع بأنه M من المقابالت الشخصية لم ت وكثيرا

كما أن اإلنص66ات فض66يلة ف66إن على المتق66دم للوظيف66ة أن يط66رح عنيد أو شديد التشبث برأيه.

أس66ئلةM ، أو استفس66ارات تنمÂ عن حرص66ه على اإلحاط66ة بالمعلوم66ات الالزم66ة عن الجه66ة ال66تي

يسعى لاللتحاق بها ، وعن فرصة العمل موضوع المقابلة , و هنا يظهر اإلعداد الجيد للمقابل66ة ,

و لألسف فإن غالبية المتقدمين وبخاصةÃ حديثي التخرج يتعاملون مع المقابلة الشخصية وكأنه66ا

ق66ون Qتحقيق في أحد أقسام الشرطة ، وبالتالي ال يتكلمون إال عن66د توجي66ه س66ؤال إليهم و يتحر

M إلنهاء المقابلة شوقا

 

M عن       .5 اجمع أكبر قدر من المعلومات عن صاحب العمل ، وعن الش66ركة وعن أه66دافها وتحدي66دا

½ستحسن التعرف على اسم الش66خص أو األش66خاص ال66ذين يقوم66ون الوظيفة المتقدم إليها . وي

بإدارة المقابلة . ولهذا يجب اإلعداد للمقابلة الشخصية بمعرفة ك66ل م66ا يمكن عن الجه66ة ال66تي

دعته للمقابلة , ومن ثم ينبغي التعرف على أنشطتها ومنتجاتها أو خدماتها إضافة إلى ما تيس66ر

½فضل لو قام المتقدم للوظيفة بالدخول إلى موقع اإلنترنت الخاص بهذه الجه66ة عن تاريخها . وي

½جري ل66ه Qذ½ أن يقوم المتقدم للوظيفة بالحصول على بيانات الجهة ال66تي س66ت ½حÀب إن وجد . لذلك ي

المقابلة والسوق أو القط6اع الخ6اص ال66ذي تنتمي إلي6ه بش6كل ع6ام . فه6ذه المعلوم6ات ت6وفQر

49

ذخيرة كافية للمتق66دم للوظيف66ة , لكي يتمكن من خالله66ا إظه66ار اهتمام66ه الج66دQي بالش66ركة أو

المؤسسة ال66تي يس6عى لاللتح6اق به6ا , كم6ا إنه6ا ت6برز نض6جه وإحاطت6ه ب6األمور ووعي6ه الع6ام

M بالتكنولوجيات والبرامج التي يسعى صاحب العم6ل إللحاقه بها ، وتهيئ تل66ك المعلوم66ات أيض66ا

للطالب إمكانية إطالة فترة المقابلة الشخصية في موضوعات تق6ع في دائرة اهتم66ام الط66رف

Ãمن العالقة بين طرفي المقابلة ، وهو ما يمكن ترجمت66ه بف66رص - M اآلخر , مما يقوQي - الشعوريا

 أفضل عند مقارنة الشخص المعني بباقي المتقدمين لوظيفة ما .

M نظيفةM من األوراق المطلوبة لهذه الوظيفة مثل : الشهادات العلمي6ة ، وش6هادات       .6 اجمع نسخا

 الخبرة ، والسيرة الذاتية ، وخذ أكثر من نسخة من هذه األوراق .

M قبل الذهاب للمقابلة .       .7 ك وتساؤالتك جيدا Àب أفكارf  رت

¿ك للعمل، واألجوبة¿ عن األسئلة التقليدية، واعم66ل على       .8 M لتقديم الشرح عن مؤهالت كنÄ مستعدا

M من خالل تمثيل األدوار مع صديق لك ، أو أمام المرآة في البيت .  تطبيق ذلك مسبقا

ها في أثناء المقابلة ) طبيعة العمل ، ساعات العم66ل ، ال66راتب ،       .9 Àحدد األسئلة التي تري6د طرح

 الحوافز....

10.   M M إلجراء المقابلة فاتصل بصاحب العمل بالسرعة الممكنة ، وح66دد موع66دا إذا لم تكن مستعدا

   آخر

½ريح الذهن ، لذا عليك أن تنام في الليلة السابقة لموعد المقابلة ؛ ألن هذا س66ينعكس   .11 النوم ي

M على مظهرك وحيويتك وصفاء ذهنك .  إيجابا

يوم المقابلة : احرص على الوصول قبل المقابلة بعشر دقائق .012

نصــــــائح لمــــدراء التوظيــــف

قبل دخول المرشحين للمقابالت الشخصية ينبغي على مدراء التوظيف والعاملين في مجال االختيار

والتعيين االنتباه لألمور التالية :

التغيير المقت66666رحالمشكل6666ةالوض6666666ع

M عنمكتب غير مرتب M سيئا رتب مكتبك قبل دخول المتقدمين يعطي انطباعا

50

للحصول على الوظيفة .المدير

يجعل المتقدمين للوظيفة المكتب خالÃ من الزينة

يشعرون باالرتياح .

أعد ترتيب األثاث في مكتبك ، ليكون

M إلجراء مقابلة أفضل ، أضف بعض مالئما

العناصر الشخصية على المقابلة إلشاعة

جو من الدفء

أجر المقابلة في مكتب آخر مغلق ، أويفتقد الخصوصيةمكتب في موقع عمل مفتوح

احرص على عدم مواجهة المتقدم للجزء

المفتوح من مكتبك ، رتب مع زمالئك

في العمل أن يغادروا المكتب المشترك

خالل إجراء المقابلة .

أغلق النوافذ واستخدم المروحة إذا كانتعوق المحادثةضوضاء خارجية

. M ذلك ضروريا

المكتب ممتلئ بعناصر شخصية

) صور ، تذكارات ، الخ (

قلل من عدد الصور ، ال تعرض أيةيشتت التركيز

عناصر سياسية ، أو عرقية ، ما لم تكن

مرتبطة بالعمل مباشرة .

M عن شركةاألثاث والتجهيزات قديمة تعطي انطباعا

ليس لديها استعداد للعمل

على راحة الموظفين

تخلص من الركام واألثاث الذي ال فائدة

منه ، أطلب من يقوم بوظيفة الطالء ،

وزود المكتب بتعليق صورة على الحائط

أو تقويم سنوي مثير يجذب األعين .

هل أنت مستعد ؟

M قبل أن تبدأ في إجراء أي مقابلة تعيين ، راجع قائمة االختبار التالية لتتأكد من أنك قد أصبحت جاهزا

M لتلك الجلسة : تماما

. مكتبي نظيف وحسن المظهر

، لقد قرأت السيرة الذاتية وطلب االلتحاق بالوظيفة ، ودونت عنهما بعض المالحظات

وهما أمامي اآلن على المكتب .

. رتبت مع الموظفين أال يتم إزعاجي خالل الوقت المخصص إلجراء المقابلة

. رتبت قطع األثاث في المكتب بطريقة تناسب المناقشة

. نسخة من توصيف الوظيفة Àلدي

. ة عن عمل الشركة ) أو اإلدارة ( لعرضها على المتقدمÀعدÅعينات م Àلدي

أسئلة جاهزة ، تمت صياغتها بحيث تكشف عن المعلومات المحددة التي سأحتاج Àلدي

إليها إلجراء تقييم عادل للمتقدم .

دراســـة السيـــرة الذاتيـــة

M ألغاز resumeإن السيرة الذاتية - المقدمة كوثيقة عن عمل المتقدم وتاريخه التعليمي – هي حقا

Åتب لغوية تحتاج أنت إلى كشف معانيها ، وتفسيرها . تذكر أن كل ما تحتوى عليه السيرة الذاتية قد ك

ليعرض المتقدم في أفضل صورة . ووظيفتك هي محاولة اكتشاف أكبر قدر يمكنك اكتشافه من

الحقيقة . لكنك برغم ذلك مÅقيد بحق الشخص في االحتفاظ بخصوصياته ، ومقيد بعدم توجيه األسئلة

التي قد تعتبر أسئلة تمييزية أو عنصرية .

51

عندما تقرأ إحدى السير الذاتية أنتبه إلى ما يلي :

o     إلى وجود فترات خالية من العمل . ما هو M الفجوات الواقعة بين تواريخ العمل . يشير هذا غالبا

سبب وجود هذه الفجوات ؟ لك حق السؤال .

o     تدوين أسماء شركات لم تعد تعمل بعد . هل تستطيع التأكد من أن الشركة كانت موجودة

بالفعل ، في الوقت المشار إليه في السيرة الذاتية ؟

o    M M صحيحا M تدريبيا المبالغة في حجم االستفادة من البرامج التدريبية . هل تلقى المتقدم برنامجا

M في نهاية األسبوع أفاد في تدعيم وجهة النظر أكسبه مهارة جديدة ، أم أنه كان مجرد اجتماعا

حول أحد الموضوعات ؟

o    االدعاء بأن المتقدم قد قام باإلشراف على " أو ب6 " إدارة " أحد فرق إنجاز المشروعات . كم

M بحق ؟ M مستقال كان عدد أعضاء هذا الفريق ؟ هل كان المشروع ، مشروعا

o        في المجال M تدوين عدد من سنوات الخبرة ال يتناسب مع السنوات المنقضية فعليا

العمل66666ي .

o        . تغيرات في أنماط الوظائف ، ال تشير إلى التقدم

o        . كتابة مسميات مبالغ فيها للوظائف السابقة ، بغرض التأثير على المحاور

o        . لها M وجود عدد كبير من التنقالت التي ال يعرض المتقدم تفسيرا

o    من خارج المدينة قد تدل على أن المتقدم لديه ما يخفيه عنك ، ما لم M المؤهالت التي تأتي جميعا

M فقط إلى منطقتك . يكن قد انتقل مؤخرا

M تحت أو دائرة حول يجب أن تتم قراءة جميع السير الذاتية كاملة ، قبل إجراء المقابلة ، مع وضع خطا

أي عناصر في السيرة الذاتية تريد أن تسأل عنها

كيفية اإلنصات للمتقدم

إن تحديد األسئلة المناسبة ثم توجيهها إلى المتقدمين لشغل إحدى الوظائف هو أول جزء في المعادلة

التي تزيد احتماالت إجراء مقابلة تعيين ناجحة ، أما الجزء الثاني فهو اإلنصات إلى ما يقال ، وتعلم كيفية

تفسير ما تسمعه .

 M في أي من الممارسات التالية أثناء إجراء مقابلة هل ما؟ تجد نفسك - في أي وقت – متورطا

         . ثم تنتقل إلى السؤال التالي دون أن تنتظر الحصول على إجابة كاملة M تسأل سؤاال

52

         تتوقع إجابة معينة لسؤالك ، ثم تعجز بعد ذلك عن اإلنصات ، إذا أجاب المتقدم بإجابة

مختلفة .

         تصر على توجيه قائمة أسئلة بترتيب محدد ، دون االهتمام بحقيقة أن المتقدم يطرح

. M معلومات يجب دراستها بصورة أكثر عمقا

         . تسمح لنفسك باالنشغال عن اإلنصات للمتقدم

         . في الوقت الذي يتحدث فيه المتقدم ، M تخطط لما سوف تقوله الحقا

يمكن ألي من هذه الممارسات – أو جميعها – أن تتدخل في قيامك بتقييم عادل ، وهكذا تؤدي إلى

M ، وتقوم بإنصات فعال لما يقولون ، فقد M كامال تدمير مقابلتك . إذا لم تعرف كيف تمنح للمتقدمين انتباها

M من أن تكون مقابالت مدروسة تتحول عملية االختيار كلها بسهولة إلى مجرد اختيار عشوائي ، بدال

تجريها مع المتقدمين .

إزالة المعوقات

M أن تحترس من أنماط M عن المقاطعات . يجب أيضا يجب أن تتم مقابالت التعيين في مجال خاص بعيدا

أخرى من المعوقات خارجية وداخلية . على سبيل المثال ، هل توجد على مكتبك أشياء تميل إلى العبث

بها ، مشابك األوراق – ربما – أو رابطة مطاطية ؟ تذكر أن القلق هو أحد المعوقات ، أزل من فوق

مكتبك األشياء التي قد تغريك .

إن المعوقات الداخلية أكثر صعوبة في التعامل معها ، هل تشعر بالقلق بخصوص أي شيء ؟ ) بالطبع

ومن منا ال يشعر بالقلق ؟ ( ال تسمح لنفسك باستخدام مقابلة – قد تبدو مملة – لتعطي فيها الفرصة

لعقلك أن يهيم في التفكير ، أو ينشغل في مشاكلك واهتماماتك الشخصية . قرر أن تعزم على التركيز

على ما يقال أثناء المقابلة ، ألن أكثر أولويات العمل أهمية ، هي أن تعين أفضل شخص لشغل الوظيفة

الشاغرة في مكان عملك .

M للطريقة التي تقدم بها نفسك ، والطريقة التي تجهز بها نفسك لإلنصات M ومدركا يجب أن تكون واعيا

بانتباه . المستمع الجيد :

      . ولكن بمزاج هادئ M يبدو يقظا

      . يحافظ على أسلوب مريح في االتصال بالعين مع المتقدم

      . يومئ ويبتسم ويستخدم إشارات شفهية لتوضيح االهتمام والفهم

      . للجسد : األذرع غير متشابكة والنظر لألمام والرأس مرتفع ألعلى M M مفتوحا يعرض وضعا

      . يميل نحو المتقدم بأسلوب ودود

. بالمناقشة ، عن طريق االستجابة لما يقال M يبقى مرتبطا

كن صادقـــــا

M نريد أن نضع أنفسنا وشركتنا في أفضل صورة ممكنة وذلك عند القيام بإجراء المقابالت م66ع نحن جميعا

الموظفين المحتملين . لكن ال تسمح للتفاخر بشركتك أن يقودك إلى مبالغات زائفة لقد بدأت االستعداد

53

M بمق66درة أح66د المتق66دمين على أداء إلجراء هذه المقابلة بتحديد مسئوليات الوظيفة حتى إذا كنت مقتنع66ا

جميع المهام ، يجب عليك أن تستمر في الوصف الدقيق لما تستلزمه الوظيفة على أساس يوم بيوم .

ال تسمح للتفاخر بشركتك أن يقودك إلى مبالغات زائفة.

يرجو كل فرد عند بداية عملة في وظيفة جديدة أن يجد التوافق مع الوظيفة م66ع زمالء العم66ل وأن يج66د

فرصة حقيقية للتقدم إذا رفعت من آم6ال المتق6دم إلى ح6د غ6ير واقعي عن طري6ق التعه6د بمس6ئوليات

M فانك بذلك تتس6بب في حص6ولك على موظ6ف تعيس ومحب6ط يحتم6ل أن ي6ترك وفرص غير متاحة فعليا

الوظيفة عند أقرب فرصة لذلك .

قد تؤدي بعض مسميات الوظائف - بص6ورة خاص6ة- دور الخ6داع ح6تى أن بعض الم6ديرين ينتق6ون تل6ك

المسميات خصيصا لهذا الغرض. تجنب اإلغراء في أن تسمح للمتق66دم أن يف66ترض أن مس66مى الوظيف66ة

يشير إلى اشتمال الوظيفة على أعمال ومميزات معينة .

نحن نقترح أن تصف الوظيفة – في بداية المقابلة – بتعبيرات عامة ، وأن تحتفظ بالمعلومات التفصيلية

M باحتياجاتك . M على صياغة إجاباته بحيث تفي تماما لما بعد . بهذه الطريقة ، لن يكون المتقدم قادرا

إنهاء المقابلة :

امنح المتقدم – في نهاية المقابلة – الفرصة في أن يوجه إليك بعض األس6ئلة . إذا كنت ال تع6رف اإلجاب6ة

M بطريق6ة أفض6ل في الم6رة عن سؤال ما ، قل أنك ال تعرف ، وسجل مالحظة بذلك حتى تك6ون مس6تعدا

التالية :

امنح المتقدم الفرصة في توجيه بعض األسئلة اإلضافية لك :

M لالسترخاء ، وإراحة أجهزتك السمعية . فقد تكون األسئلة التي يوجهها المتقدم في ال تعتبر ذلك وقتا

نفس أهمية وقيمة اإلجابات التي رد بها على أسئلتك الخاصة . ما الذي أراد المتقدم بشدة أن يعرف

معلومات أكثر عنه ؟ امتيازات الوظيفة ؟ وإمكانية التقدم ؟ العطالت ؟ أم العمل لوقت إضافي ؟

يجب عليك في هذا الوقت أن تخبر المتقدم بالخطوة التالية في المقابلة . العبارات التالية تضع نهاية

M العديد من أنماط المخارج المختلفة لتتجنب لحظات لطيفة للمقابلة . قد يكون عليك أن تجهز مسبقا

M أو M منه البقاء أم االنصراف . قد تكون مترددا االرتباك التي ال يدرك فيها المتقدم ما إذا كان مطلوبا

M أنك لن تستدعي M تماما M مع قليل من األلم واالختيار لك . مع ذلك ، إذا كنت واثقا M ببقائه ، أو صريحا مرحبا

هذا المتقدم مرة أخرى ، قم بمجاملته بإجباره بذلك في ختام المقابلة . وفي الواقع ، إذا استغرق األمر

M في استبعاد أحد المتقدمين، فإن أفضل حل هو أن تتصل به أو ترسل ملحوظة مختصرة ، M طويال وقتا

M عند تلقي مثل هذه الرسالة ، فإن االنتظار والرجاء M آخر . وكما يكون األمر مؤلما بأنك قد اخترت متقدما

. M M هو أمر أكثر إيالما في مكالمة ال تأتي أبدا

:1مثال

54

أشكرك على حضورك وتحدثك معي . سوف نقوم بإجراء المقابالت مع المزيد من المتقدمين

للوظيفة . توقع استدعاءك إلجراء مقابلة ثانية في نهاية األسبوع القادم .

:2مثال

كان من اللطيف أن أقابلك . سوف نقوم بمحاولة اتخاذ قرار التعيين خالل األسبوعين القادمين .

:3مثال

M . إن لدي بعض المقابالت األخرى التي يجب أن أقوم بإجرائها ، لكنني لقد استمتعت بمقابلتك كثيرا

أعتقد أنني سوف أتصل بك لعمل بعض الترتيبات إلجراء مقابلة أخرى . انتظر اتصالي بك خالل األسبوع

القادم .

:4مثال

M من المتقدمين أشكرك على مجيئك . لقد أعجبت بشدة بمؤهالتك . سوف يتم اعتبارك بالتأكيد ، واحدا

الرواد لشغل هذه الوظيفة . عندما ننتهي من تلك المقابالت التمهيدية ، سوف نقوم بعمل ترتيبات

M باألمر . إلجراء مقابلة أخرى ، إذا كنت مازلت مهتما

:5مثال

أشكرك على مجيئك . أخشى أنك ال تمتلك المؤهالت المطلوبة لشغل هذه الوظيفة . لكننا نرغب

باالحتفاظ بسيرتك الذاتية فقد تتاح لك وظيفة أكثر مالءمة .

تقييم مقابلة توظيف

الوظيفة المتقدم إليها:التاريخ:

أسم / أسماء أعضاء المقابلة:

الوظيفة:                                                                                                                                        (1)

الوظيفة:                                                                                                                                        (2)

الوظيفة:                                                                                                                                        (3)

الوظيفة:                                                                                                                                        (4)

55

للمرشح( :10مالحظات المقابلة : )أعطى درجة من

) (القدرة على القيام بالوظيفة ) (المظهر

) (المؤهل العلمي االهتمام بالعمل ) (

) (الخبرة ) (التدريب

) (وقت االستعداد لتسلم العمل ) ( االستقرار الوظيفي

) (الرغبة فى العمل

نقاط القوة والضعف:

ض) (ق) (االتجاهات نحو الوظائف السابقة

ض) (ق) (االتجاهات نحو الشركات السابقة

ض) (ق) (االتجاهات نحو المهنة

ض) (ق) (االتجاهات نحو المرتب

ض) (ق) (االتجاهات نحو المزايا

اإلجراءات التالية :

يحتاج الختبار آخرمقابلة المدير المسئول

يتم رفض المرشح ويخطر بذلكيوضع فى قائمة االنتظار

أعضاء اللجنة:

االسم:االسم:االسم:االسم:

التوقيع:التوقيع:التوقيع:التوقيع:

والتعويضات والمزايا الحوفز

فن التحفي666ز!!

من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه اآلالت في شيء، لنا طبيعة خاصة، ال نعمل بضغط على زر، بل إن

البشر 6 كل البشر6 ما هم إال مجموعة من األحاسيس والمشاعر، والعمل البد أن يرتبط بتلك المشاعر.

ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ولذا يدرك المدير الناجح

كيفية التعامل مع األفراد إلخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز... فما هو

المدلول لتلك الكلمة السحرية؟

 

عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما، إذن فأنت 6 كمدير6 ال تستطيع أنالتحفيز هو:  

تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهم أو تذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان

وسرعة العمل.

56

فما هي العوامل المهمة في التأثير على العامل؟

:M شعور العامل أنه جزء ال يتجزأ من هذه المؤسسة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، المؤسسةأوال

التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه، فإذا استطاع المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى

العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم ال يعملون لصالح المدير بل هم يعملون

لصالح المؤسسة ككل والمدير فرد فيها.

ا فال يوجدثانيا: Mاقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة. فمهما كان عمله صغير

فإذا شعر العامل بأهميتهبل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانuا ذا قيمة،أبدMا عمل تافه،

ا Mا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرار Mا كبيرMبالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافع

على االبتكار في كيفية أدائه لذلك العمل، ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كل عامل معه مهما كان

دوره بأنه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم األعمال، وإذا تمكن هذا الشعور من العاملين ككل

في المؤسسة فلن تعرف المدير من العامل، فكلهم في الغيرة على أداء العمل سواء، وكما كان سلفنا

الصالح رضوان الله عليهم أجمعين ال تعرف القائد منهم من الجندي.

وجود مساحة لالختيار. البد للمدير الناجح أن يترك مساحة لالختيار للعاملين معه، فيطرح عليهمثالثا:

M 6 بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من المشكلة، ويطرح 6 مثال

البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على

إتمام نجاح ذلك العمل.

معوقات التحفيز 

6 الخوف أو الرهبة من المؤسسة.1

6 عدم وضوح األهداف لدى إدارة المؤسسة.2

6 عدم المتابعة للعاملين فال يعرف المحسن من المسيء.3

6 قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح األخطاء.4

6 عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.5

6 األخطاء اإلدارية كتعدد القرارات وتضاربها.6

6 تعدد القيادات وتضارب أوامرها.7

6 كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف8

سابقه. عن

العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين

 

أما إذا أردت التعرف على العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين وكسب تعاونهم معك فاعمل على

بناء الشعور باالحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة.

 

6 حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم.1

57

6 أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم2

على ذلك.

6 حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء.3

6 أشرك العاملين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من األفكار.4

6 اعمل على تعليم اآلخرين كيف ينجزوا األشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك.5

6 اربط العالوات باإلنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية واألقدمية في العمل.6

6 اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.7

6 شجع العاملين على حل مشاكلهم بأنفسهم.8

Àم التي أضافتها هذه اإلنجازات للمؤسسة.9 fن الق¿ي fم إنجازات العاملين، وبي 6 قي

fرهم بفضل العمل الذي يقومون به.10 6 ذك

6 ذكرهم بالتضحيات التي قام بها اآلخرون في سبيل هذا العمل.11

6 انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.12

6 اجعل لهم حصانة من اإلشاعات واالفتراءات.13

6 كرر عليهم دائمMا وأبدMا بوجوب قرن العمل باإلخالص.14

6 حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.15

6 حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين.16

6 حاول أن توفر للعاملين ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة.17

58

عملية التحفيز

 

 

 

Maslowوحيث أن عملية التحفيز مبنية على مفهوم االحتياج، فقد بنى العالم األمريكي إبراهم مازلو

نظريته الشهيرة التى تحلل االحتياجات اإلنسانية وبالتالي تسهل على اإلدارة تحديد االحتياجات لكل فرد

وبالتالي سد تلك االحتياجات اإلنسانية وتحفيز األفراد.

:وحسب ما ذكره "مازلو" ، فإن االحتياجات اإلنسانية تنقسم إلى خمس مراحل

Physiological Needs  - االحتياجات األساسية1

Safety Needs- احتياجات األمان2

Social Needs        - االحتياجات االجتماعية3

Status and Esteem  - االحترام والمركز االجتماعي4

 Self Actualization- تحقيق الذات5

59

مازلو نظرية

أساليب التحفيز اإليجابية

أوال: الحوافز المادية المباشرة

تتمثل هذه الحوافز فى األجر األساسي وملحقاته مثل األجر اإلضافي وحوافز اإلنتاج والعالوات الدورية

والمكافآت بأنواعها )تشجيعية – عن اقتراحات مفيدة – فى المناسبات( والبدالت، واالشتراك فى األرباح

فى الحاالت التى تسمح بذلك.

وتشكل الحوافز المادية – بشكل عام- القدرة الشرائية للفرد التى تمكنه من إشباع حاجاته الفردية

واالجتماعية من السلع والخدمات سواء كانت أساسية أو كمالية.

ثانيا: الحوافز المادية غير المباشرة

تتض66من ه66ذه الح66وافز خ66دمات اجتماعي66ة تق66دم بش66كل ج66زئي أو متكام66ل مث66ل التغذي66ة، واإلس66كان،

والمواصالت، والتثقي66ف ، والتعليم، وال66ترويح والرياض66ة، والخ66دمات الطبي66ة، ودور الحض66انة، والخ66دمات

المالية )سلف/إعانات( والخدمات الشرائية.

وتعد الخدمات االجتماعية من الحوافز المؤثرة على أداء مجموعات العمل. فهي إذ تستهدف صيانة

أعضائها والمحافظة عليهم ورفع درجة رضائهم ، وتهيئتهم للعمل فى ظل معنويات عالية. هذا باإلضافة

لكونها حافزا لهم على االستمرار فى قوة العمل بالمنظمة.

60

ثالثا: الحوافز المعنوية

هى تلك الحوافز التى تشبع الحاجات المعنوية. فال يكفى أب66دا أن تش66بع الح66وافز المادي66ة وإنم66ا يتطلب

استقرار وفعالية أعضاء جماعات العمل، أن تشبع حاجاتهم المادية والمعنوية بشكل متكامل.

وتنقسم الحوافز المعنوية إلى:

حوافز متعلقة بالعمل:أ –

مثل العمل المناسب من حيث تص66ميمه وتناس66به م66ع ق66درات ومه66ارات عض66و جماع66ة العم66ل، وف66رص

الترقية ، والمشاركة فى اتخ66اذ الق66رار أو فى اإلدارة بش66كل ع66ام. فالعم66ل – فى ح66د ذات66ه – يمكن أن

يكون محفزا على األداء الفعال. ويتضمن تصميم العم6ل: درج6ة التعقي66د أو الص6عوبة فى األداء – درج6ة

التنوع – درجة االستقاللية أو مدى العالقات االعتمادية مع اآلخرين والرؤساء.

ويمكن فى هذا الصدد – التصميم الفعال للعمل – إتباع عدة مداخل مثل تبسيط العمل – تكبير العمل –

تناوب العمل – إثراء العمل.

الحوافز فى بيئة العمل:ب –

وتتضمن أسلوب اإلشراف اإلنساني الفعال، وفرص الترقية ، وظروف العمل المادية، والعالقات مع

الزمالء والرؤساء، والمشاركة فى اإلدارة بما تتضمنه من نظام المقترحات وجلسات المناقشة

الجماعية، هذا باإلضافة إلى التقييم الموضوع المحايد لألداء، واألجر المناسب مع مكمالته أو ملحقاته

سالفة الذكر.

الدوافع وعالقتها بالحوافز

الدوافع هى الحاجات والرغبات الفردية غير المشبعة أو ناقصة اإلشباع. وهى تمثل قوة داخلية محركة /

دافعة لعضو جماعة العمل تؤثر على تفكيره وإدراكه. ومن ثم على سلوكه لتوجيهه صوب اله6دف ال66ذى

يشبع الحاجة )غالبا األداء الفعال(.

وطالما أن جماعات العمل بالمنظمة تختلف من حيث تقسيماتها النوعية )فنيين – إداريين - كتابيين /

رجال – إناث / كبار السن – حديثى السن( فإن تنوع حاجاتهم يقتضى استخدام مزيج متنوع من الحوافز

، يمكن أن يفى – بشكل متكامل – بحاجات هذه التقسيمات من جماعات العمل.

ويخطئ بعض الرؤساء إذ يتصورون أن الحافز أو الحوافز المادية فى حد ذاتها – تشكل حافزا كليا

لجماعات العمل أو هى نهاية المطاف فى مجال التحفيز. إن تكامل الحوافز اإليجابية مادية ومعنية.

وكذا الحوافز السلبية يشكل ضرورة ال غنى عنها إذا أردنا توفير التحفيز الفعال لجماعات عمل متباينة

واالتجاهات والميول.ي والجنسي العمر من حيث األداء الوظيفي والتقسيم

61

مقومات فاعلية نظام الحوافز:

يتطلب نجاح نظام الحوافز – بشكل عام – توافر عدة مقومات أساسية أهمها:

دراسة اإلدارة للعاملين      -1

اختيار مزيج من الحوافز المناسبة والفعالة      -2

تقديم نظام الحوافز بشكل وضح لجماعات العمل      -3

التقييم المستمر للنظام بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من اإلدارة      -4

والعاملين.

أدوار المدراء بالحوافز

المديرون التنفيذيون مدير الموارد البشرية

- تصميم أنظمة الحوافز ، ومزايا وخدمات1

العاملين.

- حساب مستحقات العاملين من الحوافز2

والمزايا والخدمات.

 

- مساعدة العاملين في تقديم المزايا 3

والخدمات إليهم.

- الرد على تساؤالت العاملين فيما يمس4

الحوافز والمزايا والخدمات.

- التنسيق بين كافة الجهات لضمان إدارة5

سليمة ألنظمة الحوافز والمزايا والخدمات.

- المساعدة في تصميم أنظمة الحوافز1

والمزايا والخدمات.

- االحتفاظ ببعض السجالت التي تحدد أحقبة2

العاملين في الحوافز والمزايا والخدمات.

- تحميس العاملين للحصول على مزيد من3

الحوافز.

- المساعدة في الرد على بعض التساؤالت4

في الحوافز والمزايا والخدمات .

- التعاون مع إدارة األفراد بمدها بالمعلومات5

الالزمة إلدارة أنظمة الحوافز والمزايا

والخدمات

أسس الحوافز

إن أهم معيار على اإلطالق ، لمنح الح66وافز ه66و التم66يز في األداء . وال يمن66ع األم66ر من اس66تخدام مع66ايير

أخرى مثل المجهود ، واألقدمية . وفيما يلي عرض لهذه األسس ) أو المعايير(.

62

. يعتبر التميز في األداء المعيار األساسي، وربما األوحد ل66دى Performance   األداء      (1)

البعض، وفي بعض الحاالت . وهو يعني ما يزي66د عن المع66دل النمطي لألداء . س66واء ك66ان ذل66ك

في الكمية ، أو الجودة أو وفر في وقت العمل ، أو وفر في التكاليف ،أو وفر في أي مورد آخر

. ويعتبر األداء فوق العادي ) أو التم6يز في األداء ( أو الن6اتج النه6ائي للعم6ل أهم المع6ايير على

اإلطالق لحساب الحوافز .

(2)     Effort   يصعب أحيانا قياس ناتج العمل ، وذلك ألنه غير ملموس وواضح ، كماالمجهود .

في أداء وظائف الخدمات ، واألعمال الحكومية ، أو ألن الناتج ش66يء إحتم66الي الح66دوث ،مث66ل

الفوز بعرض في إحدى المناقصات أو المسابقات . وبالتالي فإن العبرة أحيانا بالمحاولة وليس

بالنتيج66ة.أو ق66د يمكن األخ66ذ في الحس66بان ومكاف66أة المجه66ود أو األس66لوب، أو الوس66يلة ال66تي

استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج واألداء. ويجب االعتراف بأن هذا المعيار أقل أهمية كثيرا

من معيار األداء ) أو الناتج النهائي( لصعوبة قياسه وعدم موضوعيته في كثير من األحيان .

. ويقصد بها طول الفترة ال66تي قض66اها الف66رد في العم66ل، وهى  Seniority  االقدمية      (3)

إلي حد ما إلي الوالء واالنتماء، وال66ذي يجب مكافأت66ه بش66كل م66ا. وهى ت66أتى في ش66كل تشير

عالوات في الغالب ، لمكافأة األقدمية ، وتظه66ر أهمي66ة عالوات األقدمي66ة في الحكوم66ة بش66كل

أكبر من العمل الخاص .

. بعض المؤسسات تع66وض وتك66افئ الف66رد على م66ا يحص66ل علي66ه من Skills    المهارة      (4)

شهادات أعلى ، أو رخص ،أو براءات ، أو إنجازات ،أو دورات تدريبية . وكما تالحظ فإن نص66يب

ه66ذا المعي66ار األخ66ير مح66دود ج66دا ، وال يس66اهم إال يس66اهم إال بق66در ض66ئيل في حس66اب ح66وافز

العاملين .

أنواع الحوافز

أوال : حوافز العمال

يتميز أداء العمال بسهولة القياس . وبالتالي فإن حساب حوافزهم يتميز بأنه واض6ح وأهم العم6ال ال66ذين

يسهل حساب الحوافز لهم أو قياس انتاجهم هم العمال في الورش والمصانع والورديات .

ذلك مثال 

الحصول على نصف دينار عن كل كيلو متر يسوقها سائق سيارة النقل       -1

الحصول على ربع دينار عن كل متر مربع من الرمال يقوم العامل بتعبئتها في العربة       -2

دينار عن خياطة كل بدية 1الحصول على       -3

ثانيا : حوافز اإلداريين

63

تختل66ف ح66وافز التخصص66يين واإلداريين عن ح66وافز العم66ال ، وذل66ك في أن الن66وع األول يعتم66د على أداء

يمكن القي666اس في الن666وع الث666اني ول666دينا ع666دة أن666واع من ح666وافز يص666عب قياس666ه كمي666ا بينم666ا

واإلداريين منها العمولة وعالوة الكفاءة وحوافز المديرين واألعمال المكتبية .  التخصصيين

  Commissionالعمولة       (1)

  Merit Increase العالوة      (2)

ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات ، من أهمها:

عالوة الكفاءة      -1

عالوة األقدمية      -2

العالوة االستثنائية      -3

واألولي أي عالوة الكفاءة هي عبارة عن زيادة في األج6ر أو ال6راتب بن6اءا على إنتاجي6ة الف6رد في عمل6ة

وهي تمنح بعد فترة عام تقريب6ا ، وحين يثبت الف6رد أن إنتاجيت6ه عالي6ة أم6ا عالوة األقدمي6ة فهي تع6ويض

كامل عن عضوية الفرد في المؤسسة وتعبيرا عن إخالصه لمدة ع66ام . والعالوة االس66تثنائية تمنح بس66بب

وجود أداء ومجهود متميز ) وربما خارق ( يستلزم التعويض االستثنائي . وكل العالوات.

Bonusثالثا : المكافأة

تقدم كثير من المؤسسات مكاف66أة لكب66ار التخصص66يين أو الفئ66ات اإلداري66ة وذل66ك بن66اءا على األداء الع66ام

للمنظمة ككل أو ألداء إداراتهم التي يشرفون عليها . ويقاس هذا األداء الع66ام باألرب66اح ع66ادة أو بكمي66ات

اإلنتاج أو المبيعات .

رابعا : حوافز مجموعات العمل

تستخدم بعض المؤسسات حوافز لجماعات العمل ويتم فيها كل تقسيم الحوافز أو النس66بة على األف66راد

بناءا على إنتاجية الجماعة ككل ويالحظ أن إنتاجية الجماع6ة ق6د تحس66ب على أس6اس الكمي66ة أو ال66وقت

 والمشار إليها عالية أو على أي أساس آخر تراه المؤسسة .

خامسا : الحوافز على مستوى المؤسسة ككل

وهي عبارة عن خطط حوافز مبنية لتحف66يز الع66املين بالمؤسس66ة ،وذل66ك بن66اءا على األداء والكف66اءة له66ا

وهناك ثالثة أنواع منها وهي : المش66اركة في اإلرب66اح وخط66ط اإلقتراح66ات )أو تخفيض التكلف66ة ( وملكي66ة

أسهم الشركة.

  Profit Sharing   المشاركة في األرباح      (1)

64

%(10ويستفيد منها عادة غالبية العاملين في المؤسسة ، وهي عبارة عن استقطاع نس66بة ) ولتكن

من أرباح الشركة ثم توزيعه66ا على الع66املين ويتم التوزي66ع حس66ب الم66رتب أو الدرج66ة أو المس66توى

اإلداري أو كفاءة اإلداء أو أكثر من أساس واحد ويتم التوزيع نقدا مرة واحدة أو تقيسمها على ع66دة

مرات في السنة .

 Plans Suggestion خطط اإلقتراحات      (2)

ويطلق عليها أيضا خطط توفير التكاليف والسبب في ذل66ك أنه66ا عب66ارة عن خط66ط لتش66جيع األف66راد

على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل واإلنتاج.

توزيع األسهم على الموظفين      (3)

يمكن اعتبار ملكية العاملين ألسهم الشركة هي أكثر الط66رق مثالي66ة قرب6ا من المش66اركة في الن66اتج

واألداء النهائي للمنظمة وفي هذه الطريقة يكون من حق العاملين امتالك شركتهم .

أمثلة هذه الحوافز األخرى ما يلي ومن       

         مكافأة استثنائية عن عمل طارئ متميز

         رحلة مجانية

         عمرة أو حج

         سيارة

         أجهزة منزلية

         )أدوات شخصية )ساعة مثال

         خطابات الشكر

         دروع أو كؤوس االمتياز

شروط أنظمة الحوافز

ويعني هذا أن يكون النظام مختصرا وواضحا ومفهوما وذلك في بنود وصياغة وحساباته . . البساطة:1

يكون أنواع السلوك الذي سيتم تحفيزه66ا مش66روحة فال يكفي أن نق66ول أن )ينتج أك66ثر( أو. التحديد :2

يؤدي إلي )تخفيض التك66اليف( أو )تقلي66ل الح66وادث( فيجب إن يك66ون ه66ذا أك66ثر وض66وحا من خالل ش66رح

تفصيلي لما هو متوقع من أنواع مختلفة من التصرف .

يجب أن يك66ون احتم66ال التوص66ل إلي وتحقي66ق التص66رفات والس66لوك ال66تي س66يتم:. يمكن تحقيقه3

تحفيزها أمرا واردا .

ما لم يمكن التعبير عن كيفي66ة ترجم66ة األداء والتص66رفات ال66تي س66يتم تحفيزه66ا في. يمكن قياسه :4

شكل مادي محدد لفشل النظام ألنه سيكون مضيعة للمال .

يتم وضع معايير لألداء والسلوك أو مؤشرات اإلنجاز واألهداف .. معايير لألداء :5

ال بد أن يشعر األفراد بأن مجهوداتهم تؤدى إلي الحص66ول على الح66وافز وأن . ربط الحافز باألداء :6

تكون هذه العالقة واضحة ومفهومة.

65

ال يجب أن يحصل الع66املون على نفس الق66در من الح66وافز وإال فق66دت قيمته66ا الح66افزة. التفاوت : 7

واإلختالف ال بد أن يعتمد على مقدار األداء الذي أنتجه الفرد.

يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلي أداءه مع حوافز اآلخرين إلي أدائهم وعدم تحقي66ق ه66ذه . العدالة :8

العدالة يؤدى إلي شعور الفرد باإلستياء .

يجب أن يكون هناك أجر يكفي احتياجات العاملين ويمثل نظام الحوافز زي66ادة على األج66ر . الكفاية :9

M ال يقل عما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه . كما يجب أن يضمن النظام الجديد دخال

وتعني سيطرة كاملة من األفراد على األعمال التي يقومون بها ، والظروف المحيط66ة. السيطرة :10

، والموارد التي يستخدمونها ، وذلك حتى يمكن حسابهم على ما يقومون به من أداء .

ويعني أن يشمل نظام الح6وافز ك6ل أن6واع اإلج6ادة في األداء من حيث. التغطية الكاملة لألداء :11

زي66ادة الكمي66ة ، والج66ودة ، وتخفيض التك66اليف ، وتخفيض الح66وادث ، وفتح أس66واق ، وعق66د الص66فقات،

وتمثيل المؤسسة ، وتقديم أفكار جديدة ، وغيرها من أنواع مختلفة لألداء .

إن مش66اركة الع66املين في وض66ع نظ66ام الح66وافز يمكن أن يزي66د من اقتن66اعهم ب66ه ، . المشـاركة :12

وتحمسهم له ، والمحافظة عليه .

ــع : 13 يجب أن تك66ون الح66وافز مختلف66ة في نوعه66ا ، ح66تى تك66ون مث66يرة ومرض66ية لكاف66ة. التنوي

االحتياجات . فمنها المادي ، ومنها المعنوي ، وفيها خطابات الشكر ، والرحالت ، والحفالت ، والشيكات ،

وغيرها .

يجب أن تكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها أو نواتجها، ويتم التحقق. الجدوى : 14

M وبالمحاك6اة ( . وإال أص6بحت من ذلك بمقارنة المؤسسة قب6ل وبع6د النظ6ام ) ح6تى ول6و ك6ان ذل6ك تخيال

. M M استثماريا الحوافز نفقات جارية وليست اتفاقا

يجب أن يشمل النظام في وضعه الكامل كل العاملين بالمؤسسة .. كل العاملين :15

فقط الحوافز الكبيرة والواضحة هي التي تكون ذات تأثير إيجابي ، وق66د يح66دث . ملموس وكبير :16

. M العكس عندما يكون مقدار الحافز قليال

ال يجب تعديل النظام من فترة ألخرى حتى يتفهم66ه الع66املون ، ولكن إذا. االستقرار والمرونة :17

M ( ويجب أن يتم تغييره . استدعى األمر ) كتغيير نظام العمل ووسائل اإلنتاج ونوع اإلنتاج مثال

M ، لكي يزي66د من ثق66ة الع66املين في66ه ، وع66دم جم66وح . العالنية :18 يجب أن يكون نظام الحوافز معلن66ا

التوقعات بالنسبة للحوافز .

66

ويكون ذلك عند بداية النظام إلعطائه الدفعة القوية ، وعند عقد حفالت . مساندة اإلدارة العليا :19

تنويع الحوافز والجوائز .

ال ب66د من تعليم وت66دريب م66ديري اإلدارات ورؤس66اء األقس66ام والمش66رفين. تدريب المشــرفين :20

والمالحظين على إجراءات النظام ، والرد على التساؤالت التي قد تدور حوله وكيفية مساندة النظام.

يجب أن يكون هناك نظام سليم لتسجيل أنماط وأن66واع ومس66تويات األداء كم66ا. نظام للتسجيل : 21

تحدث في الواقع ، ودون تحيز ، وبدقة عالية ، حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية .

كلما تم إشراك المنزل في الحوافز كلما ك66ان أفض66ل ،وبعض المؤسس66ات ترس66ل ه66دايا. عائلي : 22

M لقاع66دة الرض66ا وخطابات تهنئة ومنشورات ترويجية للنظام ، وذلك للزوجة واألبناء ، ويضمن هذا توس66يعا

والقبول للنظام .

وذل66ك بمس66اندة من اإلدارة العلي66ا ، واس66تخدام ش66عارات قوي66ة ، وب66رامج دعائي66ة ، . بداية قوية :23

ومنشورات ترويجية ، واتصاالت قوية مع العمال ، وذلك إلعطاء الدفعة األولى القوية للنظام .

ويتم ذلك بإخراج الحفالت الخاصة بتوزي66ع الج66وائز والح66وافز بش66كل تم66ثيلي ق66وي،. نهاية قوية : 24

ويتضمن وجود فقرات ، وكلمات ، ومرطبات ومأكوالت ، ودعاية قوية ، وإخراج جيد.

الحوافز مراحل تصميم نظام

 

ويجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز ) سواء مستشار خارجي ، أو مدير الموارد البشرية ، أو لجن66ة

من المديرين ( أن يأخذ في حسبانه شروط النظام الجيد للح6وافز ، وذل6ك كن6وع من اس6تكمال األس6س

السليمة لوضع وتصميم نظام الحوافز .

67

تحديد هدف النظام : (1

تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات مح66ددة ، وعلى من يق66وم بوض66ع نظ66ام للح66وافز أن

M . ويحاول بعد ذلك ترجمته في ش66كل ه66دف لنظ66ام الح66وافز . وق66د يك66ون ه66دف نظ66ام يدرس هذا جيدا

الحوافز تعظيم األرباح ، أو رفع المبيعات واإليرادات ، أو ق6د يك6ون تخفيض التك6اليف ، أو التش6جيع على

األفكار الجديدة ، أو تشجيع الكميات المنتجة ، أو تحسين الجودة ، أو غيرها من األهداف .

ولتحقيق هذا الهدف العام ) سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز ( ، فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف جزئي66ة ،

بحسب وحدات التنظيم ) األنشطة ، والقطاعات ، واإلدارات ، والمصانع ، والمراكز ، والفروع، واألقسام

( . وكما ترى ، فإن هذا االختالف الكائن بين هذه الوحدات يبرر أن يكون هناك أهداف خاص66ة به66ا ، وق66د

تكون مختلفة في طبيعتها . واألهم في كل هذا أنها يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام

الحوافز .

ولذلك ، فإن نظام الحوافز ، الشامل الكامل ، يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله . فه66ذا نظ66ام

جزئي لرجال البيع ، وذاك لرجال اإلدارة العليا ، وأخر لمكافأة األعمال المكتبية . فعلى النظام أن يغطي

كل المستويات ، وكل الوحدات بقدر اإلمكان .

وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلس66ل من أعلى إلى أس66فل وذل66ك داخ66ل ك66ل

M ح66تى المس66اهمة M من اإلدارات العام66ة ، إلى اإلدارات ، وإلى األقس66ام ، وص66وال وح66دة تنظيمي66ة ، انتق66اال

M مبدأ المشاركة في وضع النظام . الفردية لكل شخص في تحقيق هذه األهداف . ويحقق هذا أيضا

( دراسة األداء : 2

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد ، وتوصيف األداء المطلوب ، كما تسعى إلى تحديد طريق66ة قي66اس األداء

الفعلي .

متطلبات تحديد وتوصيف االداء

وجود وظائف ذات تصميم سليم ، بها عبء كامل للعمل . فال المهام أكثر وال هي أق66ل.1

مما يجب . وأن الوظيفة محددة ، وواضحة ، ومفهومة المعالم ، وذات بدايات ونهاي6ات

معلومة، وذات عمليات ونواتج واضحة .

وجود عدد سليم للعاملين ، فال األعداد أكثر وال هي أقل مما يجب . وإذا كان هناك عدد.2

معين من العاملين داخ66ل الوظيف66ة ، فه66ل أعم66الهم على س66بيل التش66ابه أو التت66ابع أو

التكامل؟ إن اإلجابة على هذا السؤال قد ت66ؤدي إلى االنتق66ال من النظ66ام الف66ردي إلى

M إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابع66ة ومتكامل66ة وبه66ا الجماعي في الحوافز . فمثال

M ، وذلك مقارنة باألعمال المتشابهةاالعتمادية نوع من ، فيجب أن يكون النظام جماعيا

M للحوافز . M فرديا والمنفصلة )كاإلنتاج(، والتي قد تقترح نظاما

68

وجود طرق عمل سليمة ، ويعني هذا وجود لوائح وخط66وات كامل66ة للعم66ل ، وأس66اليب.3

لألداء ولالتص66ال ، وخط66وات للحص66ول على م66دخالت العم66ل ، وخط66وات للمراح66ل

M لنواتج العمل . والعمليات ، وأيضا

وجود ظروف عمل مالئمة ، ويعني هذا أن مكان العمل يسهل األداء ، وذل66ك من حيث.4

التجهيزات ، واألدوات ، واإلضاءة ، والحرارة ، والتهوية ، والمواصالت وغيرها .

وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل ، فال يمكن محاسبة الف66رد على عم66ل ليس ل66ه.5

M تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعب66ير أي سيطرة عليه . أو أن هناك ظروفا

عن األداء في شكل معدالت أداء ، أو مؤشرات إنجاز ، وهي قد تأخذ الشكل التالي :

   : مثل عدد الوحدات المنتجة ، وعدد الفواتير التي تم مراجعتها ، والمبالغ التيكمية العمل

M . وكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمني66ة معني66ة مث66ل تم تحصيلها ، وعدد الرحالت ، وغيرها كثيرا

الساعة ، واليوم ، واألسبوع ، والشهر ، والسنة .

   : مثل عدد الوحدات المعيبة وع66دد الوح66دات الس66ليمة ، وحجم الم66ردودات ،جودة العمل

وحجم الديون ، وحجم الهالك والهادر .

   : ويقصد بالتدريج أن يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي ) مثل ممتاز ،التدريج والترتيب

M ، وجيد ، ومقبول ، وضعيف ( . أما الترتيب فهو يعني وضع أداء األفراد محل التقييم وجيد جدا

على مقياس يفاضل بينهم ) فهذا هو األول ، ثم الثاني ، فالثالث ، ... فاألخير (

ينتقل األمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي لألداء . ويتح66دد ذل66ك

بوضع نماذج ، وسجالت يتم فيها تحديد معدالت األداء الزمنية بالشكل المطلوب ، ثم يتح66دد فيه66ا أم66اكن

M للظروف األخرى( وذل66ك لألداء كم66ا للتسجيل اليومي ، أو األسبوعي أو الشهري ( ، أو السنوي ) أو وفقا

M . إن القي66اس الس66ليم لألداء الفعلي يمكن أن يض66من الص66دق ) أي الق66درة على التعب66ير عن يح66دث فعال

األداء الفعلي ( ويضمن الثبات )أي عدم تغير القياس تحت أي ظروف (

( تحديد ميزانية الحوافز 3

ويقصد بها ذلك المبلغ اإلجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظ66ام ويجب أن يغطي

المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية :

قيمة الحوافز والجوائز . وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الح66وافز وهي تتض66من بن66ودا جزئي66ة   -

مثل المكافآت والعالوات والرحالت والهدايا وغيرها

تك66اليف ال66ترويج وهي تغطي بن66ودا مث66ل النش66رات والكتيب66ات التعريفي66ة والملص66قات الدعائي66ة   -

والمراسالت وخطابات الشكر والحفالت ) متضمنة بنودا أخري خاصة بها(

69

ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟

يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها :

3وفيها يتحدد مبلغ ثابت ومعروف مسبقا ك66أن تق66ول أن ميزاني66ة الح66وافز هي - ميزانية ثابتة .1

مليون جنية خالل العام القادم وهي تتح66دد وفق66ا للخ66برة الس66ابقة للمنظم66ة وحجم ميزاني66ة األج66ور

ومدى كفاية األجور وأهمية الحوافز لزيادة اإلنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نس66بة

من ميزانية األجور وحيث أن هذا الرقم األخير ال يتغير كث66يرا ف66إن رقم الح66وافز يمكن تحدي66ده ف66إذا

مليون جنية وكانت النس66بة الثابت66ة المتف66ق عليه66ا هي4كانت ميزانية األجور في السنة القادمة هي

( X 150% مليون 4 مليون جنيه )أي 6% فإن ميزانية الحوافز تساوى 150

ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام األرب66اح- ميزانية مرنة . 2

أو المبيعات أو اإلنتاج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من ش66يء يتغ66ير ك66أن تك66ون

%من المبيعات وتتميز هذه الطريقة بأنه6ا ال تف6رض أي قي6ود مس6بقة على8% من األرباح أو 5مثال

اإلدارة حيث أنها ال تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك ألن مبلغ الحوافز ال يتحدد إال في ظل ما يتحق66ق من

أداء ونواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه

( وضع إجراءات النظام 4

وهن66ا يتم ترجم66ة في ش66كل خط66وات وإج66راءات متسلس66لة وهي تع66ني بتس66جيل األداء وحس66اباته

ونماذج66ه واجتماعات66ه وأدوار المش66اركين في66ه وأن66واع الح66وافز والج66وائز . وفيم66ا يلي ش66رح ألهم

اإلجراءات :

وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في مالحظة سلوك مرؤوس66يه ، وتس66جيل أن66واع. - تحديد األدوار 1

األداء المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهذا الغ66رض ، ورف66ع تق66ارير إلي جه66ات

محددة ) مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين ( العتماد أو إقرار

أو الموافقة على االقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة .

وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء األعلى ومدير نظ66ام الح66وافز وم66دير إدارة الم66وارد البش66رية

وذلك من حيث اإلعتماد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة .

قد يحتاج األمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قسم الحوافز وغ66يرة - االجتماعات .2

من المديرين ويحتاج األمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية اإلنعقاد

هل هي شهرية أم ربع س66نوية أم نص66ف س66نوية أم أنه66ا تعطى بع66د - توقيت تقديم الحوافز .3

األداء المتميز مباشرة ؟ وهل تقدم في مناسبات معينة مثل األعياد ودخول المدارس؟

هناك الئحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع األداء كما يجب أن يكون هناك مرونة . - نوع الحوافز4

في تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي ضرورة تنوع الحوافز

وتشمل س6جالت قي66اس ال66داء الفع66ل ونم6اذج اق6تراح ص6رف وتق6ديم ح6وافز معين66ة- النماذج .5

والشكل أدناه يقدم مثاال لنموذج ترشيح للحصول على حافز

70

نموذج ترشيح للحصول على حافز

أسم المرشح:..................................................................

القسم :.........................................................................

الوظيفة:........................................................................

تاريخ االلتحاق بالوظيفة:.....................................................

أسباب الترشيح )رجاء ذكر األداء الذي يستحق الحافز بالتفصيل:

.....................................................................................

.....................................................................................

......................................................................................

الرئيس المباشر مدير اإلدارة

................ ...............

رأى لجنة الحوافز:...................................................................

......................................................................................

موافقة أعضاء اللجنة :

العضو األول العضو الثاني العضو الثالث

................ ............... ..............

االداء تقويم

للعاملين بها ، Job Appraisalاتجهت الكثير من المؤسسات في عصرنا الحالي إلى تطبيق األداء

وتوضح الدراسات النظرية زيادة الكتابات واألبحاث الخاصة بتقييم األداء خالل اآلونة األخيرة ، غير انه

يالحظ تعدد وتنوع الممارسات اإلدارية المتعلقة بتقييم األداء ، لكن بصفة عامة فان تقييم األداء يتمثل

في:-

من هم العاملون الذين سوف يخضعون لنظام تقييم األداء؟ هل سيتم استثناء بعض العاملين؟ وعلى أي أساس؟ ما هي المعايير التي سوف تستخدم في تقييم األداء؟ ماهي النماذج والسجالت التي سوف تستخدم؟ من الذي سوف يقوم بتقييم األداء؟ هل سيتم تقييم األداء المستقبلي أم األداء الماضي؟ هل سيكون للعاملين حق اإلطالع على تقييم األداء الخاص بهم؟

مجموعة اإلجراءات التنظيمية التي تتطلب تقييما مكتوبا عن العاملين، والتي تعد بصفة دورية منتظمة.

71

( تقييم األداء بأنه هو :1974يعرف راندل )

اإلجراءات التي تساعد في تجميع ، مراجعة، مشاركة إعطاء واستخدام المعلومات المتجمعة من وح66ول

األفراد لغرض تحسين أدائهم في العمل.

لذا فان تقييم األداء بمفهومه الحقيقي، ال يشتمل على ذلك التق6ييم ال66ذي يتم بش6كل ش6فوي و بطريق6ة

غير رسمية لإلفراد والذي قد يوجد في بعض المؤسسات ) غالبا صغيرة الحجم(.

والسؤال اآلن الذي يتبادر للذهن هو :

ما سبق يمثل االختيارات والقرارات التي يجب ان تتخذ وتفحص نظام تقييم األداء. ومن غير المس66تغرب

اذن انه طالما ان أهداف التقييم تختلف من تنظيم آلخر فان الق6رارات – بالتبعي6ة – س6وف تختل6ف. ك6ل

هذا يبدو واضحا وجليا من تعدد و تنوع أنظمة تقييم األداء.

أهداف تقييم االداء

أنظمة تقييم األداء من الممكن أن تخدم أهدافا عديدة من أهمها مثال ما اقترحه باركنسوف:

.العدالة و الدقة في التعويضات والمكافآت

.تحديد األفراد المحتمل ترقيتهم

.توفير نظام اتصال ذي اتجاهين

.تحديد االتجاهات التدريبية

.العمل على تحسين األداء الحالب

. تقديم تغذية عكسية أو مرتدة للعاملين عن مستوى أدائهم

.المساعدة في تخطيط المسار الوظيفي

.المساعدة في تخطيط القوى البشرية

تت كث66ير من الدراس66اتبمن البديهي أن تحديد أهداف نظام تقييم األداء يعتبر من األمور الهامة، ولق66د أث

أن فشل غالبية نظم التقييم يرجع – عادة- إلى عدم تحديد أهدافها مسبقا.

طرق تقييم االداء

أوضحت الدراسات والبحوث المتعلقة بتقييم األداء )خاصة في الدول المتقدمة( وجود العدي66د من ط66رق

تقييم األداء المستخدمة في منظمات األعمال ، وتتمثل هذه الطرق واألساليب فيما يلي:-

 

الترتيب الرقمي أو الرمزي

التوزيع اإلجباري

الترتيب العام

المقارنات الزوجية

اإلحداث الحرجة

الطريقة المشتركة

التقييم باألهداف أو النتائج

72

التقييم الذاتي

الرمزي- 1 ـو الرقمي الترتيب

وطبقا لهذه الطريقة ، فان القائم بعملية تقييم األداء س66وف يق66وم ب66ترتيب الع66املين اعتم66ادا على بعض

الصفات التي تعتبر كأساس لتقييم/ مثل:-

* الدقة في العمل * التعاون مع الزمالء

* تقبل األفكار الجديدة* المعرفة بالواجبات والمهام

* القدرة على حل المشكالت* القدرة على اتخاذ القرارات

* العالقة مع العمالء

في حالة الترتيب الرقمي او "أ" الى "ر" في10 إلى 1ويستخدم في عملية الترتيب مدى يتراوح ما بين

أو الرمز "أ" أعلى درجة لتوافر الص66فة المعني66ة بينم66ا يمث66ل رقم1حالة الترتيب الرمزي. ويمثل الرقم

او الرمز "ر" اقل درجة لتوافر الصفة المستخدمة في الترتيب.10

منخفض جدا المدى عالي جد

او "ر"  10                                              )الدقة في العمل( واحد او "أ"

وتعتبر هذه الطريق66ة س66هلة في التط66بيق وس66ريعة الفهم من ج66انب األف66راد الق66ائمين ب66التقييم، وك66ذلك

األفراد الذين سوف يتم تقييمهم. كما أنها تمكن من سرعة التقييم بالنسبة للمقيم حيث يستطيع اإلجاب66ة

عنها بسرعة.

غير انه يعاب عليها وجود بعض المشكالت الناجمة عن التحيز من جانب الفرد الذي يقوم بالتقييم، ك66ذلك

النزعة لدى كثير من المقيمين إلى إعطاء تقديرات أعلى )المتف66ائلون( أو اق66ل ) المتش66ائمون( كم66ا أن

نتائج تطبيقها قد تختلف إذا ما اختلف الفرد القائم بعملية التقييم الختالف مفهوم الصفات من جانبه. مثال

بند العالقة مع الرؤساء.. ماذا تعني؟ هل تعني شيئا محددا ومتفقا عليه لكل فرد؟

اإلجباري- 2 االختيار طريقة

تعتمد هذه الطريقة على وجود معايير موضوعية ذات عالقة مباشرة بالعم66ل؛ أي أن الترك66يز يك66ون على

النواحي المختلفة المتعلقة ب6أداء العم6ل وليس على الص6فات الفردي6ة، ويمكن أن تتم عن طري6ق وض6ع

مجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل في شكل مجموعات ثنائية وعلى الفرد الق66ائم ب66التقييم أن

يختار من كل مجموعة العبارة التي يراها تنطبق على أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه.

وفي هذه الحالة، فان التقدير الكمي )الرقمي( له66ذه العب66ارات جميع66ا لن يتم عن طري66ق الف66رد المقيم

ولكن عن طريق جهة أخرى محايدة لذلك فان احتماالت حدوث تحيز من جانب المقيم تقل نتيجة لذلك.

73

غير أن استخدام هذه الطريقة يواجه بعض الصعوبات.

صعوبة االحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من العبارات المستخدمة

في التقييم

صعوبة تقييم العبارات المستخدمة كمعايير لألداء حيث تحتاج خبرات كثيرة

.ال تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في األداء الخاص به

ال تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات مرؤوسيهم وبالتالي مستويات أدائهم

: طريقة التوزيع اإلجباري -3

طبقا لهذه الطريقة فانه يتم تحديد مستويات معينة لألداء : امتياز، متوسط ، ضعيف مثال" لكل الج66وانب

المتعلقة بالعمل والمطلوب تقييم األداء بالنسبة لها لالسترشاد بها. والخاصية المميزة لهذه الطريقة ه66و

افتراض ضرورة عدم تجاوز كل مستوى من هذه المستويات نسبة معينة.

% وهكذا.10 % ، الضعيف ال تزيد عن 10على سبيل المثال : االمتياز ال تزيد نسبته عن

قائم على فرض سيكولوجي وال66ذي يقض66ي ب66ان االختالف في مس66تويات أداء الع66املين يمثلتوزيع66ا وهذا

طبيعيا )منحنى التوزيع الطبيعي(.

74

أفراد دوي قدرات ومستويات أداء عالية ممتازة10%

أفراد دوي قدرات ومستويات أداء جيد جدا20%

أفراد دوي قدرات ومستويات أداء متوسطة40%

أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة20%

أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة جدا 10%

هذه الطريق66ة تحق66ق بعض المزاي66ا ال66تي تتمث66ل في تالفي التح66يزات الشخص66ية وال66تي تجع66ل الق66ائمين

بالتقييم يميلون إلى إعطاء تقديرات أعلى من الحقيقة أو اقل من الحقيقة.

هل معنى هذا أن هذه الطريقة خالية من العيوب ؟

اإلجابة : ال، حيث توجد بعض العيوب لهذه الطريقة.

افتراض إمكانية توزيع األفراد على المنحنى الطبيعي فيه بعض التجاوز، وإذا كان من الممكن تطبيقه

على المجموعات الكبيرة فانه يصبح غير سليم تماما في حالة تطبيقه على المجموعات الصغيرة، وقد

يكون من الممكن افتراض أن االختالفات داخل المجموعات الصغيرة ممكن أن توضع على هذا المنحنى.

العام- 4 الترتيب طريقة

طبقا لهذه الطريقة يقوم الفرد القائم بالتقييم بترتيب األفراد المطل66وب تق66ييم أدائهم ترتيب66ا تص66اعديا أو

تنازليا وفقا لمستوى األداء العام لك66ل منهم؛ أي أن األس66اس ه66و تق66ييم األداء كك66ل وليس تفص66يليا كم66ا

يحدث في بعض الطرق المستخدمة في التقييم.

* تعتبر طريقة الترتيب العام هي ابسط الطرق المستخدمة جميعا وأيسرها بالنسبة للقائم بالتقييم. كما

أنها ال تلزم المقيم بان يميز بين مستويات أداء مختلفة.

كما يحدث في طريقة التوزيع اإلجباري.

نجد ان السهولة والحرية التي تميز هده الطريقة تقابلها بعض العيوب ومنها :-

عدم وجود معايير محددة لتقييم أداء العاملين

75

ع66دم الس66ماح بإمكاني66ة إج66راء المقارن66ات بين الع66املين في اإلدارات أو الوظ66ائف

المختلفة داخل التنظيم

افتراض ضرورة وجود حد أعلى لمعدل األداء يتم المقارنة به لترتيب الفرد ذي التقييم

األعلى ثم األقل وهكذا غير سليم فقد تكون كل المجموعة المطلوب تقييمها دو

المستوى أو تحت المستوى المتوسط لألداء.

الحرجة- .5 االحداث اسلوب

تتطلب هذه الطريقة من الفرد القائم بالتقييم أن يق6وم بتس66جيل م6ا ي6رى ان6ه يمث66ل أح6داثا غ66ير عادي6ة

) هامة / محرجة/ غير متكررة سواء كانت ايجابية او سلبية ( في أداء كل فرد خالل الفترة التي يعد عنها

تقييم األداء، بعض هذه األحداث سوف تمثل أداء عاليا ومتميزا، وبعضها يمثل أداء منخفضا . وال ش66ك أن

هذه الطريقة تتطلب تسجيل األحداث أوال بأول لكل فرد من االفراد.

ما هي األحداث الحرجة ؟

األحداث الحرجة يتم تحديدها على ضوء المعرفة بطبيعة الوظيفة والمهام التي تحتوي عليه66ا ومس66تويات

األداء المحددة لها.

السؤال الذي يطرح نفسه اآلن : ما هي المزايا التي تصاحب استخدام وتطبيق هذه الطريقة :

ضمان تحسين أداء الفرد المستقبلي .      -1

البعد عن التحفيز والقيام بتقييم الفترة كلها وليس األحداث األخيرة القريبة فقط.      -2

تؤدي إلى تشجيع األفراد على تنمية مهارات الخلق واإلبداع والتعبير.      -3

هل يعني ذلك ان هذه الطريقة خالية من العيوب؟

اإلجابة : بالقطع ال، حيث توجد بعض العيوب التي تصاحب تطبيق هذه الطريقة ، ومن أهمها :

التركيز فقط على بعض الحوادث والتي تعتبر هامة وغير متكررة وهذه ليست قياسا سليما لألداء الخاص

بالفرد طوال الفترة التي يعد عنها التقييم.

6 . واألهداف- النتائج أسلوب

، ولكنها مستنبطة من هذا النوعManagement By Objectiveهده الطريقة ال تعني اإلدارة باألهداف

من األساليب والممارسات اإلدارية ، وعادة يطلب من الفرد القائم على عملي66ة التق66ييم أن يقيم ويقيس

اداء الفرد المطلوب تقييمه طبقا لألهداف السابق االتفاق عليها.

المؤيدون لطريقة التقييم بالنتائج أو األهداف يؤكدون على أهمية مشاركة الفرد المراد تقييمه من اختيار

وتحديد المعايير التي س6وف تس6تخدم للحكم على مس6توى ادائ6ه ، وبالت6الي فه6و يع6رف مق6دما أس6س

التقييم ويعمل على تحقيق المستويات المطلوبة وقد يكون من السهل إقناعه فيما بع6د بنت6ائج التق6ييم و

موضوعيتها وعدم تعرضها للتحيز من جانب المقيم كما يحدث في بعض الطرق السابقة التقليدية .

76

واألهداف بالنتائج األداء تقييم لقائمة مثال

: * األهداف المحددة............................................................................................

..............................................................................................................

..............................................................................................................

.................: * أي مساهمات أخرى ملموسة

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

:* التقييم الشامل بواسطة المقيم............................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

................التوقيعالتاريخ

* التقييم الشامل بواسطة رئيس اإلدارة

التوقيع                                                            

* مالحظات الفرد على تقييم األداء الخاص به

التوقيع                                                            

 

غير انه يعاب على طريق66ة التق66ييم باأله66داف او النت66ائج ان66ه أحيان66ا ال يس66تطيع األف66راد تحقي66ق األه66داف

المحددة مسبقا لظروف خارجة عن إرادتهم؛ مثال تغير الظروف البيئية او نقص المواد الخ66ام او إض66راب

بعض النقابات العمالية.

واالنتقاد اآلخر هو ان الفرد المراد تقييمه سوف يهتم بدرج6ة اك6بر بتحقي6ق النت6ائج دون اعتب6ار للوس6ائل

التي يستخدمها لتحقيق النتائج

الزوجية- 7 المقارنات طريقة

تعتبر هذه الطريقة أكثر أشكال طرق الترتيب وال66تي فيه66ا يطلب من الق6ائم ب6التقييم ان يوض6ح من ه6و

العام66ل ال66ذي أداؤه أعلى من بين اث66نين فق66ط من الع66املين، في سلس66لة من المقارن66ات الزوجي66ة بين

أعضاء المجموعة المراد تقييمها؛ بمعنى عقد مقارن66ات زوجي66ة لك66ل اث66نين من األف66راد الم66راد تق66ييمهم.

ولذلك فهذه الطريقة تسمى أحيانا "مقارنة العاملين".

والهدف من إتباع هذه الطرقة هو تقليل األخطاء الناجمة عن طريق6ة ال6ترتيب الع6ام و ال6تي تق6ارن ك6ل

األفراد مرة واحدة وتحدد مستويات أدائهم.

77

ولطرقة المقارنات الزوجية بعض العيوب منها :

إننا ال نستطيع المقارنة بين مستويات أداء العاملين في المجموعات المختلفة، كما أنها ال تعطي التغذي66ة

المرتدة او العكسية السليمة للعاملين والتي يمكن أن تساعدهم في تحسين أدائهم المستقبلي.

وقد تناسب هده الطرقة المجموعات الصغيرة بينما يصعب تطبيقها في حالة األعداد الكبيرة حيث تتزايد

أعداد المقارنات الزوجية بشكل يمثل عقبة كبيرة في تنفيذها.

الذاتي- 8 التقييم طريقة

الفرصة للتعليق على األداء هذا المدخل في التقييم يوضح أن الفرد المطلوب تقييمه سوف يعطي أو التدريب    بعض االقتراحات الخاصة به الخاص به في النموذج المعين المستخدم لتقييم األداء، وان

التنظيم من جانب للتوصل إلى مستوى األداء المتوقع أو التنمية التي يحتاج إليها مستقبال

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه األيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم

األداء التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين اإلدارة و العاملين،

ومناخا عمليا جيدا في التنظيم.

ويجدر بنا اإلشارة هنا الى لرغبة في إيجاد نوع من التقييم الذاتي تك6ون إض6افة الى الط6رق المتبع6ة في

التقييم و التي سبق توضيحها أعاله؛ بمعنى ان التقييم الذاتي يس66تخدم كمتمم لط66رق اخ66رى مس66تخدمة

فهو طريقة للتقييم ال تعتبر متكاملة وشاملة بمفردها.

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه األيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم األداء

التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين اإلدارة و العاملين، ومناخا عملي66ا

جيدا في التنظيم.

في الحياة العملية نج66د ان ك66ثرا من المؤسس66ات تس66تخدم مزيج66ا من الط66رق الس66ابقة لتق66ييم اداء

الع6املين وه6و كث6يرا م6ا يس6مى " الطريق6ة المش6تركة" وه6ذا أفض6ل من اس6تخدام طريق6ة واح6دة

للتقييم .

 

تذكر أن

 

78

هناك عدة طرق لتقييم أداء العاملين ، وال يمكن القول بأهمية طريقة دون غيرها، ويمكن استخدام

أكثر من طريقة معا للتأكد من دقة منتج التقييم .

تأثيرات البيئة على التقويم

ان تقويم األداء ال يمكن فهمه بشكل وافي ومالئم خارج محيطه التنظيمي. ومعنى ذلك ان تطبيق نظ66ام

تقويم ومعايير أداء وبرامج تدريبية لمجموعة من المقومين بص6ورة مش66ابهة يعمل66ون في بيئ66ات مختلف6ة

فان النتائج يمكن ان تكون مختلفة. وتعتبر البيئة او محيط العمل المحدد الرئيسي لسلوك المقوم ، كم66ا

ان السلوكيات التي تظهر خطا المقوم او عدم دقة التقويم عن66دما يتم فحص66ها فإنه66ا في الغ66الب عب66ارة

عن استجابات للعوامل البيئية المختلفة التي تحيط بتطبيق نظام األداء من منظمة ألخرى حيث ان بعضا

من هذه السلوكيات تنجح في بيئة معينة وتفشل في بيئة أخرى.

ويمكن القول أن البيئة تتصل بمزيج غير متج66انس من العوام66ل وال66تي ت66ترواح بين العوام66ل االجتماعي66ة

والقانونية التي تحيط بالمنظمة الى العوامل المناخية والثقافية.

ان القليل من األفراد يعرفون عن اآللية التي من خاللها تؤثر البيئ66ة على عملي66ات ونت66ائج التق66ويم. إذ أن

البيئات تعتبر معقدة ومتداخلة فيما بينها،والظواهر المختلفة من البيئة قد يكون لها تأثيرات مختلف66ة على

بتحديد ت66أثيرات لخمس66ة مظ66اهر بيئي66ة رئيس66ية هي"1978تقويم األداء. وقد قام كل من "كاتز و كاهن

البيئة االجتماعية والقانونية واالقتصادية والتقنية والمادية.

بان هناك عدة متغيرات من المحتمل ان تؤثر على عملي66ات"1995 مورفي وكليفالند "كما أشار كل من

التقويم وتتضمن هذه المتغيرات :

معايير ومقاييس األداء      -1

أهداف األداء      -2

مدى تكرارية التقويم      -3

عالقة الرئيس بالمرؤوس      -4

نتائج وتداعيات التقدير المرتفع مقابل التقدير المنخفض      -5

وفيما يلي شرح مفصل عن تأثيرات البيئة الخارجية والداخلية على عملية تقويم األداء:

البيئة االجتماعية والسياسية:      -1

إن األبحاث المتعلقة بتأثيرات المبادئ والقيم االجتماعية على السلوك في المنظمات ق66د رك66زت بش66كل

اولي على المس66ائل السياس66ية وبش66كل خ66اص على م66دى تش66جيع النظ66ام االجتم66اعي / السياس66ي

للديمقراطية والرأسمالية على ملكية الفرد في مقابل نظم الس66يطرة واالش66تراك. وفي ه66ذا الخص66وص

" بدراسة ممارسة عملية تقويم األداء في االقتصاد الرأسمالي االشتراكي وفي االقتصاد1983قام "لوك

79

المختلط. وقد استنتج بأنه في ظل النظام الرأسمالي فان السوق يساعد على ضمان إجراءات عمليات

تق66ويم أداء فعال66ة. كم66ا اس66تنتج ان الح66وافز ك66انت ض66ئيلة ج66دا في عملي66ات تق66ويم األداء في النظم

االشتراكية وق6د ذك6ر" ان االش6تراكية تقض6ي في البداي6ة على األس6اس ال6ذي يعتم6د علي6ه تق6ويم األداء

الموضوعي- وبشكل خاص نظام األسعار والسوق الحرة أي نظام الربح".

" الى ان المق66ومين يقوم66ون ع66ادة بالت66أثير على1988،1992،1994كم66ا أش66ار " لونجي66نيكر واخ66رون

التقويمات ال66تي يعطونه66ا في محاول66ة لتحقي66ق أه66داف مهم66ة ينك66رون بأنه66ا سياس66ية / اجتماعي66ة. وهم

ينظرون الى هذه التأثيرات ، التي هي أشبه بالمناورة ،على أنها جزء من مؤهالت المدير الجيد خاصة اذا

زادت تلك التأثيرات فاعلية الوحدة التي يشرفون عليها.

البيئة القانونية :      -2

تؤثر التشريعات والقوانين المتعلقة بالعمل على أنظمة تقويم األداء والنتائج المترتبة على التق66ويم، حيث

يلجا كل من الموظف والمنظمة الى التشريعات والقوانين لتبرير موقفها من عمليات ونتائج التقويم، لذا

فقد لجأت كثير من من الدول الى وضع تشريعات صارمة لحفظ حق66وق الموظ66ف وتحقي66ق الموض66وعية

في التقويم قدر المكان.

وفي الواليات المتحدة وضعت بعض اإلرشادات العامة عند إجراء تقويم األداء للتقيد ب66القوانين االتحادي66ة

، الى ه66ذه1982 ، و " فيل66د وه66ولي" 1984المناهضة للتمييز، وقد أشار كل من " برن66اردين" و "ب66تي"

اإلرشادات وهي كما يلي:

يجب ان يك66ون تق66ويم األداء مبني66ا على أبع66اد مح66ددة تثبت مالءمت66ه للتط66بيق خالل التحلي66ل          -

الوظيفي .

يجب ان يخضع الموقمون لبرامج التدريب او التوجيه          -

يجب تعريف األبعاد المتعلقة بالجانب السلوكي          -

يجب الحصول على التغذية المرتدة للفرد الخاضع للتقويم ويجب إعادة عملية التقويم في حال          -

شعور الموظف بان التقويم غير دقيق

يجب أن يتاح للمقومين فرصا كافية لمراقبة األداء المطلوب منهم تقويمه          -

يجب توثيق الدرجات العالية جدا او المنخفضة جدا          -

يجب ان يكون هناك أكثر من مقوم ان أمكن          -

عمليات التقويم يجب ان تكون متكررة،وال تقل عن مرة واحدة في السنة          -

البيئة االقتصادية:      -3

إن الباحثين التنظيميين لم يبدلوا الكثير من االهتمام فيما يتعلق بتأثير البيئة االقتصادية على السلوك في

المنظمات.وقد عرفنا منذ فترة طويلة ان عطاء البيئة يؤثر على تكرارية وحدة الصراع داخ66ل المؤسس66ة

".1958" مارك و سيمون

إن شحة العطاء ترتبط بزيادة الصراع، كما انه من المعروف بان الظروف االقتص66ادية تئ66ثر بش66كل كب66ير

".1976على األهداف االستراتيجية" ستاربوك

80

" الى انه في كثر من األحيان نجد المنظم66ات تتم66يز في بداي66ة حياته66ا1987وفي هذا الصدد أشار "وتن

بأهداف حرة ومتساهلة وهياكل مرنة ومع تقدم نمو هذه المنظمات وزيادة إنفاقها فإنها تمي66ل الن تص66بح

اقل مرونة وأكثر استبدادية.

ومن المؤكد ان التوجهات االقتصادية السلبية لها تأثير كبير على السلوك في المنظم66ات وتأثيره66ا ب66دون

شك اكبر من االتجاهات االقتصادية وااليجابية. وبشكل خاص فان ممارسات الموظفين السلبية ال66تي يتم

تبنيها خالل األوقات الحرجة من المحتمل ان يتم خفضها وعدم التركيز عليها عندما يعاود االقتصاد نموه

البيئة التقنية:      -4

ان التغيرات في التكنولوجيا يمكن ان يكون لها تأثير جوهري على عمليات ونتائج تقويم األداء. وفي جزء

من66ه ف66ان ه66ذا الت66اثير ن66اجم عن التغ66يرات العرض66ية في تنظيم العم66ل ال66ذي يص66احب التكنولوجي66ا

" بأنه كلما أصبحت التكنولوكجي66ا أك66ثر تعقي66دا ف66ان1965الجديدة.ومثال على ذلك فقد الحظ "وودوورد

مجال الرقابة لدى الرؤساء المباشرين يميل الى الزيادة، وبهذا فان إض6افة تقني66ة جدي6دة يمكن ان يزي6د

عدد األفراد المطلوب من المسئولين تقويمهم.

" بانه عندما تصبح التقني6ة معق6دة، ف6ان األف6راد ال6ذين يس6تخدمون تل6ك التقني6ة1982كما أشار "فراي

يمكن ان يصبحوا أكثر تمرسا وخبرة في وظ66ائفهم من المس66ئولين عنهم. وفي كث66ير من الح66االت ،ف66ان

المسئول الذي ال يستطيع تشغيل التقني66ة الحديث66ة يمكن ان يعتم66د بش66كل كام66ل على مرؤوس66يه، وه66ذا

التغيير في العالقة من المحتمل ان ان يكون له العديد من التأثيرات على عملية تقويم األداء.

" ان التقدم في االتص66االت عن بع66د وااللكتروني66ات الدقيق66ة ق66د يجع66ل1985وقد ذكر "شامبر وسلمون

األمر أكثر سهولة لعدد من الموظفين للعمل في منازلهم بدل الذهاب الى أم6اكن العم6ل ، ومن الممكن

ان ال يرى الرئيس او ال يلتقي ببعض من مرؤوسيه. وينتج عن ذل66ك ص66عوبة تق66ويم أداء الموظ66ف، ال66ذي

يعمل في منزله، من الناحية السلوكية.

البيئة المادية:      -5

" بدراسة ثالثة جوانب من البيئ66ة المادي66ة ال66تي من الممكن ان تح66د من1985لقد قام " بيترز وزمالؤه

قدرة الفرد على األداء بشكل جيد وهي:

نقص أدوات العمل        أ -

نقص او عدم وجود التجهيزات    ب -

عدم مالئمة وبيءة مكان العمل )مثل سوء االضاءة(    ت -

وفي دراستهم للبيئة المادية ، كروا ان التأثيرات الخطيرة للقيود المادية نادرة الحدوث وال تك66ون م66ؤثرة

بشكل كبير على األداء وان بيئات العمل هي في العادة متسمة بالسخاء.

ان بعض نتائج البيئة المادية تعكس تأثيرات البيئة االقتصادية ولكن نج6د ان البيئ6ة المادي6ة ق6د يك6ون له6ا

تأثير فوري ومباشر على األداء. ففي حال عدم توفر األدوات والم66وارد والمعلوم66ات وغيره66ا من األم66ور

الضرورية للقيام بالوظيفة فان النتائج يتم اإلحساس بها بشكل ف66وري في حين ان الظ66روف االقتص66ادية

السيئة قد تاخذ فترة كبيرة لتؤدي الى أحداث تغيرات في سلوك المنظمات.

81

البيئة التنظيمية )داخل المنظمة(      -6

تعتبر متغيرات البيئة الداخلية أكثر تأثيرا على المقوم وعلى عملية التقويم من متغيرات البيئة الخارجية.

وقد قام يعض الباحثين بتحديد ستة عوامل بيئية داخل المنظمة مؤثرة على جودة ودقة وقبولي6ة التق6ويم

وهي:

تأثير المجموعة او الفريق على نتيجة تقويم الفرد          -

تأثير الحوافز االيجابية والحوافز السلبية على نتيجة التقويم          -

تأثير األداء السابق واألداء الحالي للموظف على نتيجة التقويم          -

تأثير سمات او مميزات نظام التقويم على نتيجة التقويم          -

تأثير العالقات الشخصية بين المقوم والموظف على نتيجة التقويم          -

تأثير الهدف او الغرض من التقويم على نتيجة التقويم          -

بالتقويم المتعلقة المشاكل

هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذه

المشاكل تشمل اآلتي :

-عدم وضوح الهدف من نظام تقويم األداء1

ان األهداف المحددة ألي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منامناقشتها

مع الموظفين واإلشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين االعتبار وكسب تأييدهم بااللتزام بخطة التقويم ويجب

أن يكون كل فرد مدركا بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه ،واي نظام وبغض النظر عن جودة

تصميمة ،فإنة من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء والموظفين الشك والريبة في األهداف التي

يسعى إليها النظام من عملية التقويم .

ان عملية تقويم األداء تستخدم للعديد من األهداف في المنظمات ، فمن الممكن ان تكون هذه

األهداف متناقصة وتؤدي الى اختالف نتائج تقويم موظف معين . فإذا كان الهدف هو منح الزيادات

والمكافآت والترقيات فإن الرئيس يلجأ عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف ، اما إذا

كان الهدف هو تسجيل الموظف من ذوي األداء المنخفض في دورات تدريبية ، فإن الرئيس يلجأ الى

وضع تقويم أداء بأقل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في االستفادة من هذه الدورات .

- سرية التقويم 2

82

يعتبر التقويم حكما ومساعدا ألي موظف في آن واحد . ولكي يكون التقويم عامال يهدف الى مساعدة

الموظفين فإنة من الضرورة التعرف على األحكام التى صدرت عنهم ، كما ينبغي أن يحصلوا على

التغذية المرتدة عن تلك األحكام .فإذا كانت المنظمة تهدف الى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية

أدائهم فإنة يجب اإلعالن عن نتائج األداء , وان تكون هناك منافشة لنواحي القصور في األداء ، وفي حال

اضطرار اإلدارة الى اللجوء الى عدم اإلعالن عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق توتر في جو

العمل فإن تقارير األداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين اآلخرين فقط خالفا للموظف المعني باألمر .

- عدم موضوعية المقوم 3

مهما كان نظام تقويم األداء فإنة يصعب التحكم في موضوعية التقويم ألنة يشمل الحكم على اإلنسان

من قبل إنسان آخر له إيجابياته وسلبياته ، ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة ، وعدم موضوعية

:المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية

(The Halo Effectأثر الهاله)        -أ

من الممكن ان يتأثر الرئيس في تقويمه لمرءوسية بشعوره الشخصي وليس باالعتبارات

الموضوعية وذلك بأن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درحة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة

معينة يحبها أو يكرهها ، فمن الممكن ان يضع الرئيس تقديرا مرتفعا عن موظف يلتزم بالحضور

واالنصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظف

وفاعليته في أداء العمل .

(Leniency or Strictnessالتساهل أو التشدد)    ب -

بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم إما ألنهم يخافون من المواجهة أو ألنهم

حديثو التعيين في الوظيفة اإلشرافية أو ألنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غير

متمكنين من عملية التقويم ، ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين الى تقويم موظفيهم بشدة

وبشكل صارم بسبب اعتقادهم بأنة كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعة

لهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة

(Central Tendencyج- الميل نحو المركزية أو الوسيطة)

ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة الموظفين بشكل متشابة وعادة يتم تصنيفهم جميعهم

بدرجة متوسطة وذلك إما ألن المقوم ال يؤمن بنظام التقويم أو ألنة جدا وال يريد أن يبين الفروق

بين موظفية او لينتقم من أحد الموظفين ألسباب العالقة لها باألداء دون أن يشعر اآلخرون بذلك أو

لخوفة من اعتراض أحد الوظفين ، من ذوي األداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حال

منح اآلخرين تقديرا أعلى

(Personal Biasد- المحاباة الشخصية )

يتعلق هذا المفهوم بالتفصيالت الشخصية التى تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق

والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيالت التنظيمية والسياسية

- اعتبار التقويم جزءا من العملية االنضباطية 4

83

ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار األحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في

أداء الوظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها . وال يعني ذلك ان األمور

االنضباطية او التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة األداء . ففي حال

حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل مباشرة وال يجب إرجاؤهاالى نهاية

السنة ، إذ انمقابلة األداء يجب ان تقتصر على السعي لحفز الموظفين وتنمية أدائهم .في المستقبل

وهي ليست فرصةا لتأديبهم . ومن الممكن أن تلجأ المنظمات الى أدخال االنضباط في تقويم أداء

الموظف ولكن يجب عدم التطرف لها أثناء المقابلة وإال إنحرفت المقابلة عن أهدافها وال تحقق

النتائج الرجوة منها

- إهدار الكثير من الوقت في عملية التقويم 5

ان الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي إلجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها ان اإلدارة

تعطي عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة لإلشرافيين . وفي الحقيقة فإن

هناك العديد من المدراء يخفقون في اإلدراك بأن إدارة األفراد ليست جزءا صغيرا من الوجبات

اإلدارية المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تغتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات وتتطلب تخصيص وقت

كاف لهذه العملية . كما أنة ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خالل فترة

وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثار واضحة على المرتبات والمزيا التي تمنح للموظف أو تؤثر

على مستقبله الوظيفي .

تفعيل نظام تقويم األداء

Siegelإن نظام تقويم األداء في أية منظمة يجب ان يعمل على تحقيق ع66دد من الوظ66ائف التنظيمي66ة )

& Mytle, 1995يلي : ( وتشمل هذه الوظائف ما

توفير تقويم صالح وموثوق به وموضوعي ألداء الموظف      -1

زيادة الدافعية لدى األفراد وتوجيه السلوك نحو تحقيق أهداف العمل .      -2

تشجيع وتوفير سبل نمو وتطور الموظف      -3

المساهمة في إصدار قرارات عادلة ومنصفة فيما يتعلق باألجور والرواتب .      -4

المساهمة في زيادة موضوعية قرارت المؤسسة التى تؤثر على حالة الموظف الوظيفية .      -5

ومن المعلوم ان معظم طرق وتقنيات التقويم غ66ير ق66ادرة على تلبي66ة واس66تيفاء كاف66ة ه66ذه االحتياج66ات

فإن األساليب والتقنيات التي تتمتع بخواص ومزايا جيدة لقياس2.2والمتطلبات . وكما نرى من الجدول

الص66فات الشخص66ية والنفس66ية للموظ66ف هي في الغ66الب مح66دودة نوع66ا م66ا في مج66ال نم66و وتط66وير

الموظف . كما ان طرق التقويم التي تتمت66ع بخ66واص ومزاي66ا تحفيزي66ة جي66دة للموظ66ف لتحقي66ق أه66داف

العمل هي في العادة غير مالئمة التخاذ قرارت ذات ت66أثير على الحال66ة الوظيفي66ة لألف66راد . وك66ذلك ف66إن

النظم التي تعتبر جيدة بسبب قدرتها على تحديد قابلية الموظف للترقية هي في معظم األحي66ان ناقص66ة

وتتميز بالقصور في الجوانب األخرى.

( 1995قياس كفاءة طرق تقويم األداء في تحقيق أهداف األداء المختلفة )المصدر سيغل & ميتل ,

طرق التقويم

المزايا المحققة

قياس

الصفات

التحفيز

النمولبلوغ

دعم

القرارات

موضوعية

القرارات

84

العادلوالتطويراألهدافالشخصية

في زيادة

الرواتب

والمكافآت

المتعلقة

بالحالة

الوظيفية

مقبولمقبولمقبولمقبولضعيفميزان التقدير البياني

جيدمقبولضعيفضعيفمقبولالترتيب الصريح

جيدمقبولضعيفمقبولمقبولالمقارنة الزوجية

جيدمقبولضعيفمقبولمقبولالتوزيع الجبري

جيدجيد جدالمقبومقبولجيدقائمة العبارات الموزونة

مقبولمقبولضعيفضعيفجيد جدااالختيار الجبري

جيدجيدجيد جداجيد جداجيدميزان قياس السلوك االيجابي

مقبولمقبولجيد جداجيد جداجيداألحداث الحرجة

مقبولمقبولجيدجيدضعيفالتقارير الحرة / المقالة

مقبولجيدجيدجيدمقبولمعايير األداء

مقبولجيدجيد جداجيد جدامقبولاإلدارة باألهداف

جيد جداجيد جدامقبولمقبولجيدالدراسة الميدانية

ووفقا لبعض الدراسات فإن النتائج أشارت الى أن النظم التي تعتم66د على النت66ائج أو النظم ال66تي تعتم66د

على السلوكيات هي أكثر فاعلية من نظم التقويم األخرى مثل ميزان التقدير البياني وطريق66ة المقال66ة )

Siegle &Mytle 1995ولكن البعض يقترح بأن هناك اعتبارات أخرى يجب عدم التغاضي عنها عند . )

تقويم فاعلية نظم تقويم . واحد أكثر االعتبارات إثارة لألهمية هي الحاجة لتبني نظم تق66ويم يالئم طبيع66ة

Kelleالعمل الذي تق6وم ب6ه المنظم6ة ويق6ترح مايك66ل كيلي ) ( بأن6ة بالنس66بة للمه66ام والوجب66ات1978,

الروتينية او تلك النشاطات التي تتضمن عمليات وأنشطة واض66حة الى ح66د م66ا ف66إن النظم ال66تي تعتم66د

( هي أفضل الطرق المت66وفرة . وم66ع زي66ادةBARSعلى السلوكيات مثل ميزان قياس السلوك اإليجابي )

تعقيد وغموض مهام وواجبات العم6ل أو عن66دما تص6بح تل66ك المه66ام أق6ل انتظام6ا ف6إن طريق6ة األح6داث

تكون األكثر تفضيال .أما حين تكون مهام وواجبات العمل غير منظمة وغير(critical incident)الحرجة

روتينية الى حد ما فان الطرق الموجهة نحو الغاية والهدف تعتبر األكثر مالئمة. وفي ظ6ل تل6ك الظ6روف

سيكون هو الخيار األفضل.(MBO)فان تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف

وبشكل عام فان هذه االقتراحات تبدو معقولة ولكن المنظمات يجب ان تك6ون ح6ذرة في االعتم6اد على

أسلوب تقويم معين ، خاصة بالنسبة لطرق التقويم ال66تي تعتم6د على النت6ائج، اذ أن اح6د نق6اط الض6عف

المهمة في تلك الطرق أنها تركز على النتائج على نحو تغفل وتتغاض66ى عن كيفي66ة تحقي66ق نتل66ك النت66ائج،

وفي معظم األحيان فان كيفية تحقيق الموظف ألهداف66ه يعت66بر ع66امال مهم66ا وبنفس أهمي66ة تحقي66ق ذل66ك

الهدف. ولهذا السبب فانه من المستحسن ان دعم النظم ال66تي تعتم66د على النت66ائج بإح66دى النظم ال66تي

CheckList( او الط666رق ال666تي تعتم666د على ق666وائم االختي666ار) BARSتعتم666د على الس666لوكيات )مث666ل

methods ومن بين األس66اليب ال66تي تعتم66د على ق66وائم االختي66ار ف66ان قائم66ة العب66ارات الموزون66ة. )(

Weighted Checklist)هي االمث66ل. ومن خالل دمج طريق66ة اإلدارة باأله66داف م66ع قائم66ة العب66ارات

الموزونة يمكن وضع تطوير نظام تقويم األكثر توازنا ومتعدد االستخدامات والجوانب.

85

درجة من التغذية المرتدة، وذلك لتعدد مصادر معلوماتها، خاصة في360كما يمكن االعتماد على طريقة

حال الرغبة في تقويم أداء ف6رق العم6ل او الوح6دات التنظيمي66ة المختلف6ة وال66تي يص6عب على الرؤس6اء

تقويم أداء أعضاء هذه الفرق نظرا لتعدد وحداتهم التنظيمية وتن66وع المه66ام المنوط66ة بهم، باإلض66افة الى

تقليل هذه الطريقة لفرض التحيز او تدخل التأشيرات الشخصية في التقويم .

وعموما، فانه يمكن وضع يعض المعايير الختيار الطريقة المالئمة والفعالة لتق66ويم اداء الع66املين في اي66ة

(Fandry،2001،2001منظمة ، وذلك على النحو التالي )عبد الوهاب

معايير اختيار الطريقة المالئمة والفعالة لتقويم اداء العــاملين

في أي منظمة .

مدى فاعلية الطريقة المختارة في تحقيق هدف المنظمة من عملي66ة التق66ويم . ومن المعل66وم      -1

ان أهداف استخدام المنظمات لنتائج تقويم زيادة الرواتب، ومنح المكفآت، والترقية، والت66دريب

والتطوير6 وتخطيط القوى العاملة والتوجي6ه واإلرش6اد المه6ني للموظ6ف من خالل إب6راز نق6اط

القوة والضعف في أدائه.

درجة سهولة استخدام وفهم النظام بواسطة القائمين على عملية تقويم األداء      -2

مدى قبول المرؤوسين لنظام التقويم من خالل شعورهم بعدالة وإنص66اف النظ66ام في قي66اس      -3

أدائهم، وفي هذا الصدد فان األهداف يجب ان توضع بموافقة كل من الرئيس والمرؤوس.

التكاليف المترتبة على استخدام النظ66ام ومقارن66ة ه66ذه التك66اليف بالقيم66ة المض66افة والفوائ66د      -4

المترتبة على تطبيق النظام.

درجة تطابق ووضوح ومصداقية المعايير والمقاييس المس66تخدمة في التق6ويم وم6دى إمكاني66ة      -5

االعتماد عليها في إجراء المقارن6ة بين أداء الم6وظفين في الوح6دة التنظيمي66ة الواح6دة او ع6دة

وحدات مختلفة.

درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على األخطاء الشخصية للمقوم. وفي هذا الصدد      -6

يجب خلق شعور لدى الموظف بان المق66وم يعت66بر بمثاب66ة معلم وم66درب يس66اعده على تط66وير

أدائه والوصول الى النجاح، وال يكون بمثابة القاضي المصدر لألحكام.

مدى قابلية النظام للتطوير، خاصة عند حدوث تغييرات وظيفي66ة او تع66ديالت تنظيمي66ة، وم66دى      -7

قابلية األهداف للتعديل عند حدوث معوق6ات غ6ير متوقع6ة تح6ول دون تحقي6ق األه6داف بش6كل

متكامل.

( Field Surveysالدراسات الميدانية )

في الدراسات الميدانية يقوم محلل األفراد بإجراء مقابلة تق66ويم. ويش66به ه66ذا األس66لوب كث66يرا المراقب66ة

رية، حيث يتم تركيز االهتمام على كيفية وكمية ما ينجزه شخص معين او وحدة معين66ة. ويش66كل ك66لااالد

86

من الرئيس والمرؤوس جزءا من عملية التقويم، كما ان66ه في بعض األحي66ان يمكن اخ66ذ آراء المس66ئولين

الذين ال يشرفون على الموظف او آراء موظفين آخرين.

ان هدف تقنية الدراسات الميدانية هو تحدي66د مس66تويات األداء المتوقع66ة والمس66تويات ال66تي تم تحقيقه66ا

وذلك لمالحظة العوامل او الظروف التي كان لها تاثير ملحوظ على النتائج.

ان الدراسات الميدانية ال تستخدم عادة كأسلوب مباشر للتقويم، ولكنها تس66تخدم ل66دعم ط66رق التق66ويم

المطبقة. ففي بعض األحيان يمكن استخدامها لمراقبة عملية التقويم او المساعدة على كشف الحق66ائق

في ح66ال االع66تراض على تق66ويم معين. وفي معظم األحي66ان ف66ان الدراس66ة الميداني66ة تس66تخدم كعملي66ة

تكميلية او مساعد لعمليات الترقية او منح عالوات األداء، كما تستخدم التخاذ القرارات اإلدارية من قب66ل

اإلدارة العليا فيما يتعلق بأداء المنظمة او لتقويم إمكانية إعادة التنظيم اإلداري.

ان الدراسة الميدانية هي أسلوب تقويم يتطلب الكثير من الجهد والوقت، ولهذا السبب ف66ان اس66تخدامه

ليس منتشرا بشكل واسع في المنظمات. ولكن عندما تدار هذه العملية من قبل محللين مهرة ومدربين

فانه يمكن ان يتبين وبشكل كبير مصداقية وموض66وعية المق66وم. ك66ذلك ف66ان اس66تخدامها يمكن ان يؤك66د

مدى االهتمام الذي توليه المنظم66ة لعملي66ة التق66ويم، باإلض66افة الى ان اس66تخدام ه66ذا األس66لوب – كآلي66ة

(Jaffe, 1980لمراقبة نظام التقويم – يمكن ان يظهر اهتمام اإلدارة بعدالة نظام التقويم )

التدريب والتطوير

تعتبر وظيفة التدريب و تنمية الموارد البشرية من الوظائف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية على اعتبار

ان المورد البشري هو الم66ورد الحقيقي للمنظم66ة و مص66در التط66ور و التق66دم، حيث من خالل66ه تس66تطيع

المنظمة متابعة التغ66يرات التكنولوجي66ة وتط66بيق التقني66ة الحديث66ة في مج6االت العم6ل المختلف6ة وعملي66ة

التدريب تعتبر نشاطا مستمرا باستمرار المنظمة ك66ذلك فإنه66ا تش66مل جمي66ع الع66املين بالمنظم66ة س66واء

القدامى او الجدد.

التدريب وأهمية مفهوم التدريب مفهوم مركب يتكون من عدة عناصر فه66و يع66ني تغي66يرا الى األحس66ن او تط66ويرا في معلوم66ات

الفرد وقدراته ومهاراته وأفكاره وسلوكياته واتجاهات6ه وذل6ك به6دف إع6داد الف6رد إع6دادا جي6دا لمواجه6ة

متطلبات الوظائف الحالية وتنمية مهاراته الفنية والذهنية لمواجهة االحتياجات المستقبلية.

: سؤال

هي األسباب التي أدت الى االهتمام بالتدريب و تنمية العنصر البشري ؟ ما

تتضح أهمية التدريب فيما يلي:اإلجابة :

ضرورة تدريب العاملين الجدد وإلمامهم بطبيعة العمل ومس66توياته والمه66ارات الالزم66ة ألدائ66ه      -1

بكفاءة عالية.

87

تهيئة الفرد للقيام بالمهام الجديدة وإكسابه المهارات الفكرية والفني6ة والس6لوكية للمتطلب6ات      -2

األساسية للوظيفة الجديدة، فعادة ال يستمر الفرد في أداء عمل معين طوال حيات66ه ب66ل ي66رتقي

الى من مستوى أدنى الى مستوى أعلى، وبالتالي فلكل وظيفة متطلبات محددة للقيام بأعبائها

ومسئولياتها.

التطور التكنولوجي في أساليب العمل ، فقد تحتاج الى مهارات نوعية خاصة ، وعلى ذلك من      -3

خالل التدريب يستطيع إعادة تنمية مهارات األفراد الحالية حتى يستطيع التعام66ل م66ع األس66اليب

الحديثة التقنية.

زيادة إنتاجية الفرد، حيث ان اهتمام الت6دريب ب6رع كف6اءة األف6راد وإكس6ابهم مه6ارات جدي6دة      -4

ينعكس ذل66ك على مس66توى أدائهم وحس66ن اس66تخدامهم لإلمكاني66ات المادي66ة المتاح66ة وبالت66الي

تحسين جودة األداء.

التخفيف من اإلشراف: ان العمالة المدربة تستطيع اإلش6راف على نفس66ها بنفس66ها وال تحت66اج      -5

الى إشراف خارجي ، فكلما كان العنصر البشري غير مدرب نحتاج الى إشراف خارجي وكلم66ا

كان العنصر البشري مدربا نحتاج الى إشراف اقل.

الحد من الحوادث وإصابات العمل      -6

رفع كفاءة االستخدام للموارد البشرية وذل66ك عن طري66ق حس66ن االس66تثمار للم66وارد البش66رية      -7

المتاحة، فقد يظهر في بعض األقسام فائض فيمكن من خالل التدريب إع66ادة تأهيل66ه "الت66دريب

التحويلي" واالستفادة منه في األقسام التي تعاني من عجز في العمالة المدربة.

زيادة االستقرار والمرنة في التنظيم .      -8

أسباب االهتمام بالتدريب في الشكل التالي : ويمكن توضيح

دور وأهمية التدريب والتنمية

العاملين الجدد

التطوير لمواجهة المتطلبات الوظيفية

المستقبلية

التطوير التكنولوجي

زيادة إنتاجية الفرد

التخفيف من اإلشراف المباشر

88

الحد من الحوادث وإصابات العمل

رفع كفاءة االستخدام للمورد البشري

عمل كمنظومة التدريبالعملية التدريبية نظاما فرعيا من النظام الكلي إلدارة الموارد البشرية حيث تتكون تعتبر

هذه المنظومة من العناصر التالية

 

المدخالت      -1

العمليات واألنشطة      -2

المخرجات      -3

التغذية العكسية ) مخزون المعلومات(      -4

 

 

المدخالت وتشمل:      -

89

: أ- مدخالت إنسانية و تتكون من

المتدربين          -

المدربين          -

إداريين          -

:ب- المدخالت المادية وهي

أماكن التدريب          -

وسائل التدريب والمساعدات التدريبية          -

مستلزمات التدريب          -

الميزانية التدريبية          -

العمليات :      -2

يتم من خاللها إنجاز العملية التدريبية وتشمل العناصر التالية:

تحديد االحتياجات التدريبية          -

تحديد األهداف التدريبية          -

الموضوعات التي تشتمل عليها البرنامج التدريبي          -

تصميم البرامج التدريبية          -

تنفيذ البرامج التدريبية          -

متابعة البرامج التدريبية          -

المخرجات وتتمثل في:      -3

زيادة الناحية المعرفية والمهارة الفكرية للفرد من خالل المعلوم66ات ال66تي سيحص66ل          -

عليها المتدربون خالل التدريب

صقل المهارات الحالية          -

إكساب الفرد مهارات جديدة          -

إحداث تغيير او تعديل في سلوك واتجاهات الفرد          -

ان نوعية المخرجات تختلف باختالف نوعية البرامج التي يتدرب عليها الفرد.

مخزون المعلومات      -4

ويعتبر مركزا لتجميع المعلومات عن العملي66ة التدريبي66ة أي ال66ذاكرة لمنظوم66ة الت66دريب وه66و م66ا يس66مح

بإمكانيات التطوير و التحديث في المعلومات المتراكمة في الخبرات السابقة،وكذلك لوض66ع السياس66ات

المتمثلة في وضع خطط المسار التدريبي الموازي للمسار الوظيفي للفرد.

مكونات العملية التدريبية

الشكل التالي يوضح مكونات العملية التدريبية:

 

90

 

التدريب اهداف

إن الهدف األساسي من التدريب هو تزويد األفراد بالمعلومات المتطورة عن طبيعة أعمالهم وتزوي66دهم 

باألساليب الحديثة لتحسين مستوى األداء.

باإلضافة الى الهدف األساسي للتدريب ، توجد أهداف عامة هي:

األهداف العامة للتدريب

تحقيق األداء األفضل      -1

زيادة المعرفة      -2

تطوير االتجاهات      -3

توطيد العالقات اإلنسانية )الوالء      -4

واالنتماء(

زيادة المهارة الفنية      -5

تخفيض معدالت الحوادث      -6

والتلف

تقليل معدالت الغياب      -7

تقليل معدل ترك الهمل      -8

 

تطوير الفرد عن طريق التدريب

91

 

 التدريب

معلومات / اتجاهات / سلوك /

قدرات

الدور

التوقعات

اإلنجازات

معلومات / خبرات / قدرات /

مهارات

الفرد

شخصية

دوافع

التدريبية االحتياجات تحديديمكن تلخيص مفهوم االحتياجات التدريبية في اآلتي :

الفرق في المستوى المعرفي و المهاري المطلوب ألداء عمل معين وذلك المستوى الواجب توافره لدى

الفرد الذي يؤدي هذا العمل.

مالحظات هامة :

.االحتياجات التدريبية ال تقتصر على نقاط الضعف و القصور في األداء او المهارات

االحتياجات التدريبي66ة تش66تمل على الج66وانب التطويري66ة والمه66ارات اإلبداعي66ة الالزم66ة

لمتطلبات الوظيفة.

االحتياجات التدريبي66ة مرن66ة ومتج66ددة ومس66تمرة باس66تمرار المنظم66ة وتواج66د العنص66ر

البشري من بداية العمل و أثناء تنفيذه.

سؤال :

متى تحتاج الى تحديد االحتياجات التدريبية؟

جواب : تحتاج إليها في الظروف التالية:

تهيئة العاملين الجدد للوظائف التي          -

92

سيقومون بها

النقل والترقية          -

تخطيط المسار الوظيفي للفرد          -

استحداث وظائف جديدة او تغيير          -

االختصاصات الخاصة بوظائف قائمة.

إدخال أساليب تكنولوجية حديثة في          -

العمل

ظهور مشاكل إدارية وسلوكية داخل          -

التنظيم

تطوير المناخ التنظيمي بالمنظمة.          -

التدريبية االحتياجات مصادر

تتمثل مصادر تحديد االحتياجات التدريبية في ثالثة مصادر أساسية هي:

تحليل التنظيم

أين االحتياج التدريبي

مصادر االحتياجات التدريبية

من الذي يحتاج للتدريب

تحليل الفرد

ما هو االحتياج التدريبي            

وفيما يلي نبذه مختصرة عن هذه المصادر:

1-      : التنظيم تحليل

إن الهدف األساسي من تحليل التنظيم هو تشخيص للوضع التنظيمي الحالي ويتضمن:

دراسة وتحليل أهداف المنظمة الحالية و المستقبلية.        أ -

دراسة وتحليل سياسات المنظمة واستراتيجياتها.    ب -

دراسة وتحليل الهيكل التنظيمي.    ت -

تحليل العمل

93

ويساعد تحليل التنظيم في تحديد مكان االحتياج الت66دريبي؛ بمع66نى أي مس66توى من المس66تويات اإلداري66ة

داخل الهيكل التنظيمي يحتاج الى تدريب وإدارة من اإلدارات، وما هو نوع التدريب المطلوب.

2-      : العمل تحليل

ان الهدف من تحليل العمل هو التركيز على المهارات المطلوبة للقيام بأعباء ومستويات

الوظيفة، ومتطلباتها وهذا يتطلب تحليل العناصر التالية:

توصيف الوظيفة الحالي.        أ -

التغييرات التي ستطرأ على الوظيفة في المستقبل    ب -

أهداف الوظيفة    ت -

الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة الحالية والمستقبلية تمشيا مع    ث -

التطورات.

معدالت األداء الحالية مقارنة بالمعدالت النمطية.      ج -

أسلوب األداء الحالي وإمكانية تحديثه      ح -

ان تحليل العمل يساعد في تحديد ما هو نوع االحتي6اج الت6دريبي باإلض6افة الى ان6ه يس6اعد فيملحوظة:

تحديد الموض6وعات ال66تي يش6ملها البرن6امج الت6دريبي وك6ذلك ن6وع الت6دريب المطل6وب ال66ذي يتف6ق م6ع

متطلبات العمل وقدرات ومهارات األفراد القائمين بهذا العمل.

3-      : الفرد تحليل

ويقصد به دراسة الفرد القائم بالعمل من حيث :

مستوى المهارة        أ -

اتجاهاته    ب -

سلوكه    ت -

المستوى المعرفي والفكري    ث -

القدرات اإلبداعية      ج -

مؤهالته – خبراته      ح -

الخصائص الشخصية      خ -

ويفيد هذا التحليل في :

تحديد األفراد اللذين سيشملهم التدريب إما بهدف رفع مستوى المهارة الفنية أو بهدف

تطوير المهارات الحالية او إكساب الفرد مهارات جديدة.

مقومات التدريب الفعال

لزيادة فعالية البرامج التدريبية البد ان تأخذ في الحسبان االعتبارات التالية:

ضرورة توفير المعلومات والبيانات التي تساعد على تخطيط التدريب وفقا الحتياج66ات

التدريب.

.تصميم البرامج التدريبية التي تتناسب مع االحتياجات التدريبية للمتدربين

التأكد من رغبة المتدربين في التعلم واكتس66اب الخ66برة ح66تى تض66من الجدي66ة وتحقي66ق

النتائج المرجوة .

94

.مراعاة التجانس في نوعية المتدربين

.العناية باختيار المدربين من ذوي الخبرات العلمية و العملية

االختيار المناسب للوسائل التدريبية بحيث تتمش66ى م66ع نوعي66ة الموض66وعات ومس66توى

المتدربين.

.ضرورة وضع مقاييس تساهم في قياس فعالية التدريب

.توفير ميزانية كافية لتغطية أوجه نشاط التدريب

.اقتناع اإلدارة العليا بأهمية التدريب وفعاليته

.االهتمام بتوفير أساليب مختلفة لتحفيظ األفراد وترغيبهم في التدريب

أنواع البرامج التدريبية

تنقسم البرامج التدريبية الى عدة أنواع وهي:

تدريب تأهيلي

تدريب تخصصي

تدريب عالجي

)تدريب ترفيعي)للترقية

متكامل كنظام التدريب

95

تقييم النشاط التدريبي

96

ان متابعة وتقييم النشاط التدريبي ال تقل أهمية عن تحديد االحتياجات التدريبية) الخطوة األولى لتخطيط

النشاط التدريبي( وتعتبر متابعة النشاط التدريبي وظيفة أساسية من وظائف إدارة الموارد البشرية، وال

قيمة للتخطيط للنشاط التدريبي دون ان تكون هناك متابعة بهدف التأكد هل تحققت األه66داف التدريبي66ة

المخططة أم أن هناك مشاكل تعوق تحقيقها ثم اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لمعالجتها.

:مراحل عملية تقييم النشاط التدريبي      -1

تمر عملية التقييم للنشاط التدريبي بثالث مراحل:

المرحلة األولى : التقييم عند إعداد الخطة التدريبية

المرحلة الثانية : التقييم أثناء التنفيذ للخطة التدريبية

المرحلة الثالثة : التقييم بعد تنفيذ الخطة التدريبية

المرحلة األولى : تقييم النشاط التدريبي عند إعداد الخطة التدريبية

تعتمد إدارة الموارد البش66رية على ع6دة وس6ائل لتق6ييم النش66اط الت66دريبي قب66ل التنفي66ذ ،أي في مرحل66ة

التخطيط له، وهذه الوسائل هي:

استطالع أراء المتدربين الذين سيشملهم التدريب من حيث :      -1

موضوعات البرنامج التدريبي

ما إذا كان سيغطي احتياجاتهم التدريبية او ال

ما إذا كانت لهم رغبة في إضافة او حذف بعض الموضوعات

معرفة مقترحاتهم بالنسبة لمدة البرنامج وهل هي كافية أم ال

مقترح66اتهم بالنس66بة للوس66ائل التدريبي66ة ال66تي ستس66تخدم في البرن66امج لتحقي66ق األه66داف

التدريبية المخططة.

مقترحاتهم أيضا بالنسبة لمكان التدريب هل يفضل أن يكون داخليا ام خارجيا

التعرف على آراءهم فيما يتعلق بالمدربين الذين سوف يقومون بتنفيذ البرنامج.

استطالع أراء الرؤساء المباشرين للمتدربين وذلك بهدف معرفة :      -2

قدرات المرشحين للتدريب        أ -

نوع المهارات المطلوب صقلها    ب -

المستوى الفكري و المعرفي للمرشحين للتدريب    ت -

مستوى الخبرة الحالية للمرشحين للتدريب    ث -

معرفة مواطن القوة والضعف في األداء      ج -

97

اســتطالع آراء المتــدربين اللــذين التحقــوا بهــذه الــبرامج التدريبيــة من-3

قبل :

ومعرفة مالحظاتهم و مشاكلهم ، للعمل على حلها وعدم تكرارها، وايضا معرفة االيجابيات والعم66ل على

تدعيمها والمحافظة على استمرارها ، والسلبيات للعمل على تالفيها والتخلص منها.

وسائل تقييم النشاط التدريبي قبل التنفيذ وأثناء التخطيط

اس66تطالع اراء المت66دربين المرش66حين

للتدريب

استطالع اراء المت66دربين ال66ذيناستطالع اراء الرؤساء المباشرين

التحقو بهذه البرامج من قبل

المرحلة الثانية : تقييم النشاط التدريبي قبل التنفيذ وأثناء التخطيط

تعتمد إدارة الموارد البشرية على مجموعة من األساليب لقياس فعالية النش66اط الت66دريبي أثن66اء التنفي66ذ،

وهذه الوسائل هي:

انتظام المتدربين في حضور البرنامج التدريبي وهذا من خالل متابعة حضورهم وغيابهم خالل        أ -

فترة التدريب

حضور مسئول التدريب للبرنامج لمتابعة أوجه التفاعل بين المتدربين و المدربين ومناقشتهم    ب -

التزام وجدية المدربين من حيث المواعيد    ت -

وااللتزام بالموضوعات المحدد في البرنامج    ث -

مدى توافر اإلمكانيات والوسائل التدريبية بما تتمشى مع موضوعات التدريب من سمعية      ج -

وبصرية

تصميم استمارة تحتوي على مجموعة من األسئلة الستطالع أراء المتدربين خالل مدة البرنامج      ح -

لقياس أوجه استيعابهم وإلمامهم بالمعلومات واالستفادة من خبرات المدربين، وآرائهم

ومقترحاتهم وما هي الصعوبات التي واجهتهم أثناء التدريب.

المرحلة الثالثة : تقييم النشاط التدريبي بعد تنفيذ الخطة التدريبية

98

هناك تساؤل يهم إدارة الموارد البشرية يجب ان تجد له إجابة وهو :

ماهي النتائج التي حققتها الخطة التدريبية؟

أي تحليل هل حقق البرنامج التدريبي األهداف المرجوة منه؟

تتمثل األهداف التدريبية فيما يلي :

زيادة المعرفة        أ -

صقل المهارات    ب -

تنمية القدرات    ت -

تعديل او تغيير في اتجاهات    ث -

وسلوكيات األفراد

من الوسائل او األساليب المستخدمة لقياس نتائج النشاط التدريبي ما يلي:

توزيع استمارة استقصاء على المتدربين في نهاية البرنامج لمعرفة ردود أفع66الهم س66واء ك66انت        أ -

ايجابي66ة او س66لبية من حيث الموض66وعات ال66تي اش66تمل عليه66ا البرن66امج، أس66لوب الم66درب،

المعلومات، التوقيت، المكان، المدة، وغيرها.

إجراء اختبار في نهاية البرنامج لقياس ما حصله المتدرب من معلومات إضافية.    ب -

تكليف المتدربين ببحوث تطبيقية عن موضوعات البرن66امج لقي66اس الق66درات و المه66ارات ال66تي    ت -

اكتسبوها من التدريب.

تنظيم لقاءات في نهاي66ة البرن66امج يحض66رها مس66ئول الت66دريب والم66دربون لمعرف66ة االيجابي66ات    ث -

والسلبيات.

رصد النتائج الملموسة من التدريب بعد ع6ودة المت66دربين للعم6ل وانعك66اس ذل66ك على أدائهم ،      ج -

وذلك من خالل متابعة المؤشرات التالية: مستوى األداء، وانخفاض في معدل الشكاوي ،ارتف66اع

الروح المعنوية وغيرها من المؤشرات الملموسة.

استطالع آراء الرؤساء المباشرين لمعرفة التغيير الذي طرا على شلوك الف66رد واتجاهات66ه قب66ل      ح -

وبعد التدريب، وهل هناك اثر ملموس من المتدربين

وفي عبارة موجزة عن عملية تقييم النشاط التدريبي تسعى الى التحقق من اآلتي:

هل تم تحقيق النتائج التدريبية التالية:

99

هل تم زيادة المعلومات والمعرفة لدى األفراد؟      -1

هل تم صقل المهارات      -2

هل تم إكساب الفرد مهارات جديدة؟      -3

هل تم تنمية قدراتهم؟      -4

هل تم تعديل او تغيير في اتجاهاتهم وسلوكهم؟      -5

قياس العائد على التدريب

ابتكر ) دونال66د كيركباتري66ك( البروفس66ور بجامع66ة )ويسكنس66ون( منهج قي66اس العائ66د على الت66دريب ع66ام

، وما زال هذا المنهج هو الوحيد الصالح الى اآلن واقتصرن االجتهادات بعد ذلك على اإلض6افة إلي66ه1959

دون استبداله.

أنواع القياسات:

أوال: محور العائد قصير األجل:

االستجابة:      -1

وفي هذا المستوى يتم قي66اس درج66ة اس66تجابة المش66اركين لموض66وع الت66دريب وأس66لوبه. ويتم ذل66ك

باستخدام استقصاءات توزيع عليهم.

المهارات المكتسبة:      -2

ويقيس هذا المستوى ما تعلمه المشاركون من البرنامج التدريبي .

ثانيا: محور العائد طويل األجل:

التأثير على األداء :      -3

وفي ه66ذا المس66توى يتم قي66اس الت66دريب على األداء الفعلي للمش66اركين في مواق66ع عملهم. ويتم

القياس بالمقارنة بين نتائج األداء بعد التدريب واألداء قبل التدريب.

النتيجة:      -4

وهذا هو اعقد مستويات التدريب، ويتم فيه قياس نوعية العائد:

Tangibleعائد قابل للقياس

ويشمل قياس تأثير التدريب على مؤشرات ملموسة مثل اإليرادات واألرباح وتقليل األخطاء ونس66بة

المرتجعات. ومن أهم هذه المؤشرات للقياس ما يلي:

العائد على االستثمار في التدريبReturn On Training Investment

)ROTI(

100

ويحسب كما يلي:

العائد على استثمار التدريب =) العائد من التدريب – تكلفة التدريب( / ) تكلفة التدريب (

وتضم سيناريوهات هذه المعادلة االحتماالت التالية:

مثال( عندا تزداد تكلفة التدريب عن العائد من التدريب.1تكون نتيجة المعادلة اقل من الصفر )-

تكون نتيجة المعادلة تعادل الصفر عندما تتعادل تكلفة التدريب مع العائد من التدريب.

مثال( عندما يزداد العائد من التدريب عن تكلفة التدريب.1تكون نتيجة المعادلة اكبر من الصفر )+

القيمة المضافة للتدريب

وفيه تقاس القيمة المضافة للتدريب بالطريقة التالية:

القيمة المضافة للتدريب =)القيمة الحالية للمحصلة اإلجمالية لتأثير التدريب على م66دى األع66وام القادم66ة (–)تكلف66ة

التدريب(

: حساب التكلفة / العائد للتدريب

وفيه تقاس إنتاجية العامل الناتجة عن التدريب كما يلي:

)الزيادة في إنتاجية العاملين× عدد سنوات بقاء تأثير التدريب (    التكلفة/ العائد للتدريب=

) تكلفة التدريب × عدد سنوات التدريب(-

تتكون المؤشرات المستخدمة لحس6اب القياس6ات الس6ابقة من عناص6ر تخض6ع العتب6ارات شخص6ية

وأخرى موضوعية. وهذه المؤشرات هي:

اإلنتاجية ) أرقام المخرجات او المبيعات(     أ - 

التكلفة ) تكلفة الوحدة المنتجة او تكلفة الخدمة(    ب -

الوقت ) حساب وقت التشغيل او انخفاض وقت تعطل اآلالت ...الخ(    ت -

الجودة ) األخطاء او المرتجعات...الخ(    ث -

السلوك في بيئة العمل ) ازدياد نسبة التغيب والعنف ...الخ(      ج -

مناخ العمل) دوران العمالة او الصراعات ...الخ(      ح -

المناخ النفسي في بيئة العمل ) الوالء...الخ(      خ -

المهارات المكتسبة       د -

الترقي الوظيفي       ذ -

االبتكار والمبادرات الفردية في العمل       ر -

تقليل النفقات       ز -

       االلتزام بتوقيتيات التسليمو- .

101