نموذج لتطوير الموارد البشرية

54

Click here to load reader

Upload: naif1971

Post on 27-Jul-2015

561 views

Category:

Documents


6 download

DESCRIPTION

نموذج لاعداد اســـــتراتيجية لادارة وتنمية الموارد البشــــرية دليل من أجل المديرين والمستشارين

TRANSCRIPT

Page 1: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

1/28 الصفحة :

نموذج العداد اســـــتراتيجية الدارة وتنمية الموارد البشــــرية

دليل من أجل المديرين والمستشارين

1الملحق رقم دراسات حالة

نموذج العداد استراتيجية الدارة وتنمية المواردالبشرية

دليل للمديرين والمستشارين

: دراسات1الملحق رقم حالة

: خطة التدريب1دراسة الحالة رقم االستراتيجية

) Electricity and Telecommunications Institute معهد الكهرباء واالتصاالت :

ICE )

Page 2: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

2/28 الصفحة :

خلفية :آ.

تستخدم دراسات متطلبات التدريب - والتي هي القاعدة ال�تي تب�ني عليها دائرة الت��دريب خططه��ا - تقني��ات متنوع��ة مص��ممة لتحدي��د م��واطن الضعف الموجودة في تنفيذ المه�ام من ناحي�ة، ولتحدي�د احتياج�ات الك�ادر ليستطيع التماشي مع التغيرات التقنية والتنظيمية ضمن المعهد من ناحي��ة

اخرى.

وفي مقابل هذة الخلفية - آخذين بعين االعتب��ار ان تحدي��د متطلب��ات التدريب هو من المس��ؤوليات االساس��ية العام��ة لك��ل ادارة - فق��د ب��ذلت جهود متواصلة لتحسين طرق وضع االساليب المصممة لتضمن المش��اركة المباشرة من قبل االدارات في تشخيص مش��اكل الت��دريب عن��د كوادره��ا. وتمه��د ه��ذه الجه��ود - مدعوم��ة بالتحلي��ل التخصص��ي ل��دائرة الت��دريب - الطريق لوضع ورفد المق��اييس الض��رورية الش��باع المتطلب��ات الموج��ودة. وقد انتجت هذه السياسة عبر الزمن - مع التحليل والتحديد المش��ترك م��ع الدوائر المختلفة للمؤسسة - ع��ددا من التقني��ات ال��تي تت��درج من عملي��ة االحصاء والمسح البسيطة التي تستخدم لصياغة قوائم للمناهج )ال��برامج(، الى التقنيات ال�تي تتض�من درج�ات عالي�ة من المش�اركة من قب�ل محللي المؤسسة. والهدف الرئيسي هو الحصول على ادارة علي�ا متعمق�ة بش�كل

اكبر في عملية التخطيط.

طريقة جديدة :ب.

لقد اوجد الهدف المحدد لطرق وضع أساليب المشاركة هذه لتعزي��ز العالق��ات م��ع المس��تفيد من ادارة الت��دريب، ولتحس��ين نوعي��ة وج��ودة المعلومات، وللتاكد من ان التخطيط قد وض�ع حس�ب االحتياج�ات الفعلي��ة وللتاكد بشكل خاص ان خطط التدريب قد وضعت حسب خط��ط التط��وير

والتشغيل القصيرة والمتوسطة وطويلة االمد لالقسام.

ورغم الجه��ود المبذول��ة تس��تمر عملي��ات تحدي��د المتطلب��ات في خطيرة حس��ب الص��عوبات ال��تي واجهه��ا بعض ك��وادرالمعاناة من سلبيات

االدارة العليا اثناء محاولة تحديد مش��اكل اداء الك��ادر الناتج��ة عن الت��دريب غير الكافي )الناقص( من ناحية، وعن نقاط الضعف في عمليات التخطيط

على مستوى المعهد من ناحية اخرى.

وقد اعاقت هذه العوامل دائرة التدريب في تحقي��ق ه��دفها الق��تراح خطط التدريب التي ربما تمتد الى ماوراء الف��ترات القص��يرة وال��تي يمكن ان تسمح بتنظيم اكثر فعالية للعمل وبس�عة اس�تجابة محس�نة وباس�تخدام

مواردها على افضل وجه.

Page 3: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

3/28 الصفحة :

وعلى ض��وء ماتق��دم - آخ��ذين في حس��باننا اغ��راض عملي��ة تط��وير المعهد التي وضعت مؤخرا"والتي تؤكد الحاجة لتعزيز اج��راءات التخطي��ط على كل المس��تويات - ف��ان دائ��رة الت��دريب تعت��بر ه��ذه العملي��ة ض��رورية وتحدث في ال��وقت المناس��ب اللق��اء نظ��رة ص��افية وواض��حة على عملي��ة التخطيط فيها ولجعلها متوافقة مع المن�اخ الح�الي للمعاه�د، وال�ذي تك�ون فيه الشروط مناسبة لتطوير الطرق الجديدة لوض��ع المن��اهج ال��تي تفض��ي

الى وتساعد على انجاز اغراضها.

الغرض :ج.

هوSTP (Strategic Training Plan)ان هدف خطة التدريب االستراتيجية تحديد برامج الت�دريب المنس�جمة م�ع الخط�ط االس�تراتيجية لالقس�ام م�ع االنتباه الى تكريس وتاكيد التدريب و تش�كل ه�ذه ال�برامج - بالتعاض�د م�ع جهود اخرى - وسائل فعالة لتمكين المعهد من تحقيق اهدافه االستراتيجيه بفضل عمل الكادر الذي لديه الت��دريب الض��روري الالزم للعم��ل وال��ذي تم

على وحي اهداف عملية التطور الصناعي.

ويتوقع من خطة التدريب االستراتيجية أيضا" ان تساعد في :

.تركيز االنتباه على اسهام ومساعدة الدائرة في تطور االقسام.التعمق في تكامل خطط الدائرة مع خطط االقسامتولي��د مس��توى اعلى من تكام��ل ومش��اركة الزب��ون بالعالق��ة م��ع

التدريب. ابراز دوركادراالدارة العلياSENIOR MANAGEMENT STAFFفي عملي��ة

التدريب.انشاء االرضية من اجل النقاش حول البرامج والموارد داخل وخارج

المعهد.

( :TOOLSاالدوات ) د.

ان خطة الت��دريب االس��تراتيجية تس�ير على خ�ط واح�د م��ع المهم�ة المقررة لدائرة التدريب وهي م��ركب رئيس���ي جوه���ري النم���وذج عملي���ة

STATEGICالت���دريب االس�����تراتيجي ) TRAINING OPERATION MODEL: وهذا االنموذج مشروح ومفصل في المخطط التالي .)

Page 4: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

4/28 الصفحة :

مهمة دائرة التدريب :

ان دائرة التدريب هي الوحدة المكلفة بالتدريب في معه��د الكهرب��اء وااللكتروني���ات وب���ذلك فهي المس���ؤولة عن تق���ديم النص���ح والتوجي���ة للمستخدمين ولوضع خطط التدريب المصممة للتأك��د من أن الك��ادر - في جميع مستويات المعهد - لدي��ه المعرف��ة والمه��ارات والمواق��ف الض��رورية لتأدية الواجبات بشكل فعال. ولتحقيق ذلك عليها ان تس��عى النش��اء عم��ل يتماشى مع خطط التطوير والتغيرات االدارية والتقنية وبمحاول��ة مس��تمرة

البقاء خدماتنا ممتازة.

G -3 , G - 2 , G - 1لقد رسم المخطط السابق باستخدام االستمارات والتى تمكننا من تنظيم المعلومات بشكل قياسي.

بشكل رئيسي المعلومات التالية :G - 1وتحتوي االستمارة

.القسم )او الدائرة( والتاريخ والهدف االستراتيجي لذلك القسم.قائمة مشاريع، خطط وبرامج، مع االشارة الى االولوياتومن أجل كل مشروع: الهدف المحدد المنش��ود، مراح��ل المش��روع

المختلفة، المشاريع المتعلقة بالتدريب واسبابها.

Gأما االستمارة - فتحلل مشاكل الت��دريب للقس��م وتحت��وي على2 المعلومات التالية :

- من اجل كل مشكلة : االولوية، اس��تراتيجية الح��ل، النش��اطات )مرقم��ة(واهداف الحل.

Page 5: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

5/28 الصفحة :

Gو تتضمن االستمارة - األنش��اطة التدريبي��ة الخاص��ة بالقس���م3 المع��ني بالت��دريب وتحت��وى بش��كل رئيس��ي على خص��ائص االش��خاص المستهدفين بالتدريب، عدد االشخاص، الفترة الالزمة )نصف سنة - سنة(،

نتائج عدم التزويد بالتدريب والمالحظات وذلك لكل نشاط.

( على اساس االه��دافSTPلقد طورت خطة التدريب االستراتيجية ) واالس��تراتيجيات المح��ددة من قب��ل ك��ل من القطاع��ات وال��تى يتم بع��د تحدي��دها، تحدي��د القي��ود او العقب��ات ال��تي تعي��ق او يمكن ان تعي��ق تط��ور

(، وذلك عن طريق تمرين قطاعي مشترك تابع ل��دائرةG-1االستراتيجيات ) التدريب. وبعد الحصول على هذه المعلومة تقترح دائ��رة الت��دريب الحل��ول

( محددة " بشكل أساسي االشخاص المس��تهدفينG-2المتعلقة بالموضوع ) بالتدريب والفترة الالزمة للتدريب والنتائج التي يمكن ان تترتب على ع��دم

(.G-3القيام بالتدريب )

الطريقة :هـ.

يصف هذا القسم الطريقة المستخدمة في تشكيل الخط��ة. والط��ور الج��وهري له��ا ه��و اعط��اء المعلوم��ات والمبيع��ات للمس��تخدم حيث يك��ون التاكيد في هذا المجال على الحاجة للتغي��ير في المن��اهج واألس��اليب وعلى

الفائدة التى يمكن ان نجنيها.

ويظهر المخطط اهم النقاط التي يجب ان يجذب انتب��اه المس��تخدم له��ا. ونج��د فيم��ا يلي المراح��ل المتنوع��ة ال��تي تق��ود الى توس��يع وتط��وير

الخطة.

(.STPخطة من اجل تشكيل خطة التدريب االستراتيجي )

I.: االدوات ( ستستعمل وتستخدم كدليل من اجلG-1، G-2 ،G-3االستمارات الثالثة )

تجميع المعلومات الضرورية.

II.:الطريقة

ترويج )بيع( نموذج التدريب: هذا تقديم وعرض من : 1 المرحلة انقبل دائرة التدريب لكــل من االقســام )او الــدوائر(.

اهم نقاط االعتبار واالهتمام هي : حدود الموارد.(1 توزيع االولويات.(2 الظروف العامة )قيود الميزانية، التقييم، التحكم، االنتاجية، الخصوصية،(3

الهيئات الداخلية(. ان توس��يع ال��برامج مب��ني على االس��تراتيجيات، والمش��اريع، ومش��اكل(4

القطاعات. الحاجة لتكامل اكبر بين دائرة التدريب والدوائر األخرى في المؤسسة.(5 تكامل الجهود.(6 التواف��ق واالنس��جام م��ع عملي��ة تط��ور المعه��د )الميزاني��ة، التخطي��ط(7

االستراتيجي(.

Page 6: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

6/28 الصفحة :

الحاجة للتغييرات من جانب دائرة التدريب والزبائن.(8دائرة التدريب )من كونها متلقي��ة لأله��داف وقن��اة تتفاع��ل م��ع االعم��ال

الورقية الى كونها محفز ومستشار فعال(.الزبون )من كونه مؤشر لالحتياجات الى كونه منشغل ومهتم أكثر فأكثر

وعنصر فعال(. مسؤولية االدارات القطاعية العليا )التشخيص، تخطيط تط��وير الك��ادر،(9

التباحث مع دائرة التدريب، التغذية العكسية( مسؤولية دائرة التدريب )تقديم النصح لالدارة العليا، التب��احث واق��تراح(10

الحلول، التصميم(. اضافة تطور الكادر الى جدول أعمال االجتماعات القطاعي��ة المعق��ودة(11

لمناقشة قضايا فنية ومالية وتنفيذ ورفد العمل. التدريب كمبدأ لالستثمار.(12 التدريب كمركز للكلفة.(13

ــة ) ــ : 2 المرحل ــتماع ( ــ ــة من االس ــ ــة الثاني ــ ــألف المرحل ــ تت الستراتيجيات كل قسم أو ) دائرة (

ستقدم أو ستعرض دائرة التدريب ايضا" المعلومات المطلوبة من اجل ( لهذا الغرض بالتباحث والتشاورG -3 , G-2 , G-1رسم الخط��ة )الوثائق

مع القسم المعني.

النشاطات : ( : 3 المرحلة )

تتضمن هذه المرحلة االليات المختلفة المذكورة في المرحل��ة الس��ابقةGالحتواء المعلومات المتوافقة مع على سبيل المث��ال االجتماع��ات،1-

الورشات و الحلقات والنشاطات االستشارية وماشابه ذلك.

:G - 2 التوسع ( : 4 المرحلة )

ستوض�ع حل�ول الت�دريب في المقدم�ة على ش�كل اس�تراتيجيات واه�داف ونش��اطات تدريبي��ة وه��ذه هي مهم��ة دائ��رة الت��دريب وس��تخدمنا كقاع��دة

.G - 3للتباحث من اجل

:G - 3التوسع ( : 5 المرحلة )

Gستجمع المعلومات الضرورية من اجل الوثيقة - بالطريق��ة ال��تى تمت3 الموافق�ة عليه�ا س�ابقا" م�ع القس�م وال�دوائر والمك�اتب وحس�ب نص�يحة

وتوجيه دائرة التدريب.

:: ورشة العمل النهائية الخاصة باالدراة ( 6 المرحلة )

ستعقد ورشة عمل اخيرة من قبل االقسام بهدف تقييم النش��اطات المتنوعة واعداد الوثيقة النهائية لخط��ة الت��دريب االس��تراتيجية وذل��ك على

والتى قد تمG-3 , G -2 , G -1اساس المعلومات االتية من المراح���������ل تحليلها من قبل القسم المعني.

Page 7: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

7/28 الصفحة :

دور دائرة التدريب ودور االدارات األخرى :و.

لكي نؤك��د ان للعملي��ة قاع��دة ص��لبة تتط��ور على أساس��ها وانه��ا ق��د اص��بحت اداة قي��ادة دائم��ة، فإن��ه من الض��روري توض��يح المق��دمات المنطقية الرئيسية التى بنيت عليها والدور ال��ذي يجب ان يلعب��ه أولئ��ك

وهم بالتحديد دائرة التدريب واالداراتSTPالذين سيكلفون بتوسيع ال�� وذلك باعتبار الوظائف والمواقف.

الدائر ة :1و-

( تغ��يرا" جوهري��ا" فيSTPتمث��ل خط��ة الت��دريب االس��تراتيجية ) الطريقة التى تعمل به��ا دائ��رة الت��دريب. اذ انه��ا ت��دخل اذا اس��تثنينا كونه��اتتطلب مجرد ملئ استمارات سالسل من التعديالت كما هو مشروح أدناه:

ان دور اعضاء كادر الدائرة خاضع للتوسع االن. فالمدربون والمنس�قون(1 الذين يقومون عادة بتصميم وتنظير وتنسيق وعق��د الت��دريب - س��يرون ان مسؤولياتهم االن قد توسعت لتتضمن ايض��ا" تنظيم ورش��ات العم��ل واللقاءات باالضافة الى مشاركة نش��طة في تق��ديم المش��ورة والنص��ح في العمليات حيث يتم تحت قيادتهم توجيه المس��تفيدين باتج��اه تحدي��د حاج��اتهم وتق��ديم الحل��ول للمش��اكل ال��تى من المحتم��ل ان تح��ل عن

طريق التدريب الخ...

Page 8: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

8/28 الصفحة :

ومن الضروري ايضا" ايجاد طريق فعالة وامكانية اق��تراح حل��ول خالق��ة(2 بحيث نس��تطيع اس��تبقاء روح المب��ادرة في العملي��ة، والتأك��د من وج��ود

مراقبة فعالة من قبل الدائرة.

ان المرونة والجاهزية للتباحث م��ع الزب��ون هم��ا مواص��فتان اساس��يتان(3 يجب ان تت��وفرا خالل العملي��ة. وهك��ذا يجب على اعض��اء الك��ادر ان يقوموا بأعمال تحضيرية مكثفة قبل كل اجتماع م��ع الط��رف المس��تفيد للحصول على نت��ائج ايجابي��ة. ويجب عليهم أيض��ا" ان ينش��دوا الحص��ول على أفض��ل ربح من مث��ل ه�ذه االجتماع�ات وذل�ك عن طري��ق مقارن��ة الخبرات م�ع ال�زمالء باالض�افة الى الترك�يز على تأس��يس ص�ورة أك�ثر وضوحا" وتفصيال" عن الزبون من ناحية وتقديم اقتراحات تهدف لتعزيز

( كلم��ا ك��ان االم��ر مناس��با" منSTPتطور خطة التدريب االستراتيجية )ناحية أخرى.

يجب ان يطور عمل المجموعة أيضا" ضمن الدائرة اذ يجب على الكادر(4 - عبر تنسيق كاف فع��ال - ان يتجم��ع م��ع بعض��ه ح��ول أه��داف مح��ددة ومبحوثة وان يعطى المك��ان والمج��ال ال��ذي يس��تطيع في��ه التعب��ير عن اهتماماته وتوقعاته و مع تطبيق قوانين العم��ل ونش��رها بش��كل ص��ارم، فان كل عضو من الكادر يع�رف تمام�ا" م��ايتوقع من��ه ان ينج��زه ض�من

قاعدة واسعة من االتصال والتخاطب أفقيا" ورأسيا".

دور االدارة العليا : 2و-

تلعب االدارة العلي��ا من وجه��ة نظرن��ا - دورا" رئيس��يا" ع��بر عملي��ة ( والقاع��دة الرئيس��ية ال��تى تب��نىSTPتوسيع خطة التدريب االس��تراتيجية )

هي تهيئ��ة االدارة العلي��ا لتلعب دورا" فع��اال" في مراحله��اSTPعليه��ا ال�� المتنوعة )المختلفة( وهذا يعني :

آ- التزويد بالمعلومات ب- مناقشة خيارات الحل

ج�- مناقش��ة الخي��ارات المتنوع��ة واالولوي��ات المتض��منة في فح��وىاالجتماع.

د- م��زج خط��ط الت��دريب م��ع الخط��ط المع��دة لتط��وير الوح��داتالمسؤولة عنها.

ه�- رسم خطط تدريب فردية لكادرها.و- التزويد بأكبر عدد ممكن من المعلمين والتجهيزات.

ولذلك يجب على دائرة التدريب ان تستمر في تحفيز االدارات العليا بحيث تضمن مش��اركتها المس��تمرة بأنش��طة الت��دريب كج��زء ال يتج��زأ من

وظائفها واعمالها.

االعتبارات النهائيةز.

Page 9: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

9/28 الصفحة :

تمشيا" مع ماهو مفض��ل ف��إن دائ��رة الت��دريب تك��ون معني��ة بعملي��ة التغيير التنظيمي وال��تى تس��تدعي تع��ديالت في وظ��ائف وس��لوك وموق��ف الكادر باالضافة الى السياسات والوسائل المستخدمة وال�تى يمكن التعب�يرعنه��ا أيض��ا" - باختص��ار وبالطريق��ة التقليدي��ة - "بالثقاف��ة التنظيمي��ة " )

ORGANIZATIONAL CULTURE.)

ان الهدف من كل هذا هو تحقيق تكامل افض��ل بين دائ��رة الت��دريب والمستخدمين مع اعارة االنتباه الى تط��وير خط��ط الت��دريب المش��تقة من

االهداف المحددة واستراتيجيات القطاعات المختلفة.

يكون عمق ومجال عملية التغيير هذه بحيث تفوق حق��ل نش��اط ال��STPوبحيث تظهر على انها عامل ممتاز ومفيد بشكل كبير في اداء دائرة .

الت��دريب لمهمته��ا وفي تط��ور المراح��ل االخ��رى وال��تى تتض��من النم��وذجSTRATEGICاالس��تراتيجي لعملي��ة الت��دريب TRAINING

OPERATIONAL MODEL.مثل تصميم برامج التطوير والمتابعة

أو الــTEAMتحليل مقــارن لالفكــار المتضــمنة في نمــاذج الــ OD/PIPمع الحالة الدراسية

طريقةTEAM

طريقةOD/PIP

الحالة الدراسية :تخطيطSTPالتدريب االستراتيجي

Tت���������رجم = االس������تراتيجية واجعله��ا ش��ائعة

ومعروفة

جه���د مخط���ط للتغي�����ير م�����ع اس��������تراتيجية مح���ددة جي���دا" ومعروف��ة عن���د مس����������تويات

مختلفة

تكشف دراسة الحالة جه��دا" لتغي��ير عملي���ة تحدي���د حاج���ات الت���دريب ونش��اطات التخطي��ط الالزم��ة له��ا بطريقة م��ا بحيث ت��دمج القطاع��ات المختلف����ة الخارج����ة عن دائ����رة الت���دريب وال���تى تتغ���ير من كونه���ا متلقي��ة للطلب��ات والتطبيق��ات الى كونه��ا مستش��ار وناص��ح عملي��اتي العض�����اء االدارة العلي�����ا ك�����ونهم مس��ؤولون عن ت��دريب عناص��رهم.

وتنشر االستراتيجية بشكل جيد.

Eاستخدم أو = حب���ذ التزام���اتالمعنين بالتغيير

مشاركة ش��املة تغطى

المؤسس���������ة بكامله���������ا أو قطاع������������ا" هام�����ا"منه�����ا باالض�����افة الى

تشارك المؤسسة بأكملها في قطاع مح��دد بدق��ة، وه��و تط��وير وت��دريب الم����وارد البش����رية. حيث تح����ول العملي���ة ألولئ���ك المس���ؤولين عن القطاعات المختلفة وعند مستويات مختلف��ة وذل��ك باش��غالهم أوال" في التحديد والتعريف وثانيا" في خط��ط

Page 10: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

10/28 الصفحة :

خل����������ق روحجماعية.

التدريب واخيرا" في عملية التدريب الفعلي��ة ) مث��ال : تص��ميم المن��اهج

والبرامج، وتقييم النتائج، الخ...(Aنش��ط أداء =

اولئ��ك المع��نين بقي���ادة عملي���ة

التغيير

تأك���د بطريق���ة مخطط�����������ة ومنض�����بطة ان أولئك المع��نيون بتنفي��ذ الخط��ط يعمل�����ون على

تنفيذها.

تحدد طريقة وضع خطط النشاطات بوض���وح كم���ا تح���دد ادوار دائ���رة الت���دريب )مستش���ارو العملي���ات، االبق��اء على االص��الة في العملي��ة، التأك����د من التحكم، المرون����ة في المباحث��ات الخ.( وادوار المس��تويات المختلف�����ة من االدراة القطاعي�����ة )االعالم، تحدي��د حل��ول بديل��ة، دمج خط���ط الت���دريب بخط���ط العم���ل لمرؤوس��يهم، التزوي��د بالمدرس��ين

والتجهيزات.الخ.Mمراقب�����ة =

المعايير ومتابعة التصحيحية

مراقبة ومتابع��ة مبرمج������������ة

ومنضبطة

تعليق اهمية عظمى على المتابعة اذ يوج��د في العملي��ة حلق��ات دراس��ية اخيرة ح��ول االدارة من اج��ل تق��ييم العم���ل وتهيئ���ة خط���ة الت���دريب

االستراتيجية وتقييم النتائج. يجب على

المجموع����ة ان ترك���������ز على االهداف الحرجة

الحساسة

تحدي���د واض���ح للبرن�����������امج وااله����������داف

والمؤشرات

تحدد االهداف بوضوح : يحدد الهدف ال��دائم ل��دائرة الت��دريب كم��ا يح��دد

بش��كل الئ��قSTPه��دف عملي��ة ال�� بالنسبة للمؤسسة ككل بم�ا يتواف�ق

وهدف دائرة التدريب. تنفذ مجموع��ات مختلف��ة ب��رامج العم��ل بطريق��ة

متعاونة

مش�����������اركة المجموع������ات المختلف�����������ة والمس������تويات المختلف�����ة في

تنفيذ الخطط

تحقي�ق تكام�لSTPتنشد عملي�ة ال� اعظم بين دائ��������رة الت��������دريب والمس��تخدمين )الوح��دات المتبقي��ة من المؤسسة( وبذلك تنبث��ق خط��ط الت�����������دريب من االه�����������داف واالستراتيجيات المحددة لكل قطاع

يستخدم خدمات التدريب. تط�����ور ك�����ل مجموع�����������ة

TEAMب����رامج وط���رق عمله���ا

بنفسها.

تعم����������ل ال��OD/PIPحس��ب

عملي������������ات تخطيطي����������ة واهداف وحل��ول المش���������اكل. وتق��وم ب��تركب مجموع��������ات

االدارة.

م�����عSTPتس�����مح عملي�����ة ال�� اس����تراتيجياتها الس����تة المح����ددة تحديدا"دقيق��ا" بتش��كيل مجموع��ات العمل الالزمة لتحلي��ل اس��تراتيجيات ك��ل قط��اع. ح��دد مش��اكل وحل��ول الت���دريب وأك���د التع���اون في أداء النش��اطات الالزم��ة لتنفي��ذ الحل��ول

المتفق عليها.

Page 11: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

11/28 الصفحة :

م ق ر ق ح ل م ل ا م د ق ي2

( اقتراحا" مفصال" حول كيفي�ة تنفي�ذ الحلق�اتINSTRUMENTS)االدوات مع كل النماذج االرش��ادية الالزم��ة والض��رورية. وتعكسOD/PIPالدراسية

االشكال نفسها تراكما" معتبرا" للتجربة ويكون هدفها ان تخدم كدليل في عملية تطوير المهام الرئيسية المقترحة من اجل أداء محسن بشكل معتبر

من اجل تنشيط المؤسسة.

تتوافق األدوات مع العمليات المنطقية لتحليل المش��كله وم��ع الح��ل وتخطي��ط الفعالي��ات ويمكن ان يع��اد ض��بطها او ان تع��دل كلي��ة او بش��كل

جزئي بهدف جعلها اكثر عالقة وصالحية بالنسبة للمستخدم.

وكمث��ال على كيفي��ة اس��تخدام األدوات على اس��اس المعلوم��ات المتوفرة في دراسة الحالة، و نوضح فيما يلي استعمال النماذج االرش��ادية المذكورة. ويجب ان نبقي في ذهننا ان دراسة الحالة تشير الى قط��اع من

المؤسسة فقط وليس للمؤسسة بكاملها.

عالقات دراسة الحالة مع االداة المصممة من اجل تنفيذOD/PIPورشة عمل الــ

Page 12: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

12/28 الصفحة :

مثال نظري الستعمال النماذج االرشادية OD/PIPمن اجل ورشة عمل للـ

(1المرحلة األولى رقم )

هــدف المؤســــســــــة وقياس األداء

الخطوة األولى :

الهدف الرئيسي للمهمة.

أجب على السؤال الت��الي باختص��ار وبموافق��ة المجموع��ة بأكمله��ا : م��اهوالعمل الحقيقي الفعلي للمؤسسة ؟

يتم في هذه الحالة دراسة قطاع هام وليس المؤسسة بأكملها.

مهمة دائرة التدريب :

يجب ان تكون دائ��رة الت��دريب مس��ؤولة عن الت��دريب ض��من معه��د الكهرباء وااللكتروني��ات وعن تق��ديم النص��ح للمس��تخدمين وتط��وير ب��رامج الت��دريب للتأك��د من ان المس��تويات المختلف��ة لم��وظفي المعه��د ل��ديهم المهارات الضرورية والمعرفة والمواقف واالوضاع المناسبة الداء وظائفهم بشكل الئق. وان تسعى لتقديم توافق مبدئي مع خطط التطوير والتغيرات

واالدارية وللتأكد من كون خدماتها ممتازة والئقة.

االهداف الرئيسية بعيدة المدى

الخطوة الثانية :

يتم تقرير وترقيم االهداف الرئيسية للمؤسسة )أو القطاع الذي تحت الدراسة من المؤسسة( دائما" كنتيجة لعمل المجموعة على أساس

المخطط العام المعطى في الخطوة االولى

يجب ان تنج��ز االه��داف المختلف��ة المتعلق��ة بتحدي��د االحتياج��ات وتخطيط برامج التدريب وتنفيذ تلك البرامج والتقييم والمتابعة و..الخ قب��ل

ان تصبح مهمة دائرة التدريب ممكنة التنفيذ.

ويشير مايلي الى الهدف المتعلق بالتخطي��ط االس��تراتيجي للت��دريبالمذكور في دراسة الحالة بعد ان تكون االهداف االخرى قد حددت أيضا".

( هو تحدي��د ب��رامج الت��دريبSTP- ان هدف خطة التدريب االستراتيجية )1 المتوافقة مع الخطط االستراتيجية للقطاعات بطريق��ة م��ابحيث يص��بح التدريب اداة فعالة تساعد المؤسسة - بالتعاون م��ع الجه��ود االخ��رى - على تحقي��ق اه��دافها االس��تراتيجية من خالل احتوائه��ا على اش��خاص

Page 13: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

13/28 الصفحة :

مدربين بشكل الئق للعمل ضمن عملية التطور للمعهد.( ايضا" ان تساعد في تحقيق االهداف التالية :STPويتوقع من ال�� )

- التأكيد على اسهام الدائرة في تطوير القطاعات.- تحقيق تكامل أكبر بين خطط الدائرة وخطط القطاعات.

- ايجاد تكامل اكبر للمستخدم وانشغاله في التدريب والتزامه به.- تحديد دور االدارة ودائرة التدريب في عملية التدريب.

- انشاء القاع��دة من اج��ل التب��احث ح��ول ال��برامج والم��وارد داخ��لوخارج المؤسسة.

االهداف قصيرة المدى ومؤشرات االداء

آ مرتبة بأي ترتيب كان :3الخطوة

ب مرتبة حسب أولوية االهمية " االهم فالمهم " :3الخطوة

الهــدف قصــيرالمدى

المعلوماتالنوعمؤشر االداءالمتوفرة

المعلوما ت

الالزمة

- لتحدي��د ب��رامج1 الت�����������دريب المتوافق��ة م��ع الخط������������ط االس�����تراتيجية للقطاع��������ات بطريق����ة م����ا بحيث يش�����كل الت�����دريب اداة فعال��ة لتحقي��ق اه�������������داف

المؤسسة

درج����ة رض����ى االدارة )نس�����بة مئوي��������ة( عن اس��هام برن��امج الت������دريب فيتحقيق االهداف.

رقمي)ع���دد

ي(

ض����������منالقطاعات

/ احصاءات مسموحات

- لتأكيد االس��هام2 ال��ذي تق��وم ب��ه دائ��رة الت��دريب لتط������������وير

القطاعات

م���دى معرف���ة االدارة ح������ول اس���هام دائ���رة الت������دريب في تط��������������وير

القطاعات

رقمي)ع���دد

ي(

ض����������منالقطاعات

/ احصاءات مسموحات

- لتحقيق تكام��ل3 أكبر بين خط��ط الدوائر وخط��ط

درج����ة رض����ى االدارة

القطاعي����ة عن

رقمي)ع���دد

ي(

ض����������منالقطاعات

/ احصاءات مسموحات

Page 14: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

14/28 الصفحة :

التكام�������ل بينالقطاعات خط��ط الت��دريب والخط�����������ط

القطاعية

- اليج��اد تكام��ل4 وانش����������غال )انهم����������اك( اكبرللمس��تخدم بالت����������دريبوالتزام اكبر به

درج����ة رض����ى دائ��رة الت��دريب عن انش�������غال المس��������تخدم بالت�����������دريب

والتزامه به

رقمي)ع���دد

ي(

في دائ�����رةالتدريب

/ احصاءات مسموحات

- لتق��ديم قاع��دة5 للتب��احث ح��ول ال������������برامج والموارد ض��من وخ�������������ارج

المؤسسة

النس��بة المئوي��ة للمباحثات ال��تى تتم في ك�������ل قط��اع بالنس��بة لمجم�����������وع قطاع�����������ات

المؤسسة

رقمي)ع���دد

ي(

في دائ�����رةالتدريب

احص���ائيات ح����������ول المفاوضات

الحاصلة.

قياس أهداف االداء

ب4أ و 4الخطوات

يجب ان يكون قي��اس مس��توى االداء الح��الي للمؤسس��ة او القط��اع ووضع اهداف مستقبلية الئقة ممكنا" وذلك على اساس االهداف الموجودة

ومؤش��رات االداء. وبعب��ارة اخ��رى يجب ان يك��ون تحدي��د3في الخط��وة االختالف بين االداء الح��الي واالداء المرغ��وب )اله��دف( ممكن��ا". ويجب ان

توضع على اساس تقييم واقعي.

يجب اداء المهامات التالية في هذه الخطوة :

نشر مستوى االداء الحالي لكل هدف ولكل مؤشر اداء مذكور.(1

تحقيق االتفاق في الرأي ضمن المجموعة لتقري��ر المس��توى المرغ��وب(2 أو الممكن أداؤه )ه���دف االداء ( من اج���ل الس���نة القادم���ة والخمس

سنوات التالية لها.

Page 15: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

15/28 الصفحة :

قياس نسبة االختالف بين المستوى الحالي والمستوى المرغوب لتقرير(3 فج��وة االداء وذل��ك للعم��ل على اجتيازه��ا والوص��ول الى المس��توى

المرغوب.

واخيرا"، تقرير وتسجيل اية أهداف اخرى ذات الطبيع��ة غ��ير المتك��ررة(4وتثبيت مؤشر االداء والهدف المالئم في كل حالة.

اذا تم التوص��ل الى الحال��ة ال��تي هي قي��د الدراس��ة على اس��اس التعليمات السابقة فانه من الصعب ان نقرر كيف يجب ان تح��دد االه��داف الن شكال" جديدا" من العمل قد ادخل مع اهداف محددة لم تكن موج��ودة

من قبل.

ان طريقة تحديد احتياجات التدريب كانت مختلفة تماما" كونها مبنية على مسح وعلى قائمة من المناهج المتوفرة. ولقد ك��انت دائ��رة الت��دريب المتلقي السلبي لتطبيقات التدريب ونادرا" ماكانت القطاعات تش��ارك في

العملية الفعلية لتحديد وتنفيذ خطة التدريب.

وم��ع ذل��ك ف��ان فك��رة الخط��وة الرابع��ة كم��ا ق��ررت في أدوات ال��OD/PIPمالئمة لهذا الوضع. ويمكن ان تكون النتائج مشابهة لتلك الموجودة

في الجدول التالي :

مســتوىمؤشر االداء الهدف االداء

الحالي

مســتوى االداء

في العــــــام

القادم

مســتوى االداء

بعــــــــد خمس

سنوات

- لتحديد ب��رامج1 الت����������دريب المتوافق��ة م��ع القطاع�������ات االس����تراتيجية

درج����ة رض����ى االدارة )نس������بة مئوية( مع اسهام برن��امج الت��دريبلتحقيق االهداف.

40%60%95%

Page 16: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

16/28 الصفحة :

بطريق����ة م����ا بحيث يش����كل الت����دريب اداةاجل فعالة من تحقيق اه��داف

المؤسسة.

- تأكيد االس��هام2 الذي تق��وم ب��ه دائرة الت��دريبقيد للقطاعات

التطور

درج����ة معرف����ة االدارة الس����هام ال��ذي تق��وم ب��ه دائ���رة الت���دريب للقطاع��ات قي��د

التطور

50%75%95%

- لتحقيق تكامل3 اك����بر ض����من خطط ال��دائرة وخط�����������ط

القطاعات

درج����ة رض����ىالقطاعية االدارة عن التكام��ل بين خط��ط الت��دريب والخط������������ط

القطاعية.

30%60%85%

- لخل��ق تكام��ل4 وانشغال اك��بر للمستخدم م��ع الت����������دريب وال��تزام اك��بر

به.

درج����ة رض����ى دائ���رة الت���دريب عن انهم���������اك المس���������تخدم بالت������������دريب

والتزامه به.

40%60%85%

- لتقديم ارض��ية5 من اج���������ل المباحث�������ات ح��ول ال��برامجداخل والموارد وخ������������ارج

المؤسسة.

النس��بة المئوي��ة للمباحث��ات ال��تي تمت م����ع ك����ل قط���اع منس���وبة الى مجم��������وع قطاع������������ات

المؤسسة.

25%60%100%

Page 17: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

17/28 الصفحة :

( :2المرحلة الثانية )

تحديد وتحليل مشاكل االداء والقوى السلبية وااليجابية

ب :5أ ، 5الخطوات

يجب ح��ل مش��اكل معين��ة كم��ا يجب االس��تفادة من م��يزات الق��وى االيجابي��ة من اج��ل رف��ع مس��توى اداء المؤسس��ة )او القط��اع ال��ذي قي��د الدراسة(. وقد وج�ه االهتم�ام في ال�وقت الح��الي الهم مش�اكل االداء أي

تلك التى يجب على المؤسسة التعامل معها في السنوات القادمة.

وتستخدم موارد المجموع��ة الج��راء احص��اء رس��مي لمش��اكل االداء ب ( يمكننا وضع مخطط )او دراسة أولي��ة(5آ(. وفي الخطوة ) 5)الخطوة

لمثل هذه المشاكل حيث انها مح��ددة اص��ال" من قب��ل اعض��اء المجموع��ة. ويمكن اض��افة قائم��ة نهائي��ة للمش��اكل المص��ممة )الق��وى الس��لبية( الى

ج وذلك بعد المناقشة الجماعي��ة وفي ح��ال الوص��ول الى اتف��اق5الخطوة في الرأي )اجماع(.

وسنجد فيمايلي مثاال"غير شامل وغالبا" مايكون نظريا" حول كيفي��ة التعامل مع القوى السلبية وكيف انها تخ��دم في توض��يح كيفي��ة اس����تخدام

OD/PIPاالداة من اجل مواكبة وتطبيق ورشات عمل ال�

القائمة النهائية رقم المشكلةعرض المشكلة ) القوة السلبية (

ج (5) الخطوة ع��دم اض��طالع االدارة القطاعي��ة بعملي��ة الت��دريب وه��ذا1

يعني تحوي��ل الطلب��ات والتس��اؤالت الى " غ��دا " وع��دم امكانية تلبيتها واجابتها كما ان هن��اك تع��اون قلي��ل ج��دا" القتناء المعلومات الالزم��ة والمناس��بة في ال��وقت الالزم

لها. ان فق��دان تكام���ل قط��اع الت���دريب يع��ني ان م���دراء2

القطاعات غير واعين لمسؤوليتهم في تدريب موظفيهم وان دائرة التدريب هي الوحدة التى تق��دم ه��ذه الخدم��ة

)أي التدريب( لهم. فق���دان مس���اعدة ومس���اندة القطاع���ات في التزوي���د3

ب���التجهيزات واالختصاص���ين الس���تخدامهم في عملي���ةالتدريب )تهيئة و/أو ادارة الدورات والمناهج(.

فقدان وثوقية ومصداقية وتم��يز عم��ل الم��درس وال��ذي4يصبح بذلك محبطا".

فق��دان عم��ل المجموع��ة )العم��ل الجم��اعي( الن ك��ل5 م��درس ومختص في دائ��رة الت��دريب يعم��ل الى ح��د م��ا بش��كل ف��ردي وه��ذا يع��ني ان افك��ارهم وارأهم غالب��ا"

Page 18: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

18/28 الصفحة :

ماتمر دون ان تسمع أو ان��ه اليوج��د فرص��ة لش��رح ه��ذهاالفكار واالراء وتبنيها واخذها بعين االعتبار.

Page 19: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

19/28 الصفحة :

تصنيف المشاكل الى أصناف

ب :6أ و 6الخطوات

لق��د تم تحلي��ل المش��اكل ال��تى اش��ير اليه��ا في الخط��وة الس��ابقة ب( ادناه. ولقد6وتصنيفها مؤقتا" حسب التفاصيل الموجودة في الجدول )

منح هذا الجزء من المشكلة- والذي يقع ض��من ك��ل ص��نف - قيم��ة مئوي��ة.وهذا يزودنا بدليل جيد من اجل التفكير بحلول ممكنة فيما بعد.

رقم المشكلةووصفها

الفئةاالولى

الفئةالثانية

الفئةالثالثة

الفئةالرابعة

الفئةالخامسة

الرقم

يؤثرالوصف بكاملالمؤس

سة

يؤثر بنظامثانوي

فيزيائي تقنيكمي

ذوعالق ة فنية

انسانية

حلاالدار

ةالفنية

اليمكن حلها بمثل هذه

التقنيات

يكمن السبب ضمن

المؤسسة

يكمن السبب

خارجالمؤس

سة

يكمن الحل ضمن

المؤسسة

يكمن الحل خارج

المؤسسة

عدم1االضطال

ع بعملية

التدريب

50%100% النظام الثانويللتدري

ب

-100%100%

-100%-100%-

فقدان2 التكامل

بين التدريب

والقطاعات

70%100% نظامالتدري

بالثانوي

-100%100%

-100%-100%-

فقدان3 التعاون

منالقطاعا

ت

40%100% نظامالتدري

بالثانوي

50% من

المشكل ة من

هذاالنموذ

ج

50% من

المشك لة من

هذاالنموذ

ج

100%

-100%-100%-

موثوقية4مصداقي

ةالمدر

س

40%100% نظامالتدري

بالثانوي

-100%100%

-100%-100%-

فقدان5 فريقالعمل

-100%-100%100%

-100%-100%-

Page 20: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

20/28 الصفحة :

اهمية المشاكل وامكانية حلها

جـ :6الخطوة

ج بحس��ب اهميته��ا5لقد تم تقييم المش��اكل المح��ددة في الخط��وة وتأثيرهاعلى أداء المؤسس�ة وبحس�ب امكاني�ة حله�ا. ولق�د اوج�د ت�دريجا" بخمس�ة نق�اط لتق�ييم ت�أثير وامكاني�ة ح�ل ك�ل مش�كلة ووض�عت االرق�ام

1 خفيف��ة، 2 معتدل��ة، 3 عالي��ة، 4 عالية جدا"، 5المناسبة تجاه كل نقطة )منخفضة(.

التأثير علىرقم المشكلة ووصفهاالمؤسسة

تقدير امكانيةالحل

- ع��دم اض��طالع االدارة القطاعي��ة1 بعملية التدريب وهذا يعني تحوي��ل التس���اؤالت واالستفس���ارات الى الغ���د وع���دم التمكن من تلبيته���ا واجابته��ا كم��ا ان التع��اون القتن��اء المعلومات الالزمة والمناس��بة في

الوقت المالئم قليل جدا".

54

- ان فقدان تكامل قط��اع الت��دريب2 يع��ني ان م��دراء القطاع��ات غ��ير واعين لمس���ؤوليتهم في ت���دريب عناص��رهم ولكن دائ��رة الت��دريب هي الوح���دة ال���تى تق���دم ه���ذه

الخدمة )أي التدريب( لهم.

45

- فق����دان مس����اعدة ومس����اندة3 القطاعات في التزويد بالتجهيزات واالختصاص��يين الس��تخدامهم في عملي�ة الت�دريب )تهيئ�ة و/أو ادارة

الدورات والمناهج(.

34

- فق�دان الثق�ة والتمي�يز في عم�ل4 الم��درس وال��ذي يص��بح محبط��ا"

نتيجة ذلك.

35

- فق���دان ال���روح الجماعي���ة في5 العم���ل بس���ب ان ك���ل م���درس

45

Page 21: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

21/28 الصفحة :

ومختص في دائرة التدريب يعم��ل بش��كل ف��ردي الى ح��د م��ا وه��ذا يع��ني ان افك��ارهم وآرائهم تض��يع وت���ذهب دون ان تس���مع او انهم اليفسح لهم المج��ال لش��رح ه��ذه

االفكار واخذها بعين االعتبار.

تعريف وتحديد القوى االيجابية

آ :7الخطوة

الفعالة )االيجابية( التى تساعد وترفد لقد تم تحديد وسرد كل القوى حركة المؤسة لالرتفاع من مس��توى االداء الح��الي له��ا الى مس��توى اعلى.

ويمكن اعتبار مثل هذه القوى كحوافز او فرص يجب ان يستفاد منها.

هن��اك ق��وى ايجابي��ة اخ��رى غ��ير م��ذكورة االن يمكن ان ت��دخل في النظام. وفي هذه الحال يشار الى مثل هذه القوى في نهاية القائمة كقوى

كامنة.

القوى االيجابية

نتيجــة لبرنــامج مكثــف الدارة التــدريب فــان المؤسســة لهــا.1موقف ايجابي تجاه التغيير وادخال طرق عمل مختلفة.

تنظــر قيــادة المؤسســة الى برنــامج ونشــاطات المؤسســة.2بعين االعتبار وتشغل نفسها بها وتدعم دائرة التدريب.

لقد نوقش التخطيط الستراتيجي بشكل موســع في برنــامج.3 االدارة العام والــذي حــدد ايضــا" المهــام المختلفــة الــواجب على القطاعــات المختلفــة انجازهــا ونتيجــة لــذلك تتفهم االدارة الحاجات الدخــال تحســينات وتغــيرات بشــكل افضــل

باالضافة الى تفهمها ضرورة العمل الجماعي والتعاون.

كما يفهم المدرسون وكادر دائرة التدريب الحاجة الى تغيـير.4 الطــرق الســلبية والتلقى بشــكل افضــل ليعمــل على ايجــاد

طرق اكثر فعالية وابداعية.

Page 22: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

22/28 الصفحة :

يعرف كادر دائرة التدريب وبشــكل خــاص المدرســون الــذين.5 يعدون مواد التدريب - العمــل باالهــداف والمشــاريع بشــكل مفصـــل ويـــدربون مـــع مســـاعديهم على تقنيـــات تحليـــل

المشاكل واالسباب والحلول والبدائل واالولويات الخ...

Page 23: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

23/28 الصفحة :

تصنيف القوى االيجابية

ب :7الخطوة

يتم التحقق من طرق تعزيز الق��وى االيجابي��ة الموج��ودة في العم��ل اصال" مع طرق ادخ��ال الق��وى االيجابي��ة الجدي��دة الى النظ��ام وتل��ك ال��تى تس��رع حرك��ة المؤسس��ة باتج��اه مس��تويات االداء المخطط��ة. ويس��تعمل الشكل التالي ليشير الى الدرجة المئوية ال��تى يمكن ان تق��وى وتع��زز به��ا القوة االيجابية بواسطة عمل مستقل لالدارة / أو افرادي��ا" بواس��طة عم��ل

تقوم به السلطات العليا او هيئات اخرى.

القوى االيجابية الموجودة في الخطوة

ب7

نسبة القوة المحتمل ان

تقوى بواسطة

)عمل اداريمستقل(

%

نسبة القوة المحتمل ان

تقوى باستشارة السلطات

العليا والمشاورة

معها %

نسبة القوة المحتمل ان تقوى عن

طريق عمل هيئات اخرى

فقط %

- يك��ون للمؤسس��ة موق��ف1 ايجابي تجاه التغيير وادخال طرق عم�ل مختلف�ة وذل�ك نتيجة لبرنامج تدريب اداري

مكثف.

60%40%-

- ت���ولي الس���لطات العلي���ا2 للمؤسسة اهتمامها ل��برامج ونش��اطات الت��دريب وتهتم وتشغل نفس��ها به��ا وت��دعم

دائرة التدريب.

100%--

القوى االيجابية المذكورة في الخطوة

أ7

نسبة القوة المحتمل ان

تقوى بواسطة

)عمل اداري مستقل(

%

نسبة القوى المحتمل ان

تقوى بالمشاورة

مع السلطاتالعليا %

نسبة القوى المحتمل ان تقوى عن

طريق عمل هيئات اخرى

فقط %

- لق������د تمت مناقش������ة3 التخطيط االستراتيجي بشكل موس���ع في برن���امج االدارة الع��ام وال��ذي ح��دد المه��ام

50%50%-

Page 24: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

24/28 الصفحة :

المختلفة الواجب انجازها من قب��ل القطاع��ات المختلف��ة. وكنتيج��ة ل��ذلك فق��د تفهمت االدارة بشكل أفضل الحاج��ة الدخال تحس��ينات او تغ��يرات باالض�������افة الى العم�������ل

الجماعي المتعاون.

-ايض���ا" يفهم المدرس���ون4 وك���ادر دائ���رة الت���دريب بش���كل افض���ل الحاج���ة لتغي���ير الط���رق الس���لبية وط���رق التلقي للتط���بيق لكي يعملوا من اجل ايجاد ط�����رق اك�����ثر فعالي�����ة

وابداعا".

20%80%-

- يعرف كادر دائرة التدريب5 - وبش��������كل خ��������اص المدرس��ون ال��ذين يع��دون م���واد الت���دريب - العم���ل بااله�����داف والمش�����اريع بشكل مفصل ويدربون مع مس���اعديهم على تقني���اتواالسباب المشاكل تحليل والحل�������ول والب�������دائل

واالولويات الخ..

Page 25: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

25/28 الصفحة :

تقييم شدة القوى السلبية وااليجابية

أ :8الخطوة

يعتبر المستوى الح��الي لالداء كوظيف��ة له��ا مجموع��تين من الق��وى. ج(6ج، 5حيث تتضمن المجموعة االولى المشاكل التى نواجهه��ا )الخط��وة

والتى تعيق االداء بينما تعزز او تساعد المجموعة الثانية )لخط��وة ( حرك��ة المؤسسة باتجاه مستوى اداء أعلى. ويتم تقييم شدة القوى بحسب جدول

=3 = ع��الي وال��رقم 4 هو عالي ج��دا" وال��رقم 5من خمسة بنود )رقم = منخفض(. ويمكن ان1 = منخفض تقريب��ا" وال��رقم 2متوسط وال��رقم

توضع التقييمات كالتالي:

الـــرقم

قائمة القوىالسلبية

تقـــــــييمالشدة

الــرقم

ــييمقائمة القوى االيجابية ــ تقالشدة

االدارة غ��������ير1بعملية مضطلعة

التدريب

موق�����ف ايج�����ابي41 ض���من المؤسس���ة من اج����ل ادخ����ال

طرق عمل جديدة

4

فق���دان تكام���ل2 الت������������دريب

القطاعي

ت���دعم الس���لطات52 العلي����ا نش����اطات الت���دريب وتنش���غل

بها

4

فق��دان التع��اون3 القط�����اعي من اج����ل التزوي����د ب��������التجهيزات

واالختصاصين

تتفهم القطاع�����ات33 بش�����كل افض�����ل الحاج����ة الدخ����ال تنغ����يرات جدي����دةوطرق عمل جديدة

3

فق����دان الثق����ة4 والمص�������داقية والتمي�������يز في

عمل المدرس

تتفهم دائ������������رة34 الت����دريب بش����كل افضل الحاجة لتغيير وظيفته���ا الس���لبية بوظيف����ة حركي����ة

فعالة ومبدعة

3

فق���دان فري���ق5عمل المدرس

ت������درب دائ������رة35 الت����������دريب على تقني�����ات تحلي�����ل المشاكل واالس��باب

والحلول الخ...

4

Page 26: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

26/28 الصفحة :

مخطط تحليل االداء

ب : 8الخطوة

يظهر التمثيل البياني للتحلي��ل ان مس��توى اداء المؤسس��ة يمكن ان يزاد بتخفيض شدة الق��وى الس��لبية وتقوي��ة أو اض��افة الق��وى االيجابي��ة او

بمزيج من العمليتين.

ويأخذ المخطط البياني الشكل التالي :

مخطط القوى االيجابية والسلبية

القوى االيجابية5

رق5م

رق2م

رق1م

4

رق4م

رق3م

3

210123

رق5م

رق4م

رق3م

4

رق1م

5

رقالقوى السلبية2م

Page 27: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

27/28 الصفحة :

(3المرحلة رقم )

تطوير استراتيجيات وبرامج العمل لتحسين االداء

:10، 9الخطوات

لقد شخص��ت ح��تى االن المش��اكل الرئيس��ية والف��رص ال��تى تتعل��ق باالداء بالتفصيل. وعلى اساس تلك المعرفة فان القوى السلبية وااليجابي��ة في مواقع المؤسس�ة الموزع�ة هن�ا وهن�اك يجب ان ت�دار بحكم�ة وتخض�ع للتغيير. كما يجب تقليل شدة القوى السلبية وزيادة وتقوية القوى االيجابية

لكي نتقدم باتجاه اهداف واغراض االداء المرسومة.

ولقد اظهر العم�ل الماض�ي - مس�تخدما" ادارة تحس�ين االداء - ان�ه مما ينصح به معالجة القوى واحدة تلو االخ��رى واالنتب��اه الى الق��وى االك��ثر ش��دة وت��أثيرا" وبالت��الي االك��ثر حس��ما". وكبداي��ة فان��ه من المفي��د حث

المجموعة على البحث عن افكار للتعامل مع كل قوة.

وس��تتميز بعض االفك��ار الناتج��ة عن الواق��ع بع��د التحلي��ل على انه��ا استراتيجيات، بينما ستشكل كثير من االفكار االخرى برامج عم��ل وس��تقع منطقيا" ضمن تلك االس��تراتيجيات. ويمكن تمي��يز االس��تراتيجية على انه��ا تعب��ير اوس��ع واك��ثر عمومي��ة مم��ا هي علي��ه، او كاتج��اه سياس��ي يغطي مجموعة من برامج العمل. ومن ناحية اخرى يجب ان تعتبر ب��رامج العم��ل

كمناورات تكتيكية ذات طبيعة محددة ومفصلة.

وسنرى فيما يلي إجراءا" مع ملحقاته وتوابعه المفي��دة لعق��د جلس��ة ابتداع األفك��ار ح��ول االس��تراتيجيات وب��رامج العم��ل للتعام��ل م��ع ك��ل من

القوى السلبية أو االيجابية:

قرر اية قوه ايجابية او س��لبية يجب ان تع��الج اوال" ) ربم��ا اح��دى اش��د.1القوى تأثيرا (.

رتب لعض��و من المجموع��ة أن يتص��رف كس��كرتير حيث يمكن ان يب��دأ.2 بكتاب��ة رقم ووص��ف الق��وة في اعلى قطع��ة ورق كب��يرة محمول��ة على

مسند خشبي.

يجب على رئيس الجلس��ة عندئ��ذ ان يطلب ط��رح افك��ار ح��ول العم��ل.3 ليتعام��ل م��ع الق��وة ويجب ان يطلب من اعض��اء المجموع��ة ان يق��دموا أفضل أفكارهم حول االستراتيجيات وب��رامج العم��ل. ويجب ان النح��اول

(.Brainstormingالتمييز بينهم في هذه المرحلة )مرحلة عصف األفكار

يجب على الس��كرتير ان ي��دخل اي��ة فك��رة تط��رح من قب��ل اعض��اء.4 المجموعة وذل��ك بحس��ب المع��ايير االبداعي��ة ودون اع��ارة اهتم��ام كب��ير

Page 28: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

28/28 الصفحة :

للشكل والمظهر العام. وبمعنى اخر يجب ان يعطى كل عض��و الفرص��ة الكمال افكاره دون ان يقاطع او أن تحدد افكاره بالنق��د والتق��ييم وه��ذه

نقطة حاسمة.

ادن��اه10 يأتي الطور الثاني من التحليل والتقييم المذكور في الخط��وة .5 بعد ان ينتهي العضو من طرح جميع افكاره المبدعة وينفذ ما بجعبته من

افكار.

ونجد أدناه مثاال" عن كيفية تسجيل االفكار الخاصة بالعمل.

االفكار الخاصة بالتعامل مع القوة القــــوى13السلبية :

مدراء القطاعات غير مض��طلعين-1بعملية التدريب.

ان فق��دان التكام��ل بين ال��دوائر-2 والقطاع���ات يع���نى ان الم���دراء القط���اعيين غ���ير م���دركين انهم مسؤولون عن تدريب عناص��رهم وان دائ��رة الت��دريب هي الوح��دة

التي تقدم هذه الخدمة لهم. فق���دان تع���اون القطاع���ات في-3

مج�����ال اع�����ارة التجه�����يزات والمختص����ين الس����تعمالهم في عملية التدريب )اعداد و/او ادارة

المناهج( فقدان الثقة والمصداقية والتمييز-4

لعم��ل الم��درس وال��ذي يص��بحمحبطا" نتيجة لذلك

فق��دان العم��ل الجم��اعي بس��بب-5 ان ك����ل م����درس و مختص في دائ��رة الت��دريب يعم��ل بش��كل منفصل الى حد ما وهذا يعني ان أفك��ارهم وآرائهم غالب��ا" م��اتمر دون ان تس����مع، وال تت����اح لهم الفرصة لشرحها وابداءها واخذها

بعين االعتبار.

روج لنموذج التدريب واعمل حملة من-1 اج��ل تس��ويق الخ��دمات لك��ل قس��م

ودائرة واقناعهم به. يجب عمل ماهو مذكور اعاله من اجل-2

ه���دف ت���دريب الم���دراء القط���اعيين وغرس فلس��فة الت��دريب في اذه��انهم وتخطي��ط ومناقش��ة خط��ط الت��دريب

معهم. مناقشة مس��بقة لخط��ط الت��دريب م��ع-3

م���دراء القطاع���ات وارس���اخ تع���اون رسمي والتزام بين القطاعات ودائ��رة

التدريب. اوجد موق��ف ايج��ابي عن��د القط��اع4-1

تج���اه عم���ل المدرس���ين اثن���اء دورةالترويج للخدمة واالقناع بها.

اوج���د اج���راءات تحدي���د البرن���امج4-2 والخطة ال��تي يلعب به��ا الم��درس دور المستش���ار ال���ذي يس���اعد الم���دراء القطاعيين وهذا يس��اعد الم��دراء على

تمييز عمل وامكانيات المدرسين. اوجد انظمة عمل متعاون بشكل الئ��ق-5

لتعزي���ز ال���روح الجماعي���ة بحيث يتم السماح لتج��ارب واهتمام��ات اآلخ��رين والعمل على وحيها باالضافة الى ايجاد قواعد جماعي��ة مح��ددة بش��كل واض��ح بحيث يعرف كل شخص م��ا المطل��وب

منه.االيجابية

Page 29: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

29/28 الصفحة :

الموق�����ف االيج�����ابي ض�����من-1 المؤسس��ة الدخ��ال ط��رق عم��ل

جديدة تدعم السلطات العلي��ا نش��اطات-2

التدريب وتهتم وتنشغل بها يتواج���د عن���د القطاع���ات تفهم-3

أفض��ل للحاج��ة بادخ��ال تغ��يراتوطرق عمل جديدة.

يتفهم عناص���ر دائ���رة الت���دريب-4 بش���كل أفض���ل الحاج���ة لتغي���ير وظيفتهم من وظيف��ة غ��ير فعال��ةوسلبية الى الى وظيفة حركية

يت���درب عناص���ر الت���دريب على-5 تقنيات تحليل المشاكل واالسباب

والحلول الخ

حول الموقف إلى ميزة عن طريق-1 خلق عملية جديدة تصبح فيها

القطاعات ودائرة التدريب مهتمهومشتغلة بالموضوع بشكل حميم.

يجب أن تساهم العملية في خلق-2 مساهمة فعالة من قبل سلطات

المؤسسة العليا. حول الموقف الى ميزة وبذلك تلزم-3

العملية الجديدة القطاعات بالتدريب. حول الموقف الى ميزة بحيث يقبل-4

موظفو دائرة التدريب الوظائف والمسؤوليات الجديدة ويكونوا بنفسالوقت مندفعين ومتحفزين بعملهم.

تأكد من أن العناصر يستخدمون-5 تدريبهم في العملية بتصرفهم

كمستشارين في عملية تحليل وتحديد الحاجات ومساعدة القطاعات علىايجاد الحلول التي تتطلب تدريبا".

تنسيق برنامج العمل ومسؤولية رفع التقارير

:11الخطوة

حالما يتم تحديد االستراتيجيات وبرامج العم��ل ف��ان الخط��وة التالي��ة تكون توضيح وترسيخ المسؤولية لكل برن��امج عم��ل. وعلى ال��رغم من أن مسؤولية المبادرة بوضع المقاييس التي نحتاجها ومراقبة تنفيذها يمكن ان يكلف بها عدة أشخاص، فان��ه الي�زال من الض��روري تكلي��ف ش��خص واح�د فقط بكل برنامج عمل ونعني بذلك منس��ق برن��امج العم��ل وال��ذي مهمت��ه

الخاصة هي توحيد المقاييس واصدار تقارير عن التقدم.

ويجب أن يتم تقرير أوقات و مدى تكرار ودقة تقارير تق��دم العم��لProgress Reportأيضا" وأن يتم االتفاق عليها. ويجب مالحظة النت�ائج ال�تي تم

التوصل اليها في هذه الخطوة والخط��وة الس��ابقة من قب��ل الجمي��ع ويجبأن تتضمن النقاط التالية:

وصف وعدد القوى االيجابية والقوى السلبية االستراتيجية أواالستراتيجياتبرامج العمل )المسؤولية عن العمل )المنسق.)تقارير التقدم )لمن ترسل وموضوع تكرار ارسالها

كما يمكن ان يوجد تسجيال" للقوى اال يجابي�ة والق�وى الس�لبية أك�ثر 11استمرارية وديمومة كما هو مشاهد في االشكال المتعلقة ب��الخطوات

ج�. وآخ��ر انت��اج س��جل االن ه��و م��زيج كام��ل من االس��تراتيجيات11ب و

Page 30: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

30/28 الصفحة :

وبرامج العمل للتعامل مع القوى السلبية وااليجابي��ة الموج��ودة. وسترس��م خطة نموذجي�ة عام�ة من اج�ل تحس�ين اداء المؤسس�ة وذل�ك عن طري�قمزيج من سلسلة من االهداف ومؤشرات االداء وأهداف المؤسسة العامة.

تضع دراسة الحالة الحالية -والمقصورة على قطاع من المؤسس��ة - خطة التدريب االستراتيجية المفصلة كبرن��امج عم��ل يم��زج ك��ل المق��اييس المتعلقة بالقوى السلبية وااليجابية. ولقد حدد البرنامج االه��داف واالعم��ال الواجب القيام بها والمسؤوليات المتعلق��ة بك��ل عم��ل واالدوات والوس��ائل الواجب اس��تخدامها والنت��ائج المتوقع��ة. ويمكن تلخيص��ه في س��تة مراح��ل

تكرر كل سنة:

: الترويج لنموذج التدريب.1المرحلة

: االستماع الستراتيجيات كل قطاع.2المرحلة

(.G1 : احتواء المعلومات )االداه 3المرحلة

: تط�وير الحل��ول باعتب��ار االس��تراتيجيات وااله�داف ونش�اطات4المرحلة (.G2 االداهالتدريب )

: اعداد النشاطات لكل قطاع مع خصائص الجمهور المستهدف5المرحلة وعدد االشخاص الذين سيتدربون والفترة والنت��ائج المترتب��ة على

(.G3 االداهعدم القيام بالتدريب )

: الحلقات الدراسة االخيرة حول االدارة لتحديد خطة التخطي��ط6المرحلة االستراتيجي بالعالقة مع الخطط.

(4المرحلة الرابعة )

الترتيبات من أجل التنفيذ

توقع صعوبات التنفيذ والتنبؤ بها وتحديد االستراتيجيات منأجل التغيير

:12الخطوة

ما هي الصعوبات الكبرى التي تم التنبؤ بها وتوقعها اثناء التحضيرات لتنفيذ برنامج تحسين االداء المع��روض ؟ لق��د رتبت الص��عوبات وسلس��لت

في الجدول ادناه حسب اهميتها.

ومن اجل احراز نتائج افضل في التغلب على اي��ة ص��عوبات متوقع��ة واية مقاومة محتملة للتغيير ف��ان تل��ك االس��تراتيجيات ال��تي تظه��ر بش��كل خاص انها ذات عالقة بالمؤسسة وببيئتها الخارجية قد حددت ادناه من اجل

Page 31: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

31/28 الصفحة :

تكريس التغيير يجب ان نتذكر بأن االستخدام الناجح لالستراتيجية الرئيسية (key strategy.يمكن ان يتغلب على الصعوبات )

الصعوبات الرئيسية المتوقعة ) مرتبة حسب االهمية (

استراتيجيات التنفيذ المتعلقةبها

) مرتبة حسب االهمية (

- تخص����يص ال����وقت الض����روري1 لمختل���ف القطاع���ات وض���من نشاطاتها العادي��ة من اج��ل عق��د دورات وجلسات لترويج النموذج الخاص بها ولشرح اس��تراتيجياتها ونش��اطاتها ولكي تض��ع الحلق��ة الدراس��ية االخ��يرة لالدارة خط��ة

التدريب االستراتيجية.

- الحصول على التعاون الض��روري2 من العناص��ر القطاعي��ة وب��ذلك يصبحون منش��غلين في عملي��ات تص��ميم البرن��امج وانت��اج م��واد

التدريس وادارة بعض المناهج.

احمل السلطات العليا )الرئيس1.1 التنفي���ذي و/ او اعض���اء مجلس االدارة( على المش�������اركة في

ورشات العمل والجلسات. ناقش الت��واريخ م��ع القطاع��ات2.1

واسمح بمالحظات بناءة.

أثن���اء العملي���ة اقن���ع االخ���رين1.2 بورش����ات عم����ل وجلس����ات

الترويج.

مصداقية ال��ربح من خالل االداء2.2 العالي لموظفي دائ��رة الت��دريب كمحللين للمش���اكل واالس���باب والحل��ول وكمس��هلين مب��دعين لمساعدة القطاعات في تحدي��د

الخطط.

مناقشة الصعوبات الرئيسية مع السلطات العليا

:13الخطوة

حدد وعين باختصار الصعوبات الرئيسية التى ت��ؤثر في تنفي��ذ ب��رامج العم�ل المقترح�ة ال�تى احيلت الى ونوقش�ت م�ع الس�لطات العلي�ا وذل�ك

كاستمرار منطقي للخطوة السابقة.

Page 32: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

32/28 الصفحة :

حدد ماهي القرارات والسياسات واالم��ور االخ��رى المس��اعدة ال��تى يجب الحص���ول عليه���ا من الس���لطات بحيث يمكن لمهم���ة تحس���ين أداء

المؤسسة )او القطاع المعني بالدراسة( ان تتقدم.

ــواجب ــية الـ ــايا الرئيسـ القضـمناقشتها مع السلطات العليا

ــاعدة ــ ــر للمس ــ ــف مختص ــ وص المطلوبــــــــــــــــــــــــــــــــة

) قرارات، سياسات، الخ...(

- بم���ا ان المحص���لة االخ���يرة هي1 خط��ة عم��ل كامل��ة لك��ل قط��اع اوقس����م من المؤسس����ة م����ع تفاصيل عن الموارد والميزانيات، فان����ه من الض����روري ان تنف����ذ مباشرة من قب��ل دائ��رة الت��دريب دون الحاج�����ة الى استحس�����ان وموافق��ة الجه��ات العلي��ا في ك��ل مرة ينف�ذ فيه�ا العم�ل )كم�ا ه�و الح���ال االن(. وبكلم���ات أخ���رى حالم�ا تتم الموافق�ة على الخط�ة يجب تنفي��ذها بش��كل كام��ل تحت سلطة ومسؤولية دائ�رة الت�دريب بم���ا في ذل���ك ص���رف وتع���يين )تخص�����يص( المنح واس�����تعمال

الموارد الموافق عليها الخ.

- التب��احث ح��ول الم��وارد المادي��ة2 واالنس��انية ال��تي على القطاع��ات ان يقرض��وها ل��دائرة الت��دريب او يزودوه���ا به���ا من اج���ل تنفي���ذ

البرامج.

يعطي الق��رار السياس��ي تغ��يرا"1.1 ج�����ذريا" في الطريق�����ة ال�����تي تستحس��ن به��ا الس��لطات العلي��ا النش���اطات في ال���وقت الح���الي )واح��دة تل��و االخ��رى، خصيص��ا" عندما يك��ون في االم��ر انف��اق او /

وسفر(. استحس���ان كام���ل وع���ام لك���ل2.1

برن���امج متبوع���ا" بحري���ه دائ���رة التدريب لتنفيذه وتقريره واش��اعته

في النهاية )ادارة المشروع(. تعديل إج��راءات العم��ل م��ع دعم3.1

الس��لطات العلي��ا به��دف اظه��ار عملية التغيير )بما في ذلك جوانب

الخ...(auditing aspectsالتدقيق

القرار من االعلى )الم��دير الع��ام1.2 و/ او المجلس( للتأك��������د من ان برن��امج عم��ل ك��ادر ك��ل قط��اع يتض��من امكاني��ة ص��رف ال��وقت

لصالح دائرة التدريب. الدعم من القطاع��ات المتعاون��ة2.2

مسبقا به��ذه الطريق��ة بحيث ت��رى القطاع���ات ال���تي لم تقتن���ع بع���د

الفوائد واالرباح الحاصلة.

برامج العمل ذات األولوية المطلقة وجداولها الزمنية

Page 33: نموذج لتطوير الموارد البشرية

االدارة العليا الوحدة الثانية5/6 الجزء :

33/28 الصفحة :

:14الخطوة

بما أنه يمكن أن يكون ليس سهال" تب�ني ب�رامج العم�ل كله�ا في آن واح�د وبحري�ة وفاعلي�ة متس�اوية، ل�ذلك اخ�تر تل�ك ال�برامج ذات األولوي�ة المطلقة والتي تستحق وقتا" وجه��ودا" ومن��ابع أك��بر لتنفي��ذها. وبكالم آخ��ر

حدد برامج العمل المستعجلة واألكثر ضرورية.

يجب أن يخضع تنفيذ برامج العمل ليس فق��ط لألولوي��ة ولكن أيض��ا" للترتيب والبرنامج الزمني ال��ذي وض��عت ه��ذه ال��برامج في��ه. وربم��ا يك��ون هناك بعض برامج العمل ال��تي يجب الب��دء به��ا أوال" أو ال��تي يجب تنفي��ذها قبل البرامج األخرى ألسباب استراتيجية. ونضع تسلسال" وترتيب��ا" لل��برامج االكثر اهمية وترتيب تنفيذها مع تواريخ الب��دء به��ا وانهائه��ا )تخمن اذا دعت

الضرورة لذلك(.

بما أن التوصية الوحيدة في دراس��ة الحال��ة الحالي��ة هي ان االولوي��ة ( فان��ه الحاج��ة لعم��لSTPتعطي لص��ياغة خط��ط الت��دريب االس��تراتيجية )

الالئحة المشار إليها أعاله. أ(15 مجموعة عمل للتنفيذ والفحص )الخطوة/قياس كفاءة المجموعة قياس كفاءة عمل المجموعة

هي تع��يينOD/PIPإن آخ��ر مرحل��ة للتط��ور في ورش��ة عم��ل ال��� المجموعة التي ينبغي أن تنفذ الخطة وتقري��ر كيفي��ة قي��اس كف��اءة عمله��ا كمجموعة. وتلك هي الترتيبات األخيرة من أجل البدء بتنفي��ذ الخط��ة. وهي

ال���ليست مفصلة هنا ألنها قضية بيتية والعالقة له��ا بتوض��يح فائ��دة ورش��ة OD/PIP.

يمثل المثال الح��الي دراس��ة حال��ة حقيقي��ة وق��د ط��ور هن��ا أله��داف توضيحية مع عدد من االفتراضات من أجل إتمام المثال ال��ذي ي��بين

بش��كل متراب��ط OD/PIPورش��ة عم��ل ال���كي��ف يجب أن تس��تخدم هي الخطوة األولى وكنتيجة له��ا يح��ددورشة العمل منطقيا". وبالطبع فإن

. والفض��ل يع��ود لل���STPالح��ل. ففي المث��ال ف��ان الح��ل ه��و عملي��ة ال���INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD"مقاال لنا أرسلت التي

.HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT QUARTERLY (HRDQ)للنشر في ال�