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7/25/2019 Conceptos de Absentismo y Clima Organizacional.pdf

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Absentismo

Chiavenato, I. (2007) indica que el absentismo es una expresin empleada para designar las faltas o

ausencias de los empleados en el trabajo. En un sentido ms amplio, es la suma de los periodos en los

que los empleados se encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retardo o algn otro motivo.

Pg. 144

Causas del Ausentismo

Chiavenato, I. (2007) cita a Fontes, L. (1974) quin refiere que no siempre las causas del absentismo se

deben al propio empleado, muchas veces se deben a la organizacin, a una supervisin deficiente, al

empobrecimiento de las tareas, a la falta de motivacin y estmulo, a las condiciones desagradables de

trabajo, a la precaria integracin del empleado en la organizacin y a los impactos psicolgicos de una

direccin deficiente.

Desempeo del Empleado

Newstrom J. (2011) pg. 208-209 refiere que un mejor desempeo suele conducir a mayores

recompensas econmicas, sociolgicas y psicolgicas. Si stas se consideran justas y equitativas,

entonces mejorar el nivel de satisfaccin porque los empleados sienten que reciben estmulos en

proporcin a su desempeo. Por otro lado, si las recompensas se consideran inadecuadas para el nivel

de desempeo, la insatisfaccin tender a elevarse. En cualquier caso, el nivel de satisfaccin tiende a

un mayor o menor compromiso, lo cual afecta el esfuerzo y, finalmente afecta el desempeo. El

resultado es un ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera en forma continua.

As mismo, Newstrom J. (2011) seala que la consecuencia para la administracin es que debe de

dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeo del empleado, lo que probablemente arroje como

subproductos satisfaccin y compromisos. Por otro lado, si el desempeo es bajo; los empleados

podran no recibir las recompensas que esperan, lo que podra generar insatisfaccin. En esta condicin

el empleado puede presentar una o ms conductas negativas como desercin, absentismo, retrasos,

robo, violencia o una pobre ciudadana organizacional.

En la secuencia que se muestra en la figura N indica que un mejor desempeo suele conducir a mayores

recompensas econmicas, sociolgicas y psicolgicas.

El Ciclo desempeo-satisfaccinesfuerzo


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Absentismo

Newstrom J. (2011) pg. 212 refiere que aquellos empleados que tienen menos satisfaccin en el

trabajo tienden ms al absentismo. La relacin no siempre es precisa debido a; 1) algunas ausencias se

deben a razones mdicas legtimas; por consiguiente, un empleado satisfecho puede tener una ausencia

vlida. 2) los empleados insatisfechos no necesariamente planean el absentismo, pero parece que estn

ms dispuestos a aprovechar la oportunidad de faltar cuando se les presenta la ocasin. Estas ausencias

voluntarias (que revelan actitudes) ocurren frecuentemente en un grupo de empleados y usualmente en

lunes o viernes.

Clima Organizacional

Chiavenato, I. (2007) indica que el concepto de motivacin a nivel individual conduce al clima

organizacional a nivel de la organizacin -. Los seres humanos estn continuamente implicados en la

adaptacin a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener un

equilibrio emocional. Eso se puede definir como un estado de adaptacin.

La satisfaccin de estas necesidades no slo se refiere a las necesidades fisiolgicas y de seguridad sino

tambin a la satisfaccin de las necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y de

autorrealizacin. La adaptacin vara de una persona y en un mismo individuo pero de un momento a

otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una de las maneras de definir salud mental es

describir las caractersticas de las personas mentalmente sanas, las que son:

Se sienten bien consiga misma

Se sienten bien en relacin con las otras personas

Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida

A esto se debe el nombre de clima organizacional, gracias al ambiente interno entre los miembros de la

organizacin. El clima organizacional esta ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus


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integrantes. Cuando sta es alta entre los miembros, el clima organizacional sube y se traduce en

relaciones de satisfaccin, animo, inters, colaboracin, etc. Sin embargo, cuando la motivacin entre

los miembros es baja, ya sea debido a frustracin o a barreras a la satisfaccin de las necesidades, el

clima organizacional tiende a bajar, caracterizndose por estados de depresin, desinters, apata,

insatisfaccin, etc., pudiendo llegar, en caso extremos a estados de agresividad, tumulto, inconformidad,

etc., tpicos de las situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente a la organizacin ( como

en los casos de las huelgas o manifestaciones, etc.).

Chiavenato, I. (2004) refiere que Atkinson, J. (1964) desarrollo n modelo para estudiar la conducta

motivacional, en el que considera los determinantes ambientales de la motivacin. Ese modelo se basa e

en las siguientes premisas.

1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos

potenciales y que nicamente influyen en la conducta cuando son estimulados o provocados.

2. La provocacin o no de esos motivos dependen de la situacin o del ambiente que percibe el

individuo.

3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos.

Quiere decir, un motivo especifico no influye en la conducta, sino hasta que es provocado por

un influencia ambiental apropiada.

4. Cambios en el ambiente percibido resultaran en cambios en el patrn de la motivacin

estimulada o provocada.

5. Todo tipo de motivacin est encaminada hacia la satisfaccin de un tipo de necesidad. El

patrn de motivacin estimulado o provocado determina la conducta, as mismo, un cambio en

ese patrn resultar un cambio de la misma.

El clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la

motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

1. Se percibe o experimenta por los miembros de la organizacin.

2. Influye en su comportamiento.

Chiavenato, I. (2004) concluye que el clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe

entre los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de

sus integrantes. El termino Clima organizacional, se refiere especficamente a las propiedades

motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin que llevan a la

estimulacin o provocacin de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes. As, el clima

organizacional es favorable, cuando proporciona satisfaccin de las necesidades personales de losintegrantes y eleva la moral. Es desfavorable, cuando proporciona frustracin de esas necesidades. El

clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez, este ltimo influye

sobre el primero.

Davis, K. (1983) indica que el clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su

trabajo los empleados de una compaa. Este se refiere al ambiente de un departamento, una unidad

importante de la compaa, como por ejemplo una sucursal o de la organizacin completa. El clima no


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se ve ni se toca pero tiene una existencia real. El clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro

de ella. Se trata de un concepto de sistemas. Cada organizacin posee su propia cultura, sus tradici ones

y mtodos de accin que, en su totalidad, constituyen su clima. Algunas organizaciones son muy activas

y eficientes, mientras que otras son ms informales. Una organizacin tiende a atraer a las personas que

se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetan en cierta medida. Pg. 111

El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando

ciertas clases de expectativas con respecto a qu consecuencias se generarn a travs de diferentes

acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basndose en la

percepcin que tienen del clima en la organizacin. Estas expectativas tienden a llevar a la motivacin.

William B. (2014) indica que el Clima Organizacional de una empresa se vincula no solo con su estructura

y las condiciones de vida de la colectividad del trabajo, sino tambin con su contexto histrico y su

conjunto de problemas demogrficos, econmicos y sociales. As, el crecimiento econmico de la

empresa, el progreso tcnico, el aumento de la productividad y la estabilidad de la organizacin

dependen, adems del uso intensivo de los medios de produccin, de las condiciones de trabajo, de los

estilos de vida, as como el nivel de salud y bienestar de los trabajadores. Pg. 298

Elementos de un clima organizacional favorable

Davis, K. (1983) refiere que el clima vara a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro y a

desfavorable. Pg. 112

Existen varios elementos clave que contribuyen a crear un clima favorable y son los siguientes:

1. Calidad de liderazgo

2. Grado de confianza

3.

Comunicacin, ascendente y descendente

4. Sentimiento de realizar un trabajo til

5. Responsabilidad

6. Recompensas justas

7. Presiones razonables del empleo

8. Oportunidad

9. Controles razonables, estructura y burocracia

10. Compromiso del empleado, participacin

Los empelados sienten que el clima es favorable cuando estn haciendo algo til que les proporciona n

sentido de valor personal.

Medicin del Clima Organizacional

Davis, K. (1983) refiere que se han elaborado varios mecanismos para medir el clima organizacional de

una empresa. Estos mecanismos miden un nmero determinado de elementos del clima, asignndoles

calificaciones numricas que luego se interpretan.


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Davis, K. (1983) menciona a los investigadores Litwin y Stringer, quines elaboraron una encuesta que

cubren nueve elementos, que son:

1. Estructura

2. Responsabilidad

3.

Recompensa4. Riesgo

5. Calor Humano

6. Apoyo

7. Normas

8. Conflicto

9. Identidad

Al aplicar esta encuesta en varias organizaciones llegaron a la conclusin de que las diferentes

perspectivas de la gerencia crean climas distintos. Tambin determinaron que el clima afecta la

motivacin, el desempeo y la satisfaccin.

As mismo, Davis, K. (1983) menciona al investigador Rensis Likert quin elaboro un mecanismo que se

aplica al estilo gerencial, el cual est conformado por siete elementos:

1. Procesos de liderazgo

2. Fuerzas motivacionales

3. Comunicacin

4. Proceso de interaccininfluencia

5. Toma de Decisiones

6. Fijacin de metas

7.

Control

Likert lleg a la conclusin de que los climas de orientacin ms humana generan un nivel mas elevado

de buen desempeo y una mayor satisfaccin en el empleo.

CLIMA LABORAL Y PRODUCTIVIDAD

De acuerdo a la revista Business Negocios en el Per (Junio 2014) una correcta gestin del clima

organizacional beneficia a la administracin de las empresas, por ejemplo bajando el nivel de

conflictividad interna. El resultado final es el aumento de la productividad de los trabajadores.

La satisfaccin y la retencin de los empleados es una de las principales preocupaciones de los CEO y delos departamentos de Recursos humanos en la actualidad. El ambiente laboral ameno con una cultura

que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea, es una fuerte ventaja

competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades tambin. La nueva era delco conocimiento

implica que las empresas sean ms o menos competitivas segn la gestin del capital intelectual. Y un

componente de este activo intangible es el Clima organizacional: el fruto de la relacin de la empresa


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con sus empleados en el da a da, la gestiones de las normas internas, la comunicacin interna, la

capacitacin segn necesidades, la retribucin por desempeo y los beneficios, y todas las acciones y

procesos que afecten el ambiente de trabajo. (pg. 26)

Satisfaccin en el Empleo

Segn Davis, K. (1983) la satisfaccin en el empleo es la perspectiva favorable o desfavorable que los

empleados tienen de su trabajo. Expresa el grado de concordancia que existe entre las expectativas de

la persona con respecto al empleo y las recompensas que este le ofrece. Debido a que la satisfaccin en

el trabajo se relaciona con las expectativas, tambin se asocia con la teora de equidad el contrato

sicolgico y la motivacin. Pg. 88

La satisfaccin en el empleo puede referirse ya sea a una persona o a un grupo. Forma parte de la

satisfaccin en la vida, puesto que el trabajo es una parte importante de la vida la satisfaccin en el

empleo influye en la satisfaccin que se obtiene en general de la existencia.

De igual manera Davis, K. (1983) refiere que la satisfaccin en el empleo es dinmica. Los gerentes nopueden establecer un alto nivel de satisfaccin en el trabajo en un momento dado, y luego olvidarse de

ello durante varios aos. Pg. 88

Newstrom J. (2011) pg. 205 ref iere que la satisfaccin en el empleo es un conjunto de sentimientos y

emociones favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. La satisfaccin

en el trabajo es una actitud afectiva, una sensacin de relativo gusto o disgusto haca algo.

Satisfaccin y Desempeo en el Trabajo

Davis, K. (1983) indica que la relacin satisfaccin desempeo es ms compleja que la simple

consideracin de que la satisfaccin conduce a un buen desempeo.

La relacin ms exacta es que el buen desempeo genera una mayor satisfaccin en el trabajo lo que a

su vez, se convierte en una retroalimentacin que influye en la actuacin futura. Esta secuencia se

conoce con el nombre de circuito de retroalimentacin de desempeo satisfaccin. Cuando las

personas se desenvuelven bien, es probable que obtengan una mayor satisfaccin de sus trabajos. La

secuencia es que un mejor desempeo lleva casi siempre a mayores recompensas. Por otro lado, si las

recompensas se consideran inadecuadas para el nivel de desempeo ofrecido, casi siempre se genera un

caso de insatisfaccin. Pg. 90

Satisfaccin en el empleo y variables del empleado

Davis, K. (1983) precisa que la satisfaccin en el trabajo se relaciona con algunas de las variables ms

importantes del empleado, como por ejemplo; la rotacin de personal, el ausentismo, la edad, la

ocupacin y el tamao de la organizacin en la que se trabaja. Pg. 91-93


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1. Rotacin de personal:una mayor satisfaccin en el empleo se relaciona con una menor rotacin

de personal. Mientras ms satisfechos se encuentren los empleados tendern a permanecer en

sus trabajos y viceversa.

2. Ausentismo: los empleados que sienten menos satisfaccin tienden a faltar con mayor

frecuencia. No es que necesariamente planeen ausentarse, sino que cuando se presenta alguna

razn para hacerlo el empleado insatisfecho encuentra fcil aceptar dicha razn.

3. Edad:a medida que aumenta l edad de los trabajadores, stos tienden a mostrarse ligeramente

ms satisfechos en sus empleos. Por otro lado, los trabajadores ms jvenes tienden a sentirse

menos satisfechos por que tienen grandes expectativas y por que no estn bien adaptados,

adems de la existencia de otras causas adicionales. La tendencia se aplica tanto a gerentes

como a trabajadores.

4. Nivel ocupacional: las personas que tienen ocupaciones de ms alto nivel tienden a sentirse

ms satisfechas con sus empleos. El nivel de ocupacin se relaciona ms firmemente con la

satisfaccin en el trabajo que con la edad.

5. Tamao de la organizacin:el tamao de la organizacin se relaciona de manera inversa con la

satisfaccin en el trabajo. El trmino tamao de la organizacin se refiere a la magnitud de

una unidad de operacin.

Motivacin

Chiavenato, I. (2004) refiere que la motivacin es un proceso que parte de un requerimiento fisiolgico

o psicolgico, un necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o

un incentivo. La clave para entender el proceso de motivacin reside en el significado de las

necesidades, los impulsos y los incentivos, y las relaciones entre ellos.

La motivacin tiene que ver con:

1. La direccin del comportamiento

2. La fuerza de la respuesta (es decir, del refuerzo)

3. La persistencia del comportamiento o la accin de determina manera. (pg.314)

De acuerdo a Newstrom, J. (2007) la motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas

que hacen que un empleado escoja un curso de accin y se conduzca de ciertas maneras. Desde un

punto de vista ideal, estas conductas se dirigirn al logro de una meta organizacional. La motivacin del

trabajo es una combinacin compleja de fuerzas psicolgicas dentro de cada persona y los empleados

tienen un inters vital en tres elementos de ella:

1.

La Direccin y el enfoque de la conducta: factores positivos son la confiabilidad, creatividad,

sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son: los retrasos, el ausentismo, el

retiro y el bajo desempeo.

2. Nivel del esfuerzo aportado: contraer un compromiso pleno con la excelencia, en contraste con

hacer apenas lo suficiente para salir adelante.

3. Persistencia de la conducta: mantener repetidamente el esfuerzo en contraste con abandonarlo

prematuramente.


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De igual manera, Newstrom, J. (2007), seala que la motivacin requiere tambin descubrir y

comprender los impulsos y necesidades de los empleados, puesto que se origina dentro de ellos.

Dubin, R. (1964) refiere que la motivacin es el complejo de fuerzas que inician y mantienen a una

persona en su trabajo en una organizacin. La motivacin inicia y mantiene una actividad a o largo de

una lnea prescrita. De igual manera indica que la motivacin es algo que se mueve de la persona a laaccin y contina en el curso de la accin ya iniciada. Adems, la motivacin es parte de una actividad

en el trabajo. (pg. 69)

Impulsos Motivadores

Newstrom, J. (2007) considera que la gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores como

producto del ambiente cultural en el que vive. Los cuales afectan la forma en que la gente considera su

empleo y enfoca su vida. McClelland, D. citado por Newstrom, J. (2007) desarroll un esquema de

clasificacin que subrayaba tres de los ms dominantes impulsos: logro, afiliacin y poder.

1.

Motivacin del Logro: es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan yalcancen sus metas. Las caractersticas que definen a los empleados orientados a los logros son:

trabajan ms duro cuando perciben que recibirn el crdito personal por sus esfuerzos, cuando

el riesgo de fracaso es slo moderado y cuando reciben una retroalimentacin especfica sobre

su desempeo anterior. Otra caracterstica es que asumen la responsabilidad de sus acciones y

resultados, controlan su destino, buscan una retroalimentacin peridica y les gusta ser parte

de un esfuerzo individual o colectivo para ganar una meta.

2. Motivacin de Afiliacin:es un impulso para relacionarse socialmente con las personas. Entre

las caractersticas ms importantes se encuentra que las personas que se inclinan haca la

afiliacin trabajan mejor cuando se les elogia por sus actitudes favorables y su cooperacin.

Tienden a elegir amigos y personas agradables pues sienten una satisfaccin interna cuandoestn con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar tales relaciones.

3. Motivaciones de Poder: es un impulso para influir en la gente, asumir el control y cambiar

situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un gran efecto en sus

organizaciones y estn dispuestas a asumir riesgos con ese propsito. Una vez que obtienen el

poder pueden usarlo con fines constructivos y destructivos.

La gente motivad por el poder puede ser excelente administradora si sus impulsos los inclinan a

obtener poder institucional y no personal.

Gonzalez, M. (1999) indica que la conducta encaminada a una meta no siempre lleva a la satisfaccin de

la necesidad, surgiendo entonces la frustracin, que es la interrupcin en este camino por llegar a la tananhelada satisfaccin. De igual manera refiere que la motivacin no es un proceso lineal sino circular, es

decir, la satisfaccin de una necesidad no finaliza con el logro del objetivo ya que a partir de ella se

crean otras necesidades que llevan al individuo a repetir el ciclo de la motivacin.

Elementos de la Motivacin


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De acuerdo a Chiavenato, I. (2007) el grado de motivacin varia de una persona a otra y, con el

transcurso del tiempo, tambin en una misma persona. Adems de estas diferencias individuales,

existen variaciones en una misma persona en funcin del momento y de la situacin. En sentido

sistmico la motivacin est compuesta por tres elementos que interactan y son interdependientes:

1.

Necesidades: Las necesidades aparecen cuando surgen un desequilibrio fisiolgico opsicolgico. Se presentan cuando las clulas del cuerpo son privadas de alimento y agua, o

cuando la persona es privada de sus amigos o compaeros. Las necesidades son variables en

el interior de cada persona y dependen de variables culturales. Una necesidad significa una

carencia interna de la persona, como sera el hambre, la inseguridad, la soledad, etc. El

organismo se caracteriza por un estado de equilibrio, y este se rompe cada vez que surge

una necesidad. La necesidad es un estado interno que, cuando no se satisface, crea tensin

e impulsa al individuo a tratar de atenuarla.

2. Impulsos: Los impulsos o motivos son los medios que alivian las necesidades. El impulso

genera un comportamiento de bsqueda e investigacin para encontrar os objetivos o

incentivos que, una vez que se alcancen, satisfarn las necesidades y reducirn la tensin.Cuanto mayor sea la tensin, mayor ser el grado de esfuerzo. Los impulsos fisiolgicos y

psicolgicos estn orientados a la accin y crean las condiciones que brindan la energa

necesaria para alcanzar un incentivo. Los impulsos so el corazn del proceso de motivacin.

La necesidad de alimento y agua se transforma en hambre y sed, y la necesidad de tener

amigos se convierte en un impulso por la afiliacin.

3. Incentivos:Al final del ciclo de motivacin est el incentivo, definido como algo que puede

aliviar una necesidad o reducir el impulso. El alcanzar un incentivo tiende a restaurar el

equilibrio fisiolgico o psicolgico y reduce o elimina el impulso. En general, los incentivos se

encuentran fuera del individuo y varan enormemente dependiendo de la situacin. (pg.

315)

Necesidades

Shiffman, Lazar y Alba (2010), sealan que, todos los individuos tienen necesidades; stas pueden ser

innatas o adquiridas. Las necesidades innatas son fisiolgicas (es decir biognicas), e incluyen las

necesidades de comida, agua, aire ropa, vivienda y de relaciones sexuales. Como son necesarias para

sostener la vida biolgica, las necesidades fisiolgicas son consideradas necesidades primarias.

Las necesidades adquiridas son aquellas que se aprenden en respuesta a la cultura o ambiente. Estas

pueden incluir necesidades de autoestima, prestigio, afecto, poder, y de aprendizaje. Como estas

necesidades son adquiridas por lo general son psicolgicas (psicognicas) se consideran como

necesidades secundarias. Estas son el resultado del estado psicolgico subjetivo del individuo y de sus

relaciones con otros. (Shiffman et al. 2010) (p.64)

Maslow (2000); citado por Kotler y Keller (2006) refiere que,

Las necesidades humanas estn ordenadas jerrquicamente, desde las necesidades ms apremiantes a

las menos apremiantes. En orden de importancia distingue cinco tipos de necesidades y las ordena


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jerrquicamente; desde necesidades del nivel ms bajo (biognicas) hasta necesidades del nivel superior

(psicognicas). Esta teora sugiere que los individuos tratan de satisfacer necesidades de nivel inferior

antes de que surjan las necesidades de nivel superior.

Existen necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima

y necesidades de autorealizacin. (p. 185)

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow

Chiavenato, I. (2004) indica que la teora de la motivacin de Maslow se basa en la llamada Pirmide de

las Necesidades en la cual las necesidades pueden ser jerarquizadas, es decir distribuas en orden de

importancia y de influencia en el comportamiento humano.

Las necesidades sealadas por Maslow son las siguientes:

1. Necesidades Fisiolgicas: son las necesidades de alimento, bebida, casa y proteccin contra el

dolor y el sufrimiento. Tambin son conocidas como necesidades biolgicas y exigen su

satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.

2. Necesidades de Seguridad: son las necesidades de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y

de proteccin contra amenazas externas o ambientales. Se relacionan con la supervivencia del

individuo.

3. Necesidades Sociales: son las necesidades de amistad, participacin, afiliacin a grupos, amor y

afecto. Estn relacionadas con la vida social del individuo y kla necesidad de dar y recibir afecto.

4. Necesidades de Estima: son necesidades relacionadas con la forma en que la persona se ve a s

misma y evala su autoestima, amor propio y confianza en s mismo.

5. Necesidades de Realizacin Personal: son las necesidades ms elevadas del ser humano las que

lo llevan a realizarse como persona haciendo uso mximo del potencial de sus actitudes y

capacidades. (pg. 320-321)

En resumen Chiavenato, I. (2004) refiere que existen dos clases de necesidades; las necesidades de

orden bajo o primarias (como las necesidades fisiolgicas y las de seguridad) que son satisfecha

externamente (mediante la remuneracin, la permanencia en el empleo, las condiciones de trabajo) y

las necesidades de orden elevado o secundarios (como las necesidades sociales, de estima y de

realizacin personal) que son satisfechas internamente (dentro del individuo).

Gonzalez, M. (1999) indica que una necesidad satisfecha no es un motivador de la conducta; lo es

aquella necesidad que an no se satisface, debido (segn esta teora) de que el hombre actua para

satisfacer carencias. De all que una vez satisfecho un nivel inferior de la pirmide, el hombre se esfuerzapara satisfacer las necesidades correspondientes al nivel superior.


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La jerarqua de las necesidades de Maslow.

Fuente: Maslow.

Teora de Existencia, Relaciones y CrecimientoERC

Chiavenato, I. (2004) indica que esta teora fue propuesta por Alderfer quin trabajo con la pirmide

Maslow para alinearla con la investigacin emprica y la condens en las necesidades de existir,

relacionarse y crecer. De ah su teora ERC (Existencia, Relaciones y Crecimiento) pg. 323.

Newstrom, J. (2007) refiere que Alderfer afirma que al principio los empleados se preocupan por

satisfacer sus necesidades.

1.

Necesidades de existencias: que combinan factores fisiolgicos y de seguridad. El sueldo, lascondiciones fsicas de trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones son elementos que

pueden cubrir estas necesidades.

2. Necesidades de relacin: son las necesidades de relaciones interpersonales. Se hallan en el

siguiente nivel se refieren a ser comprendido y aceptado por las personas ubicadas arriba, abajo

y alrededor del empleado en el trabajo y lejos de ste.

3. Necesidades de Crecimiento:Son las necesidades de desarrollo de potencial humano y el deseo

de crecimiento y competencia personal. Pertenecen a la tercera categora y se refieren tanto al

deseo de autoestima como de autorrealizacin. Pg. 108

Teora de los dos factores de Herzberg

Chiavenato, I. (2004) refiere que Herzberg seala que la motivacin de las personas para trabajar

depende de dos factores estrechamente relacionados.

Factores de la Higiene:se refiere a las condiciones que rodean a la persona cuando trabajan e incluye

las condiciones fsicas o ambientales del trabajo, el salario y las prestaciones sociales, las polticas de la

organizacin, el estilo de liderazgo ejercido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados,

los reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento, las relaciones con los compaeros, etc.

Constituyen los factores que las organizaciones han empleado tradicionalmente para motivar a las

personas. Sin embargo, estos factores tienen una capacidad limitada para influir en las personas. Por lo

tanto, cuando estos factores son limitados provocan la insatisfaccin; por ello son llamados los facotresde la insatisfaccin e incluyen:

El salario percibido

Las prestaciones sociales percibidas

Las condiciones fsicas del trabajo y la comodidad

Las relaciones con el administrador


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Las relaciones con los compaeros y la camaradera

Las polticas de la organizacin

Los factores de la higiene estn relacionados con condiciones que existen fuera del individuo y con las

necesidades primarias de la persona.

Factores de la Motivacin:se refieren al contenido del puesto, las tareas y las actividades relacionadas

con el puesto en s. Producen un efecto duradero de satisfaccin y un aumento de productividad en

grado de excelencia. Cuando los factores de la motivacin son ptimos la satisfaccin de las personas

aumenta de manera significativa. Cuando son limitados provocan la ausencia de satisfaccin. Los

factores de satisfaccin incluyen:

Uso pleno de las habilidades personales

Libertad para decidir cmo ejecutar el trabajo

Responsabilidad total por el trabajo

Definicin de metas y objetivos relacionados con el trabajo

Autoevaluacin del desempeo

Los factores de la motivacin estn relacionados con las condiciones internas del individuo, que llevan a

sentimientos de satisfaccin y realizacin personal; es decir con las necesidades secundarias de la

persona. Pg. 324-325

Comparacin de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer

Newstrom, J. (2007) realiza una comparacin de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer indicando

que Maslow y Alderfer se enfocan en las necesidades internas del empleado, mientras que Herzberg

tambin identifica las condiciones (contenido o contexto del trabajo) que podran plantearse para

satisfacerlas. Los modelos de Maslow y Herzberg sugieren que en las sociedades modernas muchos

trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden inferior, de manera que hora estn motivados

en primer lugar por las necesidades y motivadores de orden superior. Alderfer sostiene que no poder

satisfacer las necesidades de relacin o crecimiento causar un renovado inters en las necesidades de

existencia. Los tres modelos indican que antes de que un gerente trate de entregar una recompensa,

debe descubrir qu necesidad o necesidades dominan a un empleado particular en ese momento. De

este modo todos los modelos de necesidades aportan una base para comprender y aplicar la

modificacin de la conducta. Pg. 109


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La Conducta Humana en las Organizaciones

Chiavenato, I. (2004) refiere que aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir,

como portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivacin para el

trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son personas; esto es, portadoras de caractersticas

de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias particulares, etc. Pg. 65

Ante ello, Chiavenato, I. (2004), destaca algunas caractersticas de la conducta de las personas. Las

cuales son: pg. 65

1. El hombre es proactivo:la conducta de las personas est orientada hacia la satisfaccin de sus

necesidades personales y haca el logro de sus objetivos y aspiraciones. Las personas pueden

tanto resistirse como colaborar con las polticas y los procedimientos de la organizacin, lo cual

depende de las estrategias de liderazgo adoptadas por el supervisor. La conducta en las

organizaciones est determinada tanto por la prctica organizacional como por el


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comportamiento proactivo (orientado hacia los objetivos personales) de los que intervienen en

la organizacin.

2. El hombre es social: la participacin en las organizaciones es importante en la vida de las

personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos. En los grupos u

organizaciones los individuos tratan de mantener su identidad y su bienestar psicolgico y

emplean sus relaciones con las dems personas para obtener informacin sobre s mismos y

sobre el ambiente en el que viven. Los datos obtenidos constituyen una realidad social para

aquellos que se basan para probar y comprobar sus propias capacidades, ideas y concepciones

con objeto de aumentar la comprensin de s mismos.

3. El hombre tiene diferentes necesidades:las personas son motivadas por diversas necesidades.

Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y puede no tener la fuerza suficiente

para motivarla al da siguiente. La conducta de las personas se ve influenciada simultneamente

por un gran nmero de necesidades que presentan valores y cantidades diferentes.

4. El hombre percibe y evala:la experiencia de la persona en su ambiente es un proceso activo

porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente, los evala en trminos de

sus experiencias pasadas y en funcin de lo que, actualmente, experimenta en trminos de sus

necesidades y valores.

5. El hombre piensa y escoge: la conducta humana es intencionada, proactiva y cognitivamente

activa. Se puede analizar en trminos de los planes conductuales que elige, desarrolla y realiza

para lidiar contra los estmulos a los que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.

6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta:el hombre tiene capacidad limitada para

desempearse de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. Las diferencias individuales hacen

que las personas tengan comportamientos diversos. La capacidad de respuesta es funcin de las

aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Tanto la capacidad mental como la capacidad

fsica estn sujetas a limitaciones.

Encuestas sobre la satisfaccin en el empleo

Davis, K. (1983) refiere que la Gerencia necesita informacin sobre la satisfaccin del empleado para

tomar decisiones apropiadas. Un mtodo tpico para recabar dicha informacin es la encuesta sobre

este tema conocida como encuesta de moral, opinin, actitud, clima o calidad de vida en el trabajo. La

encuesta sobre la satisfaccin en el empleo es un procedimiento mediante el cual los trabajadores

responden colectivamente refiriendo lo que sienten sobre sus empleos. Pg. 94

Davis, K. (1983) indica que los beneficios esperados se producen casi siempre cuando se satisfacen las

siguientes condiciones:

La administracin se interesa profundamente en la encuesta.

La encuesta est diseada como una expresin de las necesidades y los objetivos tanto de la

gerencia como de los empleados.

La encuesta se aplica en forma correcta.

La Gerencia realiza una labor de seguimiento y se toman medidas para comunicar y utilizar los

resultados. Pg. 94-95


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Beneficios de los estudios sobre la satisfaccin en el empleo

Davis, K. (1983) enumera los siguientes beneficios que brindan las encuestas sobre la satisfaccin del

empleo. Pg. 95-96

1. Satisfaccin general en el empleo:las encuestas dan a la gerencia una indicacin de los niveles

generales de la satisfaccin dentro de la compaa. Las encuestas revelan campos concretos de

satisfaccin o insatisfaccin e identifica grupos particulares de empleados. La encuesta pone de

manifiesto lo que los empleados sienten con respecto a sus trabajos, en qu parte de sus tareas

concentran estos sentimientos, qu departamentos se ven particularmente afectados y los

sentimientos de cules personas estn involucrados. La encesta es un instrumento de

diagnstico poderoso para valorar los problemas de los trabajadores.

2. Comunicacin: otro beneficio es la valiosa comunicacin que brinda la encuesta. La

comunicacin fluye en todas las direcciones cuando se planea la encuesta, se aplica y se analizan

sus resultados. La comunicacin ascendente resulta especialmente fructfera cuando los

empleados se sienten alentados a comentar sobre lo que piensan.

3. Actitudes mejoradas: uno de los beneficios resultantes, que a menudo es inesperado, es el

mejoramiento en las actitudes. Para algunos, la encuesta es vlvula de seguridad, una liberacin

emocional, una oportunidad para quitarse cierto peso de encima. Para otros la encuesta es una

expresin tangible del inters de la Gerencia por el bienestar de los empleados, lo que les brinda

una razn adicional para tener un mejor sentimiento haca la administracin.

4. Necesidades de capacitacin: las encuestas sobre la satisfaccin en el empleo son medios tiles

para determinar ciertas necesidades de capacitacin. Por lo comn, los empleados tienen la

oportunidad de informar en qu medida sus supervisores desempean correctamente ciertos

aspectos de sus tareas; por ejemplo, la delegacin del trabajo y la comunicacin de

instrucciones de manera adecuada; ello revela el tipo de capacitacin que requieren algunosgrupos diferentes de supervisores.

5. Beneficios Sindicales:las encuestas suelen beneficiar tambin a los sindicatos. Tanto la gerencia

como el Sindicato discuten a menudo sobre lo que desea el empleado; pero ninguno de ellos lo

sabe a ciencia cierta. La encuesta sobre la satisfaccin en el empleo es una manera de descubrir

esta situacin. Los Sindicatos rara vez se oponen a las encuestas y de vez en cuando las apoyan,

cuando saben que ellos recibirn su parte de informacin.

Encuesta de clima organizacional: esta herramienta sirve para conocer el grado de satisfacci n de los

trabajadores. Los resultados permiten que la empresa conozca sus fortalezas y areas de oportunidad y

despus para que implemente planes de accin locales derivados de las ideas de los mismo

trabajadores.

Factores Psicosociales en el Trabajo

William B. (2014) indica que los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de

percepciones y experiencias del trabajador, algunos de carcter individual, otros referidos a las


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expectativas econmicas o de desarrollo personal y otros ms a las relaciones humanas y sus aspectos

emocionales. Pg. 298

El enfoque ms comn para abordar las relaciones entre el medio ambiente psicolgico laboral y la

salud de los trabajadores se ha centrado en el concepto de estrs. Tanto en los pases en desarrollo

como en los estados industrializados el ambiente de trabajo, junto con el estilo de vida, puedenprovocar que surjan factores psicolgicos y sociales negativos. Por ello, la importancia de su estudio

desde el punto de vista profesional ha ido en aumento. Estos estudios deben incluir tanto los aspectos

fisiolgicos, como los efectos de los modos de produccin y las relaciones laborales.

Las tendencias actuales en la promocin de la seguridad e higiene en el trabajo no solo incluyen la

eliminacin de los riesgos fsicos, qumicos y biolgicos de los ambientes laborales, sino tambin la

atenuacin de los mltiples y diversos factores psicosociales inherentes a la empresa y a la manera en

que influyen en el bienestar fsico y mental del trabajador.

As mismo, William B. (2014) refiere que los principales factores psicosociales generados de estrs

presentes en el ambiente de trabajo involucran aspectos de organizacin, administracin y sistemas de

trabajo y, desde luego, la calidad de las relaciones humanas.

Adems, otros factores externos al lugar de trabajo; pero que guardan estrecha relacin con las

preocupaciones del trabajador, se derivan de sus circunstancias familiares o de su vida privada, de sus

elementos culturales, su nutricin, sus facilidades de transporte, la vivienda, la salud y la seguridad en el

empleo. Pg. 298

A continuacin se presentan algunos de los factores psicosociales que con notable frecuencia

condicionan la presencia de estrs laboral:

A.

Desempeo Profesional

Trabajo con alto grado de dificultad.

Trabajo con gran demanda de atencin.

Actividades de gran responsabilidad.

Funciones contradictorias.

Creatividad e iniciativa restringida.

Exigencia de decisiones complejas.

Cambios tecnolgicos intempestivos.

Ausencia de plan de vida laboral.

Amenaza de demandas laborales.B.

Direccin

Liderazgo inadecuado.

Incorrecta utilizacin de de las habilidades del trabajador.

Incorrecta delegacin de responsabilidades.

Relaciones laborales ambivalentes.

Manipulacin o coaccin del trabajador.


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Motivacin deficiente.

Falta de capacitacin y desarrollo personal.

Carencia de reconocimiento.

Ausencia de incentivos.

Remuneracin no equitativa.

Promociones laborales aleatorias.

C.

Organizacin y Funcin

Prcticas administrativas inapropiadas.

Atribuciones ambiguas.

Desinformacin y rumores.

Conflicto de autoridad.

Trabajo burocrtico.

Planeacin deficiente.

Supervisin punitiva.

D.

Tareas y actividades Cargas de trabajo excesivas

Escasa autonoma laboral

Ritmo de trabajo apresurado.

Exigencias excesivas de desempeo.

Actividades laborales mltiples.

Rutinas de trabajo obsesivas.

Competencia excesiva, desleal o destructiva.

Trabajo montono o rutinario.

Poca satisfaccin laboral.

E.

Ambiente de trabajo

Condiciones fsicas laborales inadecuadas.

Espacio fsico restringido.

Exposicin a riesgo fsico constante.

Ambiente laboral conflictivo.

Trabajo no solidario.

Menosprecio o desprecio al trabajador.

F. Jornada laboral

Rotacin de turnos.

Jornadas de trabajo excesivas. Duracin indefinida de la jornada.

Actividad fsica corporal excesiva.

G.Empresa y entorno social

Polticas inestables de la empresa.

Ausencias de corporativismo.

Falta de soporte jurdico por la empresa.


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Intervencin y accin sindical.

Salario insuficiente.

Carencia de seguridad en el empleo.

Subempleo o desempleo en la comunidad.

Opciones de empleo y mercado laboral.

De igual manera, William B. (2014) indica que la prevencin y atencin del estrs laboral constituyen un

gran reto, por lo que los criterios para contrarrestarlo deben ser organizacionales y personales. La i dea

principal consiste en detectar los agentes causales de estrs y lograr que el trabajador sea consciente de

ellos, mostrarle las posibilidades de solucin o el manejo inteligente del estrs para poder actuar en

consecuencia y contrarrestarlo. Es importante mejorar los hbitos del trabajador, como alimentacin,

ejercicio fsico gradual y progresivo, tiempos de sueo, actividades recreativas, adicciones y evitar la vida

sedentaria. Pg. 299

Las medidas de cambio de la organizacin, refiere William B. (2014), persiguen reestructurar los

procesos y tareas que permitan desarrollar las capacidades del trabajador, as como mejorar suresponsabilidad y formas de comunicacin por medio de programas de asistencia, crculos de calidad,

grupos de asesora, soporte, participacin activa, trabajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo

profesional, promocin de su creatividad y procesos de mejora continua.

Adems, el cambio se debe de encauzar por medio de la incorporacin gradual de los trabajadores a la

organizacin a travs de diferentes estrategias, tales como desarrollo organizacional, adecuacin de los

estilos de liderazgo, redistribucin del poder y la autoridad, participacin responsable y activa en los

procesos de toma de decisiones de las diversas reas, estmulo de la comunicacin interna formal e

informal, mejora del ambiente de trabajo y creacin de un clima laboral favorable a la empresa y

propicio para el desarrollo sustentable, sano e integral de la vida productiva de los trabajadores. Pg.

299

Modelos de sistemas de motivacin

Huse, E. & Bowditch, J. () definen que un modelo es una representacin de la realidad; sin embargo,

como quiera que la realidad es distinta para cada persona, se necesita ms de un modelo. A travs de

la historia se han hecho muchas suposiciones o modelos distintos para intentar explicar por qu las

personas trabajan y se comportan como lo hacen. Pg. 61

A.Modelo de Fuerza y Coercin

Muchos de los primeros modelos del hombre dependan de la coercin y la fuerza como motivadores.

En realidad; refieren Huse, E. & Bowditch, J. (), la autoridad coercitiva se utiliz ampliamente en

Inglaterra en las organizaciones industriales inmediatamente despus de la Revolucin Industrial. Sin

embargo, es un hecho que ni la esclavitud ni el feudalismo fueron econmicamente viables.

En resumen, la suposicin que sirve de base a este modelo es la de que el hombre trabaja mejor cuando

se le fuerza a una situacin en la que produce o es castigado. Pero lo que ocurre en realidad es que la


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coercin, en el mejor de los caso, produce la alienacin o separacin; real o psicolgica, de la tarea.

Cuando la separacin fsica no es posible, pueden darse sabotajes, sublevaciones y otras formas de

rebelin. Pg. 62

B. Modelo Econmico / Mecnico

En este modelo; Huse, E. & Bowditch, J. () indican que est formada por dos ramas que estn

relacionados conceptualmente, pero que pueden ser considerarse por separado. La primera rama es la

del modelo econmico, en la que subrayan las recompensas econmicas. En la segunda se utilizan los

mtodos de condicionamiento para lograr el comportamiento deseado. Pg. 62

1.

Modelo Econmico

Huse, E. & Bowditch, J. () sealan que fue Adam Smith el que hizo la mejor labor de conceptualizacin

del modelo del hombre econmico. Este modelo se basa fundamentalmente en la suposicin de que el

hombre trabaja principalmente por dinero. Se le considera como una mquina que no tiene nada que

ver con los sentimientos sociales ni necesita otras recompensas tales como las sensaciones derealizacin y de xito y slo est motivado para hacer lo que le proporcione la mayor recompensa

econmica inmediata.

El concepto de hombre econmico-racional fue popularizado por Taylor y, ms particularmente, por los

expertos de la eficacia que siguieron su ejemplo en los aos 20 y 30. En este modelo se hacen muchas

de las mismas suposiciones acerca de la naturaleza del hombre que se hacen en el modelo coercitivo: el

hombre se motiva fundamentalmente por el dinero; es intrnsecamente ineficaz y perezoso; slo

responde cuando se le soborna con recompensas econmicas; hay que planearle el trabajo muy

detalladamente y si se quiere lograr que el trabajo se realice correctamente, el director necesita

supervisar y controlar estrechamente las actividades de los trabajadores. Pg. 63

As mismo, Huse, E. & Bowditch, J. () manifiestan que la importancia de la remuneracin como

motivadora ha sido muy discutida. En general, los directores y economistas tienden a sobrestimar

considerablemente su importancia, en tanto que los siclogos y socilogos tienden a subestimarla. Pg.

64

Debido a que el dinero es fcil y exactamente mensurable, constituye un excelente patrn para medir el

xito, el reconocimiento, la consecucin de un objetivo, etc. En este contexto se ha demostrado que la

remuneracin relativa es ms importante que la absoluta. En otras palabras, a muchas personas no les

preocupa saber que podran dejar su puesto de trabajo e ir a otra parte para ganar ms dinero; sin

embargo, les perturba enterarse de que en su oficina alguien gana mas que ellas. Por otra parte, eldinero puede servir como soborno para mantener a la gente en empleos que no les agrada.

2. Modelo de Condicionamiento Operante

En la teora del condicionamiento operante; Huse, E. & Bowditch, J. (), refieren que se da por sentado

que el hombre responde a las recompensas, el comportamiento que sea reforzado con recompensas: el

comportamiento que sea reforzado con recompensas continuar; si no se recibe esa ayuda, cesar.


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Todo lo que se necesita para obtener una respuesta operante (comportamiento) es que el

comportamiento sea reforzado con algn tipo de recompensa. Pg. 65

Huse, E. & Bowditch, J. () citan a Nord (): si el resultado es agradable para el individuo, es probable que

aumente la posibilidad de que se repita su respuesta. Lo opuesto es cierto, tambin, por supuesto. Pg.

65

C. Modelo de Crecimiento o de Sistema Abierto

Huse, E. & Bowditch, J. () explican que tanto el modelo de coercin como el econmicomecnico se da

por sentado que el hombre es controlado por su ambiente. Sin embargo, en el modelo de crecimiento o

de sistema abierto se considera que el hombre:

1. Toma decisiones habitualmente por s mismo.

2. Es intencional y tiene objetivos individualizados.

3. Observa solamente las rdenes que son compatibles con sus propias necesidades y valores.

4.

Tiene motivos ms complejos e interrelacionados que los de cualquiera de los otros dosmodelos.

5. Se esfuerza por lograr el crecimiento, la responsabilidad y el xito cuando estn presentes las

condiciones propicias para ello.

Estas suposiciones las han utilizado los tericos para marchar en dos direcciones relacionadas entre s:

las teoras de Maslow sobre el hombre que se autorealiza y las de Herzberg y sus colaboradores sobre

higiene/crecimiento. Pg. 66

1. Modelo del hombre que se autorealiza

Huse, E. & Bowditch, J. () citan a Maslow quien refiere:

1. Los motives de los adultos son muy complejos y ningn motivo nico afecta el comportamiento.

Ms bien son muchos los motivos que pueden actuar al mismo tiempo.

2. Existe una jerarqua de necesidades, por lo que, en general, las necesidades de bajo nivel han de

ser satisfechas, parcialmente al menos, antes de satisfacer una necesidad de alto nivel.

3. Una necesidad satisfecha no es un motivador. Dicho de otro modo, cuando se satisface una

necesidad, surge otra que la reemplaza, de forma que, en cierto sentido, el hombre siempre se

halla en situacin de necesitado.

4. Las necesidades de alto nivel se pueden satisfacer de muchos ms modos distintos que las de

bajo nivel.

Maslow identific tambin cinco niveles de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, egticas y

de autorealizacin o desarrollo. Pg. 67

El modelo del hombre que se autodesarrolla y se autorealiza se basa en la suposicin de que el hombre

tiene necesidades innatas de crecimiento y maduracin y que experimenta un sentimiento de propsito


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y realizacin en la vida y en su trabajo. A medida que va satisfaciendo sus necesidades de bajo nivel se

van activando las del nivel ms alto.

Como la jerarqua de Maslow abarca un campo amplio y pueden entrar en juego varios niveles a la vez

por ejemplo, las necesidades de seguridad, sociales y del ego), no todos los motivos pueden ser

satisfechos en un lugar y en un momento. Algunos aspectos del trabajo pueden ser ms satisfactoriosque otros; algunos motivos pueden estar relacionados solamente con el comportamiento en el empleo,

mientras otros estn reservados para el comportamiento que tiene lugar aparte del mismo.

2.

Modelo de HigieneCrecimiento

Huse, E. & Bowditch, J. () refieren que la teora del crecimiento-higiene surgi de dos estudios

publicados en los aos 50, que tuvieron un profundo impacto en la investigacin de la motivacin.

Dichos estudios, realizados por Brayfield y Crockett y Herzberg y otros, demostraron que existe muy

poca relacin entre la productividad y el estado de nimo (moral). Pg. 71

De igual manera los autores citados indican que para estudiar ms minuciosamente la relacin entre laproductividad y la moral, Herzberg y sus compaeros usaron entrevistas semi estructuradas para

deducir, de las respuestas de contables e ingenieros, los incidentes que motivaban que su trabajo les

agradara o les desagradara. Los cinco campos de incidentes crticos citados con ms frecuencias por las

personas a quienes les gustaba su trabajo fueron los siguientes: xito, reconocimiento, naturaleza del

trabajo y son factores de desarrollo o motivacin. En cambio, los trabajadores que no estaban

profesionalmente satisfechos citaron incidentes crticos relacionados con el contexto del trabajo. El ms

importante de estos factores de insatisfaccin o de higiene era la poltica y administracin de la

compaa (ineficaz, perniciosa o injusta); otras dimensiones era la falta de competencia de los

supervisores en el desempeo de sus funciones (deficiente preparacin tcnica o deficiente relaciones

interpersonales) y las insatisfactorias condiciones de trabajo. Pg. 72

En resumen; Huse, E. & Bowditch, J. (), indican a las dimensiones de contenido situadas haca la derecha

del rea de superposicin; Herzberg las denomin factores de desarrollo motivadores. Las dimensiones

de contexto situadas a la izquierda de dicha rea son los factores de higiene o insatisfaccin: el propio

autor aclaraba que la mejora de los factores de higiene es como la vacunacin que puede evitar que una

persona enferme, pero no le mejora la salud.


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Factores de Higiene frente a Factores de Desarrollo

Shiffman L. & Kanuk L. (2001). Comportamiento del consumidor. 7ma edicin. Mxico, DF: Pearson

Educacin.

Kotler P. & Keller K. (2006). Direccin de Marketing. Mxico D.F.: Prentice Hall.

conceptos de absentismo y clima organizacional.pdf

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