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7/26/2019 Planejamento organizacional.pdf

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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONALUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG

COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD

Coleo Educao a Distncia

Srie Livro-Texto

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil2010

Adelar Francisco BaggioAmauri Luis Lampert

PLANEJAMENTOORGANIZACIONAL


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EaD Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert

2

2010, Editora UnijuRua do Comrcio, 136498700-000 - Iju - RS - BrasilFone: (0__55) 3332-0217Fax: (0__55) 3332-0216E-mail: [email protected]

www.editoraunijui .com.br

Editor: Gilmar Antonio Bedin

Editor-adjunto:Joel Corso

Capa: Elias Ricardo Schssler

Designer Educacional:Jociane Dal Molin Berbaum

Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:

Editora Uniju da Universidade Regional do Noroestedo Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)

Catalogao na Publicao:Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju

B144p Baggio, Adelar Francisco.

Planejamento organizacional / Adelar FranciscoBaggio, Amauri Luis Lampert. Iju : Ed. Uniju, 2010. 126 p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto).

ISBN 978-85-7429-880-1

1. Gesto organizacional. 2. Planejamentoorganizacional. 3. Planejamento estratgico. I. Lampert,

Amauri Luis. II. Ttulo. III. Srie.CDU : 65.01

65.012.2


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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

SumrioSumrioSumrioSumrio

CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................9

APRESENTAO ......................................................................................................................... 11

UNIDADE 1 INICIAO AO PLANEJAMENTO ................................................................ 13

Seo 1.1 Conceituao de Planejamento ............................................................................. 13

Seo 1.2 Tipos de Planejamento ............................................................................................ 15Seo 1.3 Filosofias do Planejamento .................................................................................... 16

1.3.1 Filosofia da Satisfao ........................................................................................ 16

1.3.2 Filosofia da Otimizao ...................................................................................... 17

1.3.3 Filosofia da Adaptao ........................................................................................ 17

1.3.4 Filosofia da Participao ..................................................................................... 18

Seo 1.4 Objetivos e Metas .................................................................................................... 19

UNIDADE 2 PLANEJAMENTO COMO ELEMENTO

DO PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................................. 21

Seo 2.1 Ciclo e Processo Administrativo ............................................................................ 21

2.1.1 Ciclo administrativo ............................................................................................. 21

2.1.2 Processo administrativo ....................................................................................... 23

Seo 2.2 Funes Administrativas ......................................................................................... 23

2.2.1 Planejamento ........................................................................................................ 23

2.2.2 Organizao .......................................................................................................... 24

2.2.3 Direo ................................................................................................................... 24

2.2.4 Controle ................................................................................................................. 24

UNIDADE 3 PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL ............... 27

Seo 3.1 Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal ..................... 27

Seo 3.2 Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal ............................. 28


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UNIDADE 4 PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO ............................................31

Seo 4.1 Processo Decisrio ....................................................................................................31

Seo 4.2 Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso ..............................32

4.2.1 Tipos de Deciso ....................................................................................................32

4.2.2 Condies para a Tomada de Deciso ................................................................33

Seo 4.3 Importncia do Planejamento no Processo Decisrio.........................................34

UNIDADE 5 PLANEJAMENTO E CONSTRUO

DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ...........................................................35

Seo 5.1 Conceituao e Tipologia de Estratgia ...............................................................35

Seo 5.2 Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno,

Crescimento e Desenvolvimento ............................................................................37

5.2.1 Estratgia de Sobrevivncia.................................................................................37

5.2.2 Estratgia de Manuteno ..................................................................................38

5.2.3 Estratgia de Crescimento ...................................................................................38

5.2.4 Estratgia de Desenvolvimento ...........................................................................39

Seo 5.3 Estratgias de Diversificao Horizontal,

Diversificao Vertical e Outros Tipos de Diversificao ....................................40

Seo 5.4 Bases para a Construo da Estratgia Organizacional ....................................41

Seo 5.5 Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia ......................45

Seo 5.6 Analisando as Mudanas Estratgicas .................................................................47

Seo 5.7 Analisando a Estrutura Organizacional ...............................................................47

UNIDADE 6 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

DE FORMA ARTICULADA COM A GESTO ESTRATGICA ...................49

Seo 6.1 Introduo ao Planejamento Estratgico .............................................................50

Seo 6.2 Diagnstico Estratgico ou Anlise da Situao Existente

(a organizao que temos) ......................................................................................52

Seo 6.3 Estratgia Associativo-Organizacional (a organizao que queremos) ..........55

6.3.1 Referenciais Estratgicos .....................................................................................55

6.3.2 Direcionamento Estratgico ................................................................................58


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Seo 6.4 Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional:

Mudando Para Sobreviver e Crescer .......................................................................63

6.4.1 Aspectos que Dificultam e Aspectos

que Facilitam a Instituio do Plano .................................................................63

6.4.2 Controle da Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial......................64

Seo 6.5 Planos Tticos e Operacionais ...............................................................................67

Seo 6.6 A Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial

por Meio do Balanced Scorecard BSC.................................................................72

Seo 6.7 Controle da Execuo dos Planos Anuais ............................................................79

6.7.1 Acompanhamento .................................................................................................80

6.7.1 Avaliao do Plano Anual de Resultados ..........................................................80

Seo 6.8 Do Planejamento Estratgico para a Gesto Estratgica ..................................80

UNIDADE 7 PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS INTERINSTITUCIONAIS ..............85

Seo 7.1 Programas Interinstitucionais, Parcerias e Alianas...........................................85

Seo 7.2 Redes Interorganizacionais .....................................................................................88

Seo 7.3 Diretrizes Voltadas para o Planejamento Interinstitucional ..............................90

UNIDADE 8 FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS

FACILITADORAS DO PLANEJAMENTO .......................................................93

Seo 8.1 Folha de Verificao..................................................................................................94

Seo 8.2 Priorizao de Estratgias .......................................................................................95

Seo 8.3 Mtodo GUT para Priorizao ............................................................................96

Seo 8.4 Tcnica 5 W 1 H .......................................................................................................99

Seo 8.5 Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................. 100

Seo 8.6 Anlise de Portflio Matriz BCG (Boston Consulting Group) ..................... 103

Seo 8.7 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 104

Seo 8.8 Benchmarking ......................................................................................................... 107

Seo 8.9 Ciclo de Vida das Organizaes .......................................................................... 107

Seo 8.10 Curva do Ciclo de Vida do Produto .................................................................. 111

Seo 8.11 Brainstorming(tempestade de ideias) ............................................................... 112


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UNIDADE 9 PRTICAS ORGANIZACIONAIS:

Estudo do Planejamento em Organizaes .................................................. 115

Seo 9.1 Conceito de Organizao e o Planejamento nas Organizaes .................... 115

Seo 9.2 Tipos de Tcnicas e Estudo do Planejamento nas Organizaes .................. 117

Seo 9.3 Estudo Sobre Prticas de Planejamento em Organizaes ............................ 118

CONCLUSO GERAL DO ESTUDO DO COMPONENTE ................................................ 121

REFERNCIAS ........................................................................................................................... 123


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FIGURAS

Figura 1 Funes bsicas da gesto ........................................................................................22

Figura 2 Representao do ciclo PDCA ..................................................................................22

Figura 3 Matriz de estratgias ..................................................................................................37

Figura 4 Relaes entre a formulao e a instituio da estratgia...................................46

Figura 5 Metodologia de elaborao do planejamento estratgico....................................51

Figura 6 Exemplos de viso mope e estratgica de negcios ..............................................56

Figura 7 Exemplo de organograma..........................................................................................62

Figura 8 Nveis de planejamento empresarial ........................................................................67

Figura 9 Modelo simplificado do plano ttico .......................................................................70

Figura 10 Planos operacionais ou plano de ao 5W1H ..................................................71

Figura 11 As quatro perspectivas do BSC ...............................................................................72

Figura 12 A lgica do modelo de gesto BSC .....................................................................73

Figura 13 Modelo de desenvolvimento e instituio da administrao estratgica ........83

Figura 14 Folha de verificao ..................................................................................................94

Figura 15 Priorizao de estratgia .........................................................................................95

Figura 16 Tcnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 101

Figura 17 Tcnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 102

Figura 18 Matriz BCG ............................................................................................................. 103

Figura 19 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 105

Figura 20 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 106

Figura 21 Curva de Ciclo de Vida do Produto ..................................................................... 111

GRFICOS

Grfico 1 Ciclo de Vida das Organizaes ........................................................................... 108

Grfico 2 Fases de Vida das Organizaes ........................................................................... 109


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QUADROS

Quadro 1 Exemplo de objetivo, indicador, meta, iniciativa/estratgia e prazo.................76

Quadro 2 Perspectivas do BSC e parmetros do plano estratgico .....................................79

FORMULRIOS

Formulrio 1 Perspectivas do BSC e parmetros tcnicos para elaborao

do planejamento estratgico da organizao ..................................................78

Formulrio 2 Tcnica GUT ........................................................................................................96

Formulrio 3 Matriz GUT ..........................................................................................................97



Formulrio 6 Tcnica 5W1H .....................................................................................................99

Formulrio 7 Formulrio 5W1H ............................................................................................. 100


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Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores

Adelar Francisco Baggio

Meu nome Adelar Francisco Baggio, nasci em Flores da

Cunha (RS). Conclu o curso de Filosofia na Universidade Regio-

nal do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju). Fiz o curso de Espe-

cializao em Gesto de Empresas Rurais na FGV/USP, em So

Paulo, e cursei o Mestrado em Economia Rural na UFRGS, emPorto Alegre.

Fui chefe de Departamento, coordenador de cursos de Gra-

duao, diretor de Centros de Ensino Superior, 1 reitor da Uniju

e presidente da Fundao de Integrao, Desenvolvimento e Edu-

cao do Noroeste do Estado (Fidene) por dois mandatos.

Integro o Departamento de Estudos da Administrao da

Uniju.

Prestei atividades de consultoria empresarial durante 20 anos,

sou professor universitrio e administro uma empresa de consultoria

desde 1988.

Sou casado, tenho dois filhos, gosto de trabalhar, viajar e

pescar. Quem sabe algum dia possamos fazer uma pescaria jun-

tos?


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Amauri Luis Lampert

Sou natural de Augusto Pestana/RS, municpio no qual resido.

Minha formao acadmica iniciou-se com o curso de Enge-

nharia Civil na Universidade Regional do Noroeste do Estado do

Rio Grande do Sul no ano de 1999. Ainda no segundo semestre de

1999 solicitei transferncia para o curso de Administrao, con-

cludo em 2004. No perodo em que cursei Administrao tive a

oportunidade de atuar como bolsista de iniciao cientfica no

Departamento de Estudos da Administrao por meio da Funda-

o de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul

Fapergs e pelo Pibic/Uniju.

Em 2007 conclu o Mestrado em Desenvolvimento na linha

de pesquisa Gesto de Organizaes e do Desenvolvimento no

Curso de Ps-Graduao Stricto Sensu em Desenvolvimento da

Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do

Sul, como bolsista da Coordenao de Aperfeioamento de Pesso-

al de Nvel Superior Capes. Em maro de 2009 teve incio o meu

vnculo com a Uniju, como professor alocado no Departamentode Estudos da Administrao.

Como experincia profissional, atuei no comrcio entre 1987

e 1988 como auxiliar de escritrio, trabalhei na Cooperativa de

Crdito Rural Pestanense Ltda. Sicredi de 1990 a 1994, como

escriturrio. Tambm atuei da Indstria Gessy Lever de 19095 a

1998. Alm disso, tive passagens pela gesto pblica, atuando na

prefeitura de Augusto Pestana, entre 1995 e 1996, 1998 e 1999, e

de 2002 a 2005. Ao mesmo tempo, desde 2003 exero a funo deadministrador da Associao Protetora do Hospital So Francisco

de Augusto Pestana.

Conciliar as atividades de administrador hospitalar e profes-

sor tem sido um novo desafio, pois isto torna ainda mais relevante

a minha formao acadmica e profissional, a partir do momento

em que estou tendo a oportunidade de harmonizar as experincias

de executivo e de docente.


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ApresentaoApresentaoApresentaoApresentao

Caro aluno:

Temos o prazer de dar a voc as boas-vindas ao estudo do componente Planejamento

Organizacional, tema relevante para quem est trabalhando numa organizao, seja ela

empresa, sindicato, rede, consrcio, escola ou qualquer outra.

O contedo deste componente abrange no somente os aspectos relacionados ao pla-

nejamento de empresas, mas de todas as organizaes. Inclusive organizaes constitudas

de organizaes.

Decidimos preparar este material com o intuito de pr a sua disposio contedos

atualizados, fceis de compreender e com um linguajar simples.

O planejamento situa-se no contexto do ciclo da gesto organizacional, que consti-

tudo do planejamento, organizao, liderana ou coordenao, execuo, acompanhamento

e avaliao. Ele o primeiro passo do processo. Somente planejar no basta. H necessida-

de de desenvolver todo o ciclo, mas se no for feito o planejamento, as demais etapas esta-

ro prejudicadas.

O trabalho abordar, tambm, assuntos relacionados aos vrios tipos de filosofias do

planejamento; planejamento formal e informal; o planejamento estratgico; o planejamento

interinstitucional; as principais ferramentas que facilitam a elaborao do planejamento,

alm de algumas tcnicas que podero ser utilizadas para realizar estudos nas organiza-

es.

A abordagem do planejamento es tratgico, alm de explicar os concei tos e a

metodologia, oportunizar participar da elaborao do plano estratgico de uma organi-

zao.

Os assuntos estudados envolvem nove (9) unidades e 43 sees.


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Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1

INICIAO AO PLANEJAMENTO

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

Obter conhecimentos sobre conceitos, filosofias e tipos de planejamento.

Obter conhecimentos sobre o conceito de meta, objetivo e metodologia.

AS SEES DESTA UNIDADE

Seo 1.1 Conceituao de Planejamento

Seo 1.2 Tipos de Planejamento

Seo 1.3 Filosofias do Planejamento

Seo 1.4 Objetivos e Metas

Seo 1.1

Conceituao de Planejamento

Certamente voc j se deslocou de sua cidade para outro local. Antes de viajar, tanto

na ida quanto na volta, voc pensou se iria de carro, de nibus ou de carona.

Depois voc decidiu, digamos, viajar de nibus.

Quando voc pensou com qual meio de transporte viajaria, voc estava planejando.

como explica o Aurlio, em seu dicionrio: planejamento a preparao de qualquer em-

preendimento.

Veja bem, planejar no executar atividades, antecipar-se ao.

Ackoff (1981, p. 1) observa que o planejamento a definio de um futuro desejado ede escolher os meios mais eficazes de alcan-lo.


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No entendimento de Oliveira (2009, p. 4), o planejamento pode ser conceituado como

um processo, considerando cinco dimenses:

A primeira dimenso corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pes-

quisas, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc. Esta di-

menso, portanto, est correlacionada s funes desempenhadas pela empresa.

Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem

ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e

procedimentos, entre outros.

Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode

ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo.

Outra dimenso corresponde s unidades organizacionaisnas quais o planejamento

elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratgicas

de negcios, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produ-

tos, etc.

Uma quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento,que podem

ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento

estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou dispendioso.

Outra forma de definir o planejamento : ato de analisar o presente para determinar

formas de atingir um futuro desejado.

Planejamento do ponto de vista empresarial consiste, no seu sentido mais amplo, em

um processo que estabelece objetivos, define linhas de ao e planos detalhados para atin-

gi-los e determina os recursos necessrios consecuo dos mencionados objetivos.

De acordo com Oliveira (2009, p. 5), o processo de planejar envolve, portanto, um

modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvemquestionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e

onde.

O planejamento organizacional aquele voltado para empresas. No obstante, toda

atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever, no entendimento de

Oliveira (2009, p. 5), resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame de impactos

das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado.

Voltamos ao exemplo anterior da viagem. O seu futuro desejado era chegar a outra

cidade e os meios eficazes para alcan-lo era o uso do veculo e o dinheiro para pagar o

combustvel, entre outros.


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Concluindo esta seo, podemos afirmar que o planejamento sempre tem dois aspec-

tos bsicos: a situao existente e a situao desejada.

Seo 1.2

Tipos de Planejamento

Certamente voc j comprou algo numa micro ou pequena empresa. Voc, tambm, j

deve ter participado de uma palestra ou seminrio em que algum empresrio apresentou o

planejamento de sua empresa.

provvel que o dono daquela micro ou pequena empresa faa parte dos milhares de

empresrios que fazem o seu planejamento de maneira informal ou intuitiva. O que isto?

O planejamento intuitivo aquele feito normalmente por uma pessoa e de forma no

escrita, ou seja, no foi formalizada. O planejamento formal aquele que resulta num docu-

mento escrito. do tipo daquele apresentado pelo empresrio no exemplo dado no final do

primeiro pargrafo desta seo.

O planejamento formalemprega mtodos e tcnicas especficos para anlise, escolhade objetivos e previso de futuro em uma dada organizao, com avaliaes peridicas.

Certamente voc no planeja todas as suas aes. isso mesmo: ningum planeja

todas as suas aes. Ento, quando se deve planejar? A gente planeja quando existem as

seguintes condies: a) a situao envolve objetivos complexos; b) esto envolvidos altos

custos e altos riscos.

Existem dois tipos de planejamento formal: o clssico e o estratgico. O planejamen-

to clssico (tradicional ou normativo) comumente est centrado no ator que planeja e mo-

nopoliza a criatividade na ao e os demais so agentes que operacionalizam, tendo um

vis autoritrio e tecnocrtico. Em outras palavras: existem pessoas que elaboram o plane-

jamento, que depois aprovado pela direo e, posteriormente, posto em prtica mediante

um processo de convencimento e persuaso.

O planejamento estratgico um processo que auxilia a empresa a projetar o seu futu-

ro, aps avaliao do ambiente externo e interno, com definio da estratgia para alcanar

os objetivos traados. Engloba as decises que atingem toda a empresa e que visam ao mdio

e longo prazos. um processo contnuo, portanto est sempre sujeito reviso.

Mais adiante voltaremos a tratar do planejamento estratgico.


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Seo 1.3

Filosofias do Planejamento

So quatro as filosofias do planejamento: satisfao, otimizao, adaptao e da par-

ticipao.

O mesmo planejamento, normalmente, tem aspectos de duas ou das quatro filosofias,

contudo uma delas dominante.

1.3.1 FILOSOFIA DA SATISFAO

A filosofia da satisfao designa esforos para se atingir algum nvel de satisfao.

Satisfazer fazer bastante bem, mas no necessariamente to bem quanto possvel. o

nvel que satisfaz o tomador de decises.

O planejador do satisfatrio geralmente comea por estabelecer objetivos e metas sim-

ples. So estabelecidos de maneira no to elevada quanto seria possvel, mas apenas satis-

fatoriamente elevados. a forma da arte do possvel.

A orientao deste tipo de planejamento d destaque viabilidade e no otimizao

e o seu foco central o dinheiro. Em virtude disto dada muita nfase s previses financei-

ras e ao oramento. De acordo com Oliveira (2009, p. 11), no dada grande importncia

aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, tecnolgicos, equipamentos,

materiais, servios, etc.) porque est subentendido que, com suficiente volume de recursos

monetrios, o restante pode ser obtido; e, normalmente, feita apenas uma projeo de

futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas.

No prev a instituio de mudanas organizacionais, pois pode gerar oposio e per-turbao.

o tipo de planejamento que interessa mais s empresas de sobrevivncia e no que-

las de crescimento e desenvolvimento.

Na concepo de Oliveira (2009, p. 11), a vantagem da filosofia da satisfao que o

processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, e exige menor quantidade de ca-

pacidade tcnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o

aprendizado do processo de planejar.

Geralmente so planos conservadores e que oportunizam a continuidade de maneira

confortvel maioria das polticas atuais, corrigindo apenas deficincias bvias.


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1.3.2 FILOSOFIA DA OTIMIZAO

Este tipo de planejamento busca no apenas fazer bastante bem, mas to bem quanto

possvel. Persegue o timo. Adota, para tanto, modelos matemticos, que se constituem

num sistema com simulaes para alcanar os objetivos de maximizar ou minimizar efeitos.

So consideradas variveis controladas e no controladas pelo administrador.

As controlveis so as var iveis internas empresa, tais como: pessoal, produto, des-

pesas, etc. As no controlveis so as variveis externas empresa, tais como: clima, con-

correntes, renda, entre outras.

O otimizador tenta formular os objetivos da empresa em termos quantitativos e reuni-

los numa nica medida de desempenho empresarial total (Ackoff, 1981, p. 8).

O planejador otimizante tenta: a) minimizar os recursos necessrios para se obter um nvel

especfico de desempenho; b) maximizar o desempenho que pode ser obtido com os recursos que

esto disponveis; c) obter o melhor equilbrio entre custos e benefcios (p. 9).

Os planejadores otimizantes tm dificuldade de tratar de forma explcita a estrutura

organizacional e o comportamento do pessoal, como a motivao e a satisfao. As pessoas

desmotivadas ou no alinhadas ao plano sistmico podem sabotar a sua realizao.

A Filosofia da Otimizao, no entendimento de Oliveira (2009, p. 12), tornou-se am-

plamente divulgada com o desenvolvimento da informtica e da tecnologia da informao,

bem como de modelos de organizao empresarial que foram elaborados na rea da pesqui-

sa operacional e outras reas.

O autor ressalta ainda, que os modelos disponveis so aplicveis a alguns setores da

empresa, no resolvendo todos os problemas e, nessas condies, o planejador otimizador

tende a ignorar os aspectos que ele no pode modelar, tais como os inerentes a recursos

humanos e estrutura organizacional da empresa. Foram desenvolvidos, no entanto, mode-los muito teis para as decises nas empresas, tais como tamanho e localizao da fbrica,

distribuio de produtos, substituio de equipamentos, etc.

1.3.3 FILOSOFIA DA ADAPTAO

Nas palavras de Oliveira,

Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintescaractersticas: a) baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos

planos elaborados, mas no processo de elaborao desses planos; b) supe que a maior parte da


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necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e

que os profissionais das empresas so os responsveis pela maioria das confuses que o planeja-

mento tenta eliminar ou evitar; e que c) o conhecimento do futuro pode ser classificado em trs

tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer um tipo dife-rente de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao (2009, p. 12).

Existem aspectos que so possveis de prever com certeza, outros oferecem indicativos

de como sero e, outros, ainda, nem se tm sinais de que acontecero, como catstrofes

climticas.

Este planejamento estratgico do tipo adaptativo, pois leva em considerao as

mudanas externas e internas que afetam o desempenho da empresa. Por exemplo, uma

mudana no pessoal administrativo que reduza a eficincia empresarial seria um estmulointerno, mas uma mudana na poltica de preos de um concorrente configuraria um est-

mulo externo.

Para bom uso do planejamento baseado na filosofia da adaptao so exigidas flexibi-

lidade da empresa e ateno contnua s mudanas externas e internas. Com isto, a empre-

sa pode utilizar melhor as suas potencialidades.

1.3.4 FILOSOFIA DA PARTICIPAO o tipo de planejamento feito com a participao de todas as chefias e colabora-

dores da organizao, pois a direo tem conscincia de que todos podem contribuir

com a entidade. Valoriza a democracia, a solidariedade, o comprometimento e o esprito

coletivo.

Do ponto de vista do processo de planejamento, a hiptese de que a empresa deva fixar

seus objetivos em nveis satisfatrios, em vez de timos, tem as seguintes implicaes (Oli-

veira, 2009, p. 13):

torna possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, sejam de natureza quali-

tativa ou quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese de otimizao,

extremamente complexo, em virtudes das dificuldades na quantificao de determinados

objetivos mltiplos em uma nica varivel representativa do sistema; e

o planejamento para a obteno de resultados timos requer o emprego de modelos mate-

mticos de natureza analtica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o

sistema empresarial tem impedido a adoo da filosofia de otimizao no planejamento

das empresas como um todo, apesar de esta filosofia j estar sendo seguida no planeja-mento de alguns de seus subsistemas.


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Como decorrncia dessas duas implicaes apresentadas, possvel, no entendimen-

to de Oliveira (2009, p. 14), considerar que a estratgia de obteno de resultados

satisfatrios parece ser a que melhor descreve a prtica de planejamento das empresas,seja porque comporta a existncia de objetivos mltiplos, quantificveis ou no, seja por-

que no requer a adoo de modelos matemticos sofisticados, de difcil especificao, no

atual estgio de desenvolvimento dos sistemas de informaes gerenciais e da prpria pes-

quisa operacional.

Seo 1.4

Objetivos e Metas

Quando uma empresa decide aumentar seu faturamento bruto num determinado

percentual e num determinado perodo, est definindo um objetivo. Isto porque objetivos

so situaes ou resultados futuros desejados.

Se a mesma empresa decidir aumentar em 2% o faturamento de um dos seus produ-

tos num determinado perodo, ela est definindo uma meta, pois a meta uma parte doobjetivo.

Tanto os objetivos quantitativos quanto as metas tm trs elementos importantes: um

item, um valor e um prazo. Exemplo: reduzir em 5% (valor) o consumo de energia eltrica

(item) durante os prximos seis meses (prazo).

Quando se fixa objetivos qualitativos deve haver explicaes adicionais que definam

referenciais para oportunizar a avaliao. Por exemplo: aumentar a qualidade da empresa

em trs anos. Um dos indicadores que podem ser adotados para medir o aumento da quali-dade a satisfao do consumidor.

Nas empresas existem os objetivos institucionais e os objetivos estratgicos. Os

institucionais integram os seus estatutos, regimentos ou contratos, j os objetivos estratgi-

cos so aqueles definidos para um perodo especfico de gesto da empresa.

Quando um empresrio declara que deseja manter, durante um perodo de tempo, o

mercado que a empresa possui, est anunciando um objetivo retentivo, pois visa a conser-

var o que j tem. Quando ele decide aumentar o mercado atingido, est anunciando um

objetivo aquisitivo, pois est buscando algo que ainda no tem.


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20

SNTESE DA UNIDADE 1O contedo desta unidade aborda os seguintes assuntos: concei-

to, tipos e filosofias do planejamento. No final foram oferecidos,

tambm, os conceitos de meta e de objetivo.


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EaD

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PLANEJAMENTO COMO ELEMENTODO PROCESSO ADMINISTRATIVO

OBJETIVO DESTA UNIDADE

Disponibilizar informaes sobre o ciclo administrativo, o processo administrativo e as

funes administrativas.


Seo 2.1 Ciclo e processo administrativo

Seo 2.2 Funes administrativas

Seo 2.1

Ciclo e Processo Administrativo

Busca-se nesta seo apresentar o ciclo administrativo e as funes administrativas,

descrevendo as funes bsicas da gesto.

2.1.1 CICLO ADMINISTRATIVO

Quando voc faz uma sesso de estudo deste componente voc est utilizando as

funes bsicas da gesto.

Voc pensa em estudar, decide faz-lo, estuda e depois avalia se aprendeu ou no.

Quando voc pensou em estudar, preparou o material para o estudo e definiu o horrio,

voc planejou. Em seguida voc realizou a funo de executar e finalmente a de avaliar.

As seis funes bsicas da gesto so: planejamento, organizao, liderana, execu-

o, acompanhamento e avaliao, conforme est explicitado na Figura 1 a seguir.


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Figura 1: Funes bsicas da gesto

Fonte: Elaborao dos autores.

Veja bem: o planejamento uma das funes do processo administrativo e para que a

funo de planejar seja bem operacionalizada necessrio que ocorram as demais funes.

O planejamento empresarial engloba as seguintes etapas: estudo do mercado para

identificar oportunidades, definio de produtos ou servios para satisfazer estas necessida-

des, preparao dos prottipos dos produtos e definio de metodologias que permitiro

atingir as metas propostas. Estas etapas ficam mais claras se utilizarmos a figura do Plan,Do, Check e Action PDCA para sua ilustrao, conforme est explicitado na Figura 2.

Figura 2: Representao do ciclo PDCA

Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 38.

O PDCA considerado o mtodo gerencial bsico e deve ser visualizado no sentido

horrio. Observe que o planejamento faz parte do PDCA.

O PDCA, no que se refere ao planejamento, pode ser empregado tanto para identificarproblemas da empresa quanto para descobrir oportunidades de mercado. Em ambas as situ-

aes deve-se definir mtodos para atingir as metas propostas.

AVALIA

O

ORGANIZAO

PLA

NEJA

MEN

TO

EXEC

UO

LIDERAN

A

ACOMPANHAMENTO GESTOGESTO

AA

( A C T I O N )

PP( P L A N )

( C H E C K )

CC

( D O )

DD

A C T I O NA T U A R C O R R E T IV A M E N T E

P L A NP L A N E J A R

C H E C KV E R I F I C A R

D OE X E C U T A R


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EaD

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Informaes complementares sobre o PDCA sero disponibilizadas na Unidade 8 deste

livro-texto.

2.1.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO

A administrao, no entendimento de Moraes (2001, p. 13), o processo de planejar,

organizar, dirigir e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao, empre-

gando todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.

Como processo, pressupe um modo sistemtico e contnuo de realizar algo e compreende

uma sequncia de funes que se relacionam de maneira interdependente e interatuante. A

realizao dessas funes, para Moraes (p. 13), caracteriza o trabalho do administrador, inde-

pendentemente do nvel hierrquico em que se situe e do tipo de organizao em que atue, com

ou sem finalidade lucrativa, pblica ou privada, manufatura ou de prestao de servios.

No intuito de facilitar o entendimento do processo administrativo, faz-se necessrio

definir suas partes, separadamente. Deste modo, estudaremos a seguir cada uma das fun-

es administrativas.

Seo 2.2

Funes Administrativas

A tarefa de administrar incerta e desafiadora, pois necessita trabalhar com mudan-

as, inovaes e transformaes rpidas e situaes ambguas, alm de problemas cada vez

mais diferentes e complexos.

Para Maximiano (2000, p. 26), a administrao um processo de tomar decises erealizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, or-

ganizao, direo e controle.

2.2.1 PLANEJAMENTO

Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Planejar, segun-

do Moraes (2001, p. 13), significa pensar antecipadamente em objetivos, aes e atos, com

base em algum mtodo, plano ou lgica (no palpites). O planejamento produz planos, emque se determinam estratgias, diretrizes, tticas ou procedimentos, de forma racional, a fim

de que os objetivos sejam alcanados.


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Moraes (p. 14) observa ainda que planos so linhas mestras pelas quais:

a organizao obtm e aplica recursos materiais, humanos e outros necessrios ao alcan-

ce dos objetivos;

os membros da organizao realizam atividades relacionadas com os objetivos;

o processo administrativo monitorado e medido, de modo que sejam tomadas medidas

corretivas, caso a ao no seja satisfatria.

2.2.2 ORGANIZAO

Organizao no entendimento de Maximiano (2000, p. 27), o processo de definir o

trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela sua efetivao; tambm o processo de

distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.

Organizar, para Moraes (2001, p. 14), significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefa/

atividades), a autoridade (estabelecendo relaes hierrquicas e coordenativas) e os recur-

sos na organizao, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unida-

des organizacionais e relaes funcionais.

2.2.3 DIREO

Direo ou execuo, nas palavras de Maximiano (2000, p. 27), o processo de reali-

zar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. A execuo envolve outros pro-

cessos, especialmente o de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os

objetivos.

Para Moraes (2001, p. 14), dirigir significa dizer s pessoas o que fazer e conseguir que

elas o faam da melhor forma possvel; para isso o administrador precisa comunicar, liderare motivar.

2.2.4 CONTROLE

Na concepo de Maximiano (2000, p. 27), controle o processo de assegurar a reali-

zao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.

Controlar, para Moraes (2001, p. 14), significa verificar se os atos realizados esto deacordo com os planos, ou seja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ao

organizacional em direo aos objetivos estabelecidos.


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PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL


Apresentar informaes sobre planejamento informal, planejamento formal e os estilos de

planejamento correspondentes aos diversos nveis hierrquicos das organizaes.

SEES DESTA UNIDADE

Seo 3.1 Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal

Seo 3.2 Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal

Seo 3.1

Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal

O planejamento informal aquele que a maioria faz: est na cabea do gerente, do

proprietrio ou dos scios, no se encontra escrito e se baseia em algumas referncias, tais

como: nos anos ou meses passados, ou em informaes de rgo de classe, ou em pessoasnas quais o gerente confia, ou na compra de equipamentos caros, ou, ainda, em informa-

es da mdia.

O planejamento informal ou intuitivo,

[...] geralmente obra de uma s pessoa; pode ou no resultar num conjunto de planos por escrito

mas, muitas vezes, no resulta; geralmente tem um horizonte temporal relativamente curto,

baseia-se na experincia passada, no palpite, no julgamento e na reflexo de um administra-

dor (Steiner; Miner, 1981, p. 100).


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Seo 3.2

Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal

O planejamento pode ser definido, segundo Moraes (2001, p. 60), como o processo

consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um

grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.

O planejamento formal no constitui uma resposta informal ou casual a uma crise.

Ele tem um propsito, sendo realizado por administradores, que frequentemente recorrem

ao conhecimento e experincia dos empregados para elabor-lo.

O processo de planejamento formal, na concepo de Maximiano (2000, p. 175), a

ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro.

a aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma,

influenciar o futuro, ou que sero postas em prtica no futuro, so decises de planejamento.

O planejamento formal busca:

Estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas e definir as correspondentes atribui-

es de responsabilidade em relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcana-

dos satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas unidades(Sanvicente; Santos, 1983, p. 16).

Entende-se ainda que o planejamento formal um Conjunto de processos, compos-

tos por tcnicas e mtodos de anlise, escolha de objetivos e previso de futuro em uma

dada organizao com avaliaes peridicas (Castor; Suga, 1988).

E mais:

Os vrios conceitos de planejamento identificam-no como instrumento de apoio ao processo

decisrio das organizaes, orientando de forma racional as escolhas necessrias. Ele busca dar

coerncia s aes que objetivem proteger a organizao das flutuaes desfavorveis, colocan-

do-a em situao vantajosa ou segura (Lopes, 1994).

Considerando o planejamento formal como uma das funes integrantes do processo

administrativo, de acordo com Moraes (2001, p. 60), pode-se estabelecer a relao entre o

processo administrativo e os diferentes nveis organizacionais:

No nvel institucional ou estratgico

O planejamento envolve a determinao de objetivos e recebe a denominao depla-

nejamento estratgico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente.


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No nvel intermedirio

O planejamento tticotrata da alocao de recursos, traduzindo e interpretando as

decises estratgicas, transformando-as em planos concretos em mbito departamental.

No nvel operacional

O planejamento operacionaldesdobra os planos tticos, de cada departamento, em

planos operacionais, de cada tarefa.

Na viso de Moraes (2001, p. 72) o planejamento estratgicoconsiste no estabeleci-

mento de planos gerais que moldam o destino da organizao. realizado no mbito

institucional, apresenta um horizonte de tempo de longo prazoe uma abrangncia global.A nfase do planejamento estratgico a de ajudar a organizao a ingressar em mercados

emergentes, ou inventar o futuro.

O planejamento ttico,no entendimento de Moraes (p. 83), pode ser definido como o

conjunto de decises tomadas em mbito intermedirio, com amplitude departamental, de

mdio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Est contido no planejamento

estratgico, podendo ser definido como um subsistema dele. O plano ttico descreve um

curso de ao e responde s perguntas: o que, quando, como, onde e por quem.

O planejamento operacional,de acordo com Moraes (p. 84), consiste no estabeleci-

mento de planos com a operao da empresa no dia a dia, em base de curto prazo. Preocu-

pa-se com o que fazer (tarefa/atividade) e com o como fazer (mtodo). O planejamento

operacional constitudo por uma infinidade de planos operacionais das diversas reas

funcionais (produo, finanas, recursos humanos, marketing, etc.).

SNTESE DA UNIDADE 3

Conforme est previsto nos objetivos, os contedos abordados nesta

unidade versaram sobre o planejamento informal e o planejamen-

to formal. Trataram, tambm, de aspectos relacionados com o pla-

nejamento estratgico, ttico e operacional.


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EaD

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PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO


Fornecer informaes para o entendimento do conceito e da dinmica do processo decisrio.


Seo 4.1 Processo Decisrio

Seo 4.2 Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso

Seo 4.3 Importncia do Planejamento no Processo Decisrio

Seo 4.1

Processo Decisrio

Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar

oportunidades. De acordo com Moraes (2001, p. 77), a deciso envolve um processo, isto ,

uma sequncia de seis passos ou fases que se sucedero:

Definio e diagnstico do problema:esta etapa compreende o levantamento de da-

dos e fatos a respeito do problema.

Procura de solues alternativas mais promissoras: uma vez identificado o problema

real, deve-se procurar as formas (solues) mais adequadas para resolv-lo.

Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: nesta etapa deve-se verificar

as vantagens e desvantagens de cada curso sugerido, comparando-os e fazendo uma avali-

ao de custo/benefcio a fim de verificar quais as consequncias futuras mais promissoras

de cada ao alternativa.

Escolha da melhor alternativa como plano de ao:deve-se levar em consideraoque as alternativas sero satisfatrias (de acordo com o padro determinado) e no timas

(dificilmente encontrveis em virtude das limitaes de recursos).


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32

Execuo da alternativa escolhida: esta etapa compreende o uso de habilidades

gerenciais, administrativas e de persuaso para assegurar que a alternativa escolhida seja

posta em prtica.

Avaliao e feedback:os tomadores de deciso colhem informaes sobre a institui-

o da deciso e da sua eficcia em atingir as metas estabelecidas.

Seo 4.2

Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso

Nesta seo trataremos da tipologia que envolve o processo decisrio apresentando as

condies a serem observadas nas tomadas de deciso.

4.2.1 TIPOS DE DECISO

Moraes (2001, p. 78) classifica as decises em dois tipos de decises: as programadas e

as no programadas.

Decises Programadas: so tomadas, em situaes repetitivas, de acordo com mto-

dos e tcnicas j estabelecidos. As decises programadas servem para enfrentar tanto ques-

tes complexas quanto problemas simples. Se um problema se repete, e seus componentes

podem ser definidos, previstos e analisados, ele pode ser resolvido com uma deciso progra-

mada. At certo ponto, as decises programadas limitam a liberdade, porque a organiza-

o, e no o indivduo, que decide o que fazer. As polticas, regras ou procedimentos por

meio dos quais as decises programadas so tomadas economizam tempo, permitindo dedi-

car ateno a outras atividades mais importantes.

Em resumo, decises programadas seriam aquelas em que os dados so adequados e

repetitivos, as condies so estticas, h um alto grau de certeza em relao ao futuro e as

decises so baseadas em regras e mtodos j conhecidos.

Decises no programadas:constituem novidades, so inditas e tendem a ser toma-

das em ambientes informais. Se um problema no frequente para ser resolvido com uma

poltica, ou se for to importante que merea tratamento especial, deve ser resolvido por

uma deciso no programada. medida que algum ascende na hierarquia organizacional,

a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria. Por esse

motivo, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta capacit-losa tomar decises no programadas, em geral ensinando-os a analisar os problemas sistema-

ticamente e a tomar decises racionalmente.


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Nesse sentido, decises no programadas seriam aquelas em que os dados so inade-

quados e novos, as condies so dinmicas, h um alto grau de incerteza em relao ao

futuro e as decises so baseadas em julgamentos pessoais.

4.2.2 CONDIES PARA AS TOMADAS DE DECISO

Ao tomar decises, na viso de Moraes (2001, p. 79), os administradores devem buscar

alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos,

tais como a reao de um concorrente a uma nova tabela de preo, as taxas de juros nos

prximos trs anos, a confiabilidade em um novo fornecedor, entre outros. Por isso, as situa-

es de tomada de deciso so frequentemente classificadas em um continuumque vai da

certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel).

Desta forma, segundo Moraes (p. 79-80), as decises podem ser tomadas dentro de

quatro condies:

Certeza:esta condio raramente acontece. Seria a deciso mais fcil. Significa que

todas as informaes de que o tomador de decises necessita esto inteiramente disponveis,

e que ele tem completo conhecimento das consequncias das vrias alternativas de curso de

ao, pois dispe de informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre resultados das

alternativas que esto sendo consideradas.

Risco: significa que uma deciso tem objetivos bem definidos e dispe de boas

informaes, porm os resultados futuros associados a cada alternativa dependem do

acaso. O tomador de decises tem informaes suficientes, em geral expressas em ter-

mos probabilsticos, entretanto os vrios administradores podem interpretar essas in-

formaes de maneiras diversas em razo de crena, intuio, experincia anterior ou

opinio.

Incerteza:nesta situao, o tomador de decises sabe as metas que deseja alcanar,

mas tem pouco conhecimento ou informao para utilizar. Em graus extremos de incerteza

no possvel estimar sequer a probabilidade de que o evento venha a ocorrer. Os adminis-

tradores podem enfrentar condies externas que estejam parcial ou totalmente fora de seu

controle ou podem ter acesso a informaes fundamentais.

Turbulncia ou ambiguidade:sob condies de certeza, risco e incerteza, o objetivo

final claro. Sob condies de turbulncia, porm, at mesmo o objetivo pode no ser claro.A turbulncia tambm ocorre quando o ambiente est mudando rapidamente.


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EaD

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PLANEJAMENTO E CONSTRUODA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL


Disponibilizar informaes sobre o conceito e tipos de estratgias que favorecem a cons-truo da estratgia organizacional.


Seo 5.1 Conceituao e Tipologia da Estratgia

Seo 5.2 Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno, Crescimento e Desenvolvimento

Seo 5.3 Estratgias de Diversificao Horizontal, Diversificao Vertical e Outros Tipos

de DiversificaoSeo 5.4 Bases Para a Construo da Estratgia Organizacional

Seo 5.5 Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia

Seo 5.6 Avaliando as Mudanas Estratgicas

Seo 5. 7 Analisando a Estrutura Organizacional

Seo 5.1

Conceituao e Tipologia de Estratgia

No h um conceito nico de estratgia. Existe, atualmente, uma dezena de escolas

que conceituam a estratgia de forma diferente.

As principais escolas , conforme Kelm (2003), so: escola do design, escola doposicionamento, a formao da estratgia como um processo visionrio, escola de aprendi-

zado e a escola do poder.



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Observe que existem vrios posicionamentos com relao ao conceito de estratgia.

Vamos apresentar algumas definies adotaremos neste trabalho.

Para Mintzberg et al (2001, p. 20), Estratgia o padro ou plano que integra as

principais metas polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente.

Os mesmos autores enfocam as vrias definies de estratgia como plano, padro, posi-

o e perspectiva.

Ainda de acordo com Mintzberg et al. (p. 20), na prtica, toda a formao de estrat-

gia anda sobre dois ps: um deliberado e outro emergente. Assim como a estratgia pura-

mente deliberada impede o aprendizado, a estratgia puramente emergente impede o con-

trole.

A estratgia o padro ou o plano que integra as principais metas, polticas e sequncias

de aes de uma organizao em um todo coerente.

Uma definio mais simplificada a seguinte: o caminho que aproxima o ponto de

partida e de chegada da gesto.

O papel bsico da estratgia criar valor para os acionistas, clientes e cidados.

Ansoff (1997, p. 87) transcreve uma frase de autor desconhecido que apresenta o se-

guinte conceito de estratgia: quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para

que o inimigo no descubra que a munio acabou.

Oliveira (2004, p. 190) observa que a finalidade das estratgias estabelecer quais

sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem

alcanados os objetivos e desafios estabelecidos.

Para ficar mais claro, repetimos o que foi referido anteriormente: os objetivos represen-

tam o que queremos e as estratgias so os caminhos para alcanar esses objetivos.

Oliveira (p. 192-194) apresenta 20 definies diferentes de estratgia. A sua, que

se constitui na vigsima primeira, explicada como um caminho, ou maneira ou ao

formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os

desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu

ambiente.

Os tipos de estratgias bsicas so evidenciadas na figura a seguir:


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Figura 3: Matriz de estratgias

Fonte: Oliveira (2004, p. 139).

Seo 5.2

Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno,Crescimento e Desenvolvimento

Abordaremos nesta seo o contedo pertinente estratgia de sobrevivncia, manu-

teno, crescimento e desenvolvimento.

5.2.1 ESTRATGIA DE SOBREVIVNCIA

A estratgia de sobrevivncia deve ser adotada quando no existe outra alternativa

para a empresa, pois o administrador deve centrar seus esforos na reduo dos custos.

Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:

Reduo de custos: a estratgia mais utilizada em perodo de recesso. Consiste na

reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa sobreviver. Podem ser de

reduo de pessoal e de estoque, racionalizar compras, melhorar a produtividade, diminuir

os custos de promoo, entre outros.


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Desinvestimento: comum s empresas que se encontram em conflito de linhas de

produtos e servios, uma vez que alguns deixam de ser interessantes. Neste momento

importante desinvestir nos negcios menos lucrativos.

Liquidao do negcio: uma estratgia adotada em ltimo caso, quando no existe

outra sada a no ser fechar o negcio.

5.2.2 ESTRATGIA DE MANUTENO

A empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas, entretanto ela

possui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo e que possibilitam ao

administrador, alm de continuar sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada

at o momento.

A estratgia de manuteno pode apresentar-se de trs formas diferentes:

Estratgia de estabilidade: esta estratgia procura, principalmente, a manuteno

de um estado de equilbrio ameaado ou, ainda, no caso de haver desequilbrio, busca outro

ponto que recupere a estabilidade.

Estratgia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em

que atua, concentrando seus esforos e recursos para preservar algumas vantagens competitivas.

A empresa dedica-se a um nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou

nico negcio, e no h interesse em desviar seus recursos para outras atenes.

Estratgia de especializao: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter a

liderana no mercado por meio da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou

em poucas atividades da relao produtos versus mercados. A principal vantagem da especiali-

zao a reduo dos custos unitrios pelo processamento em massa. A principal desvanta-

gem a vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de fornecimento deproduo e vendas.

5.2.3 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

Nesta situao, embora a empresa apresente predominncia de pontos fracos, o ambiente

externo est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportuni-

dades.

O administrador procura, nesta situao, lanar novos produtos e servios, aumentar

o volume de vendas, etc.


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Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento so:

Estratgia de inovao: a empresa est, sempre, procurando antecipar-se a seus con-

correntes mediante frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios.

Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para fora do

pas de origem, de forma lenta e com muito risco.

Estratgia de joint venture: trata-se de uma estratgia adotada para entrar em um

novo mercado, pela qual duas empresas associam-se para produzir um produto.

Estratgia de expanso: a expanso de empresas deve ser bem planejada, do contr-

rio podero ser absorvidas por outras organizaes nacionais ou internacionais. Normal-

mente as empresas preferem investir na expanso em vez de na diversificao. A empresa

deve levar a efeito suas expanses de forma que no coincida com o crescimento de outras

empresas do setor.

5.2.4 ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO

Neste caso, a predominncia de pontos fortes e oportunidades e o administrador

deve procurar desenvolver a empresa.

O desenvolvimento de uma empresa se faz em duas direes. Pode-se procurar novos

mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diversas

daquelas que a empresa domina. Pode igualmente haver uma combinao entre as duas.

O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:

Desenvolvimento de mercados: ocorre quando a empresa procura ampliar suas ven-

das, levando seus produtos e servios a novos mercados.

Desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre quando a empresa busca maioresvendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus mercados

atuais.

Desenvolvimento financeiro: ocorre quando existem duas empresas de um mesmo

grupo, autnomas ou concorrentes, que se unem para formar uma terceira empresa, apro-

veitando as oportunidades de uma e os recursos financeiros da outra.

Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associao realizada entre uma

empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou po-

tenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportuni-

dades no ambiente.


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40

Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associao ou fuso de empre-

sas que procuram tornar suas evolues uniformes, principalmente quanto ao aspecto

mercadolgico.

Seo 5.3

Estratgias de Diversificao Horizontal,Diversificao Vertical e Outros Tipos de Diversificao

Diversificao Horizontal

Adotando esta estratgia a empresa aumenta seu capital pela compra ou associao

com empresas similares.

Diversificao Vertical

Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se encontra

entre seu mercado de matrias-primas e o mercado do consumidor final de produtos que j

fabrica.

OUTROS TIPOS DE DIVERSIFICAO

Diversificao concntrica

Trata-se da diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma

tecnologia ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmomercado.

Diversificao conglomerada

Consiste na diversificao de negcios, na qual a empresa no aproveitar a mesma

tecnologia ou fora de vendas.

Diversificao interna

Corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa , basicamente, gera-

da pelos fatores internos e sofre menos influncia dos fatores externos.


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Diversificao mista

Trata-se de uma situao em que a empresa apresenta mais de um tipo de diversifica-

o ao mesmo tempo.

As estratgias de mbito internacional podem ser classificadas segundo o grau de

concentrao nos negcios globais:

Globalizao significa que o projeto de produto da empresa e suas estratgias de

promoo so padronizados no mundo todo.

Multidomstica significa que a organizao trata a concorrncia em cada pas de

forma independente.

Transnacional visa a atingir tanto uma integrao global quanto uma adaptao

nacional.

Seo 5.4

Bases para a Construo da Estratgia Organizacional

O processo de formulao e instituio da estratgia, segundo Certo et al (1993, p.

15), tem como etapas:

anlise do ambiente interno e externo

estabelecimento da diretriz organizacional

formulao da estratgia

instituio da estratgia

controle estratgico

A anlise do ambiente externo e interno da empresa ocorre conforme metodologia j

abordada na elaborao do plano estratgico. No ambiente externo so identificadas as

ameaas e as oportunidades e no ambiente interno so detectados os pontos fracos e fortes.

A formulao de uma estratgia bem-sucedida exige uma avaliao compreensiva e

preditiva do ambiente externo. Requer, igualmente, uma rigorosa avaliao do ambiente

interno da organizao.

Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apre-sentadas pelos cenrios macroambientais, da anlise dos relacionamentos e do ambiente

competitivo.


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Na fuso uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao.

Na joint venture uma organizao trabalha com outra num projeto muito grande

para ser controlado somente por ela.

Seo 5.5

Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia

Busca-se nesta seo elencar as especificidades relacionadas formulao e institui-

o da estratgia.

Formulando estratgias funcionais

As estratgias funcionais so delineadas por especialistas em cada rea funcional de

uma organizao. As estratgias funcionais, elencadas a seguir, descrevem as tarefas es-

pecficas que devem ser executadas para pr em prtica o plano da empresa:

a) Estratgia de pesquisa e desenvolvimento: em muitas empresas vital criar novos pro-

dutos para a sua sobrevivncia. Hoje em dia muito importante o desenvolvimento de

novos produtos.

b) Estratgia de operaes: trata das decises acerca da capacidade necessria e disposi-

o da fbrica, processos de manufatura e produo e necessidades de estoques.

c) Estratgia financeira: os especialistas financeiros so responsveis pela previso e pla-

nejamento financeiros, avaliao de propostas de investimentos, garantia de financia-

mentos e pelo controle dos recursos financeiros.

d) Estratgia de marketing: envolve a determinao dos mercados apropriados para os ajustes

da empresa e para o desenvolvimento do mix de marketing efetivo.

e) Estratgia de recursos humanos: a funo de RH atrair, avaliar, motivar e manter o

nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente, bem

como manter aes relacionadas com a segurana do trabalho.

O conjunto destas estratgias funcionais consolida-se na estratgia corporativa,

cujo gerenciamento feito por meio da governana corporativa, que, segundo Oliveira

(1997, p. 84), representa o processo desenvolvido por um grupo de empresas que atu-

am em um conjunto de negcios homogneos ou heterogneos quanto ao seu objetivo

maior.


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Instituio da Estratgia

So as pessoas que instituem estratgias e no as empresas. Na concepo de Bethlem

(2001), a implantao no um processo tranqilo de execuo do planejado.

Normalmente a instituio de uma estratgia, segundo Oliveira (2004, p. 219),

corresponde a, por exemplo, um novo produto ou servio, cliente ou tecnologia e, portan-

to, exige alteraes internas na empresa, tais como na estrutura organizacional, no sistema

de informaes e nos recursos.

Tanto a m formulao quanto a m execuo comprometem a estratgia global da

organizao.

A figura a seguir apresenta as possveis combinaes das quatro variveis: sucesso,

roleta, problemas e fracasso.

Figura 4: Relaes entre a formulao e a instituio da estratgia

Fonte: Certo; Peter, 1993, p.157.

Sucesso o resultado mais provvel quando uma organizao tem uma boa estrat-

gia e a executa bem.

Roleta envolve situaes em que uma estratgia malformada bem executada, por

terem sido feitas correes durante o processo de elaborao.

Problema caracterizado por situaes em que uma estratgia bem formulada mal

executada. Ocorre quando os administradores concentram a sua ateno e experincia na

formulao e no se obtm na execuo.

Fracasso quando ocorrem, normalmente, a m formulao e a m execuo da es-

tratgia.


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Existem mecanismos primrios e secundrios que estimulam o desenvolvimento e o

reforo da cultura organizacional.

Os mecanismos primrios so:

no que os lderes concentram ateno e o que medem e controlam;

reaes dos lderes a incidentes crticos e crises organizacionais;

papel deliberado na modelagem, ensino e conduo;

critrios para a alocao de recompensas e posio;

critrios para recrutamento, seleo, promoo e aposentadoria de empregados.

Os mecanismos secundrios so:

desenho e estrutura da organizao;

sistemas e procedimentos organizacionais;

projeto do espao fsico, fachadas e edifcios;

histrias, lendas, mitos e parbolas acerca de eventos e pessoas;

declaraes formais da filosofia, credos e privilgios organizacionais.

SNTESE DA UNIDADE 5

Na Unidade 5 foram estudados os vrios tipos de estratgias em-

presariais, as bases para a construo da estratgia organizacional

e o processo de formulao da estratgia e das organizaes.


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ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICODE FORMA ARTICULADA COM A GESTO ESTRATGICA

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

Estudar a metodologia e as condies propcias para a elaborao do planejamento estra-tgico.

Disponibilizar subsdios para entendimento dos referenciais estratgicos da empresa: mis-

so, negcio e valores.

Oportunizar entendimento da dinmica empresarial: viso, objetivos, estratgias, modelo

organizacional e as formas de competitividade da empresa.

Desenvolver contedo sobre planejamento estratgico, planos tticos e planos operacionais.

Disponibilizar subsdios sobre o processo de execuo, acompanhamento e avaliao do

plano estratgico.


Seo 6.1 Introduo ao Planejamento Estratgico

Seo 6.2 Diagnstico Estratgico ou Anlise da Situao Existente (a organizao que

temos)

Seo 6.3 Estratgia Associativo-Organizacional (a organizao que queremos)

Seo 6.4 Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional: mudando para

sobreviver e crescer

Seo 6.5 Planos Tticos e Operacionais

Seo 6.6 A Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial por Meio do Balanced

Scorecard BSC

Seo 6.7 Controle da Execuo dos Planos Anuais

Seo 6.8 Do Planejamento Estratgico para a Gesto Estratgica


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crdito abundante para financiamento

disposio dos fornecedores para estabelecerem parcerias

disponibilidade de mo de obra qualificada na regio

Todas as oportunidades apontadas so variveis externas, mas que podem beneficiar o

desempenho da organizao.

Voc deve ter observado que sob determinados aspectos alguns fatores podem ser, ao

mesmo tempo, ameaas e oportunidades.

Agora que voc entendeu o que uma oportunidade, pode descrever algumas de sua

organizao escolhida.

Aspectos existentes em outras organizaesque podero ser teis para a organiza-

o X:

Estratgia e ritmo da informatizao

Programa de DRH

Abertura de filiais

Qualidade dos produtos

Cadastro de clientes

Marketing

O conhecimento de outras empresas importante para se identificar aspectos positi-

vos que podero ser teis para a organizao.

No se esquea de fazer esta parte na sua organizao escolhida.

Anlise do ambiente interno

A anlise do ambiente interno da organizao feita por meio da identificao dos

pontos fracos, dos pontos fortes e das iniciativas promissoras existentes na empresa.

Ponto fraco uma situao inadequada da organizao que lhe proporciona uma

desvantagem operacional. So aspectos em que a organizao se encontra em situao pior

do que os concorrentes.

Pontos fracos da organizao x:

descapitalizao

ausncia de planejamento


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mo de obra desqualificada

equipamentos obsoletos

altos custos

poucas parcerias

m localizao

Todas essas variveis afetam negativamente o desempenho da organizao, contudo

so controlveis e, portanto, podem ser modificadas.

Voc pode identificar os pontos fracos da organizao escolhida.

Pontos fortesso caractersticas internas e ativas da organizao que lhe do vanta-

gens competitivas sobre a concorrncia. So aspectos em que a organizao est melhor do

que seus concorrentes.

Pontos fortes da organizao X:

Marca

Divulgao do produto

Diretoria com viso de futuro

Produto com qualidade

Boas instalaes

Elaborao do planejamento estratgico

Programa de informatizao

Boa imagem da organizao

Agora o momento de identif icar os pontos fortes da organizao escolhida.

Iniciativas promissoras existentes na organizao

A organizao est viva porque iniciou, nos ltimos tempos, algumas atividades que

representam sucesso para os prximos anos.

Iniciativas promissoras da organizao X:

Programa de informatizao

Cadastro de clientes


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Qual o negcio da organizao escolhida sob a tica mope e estratgica?

PrincpiosOs valores (princpios, credo ou filosofia) so as crenas que a organizao segue, que

ela pratica ou quer colocar em ao diante dos eventos presentes e futuros relacionados

execuo do planejamento.

So os balizamentos, as regras fundamentais, a doutrina e as pressuposies pelos

quais se espera que a administrao e os funcionrios ajam.

So costumes e pensamentos que determinam as atitudes e os comportamentos das

pessoas em uma organizao.

Exemplos de valores/princpios da IBM e de uma cooperativa:

IBM

respeito pelo indivduo;

o melhor atendimento do mundo ao cliente;

busca da excelncia.

Cooperativa

honestidade

transparncia

fidelidade

cooperao

valorizao das pessoas

empreendedorismo

Os valores/princpios da organizao X so:

Gesto participativa e trabalho em equipe

Participao nos resultados

tica e responsabilidade

Valorizao das pessoas

Respeito natureza

Quais so os valores/princpios da organizao que voc escolheu?


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Antes de instituir o sistema de gesto pela qualidade e produtividade na organizao,

a Gerenco Assessoria e Informtica (disponvel em: . Acesso

em: 2 fev. 2010) sugere que o primeiro passo a ser dado pelas organizaes que decidiramimplantar um sistema de qualidade e produtividade seja a utilizao dos 5s, que significam,

a partir das palavras japonesas:

SEIRI (senso de utilizao) que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do

necessrio.

SEITON (senso de ordenao) que significa colocar em ordem, guardando de forma orde-

nada tudo que necessrio.

SEISOU (senso de limpeza) que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com

as fontes dos problemas.

SEIKETSU (senso de sade) que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o est-

gio em que se evita que as etapas anteriores retrocedam.

SHITSUKE (senso de disciplina) que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de

tudo que foi estabelecido pelo grupo.

Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e cont-

nua, e devem ser resultado do consenso do grupo envolvido no processo.

Estrutura organizacional

Segundo Mintzberg (2003, p. 12) A estrutura de uma organizao pode ser definida

simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas

distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas.

Hitt e outros (2005, p. 444) assim definem estrutura organizacional: a configura-

o do papel formal, procedimentos, mecanismos de direo e controle e processos de auto-

ridade e tomada de deciso de uma empresa.

Oliveira (2006 p.145), por sua vez, esclarece que estrutura organizacional o deline-

amento interativo das responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises dos execu-

tivos e profissionais em cada unidade organizacional, com suas funes e a relao de cada

parte para as demais e a organizao inteira.

De forma mais simplificada, pode-se dizer que o ordenamento e a vitalizao das

responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades de uma organizao

e suas inter-relaes.


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A estrutura organizacional expressa em forma de organograma. Na organizao

existem a estrutura formal e a estrutura informal. Esta representa o relacionamento social

baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre as pessoas da organizao. Quandose estabelece as estratgias da organizao importante levar em considerao os dois tipos

de estruturas.

Existem vrios tipos de estruturas organizacionais, contudo ser utilizada a estrutura

organizacional funcional para apresentar o organograma da organizao X:

Figura 7: Exemplo de organograma

Fonte: Elaborada pelos autores.

Voc pode agora elaborar o organograma da organizao escolhida.

Oramento

O oramento deve ser elaborado pelo encarregado da rea financeira da empresa para

posterior aprovao pela Diretoria.

As micro e pequenas empresas podem buscar apoio tcnico nos escritrios que lhes

prestam servios contbeis.


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Seo 6.4

Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional:mudando para sobreviver e crescer

A instituio constitui-se das seguintes fases:

publicao do plano;

lanamento do plano internamente na organizao;

internalizao do plano na entidade;

definio das diretrizes anuais da direo;

elaborao dos planos gerenciais (tticos);

elaborao dos planos operacionais (setoriais).

6.4.1 ASPECTOS QUE DIFICULTAM E ASPECTOS QUE FACILITAM A INSTITUIO DO PLANO

Uma vez elaborado o plano, deve-se dispensar ateno especial aos fatores que difi-cultam e os que facilitam a sua execuo, conforme est explicitado a seguir.

Aspectos que dificultam

As principais dificuldades tpicas na execuo dos planos, segundo Costa (2007, p.

273-277), so:

[...] diagnstico inexistente ou inadequado; foco no aqui e agora; falta de comprometimento

da alta e da mdia gerncia; mudanas inesperadas durante o andamento do processo; falta de

metodologia adequada e consensual; muita anlise, pouco interesse e nenhuma ao; falta de

flexibilidade no processo; falta de vinculao dos investimentos com oramento operacional;

falta de comando para implantao.

Aspectos facilitadores

Costa (2002, p. 276) apresenta os seguintes fatores-chave de sucesso na instituio do

plano:

1) convico generalizada de que mudar uma questo de sobrevivncia; 2) compromisso

efetivo da alta direo da instituio com as mudanas; 3) disposio de todos para priorizar o

assunto; 4) pers istncia apesar das resistncias. Mais flexibilidade para adaptao de curso; 5)


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comunicao clara e divulgao eficaz; 6) facilitador capacitado, disponvel, motivado e com-

prometido; 7) comprometimento dos envolvidos na implementao: gerentes e funcionrios; 8)

disposio real para mudar, custe o que custar; 9) acompanhamento implacvel do andamen-

to do plano de implementao; e, 10) metodologia adequada e aconselhamento externo.

6.4.2 CONTROLE DA EXECUO DA ESTRATGIA ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL

O controle estratgico constitui-se no acompanhamento, avaliao e reviso do plano.

O acompanhamento e a avaliao, em termos gerais, significa monitorar, avaliar e

melhorar os processos da organizao com vistas a atingir as metas estabelecidas.

Controle, segundo Oliveira (2004, p.265),

pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao

com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das

aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir

ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegu-

rar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

As finalidades dos processos de acompanhamento e de avaliao, segundo Oliveira

(1997, p. 141-142), so:

Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finali-

dade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; fazer com que os resultados obtidos com a

realizao das operaes estejam tanto quanto possvel prximos dos resultados esperados e

possibilitem o alcance dos desafios e consecues dos objetivos; verificar se as estratgias e

polticas esto proporcionando os resultados esperados dentro das situaes existentes e previs-

tas; verificar se a estruturao da empresa est delineada de forma interagente com seus objeti-

vos, desafios e metas; criar condies para que o processo diretivo seja otimizado; consolidar

uma situao de adequadas relaes interpessoais; e proporcionar informaes gerenciais peridi-

cas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.

A partir das suas finalidades, o controle estratgico pode ser utilizado, conforme des-

taca Oliveira (2004, p. 267), para:

[...] corrigir ou reforar o desempenho apresentado; informar sobre a necessidade de alteraes

nas funes administrativas de planejamento, organizao e direo; proteger os ativos da em-

presa (financeiros, tecnolgicos, humanos, etc.) contra furtos, roubos, desperdcios, etc.; garantir

a manuteno ou aumento de eficincia e eficcia na consecuo dos objetivos, desafios e metas

da empresa; informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo desenvolvidos deacordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados; e, informar se os recursos

esto sendo utilizados da melhor maneira possvel.


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As etapas do processo de controle so: estabelecer padres, medir o desempenho, com-

parar o desempenho com padres e tomar atitudes de correo.

O desempenho pode ser medido por intermdio de mtodos quantitativos e qualitati-vos. Exemplos de medies

planejamento organizacional.pdf

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