gestión y dirección organizacional.pdf

8/17/2019 Gestión y Dirección Organizacional.pdf

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¿QuéUNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP8



Desarrollo de los Temas Tema 01: ¿Qué es una Organización?

Concepto de OrganizaciónEn nuestros actos cotidianos es permanente el contacto con “organizaciones” ya que el mundo estáconformado por ellas.Las organizaciones son un conjunto de personas reunidas con la expectativa de lograr algún objetivoque les es común, están presentes permanentemente en la vida de todos nosotros. Formamos partede organizaciones y nos servimos de ellas desde el nacimiento en una maternidad u !ospital, pasandopor escuelas, clubes, iglesias, !asta los lugares en que trabajamos. "odas son organizaciones.#e lo anterior se desprenden algunos elementos fundamentales que caracterizan a una organizaci$n%onjunto de seres !umanos o personas, con expectativas comunes de logros. &ara alcanzar esoslogros se informan y deciden' mueven recursos !umanos y materiales.¿Desde Cuándo Existen las Organizaciones?#esde los inicios de la vida !umana, los !ombres y mujeres, con el fin de satisfacer sus necesidades,descubrieron las diferentes formas de organizarse para alcanzar objetivos comunes. Esta acci$n,necesaria, l$gica y natural ten(a como condici$n para satisfacer esa necesidad !acer cosas en común.)aciendo un recorrido a trav*s de la !istoria y remontándonos a la pre!istoria, podemos mencionarque luego del per(odo glaciar y ya en el paleol(tico la adaptaci$n del !ombre al medio ambiente !adiferenciado a *ste de los otros seres vivos.

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#esde entonces, la asociaci$n en peque+os grupos o tribus demostr$ las ventajas del esfuerzo grupalorganizado, su materializaci$n a trav*s de la divisi$n del trabajo entre los distintos integrantes de estosgrupos. s(, pod(an distribuirse los roles y atender mejor las necesidades de todos los integrantes delgrupo, tales como alimento, defensa, vestimenta, etc. Es decir, se cre$ la organizaci$n social detrabajo. Los miembros de los pueblos n$mades realizaban tareas de recolecci$n de frutas, pesca ycaza de animales para subsistir. &ara llevar a cabo las diferentes tareas se organizaban dividiendo eltrabajo por sexo y edad.La incorporaci$n definitiva de la agricultura dio lugar a la vida sedentaria y a la formaci$n de peque+ascomunidades. El aumento de la poblaci$n determin$ que el !ombre tuviera que organizarse de otrosmodos y desarrollar formas cada vez más complejas de administraci$n.En la antig-edad los pueblos se organizaban para trabajar de manera conjunta y cooperar con sussemejantes con diversos fines como la conformaci$n de sus ej*rcitos, la construcci$n de susmonumentos religiosos o la recaudaci$n de los impuestos.&odemos encontrar gran variedad de ejemplos de organizaci$n tanto en los pueblos egipcios, griegoso romanos como as( tambi*n en las civilizaciones precolombinas de incas, mayas y aztecas. La ran/uralla %!ina, el &arten$n riego, la cuidad de 0oma, la ciudad maya de "i1al en uatemala, /ac!u&icc!u en &erú, son muestras de que el ser !umano supo unir sus voluntades y lograr que los

resultados lo trascendieran. 2tro ejemplo de organizaci$n en la antig-edad lo encontramos en3abilonia, donde el rey )ammurabi reuni$ en un único c$digo, llamado %$digo de )ammurabi, lasdistintas normas jur(dicas que regular(an las relaciones entre sus súbditos. Este documento nosproporciona una muestra de la organizaci$n social y econ$mica de su tiempo.


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#urante siglos la mayor parte de la poblaci$n vivi$ en zonas rurales conformando sociedades de tipoagrario donde la familia y la comunidad ten(an una importancia relevante. &osteriormente lassociedades se transforman. %on el avance de la tecnolog(a y la 0evoluci$n 4ndustrial desaparecen lostalleres de artesanos y se centraliza la producci$n dando lugar al surgimiento de las fábricas y loscentros industriales con el consecuente traslado de la poblaci$n !acia las zonas urbanas. l surgir las grandes industrias van apareciendo formas de organizaci$n y administraci$n máscomplejas. %omienza entonces la sistematizaci$n de los conocimientos acerca de las organizaciones. partir de la sistematizaci$n !ist$rica de las diferentes formas de resolver las necesidades que el!ombre fue adoptando, tanto individual como grupalmente, y as modificaciones que se !an idogestando en su interrelaci$n con el medioambiente f(sico, econ$mico y social, podemos ver eldesarrollo de la !umanidad en lo referente a la cuesti$n organizativa.Estas sistematizaciones, a trav*s de escritos, estudios y documentos !an ido conformando un campote$rico de las organizaciones.Características de las Organizaciones5na organizaci$n es un grupo !umano que trabaja para lograr un prop$sito común. &eter #ru1er en sulibro "La sociedad pos capitalista" marca la diferencia entre organizaci$n y comunidad o sociedad engeneral, menciona que la organizaci$n está !ec!a a prop$sito, con un objetivo en particular. 5na

organizaci$n se define por su labor. %omunidad y sociedad se definen por un lazo que mantiene unidosa los seres !umanos, sea este lazo su lengua, su cultura, su !istoria o su geograf(a.


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5na organizaci$n es eficaz si se concentra en una única labor, por ejemplo una empresa o unemprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no a investigar sobre la problemática dealguna cultura en particular, labor que s( es realizada por el equipo de investigaci$n de unauniversidad. La funci$n de la organizaci$n es !acer que los saberes sean más productivos, o sea queestos saberes le sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que satisfagan algunanecesidad particular."oda organizaci$n se crea de manera consciente y deliberada y se estructura en funci$n de metas yobjetivos que dan sentido a su funcionamiento. &or ejemplo, un emprendimiento es una organizaci$n,tiene un objetivo espec(fico producir y vender determinados bienes, está creada para que susmiembros se sustenten a trav*s de ella, para lo cual se concentra en esa única labor de producci$n yventa. &or otra parte un !ospital es una organizaci$n del sistema de salud, esta creado para curar ycuidar a los enfermos, se concentra en ese cometido y sus miembros, cada uno desde su especialidad,se dedican a cumplir con ese prop$sito.&ara que una organizaci$n pueda cumplir el cometido que se propuso, es necesario que existansistemas de actividades, caracterizados por una coordinaci$n consiente y razonable, y que el mismocree expectativas fijas de comportamiento rec(proco entre los miembros de la organizaci$n. El conjuntode relaciones entre las actividades de la organizaci$n constituyen su estructura. La estructura es de

carácter relativamente estable en el tiempo, tiende !acia determinados fines. El proceso de fijaci$n deesos fines, y el grado de cooperaci$n que le acuerden sus miembros variarán según el tipo deorganizaci$n.


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PETER DRUCKER6acido en 7iena, emigr$ a Londres para trabajar como economista y luego se instal$ en 6e8 9or1 paradedicarse a la asesor(a de empresas. Escribi$ varias obras sobre administraci$n sus ideas reflejan losm*todos más modernos de direcci$n aplicados en las empresas de EE55. )a sido el escritor dedirecci$n de negocios más influyente desde los a+os :;.El rigor cient(fico e intelectual y la gran capacidad que posee para interpretar el presente lo diferenciande otros pensadores. &eter #ruc1er !a escrito de manera clara y concisa la mayor parte de lastendencias en el ámbito de los negocios y se !a convertido en el escritor más influyente de los últimos<; a+os, identificando la sociedad del conocimiento como la piedra angular de los modernos modelosde negocio.=u obra es tan vasta que incluye prácticamente todos los temas vinculados a la administraci$n, pero laobra que lo lanz$ a la fama fue >La gerencia de empresas?, publicado en@A<:, en el cual se destacanel enfoque metodol$gico del proceso de toma de decisiones y las reflexiones acerca del rol de lagerencia.Fue autor de BA libros de teor(a administrativa, entre los que podemos mencionar CEl ejecutivo EficazCCdministraci$n y futuroC, CEl concepto de la corporaci$n C,C El arte de gobernarC, Cesti$n deconocimientoC CLa empresa en la sociedad que vieneC, C=obre la profesi$n del managementC, CEl

management del siglo DD4C, entre otros.UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Clasicación

T!"# 2de las

OrganizacionesCom$e%encia:Clasicar las di!erentes organizaciones "ue#a$ en su entorno%UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Tema 02: Clasicación de las Organizaciones4nstituto &eruano de =eguridad =ocial, E==L5# organizaci$n público, descentralizado, conpersoner(a jur(dica de derec!o público interno, adscrito al =ector "rabajo y &romoci$n =ocial.Clasicación de las Organizaciones&ara analizar a las organizaciones, podemos agruparlas a trav*s de distintas clasificaciones a partir de

sus caracter(sticas comunes. Existen diferentes criterios para su clasificaci$n, que a fin de una mejorexposici$n, enunciaremos en el siguiente cuadroSEGÚN SU…

1. Actii!a!=ector primario=ector secundario=ector terciario

". #$%ito !e act&aci'nLocales0egionales6acionales4nternacionales

(. )ina*i!a!

%on fin de lucro lucrativas

=in fin de lucro no lucrativas

+. Ta$a,o&eque+as, /edias, randes

-. rigen !e* ca/ita*&úblicas&rivadas

0. )or$a &r2!ica=ociedad an$nima.=ociedad de responsabilidadlimitada.=ociedades de !ec!o

%ooperativa.

&ara comprender la clasificaci$n que !emos visto en el cuadro vamos a ver concretamente cada unade ellas según los diferentes criterios&% 'CT()(D'D

=e clasifican según el sector econ$mico en el que se enmarca la actividad que la organizaci$ndesarrolla. =e pueden distinguir empresas dela* +ector Pri,ario- se refiere a la producci$n relacionada con la cr(a de animales, cosec!a,miner(a y pesca. Ejemplos empresas agr(colas, ganaderas, mineras, pesqueras.

.* +ector +ecundario- se refiere a la elaboraci$n de productos, es decir a las industrias.

c* +ector Terciario- referido a las empresas comerciales o de servicios. %omo por ejemplo unalmac*n, una proveedur(a, etc.

d* +ector Cuaternario- referido a las actividades de servicio de alta tecnolog(a. %omo porejemplo empresas dedicadas a la investigaci$n yGo desarrollo de nuevos productos.

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/% 012(TO DE 'CTU'C(34

=e clasifican de acuerdo a la extensi$n de su cobertura, como locales, nacionales regionales ointernacionales yGo globales.

5% 6(4'7(D'D

La finalidad y raz$n de ser de toda organizaci$n es satisfacer necesidades sociales de diversa (ndole,su clasificaci$n depende de la existencia o no de fines de lucro 7ucrati8as- ponen *nfasis y tienen como objetivo el logro de los resultados econ$micos talescomo utilidades o beneficios econ$micos para sus miembros, ejemplo empresas.

4o 7ucrati8as- su fin no es el lucro de sus miembros, sino el logro de objetivos noecon$micos. %omo ejemplo podemos mencionar a las organizaciones destinadas a defender losderec!os del consumidor, cuyo objetivo no es generar ingresos, sino que funciona con el fin dedefender los derec!os ciudadanos. "ambi*n forman parte de este grupo las organizaciones religiosas,

sociales clubes, culturales museos, zool$gicos, intelectuales escuelas, centros de investigaci$n,filantr$picas asilos, !ospitales pol(ticas partidos pol(ticos, etc.

9% T'1':O

Las organizaciones tambi*n pueden clasificarse según el capital invertido, la superficie ocupada y lacantidad de empleados que ocupa. En general, una ley provincial o nacional regula las variables atener en cuenta para que se consideren peque+as, medianas, grandes, etc. continuaci$n, a modo deejemplo transcribimos una parte del "exto Inico 2rdenado de la Ley de &romoci$n de la%ompetitividad, Formalizaci$n y #esarrollo de la /icro y &eque+a Empresa y del cceso al Empleo

#ecente, Ley /9&E. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@J



Decreto +upre,oN3 4456"4476TR'rtículo ;%< Características de las 1=PELas /9&E deben reunir las siguientes caracter(sticas concurrentes1icroe,presa- de uno @ !asta diez @; trabajadores inclusive y ventas anuales !asta el

monto máximo de @<;5nidades 4mpositivas "ributarias 54".Pe"ue>a E,presa- de uno @ !asta cien @;; trabajadores inclusive y ventas anuales !astael monto máximo de @J;; 5nidades 4mpositivas "ributarias 54".;% OR(E4 DE7 C'P(T'7

#ependiendo de qui*n es el aportante del capital. Pu.licas- entidad institucional con personer(a jur(dica propia, constituida con capital detitularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realizaci$n de actividadesproductivas o la prestaci$n de un servicio público. %omo ejemplo más relevante tenemos a&E"02&E05, E==L5#, etc.

Pri8adas- entidad que desempe+a una actividad econ$mica dentro del sector privado. Laempresa privada y el sector privado son t*rminos que se pueden emplear de una forma indiferenciada.El acto que distingue ambos t*rminos es que el sector privado se refiere a latotalidad del segmento de la econom(a que no pertenece al estado y la empresa privada se refiere deun modo más concreto a una empresa individual que corresponde a dic!o sector, estas, pueden sercon fines de lucro comercialeso sin fines de lucro en las cuales el principal fin es el bien común.

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@% 6OR1' AURBD(C'

Personas Aurídicas con 6ines de 7ucro%Existen diferentes

modalidades queuna empresapuede adoptar. continuaci$nmostramos uncuadro, algunostipos de personas jur(dicas, que tepermitirá identificar cuáles son lasdiferencias mássaltantes entre las

modalidades másusadas. "ipo deempresa

6úmero m(nimo y

máximo desociosGaccionistas

rganos

societarios

%apital forma en

que se aporta yc$mo se divide

=ociedad n$nima /(nimo M ymáximo J<;

#irectorioNunta eneral de ccionistaserencia

porte en efectivoo en bienes.=e divide enacciones.Ejemplo%2/ =..

=ociedad%omercial de0esponsabilidad

/(nimo M ymáximo M;

Nunta eneral de ccionistas#irectorioerencia

porte en efectivoo en bienes.=e divide enparticipaciones.Ejemplo/20 =.0.L.

Empresa4ndividual de0esponsabilidadLimitada

/áximo @ "itularerencia.

porte en efectivoo en bienes.Ejemplo=46EL E.4.0.L.

Personas Aurídicas sin 6ines de 7ucro%El derec!o peruano, reconoce como tipos de personas jur(dicas de derec!o privado sin fines de lucro,a =2%4%426E=, F56#%426E=, %2/4"E=, %2/564##E= %/&E=46= 9 6"47=, y las

creadas por ley. 7as 'sociaciones%< El art(culo K; del %$digo %ivil, lo define como una organizaci$n establede personas naturales o jur(dicas, o de ambas, que a trav*s de una actividad común persigue un fin nolucrativo. =e trata de una persona jur(dica sumamente viva, activa, es por ello que existe una enormevariedad de *stas. ctualmente el ámbito de las asociaciones se !a extendido a otros campos que losmeramente recreacionales o sociales, es as( que, !oy en d(a son usadas para centros de investigaci$n,asociaciones civiles como las 26, etc.

7as 6undaciones%<El rt. AA del %$digo %ivil, define a la fundaci$n como Cuna organizaci$nno lucrativa instituida mediante la afectaci$n de uno o más bienes para la realizaci$n de objetivos decarácter religioso, asistencial, cultural u otros de inter*s social. La fundaci$n, puede ser constituida por

una sola persona el fundador. 6o se exige que sean dos o más personas. 6ace de un acto deliberalidad, unilateral y tiene caracter(sticas propias a es un acto de disposici$n, pues s$lo nace si elfundador aporta todo o parte de su patrimonio, b es un acto de organizaci$n, pues el fundador



Co,its%<El rt. @@ %$digo %ivil, define al comit* como la organizaci$n de personas naturales o jur(dicas, o de ambas, dedicada a la recaudaci$n pública de aportes destinados a una finalidadaltruista. Es decir, no tiene su patrimonio originado en el aporte de los integrantes ni en la afectaci$n

patrimonial que !ace el fundador. El prop$sito del %omit* es precisamente recolectar fondos públicos.Es importante saber las distintas posibilidades que da el marco jur(dico para que las organizaciones, de

acuerdo con sus fines, adopten una forma u otra.UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP20



'a

Organización T!"# 3



(is%ema

como(ocialCom$e%encia:Conocer analizar una e,presa $ sintetiza

los o.eti8os e,presariales% UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP21



Tema 03: 'a Organización como (is%ema (ocialOR'4(F'C(34 CO1O +(+TE1' +OC('7Las organizaciones !an sido estudiadas para poder entenderlas, conocerlas para !acerlas máseficientes, es decir, ayudarlas a que alcancen sus objetivos más racionalmente. Existen diferentesformas de explicar las organizaciones, antes de abordar esas explicaciones y para poder continuar

adentrándonos en el conocimiento de las organizaciones, las explicaremos a!ora como sistema social.+iste,a#esde la teor(a organizacional un sistema es definido como 5n conjunto de elementos dinámicamenterelacionados para alcanzar un objetivo. =i pensamos en un emprendimiento o una empresa como unsistema los elementos que se relacionan dinámicamente en ella ser(an las maquinarias, las personas,los productos, la informaci$n, etc. En general, los sistemas pueden ser abstractos disposici$nordenada de ideas y conceptos sistemas sociales, culturales o f(sicos conjunto de elementosmateriales que operan orgánicamente un sistema educativo, un sistema de informaci$n, decontabilidad.La teor(a de sistemas es una metodolog(a para analizar, observar y estudiar la organizaci$n. Estemodo de ver la realidad organizacional pone su eje en la idea de estructuras dinámicas y se basa en el

concepto de relaciones y de interrelaciones. El enfoque de sistemas implica un complejo decomponentes funcionalmente relacionados. #e esta manera una organizaci$n empresarial es un

sistema social. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP22



7eamos las reflexiones de algunos autores sobre la organizaci$n como sistema socialEl soci$logo eorge )ommans, manifiesta que una organizaci$n está comprendida por un sistemaambiental externo y un sistema interno de relaciones, los cuales son mutuamente interdependientes./anifiesta que tres elementos están presentes en un sistema social las actividades' que son las tareasque ejecutan las personas' las interacciones que ocurren mientras las personas están realizando esastareas, y los sentimientos desarrollados entre las personas.&!ilip =elznic1, utiliza el enfoque de sistemas en sus estudios sobre las organizaciones, y considera ala organizaci$n como un sistema dinámico, constantemente cambiando y adaptándose a las presionesinternas y externas y en un continuo proceso de evoluci$n. Entonces, si los elementos presentes en unsistema social son las actividades, las tareas, y las interacciones, y estos elementos se relacionanentre s( y con el medio externo podr(amos definir a la organizaci$n como5n sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores compartidos, seinterrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivoscomunes. Es un sistema abierto, ya que intercambia informaci$n, materiales y energ(a con su medioambiente o contexto.En la definici$n podemos encontrar los siguientes elementos a partir de los cuales se puedencaracterizar las organizaciones

%etios Va*ores

Rec&rsos 8&$anos 9 $ateria*es.

In:or$aci'n

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Po!e$os gra:icar*o !e *a sig&iente $aneraEn el gráfico se puede ver como el contexto !ace expl(citas distintas necesidades de los seres!umanos quienes para satisfacerlas se unen con otros que tienen similares valores y objetivos, de estamanera se forman diferentes tipos de organizaciones, que incorporan recursos !umanos y materiales,desarrollan distintos tipos de actividades, y para cumplir su objetivo toman informaci$n del contexto. s( podemos ver c$mo las organizaciones tienen (ntima relaci$n con el contexto al cual pertenecen.Esta concepci$n le adjudica a las organizaciones responsabilidades con sus integrantes y con el medioen el que se encuentran, por eso !ablamos de sistema integrado entre la organizaci$n y su contexto.Las caracter(sticas, comportamiento y objetivos de las organizaciones son profundamenteinfluenciadas por las caracter(sticas del medio econ$mico, pol(tico, cultural, social, etc., donde sedesenvuelven. "ienen una relaci$n de interacci$n mutua con el medio' son determinadas por *l enaspectos importantes, y a su vez con su acci$n contribuyen a modelar los rasgos del medio.

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vancemos un poco más dando a estas definiciones una complejidad creciente. En tantosistema, la organizaci$n está expresamente dise+ada para la concreci$n de algún prop$sitotendiente a la satisfacci$n de las necesidades de sus integrantes, como as( tambi*n a las delmedio ambiente que lo rodea. &ara la concreci$n de ese prop$sito, se necesitan miembrosdentro de la organizaci$n que posean conocimientos profesionales yGo t*cnicos parala realizaci$n de las actividades necesarias, por eso la concepci$n de la organizaci$n como un sistemasocio t*cnico integrado.Esta postura, fue desarrollada por dos autores llamados Oest %!urc!man y /ic!ael 7er!ulst,miembros del instituto de 0elaciones )umanas de Londres ,principales exponentes de la teor(a desistemas, que luego de numerosas investigaciones en industrias mineras, textiles y manufactureras de4nglaterra, !an desarrollado el concepto de sistema socioPt*cnico en raz$n de la necesaria existenciade miembros dentro de la organizaci$n que aporten sus conocimientos profesionales yGo t*cnicos parael cumplimiento de los objetivos organizacionales.

7os Co,ponentes del +iste,aLa vida social se !a ido complejizando y as( como las organizaciones constituyen un todo, requieren unacercamiento tambi*n totalizador y situado en nuestra propia realidad .5biqu*monos a!ora comopart(cipes de un emprendimiento sencillo y cotidiano. 0ecordemos antes, que se !abla de organizaci$ncuando un grupo de personas se propone alcanzar algún objetivo común y para ello ponen enmovimiento recursos.En nuestro caso suponemos que somos un grupo de personas egresadas de un curso de gastronom(acon intenci$n de dedicarnos a trabajar en ese rubro. QRu* mejor que pensar en un emprendimiento degastronom(a dedicado a la organizaci$n de eventosS QRu* tendr(amos que !acer para que nuestroprop$sito se concreteS


M<



%omo paso previo ser(a necesario que contestemos preguntas comoQRu* servicio ofrecerSQ#$nde localizar el emprendimientoSQ%uál ser(a la fec!a más apropiada para iniciarSQ%ontratar(amos un sal$n y ofrecer(amos solo la comidaSQ2frecer(amos ambientaci$n tambi*nSQRui*n se ocupará de las comprasSQRui*n contratará a los mozos o seremos mozos nosotros mismosSQRui*n se ocupara de cocinarSQ#$nde cocinaremosS¡Cuántas interrogantes!

6iación de los O.eti8os s( como usted y su gente se están organizando para !acer un emprendimiento gastron$mico, paragenerarse ingresos futuros con el ejercicio de la profesi$n que !a estudiado, los seres !umanospueden organizarse para lograr otros objetivos.Es decir que los grupos !umanos se organizan con diferentes fines

5sted y su gente para generarse ingresos y desarrollar su profesi$n.

Ruienes crean una empresa, para obtener ganancias o >lucro?.

5n grupo de amigos para organizar una fiesta.

5na asociaci$n sin fines de lucro para defender una causa en particular.

Los objetivos pueden ser agrupados en !os gran!es ti/os;Los que se vinculan con el lucro, es decir, con la obtenci$n de ganancias.

Los que son diferentes del >lucro? festejar, brindar asistencia.

veces una cosa no impide la otra y pueden encontrarse organizaciones con objetivos mixtos, comopor ejemplo una organizaci$n que se dedique a asistir a discapacitados en su inserci$n socioPocupacional' en ella los integrantes pueden trabajar fabricando panes, que venden y les generan uningreso, pero el objetivo de la organizaci$n no es solo generar ese ingreso para el sostenimiento de lainstituci$n, sino tambi*n ense+ar el oficio a personas con discapacidad.

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7os Recursos 4ecesarios%ualquiera fuera el objetivo que se !an propuesto, tendrán que gestionar recursos o >riqueza? parapoder alcanzarlos llamamos recursos a los elementos necesarios para desarrollar una actividad porejemplo dinero, !erramientas, sillas, cocina, etc..Estos recursos son de dos clases: <&$anos; /ersonas =ateria*es; %ienes econ'$icos

7a (n!or,ación +o.re la RealidadLas organizaciones necesitan informaci$n, tanto interna como externa, que les permita tomar lasdecisiones más acertadas para alcanzar mejor sus objetivos. Esa informaci$n externa la vincula con sucontexto, que le da su marco y con el que se influyen mutuamente.Encontra$os entre otros; >onte?to Econ'$ico; posibilidad de obtener los bienes y Go los fondos para poder actuar. >onte?to @&r2!ico; qu* se puede y qu* no se puede dentro de lo que permiten las leyes. >onte?to Socia*; cultura y valores del medio en que se desenvuelve la organizaci$n.

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C C



re:eri!os a*e$/ren!i$iento &eesta$os /*anean!o.ELE=ENTS23NE"472= son los fines !acia los

cuales se encamina laactividad de laorganizaci$n

enerar recursos para elgrupo a trav*s delejercicio de la profesi$ngastron$mica.

/E"= son fines espec(ficos,expresados en formacuantitativa

%onseguir tres clientespor fin de semana

0E%50=2=)5/62=

=on las personas ogrupos que, con susvalores, ideas yconocimientos trabajan enla organizaci$n.

5n cocinero, un barman,dos mozos.

0E%50=2=

/"E04LE=

=on los medios f(sicos, de

la naturaleza yfinancieros.

El local o lugar, la

ventilaci$n, el dinero para laorganizaci$n de loseventos.

46F20/%46 #atos en forma depalabras o cifras útilespara decid(.

4nformaci$n sobre losgustos, las preferenciasde los clientes. &recios deotros eventos similares,etc.

'a *isiónUNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

"



Tema 0&: 'a *isión + "isión de una Organización)ay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estrat*gico de las organizaciones 7isi$n y/isi$n estrat*gicas, que actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernascompa+(as basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metas y planearán susobjetivos al corto, mediano y largo plazo.

7' )(+(34La visi$n puede definirse como una exposici$n clara que indica !acia d$nde se dirige la organizaci$n alargo plazo y en qu* se deberá convertir, tomando encuentra el impacto de las nuevas tecnolog(as, delas necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparici$n de nuevas condiciones delmercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter desujeto protagonista de actividades estrat*gicas, formula o representa un futuro posible./etaf$ricamente, la visi$n estrat*gica es una suerte de proyecci$n del presente !acia el futuro o unareflexi$n del futuro en el presente. La visi$n estrat*gica tiene como finalidad describir supuestosescenarios estrat*gicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa o laorganizaci$n, con el prop$sito de obtener elementos de juicio para determinar las previsionesnecesarias para alcanzarlos.




C'R'CTERB+T(C'+ DE 7' )(+(34Integra!ora debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organizaci$n. 0equiere laacci$n de liderazgo y permanente apoyo de toda la organizaci$n. mplia, debe ser extensa en funci$ndel campo de visualizaci$n del futuro largo plazo.Rea*iza%*e debe ser una aspiraci$n posible y medible. 6o puede ser un sue+o inútil e incalculable.#ebe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del que!acer organizacional.Actia debe incluir y promover la acci$n. 6o debe ser l(rica. 0ealista, debe sustentarse en el manejode la informaci$n fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnolog(a, cultura organizacional, recursosy competencia.A*enta!ora debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora !acia la acci$n,direcci$n y *xito institucional. #imensi$n en el "iempo, debe formularse definiendo expl(citamente el!orizonte de tiempo que alcanza la visualizaci$n.>onsistente debe ser co!erente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.Di:&n!i!a debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organizaci$n' as( comopor su público externo y grupos de referencia.)*e?i%*e, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámicadel cambio.

Leng&ae Senci**o, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metaf$rico.Res/onsa%i*i!a! debe ser formulado por los l(deres, proyectando los sue+os, esperanzas eincorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organizaci$n.


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7a 1isión=i las organizaciones son sistemas que forman los seres !umanos para lograr objetivos comunes, nopueden dejar de lado, sean cuales fueren esos objetivos, sus responsabilidades para con susintegrantes y para con el medio en el que se encuentran.Los prop$sitos de las organizaciones se ven reflejados en la misi$n, es por el lo que trabajaremos eneste apartado algunas de sus caracter(sticas. La misi$n responde a los siguientes interrogantesQRui*n es la organizaci$nSQ%uál es su funci$nS &odemos entonces subrayar que la misi$n es elmarco para definir objetivos y estrategias a partir de las cuales se toman las decisiones. Es ladeclaraci$n de actitud y perspectiva de la organizaci$n que determina el contexto en el que se trabaja,proporciona el enfoque que se adopta definiendo un prop$sito, y de esta forma queda en evidencia lafilosof(a organizacional y la responsabilidad social. &eter #ruc1er en su obra >La gerencia. "areasresponsabilidades y prácticas?, preguntándose sobre los efectos de las organizaciones en la sociedad,da a entender que todas las organizaciones para cumplir su misi$n deben tener un efecto concretosobre la sociedad en la que actúan. s( las organizaciones dan sentido a su existencia. &or otra partela misi$n y el funcionamiento de una organizaci$n, según este autor, deben surgir y legitimarse en laposibilidad de convertir en oportunidades, la satisfacci$n de necesidades y de las carencias sociales.&ara &!ilip Totler y ary rmstrong /ar1eting, M;;: la misi$n es como >un importante elemento de la

planificaci$n estrat*gica? porque es a partir de *sta que se formulan objetivos detallados que son losque guiarán a la empresa u organizaci$n. &or su parte 2. %. Ferrel y eoffrey )irt, autores del libro>4ntroducci$n a los 6egocios en un /undo %ambiante? /cra8 )ill, M;;:, la misi$n de unaorganizaci$n >es su prop$sito general?. 0esponde a la pregunta Qqu* se supone que !ace laorganizaci$nS?' podr(a considerarse tambi*n que la misi$n >enuncia a que clientes sirve, quenecesidades satisface y qu* tipos de productos ofrece.


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&or su parte, una declaraci$n de misi$n indica, en t*rminos generales, los l(mites de las actividades dela organizaci$n?. Es importante considerar que en la actualidad, las empresas que se atienen alconcepto de mar1eting, expresan su misi$n con base en el cliente, de modo que refleje lasnecesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. La misi$n inspira y motiva a todoaquel que tenga un profundo inter*s en el futuro de la instituci$n o empresa. La estrategia se+ala ladirecci$n en la que debe desplazarse la organizaci$n, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán adeterminar qu* productos y servicios futuros deben tenerse y qu* mercados muestran mayorespotenciales. tendiendo a estos conceptos >La misi$n es el prop$sito general o raz$n de ser de la empresa uorganizaci$n que enuncia a qu* clientes sirve, qu* necesidades satisface, qu* tipos de productosofrece y en general, cuáles son los l(mites de sus actividades' por tanto, es aquello que todos los quecomponen la empresa u organizaci$n se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para!acer realidad la visi$n de la empresa' esta misi$n se transforma en el marco de referencia que orientalas acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras,proporciona unidad, sentido de direcci$n y gu(a en la toma de decisiones estrat*gicas?.7as Principales Di!erencias entre 1isión $ )isión son-La /isi$n mira !acia >adentro? de la organizaci$n, es el que da sentido a la organizaci$n' mientras que

la 7isi$n lo que !ace es mirar !acia >afuera?. La /isi$n tiene su !orizonte en el mediano plazo,acentuando los aspectos que se deben cambiar' la 7isi$n se orienta al muy largo plazo, en el sentidode rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales..


((



'ec%uras ,ecomendadas7'+ OR'4(F'C(O4E+

8tt/;FF.e&.c*Farc8iosH/!:F*i%rosHn&eosFteoriaH9Hca$%io./!:

C7'+E+ DE OR'4(F'C(O4E+

8tt/;FF.$insa.go%./eFog//FAPPF!ocHco$/*e$entariosFAsociaciones"4P&%*ico"4Pria!as"4en"4Per&./!:

7' OR'4(F'C(34 CO1O +(+TE1' +OC('7

8tt/;FF*aa!$inistracion!ee$/resas.co$FtagForganizacion6co$o6siste$a6socia*

7' )(+(34 = 1(+(34 DE U4' OR'4(F'C(34

8tt/;FF.$isionisiona*ores.co$F

#c%i-idades + !.ercicios1. 4ngresa al lin1 “Las Organizaciones” lee atentamente las indicaciones, desarr$llalo y env(alo por elmismo medio.

Elabore una lista detres organizacionespor las que ustedpas$ a lo largo desu vida, identifiquelas caracter(sticasque tienen encomún. %omplete lasiguiente tablarganizaci'n

>aracter2sticas

,esumen/D#D D! #,!D#4! :Las organizaciones son unos conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algúnobjetivo que les es común, están presentes permanentemente en la vida de todos nosotros. Formamosparte de organizaciones y nos servimos de ellas. "oda organizaci$n se crea de manera consciente ydeliberada y se estructura en funci$n de metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento.Las organizaciones se pueden clasificar de acuerdo a su actividad primaria, secundaria, etc.,actuaci$n local, nacional, regional, continental, etc., finalidad lucrativas o no lucrativas, tama+o,origen del capital públicas o privadas, forma jur(dica lucrativas =.., =.0.L, E.4.0.L, etc. 6olucrativas sociedades, 26, fundaciones, comit*s, etc..Las organizaciones pueden analizarse como un sistema social, compuesto por individuos o grupos deindividuos, que teniendo valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los quedesarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. En tanto sistema, la organizaci$nestá expresamente dise+ada para la concreci$n de algún prop$sito tendiente a la satisfacci$n de lasnecesidades de sus integrantes, como as( tambi*n a las del medio ambiente que lo rodea.L i i$ i i$ d i i$ tit l il b l l l d



organizaci$n que enuncia a qu* clientes sirve, qu* necesidades satisface, qu* tipos de productosofrece y en general, cuáles son los l(mites de sus actividades


(7


39



n%roduccióna* Presentación $ contextualización

El entorno de la organizaci$n es el medio al cual la organizaci$n está adaptada. 0esulta, entonces,importante reflexionar respecto a cuáles son las premisas que gu(an el decidir en el sistemaorganizacional5na vez descrita en forma sumaria las organizaciones, nos ocuparemos de la distinci$n de algunosprocesos básicos que tienen lugar en las organizaciones y que !an sido objeto de la preocupaci$n delos especialistas, tanto para comprender como para dise+ar organizaciones. demás se analizaran latoma de decisiones y el liderazgo.

.* Co,petencia

I!enti:ica *os /rocesos %Jsicos !e* !ise,o organizaciona* 9 a/*ica criterios en *a to$a !e!ecisiones.

c* Capacidades1. 0econoce los procesos básicos en el dise+o organizaci$n.". naliza la diferenciaci$n e integraci$n entre subsistemas de una organizaci$n.(. plica criterios en la toma de decisiones en una organizaci$n.+. 0econoce y práctica mecanismos de poder y liderazgo.

d* 'ctitudes

e* Presentación de ideas .ásicas $ contenidos esenciales de laUnidad-

La Uni!a! !e A/ren!izae 4"; E* !ise,o organizaciona* 9 /rocesos %Jsicos comprende eldesarrollo de los siguientes temasTE=A 41; E* !ise,o organizaciona*TE=A 4"; Di:erenciaci'n e integraci'nTE=A 4(; To$a !e !ecisionesTE=A 4+; Po!er 9 *i!erazgo

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP+4



!l

T!"# 1Dise5oOrganizacionalCom$e%encia:Reconocer los procesos .ásicos en el dise>ode la organización%

Desarrollode los TemasUNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

+1



Desarrollo de los Temas Tema 01: !l Dise5o Organizacional

La teor(a de Lu!mann !a !ec!o posible comprender la organizaci$n como un sistema de decisiones. Elentorno de la organizaci$n es el medio al cual la organizaci$n está adaptada. 0esulta, entonces,importante reflexionar respecto a cuáles son las premisas que gu(an decidir en el sistemaorganizacional#e d$nde provienenRui*n las impone%uáles son las demandas%uáles son los recursos%$mo deben compatibilizarse unas con otrasRui*n decide esto%uáles son los ambientes relevantes, de donde se obtienen premisas

partir de estas premisas Pde la forma en que se seleccionenP se establece un dise+o de organizaci$ndado. 5n axioma de la gesti$n organizacional dice que Cla estructura sigue a la estrategiaC %!andler,@AHM, con lo que se quiere remarcar la enorme importancia del dise+o de la estructura de unaorganizaci$n. En la estructura que se defina, se abren oportunidades de operaci$n, de tal modo queciertas estrategias s$lo son posibles si se cuenta con las estructuras adecuadas. s(, como una estructura s$lo permite ciertas opciones, una cierta estrategia s$lo es posible a partir deuna estructura que la permita. En resumen, si se desea imponer una cierta estrategia, se deberáestructurar la organizaci$n de acuerdo a las necesidades de la estrategia. Esta reflexi$n, por otra parte,nos lleva a entender que la relaci$n entre la estructura y la estrategia es de una (ndole tal, que tantopodemos decir que la estructura sigue a la estrategia como que la estrategia se posibilita uobstaculiza en la estructura.

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0ensis Li1ert @AHK defini$ cuatro modos de organizaci$n Pconocidos como sistemas uno, dos, tres ycuatroP que describen modelos posibles de estructuraci$n de las actividades organizacionales.C'R'CTERB+T(C'+ OR'4(F'C(O4'7E+ = DE RE'7(F'C(34DE 7O+D(+T(4TO+

+(+TE1'+ERE4C('7E+DE6(4(D'+PORRE4+(+7(KERT7ariableorganizacional

Siste$a 1A&toritario

Siste$a "Paterna*ista

Siste$a (>ons&*tio

Siste$a +Partici/atio

1K Esti*o !e Li!erazgo%onfianza en=ubordinados.

6o se conf(a %ondescendencia

#elega, perose

%ontrola

mpliaconfianza

Libertad de lossubordinadospara discutir.

6o existe 6o existe lguna amplialibertad

%onsulta a=ubordinados.

6unca 2casional eneralmente =iempre

"K =otiaci'nFactores deincentivo altrabajo.

eneralmentecastigo yocasionalmenterecompensas

eneralmenterecompensas,ocasionalmentecastigos

0ecompensas,castigosocasionales.

0ecompensasecon$micas&articipaci$n

0esponsabilidad

#isminuyendoenla pirámide

/ayorresponsabilidaden nivelesaltos

0esponsabilidadamplia, peromayoren los nivelesaltos

0esponsabilidaden todos losniveles

(K >o$&nicaci'nFrecuencia 3aja 3aja 0egular 3astante#irecci$n #escendente eneralmente

descendente

#escendente y

ascendente

#escendente

ascendente y!orizontal%redibilidad decomunicaci$ndescendente

4nexactas /uc!os filtros,elsuperior nosabe loque pasa

=e filtrafrecuentemente

ltacredibilidad

+K To$a !e !ecisiones6ivel La mayor(a se

adopta en lacumbre

#ecisionesgenerales enlacumbre y se

vanespecificandoprogresivamen

&ol(ticas seadoptan en lacumbre#ecisiones

másespec(ficas,según

#ecisiones setoman deformamuy integrada

en laorganizaci$n



5tilizaci$n deconocimientos

=$lo si esteconocimientocoincide en losniveles altosde laorganizaci$n

=e usanconocimientosde losniveles altos ydelos asesoresstaff

=e usan losconocimientosdeniveles altos,medios obajos, arequerimientode la jerarqu(a

=e vaninvolucrandoen lasdecisiones queserefieren a sutrabajo

-K >ontro*%oncentraci$ndel control

%oncentradoen lacumbre

%oncentrado enlacumbre con algo

/ayordelegaci$ndel control

%ontroldifundidoen toda la


::

dedelegaci$n

organizaci$n

2rganizaci$n4nformal

2puesta a laorganizaci$nformal

2rganizaci$ninformal queocasionalmenteapoya ynormalmenteseopone a laorganizaci$nformal

2rganizaci$ninformalapoya o seoponeocasionalmente a laorganizaci$nformal

2rganizaci$nformal einformal seapoyanmutuamente%omo gu(a

/odo de usode los datosexistentescontabilidad,productividad,costos, etc.

#e manerapunitiva, paraexigircumplimiento

&ara establecerpol(ticas. &aracastigar orecompensar

&ara establecerpol(ticaspara recompensarcomo gu(a

deacci$n

&aracoordinarresoluci$n de

problemas

Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser más orgánicas o más mecánicas, deacuerdo a como se inserten en su ambiente y a c$mo pueden definir a este ambiente. Esta distinci$n,elaborada por 3urns y =tal1er @AH@, !a sido muy utilizada en el dise+o organizacional con diferentesespecificaciones, esta distinci$n tambi*n se encuentra en el trabajo de Li1ert, que denomina =istema%uatro a la organizaci$n orgánica, para diferenciarla del dise+o autoritarioPburocrático, que ser(a propiode los sistemas uno y dos.En t*rminos generales, una organizaci$n orgánica tiene pocas reglas y procedimientos, esdescentralizada, tiene una divisi$n poco precisa ambigua del trabajo, el ámbito que controlan losejecutivos es amplio y la coordinaci$n es personalizada e informal.




)umanas. mbos modelos pretenden representar la mejor estrategia de dise+o organizacional. )oy end(a, sin embargo, con la introducci$n del enfoque sist*mico, se reconoce la validez de ambos modelos,pero se los remite a las relaciones sist*micas de la organizaci$n con su entorno. demás, se losvisualiza como polos entre los que pueden variar los dise+os de organizaciones concretas, en lugar deaceptarlos como formas $ptimas de organizaci$n, que no admiten variaci$n.

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l dise+arse una organizaci$n adecuada, es conveniente tener claro cuáles son las condiciones delambiente. 5n dise+o más mecánico será más adecuado en organizaciones que operan en un ambienteestable, es decir, fácilmente predecible.5na organizaci$n orgánica, en cambio, podrá operar más efectivamente en ambientes cambiantes enque las condiciones son inciertas y se requiere, por consiguiente, de mayor flexibilidad y capacidad deadaptabilidad.#ado que el modelo mecánico y el orgánico se+alados anteriormente corresponden a dos polos en lasestrategias de dise+o, no !ay ninguna organizaci$n o unidad organizacional que sea exclusivamentemecánica u orgánica. "odas las organizaciones existentes combinan ambos tipos a lo largo de lasdiferentes dimensiones.El ej*rcito, por ejemplo, que tiene dise+o fundamentalmente mecánico, desarrolla unidades decomandos que se caracterizan por ser muy orgánicas. 5na firma de consultores, por otra parte, cuyodise+o puede ser orgánico, define unidades mecánicas para asesor(as estandarizadas.En t*rminos comunicacionales, la estructura mecánica adopta la siguiente forma, llamada de rueda.


:J



En esta configuraci$n=e coordinan centralizadamente esfuerzos

individuales independientes, en torno a una

tarea común.

La capacidad de procesamiento de lainformaci$n es reducida.

)ay mayor efectividad en tareas simples.

La estructura orgánica, por su parte, adopta una configuraci$n comunicacional de todoPcanalEn Esta >on:ig&raci'n;)ay esfuerzos altamente interdependientes con

interacci$n frecuente acerca de una tarea común.

)ay alta capacidad de procesamiento de la

informaci$n.

Es muc!o más efectiva en tareas complejas.

#esde el punto de vista del dise+o de los subsistemas, el trabajo de La8rencey Lorsc! @AJB !allegado a ser un clásico. Ellos estudiaron diversas empresas, con grados variables de *xito y condiferentes tipos de incertidumbre ambiental.Los resultados de la investigaci$n de La8rence y Lorsc! pueden resumirse de la siguiente manera1. Las estructuras globales de las firmas exitosas en cada rama de la industria respond(anadecuadamente a sus desaf(os ambientales respectivos. Las empresas de plásticos exitosas, ubicadasen ambientes inciertos, ten(an estructuras más orgánicas. Las firmas de containers exitosas ubicadasen ambientes más estables ten(an estructuras más mecánicas.

". Los subsistemas en una firma dada encaraban sub ambientes cuyas caracter(sticas difer(anrespecto a otros sub ambientes. El sub ambiente cient(fico en las firmas de plásticos, por ejemplo, erasustancialmente más incierto que los otros sub ambientes.(. Los subsistemas de las firmas exitosas ten(an estructuras que correspond(an adecuadamente a losdesaf(os de sus sub ambientes respectivos. Los diferentes subsistemas dentro de una firma ten(an queasumir distintas estructuras para acomodarse a los problemas y oportunidades especiales de sus subambientes respectivos.+. Los subsistemas en las firmas exitosas estaban integrados entre s(. Los subsistemas estaban bienintegrados, aunque manten(an estructuras diferentes.

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Di6erenciación

T!"# 2

e

4ntegraci$nCom$e%encia:los

'nalizar la di!erenciación e integraciónentre su.siste,as de una organización%UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP<;



Tema 02: Di6erenciación ! n%egraciónD(6ERE4C('C(34La8rence y Lorsc! identifican cuatro dimensiones de diferenciaci$n que pueden ser utilizadas, paraentender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales.a% Di!erencias en Orientación Te,poral- Los !orizontes de planificaci$n y deacci$n de los ejecutivos var(an de corto a largo plazo. lgunas veces estas diferencias en orientaci$n temporalllegan a ser caracter(sticas de las unidades de trabajomismas. En una empresa de negocios, por ejemplo, elsubsistema de producci$n puede tener una orientaci$ntemporal más corta que el departamento de investigaci$ny desarrollo. Estas diferencias pueden !acer dif(cil alpersonal de estas unidades el trabajo conjunto.

.% Di!erencias en la Orientación a 1etas- Las tareas espec(ficas asignadas a unasubunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y,

eventualmente, contradictorios. Los gerentes deproducci$n, por ejemplo, tienden a estar preocupados de los costos, en tanto los gerentes demar1eting se preocupan preferentemente de los volúmenes. %uando existen estas diferencias respectoa las metas, es dif(cil para los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para losproblemas comunes.

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c% Di!erencias en la Orientación (nterpersonal- será dif(cil que personal dediferentes subunidades trabaje unido si var(an las pautas de comunicaci$n, toma de decisiones einteracci$n social. Las relaciones interpersonales de las unidadesde trabajo pueden variar de una red de comunicaci$n de todo canal, como podr(a

darse en un departamento de investigaci$n y desarrollo auna red comunicacional de rueda, que pudiera darse enun departamento de producci$n. El estilo interpersonal delejecutivo puede tambi*n variar desde una orientaci$n!acia la gente o !acia la tarea.

d% Di!erencias en la Estructura- La estructura de los subsistemas variará en laespecializaci$n del trabajo, as( como en sus tendencias generales !acia una configuraci$n mecánica uorgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. 5nejecutivo de una unidad mecánica puede estar atado a reglas estrictas y a procedimientos que limitenautonom(a y discrecionalidad en negociaciones inter unidades. Esto puede ser muy frustrante paraalguien de una unidad orgánica en que se acostumbra una resoluci$n flexible de los problemas.

En t*rminos generales, puede decirse que las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertosrequieren de una mayor diferenciaci$n interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas enambientes externos más estables. 5n problema, en consecuencia, es el de lograr el adecuado nivel dediferenciaci$n en el dise+o de los subsistemas. 2tro, es el de lograr la coordinaci$n de estas unidadesdiferenciadas. mayor diferenciaci$n, se requiere mayor coordinaci$n y la coordinaci$n se !ace más

dif(cil a medida que crece la diferenciaci$n. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP<M



(4TER'C(344ntegraci$n es el t*rmino usado para representar el nivel de coordinaci$n alcanzado entre lossubsistemas de una organizaci$n. albrait! indica que entre los mecanismos utilizados para lograr laintegraci$n de los subsistemas mediante relaciones laterales efectivas estána* Reglas $ Procedi,ientos- Las actividades requeridas se especifican claramente. La

gente de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, !ay que seguirreglas espec(ficas..* Aerar"uía- %uando las reglas y procedimientosson inadecuados, los problemas de coordinaci$nson elevados al superior común.c* Planicación- /etas y objetivos son puestospara que todo el personal se dirija en la mismadirecci$n.d* Contacto Directo Entre Eecuti8os- Los ejecutivos de unidades separadastrabajan directamente para coordinar actividades.e* Roles de Enlace- =e asignan especialmente a ciertas personas para conseguir la

comunicaci$n y la coordinaci$n entre unidades.!* 6uerzas de Tareas- La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tareapara coordinar actividades para un per(odo de tiempo espec(fico.g* E"uipos de Tra.ao- =on semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes ytienen mayor autoridad en la toma de decisiones.#* Organizaciones 1atriciales- =e promueve una coordinaci$n más permanente entreunidades mediante la forma matricial de departamentalizaci$n.

%omo criterio general, puede se+alarse que, mientras mayores sean la necesidad y la dificultad delograr la integraci$n entre subsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecermecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y

menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqu(a. UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP<B



=egún moldo )ax, la tendencia actual en las empresas es a disminuir los mandos medios. Ent*rminos de integraci$n, esto tiene por consecuencia que las estructuras se !acen más planas, que lacoordinaci$n se !ace en t*rminos de redes de trabajo y que la coordinaci$n lateral entre redesadquiere una importancia central, en tanto la jerarqu(a administrativa pierde relevancia.GE4R= 1(4TF2ER = 7' E+TRUCTUR' E4 C(4CO2tra forma de aproximaci$n al estudio de los temas del dise+o de organizaciones es la que ofrece/intzberg @AJ@@KPB:. Este autor propone que cualquier estructura organizacional resulta de lacombinaci$n de cinco componentes básicos. Los cambios entre distintas estructuras son la resultantede la !istoria, el tama+o, la tecnolog(a, el entorno y la distribuci$n del poder. #ependiendo, porconsiguiente, de estas variables, se producirán dise+os adecuados a las configuraciones que lasvariables adopten.Los co$/onentes %Jsicos son;a* CHspide estratgica- está formada por una o varias personas, que !abitualmente son lasque !an tenido la idea. %onforma la administraci$nsuperior de la organizaci$n y Pcuando laorganizaci$n está naciendoP contrata a laspersonas que !an de llevar a cabo las tareas

básicas de la organizaci$n. La cúspideestrat*gica se encarga tambi*n de definir lavisi$n, la misi$n y el dise+o de la organizaci$n..* 1ando 1edio- si la organizaci$n aumenta su tama+o, es posible que se requiera demandos intermedios entre la cúspide estrat*gica y el grupo operacional. Estos mandos medioserencias, =ubgerencias, Nefaturas, etc. se encargarán de permitir la amplificaci$n de las $rdenesemanadas de la cúspide estrat*gica, su difusi$n, su especificaci$n y su control.

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c* Co,ponentes de 'po$o $ 'sesor- En las organizaciones puede ser necesariocontar con el apoyo de dos tipos de componentes asesores

Estr&ct&ra tcnica; se refiere a las actividades dedicadas al dise+o de estructuras, al proceso de

planificaci$n y al control de gesti$n.Sta:: !e a/o9o; en este componente se agrupan las actividades relacionadas con los serviciosindirectos requeridos para que el personal de la organizaci$n pueda realizar sus labores sininterrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. %omprende una gama amplia yvariada, desde casino !asta asesor(a legal.

+taIde apo$oEstructuraTcnicad* rupo Operacional- está formado por las personas que

realizan las actividades de ejecuci$n de las tareas quepermitirán el cumplimiento de los objetivos de laorganizaci$n.

Los cinco componentes modulares descritos se relacionan de variadas formas, según cuáles sean susimportancias relativas en las configuraciones organizacionales que correspondan a las situacionesambientales, a la antig-edad de la organizaci$n, al tama+o de *sta, a la tecnolog(a que emplea, almodo de control que se ejerce sobre ella, etc. Es importante tener en claro que los cinco componentes

constituyen abstracciones. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP<<



Agrupados, estos componentes dan origen a una configuración ásica como la siguiente:

CJ+P(DEE+TR'T(C'E+TRUCTUR' TC4(C'+T'66 DE 'PO=O

1'4DO 1ED(ORUPOOPER'C(O4'7A!a/ta!o !e <enr9 =intz%erg t8e Str&!&ring o: rganizations Prentice6<a** Ne Mor15;"4.Esta configuraci$n básica sirve como el modelo a partir del cual se perfilan formas de organizaci$nmás concretas. /intzberg describe cinco tipos de organizaci$n Estructura simple, 3urocracia

mecánica, 3urocracia profesional, Estructura divisional y d!ocracia. UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP<H



Estr&ct&ra Si$/*e; Esta organizaci$n se basa en una cúspide estrat*gica que coordina a un grupooperacional. Los mandos medios son escasos o inexistentes. "ampoco cuenta con estructura t*cnica ostaff de apoyo. Esta estructura caracteriza a empresas peque+as. #ebido a su escasa complejidad, sepuede relacionar adecuadamente con entornos poco complejos. 6o !a experimentado un procesoelaborado de diferenciaci$n en el que se pasa de la multipotencialidad a la especializaci$n funcional.&or esta raz$n, en esta configuraci$n estructural los gerentes pueden reemplazarse mutuamente./uc!as veces los gerentes son, tambi*n, los propietarios y, en caso de ser necesario, los operarios.O&rocracia =ecJnica; Este dise+o es el caracter(stico de las burocracias fiscales o privadas queabundan en el mundo. En esta estructura, los mandos medios son numerosos, importantes ycaracter(sticos. %uenta con un gran staff de apoyo que, según /intzberg, surge como una forma deasegurar la estabilidad de su entorno. 4ncorpora, entonces, gran parte de los servicios de apoyo quepudiera requerir. %uenta, además, con una estructura t*cnica que le permite planificar y estandarizarprocedimientos. Esta estructura t*cnica opera asesorando directamente a la jerarqu(a y de all( pueden

desprenderse algunos conflictos de poder. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP<J



O&rocracia /ro:esiona*; lo que se estandariza en esta forma de dise+o son los conocimientos. #adoque quienes poseen los conocimientos son quienes deben llevar a concreci$n el trabajo, en estaconfiguraci$n el grupo operacional es muy importante y cuenta con muc!o poder. La jerarqu(a sereserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupooperativo, que resiente cualquier intento de control. La estructura t*cnica es peque+a yconstantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre es bienvenido por parte delgrupo operacional, que ve trabas y atisbos de burocratizaci$n en todo intento de estandarizaci$n queno provenga de su propia formaci$n.El staff de apoyo es de grandes dimensiones, dado que debe realizar una serie de actividades parafacilitar las labores del grupo operacional. Ejemplos de esta configuraci$n se encuentran en lasuniversidades y !ospitales.Estr&ct&ra !iisiona*; En ella, se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipoadministrativo. La estructura divisional se organiza, generalmente, por l(neas de productos. %ada unade estas l(neas de productos tiene bastante autonom(a. El control se realiza por desempe+o. )ayalgunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una peque+aestructura t*cnica para la elaboraci$n de algunos estándares m(nimos de desempe+o.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP<K



A!8ocracia; esta configuraci$n es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo eldise+o y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersi$n de conocimiento y autoridad permiteuna enorme flexibilidad. =e adapta perfectamente a las demandas de generaci$n y ejecuci$n deproyectos diversos. &uede ser muy innovadora. 6o requiere de staff de apoyo ni tampoco deestructuras t*cnicas.Las configuraciones que /intzberg describe pueden ser más o menos adecuadas, según el grado decomplejidad de los ambientes de la organizaci$n que dise+an. "ambi*n la edad conduce a queorganizaciones vayan variando su dise+o, de acuerdo con su grado de madurez. lgo semejanteocurre con el tama+o, dado que el dise+o puede ser muy adecuado para ciertas actividades enorganizaciones peque+as e impedir la agilidad de organizaciones grandes. La tecnolog(a, por su parte,puede reemplazar mecanismos que son necesarios en cierto tipo de configuraciones y, as(, transformar la misma configuraci$n en algo innecesario."al como se !a visto con las otras aproximaciones al dise+o organizacional, /intzberg propone unesquema modular, cuya utilidad radica fundamentalmente en que destaca que se puede operar conflexibilidad, creando o adaptando un dise+o para la organizaci$n, de acuerdo a las necesidades.&ermite, además, estudiar organizaciones existentes y ver en ellas operando los principios deconstituci$n, que pueden, por lo mismo, ser tomados como tipos ideales y contribuir al diagn$stico e

intervenci$n organizacional. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP<A



Toma T!"# 3

de



#ecisionesCom$e%encia:

'plicar criterios en la to,a de decisiones enuna organización% UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPH;



Tema 03: Toma de Decisiones5no de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones.=u estudio, luego de largo tiempo dedicado a la consideraci$n del nivel individual PQcuáles son loselementos que inciden en el decidir de una personaSP !a pasado a ocupar un lugar central en lainvestigaci$n y teor(a organizacional.

DE6(4(C(345na decisi$n es una elecci$n consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realizaentre diversas posibilidades de actuaci$n o alternativas. ntes de tomar una decisi$n deberemoscalcular cual será el resultado de escoger una alternativa. En funci$n de las consecuencias previsiblespara cada alternativa se tomará la decisi$n. s(, los elementos que constituyen la estructura de ladecisi$n son los objetivos de qui*n decide y las restricciones para conseguirlos' las alternativasposibles y potenciales' las consecuencias de cada alternativa' el escenario en el que se toma ladecisi$n y las preferencias de quien decide.7' PER+O4' CO1O TO1'DOR' DE DEC(+(O4E+Ruien toma decisiones está inmerso en una situaci$n, pretende alcanzar objetivos, tiene preferenciaspersonales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir

un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisi$n.UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPH@



Estr&ct&ra !e *a to$a !e !ecisionesLA T=A DE DE>ISINES EST# OASADA EN EL AN#LISIS DE LS DATS M LA

IN)R=A>ICN UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP

HM

7' T(C' E4 7' TO1' DE DEC(+(O4E+5n individuo puede aplicar B criterios en la toma de decisiones *ticas El Utilitaris,o- busca proporcionar el mayor bien para la mayor(a, en el cual las decisionesson tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posici$n tiende a dominar las decisiones enlos negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandesganancias.

7os Derec#os- esto !ace que los individuos tomen

decisiones consistentes con las libertades

fundamentales y los privilegios manifiestos en

documentos como la ley de derec!os. El derec!o en

la toma de decisiones significa respetar y proteger

los derec!os básicos de los individuos, como lo son

la intimidad, la libertad de la palabra en un proceso

legal.

7a Austicia- esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa eimparcialmente para que exista una distribuci$n equitativa de los beneficios y los costos.

%ada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. 5n enfoque en el utilitarismopromueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derec!os de algunos individuos enparticular, de aquellos con representaci$n minoritaria en la organizaci$n. El uso de los derec!os comocriterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puedecrear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia. 5n enfoqueen la justicia protege los intereses de los de menor representaci$n y poder, pero puede alentar unsentido de la distinci$n que reduce la asunci$n de riesgos, la innovaci$n y la productividad.


HB



1TODO+ = 1ODE7O+ P'R' 7' TO1' DE DEC(+(O4E+Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales situaciones decerteza, incertidumbre y riesgo.Decisiones en +ituación de Certeza5na situaci$n de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informaci$n completa sobre una situaci$n

determinada, sobre c$mo evolucionará y conoce el resultado de su decisi$n. Ejemplo decisiones sobrecompras cuando se conoce la demanda, de distribuci$n de personal cuando se conoce el coste porpersona y operaci$n, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica dificultad alguna,más allá de las relacionadas con la gesti$n empresarial.Decisiones en +ituación de (ncertidu,.re5na situaci$n de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisi$n sin conocer del todo lasituaci$n y existen varios resultados para cada estrategia. &ueden ser decisiones no competitivas ycompetitivas.Decisiones no co$/etitiasEn las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que decide. Ejemplovendedores de peri$dicos se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo con las ventas. &aradecidir existen una serie de criterios de elecci$n

/aximin, pesimista o Oald

/áximax, optimista o )ur8icz

%oeficiente de optimismoPpesimismo

0az$n suficiente o Laplace

/(nimax, coste de oportunidad o =avage

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPH:



a* El criterio Maximin supone maximizar el resultado m(nimo, es decir el decisor quiere asegurarse laelecci$n mejor en caso que se d* la situaci$n más desfavorable. Es pesimista. Es útil en situacionesmuy inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.

.* El criterio Máximax consiste en maximizar el máximo' escoger el resultado máximo entre losmejores de cada alternativa. El decisor es optimista.

c* El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sitúa entre los dos anteriores. &artimos de ungrado de optimismo y de pesimismo relacionados del siguiente modo

%oeficiente de optimismoU p'%oeficiente de pesimismo U @Pp U q'#e modo que p V q U @ y;WpW@.#entro de la misma alternativa o estrategia consideraremos el resultado mayor d*cada alternativacomo p mientras que el resultado menor será q. =e escoge el mayor tras ponderar los resultadosesperados por los coeficientes de optimismo y pesimismo.

d* El criterio del principio de razón suficiente espera que todas las situaciones de futuro tendrán lamisma probabilidad de suceder. nte esta situaci$n se elige el resultado medio más elevado.

e* El criterio /(nimax plantea elegir en funci$n de lo que se dejará de ganar. &or tanto, en primerlugar debe calcularse el máximo coste de oportunidad de cualquier opci$n y, en segundo lugar, elegir elmenor de ellos.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPH<E@E=PL =upongamos que una empresa quiere

realizar una campa+a publicitaria. =e lepresentan B posibilidades radio @<minutos de lunes a jueves en unespacio, "7 @ spot cada semana sobrelas @M! y prensa @ anuncio M d(as a lasemana los lunes y los jueves. %omo!an !ec!o campa+as anteriormente se!an podido valorar los resultados de lasdiferentes posibilidades del siguientemodo=i la demanda de mercado se mantienealta, la campa+a publicitaria en la radiogarantiza los mejores resultados. =i la

demanda de mercado se mantiene baja,la campa+a publicitaria que garantizalos mejores resultados es la prensaQRu* medio de comunicaci$n elegir(asSAK El pesimista adoptará el /D4/46,es decir, escoger el mejor resultado deentre la peor situaci$n. El peorescenario o peor situaci$n es que lademanda sea baja. El mejor resultadoen el peor escenario es &0E6=.

OK El optimista adoptará el criterio

/D4/D, el mejor de los mejores. Elmejor escenario es la demanda alta. Elmejor de los mejores es 0#42



de optimismo p.

=uponemos pU H;X U ;,HEntonces qU @;;X P :;X U ;,:

0adio p Y max V q Y min U ;,H Y @;; V ;,: YM; U HK"7 p Y max V q Y min U ;,H YK; V Z;,: Y< U <;&rensa p Y max V q Y min U ;,H YA; V;,:Y M< U H:Escogerá la 0#42, al ser el resultado mayor de entre las distintasalternativas.DK 5sando el principio de razón suficiente, creemos que todas las situacionestienen la misma posibilidad de suceder se escogerá el resultado medio máselevado Laplace.

0esultado medio 0adio U @;;V:;VM;GB U <B,B0esultado medio "7 U K;VM;V<GB U B<0esultado medio &rensa U A;VB<VM<GBU <;Escogerá 0#42EK %on el /464/D se escoge el m(nimo de los máximos costes deoportunidad posibles.

%alculamos la matriz de costes de oportunidadElegirá el m(nimo de los máximos costes de oportunidad 0#42.

En resumen=e escogerá realizar la campa+a publicitaria por la 0#42.

Decisiones co$/etitias/uc!as veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus estrategias y que escogeráaquella que más le perjudique, ejemplo duopolios %ocaP%ola y &epsiPcola y oligopolios fabricantesde coc!es.Esta teor(a considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con informaci$n

diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las decisiones. &ueden darse dossituaciones gen*ricasP >on:*icto /&ro las ganancias de un >jugador? son



colaborar para mejorar sus resultados aunque ambos se arriesgarán en el juego. =e denomina juegocooperativo o de suma no cero.E@E=PL #os empresas y 3 pueden optar por

mantener o reducir precios. 0esultadosLa situaci$n M M no es satisfactoria yaque ambos pierden. =i 3 se avanza yreduce precios ganará A unidadesmonetarias. Entonces bajará precios yllegarán a M M. =i baja preciosganará A pero entonces 3 bajará preciosy llegarán a M M. Les interesacooperar y as( saldrán ganando ambosK unidades monetarias, pero coninformaci$n incompleta sobre lo que!ará el otro tienden a no cooperar ypueden llegar a la insatisfactoriasoluci$n de M M.

oderUNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Tema 0&: oder + 'iderazgoPODER = 7(DER'FOEl liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para dirigir las actividades laboralesde los miembros de una organizaci$n y de influir en ellas.Existe una relaci$n del >liderazgo? con el concepto más amplio de >poder?. 9 es que /ax Oeber defini$

el poder precisamente as(: “capacidad de influir sobre la conducta de otras personas” . El liderazgoefectivo supone, pues, ante todo, poder. &ero el poder puede tener muc!as expresiones. s(, si yopongo una pistola apuntando al pec!o de mi compa+ero, puedo ejercer influencia sobre *l' en estecaso ser(a un poder coactivo. 2bviamente, existen otros tipos de poder muy diversos, como, porejemplo, el que puede ejercer un l(der pol(tico arengando a sus seguidores e influyendo claramente ensus conductas' o el que posee una persona que utiliza el dinero como mecanismo de influencia en losdemás.%uando los súbditos personas sobre las que se ejerce el dominio aceptan de buen grado el poder,diremos que *ste está legitimado. /ax Oeber distingui$ tres fuentes de legitimidad del poder'* 7egiti,idad 7egal o Racional- "iene por

fundamento la creencia en la legalidad de los

ordenamientos establecidos y en la de los t(tulos de

quienes ejercen el dominio.

2* 7egiti,idad Tradicional- =e basa en la creencia en el carácter sagrado de lastradiciones en vigor y en la legitimidad de quienes son llamados en virtud de aqu*llas al poder.

C* 7egiti,idad Caris,áticas- #escansa sobre la sumisi$n de los súbditos al valorpersonal de un !ombre, ya sea profeta, !*roe o l(der de cualquier tipo, que se supone está dotado decualidades extraordinarias.

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&arece l$gico pensar que, en las organizaciones actuales, el tipo más !abitual de legitimidad es lallamada por Oeber racional' aunque tambi*n se encuentren los tipos tradicional y carismático e,incluso, podemos encontrar organizaciones en las que predomina el poder coercitivo, sin apenas rastrode legitimaci$n.1EC'4(+1O+ DE (467UE4C(' CO4DUCTU'7 E4 7'+

OR'4(F'C(O4E+"oda organizaci$n, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. 9 *sta, a su vez, puedeclasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis tipos poder coercitivo, poderutilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol.El /o!er coercitio consiste en el control basado en el empleo de elementos punitivos' es el poderbasado en el castigo.El /o!er &ti*itario o poder de recompensa se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puedeadoptar formas diversas dinero, elogio, status, etc.El /o!er !e* cargo se basa en el puesto que ostenta una persona' el subordinado le reconoce elderec!o a darle directrices, dentro de un ámbito definido. El poder, en este caso, le viene al superiorpor el cargo que ocupa, más que por sus cualidades personales.El /o!er !e *i!erazgo contrasta con el anterior porque el asentimiento se expresa en base a la

persona misma del superior y no en base al cargo. %uando un individuo alcanza esta forma de poderdecimos que es un l(der.El /o!er /ericia*, o saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. 6o escasualidad que en estos casos digamos que alguien es >una autoridad en la materia?.

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La $a9or2a !e *as organizaciones &ti*izan si$&*tJnea o s&cesia$ente &na co$%inaci'n !eestas seis c*ases !e /o!er si %ien !an!o /re:erencia a a*g&nas !e e**as.)ig&ra 1 =ecanis$os !e in:*&encia con!&ct&a* *os ti/os !e actit&! &e se generan a* &ti*izares/ec2:ica$ente ca!a &no !e *os $ecanis$os 9 /or *ti$o *os a*ores &e s&e*en !o$inar enesos a$%ientes.En la figura @, se puede observar que se produce, una correspondencia entre la naturaleza de laestructura de poder de una organizaci$n y el estado an(mico de sus miembros. La diagonal se+ala lascoincidencias predominantes entre estructura de poder y mentalidad de los subordinados' dentro decada casilla se incluye el >valor? que predomina en ese contexto. Ello se+alar(a que los tipos deorganizaci$n que forman la diagonal constituyen contratos psicol$gicos congruentes y operativos entrela organizaci$n y sus miembros' lo que *stos están dispuestos a darle está en consonancia con lo quereciben a modo de recompensa y con la clase de autoridad al uso.En todo caso, no !acemos ningún juicio de valor acerca de cuál sea el mejor tipo de poder a aplicar. La>eficacia? de uno u otro dependerá de diversas variables, entre las que se encuentran el tama+o de laorganizaci$n, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir, el tipo de personalidad de losmiembros componentes y el entorno externo donde se ubica la organizaci$n. demás, !ay que teneren cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los seis

tipos de poder descritos. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP)2



"ambi*n podemos observar que s$lo un tipo de poder corresponde al verdadero liderazgo. El tipo deactitud que origina es la identificaci$n. El poder de liderazgo se puede diferenciar te$ricamente bienrespecto a los otros cinco tipos. s(, por ejemplo, el liderazgo es un asentimiento que se produce no enbase al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del superior. 9 aunque el liderazgo sueleimplicar la capacidad real de premiar yGo castigar, no gira realmente alrededor de esa capacidad.Q%$mo se produce la identificaci$nS "odo parece indicar que un individuo se constituye en l(der,cuando quienes le rodean [subordinados o seguidores potenciales[ perciben en *l la presencia deciertas cualidades que despiertan su confianza. Estas cualidades dependen, en cierto modo, de lascircunstancias no son las mismas en el cabecilla de un movimiento social violento, en un jefe militar, oen un directivo de empresa.=in embargo, podemos generalizar que los subordinados !an de confiar en que el l(der es capaz deresolver los problemas que les ata+en y de dar satisfacci$n a sus necesidades. Esta confianza implica,a su vez, que los seguidores o subordinados !an de percibir en el l(der una voluntad de servicio, o sea,la intenci$n positiva de tener en cuenta el bien de ellos.=i un empresario está interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o en la oficina,que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por ella, en definitiva, que lostrabajadores tengan un (ntimo compromiso con, por y para la empresa, la utilizaci$n del poder

>utilitario? sueldos, mejoras, promoci$n,... no es suficiente. =e deben utilizar otros tipos de poder, y elpoder del liderazgo aparece como especialmente relevante. UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP)3



6o obstante, la utilizaci$n del poder de liderazgo en la empresa, con la generaci$n de tipos de actitudde >identificaci$n? en los trabajadores, tal como nos indica la Figura @ el cuadro anterior, no debesuponerse que sea condici$n indispensable para que una empresa pueda funcionar exitosamente.Empero, el futuro dará relevancia a los tres últimos mecanismos de poder citados en la Figura @. s(,es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no vaacompa+ada por otros mecanismos de poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se aceptencon entusiasmo las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque >tienenque? !acerlo y no porque >quieran !acerlo?.7'+ 6UE4TE+ DE PODER%uando una persona, dentro del ámbito de una organizaci$n, administra alguno de los seismecanismos de influencia conductual mencionados en la Figura @, podemos preguntarnos en base aqu* o cuál es el origen o la fuente de ese poder detentado. )ay dos fuentes de poder a el queproviene de la organizaci$n' y b el que proviene de la persona.

)ig&ra ". Las !os :&entes !e /o!er 9 *os $ecanis$os !e contro*. UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP)&



RE+U7T'DO+ DE 7O+ PROCE+O+ DE (467UE4C(' CO4DUCTU'7Es útil diferenciar tres resultados, cualitativamente distintos, que se obtienen tras las tentativas deinfluencia analizadas en la Figura @, anterior. tales resultados podemos llamarles compromiso,aceptaci$n y resistencia.)ig&ra (. Res&*ta!os !e *os /rocesos !e in:*&encia con!&ct&a*

T0CT(C'+ DE PER+U'+(34 DE7 7BDEREl objetivo en la utilizaci$n de los mecanismos de control Figura @ es obtener *xito en el proceso deinfluencia y lograr el >compromiso? o la >aceptaci$n?, Figura B. #e los seis mecanismos mencionados,uno de ellos se refiere al liderazgo, que se distingue de los otros mecanismos en que el influjo sobre la

conducta del seguidorPcolaborador se !ace a trav*s de la >persuasi$n?. UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP)7



Q>&J*es son *as tJcticas o /roce!i$ientos &e &ti*iza e* *2!er /ara /ers&a!ir <are$os acontin&aci'n &na *ista !e *as tJcticas !e &ti*izaci'n $Js :rec&entesersuasión Emocional%on esta táctica el l(der apela a los valores, losideales y las aspiraciones de los seguidores oestimula sus emociones y entusiasmo. %omo enel caso de la >persuasi$n racional?, no suelenprometerse recompensas tangibles en estatáctica. &or lo general, esta táctica funciona biencon personas en cuyo comportamiento influyenmás las emociones que el razonamiento l$gico.ersuasión "acional

=e trata de la presentaci$n de argumentosl$gicos, con datos, informaci$n y pruebasobjetivas para convencer a los colaboradores delo adecuado de adoptar una determinadapostura.En general, los argumentos l$gicos persuasi$nracional funcionan bien con personas en cuyocomportamiento influyen más las ideas que lasemociones.articipación



%on esta táctica el l(der busca la aportaci$n del seguidor y, a trav*s de ella, la implicaci$n, laaceptaci$n y el compromiso. El grado de participaci$n que el l(der puede ofrecer a los seguidorespuede variar enormemente, desde la mera consulta !asta la delegaci$n total. En la actualidad se utilizamuc!o la participaci$n como táctica de persuasi$n, pues los l(deres observan que, en general, cuandolos colaboradores pueden expresar su opini$n, debatir las ideas y tomar parte en las decisiones, elresultado es un mayor compromiso. PETI>ICN PERSNAL l utilizar esta táctica el l(der se basa en la buena relaci$n personal que tiene con los demás, a los que,en funci$n de su amistad y lealtad, les !ace una petici$n personal >&or favor, !azlo por m(?. =eencuentra, as(, en el extremo opuesto de lo que es considerado !abitualmente como >una orden?. Lasemociones personales de >gusto? o deseo de agradar al l(der, la relaci$n de amistad con *l y elatractivo personal que potencialmente ejerce son factores que !acen eficaz esta táctica de liderazgo. quellos l(deres que cultivan su >don de gentes? y que !acen esfuerzos por >llevarse bien? y !aceramistad con más personas, potencian la posibilidad de utilizar con *xito esta táctica de persuasi$n.INTER>A=OI%omo su nombre indica, el l(der ofrece aqu(, a cambio de su petici$n, una recompensa que puedeformular de manera expl(cita o tener cierto carácter impl(cito. )ay pues, en cierta medida, una

>negociaci$n?, aunque no se suele expresar formalmente, por la que el l(der pide algo a cambio de unfavor o favores que ya !izo *l en el pasado o a cambio de algo que puede ofrecer a!ora en el presenteo a cambio de algo que puede prometer para el futuro.>NGRA>IARSE%on esta táctica el l(der pretende mostrarse amigable, mejorando su propia imagen, elogiando a suscolaboradores y propiciando en ellos un buen estado de ánimo, de tal forma que en ese buen ambientegenerado sea más fácil la persuasi$n. menudo esta táctica de congraciarse con los demás funcionamejor en el medio y largo plazo, para mejorar las relaciones. 5tilizada de manera inesperada en elcorto plazo puede ser fácilmente >descubierta? por los demás y condenada como táctica manipuladora.>NEBINES)ay ocasiones en que al l(der le resulta dif(cil por s( mismo persuadir a una determinada persona ogrupo. En estos casos debe tomar conciencia de que los seguidores que ya tiene y que le apoyan le

pueden proporcionar poder, seguridad e influencia en su objetivo. l emplear la táctica de lasconexiones el l(der recurre a terceros para persuadir a un potencial colaborador. s(, el l(der !ace queotros influyan directamente en el colaborador o bien menciona los nombres de otras personas afines a*l como una raz$n más para persuadir.


JJ



'ec%uras ,ecomendadasD(+E:O OR'4(F'C(O4'7

8tt/;FF.ins&$isos.co$F*ect&rasins&$isasFLa"4teoria"4Socio*ogica"4!e"4Ni*as"4L&8$ann./!:

D(6ERE4C('C(34 E (4TER'C(34

8tt/;FF.$itecno*ogico.co$F=ainFProcesoParaDise)1organizaciona*

TO1' DE DEC(+(O4E+

8tt/;FF.&$.esFcoieFg&ia6sa*i!asFg&ia6sa*i!as6476to$a6!ecisiones./!:

PODER = 7(DER'FO

8tt/;FF.ase/e*t.orgF:ic8erosF)i*eFAna*esF"44-"46"4Oa!aozFco$&nicacionesF$ecanis$os"4!e

"4in:*&encia..../!:

#c%i-idades + !.ercicios1. 4ngresa al lin1 “#ipos de $nstituciones” lee atentamente las indicaciones, desarr$llalo y env(alo porel mismo medio.

4nvestigue sobre diferentes instituciones gubernamentales y privadas, seleccione dos de ellas unagubernamental y una privada y analice el tipo de organizaci$n.4dentifique la diferenciaci$nentre los diferentes subsistemasque componen la organizaci$n ylas estrategias de integraci$nentre *stas. Di:erenciaci'n

Integraci'n

rganizaci'n g&%erna$enta*“....................................”rganizaci'n /ria!a“...................................”

,esumen/D#D D! #,!D#4! i:El dise+o de las organizaciones esta relacionadas con las estructuras que adoptan las organizacioneslas cuales pueden ser más orgánicas o más mecánicas, de acuerdo a como se inserten en suambiente y a c$mo puedan definir a este ambiente. En t*rminos generales, una organizaci$n orgánicatiene pocas reglas y procedimientos y una organizaci$n mecánica, por el contrario, es centralizada,cuenta con muc!as reglas y procedimientos establecidos, su divisi$n del trabajo es precisa.Los subsistemas que conforman una organizaci$n deben estar diferenciados e integrados a la vez. Lasdiferencias entre los subsistemas pueden ser de orientaci$n temporal, orientaci$n a metas, en laorientaci$n interpersonal y diferencias en la estructura. &or otro lado la integraci$n es el t*rmino usadopara representar el nivel de coordinaci$n alcanzado entre los subsistemas de una organizaci$n.5no de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones.5na decisi$n es una elecci$n consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza

entre diversas posibilidades de actuaci$n o alternativas. Ruien toma decisiones está inmerso en unasituaci$n, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias paraobtener resultados Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales



liderazgo, poder pericial y autocontrol. La mayor(a de las organizaciones utilizan simultánea osucesivamente una combinaci$n de estas seis clases de poder, si bien dando preferencia a algunas deellas.


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n%roduccióna* Presentación $ contextualización

El proceso de socializaci$n en el ser !umano comienza desde muy temprana edad, y no se detiene!asta que muere. #ependiendo de c$mo sea este proceso de socializaci$n a lo largo de la vida serámás fácil o más dif(cil la adaptaci$n del individuo a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse alo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones. En los siguientes temasanalizaremos la conducta de los individuos en las organizaciones y como este conocimiento es útil enla direcci$n de las mismas..* Co,petencia

Ana*iza e* co$/orta$iento organizaciona* !e* ser 8&$ano 9 a/*ica estrategias !e !irecci'norganizaciona*.

c* Capacidades1. 0econoce la importancia del individuo en las organizaciones.". 0econoce los modelos formas y estrategias de motivaci$n dentro de una organizaci$n.(. 0econoce los elementos de la comunicaci$n y aplica estrategias de retroalimentaci$n.+. %onoce y aplica estrategias para enfrentar conflictos en una organizaci$n.

d* 'ctitudes

!"


La Uni!a! !e A/ren!izae 4(; E* In!ii!&o 9 *as rganizaciones, comprende el desarrollo de lossiguientes temas

TE=A 41; E* In!ii!&o.TE=A 4"; La =otiaci'n.TE=A 4(; La >o$&nicaci'n.

TE=A 4+; E* >on:*icto. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP8&



!l T!"# 1

ndi-iduoCom$e%encia:Reconocer la i,portancia del indi8iduo enlas organizaciones% UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP87



Desarrollo de los Temas Tema 01: !l ndi-iduo

E7 +ER GU1'4OEl ser !umano es un ser bioPpsicoPsocial, con una serie de necesidades que requiere satisfacer paralograr la realizaci$n en la vida' las necesidades básicas que el !ombre debe satisfacer son cinco1. 4ecesidades 6isiológicas% %omprenden !ambre, sed,vivienda, sexo y otras necesidades corporales.". 4ecesidades de +eguridad. 4ncluye seguridad yprotecci$n contra da+o f(sico y emocional.(. 4ecesidad de ',or% barca afecto, pertenencia,aceptaci$n y amistad.+. 4ecesidad de Esti,a% 4ncluye factores internos de estimaci$n comorespeto de s( mismo, autonom(a y logro, y comprende tambi*n factores de estima como estatus,

reconocimiento y atenci$n.-. 4ecesidad de 'utorrealización% Está representada por el impulso de llegar a ser loque puede ser, comprende crecimiento, realizaci$n del propio potencial y la autorrealizaci$n.

Estas necesidades no son siempre satisfec!as de igual modo en todos los individuos, peroindiscutiblemente están presentes en todo ser !umano. La satisfacci$n de la mayor(a de estasnecesidades depende exclusivamente de agentes externos, por lo que supone en el ser !umano elestablecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que

enfrentarse diariamente. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP8



El proceso de socializaci$n en el ser !umano comienza desde muy temprana edad, y no se detiene!asta que muere. #ependiendo de c$mo sea este proceso de socializaci$n a lo largo de la vida serámás fácil o más dif(cil la adaptaci$n del individuo a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse alo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones.E7 (4D()(DUO E4 7'+ OR'4(F'C(O4E+&ara poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre el individuo y la organizaci$n, se!ace necesario conceptualizar algunos t*rminos

Co,porta,iento Organizacional- El estudio y laaplicaci$n de conocimientos relativos a la manera enque las personas actúan dentro de las organizaciones.Los elementos claves en el comportamientoorganizacional son las personas, la estructura, latecnolog(a y el ambiente exterior en el que funciona.

(ndi8iduos- %onstituyen el sistema social interno de la organizaci$n, engrupos tanto grandes como peque+os. Los individuosson los seres vivientes, pensantes y con sentimientosque crearon la organizaci$n, y *sta existe paraalcanzar sus objetivos. Las organizaciones existenpara servir a los seres !umanos.

Estructura- La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de lasorganizaciones. =e necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en unaorganizaci$n por lo que !ay gerentes yempleados, contadores, ensambladores, etc. "odos ellos se deben relacionaren una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnología- La tecnolog(a proporciona los recursos con

los que trabajan las personas e influyen en la tarea quedesempe+an. La tecnolog(a resultante posee unainfluencia positiva en las relaciones de trabajo.

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1edio- "odas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. 5naorganizaci$n no existe por s( misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otrosmúltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia elcomportamiento !umano en las organizaciones.

%omo puede observarse, al !ablar de los seres !umanos en la organizaci$n, deben estar presente unaserie de elementos que se encuentran impl(citos en el tema, pero no son solamente estos que seacaban de definir, como se se+al$ al principio, los individuos tienen una serie de necesidades quedesean satisfacer y en muc!as oportunidades esa satisfacci$n la consiguen en el medio de trabajodonde se desenvuelven, en la organizaci$n, pero no todas las personas satisfacen de igual modo susnecesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene unacarga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento !umano dentro de las organizacioneses imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en laspersonas. 6o !ay f$rmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni existe una soluci$nideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede !acer es incrementar lacomprensi$n y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones !umanas en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento delempleado dependerá en gran medida de la interacci$n de las caracter(sticas personales y el ambienteque lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas quedeterminan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente.




&ero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar c$mo será elcomportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambi*n se le denomina en muc!asoportunidades atm$sfera o ambiente organizaci$n y ese conjunto de valores creencias suposiciones ynormas que comparten sus miembros. %rea el ambiente !umano en que los empleados realizan sutrabajo.6inguna organizaci$n es igual a otra, cada una posee su propia !istoria, normas, patrones decomunicaci$n, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y laspersonas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a trav*s de laorganizaci$n satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la mismadebe !aber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia,una motivaci$n !acia el trabajo y un compromiso real con la organizaci$n, suena muy fácil pero la tarearequiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo,democrático que inspire el trabajo de equipo.El individuo no es una simple !erramienta, sino una personalidad compleja que interactúa en unasituaci$n de grupo que, con frecuencia, resulta dif(cil de comprender, los problemas !umanos puedeninterferir en el logro de los objetivos de una organizaci$n, es por ello que !ay que disminuirlos !asta su

más m(nima expresi$n, esto con motivaci$n entre otras cosas una buena comunicaci$n.%na organización refle&a lo 'ue son las personas 'ue en ella laoran( UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP89



6o !ay duda que el elemento fundamental, indispensable de una organizaci$n es el individuo, quiendirige una organizaci$n debe constituirse en l(der, otras de las caracter(sticas que debe poseer esesp(ritu de equidad, iniciativa, eficiencia organizativa, rectitud profesional, capacidad para desarrollarlos procesos administrativos, capacidad para consultar y orientar, capacidad para compartirresponsabilidades, delegar, capacidad para cumplir normas.Existe una caracter(stica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estána cargo de dirigir una organizaci$n, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivosque se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este t*rmino muy usado en los últimos tiemposno es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen doscerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia la racional y la emocional, nuestrodesempe+o en la vida está condicionado por ambos' lo que importa no es solo el cociente intelectual,sino tambi*n la inteligencia emocional.Una caracter2stica i$/ortante &e !e%e estar /resente en to!os *os in!ii!&os /ara *ograrc&$/*ir *as $etas 9 *os o%etios &e se tracen en *a i!a es *a inte*igencia e$ociona*.La aptitud emocional es una meta !abilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otrotalento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acad*mica no ofrece prácticamente ningunapreparaci$n para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de !abilidades tales como ser capazde motivarse y persistir frente a las decepciones' controlar el impulso y demorar la gratificaci$n,controlar el !umor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar' mostrar empat(a y

abrigar esperanzas. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP90



Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos einterpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás, cuentan con ventajas encualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas quegobiernan el *xito en la pol(tica organizativa.Las personas con !abilidades emocionales bien desarrolladas tambi*n tienen más probabilidades desentirse satisfec!as y ser eficaces en su vida, y de dominar los !ábitos mentales que favorezcan supropia productividad' las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libranbatallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás que los motiva, c$mo operan,como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamenteal !umor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para elautoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellospara guiar la conducta.En una organizaci$n, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo delempleado' puede comprar su presencia material en un lugar determinado. &ero su entusiasmo no sepuede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devoci$n de su coraz$n no se puede comprar.Estas cosas !ay que ganárselas.

La persona en la organizaci$n viene a convertirse en el elemento más importante de la misma, por loque requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta, sino como un ser!umano con necesidades, intereses, vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para

producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos. UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP91



'a T!"# 2



"o%i-aciónCom$e%encia:Reconocer los ,odelos !or,as $ estrategiasde ,oti8ación dentro de una organización%UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP"



Tema 02: 'a "o%i-aciónTres ombres están traba!ando en la construcción de un edificio. l#uien se diri#e a ellos $ les pre#unta %&'u( están ustedes aciendo)%*l primero, casi sin inmutarse, le responde: %'u+ esto$ poniendo ladrillos%.*l se#undo, leantando la cabeza $ de!ando a un lado por un momento su actiidad, le comenta:

%*stamos constru$endo un muro%.*l tercero, or#ulloso de su traba!o, afirma: %onstruimos la i#lesia de mi pueblo%.QRu* podemos comentar de la !istoriaS Lo importante no es s$lo responder a una actividad, sino laimplicaci$n con la que se pueda llevar a cabo. )e aqu( donde entra en juego la motivaci$n, ya que laincorporaci$n y la posterior retenci$n de las personas en las organizaciones dependerá de muc!os>intangibles? que van más allá de lo que puede ser utilizado en una relaci$n profesional normal sueldo,promoci$n, etc.¿LU E+ 1OT()'R?Etimol$gicamente, el t*rmino motivaci$n procede del vocablo latino motus y ten(a que ver con aquelloque movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona estámotivada cuando emprende algo con ilusi$n, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. s(, podemos definir la motivaci$n como el proceso psicol$gico por el cual alguien se plantea unobjetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dic!a meta.




"radicionalmente, esa disposici$n se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que CtiraC oempuja al sujeto desde fuera. s(, se distingue entre1oti8o% 7ariable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acci$n.

(ncenti8o% Factor externo que provoca la realizaci$n de un comportamiento

mbos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicaci$n de la motivaci$n. &odemosdestacar tres enfoques1odelo de +atis!acción de 4ecesidades% =e insistirá en los elementos internoscomo los motores de la acci$n los instintos, los impulsos o las necesidades.1odelo del incenti8o. =e centrará en las variables externas los incentivos o lasrecompensas.1odelos Cogniti8os% =e pondrá el *nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuopara tomar la decisi$n la comparaci$n, las expectativas o los objetivos.1ODE7O+ 2'+'DO+ E4 7' +'T(+6'CC(34 DE 4ECE+(D'DE+“)o sólo de pan *i*e el +omre”

6ada se !ace por azar, la mayor(a de nuestros comportamientos llevan impl(cita o expl(citamente elcubrir una necesidad. Los organismos vivos tienden al equilibrio. #e a!( que, cuando se capte unadeficiencia, se perciba una cierta incomodidad, que provoca la movilizaci$n del sujeto con el objetivode que realice determinadas conductas para volver a la situaci$n de equilibrio o satisfacci$n.A&n&e res&*te /oco /otico o !e$asia!o /rag$Jtico coniene ser conscientes !e &narea*i!a!; to!o ser io necesita satis:acer necesi!a!es


A:

La aportaci$n de )erzberg es de gran utilidad en las organizaciones lucrativas o no, ya que incide

sobre aquellas variables que están relacionadas con >los intangibles? que muc!as veces se dan porsupuestas y que es muy necesario tener en cuenta.c* 'lder!er M&N/*%0ealiza una s(ntesis de los modelos anteriores. &ara lderfer existir(an trestipos de necesidades EP0P

Existencia% 6ecesidades básicas y materiales que generalmente sesatisfacen a trav*s de factores externos el alimento, el sueldo, lascondiciones laborales.Relación% 6ecesidades sociales. 4mplican la interacci$ncon los demás familia, amigos, compa+eros, jefe,subordinados.

Creci,iento% 6ecesidad de desarrollo personal. =esatisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos queson importantes para su proyecto personal.

lderfer cuestiona el modelo piramidal de /aslo8. &ara *l existir(a un movimiento ascendente quedenomina satisfacci$n progresiva y otro que lleva a la persona !acia atrás y que lo expresa comofrustraci$n regresiva. &or tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadasnecesidades, retroceder(a para satisfacer necesidades inferiores. &or ejemplo, qui*n no logreconseguir cotas de realizaci$n personal y autonom(a en su vida Pnecesidad de crecimientoP,CregresaráC al nivel inferior Pnecesidad de relaci$nP. su vez, cuanto más insatisfec!as est*n las

necesidades de relaci$n, más se potenciarán las necesidades de existencia. UNIVERSIDAD

PRIVADA TELESUPAK



d* 1cClellanM&N@&*% =u objetivo será describir cuáles son las necesidades queaut*nticamente movilizan a las personas en relaci$n con su superaci$n personal. =egún /c%lellan sedistinguen tres tipos de necesidades

4ecesidad o 1oti8ación de 7ogro% =er(a la tendencia a vencer obstáculos,realizar nuevos retos y superar las tareas dif(ciles lo mejor y más rápidamente posible. #e estamanera, l(deres pol(ticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizar(an por una altanecesidad de logro.4ecesidad de 'liación o +ocial. =e refiere a la necesidad de afecto e interacci$ncon los demás.4ecesidad de Poder% 6ecesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.

1ODE7O 2'+'DO E4 7O+ (4CE4T()O+% ¿C31O 1OT()'R- E7 P'7O O7' F'4'GOR('?Q“e cazan más moscas con una gota de miel 'ue con un arril de *inagre” -( "uio.

Las teor(as que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto las personas suelenrealizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan o dejan de !acer aquellasconductas que conllevan un da+o. &ara este enfoque toda modificaci$n de conducta se realizabásicamente a trav*s de refuerzos, recompensas o mediante la evitaci$n u omisi$n de aquello que sea

desagradable. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPAA



Si &ere$os &e se inicie o &e se $antenga &n co$/orta$iento s'*o tene$os &n $e!io; e*re:orza$iento. Se s&e*e !isting&ir;

Re:orza$iento /ositio. La presencia de un est(mulo reforzador ante la emisi$n de unaconducta incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. =e le suele aplicar tambi*n el t*rmino decondicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecuci$n de un determinado

comportamiento. &or ejemplo, si ante la realizaci$n de una actividad que !a supuesto un gran esfuerzose recibe la felicitaci$n de los compa+eros, nuestra labor se ve reforzada.

Re:orza$iento negatio. %omo consecuencia de la realizaci$n de una conducta se puedeevitar o dejar que actúe algo desagradable. s(, en el origen de muc!as asociaciones está elplanteamiento de alternativas para afrontar una situaci$n social que no es placentera. &or ejemplo, quelos j$venes realicen cursos formativos con el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar quecaigan en la delincuencia.

Si *o &e se /reten!e es !is$in&ir o e*i$inar &n co$/orta$iento s'*o /o!e$os e$/*ear !ostcnicas; *a e?tinci'n 9 e* castigo.

E?tinci'n. =e produce cuando no presentamos el est(mulo reforzador que sustenta esaconducta. l no reforzar el comportamiento, se irá CdebilitandoC y disminuirá la probabilidad de que serepita. &or ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no le !acemos caso, es más probable queno utilice esa estrategia.

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>astigo. 5n est(mulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecuci$n de una conducta queno se considera adecuada aumenta la probabilidad de que *sta no se repita. s(, si alguien se salta unsemáforo en rojo, recibirá una multa.

Las teor(as que se basan en incentivos lo que potencian es la creaci$n de un ambiente adecuado paraque el sujeto se plantee la realizaci$n de aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que leproporciona perjuicios. #e a!( la importancia de adaptarse a cada contexto y a cada individuo, ya quelos est(mulos reforzadores pueden diferir.1ODE7O+ CO4(T()O+- 4O TODO+ +O1O+ (U'7E+Q“)ing/n *iento es fa*orale para el +omre 'ue no sae a dónde *a0 -1neca.

1odelo de E"uidad dams @AH< postula una teor(a basada en la equidad, que cuestiona que sean variablesdeterminadas las que en s( mismas motiven. &or el contrario, ser(a el juicio que el sujeto realiza,comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivaci$n. &araestablecer ese juicio, !ay que tener en cuenta varios elementos

(nputs% Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo formaci$n, capacidad,experiencia, !abilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicaci$n, tareas realizadas, etc.Outputs% Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo salario,

prestigio, estatus, reconocimiento etc. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@;@



El planteamiento es importante, ya que, quizás, CobjetivamenteC no exista la injusticia o la desigualdad,pero es fundamental la percepci$n que el individuo realiza de esa experiencia.1odelo de Expectati8as&ara 7romm @AH: la motivaci$n es el resultado de la conjunci$n de tres variables

Expectati8as% QRu* imagen construye el sujeto de s( mismoS Q=e siente capazS Q"iene

formaci$nS QEsforzándose obtendrá lo que pretendeS(nstru,entalidad% QRu* consecuencias tendrá el rendimientoS Es decir, si consigue undeterminado resultado, Qservirá para algoS

)alencia% QRu* valor aporta a la persona cierta actividadS QRu* deseo o inter*s tiene pararealizarlaS

Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o supone que no va a repercutir en nada el esfuerzo que!aga, o no tiene ningún inter*s por dic!a tarea, Qtendrá motivaci$n para llevarla a caboS1odelo de 6iación de 1etas u O.eti8os5na meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el fin de una acci$n. Q%uáles son los factoresque debe tener un objetivo para que pueda motivarS

Conoci,iento% =e !a de conocer la meta y los medios para conseguirla.

'ceptación% )a de existir acuerdo sobre lo que se desea realizar.

Dicultad% Las metas deben ser dif(ciles, pero no imposibles.#eben suponer un reto, pero no !an de ser inalcanzables.

Especicidad% %uánto más concreto sea el objetivo, másfácil será aglutinar los esfuerzos de todos para alcanzarlo.

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'a T!"# 3

ComunicaciónCom$e%encia:Reconocer los ele,entos de la co,unicación$ aplica estrategias de retroali,entación%UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP14(



Tema 03: 'a ComunicaciónLas organizaciones de *xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones ya la informaci$n, dado que ellas !an comprendido que estas contribuyen en gran parte, a mejorar elambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, es un >dinamizador y animador de las accionesindividuales y colectivas en procura de la integraci$n y esfuerzo, para el fortalecimiento de la

organizaci$n? &or esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificaci$n con la organizaci$ndebido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma.¿LU E+ 7' CO1U4(C'C(34?La comunicaci$n es un proceso de transmisi$n y recepci$n de ideas, informaci$n, mensajes,decisiones teor(as. Es un que!acer colectivo con el otro como persona, a trav*s de la cual ambos vanconstruyendo su realidad, siendo gracias a una construcci$n como se va desarrollando el proyectocomún llamado sociedad, comunidad y organizaci$n.E7E1E4TO+ DE 7' CO1U4(C'C(34&ara que se realice el acto de la comunicaci$n, son indispensables los siguientes elementos6uenteEs el origen de la informaci$n, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un est(mulo. Es

importante anotar que en la comunicaci$n oral la fuente y el emisor son el mismo elemento.UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@;:



E,isorEs quien empieza la comunicaci$n, debe tener ideas, informaci$n y un prop$sito para comunicar.Receptor&ersona que recibe la informaci$n que le !a sido enviada por el emisor. mbos deben ser !ábiles para!ablar, para leer, para escribir o escuc!ar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su

capacidad para recibir y transmitir mensajes.Codicador"oma las ideas y las dispone en un c$digo, en la comunicaci$n persona apersona esta funci$n lacumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales, los sistemas musculares de lamano y de las demás partes del cuerpo.El c$digo es un sistema común organizado de signos o s(mbolos, regidos por reglas en la emisi$n yrecepci$n de mensajes y constituyen verdaderos sistemas de comunicaci$n, puede ser simple cuandomaneja un solo tipo de signos y, complejo cuando emplea signos tomados en pr*stamo de otrosc$digos.El 1ensaeEs el prop$sito que se va a transmitir, el producto real.%uando !ablamos, la conversaci$n es el mensaje.%uando escribimos, la escritura es el mensaje.%uando dibujamos o pintamos, la imagen es elmensaje.%uando !acemos gestos, las expresiones son elmensaje.

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Condiciones Lue '!ectan El 1ensae-Las <a%i*i!a!es; )ablar, leer, escuc!ar y razonar.Las Actit&!es- Rue influyen en el comportamiento de ideas preestablecidas.>onoci$iento; 6o se puede comunicar lo que no conocemos.

6uestras creencias y valores actúan para influenciarnos. El mensaje puede estar afectado tambi*n porel c$digo o grupo de s(mbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en s( y las decisiones delemisor con base en un conjunto de reglas. La transmisi$n se puede producir de diversas maneras,transmisi$n simple es el dialogo de dos' transmisi$n múltiple, la prensa la radio y la televisi$n.El CanalEs el medio a trav*s del cual viaja el mensaje, los más comunes son el aire para la palabra !ablada yel papel para la escritura, pero tambi*n pueden intervenir cables y ondas electromagn*ticas. &uede ser verbal y escrito. =e puede transmitir a trav*s de un memorando, un computador, el tel*fono, untelegrama, la televisi$n transmite gestos, indicios visuales.El DecodicadorEs comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado usando elmismo c$digo, acá impera el buen entendimiento del mensaje porque a partir de a!( se da la

retroalimentaci$n. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@;H



7' CO1U4(C'C(34 E4 7'+ OR'4(F'C(O4E+La comunicaci$n organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o una de las sub partesde la organizaci$n se pone en contacto con otro individuo u otra sub parte. Esto nos clarifica el !ec!ode que la comunicaci$n es una !erramienta de trabajo importante con la cual los individuos puedenentender su papel y se pueden desempe+ar de acuerdo con la organizaci$n.La comunicaci$n tiene una intenci$n o prop$sito >el prop$sito de enviar mensajes dentro de laorganizaci$n !ace referencia al por qu* son enviados y a qu* funciones espec(ficas sirven?. Estosmensajes generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y pol(ticas de la organizaci$n.Tipos de Co,unicación OrganizacionalLos mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes decomunicaci$n. ran parte de estas redes son l(neas formales de comunicaci$n, en tanto que otras sonl(neas informales.

7a Co,unicación 6or,al- Es aquella donde los mensajes siguen los caminosoficiales dictados por la jerarqu(a y especificados en el organigrama de la organizaci$n. &or reglageneral, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u !orizontal.

7a Co,unicación Descendente- =irve para enviarlos mensajes de los superiores a los subordinados'uno de los prop$sitos más comunes de estoscomunicados es proporcionar las instruccionessuficientes y espec(ficas de trabajo >qui*n debe !acerqu*, cuándo, c$mo, d$nde, y por qu*?.

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7a Co,unicación 'scendente- Es la que va del subordinado a !acia lossuperiores. El principal beneficio de esta comunicaci$n es ser el canal por el cual la administraci$nconoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener informaci$n del clima organizacionalen esos ámbitos.

7a Co,unicación Gorizontal- =e desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayor(a de los mensajes !orizontales tienen como objetivo la integraci$n y lacoordinaci$n del personal de un mismo nivel.

El Ruido Entorpece la Co,unicaciónLamentablemente, la comunicaci$n se ve afectada por el ruido, todo aquello que ya sea que est*presente en el emisor, la transmisi$n o el receptor entorpece la comunicaci$n por ejemplo

El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.

La codificaci$n puede resultar fallida a causa del uso de s(mbolos ambiguos.

La transmisi$n puede verse interrumpida por la presencia de estática en la cual, como ocurre acausa de una conexi$n telef$nica deficiente.

La decodificaci$n puede resultar fallida a causa de la atribuci$n de significados err$neos apalabras y otros s(mbolos.

La comprensi$n puede verse obstruida por perjuicios.

El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias.

&uesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la comunicaci$n transcultural,la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicaci$n.

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Retro 'li,entación en la Co,unicación&ara comprobar la eficacia de la comunicaci$n, una persona debe recibir retroalimentaci$n. 6unca sepuede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado ycomprendido !asta confirmarlo por medio de la retroalimentaci$n. #e igual modo, la retroalimentaci$nindica si el cambio individual u organizacional !a tenido lugar como resultado de la comunicaci$n.

Proceso a tra8s del cual se da la co,unicación por la relación de8arios ele,entos UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@;A



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Conic%oCom$e%encia:Conocer $ aplicar estrategias para en!rentarconictos en una organización% UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP@@;



Tema 0&: !l Conic%o¿LU E+ CO467(CTO?El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al !ec!ode que !an de compartir recursos escasos o realizar actividades' tambi*n puede originarse del !ec!ode que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. "ambi*n puede concebirse como el proceso

que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra !a frustrado o va a frustrar algunode sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organizaci$n en desacuerdo, o de unaparte de la misma, procuran !acer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.En esta situaci$n, lo más importante es c$mo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados.#eterminar si el conflicto será funcional !acer crecer o disfuncional paraliza la vida organizativa.'ctitudes 'nte el ConictoExisten diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro d*cadasresulta bastante significativo. La concepci$n del conflicto como algo in!erente a la vida de lasorganizaciones puede considerarse relativamente reciente. nte un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los delpersonal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que deber(a ser,

una valoraci$n negativa lo situar(a en responsable de la situaci$n, el primero realiza una ponderaci$nmás pr$xima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado

el conflicto. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@@@



El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y !asta necesario, sinimportarla actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situacionesconflictivas se considere como funcional para la organizaci$n puede perjudicar a los individuos eimpedir la obtenci$n de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratadoadecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflictopuede considerarse como un instrumento de innovaci$n, de cambio en la empresa.#esde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sinoen gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provec!o para la organizaci$n, llegando incluso aprovocar los en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organizaci$n.Tipos de Conicto Organizati8o5n conflicto puede afectar de tal forma a una organizaci$n que le suponga la muerte. 6o todos losconflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse,siendo conscientes de su existencia.Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segúnla forma de gestionarlos .demás del impacto que el conflicto ocasiona a la organizaci$n funcional ydisfuncional, distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa#Conicto (ntra (ndi8idual- El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona

persigue objetivos divergentes con los de la organizaci$n, o no sabe qu* trabajo debe realizar, ocuando la persona debe !acer más de lo que es capaz de realizar. %on frecuencia, este tipo deconflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

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#Conicto (nterindi8idual- El conflicto entre individuos de la misma organizaci$n sedebe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

#Conicto (ntra rupal- El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se

relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone sugrupo de trabajo.

#Conicto inter grupal- El conflicto entre grupos dentro de la misma organizaci$nproviene de diferencias de perspectivas temporales o decolisi$n en los sub objetivos que persiguen los departamentos.

#Conicto (ntra Organizati8o- "odos los conflictosanteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En unsentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando suconfiguraci$n organizativa provoca una serie de debilidades.

#Conicto (nter Organizati8o- El conflicto normal entre organizaciones recibe elnombre de competencia. =e !a reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnolog(as yservicios, as( como a una utilizaci$n más eficiente de los recursos.

Conictos (ntra Organizati8os Conictos )inculados a los O.eti8os

Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivosindividuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organizaci$n. Los objetivos

organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. UNIVERSIDAD

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Conictos )inculados a la 4aturaleza de las (nstituciones

2rganizaciones de carácter coercitivo integraci$n alienante, en donde los individuos se integran a lafuerza, lo que supone una situaci$n de alienaci$n del individuo, dado que se coarta su libertad. El

conflicto en estas organizaciones es intr(nseco a su constituci$n.Organizaciones de Carácter Re,unerati8o integraci$nutilitaria, en las que los individuos se integran en funci$n de laremuneraci$n que reciben por la prestaci$n de undeterminado servicio o utilidad en la organizaci$n, el factorque determina el inter*s o rec!azo de la gente por laactividad que realiza en el trabajo es la retribuci$n.

Organizaciones de Carácter 4or,ati8o integraci$n moral' en este caso losindividuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dic!aorganizaci$n. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo deorganizaciones.

La interpretaci$n que cada persona !ace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye unafuente !abitual de fricciones.Conictos Relacionados con la Estructura Organizati8aPuestos organizati8os conicti8os%iertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos.La labor de inspecci$n o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando !ay que

interpretar las normas. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@@:



En el dise+o de tareas existentes muc!as responsabilidades compartidas entrepuestos que suponen lacooperaci$n a pesar de la existencia de intereses conflictivos.5n caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relaci$n entre dosdepartamentos y que por definici$n suponen una ocasi$n de conflictos frecuentes. 5n puesto de enlaceentre departamentos tendrá que !acer frente \y posicionarse en su caso ] a los objetivoscontrapuestos de ambos departamentos.La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto detareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas !an dedesarrollarlo. El resultado será obvio aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde otemprano, surgirá.E7 6luo de Tra.ao co,o Causa de Conicto demás de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizaci$n, la forma en que fluyeel trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo' el trabajo estádistribuido uniformemente y no as( las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar sutrabajo mientras la otra no !aya terminado el suyo' son claros ejemplos de situaciones conflictivas."ambi*n la falta de previsibilidad puede generar conflicto. %uando el trabajo llega por oleadas, confuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no

pueden obtenerla informaci$n que necesitan para !acer su trabajo.En suma, el flujo de trabajo puedecausar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e informaci$n insuficiente.

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7as Dis!unciones eneradas por una Excesi8a 2urocratizaciónLa excesiva burocratizaci$n puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas los problemasaumentar la burocratizaci$n, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves. Entre losefectos imprevistos de la excesiva formalizaci$n, la reducci$n de las relaciones personales, la prioridaden el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, endefinitiva, un aumento de la rigidez de la organizaci$n, aspectos que conducen a toda una serie deconflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s( mismas una fuente de conflictos, siendo elaumento de la formalizaci$n una forma de agravarlos más que resolverlos.7a Co,petencia por los Recursos EscasosExiste una condici$n normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica deconflictos los recursos personas, materiales, dinero, tiempo son insuficientes para satisfacer todaslas necesidades.Ee$/*o; el proceso presupuestario a menudo !ace brotar este conflicto. "odas las solicitudes dedinero suman normalmente muc!o más de lo que la empresa puede gastar. %omienza, por tanto, elproceso de recorte e inevitablemente !abrá ganadores y perdedores. En una empresa matricial, !ay

muc!as veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajenen su proyecto. En conclusi$n, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto

en su reparto. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@@H



'utoridad Aerár"uica $ 'utoridad PersonalEl establecimiento del mecanismo de coordinaci$n de la supervisi$n o mando en las organizaciones,no s$lo conduce a una divisi$n del trabajo los que mandan y los que ejecutan, sino tambi*n a unasrelaciones entre los componentes de la organizaci$n, denominadas de autoridad jerárquica o en l(nea.Las relaciones de autoridad establecen roles esperados

Ciclo,oti8acional

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'utoridad Aerár"uica $ 'utoridad PersonalEl establecimiento del mecanismo de coordinaci$n de la supervisi$n o mando en las organizaciones,no s$lo conduce a una divisi$n del trabajo los que mandan y los que ejecutan, sino tambi*n a unasrelaciones entre los componentes de la organizaci$n, denominadas de autoridad jerárquica o en l(nea.Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre por conflicto de

roles, en las organizaci$n en la medida que están más delimitados y definidos. %uando en unaorganizaci$n s$lo existe este tipo de relaciones, !ablamos que tiene una estructura jerárquica.)ablamos de la autoridad establecida por la organizaci$n como aquella que una persona ejercita envirtud de su cargo o de la posici$n que ocupa, independientemente del individuo que la ostente. 2traautoridad ser(a aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado ]capacidad deliderazgo]o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades ucapacidad, de su competencia, experiencia y preparaci$n.&or lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimaci$nprocedente del derec!o de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva.Es esencial la aceptaci$n plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tieneautoridad s$lo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar yde ejecutar decisiones.

Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos lacadena de autoridad establecida, dos tipos>ortocirc&ito ascen!ente; un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivoinmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situaci$n es consentida por eldirectivo al que no le corresponde atender la situaci$n demandada.>ortocirc&ito !escen!ente; un directivo da instrucciones a una persona saltando el mandointermedio inmediato.^0especto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal ausencia de liderazgo, puedenresaltarse los producidos por incumplimiento de las $rdenes establecidas por el mando, que laorganizaci$n no ataja porque comprende que ella misma se !a equivocado al conferir autoridad a unsujeto sin capacidad.Estrategias para En!rentarse al Conicto en las Organizaciones-&resentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos antes de queocurra, cuando sucede y despu*s de que acontezca.6o son infalibles cada persona en la organizaci$n tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una,dependiendo de la situaci$n en la cual se encuentre.


@@K



'ntes del Conicto- Pre8ención del Conicto7a +elección $ 6or,ación de Personal-

La selecci$n y la formaci$n !acen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas. Laselecci$n de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de

la tarea, su probabilidad de aparici$n puede ser significativa.La formaci$n permite el aprendizaje de aptitudes y t*cnicas para manejar y saber enfrentarse asituaciones conflictivas, atenuándolas o resolvi*ndolas, tambi*n la formaci$n de las personas en lastareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo a desempe+ar, supone una mejora de laactividad individual yuna reducci$n de las fuentes que originan conflictos.

>reaci'n 9 =o!i:icaci'n !e *os P&estos 9 )*&os !e Tra%ao;

La creaci$n de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinaci$ninterdepartamental. "ambi*n existen puestos que por su dise+o pueden originar situacionesconflictivas. %uando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajoen la organizaci$n, ya sea separando o unificando las tareas, o defini*ndolas con mayor claridad.

Antici/arse 9 Esta%*ecer Nor$as /ara >ana*izar *os >on:*ictos;

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabeduda que reduzca el impacto del conflicto sobre la organizaci$n.En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos' pero no sepueden fijar reglas para todas las situaciones y !ay que considerar los riesgos de una excesivaformalizaci$n.


@@A



Durante el Conicto- Posi.les 'lternati8as para +olucionarloEl conflicto puede resolverse a trav*s de soluciones no integrativas una parte cede y solucionesintegrativas las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la soluci$n.En vez de suprimirlo ointentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una soluci$n aceptable para todos.Las diversas actitudes para la resoluci$n del conflicto definen a partir de la asertividad capacidad deldirectivo de plantear objeciones' por tanto, de !acer prevalecer su opini$n y de la cooperaci$ncapacidad del directivo de intentar satisfacerlos intereses de la otra parte.

$%"&'

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Asertio

No asertio

>oo/eratio

No coo/eratio

2cultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de !acerfrente al conflicto. unque si el asunto no queda resuelto volverá a !acerse presente. demás se !a demostrado que elno enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos $ptimas que lo contrario.6o obstante, la estrategia de negociaci$n del conflicto resulta útil cuando los problemas no sonimportantes, cuando de todos modos !ay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes decontinuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.


@M;



Esta táctica permite que la situaci$n se calme y las personas tengan una perspectiva más serena.Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la soluci$n en un futuro. &or otro lado, si evitar elconflicto constituye una práctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadascomo rutinas defensivas en la organizaci$n, que pueden ser nefastas para la organizaci$n.Despus del Conicto- +us ConsecuenciasEs un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.1a$or Co#esión- Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado susantiguos desacuerdos.+urgi,iento de 7íderes- Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven másimportantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.Distorsión de las Percepciones $ 'u,ento de los Estereotipos4egati8os- &or lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitacionesaumentando las de los otros.+elección de Representantes 6uertes- %ada grupo selecciona a representantes que,a su juicio, no cederán ante la presi$n del otro.'parición de Preuicios- La luc!a afecta negativamente a la capacidad de los rivales para

entender e interpretar sus posturas respectivas.UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

1"1



'ec%uras ,ecomendadasE7 (4D()(DUO = OR'4(F'C(34

8tt/;FF&ano9arzo.o%o*og.co$Fin!ii!&o6organizacion6+57+4

7' 1OT()'C(34

8tt/;FF.a!eco$&nicaciones.co$F/6contentF/*&ginsF!on*oa!s6$anagerF&/*oa!Fcos/6/enoni./!:

7' CO1U4(C'C(34

8tt/;FF.t&reista.&at.e!&.$?FVo*&$en"4("4N&$ero"4+Fco$&nicacion"4organizaciona*.8t$

E7 CO467(CTO

8tt/;FFges.ga*i*eo.e!&F:sF!on*oa!Fcon:*ictoHorganizaciona*./!::i*eHi!770-1"

#c%i-idades + !.ercicios1. %onsidere que usted pertenece a una compa+ia de recursos !umanos y una compa+ia le !asolicitado la busqueda de tres profesionales

1. Un ingeniero !e siste$as

". Un $aestro !e o%ra cii*

(. Un s&/erisor !e seg&ri!a!

En un documento en Oord elabora un perfil para cada profesional indicando las !abilidades,conocimientos y capacidades que debe tener cada profesional. Env(alo a trav*s de 2eleción deersonal2(


1""



". En un documento en Oord elabora tu plan de vida para lograr tu autorealizaci$n. 4ndica tus objetivosespec(ficos de vida de salud, familiares, profesionales y de trabajo. Env(alo a trav*s de 23i lan de4ida2(

(. En un documento en Oord elabora un plan de estrat*gico para solucionar el siguiente problema

)a sido nombrado gerente de una compa+(a, la compa+(a está pasando por una crisis financiera y lostrabajadores no !an recibido ningún aumento desde !ace < a+os. lgunos de tus ejecutivos ya !anrenunciado. Los trabajadores están muy desmotivados y eso puede agravar más el estado de lacompa+(a.Env(alo a trav*s de 2La Crisis2(


@MB



#u%oe-aluación1K Las necesi!a!es %Jsicas &e !e%e satis:acer &n in!ii!&o son;

a. limentaci$n, salud, amor, estima y autorrealizaci$n.%. Fisiol$gicas, seguridad, amor, estima y autorrealizaci$n.c. =alud, dinero, amor, seguridad y estima.!. =alud, dinero, amor, casa y autom$vil.e. =alud, dinero, amor, casa y estatus.

"K E* e*e$ento $Js i$/ortante en &na organizaci'n es;

a. Los bienes que posee.%. Los servicios que brinda.c. Los individuos que la conforman.!. La visi$n y la misi$n.

e. La inteligencia emocional.

(K La $otiaci'n es;

a. 5n proceso psicol$gico.%. 5n estado an(mico.c. 5na conducta.!. 5n movimiento.e. 5n deseo.

+K La $otiaci'n %asa!a en *a satis:acci'n !e *as necesi!a!es estJ %asa!a en;

a. Las necesidades emocionales.



%. Los incentivos y recompensas que se pueden lograr.

c. Las necesidades fisiol$gicas del individuo.

!. Las expectativas del estabilidad futura.



e. Los reconocimientos que puede lograr.

-K Es &n $o!e*o cognitio !e *a $otiaci'n;

a. La fijaci$n de metas u objetivos.%. La satisfacci$n de necesidades.c. Los incentivos y recompensas,!. El poder y liderazgo.e. El castigo y la extinci$n.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@M:



0K >ar*os en2a &n $e$oran!o a @os entonces;

a. %arlos es el sujeto, el memorando el c$digo y Nos* es el empleado.%. %arlos es el sujeto, el memorando el canal y Nos* es la fuente.c. %arlos es el emisor, el memorando es el mensaje y Nos* es la fuente.!. %arlos es el emisor, el memorando es el canal y Nos* es el receptor.e. %arlos es la fuente, el memorando es el mensaje y Nos* es el receptor.

5K La co$&nicaci'n entre e* gerente :inanciero 9 e* gerente co$ercia* es &na co$&nicaci'n;

a. )orizontal.%. scendente.c. #escendente.!. #irecta.e. 4nformal.

7K >on res/ecto a* con:*icto organizaciona* se*ecciona *a a:ir$aci'n incorrecta;a. &uede ser da+ino para la organizaci$n.%. Es inevitable en las organizaciones.c. &uede ser un instrumento de innovaci$n.!. Es in!erente a la vida de toda organizaci$n y de todo individuo.e. =olo algunas organizaciones la poseen.

K Es &na %&ena acci'n !&rante e* !esarro**o !e &n con:*icto;

a. 2cultarlo.%. nticiparse.

c. Evitarlo.!. sertivo.e. %eder.

14K Una estrategia /ara en:rentarse a* con:*icto antes &e s&ce!a es ;

a. nticiparse para canalizar los conflictos.%. 0ecurrir al ejecutivo inmediato superior.c. %omunicar su existencia a los demás.!. =atisfacer las necesidades de los individuos.e. =eleccionar l(deres fuertes.

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,esumen/D#D D! #,!D#4! :

El ser !umano es un ser bioPpsicoPsocial, con una serie de necesidades que requiere satisfacer paralograr la realizaci$n en la vida' Estas necesidades no son siempre satisfec!as de igual modo en todoslos individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser !umano.El elemento fundamental, indispensable de una organizaci$n es el individuo, quien dirige unaorganizaci$n debe constituirse en l(der, con capacidades para desarrollar procesos administrativos,consultar, orientar, delegar y cumplir normas.La motivaci$n es el proceso psicol$gico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los mediosadecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dic!a meta. Las teor(as que se basan en elmanejo de incentivos parten de un presupuesto las personas suelen realizar comportamientos con elobjetivo de obtener algún beneficio y evitan o dejan de !acer aquellas conductas que conllevan unda+o.La comunicaci$n es un proceso de transmisi$n y recepci$n de ideas, informaci$n, mensajes,

decisiones teor(as y !ace colectivo con el otro como persona.Elementos de la comunicaci$n fuente, emisor, receptor, codificador, mensaje, canal y decodificador.Lamentablemente, la comunicaci$n se ve afectada por el ruido' retroalimentaci$n en la comunicaci$nes para comprobar la eficacia de la comunicaci$n, una persona debe recibir retroalimentaci$n.El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al !ec!ode que !an de compartir recursos escasos o realizar actividades. ctitudes ante el conflicto El conflictoes inevitable en las organizaciones y !asta necesario, sin importar la actividad que realicen. "ipos deconflicto organizativo 5n conflicto puede afectar de tal forma a una organizaci$n que le suponga lamuerte' 6o todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que

existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP@MH UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@MJ



n%roduccióne* Presentación $ contextualización

La cultura organizacional está relacionada con el proceso de socializaci$n que se da dentro de unaempresa, a trav*s de una objetivaci$n social. 6o existe organizaci$n sin una cultura in!erente, que laidentifique, la distinga y oriente su accionar y modos de !acer, rigiendo sus percepciones y la imagenque sus públicos tengan de ella..* Co,petencia

I!enti:ica 9 reconoce *as caracter2sticas 9 e*e$entos !e *a c&*t&ra organizaciona*.

c* Capacidades

1. 4dentifica las caracter(sticas de la cultura organizacional.

". 0econoce la formaci$n y consolidaci$n de la cultura.

(. 0econoce los elementos de la cultura organizacional.

+. 0econoce los m*todos de investigaci$n de la cultura organizacional.

d* 'ctitudes

&

*"

(


La Uni!a! !e A/ren!izae 4+; La c&*t&ra organizaciona*, comprende el desarrollo de los siguientestemasTE=A 41; >&*t&ra rganizaciona*.TE=A 4"; )or$aci'n 9 >onso*i!aci'n !e *a >&*t&ra.

TE=A 4(; E*e$entos !e *a >&*t&ra rganizaciona*.TE=A 4+; =to!os !e Inestigaci'n !e *a >&*t&ra rganizaciona*. UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP@MK



Cul%ura T!"# 1



OrganizacionalCom$e%encia:(denticar las características de la culturaorganizacional% UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP1"



Desarrollo de los Temas Tema 01: Cul%ura Organizacional

El inter*s por la cultura organizacional aument$ considerablemente a partir de la d*cada de losoc!enta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la culturaorganizacional como forma de actuar de forma estrat*gica y eficiente dentro de una organizaci$n.=c!ein @AK:, incluso, propone que la comprensi$n de la cultura organizacional sea parte (ntegra delpropio proceso de administraci$n.La identificaci$n de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organizaci$ncuanto al psic$logo, para que actúen de forma consistente en la organizaci$n, trabajando en sentido depromover cambios propiciadores de mejoras. 5n estudio de cultura permite comprender las relacionesde poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie decomportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de laactuaci$n co!erente con la realidad de organizaci$n.7'+ D(6ERE4TE+ DE6(4(C(O4E+ DE CU7TUR' OR'4(F'C(O4'7La definici$n más aceptada de %ultura 2rganizacional es la de =c!ein“ultura or#anizacional es el patrón de premisas básicas 'ue un determinado #rupo inentó, descubrióo desarrolló en el proceso de aprender a resoler sus problemas de adaptación externa $ deinte#ración interna $ 'ue funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas álidas $, porende, de ser enseadas a nueos miembros del #rupo como la manera correcta de percibir, pensar $

sentir en relación a estos problemas” =%)E46, @AK:. UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP@B;



Freitas @AA@ politiza el concepto de cultura, considerando la cultura organizacional como un“poderoso mecanismo de control, 'ue isa a conformar conductas, omo#eneizar maneras de pensar$ iir la or#anización, introduciendo una ima#en positia de ella, donde todos son i#uales,escamoteando las diferencias $ conflictos inerentes a un sistema 'ue #uarda un anta#onismo $anulando la reflexión? F0E4"=, @AA@Fleury @AKA, en su libro “ultura $ poder en las /r#anizaciones”, apuntaba a la necesidad deincorporar la dimensi$n pol(tica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de susaspectos in!erentes. &ara la autora la cultura es >un con&unto de *alores 5 supuestos ásicose6presados en elementos simólicos, 'ue en su capacidad de ordenar, atriuir significados,construir la identidad organizacional, tanto act/an como elemento de comunicación 5consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio?. Fleury consideraba a la l(nea desarrollada por =c!ein como una de las más promisorias y significativasdentro de las desarrolladas !asta entonces, pero se+ala que la misma >asume los sistemasculturales apenas en su capacidad de comunicación 5 e6presión de una *isión consensualsore la propia organización” FLE509, @AKA. El papel del poder dentro de la organizaci$n y sufunci$n de legitimaci$n del orden vigente, la naturalizaci$n de las relaciones de poder y de dominaci$ny sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de =c!ein, adicionando la

dimensi$n pol(tica a trav*s de /ax &ag*s, el cual estudia el fen$meno del >poder? y sus articulacionesdentro del cotidiano organizacional. &ara *l, la ideolog(a tiene como funci$n enmascarar o disimular lasrelaciones sociales de producci$n, reforzando el dominio y la exploraci$n de los trabajadores. &ag*sresalta que los funcionarios comparten la ideolog(a organizacional conjuntamente como los dirigentes,a medida que tambi*n colaboran con su construcci$n.


@B@



El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre s(, pues los seres!umanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y serio perturbador vivir sobre eldominio de reglas contradictorias.=c!ein se+ala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslab$n con lacultura más amplia en que esta insertada la empresa. >*n este sentido, los paradi#mas de la culturaor#anizacional son ersiones adaptadas de paradi#mas culturales más amplios” . =%)E46, @AK:. Eneste sentido, =c!ein @AK< afirma que un extranjero no podr(a realizar un estudio de cultura por notener condiciones de !acer las conexiones debidas con la cultura del pa(s.&odemos aprender la cultura de una organizaci$n a partir de la observaci$n de tres nivelesEl Pri,er 4i8el es el de los arte:actos isi%*es, que comprende el ambiente f(sico deorganizaci$n, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patr$n decomportamiento visible, documentos, cartas, etc. =on datos bastante fáciles de conseguir pero dif(cilesde interpretarse. El análisis de este nivel puede ser enga+oso, ya que, muc!as veces, no se consiguecomprender la l$gica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar lamanifestaci$n de cultura pero nunca podremos saber su esencia.El +egundo 4i8el es el de *os a*ores que dirigen el comportamiento de los miembros de laempresa. =u identificaci$n, según =c!ein, solamente es posible a trav*s de entrevistas con los

miembrosP claves de la organizaci$n. 5n riesgo que se corre en la observaci$n de este nivel es que *lpuede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatar(an como lesgustar(a que fuesen los valores y no como efectivamente son.


1("



Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado enque se deber(an conseguir. Los valores de la organizaci$n desarrollan normas, gu(as y expectativasque determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y elcontrol del comportamiento de los miembros de la organizaci$n de unos con otros.El Tercer 4i8el es el de los s&/&estos inconscientes que revelan más confiadamente laforma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida quese soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valoresconscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la soluci$n de problemas denaturaleza tanto interna como externa. %on el pasar del tiempo estas premisas dejaron de sercuestionadas, constituy*ndose >verdades?, volvi*ndose inconscientes.Este último nivel está compuesto por las cinco siguientes dimensiones =%)E46, @AK<Di,ensión &%< 0elaci$n de la organizaci$n como el ambiente externo refleja la relaci$n de laempresa con la naturaleza y el ambiente externo' puede ser una relaci$n de dominio, sumisi$n,!armon(a. 7erifica los supuestos que la organizaci$n tiene sobre su misi$n principal en la sociedad, su>raz$n de ser?, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. 7erifica tambi*ncuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo querepresenten limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.

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Di,ensión /%< 6aturaleza de la verdad y de la realidad son los supuestos básicos, las reglasverbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que,sirven de base para la toma de decisiones.#entro de la visi$n organizacional existen áreas de decisi$n que pertenecen al dominio de la realidadf(sica que es verificable a trav*s de criterios objetivos. 2tras que pertenecen al dominio de la realidadsocial, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios.2tras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuesti$n de opini$npersonal, disposici$n o gusto. %uales son cada una de estas áreas.En esta dimensi$n, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son >verdaderas?y >reales?. qu( algunos ejemplosa. "radici$n >Esto siempre fue !ec!o de esta manera?%. 0eligi$nGdogmaG moral >Este es el camino correcto para !aceresto?.c. 0evelaci$n a trav*s de una autoridad, sea interna o externa a laorganizaci$n >6uestro presidente quiere que !agamos lascosas de esta manera? >6uestros consultores oespecialistas recomendaron que deber(amos !acer de esta

manera?!. 0acional >#eterminado comit* analiza el problema yaceptamos la decisi$n tomada por ellos >e. 0esoluci$n conflictiva a trav*s de seguidos debates.>doptamos la decisi$n que resista a varias discusiones?:. "entativa a equ(vocos >"entaremos esto y veremos?.g. "est %ient(fico >6uestras investigaciones muestran que este es el camino para !acer las cosas?.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP1(+



Di,ensión 9%< La naturaleza de la actividad !umana refleja la concepci$n de trabajo y dedescanso, refiri*ndose a lo que es asumido como propio de los seres !umanos frente a su ambiente.El !ombre puede ser proPactivo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo quequiere. &uede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El!ombre puede aún estar en armon(a con la naturaleza, siendo perfecto en s( mismo. =c!ein cita&rometeo, #ionisio y polonio como apolog(a para designar cada una de las tres concepciones citadasanteriormente.Di,ensión ;%< La naturaleza de las relaciones !umanas se refiere a la manera consideradacorrecta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria,autoritaria, cooperativa, etc. 7erifica los supuestos referentes a la conducci$n de las relaciones dentrode la empresa, y como las necesidades !umanas básicas de amor y agresi$n deben ser manejadas.Va*ores De* )&n!a!or>ULTURA RGANIA>INALRitos M >ere$oniasIn!&cci'nAnc!otas M Leng&ae

+ormación UNIVERSIDAD PRIVADA

TELESUP1(0



Consolidación

T!"# 2de la

Cul%uraCom$e%encia:Reconocer la !or,ación $consolidación de la cultura% Tema 02: ormación + Consolidaciónde la UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP1(5



1. >5n lenguaje común y categor(as conceptuales compartidas'". lguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.(. lguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos.+. lgunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e (ntimas,creando lo que en general es llamado de clima o estilo.-. %riterios de recompensas y puniciones.0. lguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible yeventos estresantes \ problemas, esos resueltos por el desarrollo deideolog(as, religi$n, supersticiones, pensamientos mágicos,etc.?F0E4"=, @AA@

La visi$n de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formaci$n de la cultura de unaempresa, pues son ellos que definen la forma de actuaci$n de la empresa delante de los más variadosproblemas de adaptaci$n que pueden surgir. demás de esto establecen patrones en lo que se refierea las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. #e cierta manera, los fundadores, imprimen suvisi$n de mundo a la visi$n de mundo que tendrá la empresa futuramente. =c!ein los considera

elementoPclave en el proceso de formaci$n de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso aentrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizaci$n.La visi$n que estos personajes tienen de c$mo enfrentar los problemas y de c$mo gerenciar laorganizaci$n crean la conciencia de la organizaci$n y definen el papel que esta irá a desempe+ar en elmundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia adivina del suceso y de lasfallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y

objetivos forman la cultura organizacional.? "2/E4, @AAB UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP@BA



Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizaci$n y va decayendo a medida en quelos diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. =inembargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera,siendo una especie de reajuste o adecuaci$n a la nueva realidad. La negaci$n puede suceder encasos en que la organizaci$n pasa por un per(odo muy cr(tico donde su existencia está en juego y losvalores antiguos ya no sirven, o aun cuando la instituci$n pasa por un cambio estructural muy fuerteprovocada por algún acontecimiento externo.Freitas se+ala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de laorganizaci$n y menos aun los estudios emp(ricos sobre el tema. %itando Tilmann, =axton y =erpaafirman que los adeptos de la teor(a ZDZ de /cregor tienden a asumir que existe únicamente unacultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de l(deres. En cuanto losdefensores de la teor(a Z9Z que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferenciasexistentes entre los diversos grupos. Freitas se+ala aunque este no es el único factor que determina laexistencia de una o más culturas dentro de la organizaci$n mas tambi*n la propia naturaleza delservicio prestado por la organizaci$n>Esto significa que si una empresa trabaja con una única l(nea de productos y actúa en un mercadomuy !omog*neo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizaci$n

y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. 9a unacompa+(a con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar deculturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. qu( el importante es que cadadivisi$n tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes

con lo que es el suceso en cada caso. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@:;



#e a!( que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, donde lasorganizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, lasmúltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. >F0E4"=,@AA@La cultura de una organizaci$n puede ser fuerte y !omog*nea más esto no es una se+al garantizadapara la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente eimpiden la soluci$n de los mismos. ctualmente, debido a constantes cambios ambientales queocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayor(a de las empresas, se enfatiza laimportancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovaci$n.El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo comoun esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primercaso, la respuesta continuará siendo usada !asta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en elsegundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situaci$n para ver si la causa de la ansiedadaun es existente' esto !ace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetidoinfinitamente.&ara modificar una respuesta aprendida en la soluci$n de un problema se necesita una substituci$ninnovadora, algo que signifique una mejor soluci$n que la existente actualmente. En el caso de

respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella yano es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, lasubstituci$n solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que tambi*n evite la

ansiedad. En las palabras de =c!ein UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP1+1



>.... Los elementos culturales basados en la reducci$n de ansiedad serán más estables de los queestán basados en la soluci$n positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo dereducci$n de la ansiedad y por el !ec!o de que los sistemas !umanos necesitan de una ciertaestabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social? =%)E46, @AK:%uando una manera de resolver problemas ya no funciona, los l(deres organizacionales debenasegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transici$n. Esteper(odo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar >la des confirmaci$n suficiente a puntode permitir que el individuo o el grupo presten atenci$n a los datos de desconfirmaci$n? =%)E46,@AK:La cultura nunca está totalmente formada pues !ay siempre un aprendizaje constante por parte de losmiembros de la organizaci$n. =in embargo, puede ocurrir una cristalizaci$n de la cultura con laconsecuente desconsideraci$n del aspecto de aprendizaje constante. %uando esto sucede,dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la

desconsideraci$n de los cambios que suceden en su ambiente externo. UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP@:M



!lemen%os

de la

T!"# 3

Cul%ura2rganizacionalCom$e%encia:Reconocer los ele,entos de la cultura

organizacional% UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP1+(



Freitas cita una interesante investigaci$n realizada con @<;; administradores americanos por &osnerTouzes e =c!midt, los cuales llegan a la conclusi$n de que la concordancia de los valores personalescon los valores organizacionales lleva a la experimentaci$n de un fuerte sentimiento de suceso en losadministradores, aumentando el deseo de trabajar más !oras que las establecidas en el contrato ycriando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los a+os siguientes."ambi*n existe más energ(a disponible para discernir y difundir los valores de la organizaci$n junto aotras personas, sean internas o externas. %uando los valores personales y organizacionales soncompatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones *ticos ytambi*n que la carrera es un factor de alta satisfacci$n personal, lo que, por su vez, !ace con que laspresiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de *l. "anto los objetivos de laorganizaci$n como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significaci$n eimportancia cuando los valores son compartidos.Las !istorias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores,actuando como cristalizadores de los mismos.R(TO+ = CERE1O4('+Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos espec(ficos y directos,pudiendo ser de integraci$n, de reconocimiento, valorizaci$n al buen desempe+o, esclarecimiento de

los comportamientos no aceptables, etc. =on caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y loque no se valoriza en la organizaci$n. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@:<



7os Ritos Organizacionales ,ás Co,unes-Ritos de Pasae utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo comoobjetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones socialespresentes.Ritos de Degradación donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos

sea a trav*s de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los l(mites y las reglas que deben serseguidas.Ritos de Re!uerzo valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendocomo objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempe+o.Ritos de Reno8ación con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizaci$n ycomunicar que >se está !aciendo algo con los problemas?, y tambi*n una forma de dar atenci$n a undeterminado problema, omitiendo los demás.Ritos de Reducción de Conictos para restablecer el equilibrio entre relaciones antesconflictivas, y tambi*n una forma de desviar la atenci$n de otros problemas.Ritos de (ntegración muy común en fiestas navide+as u otras fec!as importantes, donde seincentiva la expresi$n de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la

organizaci$n.G(+TOR('+ = 1(TO+Las !istorias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizaci$n teniendo como baseeventos ocurridos realmente. El contenido de las !istorias siempre trae aspectos importantes de lacultura, en el sentido de que son como una gu(a a los ne$fitos de los comportamientos esperados ytambi*n de la reacci$n organizacional delante de tales !ec!os' son ejemplos concretos que contienen

la filosof(a organizacional. UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@:H



A*g&nas caracter2sticas genera*es &e estJn /resentes en *as 8istorias;Ellas son concretas, visto que detallan

personas y acciones espec(ficas,forneciendo descripciones sobre la *poca yel lugar en que ocurri$.

Ellas son de conocimiento común entre

todos.Las personas creen en las !istorias' Ellas son una especie de contrato social en la organizaci$n, una vez que son, en general,

relacionadas con la manera de actuar y de qu* forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

En general, las !istorias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientosejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en !ec!osconcretos, son !istorias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.GROE+El !*roe es la >encarnaci$n >de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visi$n, etc. Los !*roes

imprimen muc!o de sus caracter(sticas a las caracter(sticas de la organizaci$n.Los !*roes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de laorganizaci$n y los !*roes creados son aquellas personas que vencieron desaf(os establecidos dentrode la organizaci$n y recibieron una condecoraci$n por su *xito, como por ejemplo, el funcionariopadr$n, el administrador del a+o, el campe$n de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy másduradera y profunda. La funci$n del !*roe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de

desempe+o y motivando a personas en varios niveles. UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP@:J



4or,as6o siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a trav*s de la organizaci$n determinando loscomportamientos que son posibles y que los que no son. =on como >leyes? que deben ser seguidas.En este grupo encontramos tambi*n las normas de producci$n.Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambi*n su transmisi$n de la culturase da a trav*s de ellas.Co,unicaciónEs el proceso de transmisi$n y circulaci$n de la informaci$n dentro de la organizaci$n, comprendiendotodo tipo de comunicaci$n, sea ella formal o informal, verbal o no. 5na forma de comunicaci$n noverbal nos es dada por los artefactos visibles de la organizaci$n su ambiente f(sico, la manera devestirse de las personas, etc.Fleury @AKA se+ala que la comunicaci$n es necesaria en la creaci$n de la cultura bien como en sutransmisi$n y consolidaci$n, siendo dada atenci$n de forma significativa en los modelos más modernosde gesti$n organizacional a trav*s de los programas >puerta abierta?. Estos sistemas mejoran lacomunicaci$n en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionariorecibe más informaciones, tambi*n ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@:K



de

de la"é%odosCul%ura

n-es%igaciónOrganizacional

T!"# &Com$e%encia:

Reconocer los ,todos dein8estigación de la culturaorganizacional% UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP1+



Tema 0&: "é%odos de n-es%igaciónde la Cul%ura Organizacional



La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estáninconscientes. El !ec!o de no ser cuestionadas !ace que las mismas no sean revisadas yreadaptadas a la realidad. La revelaci$n en si ya puede, aunque en un nivel muy peque+oprovocar cambios.Fleury se+ala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptadainfluenciará todo el proceso de investigaci$n pues está sustentada por una perspectiva

te$rico metodol$gico especifica. La postura emp(rica puede ser escrita como la de unfot$grafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo eltrabajo con base en los dados obtenidos. partir de la informaci$n colectada se formula!ip$tesis y teor(as. La postura del antrop$logo es diferente pues el investigador va alcampo con un referencial te$rico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado ala realidad. El antrop$logo actúa como un observador, cuestionando el significado de lasformas simb$licas. La postura cl(nica tambi*n va al campo con un referencial te$ricoprevio pero parte de una demanda de la organizaci$n, teniendo como funci$n promoverinsig!ts y proporcionar mejoras a la misma.1TODO PROPUE+TO POR +CGE(4Encontramos dos proposiciones efectuadas por =c!ein, la primera en @AK: y la segunda

en @AK<, más elaborada que la primera. UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP@<;



La /ri$era /ro/osici'n es *a sig&iente; nálisis del proceso de socializaci$n de los nuevos miembros con entrevistas a losagentes socializadores. lgunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues notodos los aspectos de la cultura son mostrados a los reci*n llegados.

nálisis de los incidentes cr(ticos con la elaboraci$n de una biograf(a organizacional conbase en documentos y entrevistas. %on este m*todo se puede identificar los per(odos de

formaci$n de la cultura. En cada incidente cr(tico se debe identificar lo que fue !ec!o, porqu* fue !ec!o y qu* resulto.

nálisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. lentrevistar las personas claves debe !acerse una cronolog(a !ist$rica de la persona en laorganizaci$n.#espu*s de la colecta de informaci$n de los tres pasos anteriores se los debe discutirdando atenci$n especial a las anomal(as y caracter(sticas sorprendentes en conjuntocon una persona integrante de la organizaci$n que est* interesada en la revelaci$n de laspremisas culturales.La proposici$n citada en @AK< en el quinto cap(tulo del libro >2rganizational culture andLeaders!ip? es descrita por el autor como una entrevista cl(nica interactiva realizada entreel investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada.

Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elecci$nde los participantes. qu( ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo másindicado una muestra intencional. _anelli tambi*n se+al$ este aspecto

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP1-1



>..... al contrario de retirarse una parcela sorteada de la poblaci$n a ser estudiada, seprefiere seleccionar un peque+o número de personas con caracter(sticas,comportamientos o experiencias especificas ......?&ara =c!ein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir delesfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizaci$n. &rimero por evitarse la subjetividad debido al !ec!o de que el investigador no está inmerso lo

suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de unsupuesto es transferido a los comportamientos. En consecuencia de esta inmersi$ninsuficiente el investigador puede !acer algunas interpretaciones que no son exactas. Eneste caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estasinterpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la personade dentro, visto que muc!os de los supuestos no son conscientes. /uc!os puntos puedentornarse conscientes en la !ora en que la persona va explicar el porqu* de las cosas, enla !ora en que trata de complementar las explicaciones !ec!as por el investigador.>La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a lasuperficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quieredecir que la cultura !uye de nuestra percepci$n, pero ella es perfectamente visible unavez que llegue a la superficie de la conciencia? =%)E46, @AK<@@B

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&ara =c!ein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de cincodimensiones que detallaremos a continuaci$n. &ara una mejor comprensi$n de losdiversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro lascaracter(sticas de cada una de las dimensiones.Pasos para Des8endar la Di,ensión &< Relación de laOrganización con el ',.iente Externo%1. 0econstrucci$n y análisis de la !istoria de la organizaci$n, con la identificaci$nde los momentos más dif(ciles, *pocas de crisis otransiciones importantes.". 4dentificaci$n de la actuaci$n de lagerencia en cada episodio identificado'estrategias y pol(ticas adoptadas para elenfrentamiento de los problemas.(. Localizaci$n de los padrones y temas comunes en los diferentes per(odos.+. 7erificaci$n de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

Pasos para Des8endar la Di,ensión /< 4aturaleza de la

Realidad $ de la )erdad1. 4dentificaci$n de un conjunto de decisiones que involucren decisionesestrat*gicas, as( como los conflictos prioritarios para laresoluci$n de las mismas.". %lasificaci$n de las diferentes decisiones, tentandollegar al dominio de la realidad f(sica o social.(. 4dentificaci$n del tipo de criterio que !ace que lapersona sienta que la decisi$n deberá ser finalmente tomada.

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Pasos para Des8endar la Di,ensión /a%< 4aturaleza delTie,po%1. 4dentificaci$n y análisis de algunas decisiones recientes en t*rminos de la importanciadada a lo que fue !ec!o en el pasado, a lo que está siendo !ec!o a!ora y que lo quepuede ser !ec!o en el futuro.". 0eto de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizaci$n y eltiempo de repetici$n para cada ciclo.(. 4dentificaci$n de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempoque es considerado Ctarde? para la conclusi$n de un

compromiso o contrato.+. 7erificaci$n del tama+o y del tiempo exigido para cada compromiso asumido-. nálisis de la utilizaci$n del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

Co,o des8endar la di,ensión /.< 4aturaleza del espacio=c!ein considera que esta área no puede ser encontrada fácilmente a trav*s de unanálisis formal con cuestiones espec(ficas, sugiere que se !aga un grupo de discusi$n

con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. %on esto se puedellegar a sentir la utilizaci$n del espacio y los supuestos que lo sustentan. &ara mantener laorganizaci$n de la reuni$n, =c!ein alienta la importancia de trazarse anteriormente unplano de acci$n como gu(a.Pasos para des8endar la di,ensión 5%< 7a naturaleza de lanaturaleza #u,ana1. 4dentificaci$n de los !*roes y villanos de la organizaci$n, de las personas desuceso y las personas de fracaso, con la comparaci$n de las !istorias contadas,visando obtener la visi$n de !ombre que esta por tras de los comentarios". nálisis del reclutamiento, selecci$n y criterios de promoci$n(. nálisis de los criterios de evaluaci$n, con la identificaci$n de lo queparece ser valorizado y de lo que no.

+. nálisis de las recompensas y de los sistemas de control, con laobservaci$n de los supuestos impl(citos que dan sustento a los procedimientos.Los c!equeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y,consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP@<:



Pasos para des8endar la di,ensión 9< 7a naturaleza de laacti8idad #u,ana%1. 4dentificaci$n del conjunto de problemasenfrentados por la organizaci$n, en los cuales elproblema era originario de fuerzas externas queactuaron como barreras o limitaciones en laactuaci$n de la organizaci$n.". 4dentificaci$n de las estrategias para lidiar conestos problemas.(. 4dentificaci$n del abordaje adoptado actualmente y verificaci$n de su repetici$n.

+ugestión 'lternati8a1. 4dentificaci$n de los l(deres recientes, de los fundadores, de los !*roes en la !istoria dela compa+(a. 7erificaci$n de los supuestos sustentados por ellos sobre la instanciaorientada a la naturaleza.". 4dentificaci$n de los miembros de la organizaci$n que corrientemente son de suceso yde fracaso. nálisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de

esos dos grupos.Pasos para des8endar la di,ensión ;< 7a naturaleza de lasRelaciones Gu,anas1. 4dentificaci$n del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban !aciendo porlos individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisi$n.". Examen de !istorias organizacionales sobre !*roes y villanos, para descubrir como laspersonas relatan a otras de la organizaci$n.(. Examen de los incidentes cr(ticos, tal como las instancias de insubordinaci$n, paradeterminar como la organizaci$n trata con la violaci$n de normas de autoridad.

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En cada una de las cinco premisas, =c!ein acrecienta que se debe encontrar el padr$nbásico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas informaciones ycontrastándolas con las reglas de comportamiento vigentes pues las premisas culturalesse traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento.1TODO PROPUE+TO POR 67EUR=

partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigaci$n

cultural y tambi*n por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situacionesde investigaci$n sobre el tema, Fleury desarroll$ una metodolog(a, para desvendar lacultura. %omo ya mencionamos antes, la autora, corrobora los deponimientos de =c!ein,acrecentando al mismo el aspecto pol(tico.a* El Gistórico de las Organizaciones

%omo primer paso, Fleury se+ala la importancia de reconstruir el !ist$rico de laorganizaci$n, situando la *poca en que fue fundada, relacionándolo con el momento!ist$rico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupaun papel central en este momento por detener la concepci$n global sobre el proyectofuturo de la organizaci$n, con poder de direccionar y !asta estructurar los elementos

simb$licos que sean concordantes con su visi$n de mundo' algunos directores tambi*nocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de laorganizaci$n. La revisi$n de los incidentes cr(ticos tambi*n son importantes en estemomento pues en un momento de crisis muc!os valores emergen con más facilidad.

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.* El proceso de socialización de los nue8os ,ie,.ros

El proceso de socializaci$n de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo porcontener una variada gama de material simb$lico. Es el momento en que una persona de

fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentesexperiencias. #ependiendo de la organizaci$n y de sus objetivos, se puede desarrollaruna infinidad de procesos de socializaci$n que pueden ser individuales, colectivos,formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado >d(a o semanade integraci$n?.c* 7as políticas de Recursos Gu,anos

El análisis de las pol(ticas de recursos !umanos puede revelar muc!os elementos de lacultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para laorganizaci$n, los sistemas de remuneraci$n y de carrera. "ambi*n, el $rgano de recursos!umanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. demásde observar las pol(ticas que están expuestas claramente es importante observar las

reglas impl(citas.d* El proceso de co,unicación

nalizando el proceso de trabajo a nivel tecnol$gico y tambi*n social se puede detectarlas relaciones de poder, además de las relaciones de trabajo en s(. En las palabras de laautora>.... para cuestionarse como los demás elementos simb$licos ocultan, instrumentalizanrelaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones

entre los agentes, en el proceso de trabajo? FLE509, @AKA UNIVERSIDADPRIVADA TELESUP@<J

1TODO+ 1E4C(O4'DO+ POR 6RE(T'+Freitas @AA@ a afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definici$n de culturapropicia el desarrollo de diferentes metodolog(as pues la investigaci$n de la misma estádirectamente relacionada a lo que se considera como cultura.&ara Freitas @AA@b, una forma de fácil identificaci$n de la cultura es a trav*s de lainvestigaci$n de los diferentes elementos que la componen valores' creencias ysupuestos' rituales y ceremonias' !istorias y mitos' tabúes' !*roes' normas' y, proceso decomunicaci$n.%uando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atenci$n al $rganode recursos !umanos pues *l es >como el verdadero guardián de la cultura ....ejerciendo funciones estrat*gicas que promueven la aceptaci$n, consolidaci$n,manutenci$n y cambios culturales >F0E4"=, @AA@El $rgano de recursos !umanos es la puerta de entrada de las personas para laorganizaci$n pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la instituci$n.En otras palabras, las personas seleccionadas por el $rgano de 00)) son compatiblescon los supuestos básicos de la organizaci$n.#e acuerdo con la metodolog(a sugerida por 7ijavy =at!e, Freitas @AA@ a se+ala laimportancia de observarse el discurso, la manera de !acer las cosas y los sentimientoscompartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos.



#ebe observarse el bac1ground de los fundadores, los eventos cr(ticos pasados por laorganizaci$n y las personas consideradas desviantes, bien como la actuaci$n de laorganizaci$n para con estas personas.


@<K



El status conferido al investigador tambi*n es un elemento importante a ser llevado aconsideraci$n pues el mismo está relacionado a nivel de acceso a las informaciones."ambi*n debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de co!esi$no la proporci$n e miembros que comparten con sus valores y supuestos.Freitas tambi*n cita el m*todo de #eal 9. Tennedy, que sugiere que se !aga un análisisinterno y otro externo de la organizaci$n. Esta última consiste en analizar su ambiente

f(sico, verificar lo que la empresa !abla de si a trav*s de revistas, informes, etc.'observaci$n del uso del tiempo dentro de la organizaci$n as( como lo que se dice sobreeste uso' una rápida conversaci$n con recepcionistas para ver como la empresa recibelos no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cree, c$mo es un d(a detrabajo, c$mo las cosas son !ec!as, etc. &ara analizar los aspectos internos los autoressugieren que se entienda el sistema de progresi$n de carrera, verificaci$n del tiempomedio en que las personas quedan en un cargo, observaci$n de los contenidos dediscursos y memorándums, observaci$n y análisis de las an*cdotas e !istorias.&or último, Freitas cita a &aul =!rivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas'sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema devalores y normas de comportamiento.


1-



'ec%uras

,ecomendadasCU7TUR' OR'4(F'C(O4'7

8tt/;FF.geocities.co$Fa$ir8a*iFH:/c*assFc&*t&raHorganizaciona*.8t$

6OR1'C(34 = CO4+O7(D'C(34 DE 7' CU7TUR'

8tt/;FF.irt&a*.&na*.e!&.coFc&rsosFse!esF$aniza*esF+4-4440Fc&rsoF*eccionH-F4+.8t$

E7E1E4TO+ DE 7' CU7TUR' OR'4(F'C(O4'7

8tt/;FF.e*/ris$a.co$Fa/&ntesFa!$inistracionH!eHe$/resasFc&*t&raorganizaciona*F

1TODO+ DE (4)E+T('C(34 DE 7' CU7TUR' OR'4(F'C(O4'7

8tt/;FF.irt&a*.&na*.e!&.coFc&rsosFse!esF$aniza*esF+4-4440Fc&rsoF*eccionH-F1".8t$

#c%i-idades +!.ercicios1. 4ngresa al lin1 “Los )i*eles de c+ein” lee atentamente las indicaciones, desarr$llaloy env(alo por el mismo medio.

3usca informaci$n en el internet sobre grandes compa+(as, como "oyota, 6issan, L,/icrosoft, %oca %ola, etc. Luego selecciona dos organizaciones diferentes, analiza ycompara la cultura de cada una de las organizaciones de acuerdo a los tres nivelespropuestos por =c!ein


104

El primer nivel, es elde los artefactosvisibles

El segundo nivel, esel de los valores

El tercer nivel es elde los supuestosinconscientes

2rganizaci$n @ ......................2rganizaci$n M....................



5na organizaci$n mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muc!as reglas yprocedimientos establecidos, su divisi$n del trabajo es precisa, el ámbito que controlacada ejecutivo y cada persona es, estrec!o y delimitado, y la coordinaci$n se da en formaimpersonal y altamente formalizada.E+TR'TE('+ DE D(+E:OOR'4(F'C(O4'7 2.2rgánica

2. /ecánica

Descentra*iza!a Nerarqu(a de autoridad %entralizadaPocos 0eglas y

procedimientos/uc!os

A$%ig&a #ivisi$n del trabajo &recisaA$/*io `mbito de control Estrec!oIn:or$a* 9 /ersona* %oordinaci$n Formal e impersonal

gestión y dirección organizacional.pdf

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