cultura organizacional.pdf

109Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 16 (25): 109-137, enero-junio de 2003

CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIESTAR LABORAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

Y BIENESTAR LABORAL*

Gregorio Calderón Hernández* *

Sandra Milena Murillo Galvis* **

Karen Yohana Torres Narváez** ***

* Este artículo hace parte de una línea de investigación sobre cultura organizacional en las empresas caldenses,adelantada por el Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana, de la Universidad Nacional deColombia, Sede Manizales. Este proyecto fue financiado parcialmente por la Dirección Nacional de Investi-gación de la Universidad Nacional (Convocatoria DINAIN 2000-2001). La investigación fue realizada duran-te el período 2000-2002. Esté artículo de recibió el 11/02/03 y se aprobó el 05/05/03.

** Doctorado Administración de Empresas y Dirección de Empresas, Universidad Pablo de Olavide de Sevilla,2001. Magíster en Desarrollo Educativo y social CINDE–Universidad Pedagógica Nacional, 1992. Maestríaen Administración, Universidad EAFIT, 1998. Profesor Asociado Universidad Nacional de Colombia, SedeManizales. Director del Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana. Correo electrónico:[email protected]

*** Administradora de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 2002. Analista de Confamiliares. Integran-te Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana. Correo electrónico: [email protected]

**** Administradora de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 2002. Analista de Confamiliares. Integran-te Grupo Académico Cultura Organizacional y Gestión Humana. Correo electrónico: [email protected]

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.109

110 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 16 (25): 109-137, enero-junio de 2003

GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, SANDRA MILENA MURILLO GALVIS Y KAREN YOHANA TORRES NARVÁEZ

RESUMEN

Esta investigación busca establecer las rela-ciones entre la cultura organizacional y elbienestar laboral. Parte de considerar quela gestión de la organización requiere, porparte de sus líderes, comprender tanto ele-mentos técnicos como socioculturales; unode éstos lo constituyen el bienestar y la sa-tisfacción de los trabajadores, por cuantoestá relacionado con resultados económicos,manejo de conflictos, satisfacción de losclientes y logro de eficiencia organizacio-nal. Se plantea, además, que si se pretendetrascender programas asistencialistas yaportar a la calidad de vida de las personasque trabajan, es necesario conocer y actuarsobre variables de carácter sociocultural.Mediante un enfoque cualitativo-cuantitati-vo en el que se realizaron 14 entrevistas enprofundidad y 204 encuestas a trabajadoresde diversos niveles ocupacionales de sieteempresas, se trató de contrastar la mencio-nada relación. Los resultados muestran quela satisfacción del trabajador está asociadacon culturas orientadas al empleado, cor-porativistas, abiertas, pragmáticas y concontrol laxo, pero no se pudo establecer queexistia asociación entre organizaciones conculturas orientadas al proceso y el bienestarde sus empleados.

Palabras clave: Bienestar laboral, culturaorganizacional, gestión humana, satisfacciónlaboral.

ABSTRACT

This research project seeks to establish re-lationships between organizational cultureand labor welfare. The research is based onthe assumption that organizations’ manag-ing leaders need to understand technical,social and cultural elements —includingworkers’ welfare and satisfaction— sincethese are related to economic results, con-flict resolution, customer satisfaction andattainment of organizational efficiency. Au-thors sustain that if social programs are tobe transcended and contributions to work-ers’ quality of life are to be made, it is nec-essary to be aware of social and culturalvariables in order to undertake actions.Through a qualitative-quantitative approach,14 in-depth interviews and 204 surveys toworkers in different occupations at sevencompanies were conducted in an attempt tocompare the abovementioned relationship.Results show that worker’s satisfaction isrelated to employee-oriented, corporate,open, pragmatic, and flexible environments.However, it was not possible to establish arelationship between organizations and pro-cess-oriented environments and employeewelfare.

Key Words: Labor welfare, OrganizationalEnvironment, Human Resources Manage-ment, Work satisfaction.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.110



Introducción

Desde hace varias décadas se ha reconoci-do, como una alternativa teórica, la organi-zación como un sistema que integra lotécnico y lo psicosocial (Kast y Rosenzweig,1988), el subsistema técnico, entre otrascosas, y que permite establecer las condi-ciones de especialización provenientes de latecnología, las tareas, los productos o losservicios; mientras que la esencia delsubsistema psicosocial radica en el compor-tamiento del individuo como tal y de los gru-pos que conforma. Entender el elementosociocultural de las organizaciones es unaresponsabilidad de las personas encargadasde gestionarlas (Dávila, 2000), pues implicacomprender la relación de la persona con laorganización, sus actitudes, expectativas yaspiraciones.

Un aspecto motivo de interés tanto de acadé-micos como de expertos es el bienestar labo-ral, por cuanto se ha establecido una relacióndirecta entre la satisfacción de la gente con sutrabajo, los resultados económicos de la em-presa, la satisfacción de los clientes y las con-diciones internas para la dirección empresarial.Las prácticas alrededor del bienestar laboral,inicialmente, se centraron en programas so-ciales tendientes a mejorar las condicionesmorales y mentales del trabajador; posterior-mente, en proyectos orientados a modificarlas condiciones de trabajo o a ofrecimientosde prestaciones especiales que complemen-taran los ingresos y condiciones sociales deltrabajador; después, al logro de estrategias parael incremento de la lealtad, la motivación, y,por último, a la búsqueda de condiciones quemejoraran de manejar integral la calidad devida laboral (Barley y Kunda, 1992).

Una condición que ha surgido como resul-tado de diversos estudios es lograr un “es-tado de bienestar”,1 que vaya más allá deprogramas asistencialistas fundados en ‘darcosas’ al trabajador, lo cual implica actuarsobre factores estructurales y funcionalesdentro de la organización: prácticas de ges-tión humana, estilo de dirección, sistema decomunicación, integración persona-organi-zación, sistema de compensación y benefi-cios, entre otros. Dado que muchos de estosfactores mencionados son de caráctersociocultural, una inquietud que surge en-tonces es qué relación puede existir entre elbienestar laboral y las características de lacultura organizacional.

La revisión de los diversos estudios sobre eltema permite suponer alguna asociaciónentre estas dos variables: se ha verificadoque una cultura orientada a las personas tie-ne efectos importantes sobre la satisfaccióndel trabajo, el compromiso y la estabilidadlaboral; que la calidad de la supervisión au-menta el bienestar, y que la percepción debienestar depende del tipo de trabajo y de lacultura organizacional dominante (Camerony Freeman, 1991; Hofstede, et al., 1990;García y Ovejero, 2000).

1 No se hace referencia a la noción de Estado debienestar, propio del modelo fordista, aunque pue-de ser complementario en algunos aspectos; po-dría asociarse mejor a lo que Boyer (2002)denomina las dimensiones de seguridad en el tra-bajo: estabilidad compatible con el dinamismo eco-nómico, seguridad y salud en el trabajo, valoraciónde la carrera individual y el desarrollo de las com-petencias que les son inherentes, oportunidadespara adquirir y mantener calificaciones profesio-nales, garantía de un ingreso adecuado, protecciónde la representación colectiva, y seguridad delmercado laboral.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.111



Estas inquietudes académicas se comple-mentaron con un interés práctico de un con-junto de empresas de Caldas, que bajo elliderazgo de Confamiliares están tratando deconstruir un modelo de bienestar laboral, ydieron lugar al presente proyecto de investi-gación que pretende determinar las caracte-rísticas de la cultura organizacional queinciden sobre el bienestar de los empleados.

La investigación tuvo un diseño cualitativo-cuantitativo (Hofstede, 1999; Denison, 1991;Rodríguez, 1999), con el que se contrastaronsiete empresas en las cuales se encuestaron204 trabajadores de los diversos ámbitos ocu-pacionales y se realizaron 14 entrevistas a fon-do. Se adaptaron modelos ya probados parala parte cuantitativa, el de Hofstede (1999),para la medición de cultura, y el de Meliá yPeiró (1989), para satisfacción laboral.

El estudio encontró una relación directa en-tre la satisfacción de los trabajadores y cul-turas orientadas al empleado, corporativistas,abiertas, pragmáticas y con control laxo; perono se pudo establecer que existiera asocia-ción entre organizaciones con culturas orien-tadas al proceso y la satisfacción laboral.

1. Contexto y metodología de lainvestigación

Durante el primer semestre del 2000,Confamiliares Caldas, en un diagnóstico so-bre el bienestar laboral en 57 empresas quetuvieran vinculados cincuenta o más trabaja-dores, encontró que las organizaciones locircunscriben a un asistencialismo centradoen ‘dar cosas’, esto es, en fomentar el tenerpor medio de programas de recreación, vi-vienda, salud y otros. Aunque estos aspec-

tos son importantes, pueden resultarreduccionistas frente al concepto de estadode bienestar, que estudios recientes han ve-nido acuñando en este campo del bienestarlaboral y que está asociado tanto con el me-joramiento de la calidad de vida del trabaja-dor como con la productividad de laorganización (Cameron y Freeman, 1991;Morales, 1998; Daniels, 2000).

A raíz de estos resultados, Confamiliaresinició un proyecto para construir un mo-delo de bienestar laboral que permitiera alas empresas ofrecer alternativas integra-les en este aspecto de la gestión humana;no obstante, en la revisión teórica inicial sedetectó que uno de los temas menos estu-diados, tanto en el contexto local como enel internacional, era la relación que pudieraexistir entre el bienestar laboral y la culturade las organizaciones.

Como consecuencia se formuló un proyectode investigación que pretendía responder a lapregunta sobre la relación existente entre lacultura y el bienestar, y muy específicamenteorientado a determinar si la satisfacción la-boral podía estar asociada con algún tipo ocaracterística de la cultura organizacional.2

Para la contrastación empírica se efectuóun estudio entre 204 empleados de siete em-presas de la ciudad de Manizales (dentro delproyecto de Confamiliares aquellas que ma-nifestaron interés en participar y disponibi-lidad para suministrar información y permitirla encuesta a sus trabajadores), que en total

2 Este proyecto fue financiado parcialmente por laDirección Nacional de Investigación de la Universi-dad Nacional (Convocatoria DINAIN 2000-2001).

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.112



tenían vinculados 1.762 trabajadores:3 cua-tro de ellas son de servicios (incluida unaentidad pública) y tres industriales; solamenteuna tenía menos de 100 trabajadores. Paraefectos de una buena representatividad den-tro de las empresas se clasificaron sus em-pleados en cuatro ámbitos ocupacionales:4

directivos, profesional, auxiliar administra-tivo y operativo.

Si se consideran las experiencias de algunosinvestigadores (Hofstede, et al., 1990;Denison, 1991; Rodríguez, 1999), el equipose decidió por una metodología cuantitativa-cualitativa. El enfoque cualitativo se aplica endos momentos: al iniciar el proceso, con losresponsables de gestión humana en las em-presas, mediante una entrevista semiestruc-turada, con el fin de conocer la concepciónde bienestar, los programas que sobre esteaspecto realiza la organización, la maneracomo se implementan y su evaluación y lapercepción de la empresa acerca de la posiblerelación con la cultura de la organización.

El segundo momento cualitativo corres-ponde a una entrevista a fondo con losresponsables de gestión humana, para con-trastar, refutar, confirmar y comprendermejor los resultados cuantitativos; cadaentrevista se diseñó a partir de los resul-

tados más relevantes y críticos halladosen cada empresa.

Para el enfoque cuantitativo el equipo inves-tigador se decidió por cuestionarios con pre-guntas cerradas tipo Likert y adaptóinstrumentos probados en otras investiga-ciones: para la parte de cultura se asumió elmodelo de Hofstede (et al., 1990; 1999),empleado en el proyecto IRIC, y para bienes-tar laboral se aceptó el cuestionario de satis-facción laboral S20/23 de Meliá y Peiró (1989),validado por los investigadores españolesGarcía, Ovejero y Fernández (2000). Paragarantizar la validez del instrumento en el con-texto colombiano se recurrió a dos técnicas:aplicación de una prueba piloto en tres em-presas y revisión por parte de tres expertos.5

El instrumento definitivo quedó constituidopor sesenta preguntas, treinta de las cualesse orientaban a evaluar seis factores de bien-estar laboral (relación con la dirección, parti-cipación en decisiones, posibilidades depromoción, ambiente físico de trabajo, satis-facción con el trabajo y compensación-be-neficios) y las otras treinta, a cuantificar seisdimensiones de la cultura organizacional (em-pleado frente a trabajo, corporativismo fren-te a profesionalidad, proceso frente aresultado, sistema abierto frente a sistema ce-rrado, control laxo frente a control estricto ynormativismo frente a pragmatismo).

Dado el compromiso adquirido con las em-presas de entregarles informe confidencial

3 Se trabajo con un grado de confiabilidad del 95%,un margen de error de cinco puntos (cada instru-mento ofrecía una puntuación máxima de 150puntos y una mínima de 30), y se calculó unadesviación estándar por ámbito ocupacional a partirde una prueba piloto en tres de las empresas.

4 La percepción de la cultura es diferente según laposición que se ocupe en la estructura jerárquicade la organización (Hofstede, 1999).

5 Participaron las psicólogas organizacionales Blan-ca Cecilia Aguilar (Universidad Autónoma deManizales) y Heidi Patricia Rivera (Confamiliares),y la trabajadora social Carmenza Gallego (Univer-sidad de Caldas).

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.113



a cada una de ellas, la selección de los par-ticipantes fue al azar, a fin de cumplir con larepresentatividad global, por empresa y porámbito ocupacional (excepto la pequeña em-presa, en la cual se encuestó la totalidad delos empleados).

Para la aplicación de los instrumentos cadaempresa designó un responsable que sumi-nistró la base de datos de empleados y lasindicaciones para su ubicación física. Conel fin de reducir sesgos la encuesta fue su-ministrada, a la persona seleccionada, per-sonalmente por los investigadores, ademásen el formato no se requería ninguna infor-mación que pudiera identificar la persona,con ello se pretendía controlar algunas delas variables que pudieran afectar laconfiabilidad de los datos.

El procesamiento de la información se hizoempleando el software SPSS, en el análisismultivariado se utilizó el Spad-n para reali-zar el análisis factorial y el análisis de clasi-ficación jerárquica; el análisis de correlaciónse efectuó a través del índice de Pearson.6

2. Revisión de los estudios sobreel tema

2.1 Cultura organizacional:delimitación conceptual

A pesar de que el término cultura organiza-cional puede haber sido empleado por algu-nos autores en años anteriores a la década de

los ochenta,7 es en ésta cuando toma fuerza,especialmente a partir de los trabajos de Ouchi(1982), quien escribió Teoría Z; Peters yWaterman (1982), con su best seller En bus-ca de la excelencia; Deal y Kennedy (1982),con Culturas corporativas, y los trabajos deSmircich (1983), Organizaciones y cultura yde Schein (1988), La cultura empresarial yliderazgo. A estos trabajos se suman los apor-tes de los canadienses Abravanel, Allaire,Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992)publicados inicialmente en 1988.

Para Ouchi (1982) la cultura de una empre-sa la constituyen la tradición, las condicio-nes y los valores que dan lineamientos paraun patrón de actividades, opiniones y ac-ciones, y afirma que, la denominada por él,organización Z tendría unas característicasculturales muy específicas: confianza, amis-tad, trabajo en equipo y administración porparticipación directa. Este autor concluyetambién que “las condiciones de trabajo hu-manizadas (propias de estas organizaciones)no sólo aumentan la productividad y las uti-lidades de la compañía, sino también laautoestimación de los empleados [… loscuales] expresan un mayor bienestar emo-cional y también se sienten menos enajena-dos” (1982, p. 215).

Por su parte, Smircich (1983) planteó laimportancia de los sistemas de significadoscompartidos, al argumentar que “el surgi-

6 Los investigadores agradecen el apoyo para elanálisis estadístico de José Hernán Parra, profesorde la Universidad Nacional e integrante del GrupoAcadémico.

7 Hofstede, et al. (1990) atribuyen a Blake y Moutonel uso inicial de este término para referirse a lo queotros llamaban clima, pero al parecer el términocultura organizacional fue introducido en la biblio-grafía anglosajona por Pettigrew, en 1979, en unartículo publicado en Administrative ScienceQuaterly.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.114



miento de la organización social depende delsurgimiento de esquemas interpretativoscompartidos, en el lenguaje y otras inter-pretaciones simbólicas que se desarrollan através de la interacción social” (p. 160).

Para Schein (1988), la cultura es la base depresunciones básicas y creencias que com-parten los miembros de una empresa, lascuales trabajan inconscientemente y definenla visión que la empresa tiene de sí misma yde su entorno. Para este autor la culturapuede ser intervenida por la dirección pormecanismos directos como la acción pla-neada y consciente de sus reacciones fren-te a las crisis, la planeación de funciones,las recompensas, las prácticas de gestiónhumana y, en general, por todo aquello quesea atendido, medido y controlado por loslíderes; y por mecanismos indirectos de tipoestructural, procedimental, diseño de espa-cios, manejo de mitos y leyendas y declara-ciones formales de filosofía de la empresa.

Un aporte novedoso surge de Allaire yFirsirotu (1992), quienes consideran que laorganización se constituye por tres elemen-tos interrelacionados: (1) un sistemasocioestructural, que sostiene un sistemacultural; (2) dicho sistema cultural, que sir-ve de justificación al anterior, y (3) los em-pleados, que como individuos elaboranactivamente una realidad organizacional co-herente. De esta manera la cultura organi-zacional se concibe, a diferencia de valoresy principios defendidos por otros autores,como “un sistema particular de símbolos,influido por la sociedad circundante, por lahistoria de la organización y por sus líderespasados, así como también por diferentesfactores de contingencia (como la tecnolo-

gía, el mercado y la competencia)” (Allairey Firsirotu, 1992, p. 33).

A los elementos ya mencionados de valo-res, creencias y principios, Denison agregaotro factor a la cultura organizacional: “elconjunto de procedimientos, y conductasgerenciales que sirven de ejemplo y refuer-zan esos principios básicos” (1991, p. 2).Además, el investigador concluye que lacultura está asociada con el rendimiento yla efectividad organizacional.

En la década de los noventa muchas inves-tigaciones se orientan a buscar relacionesentre la cultura organizacional y la efecti-vidad organizacional, para tratar de esta-blecer relaciones entre cultura, estrategiay competitividad. Hitt, Ireland y Hoskisson(1999) identificaron siete características dela cultura que fortalecen la competitividadempresarial: promoción del aprendizaje ydel desarrollo humano, distribución de lostalentos y recursos entre las unidades or-ganizacionales, innovación, visión de largoplazo, calidad de los productos y servicios,cooperación y los equipos de trabajo y va-lores éticos.

A diferencia de los primeros autores —queconsideraban que la existencia de una cultu-ra fuerte era garantía de éxito empresarial—, las pruebas empíricas comenzaron a mostrarunas relaciones contingentes entre cultura yresultados exitosos (Cabrera y Bonache,1999). De este modo, ciertos atributos cul-turales pueden considerarse activos en undeterminado entorno competitivo y cargas enotro diferente. Esta posición se vuelve rele-vante por el surgimiento y consolidación dela teoría de recursos y capacidades, para ex-

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.115



plicar la competitividad empresarial, ya no apartir de la respuesta interna a los estímulosdel entorno, sino desde la posibilidad de de-sarrollar en el interior de la organización re-cursos valiosos, escasos, inimitables eintransferibles (Barney, 1986, 1991). Los re-cursos intangibles son los más propensos acumplir estas características y la cultura or-ganizacional será uno de ellos, y se converti-rá en fuente de ventaja competitiva sostenidasiempre y cuando sea flexible, susceptible alcambio y coherente con la estrategia de laempresa (Cabello y Valle, 2002).

Dada la importancia de la cultura en los re-sultados de la organización, mucho esfuerzose ha desarrollado para tratar de encontrar lamanera de transformar sus valores, adecuarlas prácticas cotidianas e influir sobre laspercepciones de los trabajadores, a fin de tra-tar de obtener condiciones culturales que fa-vorezcan el desempeño de las personas y,por lo tanto, mejorar los resultados de la or-ganización, que en muchos casos ha termi-nado reduciéndola a una ‘ingeniería cultural’,donde la dirección tendría el poder absolutopara modelar comportamientos (Urrea, Mejíay Arango, 2000) y que podría tener efectoscontrarios a los esperados:

Su contribución al mejoramiento de la calidadde vida hasta ahora es muy discutible, porqueal paso que tendencialmente ha servido paraliquidar rasgos de espontaneidad y hetero-geneidad que permitía formas de solidaridadorgánica entre los sujetos laborales, hapromovido la estandarización de la organiza-ción de la producción, involucrando en ellasignificados artificiales de la competencia,el sentido de pertenencia y la identidad.(Ramírez, 1998, p. 63)

En esta breve reseña de delimitación con-ceptual de la cultura organizacional no pue-de desconocerse el debate entre quienes laven desde la perspectiva gerencial —paralos que la cultura es algo que la organiza-ción tiene y, por lo tanto, es susceptible deser gestionada— y los estudiosos sociales—que la consideran como algo que la orga-nización es y por ello más proclive a sercomprendida que manipulada—.

Urrea y Arango distinguen entre la culturaempresarial y la cultura organizacional, porello entienden la primera “como un conjun-to de valores-orientaciones y representacio-nes que acompañan la acción empresarial yestán presentes en las prácticas y los dis-cursos de los empresarios, a partir de de-terminados contextos sociohistóricos en loscuales se desenvuelven empresas y empre-sarios, así como otros actores colectivos”(2000, pp. 41-42); mientras que la segun-da, que haría parte de la primera, se refierea formas organizativas de los procesos detrabajo y de los elementos constitutivos dela gestión empresarial a partir de las prácti-cas y comportamientos de todos los miem-bros de la organización.

En la presente investigación se acepta laposición y el modelo de medición de Hofstede(1999), quien definió la cultura como la pro-gramación mental colectiva que distingue alos miembros de una organización de los deotra. Se consideraron tres razones para es-coger este modelo: tiene una estructura teó-rica sólida y, además, facilita hacer larelación con el bienestar (su categorizacióny caracterización por medio de dimensio-nes excluyentes); tiene reconocimiento demuchos investigadores y sus instrumentos

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.116



para caracterizar la cultura han sido proba-dos y validados, y, por último, el modeloasume un aspecto no considerado por losautores clásicos (de especial utilidad en estainvestigación que tiene el carácter de apli-cada): la cultura organizacional no hace re-ferencia tanto a los valores y principios o arelaciones simbólicas, sino a las percepcio-nes compartidas de las prácticas cotidianas,y de esta manera sale al paso a una de lasmayores críticas para la intervención de lacultura, pues es más factible intervenir lasprácticas que modificar los valores ya arrai-gados de las personas.

2.2 Bienestar laboral: más alládel asistencialismo

El problema del bienestar laboral es de viejadata, desde finales del siglo XIX los teóri-cos de la gerencia se preocuparon por con-diciones de satisfacción de los trabajadoresmuy ligadas, en ese momento, a valoresmorales y religiosos de los empresarios:“como los industriales habían logrado rique-za y posición mediante el trabajo de otros,estaban moralmente obligados a asumir susresponsabilidades, no sólo frente a la eco-nomía, sino frente al bienestar individual ycolectivo de sus empleados” (Barley yKunda, 1992, p. 142), el esfuerzo se cen-traba en programas sociales tendientes mása mejorar las condiciones morales y menta-les del trabajador que a modificar las condi-ciones de trabajo.

Con el surgimiento de la teoría de las rela-ciones humanas, la búsqueda de la eficien-cia lleva a los empresarios al desarrollo deprogramas que trascienden la moralidad, paraofrecer acciones de beneficencia y algunas

prestaciones como vacaciones, permisospor enfermedad, servicios de salud y fon-dos de pensiones que incrementarían la sa-tisfacción del empleado y, por ende, surendimiento (premisa aún hoy en día discu-tible). Después de la Segunda Guerra Mun-dial la atención se traslada a la búsqueda deestrategias para el incremento de la lealtad,la motivación y posteriormente hacia los sis-temas de compensación, decisiones partici-pativas y enriquecimiento del trabajo (Barleyy Kunda, 1992).

En los años setenta, el concepto de bienes-tar empieza a ligarse más con el de calidadde vida laboral, “en respuesta a la crecien-te preocupación en torno a la naturaleza pocorecompensante del trabajo y las evidenciasde una decreciente satisfacción con el em-pleo” (Kast y Rosenzweig, 1987, p. 691).Es decir, trascender un enfoque asistencia-lista de ‘dar cosas’ y propender por unapropuesta que apunte hacia el desarrollohumano integral en la organización.

Una manera práctica para medir el bienestarse ha hecho por medio de la satisfacción enel trabajo, entendida como una actitud ge-neral hacia éste, más que un comportamien-to; así el grado de satisfacción estaría dadopor la “diferencia entre la cantidad de re-compensas que reciben los trabajadores yla cantidad que creen que deberían recibir”(Robbins, 1994, p. 47). A pesar de que ensentido estricto los dos conceptos no soniguales, en el presente trabajo se utilizan in-distintamente.

Los investigadores han dedicado un esfuer-zo significativo a establecer la relación en-tre bienestar y satisfacción del trabajador y

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.117



productividad, pero los resultados no soncontundentes y se han encontrado relacio-nes en uno y otro sentido: si bien la satis-facción puede incrementar la productividad,también es cierto que la productividad deun trabajo aumenta la satisfacción de quienlo realiza (Kast y Rosenzweig, 1988, Berg,1999, Osterman, 2000); por eso más claraparece ser la relación entre satisfacción yausentismo y rotación (Sheridan, 1992,Robbins,1994). Los últimos estudios reco-nocen, además, que la eficiencia y la pro-ductividad no son suficientes para el éxitoorganizacional y que se requiere movilizarla mente y las capacidades creativas de quie-nes están más cerca de los procesos y delos clientes (Kaplan y Norton, 1997) y estose logra con empleados satisfechos.

Los investigadores han encontrado una di-versidad de factores asociados con la satis-facción en el trabajo; según Gadon (citadopor Kast y Rosenzweig, 1972), estos facto-res son la dignidad y el respeto, una razona-ble medida de autocontrol y autonomía,reconocimiento de las contribuciones, re-compensas acordes con el desempeño, iden-tificación con los grupos de trabajo yseguridad en el trabajo.

Berg (1999) relaciona la satisfacción labo-ral con tres tipos de factores: característi-cas específicas del trabajo (autonomía,variedad de tarea, trabajo significativo, po-sibilidad de usar conocimientos o habilida-des), prácticas de alto rendimiento en eltrabajo (trabajo en equipo, grupos de solu-ción de problemas, entrenamiento, sistemasde comunicación horizontales y verticales)y factores que afectan el entorno de trabajode la gente (buenas relaciones con la geren-

cia, seguridad en el empleo, toma de deci-siones conjuntas, pago basado en resulta-dos, información compartida).

Un estudio nacional en Estados Unidos iden-tificó doce dimensiones de la satisfacción: laorganización del trabajo, las condiciones la-borales, la comunicación, el rendimiento la-boral y la revisión del rendimiento, loscompañeros de trabajo, la supervisión, la ad-ministración de la empresa, los sueldos y sa-larios, las prestaciones, el desarrollo y lacapacitación para la carrera, la satisfaccióny el contenido del trabajo, el cambio y la ima-gen de la compañía (Robbins, 1994, p. 203).

Otro aspecto que ha sido considerado im-portante tanto por investigadores de la cul-tura como del bienestar es el ajustepersona-organización (Chatman, 1991,Berg, 1999, Cable y Parsons, 2001), comofactor de satisfacción y de rendimiento, quetoma mayor importancia con la cada vezmás significativa incursión de la mujer enel mundo laboral.

En Colombia la concepción inicial de bien-estar laboral estuvo determinada por lasideas tayloristas difundidas por AlejandroLópez y por las actitudes paternalistas tra-dicionales del empresariado de mitad delsiglo pasado, que combinaban los lazosafectivos con un ejercicio autoritario delpoder, a lo cual se agrega un Estado débilcomo agente regulador entre los interesesentre trabajadores y empresarios y un pa-pel activo de la Iglesia católica, cuya doc-trina social “define los criterios de justiciay responsabilidad social que deben respe-tar empresarios y trabajadores” (Urrea yArango, 2000, p. 52).

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.118



Posteriormente, con la divulgación de lasteorías de las relaciones humanas, la profe-sionalización de las áreas de recursos hu-manos y específicamente el surgimiento delas oficinas de trabajo social, los programasde desarrollo organizacional, sumados a lainfluencia de modelos participativos prove-nientes de otros países, especialmente deJapón, los programas de bienestar laboralse convierten en medios de obtener legiti-midad social tanto ante los trabajadorescomo en el apoyo a sectores populares. Losrecursos dedicados a vivienda, educación,salud y recreación, principales elementos delbienestar laboral del momento, además dela intención asistencial, tenían la intenciona-lidad de incrementar la productividad del tra-bajo y el compromiso del trabajador con laempresa (Dávila, 2001; Urrea y Arango,2000; López, 1997).

Los efectos de la apertura han generado enlos empresarios diversas estrategias, orien-tadas sobre todo a lograr una mayor flexibi-lización y autonomía por parte de la empresaen la gestión de los recursos, lo cual ha cau-sado una precarización del empleo, inesta-bilidad laboral y un esfuerzo inusitado por lareducción de costos, que sin duda afecta elbienestar de sus trabajadores; pero a su vezha incidido para que se tome conciencia dela necesidad de revisar la organización so-cial del trabajo, los estilos de dirección yuna mayor humanización de la tecnología,lo cual podría reflejarse en el mediano plazoen una mejor calidad de vida del trabajador.

Para la presente investigación se asumió elmodelo de Meliá y Peiró, que agrupa en seisdimensiones las características del bienes-tar: relaciones con la dirección, participa-

ción en decisiones, posibilidades de promo-ción, ambiente físico de trabajo, satisfac-ción con el trabajo y compensación ybeneficios. Se acepta este modelo por cuantointegra muchos de los factores menciona-dos por otros autores, ha sido probado poralgunos investigadores en poblaciones dife-rentes al contexto en que fue formulado(García, Ovejero y Fernández, 2000; Garcíay Ovejero, 2000) y no presenta carencias ocontradicciones frente a las condiciones debienestar laboral propias del país.

2.3 Relaciones bienestar laboral-cultura organizacional: los modelosasumidos

Los conceptos de bienestar laboral y culturaorganizacional están relacionados aunque sondiferenciados. La segunda hace referencia ala forma como los trabajadores perciben al-gunas características de la organización: elmanejo de los conflictos, la actitud a la inno-vación o el fomento al trabajo en equipo (avía de ejemplo); mientras que el bienestar osatisfacción es un concepto evaluativo y tra-ta de responder qué siente el empleado, porejemplo, frente al manejo del conflicto o lasprácticas de supervisión (Robbins, 1994).

La asociación entre uno y otro concepto engeneral es aceptada por estudiosos de la or-ganización: por ejemplo, formas de dirigirque irradien confianza y credibilidad, de-muestren sensibilidad por las personas ycapacidad de escucha mejoran el bienestarlaboral de las personas (Robbins, 1994). Laposibilidad de participación en decisiones queafectan su entorno laboral inmediato y laorganización del trabajo mejoran la satisfac-ción personal a la vez que incrementa su

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.119



autocontrol y su rendimiento (Denison,1991); la percepción de justicia en el siste-ma de recompensas e incentivos impulsa alas personas a contribuir discrecionalmentecon su empresa (Kast y Rosenzweig, 1972);la posibilidad de articular el proyecto de vidapersonal con los planes y proyectos organi-zacionales mejoran la interacción persona-organización y potencia al trabajador(Chatman, 1991); los procesos de comuni-cación apropiados facilitan la construcciónde relaciones de confianza y transparenciaindispensables para el bienestar del emplea-do (Hofstede, 1999).

Sin embargo, no abundan las pruebas empíri-cas que comprueben estas relaciones.Cameron y Freeman (1991) y Sheridan (1992)demostraron que la cultura orientada a las per-sonas tiene un efecto significativo sobre lasatisfacción en el trabajo, el compromiso y lapermanencia de los individuos en la organiza-ción; García y Ovejero (2000) encontraronque una mayor retroalimentación positiva dela organización y del supervisor contribuye aaumentar la satisfacción de los trabajadores,y en otra investigación García, Ovejero y Fer-nández comprobaron que “lo que entiendenunos trabajadores y otros por satisfacción de-pende del tipo de trabajo que realicen y en de-finitiva del tipo de cultura empresarial en laque se realice su actividad” (2000, p. 4).

Para la contrastación empírica en la presen-te investigación se adaptaron cuestionariosa partir de los siguientes modelos: en cultu-ra organizacional la estructura por dimen-siones formulada por Hofstede (et al., 1990;1999) y para el bienestar laboral la propues-ta de Meliá y Peiró (1989), cuestionario quefue validado en dos poblaciones distintas por

los mencionados investigadores García,Ovejero y Fernández.

2.3.1 Las dimensiones de la culturaorganizacional en el modelo asumido

Las dimensiones reflejan diferencias de per-cepción de trabajadores en veinte unidadesorganizativas en seis países diferentes, y serefieren a percepciones sobre las prácticasde su trabajo y no sobre valores. Ellos par-ten de una visión contingente, es decir, lospolos opuestos de cada dimensión no son‘buenos’ o ‘malos’, sino que podrían sermás apropiados en determinadas situacio-nes o entornos (véase Cuadro 1).

En la primera dimensión se contrapone la pre-ocupación por las personas (orientación alempleado) a la preocupación por la realiza-ción del trabajo (orientación al trabajo). En elprimer polo el trabajador percibe que hay pre-ocupación por sus problemas personales ysiente que existe confianza tanto en las rela-ciones de supervisión como entre los integran-tes del equipo, lo cual refuerza su sentimientode seguridad y autoestima; en el segundo polopercibe una fuerte presión por terminar lastareas y poco interés por cualquier tema queno tenga relación con el trabajo.

La segunda dimensión es corporativismofrente a profesionalidad, según sea la fuentede la cual derivan su identidad los emplea-dos. En el primer caso lo obtienen de la or-ganización y perciben que el ámbitoorganizacional invade el personal y familiar;mientras que los segundos perciben queemana de su tipo de trabajo y, por lo tanto,consideran que su vida personal no puedeser intervenida por la organización.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.120



Dimensiones Indicadores Interés por problemas personales Interés por bienestar Participación en toma de decisiones Presión por funciones y tareas

Empleado frente a trabajo

Interés por aspectos complementarios a la tarea Normas de comportamiento Criterios de contratación Proyecto de vida Vida privada

Corporativismo frente a profesionalidad

Entorno familiar y social en toma de decisiones Actitud frente a riesgos Esfuerzo dedicado al trabajo Posibilidad de innovación Actitud ante situaciones no familiares

Proceso frente a resultado

Trabajo como reto personal Apertura a nuevos empleados Ajuste persona-organización Facilidad para adaptación Divulgación de información

Sistema abierto frente a cerrado

Posibilidad de expresión Preocupación por costos Puntualidad Desinhibición Presentación personal

Control laxo frente a control estricto

Comportamiento estricto Cumplimiento de procedimientos Resultados frente a procedimientos Normas éticas Importancia del cliente

Pragmatismo frente a normativismo

Actitud ante proposición de mejoras

Cuadro 1

Dimensiones de la cultura organizacional

Fuente: Basado en Hofstede (1999)

La siguiente dimensión opone la preocupa-ción por los medios (orientación a proceso)a la preocupación por los objetivos (orienta-ción al resultado). Los resultados de Hofstedemuestran que según está dimensión se perci-ben de manera diferente aspectos como el

riesgo, el esfuerzo discrecional, la innovacióny los retos laborales.

La relación sistema abierto-sistema cerradoconstituye otra dimensión que mide el gra-do de apertura a los nuevos miembros, el

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.121



ajuste persona-organización, la mayor omenor facilidad para adaptarse y el tipo decomunicación predominante.

Una variable importante en el comportamientoorganizacional es el control, y la cultura or-ganizacional es una forma muy sutil e implí-cita de control, ya que se supone que laspersonas se comportarán de acuerdo convalores interiorizados, lineamientos y espíri-tu organizacional. “Desarrollar el control ne-cesario en las organizaciones puede variar denormas implícitas a intentos directos por in-fluir en el comportamiento por medio de ob-jetivos, políticas y reglas” (Kast, 1988, p. 545).Ésta es la quinta dimensión denominada con-trol laxo frente a control estricto, y muestralas percepciones ante las preocupaciones dela organización por el manejo de los costos,el comportamiento individual, la presentacióno la puntualidad.

La última dimensión es la relación pragma-tismo-normativismo. En el pragmatismo, losresultados son más importantes que los pro-cedimientos, tienen una clara orientación alcliente y las normas éticas son más prag-máticas que dogmáticas.

2.3.2 Los factores de bienestar laboralen el modelo asumido

Los trabajos previos consultados permitenconstruir un instrumento a partir de seis fac-tores clave (véase Cuadro 2): relación conla dirección, participación en decisiones,posibilidades de promoción, ambiente físi-co de trabajo, satisfacción con la tarea ycompensación y beneficios. La forma en quelos superiores juzgan la tarea del colabora-dor, el tipo y la intensidad de la supervisión,

así como la manera en que se haga la re-troalimentación y el apoyo para el desempe-ño del trabajo son factores que inciden sobreel bienestar y la satisfacción del empleado.Esto está relacionado con el estilo de direc-ción entendido como la “manera distintivaen que un administrador se comporta, con-ducido por la cultura organizacional y guia-do por su filosofía personal” (Kast yRosenzweig, 1972, p. 710).

Tanto o más importante puede resultar parala satisfacción laboral de la persona sentir quetiene algún grado de autonomía en aspectosrelativos a su trabajo y que, por lo menos, enel entorno inmediato de su tarea tiene posibi-lidad de participar en decisiones que le ata-ñen. Todo ello apunta a que se sienta valorado,reconocido y respetado, es decir, que él mis-mo, sus opiniones, conocimientos, concep-tos y experiencias sean tenidos en cuenta yse consideren importantes para la empresa.

Aunque han cambiado las condiciones deltrabajo en el mundo globalizado y el contratopsicológico fundamentado en la estabilidad yla lealtad se están modificando, aún continúasiendo importante para el bienestar de la per-sona sentir que se le tiene en cuenta al mo-mento de las promociones y, por lo tanto,resultan generadoras de bienestar las oportu-nidades de formación y aprendizaje que lepermitan ascender bien sea dentro de su em-presa o al menos dentro de un mercado detrabajo en caso de tener que retirarse.

La creación de un mejor lugar de trabajo quepropenda por la satisfacción del empleadoincluye también aspectos físicos que van másallá de la prevención del accidente y la enfer-medad profesional “factores como la dura-

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.122



Factores Indicadores Relaciones personales Apoyo para el desempeño Frecuencia y proximidad de supervisión Calidad de evaluación

Relación con la dirección

Asesoría y seguimiento Autonomía Involucramiento Participación en decisiones Aceptación opiniones

Participación en decisiones

Congruencia decisiones-acciones Oportunidades de formación Oportunidades de promoción Planes de carrera Evaluación de necesidades de desarrollo

Posibilidad de promoción

Formación para el cambio Higiene Espacio físico Iluminación Ventilación

Ambiente físico de trabajo

Temperatura Oportunidades Posibilidades de destacarse Gusto por el trabajo Coherencia metas-capacidades

Satisfacción con el trabajo

Trabajo retador Cumplimiento de acuerdos legales Negociación laboral Salario frente al trabajo Comparación frente al mercado

Compensación y beneficios

Incentivos y reconocimientos

ción de la jornada, los horarios, el contenidodel trabajo, la propia organización del mismoy el área en que se desarrolle, inciden en lacalidad de vida del trabajo y en el bienestar delos empleados” (Mapfre, 1998, p. 1201).

El bienestar está influido por lo que Robbins(1994) denominó retos del trabajo: el em-pleado estará mejor cuando siente gusto porlo que hace, encuentra oportunidades dedesarrollo y posibilidad de destacarse en su

Cuadro 2

Factores de bienestar laboral

Fuente: Basado en el Cuestionario de Satisfacción laboral S20/23, Melia y Perió (1989).

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.123



labor cotidiana y su quehacer le genera mo-tivación intrínseca.

Por último, el sistema de compensación ybeneficios, cuando es percibido equitativoy acorde con las expectativas del empleadoy el mercado laboral, así como los incenti-vos y reconocimientos, se podrá constituiren factor de bienestar laboral.

2.4 Cultura organizacionaly bienestar laboral en un entornolocal

La concepción sistémica asumida en la pre-sente investigación supone un mayor o me-nor grado de apertura de la organización y,por lo tanto, la existencia de una fronteraentre ésta y su entorno, la cual es relativa,especialmente cuando se hace referencia asu cultura; pues aun cuando los valores,normas, comportamientos y supuestos bá-sicos de la cultura organizacional se supo-nen internos, éstos estarán influidos, si nodeterminados, por especificidades locales,entre otras: la cultura empresarial y la cul-tura del país o la región, sin desconocer,por otra parte, la relación inversa de talmanera que “valores de la organizacióncapitalista moderna como la disciplina enel trabajo, la puntualidad y el esfuerzo sehan irradiado al resto de la sociedad y desu cultura” (Cruz, 1998, p. 33).

Según Cruz, el entorno cultural interesa a laorganización como factor interviniente en laestructura de consumo y, de especial interésen el presente estudio, en el comportamientode la fuerza de trabajo, pues las ideas de li-bertad e igualdad social que afectaron la ma-yoría de las relaciones del tejido social también

afectaron las relaciones de subordinación enel trabajo (1998, p. 44); más aún cuando enel país persisten las relaciones laborales ba-sadas en el autoritarismo y el neopaternalismo,que buscan un compromiso productivistaasociado a un pragmatismo sindical, quemantenga el ejercicio vertical de la gestión delos procesos de trabajo (López, 1999), lo cualsin duda incide sobre la concepción de bien-estar de los trabajadores.

Si bien la cultura de la organización está in-fluida por la cultura de la sociedad en la cualestá inserta, cabe resaltar que sólo una par-te —aquella constituida por los valores—puede estar determinada por las condicio-nes propias de la sociedad, mientras que otrocomponente importante (las prácticas) pro-viene más del proceso histórico de la em-presa que lo crea, adapta, transforma,institucionaliza y lo hace suyo, al crear unaidentidad que las diferencia de otras organi-zaciones existentes en el mismo entornocultural. Lo anterior es explicable, por cuan-to los “valores se adquieren en la primerainfancia, en la familia, el barrio, la escuela[...] mientras que las prácticas organizativasse aprenden a través de la socialización enel lugar de trabajo” (Hofstede, 1999, p. 297).

Otro factor que incide sobre la cultura or-ganizacional son los valores y las prácticasculturales de las élites empresariales y suscuadros de dirección, que Urrea y Arango(2000, p. 42) denominan cultura empresa-rial, y que en su concepto comprendería lacultura organizacional, la cual tiene un im-pacto directo sobre los procesos de traba-jo y la gestión de las personas en laempresa.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.124



De los mismos investigadores pueden dedu-cirse algunas características de la culturaempresarial colombiana, que facilitarían unamejor comprensión de las relaciones entrela cultura organizacional y el bienestar labo-ral: desprecio por el trabajo manual y des-confianza hacia el mundo del trabajo;ambivalencia entre un modelo de direcciónjerarquizado y vertical, con un discursoparticipativo que busca generar en el tra-bajador un sentido de pertenencia y com-promiso con la empresa, y discursosadministrativos sobre unidad y armonía, quepretenden ocultar las relaciones de domi-nación propios en los procesos de trabajoy adaptación de los comportamientos em-presariales a los contextos socioeconómi-cos, de tal manera que sería posible que enlas actuales circunstancias de apertura po-drían darse “nuevas formas de concertaciónque involucren en el mediano y largo plazomejoras en la calidad de los puestos de traba-jo y, en general, en la calidad de vida de lapoblación laboral” (Urrea y Arango, 2000, pp.71-73).

Los factores determinantes de la política debienestar laboral en el país están relaciona-dos con características de esa cultura em-presarial y también con el papel del Estadoen las relaciones laborales. Durante el proce-so de surgimiento y consolidación empresa-rial, la política de bienestar fue fruto de laactitud protectora y moralizadora del empre-sario ligado a la intencionalidad de mantenerla sumisión y el compromiso del trabajador,a la vez que se pretendía evitar conflictos decarácter reivindicativo con las organizacio-nes sindicales; la profesionalización de lasáreas de personal y las modificaciones de lasrelaciones tradicionales en algunos sectores

dan lugar a un segundo factor, cual es la ne-gociación de las políticas de bienestar, y unúltimo factor es el papel del Estado a partirdel marco legal, el cual es con frecuenciaevadido especialmente por las pequeñas uni-dades productivas (López, 1997).

Ninguna de las empresas pequeñas estudiadasen la investigación, ni algunas medianas,adelantaban políticas de bienestar. La mayoríade las medianas se limitaba a reconocer a sustrabajadores el mínimo salarial prestacionalconsagrado por la ley, mientras las pequeñasprocuraban evadir la normatividad sobreafiliación al seguro, al SENA, pago deprestaciones sociales, tiempo de la jornadalaboral, entre otras. (López, 1997, p. 323)

3. Hallazgos

3.1 Relaciones bienestar laboraly cultural organizacional

Si se asume como variable predictora lacultura organizacional y como variable de-pendiente el bienestar laboral, y de acuerdocon el Cuadro 1 y el Anexo A, se puedeconcluir que en la muestra estudiada se com-prueba una asociación entre las dimensio-nes de la cultura organizacional y el bienestarlaboral de los trabajadores.

Específicamente se verifica que las organi-zaciones con culturas en las que prevalezcael interés por las personas frente al trabajo,el corporativismo frente a la profesionalidad,que sean más abiertas que cerradas, que elcontrol sea más laxo que estricto y que elpragmatismo predomine sobre el normati-vismo cuentan con un mayor bienestar la-boral de sus trabajadores. Los resultados de

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.125



la presente investigación no permiten con-cluir que haya una asociación entre el bien-estar laboral y la cultura que da prioridad alos procesos frente a los resultados.

Las dimensiones de la cultura que explicanuna mayor proporción del bienestar laboralson en su orden: empleado frente a trabajo,sistema abierto frente a sistema cerrado ycontrol laxo frente a control estricto; de lasdimensiones asociadas la que menos expli-ca el bienestar es corporativismo frente aprofesionalidad.

Además, en el análisis cualitativo se pudodetectar que las empresas industriales tien-den más a culturas corporativistas y de con-trol laxo, mientras las de servicios son máspragmáticas. En las primeras los trabajado-res perciben como factores positivos debienestar las compensaciones y los benefi-cios y como factores negativos las pocasposibilidades de promoción y el ambientefísico. Los segundos, entre tanto, conside-ran que tienen más posibilidades de promo-ción y de participar en decisiones.

Cuadro 3

Matriz de Correlaciones

Variable predictoria

Variable dependiente

Empleado frente a trabajo

Corporativismo frente a

profesionalidad

Proceso frente a

resultado

Sistema abierto frente a sistema cerrado

Control laxo

frente a control estricto

Normativismo frente a

pragmatismo

Bienestar laboral

Correlación de Pearson

0,516** 0,334** 0,136 0,470** 0,446** 0,432**

* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).Fuente: Resultados del análisis multivariado (Spad-n).

A continuación se analizarán estos resulta-dos, frente a los estudios encontrados y fren-te a las entrevistas a fondo hechas con losgerentes de talento humano de las empresasestudiadas.

Cuando las organizaciones están más orien-tadas al empleado que al trabajo, existe unmanifiesto interés por los problemas perso-nales, de manera que las relaciones con elámbito directivo involucran tanto el aspectolaboral como el personal; adicionalmente, eneste tipo de organizaciones hay más oportu-nidades de formación y de promoción y laempresa le permite al empleado desempeñar-se en lo que se destaca; igualmente, la orga-

nización se interesa por aspectos adicionalesal trabajo que se reflejan en motivación parael empleado. Otra característica de estas or-ganizaciones es una mayor oportunidad brin-dada a las personas de participar en decisionesdentro de grupos o áreas, lo cual genera unapercepción de autonomía en aspectos rela-cionados con su trabajo.

Según Hofstede, en las culturas corporativis-tas los trabajadores “piensan que las normasde la organización abarcan su comportamien-to tanto en el trabajo como en el hogar” (1999,p. 311), y son empresas en que con facilidadse integran el entorno familiar, social y profe-sional, ya que consideran diversas esferas de

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.126



la vida de la persona en el trabajo, incluidosproyectos de futuro, que se reflejan en la es-tructuración de planes de carrera en los pla-nos personal y profesional y su ajuste con losproyectos organizacionales, uno de los aspec-tos que al parecer genera satisfacción en eltrabajo (Chatman, 1991).

Por su parte en las organizaciones con cultu-ra abierta la persona puede encajar más rápi-do y fácilmente, ya que se le hace sentir partede la empresa y reduce el estrés propio deser nuevo, lo cual sin duda afecta el bienes-tar de la persona; igualmente, esta dimensiónestá estrechamente relacionada con el climade comunicación y la posibilidad de expre-sarse libremente, de tener voz en la empresalos cuales son otros factores importantes almomento de establecer la satisfacción labo-ral (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

Un aspecto crítico en muchas organizacio-nes hace referencia al grado de su estructu-ración interna y que se refleja en el tipo decontrol exigido; las empresas con controlestricto parecen ser más inhibidoras, máspreocupadas por el control de los costos ycon mayor exigencia por resultados, lo cualgenera preocupaciones y angustias en susintegrantes que se pueden reflejar en insa-tisfacción laboral, en cuanto afecta las rela-ciones con la dirección y el gusto por eltrabajo. De allí que resulte comprensible laasociación entre control laxo y bienestar.

En las empresas normativas prevalece elcumplimiento de procedimientos organiza-tivos frente a los resultados esperados, mien-tras que en las pragmáticas sobresalen lasnecesidades del cliente (Hofstede, 1999, p.313), por lo tanto, en estas últimas el em-

pleado tiene más autonomía para decidirsobre aspectos relacionados con su trabajoy puede tener más opción de opinar y quesus opiniones sean consideradas, factor quees generador de satisfacción en el trabajo.

La ausencia de correlación entre la culturaorientada a los procesos (antes que a losresultados) y el bienestar podría explicarsepor cuanto un trabajo orientado a los proce-sos demanda menos retos personales y pre-senta menos posibilidades de innovación, locual podría afectar las condiciones de bien-estar, como son la posibilidad de desarrollarcapacidades personales y generar oportuni-dades en aspectos laborales y personales.

3.2 El bienestar laboral en lasorganizaciones estudiadas

3.2.1 Valoración de los factores que determinanel bienestar

En una escala de 0-5 puntos, los 204 em-pleados encuestados califican los factoresde bienestar en 4,11 puntos. Se destaca conalta calificación (4,46 puntos) el “ambien-te físico de trabajo”, especialmente la ilu-minación y la higiene, pero se consideranrelativamente críticos los problemas de tem-peratura. En cuanto a la “satisfacción conel trabajo” (4,37 puntos), son calificadossin mayores diferencias en su orden: elgusto por lo que se hace, las posibilidadesde destacarse, los resultados esperados, losretos y las oportunidades.

Los dos factores con calificaciones meno-res son “participación en decisiones” (3,86)—integrada por autonomía y participaciónen la toma de decisiones, aceptación de las

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.127



opiniones expresadas por los empleados yla congruencia entre las decisiones toma-das y las acciones implementadas— y “po-sibilidades de promoción” (3,67 puntos)—el cual comprende dentro de la empresa:oportunidades de formación, planes de ca-rrera, evaluación de necesidades de forma-ción y posibilidades de aprendizaje, que aligual que en el factor anterior ningún com-ponente alcanza los cuatro puntos, aunquees especialmente baja la valoración de lasoportunidades de promoción—.

En el factor “compensación y beneficios” seresaltan como aspecto positivo el cumplimien-to de los acuerdos y como crítico los incen-tivos y reconocimientos. En cuanto a lasempresas, los promedios variaron en un ran-go entre 3,81 la menor valorada y 4,38 lamejor. Son factores clave para la buena per-cepción del bienestar la situación de com-pensación y beneficios y la relación con ladirección; y presionaron a la baja, la valora-ción de las posibilidades de promoción y laparticipación en la toma de decisiones.

Gráfico 1

Comportamiento de los factores de bienestar laboral

2,0

3,0

4,0

5,0

VALO

RAC

IÓN

REL

ACIÓ

N C

ON

LA D

IREC

CIÓ

N

PAR

TIC

IPA

CIÓ

N EN

DEC

ISIO

NES

POSI

BILI

DADE

S DE

PR

OM

OC

IÓN

AMBI

ENTE

FÍ

SIC

O D

E TR

ABAJ

O

SATI

SFAC

CIÓ

N C

ON

EL

TRAB

AJO

CO

MPE

NSAC

IÓN

Y BE

NEFI

CIO

S

TOTA

L

3.2.2 Análisis de componentes principales8

Con el fin de establecer los elementos másrelevantes en el estudio de la variable bien-

estar laboral, se aplicó a los treinta aspectosiniciales el análisis de componentes princi-pales, con lo que se obtuvieron en el análisisfactorial cuatro grandes categorías.9

8 Método multivariado que permite reducir ladimensionalidad de N variables a un número me-nor con la propiedad de que estas últimas estánincorrelacionadas.

9 Las cifras muestran que la varianza total es expli-cada en un 47% por estos componentes, aunque lamás importante es la categoría 1 (que denomina-mos dirección y gestión del talento), que por sísola explica el 18,2% de la varianza total y com-prende 19 de los aspectos estudiados.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.128



A la primera categoría se le denominó di-rección y gestión del talento y agrupa trescomponentes de los propuestos por Meliá yPeiró (1989): relación con la dirección, po-sibilidades de promoción y compensación ybeneficios. La segunda categoría, denomi-nada ambiente físico del trabajo, no presen-ta variaciones frente a los autores yamencionados. La tercera categoría, partici-

pación, excluye los factores autonomía ycongruencia decisión-acción, que harán par-te de la primera categoría, explicable porcuanto pueden considerarse elementos degestión tanto el enriquecimiento del trabajocomo la coherencia. Por último, la cuartacategoría, satisfacción en el trabajo, sólocuenta con dos componentes: posibilidadesde destacarse y gusto por lo que se hace.

Cuadro 4

Agrupación propuesta de componentes de bienestar laboral

Factor Aspectos de bienestar laboral Nombre del factor Relaciones personales Supervisión Proximidad Retroalimentación Apoyo Autonomía Aceptación opiniones Congruencia decisiones-acciones Oportunidades de promoción Planes de carrera Evaluación de necesidades Posibilidades de aprendizaje Oportunidades Resultados a alcanzar Cumplimiento de acuerdos legales Negociación laboral Salario frente a trabajo Comparación frente al mercado

1

Incentivos y reconocimiento

Dirección y gestión del talento

Oportunidades de formación Higiene Disposición del área Iluminación Ventilación

2

Temperatura

Ambiente físico del trabajo

Involucramiento Participación en decisiones 3 Retos

Participación

Posibilidades de destacarse 4 Gusto por el trabajo Satisfacción con el trabajo

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.129



3.3 La cultura organizacionalen las unidades estudiadas

3.3.1 Valoración de las dimensionesde la cultura organizacional

Los resultados arrojados por la investiga-ción muestran una tendencia representativa

hacia una cultura organizacional enfocadaal control laxo y al pragmatismo, es decir, aaspectos enmarcados en la libertad de ex-presión, pero bajo comportamientos estric-tos; con alta preocupación por el cliente y laproposición de mejoras en el trabajo porparte de los empleados a partir del buen cum-plimiento de los procedimientos.

Gráfico 2

Valoración de las dimensiones de Cultura Organizacional

2 ,0 0

2 ,5 0

3 ,0 0

3 ,5 0

4 ,0 0

4 ,5 0

5 ,0 0

EMPLEADO FRENTE

A TRABAJO

CORPORATIV

ISMO

FRENTE A

PROFESIO

NALIDAD

PROCESO FRENTE A

RESULTADO

SISTEMA A

BIERTO

FRENTE A

CERRADO

CONTROL LAXO

FRENTE A

ESTRIC

TO

NORMATIV

ISMO

FRENTE A

PRAGMATISMO

TOTAL

Fuente: Resultado obtenidos de la aplicación y análisis del instrumento de cultura organizacional.

En los factores empleado frente a trabajo yproceso frente a resultados se observa unatendencia equilibrada, donde se le da gran im-portancia al empleado sin dejar de lado su vidapersonal, familiar y social, al igual que sus re-sultados. De igual manera, es relevante no sóloel empleado como individuo productivo, sinosu autonomía, su participación en la toma de

decisiones e involucramiento en diferentesaspectos organizacionales. En el plano descrip-tivo se pueden resaltar las siguientes caracte-rísticas de la cultura en las empresas estudiadas:

• El cumplimiento (medido al menos porel manejo de las reuniones) no es unacaracterística sobresaliente.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.130



• Los comportamientos dentro de la em-presa están sujetos a normas de estrictocumplimiento y se percibe claridad fren-te a las normas de ética y honradez.

• Se da una importancia significativa a la sa-tisfacción de las necesidades del cliente.

• Aunque los trabajadores perciben que lasempresas son permeables a las propues-tas de mejoras en productos y servicios,consideran que no existe un ambiente deinnovación ni una apertura para asumirriesgos y en general perciben su trabajocomo un reto permanente.

• Los trabajadores sienten que las empre-sas se preocupan por el bienestar de susempleados.

• La presión por el cumplimiento de fun-ciones asignadas no es considerada‘fuerte’ y los trabajadores perciben quela empresa poco se interesa por aspec-tos adicionales al trabajo que realizan yla posibilidad de participación es consi-derada baja.

• A pesar de percibirse una relativa aper-tura hacia los nuevos trabajadores, tam-bién sienten que existen fallas en el ajustepersona-organización y en el manejo dela información (divulgación).

• La presentación personal es un aspectoconsiderado importante por las empre-sas, según el sentir de sus empleados.

3.3.2 ¿Existen subculturas?

La cultura dentro de las empresas no esuniforme; por el contrario, es frecuente en-contrar subculturas que reflejan problemas,situaciones y experiencias que compartensus miembros. Conocer estos grupos pue-de resultar interesante para las organizacio-nes y le permite a los directivos entender

muchos aspectos del comportamiento inter-no de sus empresas.

Mediante el análisis de clasificación jerár-quica10 se agruparon los individuos quepresentan características similares tanto enlo relacionado con los aspectos culturalescomo de bienestar, que dan como resultadotres clases,11 así:

El primer grupo quedó conformado prefe-rencialmente por directivos y profesionales,con un promedio de antigüedad en la em-presa no superior a cinco años, los cualesse caracterizan por una cultura orientada alos resultados y a la profesionalidad. Desdeel punto de vista del bienestar laboral estegrupo se considera que tiene gran oportuni-dad de participación, están satisfechos en eltrabajo, cuentan con elevadas posibilidadesde promoción, alta compensación y benefi-cios y perciben que su ambiente de trabajoes adecuado.

La segunda clase, conformada principal-mente por auxiliares y operativos con unpromedio de tres años en la empresa, se iden-tifica con una cultura de control laxo,corporativista y orientada al empleado. Secaracteriza, desde el punto de vista del bien-estar, por contar con buenas relaciones conla dirección, buen ambiente de trabajo, bajaparticipación en las decisiones y pocas po-sibilidades de promoción.

10 Método multivariado que permite agrupar a losindividuos por su similaridad en clases o gruposhomogéneos dentro de sí, y heterogéneos entre sí.

11 En el grupo uno quedó el 38,7% de los trabajado-res, en el segundo 42,6% y en el tercero 18,6%.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.131



En un último grupo se clasifican algunosoperativos y auxiliares, con un promedio su-perior a los veinte años en la empresa, cuyacultura corresponde a un control laxo,corporativista, orientados a los resultados ypropios de un sistema abierto. Los resulta-dos arrojaron que desde el punto de vista debienestar se caracterizan por contar con altacompensación y beneficios y pocas posibili-dades de promoción.

3.3.3 Incidencia de factores culturales localesen los resultados

Para comprender mejor los resultados ha-llados es pertinente reconocer algunos as-pectos tanto de la cultura empresarial comode la sociedad caldense, que pueden expli-car tanto la medición del bienestar como lapercepción que tienen los empleados sobrela cultura organizacional.

La característica percibida por los encuesta-dos de un ambiente poco innovador y de bajoriesgo se puede entender históricamente porcuanto la élite empresarial caldense provienebásicamente de dos actividades que, al me-nos en el momento de conformarse, eran pocoproclives al riesgo y a la innovación, perocon resultados económicos en un plazo rela-tivamente corto: el negocio cafetero y el co-mercio (Rodríguez, 1979). Al parecer estacaracterística continúa siendo parte de lacultura empresarial local, pues según el CRE-CE (2001) la actividad innovadora (desarro-llo de nuevos productos o mejora en losprocesos productivos) es baja y ha decreci-do en los últimos cinco años.

La insatisfacción laboral por ausencia departicipación en los estilos directivos, refle-

jada en la investigación, es coherente con loexpresado antes sobre las relaciones labo-rales neopaternalistas típicas en muchasempresas del país, característica a la cualno es ajena el empresariado local. Tambiénpuede incidir la característica de sociedadcerrada y concentrada propia de la ciudad(Rodríguez, 1979).

Otra variable de bienestar con baja califica-ción fue la “posibilidad de promoción”, locual puede asociarse con la política de re-ducción de costos que ha sido dominanteen los últimos años en las empresas de laregión, lo cual se comprueba con las cifrasdel CRECE (2001): mientras en 1997 el 19%de las empresas acostumbraba subcontratar,en 2001 este porcentaje ascendió a 59%, locual afecta estabilidad y posibilidad de ca-rrera interna; por otra parte, la actividad deactualización y capacitación interna que erarealizada por el 74% de las empresas en 1997se redujo a 26% en 2001, y esto disminuyela formación y el desarrollo de competen-cias tanto para el ascenso interno como paracompetir en el mercado laboral.

En cuanto a la insatisfacción por compensa-ción y beneficios parece que incide, ademásde razones objetivas de baja remuneración, lapoca modernización para la gestión de estapráctica administrativa, pues según los datosdel CRECE tan sólo el 5% de los empresariosde la ciudad utiliza la productividad como de-terminante en el manejo de la remuneración.

Sin embargo, los resultados de asociaciónentre cultura organizacional y bienestar la-boral no pueden explicarse solamente a par-tir de características locales o de subculturasparticulares de los casos estudiados, sino

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.132



que corresponden a visiones más universa-les ya planteadas en la revisión de los estu-dios sobre el tema.

Conclusiones

La investigación realizada a partir de una es-trategia cuantitativo-cualitativa permitió con-trastar en 204 trabajadores de siete empresasde la ciudad de Manizales la relación entrebienestar laboral y cultura organizacional.

El estudio arrojó una asociación estadísti-camente significativa entre la cultura orga-nizacional y el bienestar laboral, ya queexiste un vínculo directo entre culturasorientadas al empleado, corporativistas,abiertas, pragmáticas y con control laxo yla satisfacción de sus trabajadores; pero nose pudo establecer que existiera relaciónentre organizaciones con culturas orienta-das al proceso y el bienestar. Una próximainvestigación podría tratar de establecerlacon la relación cultura orientada a resulta-dos y satisfacción.

Los nexos hallados encuentran sustento teó-rico, por cuanto las características de lasempresas con las orientaciones culturalesmencionadas ofrecen mejores condicionesde desarrollo y crecimiento, mayor autono-mía y reconocimiento, mayores oportuni-dades de aprendizaje y formación ypromoción, condiciones más favorablespara el ajuste persona-organización y tienencanales más expeditos de comunicación.

En estas empresas el trabajador percibe quees posible la participación, que sus opinio-nes son importantes y son tenidas en cuen-ta, que puede integrar su proyecto de vida

con los intereses organizacionales y sienteque su trabajo se torna un reto personal.

Desde un punto de vista descriptivo, pue-de afirmarse que, en general, el bienestaren las siete empresas fue bien valorado yque fueron muy bien calificadas las condi-ciones físicas de trabajo, las relacionespersonales con los jefes, la congruenciaentre el decir y el hacer en sus empresas,la satisfacción por sus tareas y el cumpli-miento de los acuerdos en aspectos de com-pensación y beneficios. Son factorescríticos la percepción frente a las oportu-nidades de promoción, la posibilidad deinvolucrarse y participar en aspectos es-pecíficos de su trabajo y los incentivos yel reconocimiento.

De manera descriptiva también se encon-traron como características predominan-tes de la cultura organizacional: que lostrabajadores consideran que su trabajo sig-nifica un reto importante, pero que las or-ganizaciones poco permiten asumir riesgose innovar; que las empresas son relativa-mente abiertas, aunque temerosas a la horade divulgar información entre ellos; quehay poco desarrollo en el ajuste persona-organización, y que están escasamente pre-ocupadas por aspectos personales ofamiliares que no tengan que ver directa-mente con el trabajo.

Por último, se pudieron clasificar tressubculturas claramente diferenciadas, defi-nidas por el ámbito ocupacional y la anti-güedad en la empresa, grupos que presentancaracterísticas específicas tanto desde elpunto de vista de la cultura como de la per-cepción del bienestar.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.133



Referencias bibliográficas

Abravanel, H., et al., 1992. Cultura organizacional:aspectos teóricos, prácticos y metodológicos,Bogotá, Legis.

Allaire, Y.; Firsirotu, M., 1992. “Teorías sobre lacultura organizacional”, en: Abravanel, H., et al.,en: Cultura organizacional: aspectos teóricos,prácticos y metodológicos, Bogotá, Legis.

Barley, S. R., Kunda, G., 1992. “Estructura y diseñovs. lealtad y sentimiento: oleadas de ideologíasracionales y normativas de control en el discursogerencial”, en: Tecnología Administrativa, v. IX,n. 20, p. 135-192.

Barney, J. B., 1986. “Organizational Culture: Can itBe a Source of Sustained Competitive Advantage”,en: Academy of Management Review, v. 11, n. 3,p. 656-665.

________, 1991. “Firm Resources and SustainedCompetitive Advantage”, en: Journal ofManagement, v. 17, p. 99-120.

Berg, P. 1999. “The effects of high performancework practices on job satisfaction in the UnitedStates steel industry”, en: Industrial Relations(Canadian), v. 54, p. 111-134.

Boyer, R., 2002. “¿Existe una crisis del Estado debienestar?: estudio comparativo de la políticasocial de Francia”, disponible en: http://www.oit.org

Cabello, C.; Valle, R., 2002. “La cultura en la teoríade los recursos y capacidades: una aproximaciónempírica”, Sevilla, Universidad Pablo de Olavide,inédito.

Cable, D.; Parsons, Ch., 2001. “Socialization Tacticsand Person-Organization Fit”, en: PersonnelPsychology, v. 54, p. 1-12.

Cabrera, E., Bonache, J., 1999. “An expert HR.System for Aligning Organizational Culture andStrategy”, en: Human Resource Planning, v. 22,n. 1, pp. 1-10.

Cameron, K. S.; Freeman, S. J., 1991. “CulturalCongruence, Strength, and Type: Relationshipsto Effectiveness”, en: Research in OrganizationalChange and Development, v. 5, p. 23-58.

Chatman, J. A., 1991. “Matching People andOrganizations: Selection and Socialization in PublicAccounting Firms”, en: Administrative ScienceQuaterly, septiembre, v. 36, n. 3, pp. 459.

CRECE, 2001. Programa de competitividad paraCaldas. Actualización de indicadores, Manizales,mimeo.

Cruz, F., 1998. “Sobre el entorno cultural”, en:Guzmán J. A. (comp.), Entorno Organizacional,Cali, Universidad del Valle, Facultad de Cienciasde la Administración, p. 31-50.

Daniels, K., 2000. “Measures of Five Aspects ofAffective Well-Being at Work”, en: HumanRelations, febrero, v. 5.

Dávila, C., 2000. “Cultura organizacional: ¿un instru-mento de la gerencia? Algunas consideracionespara su estudio”, en: Innovación y cultura de lasorganizaciones e tres regiones de Colombia,Bogotá, Colciencias, Corporación Calidad.

________, 2001. Teorías organizacionales yadministración: enfoque crítico, Bogotá,McGraw Hill.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.134



Denison, D., 1991. Cultura corporativa y producti-vidad organizacional, Bogotá, Legis.

Dolan, S.; Schuler, R.; Valle, R., 1999. La gestión delos recursos humanos, Madrid, McGraw Hill.

García, A.; Ovejero A., 2000. Feedback Laboral ySatisfacción, s. l., Universidad de Oviedo.

________; Fernández, J. A., 2000. Evaluación delgrado de asertividad en una muestra defuncionarios de la administración pública deAsturias, s. l., Universidad de Oviedo.

Hitt, M.; Ireland, R.; Hoskisson, R., 1999. Admi-nistración estratégica: competitividad y concep-tos de globalización, México, InternationalThompson.

Hofstede, G., 1999. Culturas y organizaciones. Elsoftware mental, Madrid, Alianza.

________, et al., 1990. “Measuring OrganizationalCultures: A Qualitative and Cuantitative StudyAcross Twenty Cases”, en: AdministrativeScience Quarterly, v. 35, n. 2, p. 286.

Kaplan, R.; Norton, D., 1997. Cuadro de mandointegral, Barcelona, Gestión 2000.

Kast, F.; Rosenzweig, J., 1988. Administración enlas organizaciones: enfoque de sistemas ycontingencias, México, McGraw Hill.

López, C. M., 1997. “Estrategias de gestión de lamano de obra”, en: Weiss, A. (editor.). Moderni-zación industrial: empresas y trabajadores,Bogotá, Universidad Nacional de Colombia, p.239-332.

________, 1999. “Formas de relaciones laboralesen Colombia: diversidad y cambio”, en: Globa-lización, apertura económica y relaciones in-dustriales en América Latina, Bogotá, Centrode Estudios Sociales.

Mapfre, Fundación, 1998. Manual de seguridad enel trabajo, s. l.

Meliá, J. L.; Peiró, J. M., 1989. “La medida de lasatisfacción laboral en contextos organizaciona-les: el cuestionario de satisfacción S20/23”, en:Psicologemas, n. 3, p. 59-74.

Morales, N. M., 1998. “La calidad de vida en lasorganizaciones emergentes”, Memorias Confe-rencia del II Simposio Internacional sobre Cali-dad de Vida en el Trabajo, Bogotá.

Osterman, P., 2000. “Work Reorganization in anArea of Restructuring: Trends in Diffusion andEffects on Employee Welfare”, en: Industrialand Labor Relations Review, v. 53, p. 179-192.

Ouchi, W., 1982. Teoría Z: cómo pueden las empre-sas hacer frente al desafío japonés, Bogotá,Norma.

Peters, T.; Waterman, R., 1984. En busca de la exce-lencia: experiencias de las empresas mejorgerenciadas de los Estados Unidos, Bogotá,Norma.

Ramírez, J. E., 1998. “Cultura organizacional e iden-tidad en la nueva competitividad”, en: Innovar.Revista de Ciencias Administrativas y Sociales,Bogotá, Universidad Nacional de Colombia, n.12, p. 45-64.

Robbins, S., 1994. Comportamiento organizacio-nal: conceptos, controversias y aplicaciones,México, Prentice Hall.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.135



Rodríguez, D., 1999. Diagnóstico organizacional,México, Alfaomega.

Rodríguez, M., 1979. El empresario industrial delviejo Caldas, Bogotá, Universidad de los Andes.

Schein, E., 1988. La cultura empresarial y elliderazgo: una visión dinámica, Barcelona, Pla-za y Janés.

Sheridan, J. E., 1992. “Organizational Culture andEmployee Retention”, en: Academy of Manage-ment Journal, v. 35, n. 5, p. 30-40.

Smircich, L., 1983. “Organizations and Cultures”,en: Administrative Science Quaterly, s. v., s. n.

Urrea, F.; Arango, L. G., 2000. “Culturas empresa-riales en Colombia”, en: Innovación y cultura delas organizaciones en tres regiones de Colom-bia, Bogotá, Colciencias, Corporación Calidad,p. 39-80.

Urrea, F., Mejía, C. A.; Arango, L. G., 2000. “Lainnovación y la cultura de las organizaciones endos regiones de Colombia”, en: Diálogos de ges-tión, Bogotá, Colciencias y Corporación Calidad.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.136



Variable independiente r r2 ββ0 11ββ F

Empleado frente a trabajo 0,516 2,266 2,766 0,397 73,424** Corporativismo frente a profesionalidad

0,334 0,112 3,125 0,278 25,364**

Proceso frente a resultado 0,136 0,018 3,735 0,122 3,78 Sistema abierto frente a sistema cerrado

0,470 0,221 2,759 0,359 57,376**

Control laxo frente a control estricto

0,446 0,199 2,634 0,372 50,262

Normativismo frente a pragmatismo

0,432 0,187 2,51 0,400 46,362**

Anexo ARelación estadística entre el bienestar laboral y las dimensiones culturaorganizacional

** Significativo P< 0,05Fuente: resultados del análisis de correlación entre los aspectos de cultura organizacional y los aspectos debienestar nacional.

6. Calderón.p65 30/06/03, 01:10 p.m.137

cultura organizacional.pdf

Documents