Apáczai Csere János Elméleti Líceum

Szakterület: Szolgáltatások

Képesítés: Gazdasági technikus

Végzős szakdolgozat

2012

Irányító tanár: Szakvizsgázó diák:

Pálffy Hajnalka-Éva Zubmaster

1

Beszerzési - raktározási

tevékenység

és termékfejlesztés

a SC EURO HIPARION SRL

keretén belül

2

Tartalomjegyzék

Témaválasztás megindoklása..........................................................................4I Fejezet

A beszerzés1.1 A beszerzés szervezése......................................................................................................61.2 A beszerzési szükséglet és a beszerzési tételek meghatározása........................................61.3 A beszerzési piac kutatása.................................................................................................71.4 A legmegfelelőbb szállító kiválasztása..............................................................................81.5 A beszerzés lebonyolítása................................................................................................101.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése........................................................121.7 A beszerzés szervezete....................................................................................................12

II. FEJEZETA termékfejlesztés

2.1 A termékfejlesztés szervezése.........................................................................................142.2 A termékfejlesztés folyamata..........................................................................................142.3 A termékkifejlesztés........................................................................................................16

III. FejzetBeszerzési - raktározási tevékenység és termékfejlesztésa SC EURO HIPARION SRL keretén belül

3.1 A vállalat bemutása..........................................................................................................173.1 A beszerzési szükséglet...................................................................................................173.2 A beszerzési piac kutatása..............................................................................................183.3 A vállalat beszállítója......................................................................................................183.4 A vállalat beszerzés lebonyolítása...................................................................................193.5 A beszerzett anyagmennyiség menniségi és minőségi átvétele.......................................193.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése........................................................203.7 A beszerzés szervezet......................................................................................................203.8 A termékfejlesztés szervezése.........................................................................................223.9 A termékfejlesztés folyamata..........................................................................................223.10 Termékkifejlesztés.........................................................................................................243.11 A termelés beindítása.....................................................................................................253.12 A termék piaci bevezetése............................................................................................25

IV. FejezetKövetkeztetések és javaslatok a SC EURO HIPARION SRL beszerzés és raktározási tevékenységről.........................................................................26

Könyvészet....................................................................................................28

3

Témaválasztás megindoklása

Nagyon fontos megjegyezni, hogy napjainkra a fejlett országokban a vásárlói igények

növekedése oda vezetett, hogy egyre inkább a szolgáltatások teljes körű minősége alapján

választják ki a szállítót, maga a beszerzési ár csökkenő szerepet játszik. Erősödik az

együttműködés a partnerek között, a vállalatok törekszenek hosszú távú kapcsolat kialakítására.

Szakdolgozatom témája a beszerzés-raktározás és termékfejlesztés. Azért választottam

ezt a témát mivel kiváncsi voltam az új termékfejlesztéssel, mert nagyon érdekesnek találtam.

Egy vállalatnak első és az egyik legfontosabb láncszeme a cég működésében.

Bármilyen cégnek sikere és a müködése a beszerzésen áll vagy bukik. Hiába van jó értékesitője

egy vállalatnak, hiába van jó reklámja, hiába van jól képzett személyzete, akik mindezt

megcsinálják, ha nincs termék vagy akadozik a beszerzés.

Az információgyűjtés a S.C EURO HIPARION S.R.L vállatnál történt. A vállalat

medencéket és szaunákat gyárt amelyek egyediek. A bázisadatok szerint több éves tapasztalat

vagy műszaki számítás alapján történik.

4

I Fejezet

A beszerzés

1.1 A beszerzés szervezése

A beszerző munka folyamata a következő szakaszokra bonthatjuk fel:

a) A beszerezési szükséglet és a beszerzési tételek meghatározása

b) A beszerzési piac kutatása

c) A legmegfelelőbb szállító kíválasztása

d) A beszerzés lebonyolítása

e) A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése

1.2 A beszerzési szükséglet és a beszerzési tételek meghatározása

A beszerző-tevékenység bemenetét azok az adatok képezik, amelyek a termelési tervből

vagy rövidebb távon- a féléves, negyedéves, havi, dekád hely vagy napi szükségleteknél – a

termelési programból kiindulva, a termelendnő termékek mennyiségének és fajlagos

szükségletének szorzataként meghatározzák a termelés közvetlen anyagszükségletét.

Ennek képlete: K = QN,

ahol:

K= a termelés közvetlen anyagszükséglete;

Q= a termékből tervezett termelés természetes mértékegységben

N= a fajlagos anyagnorma az adott anyagból

A nem közvetlen anyagszükségletet normák, normativák, bázisadatok vagy műszaki

számítások alapján határozhatjuk meg.

A kétféle szükséglet együttesen alkotja az ún. felhasználási szükségletet. Az így kapott

mennyiségek jelentik tulajdonképpen az anyaggazdálkodási alrendszer kimenő értékeit. A

kimenő érték azonban gyakran eltérhet a beszerzés által biztosítandó bemenő értéktől. Az

eltérésnek 2 oka van: figyelembe kell venni egyrészt a tervezett raktári készletváltozásokat,

5

másrészt pedig a saját előállítások anyagokat. Így tehát az anyaggazdálkodási alrendszer bemenő

jele, az ún. beszerzési szükséglet így alakul:

B= K+I-S+Z-N, ahol:

B= beszerzési szükséglet,

K= termelési közvetlek szükséglete

I= a nem közvetlen anyag szükséglet

S= a felhasználás saját előállítású anyagokból

Z= záró anyagkészlet

N= nyitó anyagkészlet

A beszerzés azonban nem csak mennyiségi kérdés; a mennyiségekhez árak és ennek

következtében meghatározott készletértékek is tartoznak, amelyek befolyást gyakorolnak, illetve

a készletgazdálkodáson keresztül visszahatnak a beszerzendő mennyiségekre. Így válik a

beszerzés egyszerű lebonyolításból bonyolult gazdasági tevékenységgé. Éppen ezért a

készletgazdálkodásból ismert, ún. A-B-C hely módszert, vagy A – B – C analízist célszerű

kiterjeszteni a beszerzésre is. Ez azt jelenit, hogy más és más beszerzési megoldásokat kell

alkalmazzunk aszerint, hogy milyen fontos, milyen értékes anyagról van szó. A módszer

alkalmazásakor a beszerzési szükségletek 3 csoportra bontjuk a következő képpen:

„A” csoport; nagy értékű anyagok,

„B” csoport; közepes értékű anyagok,

„C” csoport; kis értékű anyagok.

Célszerű a nagy értékű anyagok beszerzését a lehetőségekhez mérten a megrendelésektől

tenni függővé, vagyis e tételek legyártára vagy beszerzésére, megrendelés csak akkor

történhessen, ha van már megbízás. A közepes értékű anyagok tekintetében korlátozott

terjedelemben már raktári készlet kialakítása is célszerű lehet. A beszerzési tételek

meghatárazásakor itt már ragaszkodunk a konkrét megrendeléséhez, hanem az értékesítés

várható értékét tekintjük irányadónak. Ezzel bizonyos anyagi előnyökre is szert tehetünk, hiszen

olyan rendelési tételnagyságotkat alakíthatunk ki, amelyeknél már árengedmény is elérhető.

6

A kis értékű anyagok beszerzése már függetleníthető a konkrét megrendelésektől. Itt a

folyamatos készlettartás és a gazdaságos rendelési tételnagyság dönti el a beszerzendő

mennyiséget.

1.3 A beszerzési piac kutatása

A beszerzési funkción keresztül a vállalat vevőként működik. Ennek megfelelően érzékeny a

szállítók piaci stratégiája és taktikája iránt. A beszerzési piac kutatásának szükségessége csak

nehezzen lehetne vitatható.A beszerzési piackutatás célja az, elősegítse a beszerzőtevékenységek

és ezeken keresztül a termelés zavartalan és gazdaságos lefolyását. Funkciója ebből következően

kettős:

- A termelés zavartalanságának elősegítése a folyamatos beszerzéspiaci oldalról való

biztosításával, illetve

- Azoknak a beszerzési forrásoknak a feltársa amelyek a beszerzést és azon kereztül a

termelőfolyamatot gazdaságosobbá teszi.

Mindenekelött a vállalatnak olyan szállítói nyilvántartással kell rendelkeznie, amely

alkalmas különböző vizsgálatot, elemzését végrehajtására, sőt szállítók minősítésére is.

A meglevők szállítók mellett létre kell hozni – éppen a beszerzési egyik eredményeként – a

potenciális szállítók nyilvántartását, mindazokról a szervezetőkről amelyek szállítókként

vagy kooperációs partnerként számba jöhetnek.

Mind a meglévő, mind pedig a potenciális szállítókról folyamatosan informálodni kell a

következő kérdések tekintetében:

- milyen szerződés feltételeket és milyen fizetési lehetőségeket kötnek ki

- milyen ajánlati árakkal számolhatunk nálunk, milyen árengedményeket szoktak adni

- milyen a szállítási távolságok és a fuvarozási lehetőségek és az ebből adódó költségek

7

1.4 A legmegfelelőbb szállító kiválasztása

Ezt a folyamatot 5 fázisban végezhetjük el.

Az első fázisban kiválasztjuk a rendelkezésünkre álló piackutatási anyagunkból

mindazokat a szervezeteket, amelyek az adott termék tekintetében számba jöhet.

A második fázisban összehasolítjuk és értékeljük a számba jöhető szállítókat, elsődleges

a következő jellemzők alapján:

-méret és kapacitás,

-pénzügyi stabilitás,

-gazdaságos működés,

-gyártási lehetőségek, kapacitások konvertálhatósága,

-földrajzi helyzet és az ebből eredő fuvarozási lehetőségek.

A harmadik fázisban a szállítók megbízhatóságát vizsgáljuk, főleg a következő kérdések

kapcsán:

-szállítási határidők betartása,

-az elutasított megrendelések száma, aránya,

- a megrendelési feltétekeből való elérés gyakorisága a visszaigazolásoknál,

-a reklamációk kezelése,

-szükséghelyzetekben mennyire volt hajlandó gyors segítséget adni a szállításai során,

-tájákoztat-e bennünket időben a várható szállítási nehézségekről, késedelmekről, igyekszik-e

megoldást keresni a problémákra,

-folyamatosan tájéoztat-e bennünket a terveiről, küld-e katalógusokat, közli-e időben a tervezett

árváltoztatásokat.

8

A negyedik fázisban magát a terméket vizsgáljuk. Értékeljük annak minőségét, a minőség

általános szintjét és az attól való eltéréseket, az árat, a csomagolást, a választékot, a beszerezhető

mennyiséget, valamint a termékkel kapcsolatos szavatossági feltételeket.

Az ötödik fázisban az adott termék konkrét szállítási feltételeit vizsgáljuk. Itt már a

piackutatási információk önmagukban nem mindig elegendők; célszerű a számításba jövő

szállítóktól ajánlatot kérni. Főleg a következő feltételeket kell alaposan megvizsgálnunk: ajánlati

ár, szállítási hatátridő, fizetési feltételek, fuvarozási feltételek és az esetleges egyéb fontos

feltételek.

1.5 A beszerzés lebonyolítása

A lebonyolítás során a legkedvezőbb helyzetet az jelenti, amikor lényegében minden

fontos információ a rendelkezésünkre áll. Ismerjük a pontos termelési feladatot, mivelhogy a

programunk megrendelt, leszerződött tételekből áll, illetve ismerjük a legmegfelelőbb szállítót is.

Ez esetben egyértelműen meg tudjuk határozni a megrendelés legfontosabb adatait, a

mennyiséget és a minőséget, a szállítási határidőt stb.

A gyakorlatban azonban nem ritka az a szituáció, amikor megrendelést kell adnunk a nem

teljes informáltság állapotában is.

Szervezési megoldásaként az ilyen esetekre a következő megoldás javasolható:

Az első esetben, amikor a feladatokat csak rövid távra tudjuk meghatározni, az

anyagmegrendelések átfutási ideje pedig viszonylag hosszú, a tervezési munkát kell úgy

megszerveznünk, hogy a tervadatok alkalmasak legyenek anyagmegrendelések feladására is. Ez

elsősorban az operatív anyagtervekkel oldható meg.

Az operatív anyagszükségleti terv elkészítéséhez rendelkezésükre állnak:

- az éves anyagterv adatai,

- a negyedévben a végrehajtandó termelési feladatok azon részeinek anyagszükséglete,

amelyekre megrendelés és terv, tehát pontos szükségleti adatainak vannak,

9

-a negyedéves tervben szereplő, de megrendelésekkel még le nem kötött feladatok, amelyek a

rendelkezésre álló kapacitások figyelembevételével közepes részletességgel kerültek

meghatározásra.

A második esetben, amikor a megrendelések hosszú teljesítési attól tesszük függővé,

hogy a többéves tapasztalatai adatok alapján rendelt anyagok visszaigazolási határideje az adott

időszakra mely megrendelések elfogadását teszi lehetővé.

Az első az, hogy a beérkező megrendelések visszaigazolását attól tesszük függővé, hogy

a többéves tapasztalati adatok alapján rendelt anyagok visszaigazolási határideje az adott

időszakra mely megrendelések elfogadását teszi lehetővé.

A másik megoldás lényegében teljesen kiküszöböli a bizonytalanságot. Arról van szó,

hogy megrendeléseinek visszaigazolását csak akkor végezzük el, ha előtte – legalábbis a főbb

anyagok vonatkozásában - abszolút biztonságot szereztünk az anyagok beszerzése tekintetében,

azaz szállítóinktól megkaptuk a kötelező erejű előzetes visszaigazolásokat, és a

visszaigazolásban szereplő szállítási határidők figyelembevételével igazoljuk vissza

megrendelőnknek a megrendelést.

A beszerzési politikára a termékek sorozatnagysága, illetve a gyártástechnológia is hatást

gyakorol. Minél nagyobb sorozatokat állítunk elő, annál inkább függetleníthetjük magunkat a

konkrét megrendelésektől és annál inkább a készletgazdálkodás vezérli a beeszerzést.

Az anyagmegrendelés akkor végezhető el, ha:

- ismert a beszerzendő mennyiség és minőség,

- meghatároztuk a szállítási határidőt és

- kiválasztottuk a szállítót.

A konkrét megrendelést – annak fontosságától és a szállító magatartásának ismeretétől

függően – kértféleképpen végezhetjük el: ha a megrendelés rutinszerű és a szállító is ismert,

megrendelőlevelet küldünk; ha viszont fontos és nagy értékű megrendelésről van szó, és esetleg

a kiszemelt szállítót sem ismerjük kellőképpen, akkor előzetes ajánlatot kérünk.

10

Mind a megrendeléseket, mind pedig az ajánlatkéréseket nyilvántartásba vesszük, és

szükség esetén kellőképpen, akkor előzetes ajánlatot kérünk.

Megrendelésünkre a szállító többféleképpen reagálhat:

a) Elutasitja azt. Ebben az esetben haladéktalanul újabb megrendelést kell készíteni és azt

más szállítónak megküldeni.

b) Visszaigazolja azt. Ezt kétféleképpen teheti meg: visszaigazoló levéllel vagy szállítási

szerződéstervezet megküldésével. Ha a szállítási szerződéstervezettel nem értünk egyet,

ahhoz véleményeltérési nyilatkozatot csatolunk, rögzitve állapotunkat.

A beérkező anyagok mennyiségi és minőségi átvétele jelenti a soron következő feladatot. Az

átvétel lebonyolítása a fuvarozás módjától függ:

- ha a megrendelő a saját fuvareszközével szállítja el az árut a szállító telephelyről, az

átvételt ott, a saját szállítóeszközre való felrakás előtt kell lebonyolítani;

- ha az áru fuvarozó vállalat a közreműködésével érkezik a megrendelő telephelyére, az

átvételt ott, a fuvareszközről való lerakás során végzik el;

- ha pedig az áru vasuton érkezik, a megrendelő a leadóállomáson veszi át azt, a vagonok

kirakása során.

A tulajdonképpeni átvételt megelőzi a szállítmány felülvizsgálata. Ennek során azt kell

ellenőrizni, hogy az egyezik-e a fuvarlevélen feltüntetett adatokkal. Ha igen, megkezdhető a

mennyiségi és minőségi átvétel. Ha nem, az átvevőnek azt kell eldöntenie, hogy az eltérések

ellenére az adott szállítmány átvehető-e. Ha nem, a fuvarlevélen fel kell tüntetni az átvétel

megtagadásának okát.

Az átvehető áruknál először mennyiségi átvételt végzünk. A tételes mennyiségi átvétel az áru

megszámlálását vagy megmérését jelenti. Ha erre nincs mód, akkor a szállítmányt ránézéssel

igyekszünk felbecsülni. Ilyen esetekben szúróprobajelleggel esetenként tételes felmérést

alkalmazunk. Ha a mennyiségi hiányt észlelünk, a szállítót meg kell hívni a hiányjegyzőkönyv

felvételére.

11

A mennyiségi átvétellel egyidejüleg vagy azt követően minőségi átvételt tartunk. Az átvételt

a vonatkozó előírások, szabványok, valamint a megrendelésben és visszaigazolásban foglalt

minőségi kikőtések alapján kell elvégezni. A tényleges minőséget rátekintéssel vagy minőségi

ellenörző eljárásokkal kell megállapítanunk, az anyagi jellegétől függően.

A minőségi hibákkal kapcsoaltos eljárás hasonló a mennyiségi hiányoknál követendővel.

Az átvett szállítmányokról célszerű átvételi naplót vezetni. Rovatai a következők

lehetnek: sorszám, dátum, szállítólevél és fuvarlevél száma, szállítás módja, a szállítóeszköz

száma és a szállító megnevezése, az érkezett anyag mennyisége szállítólevél szerint és

ténylegesen, a mennyiségi és minőségi észrevételek rövid leírása, valamint a fogadó raktár

megnevezése és az oda továbbítás időpontja.

1.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése

A beszerző-tevékenység a vállalat gazdaságos működésére lényegében két módon is

hatást gyakorol: egyrészt a jó beszerzés termelési költséget csökkentő tényező, másrészt pedig a

beszerzés költségeinek alakulása is befolyásolja a nyerességet.

1.7 A beszerzés szervezete

A beszerzési szervezet összekötő kapocs a beszerzési piac és a termelőfolyamat között.

Alapvető feladata ebből következően a megfelelő készletek biztosítása a munka tárgyaiból és

részben a munka eszközeiből is, a termelőfolyamat igényeinek megfelelően. A munka eszközei

közül a beszerzőtevékenységen keresztül kerülnek biztoaításra a kis értékű eszközök. A

beszerzési szervezetet sokrétű kapcsolatok jellemzik. Ez főként abból adódik, hogy a beszerzés

jelenti a vállalat egyik legfontosabb receptorát. Az anyagi jelegű imputoknak mintegy 40-60%-át

e szervezetnek kell bíztosítania a termelő- és a kapcsolatok fűzik a programozó szervezethez.

Hasonlóan szoros a kapcsolata az anyaggazdálkodó egységekkel. Az előbbitől kiinduló adatokat

kap a beszerzéshez, az anyaggazdálkodó egységekkel. Az előbbitől kiinduló adatokat kap a

beszeréshez, az utóbbiakat pedig kiszolgálja, illetve rajtuk keresztül lép kapcsolatba a

12

termeléssel. Ugyancsak lényeges kapcsolat fűzi a pénzügyi és számviteli, valamint az értékesítséi

szervezethez.

A beszerzési szervezet hatásköre és azzal együtt felelőssége kiterjed:

A beszerzési politika, a beszerzési alapelvek, eljárási szabályok és módszerek kialakítása

A beszerzési piac kutatására, a szállítókkal való kapcsolattartásra, a szállítók értékelésére

A beszerző-tevékenységek lebonyolítására, megrendelések kibocsáltására, szerződések

megkötésére, anyagok mennyiségi és minőségi átvételére

A beszerzések pénzügyi jellegű ügyintézésére

A beszerzési tevékenységek elemzésére és értékelésére

A piac gazdaságokon a vállalatok szervezetében a beszerzési részleg általában

közvetlenül a vállalat felső vezetésének irányításával áll.

13

II. FEJEZET

A termékfejlesztés 2.1 A termékfejlesztés szervezése

A vállalati termékfejlesztő tevékenység szervezési metodikájának és konkrét szervezési

megoldásainak az átértékelése.

A ötletek fő forrása a piac. Csak ez biztosíthatja, hogy a vállalatainak nem jutnak abba a

helyzetbe, hogy új helyzetbe, hogy új termékeik jelentős része megbukik a piacon.

2.2 A termékfejlesztés folyamata

A termékfejlesztő folyamat – mint a műszaki fejlesztés folyamatrendszerének egyik

legjelentősebb eleme – a vállalat gyakolratban azok közé a folyamatok közé tartozik, amelyek a

legteljesebben fejlődtek ki az utobbi évtízedben. Ami a továbbfejlesztést illeti, lényegében két

dolog tekintetében szükséges a továbblépés: egyrészt abban, hogy a hagyomásnyos értelemben

vett termékfejlesztés egyre inkább innovációs folyamattá alakuljon át, másrészt pedig abban,

hogy az eddigieknél jobban hassa át a folyamatot a piaci szemlélet. Az elmúlt években az

innovációs szemlélet és módszer és azzal együtt a rendszerszemlélet is erőteljesen tért hódított a

termékfejlesztésbe. A Szervezés fő feladata ezért ma úgy fogalmazható meg, hogy az eddiginél

jobban össze kell kapcsolni mindazokkal a piaccal kapcsolatos, piacra irányuló

tevékenységekkel, amelyeket összefoglaló néven marketingtevékenységeknek nevezhetünk. Az

összekapcsolás mindkét irányban elvégzendő feladat; biztosítani kell, hogy a termékfejlesztő

folyamat egyik jelentős visszacsatolása legyen a marketingfolyamat, de a marketingfolyamatnál

is visszacsatolás ként kell számításba venni a termékfejlesztés lehetőségeit, céljait, terveit,

módozatait.

14

Az első fázisban a következő fontosabb tevékenységek szükségesek:

a) Előzetes tanulmány készítése piac új termékekre vonatkozó igényeiről:

Megvizsgáljuk a piac jelenlegi és várható helyzetét a társadalmi fejlődés és a

szükségletek várható alakulása szempontjából. Megvizsgáljuk továbbá a várható

versenyhelyzetet az adott termék, termékcsoport, illetve a helyettesítő termékek

tekintetében.

b) Előzetes tanulmány készítése a piaci igények kielégítésének technikai lehetőségeiről.

Előrejelzéseket készítünk az adott termékcsoportban várható technikai fejlődésről.

Elemezzük a vállalat jelenlegi és várható technikai – technológiai, a szükséges

beruházása nagysárgrendjét és megvalósításának esélyeit.

c) A két előzetes tanulmány előzetes tanulmány egyeztetése.

A piaci és a technikai szempontokat, már a tanulmányok készítése során is, de

elkészültük után feltétlenül ütköztetjük.

d) Innovációs programjavaslat késztése.

Az első fázisnak ez a legmeghatározobb tevékenysége. Az előzetes tanulmányok

egyeztetése során döntés született azokról az ötletekről, amelyek további kutatásra

alkalmasak. A programjavaslatban leírjuk az innovációs feladatot, elhelyezzük a témát a

vállalati fejlesztés rendszerében. Megvizsgáljuk a jogi és a szabadalmi problémákat,

esetleg részletesen elemezzük a programjavaslat készítése során a siker valószínűségét.

Meghatározzuk az innovációs munka zavartalan lefolyásának anyagi és személyi

előfeltételeit és a költségelőirányzatot. Elkészítjük a kutatási program időütemezését.

e) Ötletkeresés, ötletkidolgozás

Az előzetes tanulmányok készítése során megfogalmazódott a piac igénye és a technikai

lehetőség; természetesen mindkettő csak első, viszonylag durva megközelítésben.

15

f) A termékelgondolások piaci próbája.

Amikor kidolgoztuk a konkrét termékelgondolásokat, ismét megkell vizsgálnunk azok

piaci és technikai lehetőségeit, de most már sokkal konkrétabban és megbízhatobban,

mint előzőleg. Ezt a vizsgálatot a piac oldaláról konkrét célvizsgálatokkal lehet

megvalósítani.

g) A termékelgondolások vállalati próbája.

A piac bevezetés realítását belő vállalati oldaról is vizsgálni kell. Elemeznünk kell

például azt, hogy: hogyan biztosíthatók a fejlesztés költségei

Milyen tőkebefetetést igényel várhatóan az elgondolás megvalósítása

Mennyiben módosítja az új termék a jelenlegi gyártási inteztitást, hogyan módosulnak a

vállalat főbb mutatói.

Okoz-e várhatóan az új termék finanszírozási problémákat.

2.3 A termékkifejlesztés

E szakaszban fejlesztik ki a konkrét új terméket. A szakasz lényegében összefüggő

döntéssorozat. A munka itt részletes és pontos programot, folyamatos koordinációt igényel. Úgy

tünik, hogy a szakaszban nem lehetséges a fejlesztő és a marketingtevékenységnek

kapcsolodásait olyan egyértelmüen és körülhatárolhatóan megfogalmazni, mint az előzö

szakaszban, annyi azonban biztos, hogy most is folyamatos kapcsoaltot kell szervezni. Az elöző

szakaszban a kapcsolat lényegében két visszacsatolás jellegű csomópontban mutakozott meg, itt

a folyamatos koordinativ kapcsolatokra tevődik át a hangsúly. A lényeg tehát az, hogy a piaci

szakemberek a kifeljesztés teljes folyamatában kapcsolatban legyenek a fejlesztőkkel.

16

III. Fejzet

Beszerzési - raktározási tevékenység

és termékfejlesztés

a SC EURO HIPARION SRL keretén belül

3.1 A vállalat rövid bemutása

A SC EURO HIPARION SRL egy román-magyar vegyesvállalat mely 1998-ben

alapították. A vállalat 3 részlegre van felosztva: épitkezés, épületgépészet és általános

termékírányitás. A cégnek mindössze 23 alkalmazottja van.

A vállalat fő célja a fogyasztók szükségleteinek magasszintű kielégítése ami megvalósul

a megfelelő termékek és szolgáltatások biztosításával. Folyamatosan arra törekednek, hogy újabb

szolgaáltatásokat hozzanak a kliensek számára és, hogy szükségleteit minél magasabb szinten

kielégítsék. Nincs saját székhelye, az irodákat és a raktárt béreli a Calea Someseni 4A szám

alatt. Az irodai felület 3 irodát foglal magába, a raktárhelység pedig 150 m2 hasznosítható

felületet. A cég két gépkocsival rendelkezik, az egyik egy VW márkájú személygépkocsi, a

másik pedig egy Renault Master típusú, 1,5T-s kapacitású haszongépjármű.

3.1 A beszerzési szükséglet

A közvetlen anyagszükséglet az EURO HIPARION-nál nem terv szerint, hanem a

megrendelés szerint történik. A cég medencéket és szaunákat gyárt, mindegyik darab egyedi.

A nem közvetlen anyagszükséglet bázisadatok szerint több éves tapasztalat vagy műszaki

számítás alapján történik.

A beszerzési szükséglet a szerződés és a megrendelés alapján lesz meghatározva:

K = az ajánlat alapján lesz meghatározva

Z-N = állandó raktárkészlet (kiegészítése)

17

I= olyan anyagok mint a: fittingek, hegesztőzsinor, fűrészlap, fúrófejek, csavarok, stb.

Z-N = a vállalat pénzügyi helyzete határozza meg az állandó raktárkészlet kiegészítését

S = 0 nincs saját előállítású anyaguk

3.2 A beszerzési piac kutatása

Az anyagok beszerzése 90%-ban mindig ugyanazoktól a beszerzőktől történik. A

legfontosabb az EURO KEREX, ami 50%-ban az EURO HIPARION tulajdona, ő folgalkozik a

piackutatással és a legjobb minőségű és legjobb átfekvésű termékek piacra helyezésével. Más

fontosabb beszállító a Policoop a szauna termékekre, és az AJTA az üvegmozaik számára, mivel

ezen termékek beszerzésével nem foglalkozik az EURO KEREX.

Szállítói nyilvántartásban szerepelnek olyan szállítók is, akikre akkor van szükség, ha a

termék nem található meg a fenti fontos beszállítóknál, vagy pillanatnyilag nincs raktáron vagy

épp nem tudjá beszállítani megfelelő időben. Ezeket nevezzük potenciális szállítóknak.

A beszerzési felelős informálódik a potenciális szállítókról. Így folyamatosan és pontosan

ismerik a potenciális szállítók anyagainak minőségét, az árát, milyen árengedményt szoktak

alkalmazni, a fizetési feltételeket (készpénzzel, banki átutalással vagy csekkel, stb.), figyelembe

veszik a szállítási távolságokat és a fuvarozási lehetőségeket és természetesen az ezekből adódó

költségeket.

3.3 A vállalat beszállítója

Az EURO HIPARION számára a legmegfelelőbb szállító az EURO KEREX, mert

állandó raktárkészlettel rendelkeznek, fuvarozási költség nincsen. Nem teljesített megrendelésre

még nem került sor, a garanciás problémákat mindig megoldják és első sorban a legjobb

minőségű terméket biztosítják (német), a legjobb piaci áron. A fizetési feltételek a

legmegfelelőbbek: az ár 50%át a szerződés kötéskor kell fizetni a fennmaradó részt pedig 120

napon belül.

18

3.4 A vállalat beszerzés lebonyolítása

Az EURO HIPARION a legkedvezőbb helyzetben van, mivel minden fontos információ

a rendelkezésükre áll, ismerik a pontos termelési feladatot, a leszerződőtt tételekeket és a

legmegfelelőbb beszállítókat is, és így megtudják határzoni a megrendelés legfontosabb adatait,

a mennyiséget, a minőséget és a szállítási határidőt.

A cégen belül a beszerzés lebonolyítása kockázatmentes. Az A csoportba tartozó

anyagokat csak azután rendelik meg, miután a szerződés alá van írva és megkapták az 50%-os

előleget. A megrendelést a beszerzési és a gazdasági igazgató kell aláírja és csak ezután lesz

elküldve. Raktáron csak a B csoport és C csoportba tartozó anyagokat tartanak. A B csoportban

az anyagok konvertálhatók, vagyis majdnem minden medencénél felhasználhatóak. A C

csoportba tartozó anyagok nem igényelnek külön megrendelést.

A konkrét megrendelés rutinszerű mivel a beszállító ismert: egy megrendelő levelet

küldenek, amit visszaigazolnak a szállítási határidővel, ami többnyire azonnali vagy maximum 2

hét.

3.5 A beszerzett anyagmennyiség menniségi és minőségi átvétele

Mivel a beszerző és a megrendelő ugyanazon a telephelyen találhatók, az átvétel

lebonyolítása nagyon egyszerű: a számla szerint mennyiségi és minőségi átvétel történik, nincs

szükség a szállítmány fölülvizsgálatára. A mennyiségi átvétel tételesen történik, az áru

megszámlálásával vagy megmérésével.

A minőségi átvétel vizuálisan történik. Az átvett szállítmányokról a cég nem vezet

átvételi naplót, az átvétel a számla alapján történik. A beszerzési tevékenység fizikai értelemben

akkor ér véget, amikor az anyagokat elhelyezik a raktárba. Az ádásvételi folyamatnak ezzel még

nincs vége, hiszen az átvett árut ki kell fizetni. A számlalikvidáció egy nagyon fontos

tevékenység, hiszen nagy összegű kifizetésekre kerül sor. A számla alapján történik általában,

miután a cég is megkapta a pénzt a vevőtől.

19

3.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése

A bemenet-szabályozás problémamentesen történik, mert mindig csak azokat az

anyagokat veszik át, amire éppen szükség van, tehát tulajdonképpen nincs szükség bemenet-

szabályozásra. Nem áll fenn az az eset, hogy a termelés lelassuljon vagy készlettöbblet alakuljon

ki.

A beszerzési munka költésgei a munkabér és a különböző rezsi költségek, ezek

minimálisak és nem változóak, nem befolyásolja őket a megrendelések mennyisége. A

kiértékelés általában éves szintű, amikor fennáll a költségek csökkentése vagy esetenként a

költségek növekedésének elemzése (plusz személyzet vagy munkaeszközök beszerzése). A

mutatószámokkal csak az árrés szempontjából van kiértékelés, mert a megrendelés nagyságától

és a szerződésben megadott kedvezmények függvényében a beszerző plusz árkedvezményt kér

és kap.

A beszerzői munka költséghatékonyságát nem mérik, mivel a cég a legkedvezményesebb

piaci ár alatt szerzi be az árut ( az árösszehasonlítást az EURO KEREX végzi, mikor

meghatározza a saját piaci árát).

3.7 A beszerzés szervezet

A beszerzés szervezet összekötő kapocs a piac és a termelés között. Fő feladata a

készletek bíztosítása az igényeknek megfelelően. A vállalat egyik legfontsabb szervezete

komplex hálozattal rendelkezik és a belső kapcsolatai is jelentősek - az értékesítőkkel és az

anyaggazdálkodókkal. A beszerzési szervezet hatásköre és felelőssége kiterjed.

20

A hatásköre:

a beszerzési politika meghatározása

szabályokat állít fel és módszereket alakít ki

állandó kapcsolatot tart a szállítokkal és azokat kiértékeli

Felelőségei:

a megrendelések teljesítése

a megrendelt anyagok beszerzési költéségeiről kell értesítse a gazdasági osztályt és

miután megvan a jóváhagyás csak azután rendelheti meg az anyagokat

a megrendelt anyagok szállításának a megszervezésére

az anyagok mennyiségi és minőségi átvételéért

hogy értesítse az értékesítőt és az anyaggazdálkodókat az anyagok beérkezésének idejéről

A beszerzési oszály az organigrammában:

A beszerzési szervezet a vállalat felső vezetésének irányítása alatt áll. Állandó

kapcsolatba van a kereskedelmi , a gazdasági osztállyal és termelési osztállyal

21

A beszerző szervezet belső strukturája:

3.8 A termékfejlesztés szervezése

A termékfejlesztés folyamata a marketing tevékenységen (piackutatás) alapul és innen

születnek meg a termékötletek. Elemezve a piacszükségletet a medencék terén arra a

következtetésre jutottunk, hogy szükség van egy olyan medencére ami olcsó kategoriába tartozik

és a kivitelezési idő minimális.

22

3.9 A termékfejlesztés folyamata

Az ötlet kivitelezése, műszakilag több ötlet került elemzésre ami megvalósítható ki kell

választani azokat amiket a piac elfogad – ez a piaci szelekció. Készítünk egy tanulmányt az új

termékekre az igények figyelem bevételével:

a) A piac igénye:

szükséglet – a szezonba is nagyon rövid idő alatt elkészül és használható a medence

konkurencia – nincs ilyen a piacon

bevezetési problémák – nem merülnek fel mert egy igényelt termék (kereslet van rá)

a siker valószinűsége – 100%

b) Technikai igények:

a vállalat lehetőségei

beruházás nagyságrendje – anyagilag megengedheti magának a vállalat

szellemi kapacítás – van aki megtervezze

technikai kapacítás – van aki kivitelezze

c) A két tanulmány egyeztetéséből megszületik az inovációs feladat.

d) Inovációs feladat:

Jogi és szabadalmi problémák – meglehet vizsgálva a piacon, hogy ez a

termék ne legyen levédve és jogilag ne ütközzön konfliktusba

Anyagi és személyi előfeltétel – a vállalatnak meglegyen a pénze és a

személyzete aki tervezi és kivitelezi a medencét

Költségterv – egy előleges számítás, hogy milyen befektetésekre van

szükség

Időütemezés – mennyi idő szükséges az ötlet kivitelezéshez

e) Ötlet kidolgozás

Két ötlet került kidolgozásra:

o polisztirén vázzal betonnal kitömve foliás medence

o fa vázzal foliás medence

23

A termékfejlesztésnek ebben a szakszában az előző ötletek részletek kibontása kidolgozása

történik:

f) Piaci próba

Mennyiben alkalmazkodik a szükségletekhez

Mennyiben alkalmazkodik a vevők elképzeléséhez

Hogyan lehet a terméket eljuttatni a klienshez

Mi szükséges a piacra dobáshoz

Milyen árpolitikával lehet a termék piacképes

g) Vállalati próba

Milyen erőforrást (szellemi, fizikai és gazdasági) köt le

Bíztosítható ez az erőforrás

Mennyire befolyásolja a jelenlegi termelést

h) A döntés

A piac és a vállalati próba egyeztetése után el kell dönteni, hogy az új termék gyártásba

lesz adva

3.10 Termékkifejlesztés

Ebben a szakszban fejlesztik ki a konkrét új terméket részletesen és pontosan.

a) Műszakilag meglesz határozva a medence összetétele( anyagok, félkésztermékek és

alkatrészek) alakja, nagysága, csomagolása és szállítása

b) Gazdasági feladatkitűzés: pontosan ki lesz számolva, hogy mennyibe kerül és mennyibe

adható el a medence

c) A legmegfelelöbb változat. – alap modeleket állítunk össze, többméretű és formáju

medencét

d) A termékmodel – egy általános méret és tapasztalat szerint less kiválasztva hogy melyik a

legkeresettebb méret, model. (6x3x1,5)

e) A döntés – a vállalat felső felelősége elfogadja a gyártást és jóváhagyja a model

előkészítéséhez a szükséges eszközöket (pénz, munkaérő, szerszám, stb.)

24

3.11 A termelés beindítása

A termelés elindítása a termékmodell legyártásával kezdődik és csak ezután jönnek a konkrét

megrendelések. Az EURO HIPARION-nál nincsen tömegtermelés, egyéni medencéket

gyártanak külön megrendelésre:

a) A termékmodell legyártása – egy 6x3x1,5 medence legyártása

b) A termékmodell megvizsgálása- a műszaki szakemberek és az értékesítők részletesen

megvizsgálják az elkészített terméket és a projektfelelős pontos technikai és gazdasági

kimutatást készít a kiértékelésről: megfelel-e az elvárásnak, mennyi idő alatt készült el és

mennyibe került (anyagok, eszközök, munkaerő, stb.)

c) Döntés – a legfelső vezetőség elemzi a kimutatásokat és jóváhadja a medence piacra

vezetését

3.12 A termék piaci bevezetése

a) Marketing szakemberek és értékesítők feladata, hogy kigondolják, milyen módon lehet a

piacon megismertetni a medencét:

- egy szlogent szerkesztettek: “Egy hét alatt saját medencédben hűsülhetsz”.

- egyéni szórólapot készítenek ennek a medencetípusnak

- rádióban, újságban reklámozzák, kihangsúlyozva, hogy egy hét alatt saját medencéd lehe

b) Piacfigyelés: -célja megfigyelni hogyan reagálnak az új termékre a vevők és a konkurencia. A

végleges elemzést csak szezon végén vagy a jövő szezonban lehet elvégezni.

c) A bevezetés ellenőrzése: a bevezetés után elkészül egy összefoglaló elemzés technikailag és

gazdaságilag melyben értékelik, hogy az új medence teljesítette-e az előirt követelményeket és

sikeres lett-e a piacon.

d) A piaci helyzet bíztosítása: le kell védeni a terméket, hogy a konkurencia ne másolhassa le.

Arra kell törekedni, hogy minél több ideig a piacon tartsák a medencét, ezért állandóan kell

figyelni a visszajelzéseket és kisebb fejlesztéseket kell kidolgozni a piac igényei és szükségletei

szerint.

25

IV. Fejezet

Következtetések és javaslatok a SC EURO

HIPARION SRL beszerzés és raktározási

tevékenységről

A hónapok során a SC EURO HIPARION SRL román-magyar vegyesvállalatnál több

időt eltölthettem és így mondhatom, hogy néhány tevékenységet pontosan megfigyelhettem.

Számomra ez egy nagyon különleges alkalom volt.

Mint a dolgozatomból is kiderült a SC EURO HIPARION SRL vállalat beszerzés és

raktározási tevékenységét figyeltem meg. E kutatás alkalmával rádöbbentem arra, hogy egy

vállalat megalakulása nem is olyan egyszerű, mint ahogyan mi elképzeljük, valamint ennek

fenntartása még annál is nehezebb.

A következőkben néhány észrevételt szeretnék felsorolni, melyeket ezen vállalat

működésének megtekintése során figyeltem meg. A SC EURO HIPARION SRL vállalat nagyon

jó minőségű termékeket forgalmaz. Ez a vállalat hosszú évek során komoly partnerekre tett szert,

valamint ugyanakkor egy komoly klienskört alakítottak ki maguknak, mely bizonyítja, hogy a

cég megbízható és komoly. A vállalat megbízhatóságának, komolyságának, valamint az áruk

időbeni és minőségi szállításának köszönhetően érte el.

A vállalat több németországi cég által szerzi be az árut. E cégekkel a SC EURO

HIPARION SRL vállalatnak szerződése van kötve, de nem mindig sikerül velük elszállítani az

árut és ilyen esetekben más cégekkel veszik fel a kapcsolatot és velük probálják elszállítani az

árut.

Javaslatom a vállalathoz az lenne, hogy vásároljanak fel több teherautót úgyanis ebből

kifólyolag felgyórsítanának a beszerzési folyamatot. Ugyanis a cég, ha még más céggel kell

egyeztessen a teherautók inditásáról így fent áll a veszélye annak, hogy az áru késéssel

26

érkezzenek meg, de azonban ha a cégnek több áruhordozó autója volna akkor a beszerzés azon

pillanatban megtörténhetne amikor a vállalatnak szüksége van rá. Ugyanakkor ismét

megemlíteném, hogy a nagyobb raktárhelyiségek is besegítene a beszerzésbe ugyanis, haa

vállaltnak kicsi raktárhelyisége van fenn áll a veszélye annak, hogy egy kliens több ideig kell

várjon. De ha a raktár helyiség kibővül akkor kisebb az esélye annak, hogy egy kliens több ideig

várjon a termékre.

Szerintem a SC EURO HIPARION SRL vállalat egy rendszerezett ,megbízható vállalat,

mely a lehető legtöbb apró tényezőre odafigyel és megpróbálja kielégiteni a kliensek

szükségleteit.

27

Könyvészet

Dr. Zeller Gyula: Marketing stratégiák, marketingszervezés, Carbocomp Kft.-Nyomda, Pécs

Vörös József: Termelés management, Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs, 1993

Viorel Lefter, Iulia Chivu: Vállalatgazdaságtan, T3 Kiadó, Sepsiszentgyörgy, 2005

www.eurokerex.ro

28