@†Šaí¾a@òŠa†g@pbïvïmag@Éi@‹qcðÑïÄíÜa@öa†ÿa@À@óî‹“jÜa

@À@óïåÕnÜa@‡èbɾaì@pbïÝÙÜa@À@óïáÝÉÜa@ãbÔÿa@öbûŠ@öaŠł@óïÝïÝ¥@óaŠ†óïäbáïÝÜa@ @

@ @óà‡Õà@óÜbŠ

æà@öu@ðèì@óïäbáïÝÜa@óÉàbu@À@†b—nÔfiaì@òŠa†fia@óïÝØ@ݪ@¶a @ãíÝÈ@nubà@óuŠ†@Þïä@pbjÝnà@ßbáÈÿa@òŠa†a@À@ @

@ @

ÞjÔ@æà ‡á«@a‡jÈ@ßþu@ @

@ @Óa‹’bi@ @

‡Èb¾a@ˆbnÿa@ @ðÌa†‹ÕÜa@x‹Ð@‡á«@ëìbØ@Šín؇Üa

2710õ†ŠíØ@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@1431@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ñ‹vè@2010ñ†þïà@@@

حمنلرا هللا سمب يمحرل اŽäЋžÊŽ†@Žà@pbuŠŽä@æöb“@@

Ð@ŽìčÞØ@Ž×ĆíđÝŽÈ@âÝđÈ@ñđˆ@âï@@@@@

@Ž×Ž‡Ž–aĆâïđÅŽÉÜa@@@@@

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@I@óîła@L@Òíî@òŠí76H@@@@@@@

اللغويإقرار المقوم

اســـتراتيجيات ادارة المـــوارد بعـــضاثـــر" اشـــهد بـــان الرســـالة الموســـومة آلراء رؤســاء األقــسام العلميــة فــي تحليليــة دراســة " ي األداء الــوظيففــيالبــشرية

التقنيــة فــي الــسليمانية ، تمــت مراجعتهــا مــن الناحيــة اللغويــة الكليــات والمعاهــدــذلك اصــبحت الرســالة ــة ، وب ــة وتعبيري ــا ورد فيهــا مــن اخطــاء لغوي وتــصحيح م

.مؤهلة للمناقشة بقدر تعلق األمر بسالمة األسلوب وصحة التعبير

دانا احمد مصطفى

اللغوي المقوم / / 2010

اقرار المشرف

اســـتراتيجيات إدارة بعـــضاثـــر" الموســـومة ولرســـالة اهـــذه بـــان اعـــداد شـــهدارؤسـاء األقـسام العلميـة الراء تحليليـةدراسـة ، " األداء الوظيفيفيية الموارد البشر

والمقدمة من قبل الطالب في الكليات والمعاهد التقنية في السليمانيةــداهللا محمــد ليــة االدارة قــد جــرى تحــت اشــرافي فــي قــسم ادارة االعمــال بكجــالل عب

فـيعلومماجـستيرن متطلبـات نيـل درجـة وهـي جـزء مـسليمانيةجامعة الـ/ واالقتصاد 2010/ / وألجله وقعت بتأريخ ادارة االعمال

المشرف

األستاذ المساعد الدكتور كــاوه محمد فرج القرداغي

رئيس لجنة الدراسات العليااقرار

على التوصيات المقدمة من قبل المشرف والمقوم اللغوي أرشح هذه بناء . الرسالة للمناقشة

الدكتورة

نرمين معروف غفور رئيس لجنة الدراسات العليا

/ /2010

توصية اعضاء لجنة المناقشةنحــن أعــضاء لجنــة المناقــشة ، نــشهد اننــا اطلعنــا علــى هــذه الرســالة وقــد ناقــشنا

نيـل درجـة ها ، ونعتقد انها جديرة بالقبول لالطالب في محتوياتها ، وفيما له عالقة ب ) . جيد جدا( تير في ادارة األعمال وبتقدير الماجس

حسين الدكتورة أحالم ابراهيم وليالدكتور قيس ابراهيم عضوا عضوا

هاشم نايف هاشم. د. م. أكاوه محمد فرج القرداغي. د. م.أ

عضوا ومشرفا رئيس اللجنة

مصادقة مجلس الكلية جامعة السليمانية على قرار اللجنة / صادق مجلس كلية األدارة واألقتصاد

الدكتور نزار عبدالقادر علي

قتصادالدارة واال عميد كلية ا جامعة السليمانية

/ / 2010

: الى ااھدي جھدي المتواضع ھذ

سع رحمته وادخله فسيح جناته روح والدي الطاھر تغمده هللا بوا

الصحة والعافية بموفورامي الحنونة اطال هللا في بقائھا وامدھا

درب وكانتشجع التي زوجتي ذا تني على طول ال ل حرف من ھ وراء ك الجھد المتواضع

لي في جميع مجاالت حياتي اخي الذي كان عونا وسندا

الكثير اللتان عانيتا ) سايه وساوين ( بناتي ملي في الحياةا قرة عيني و

فترة انشغالي بالدراسة

كل من عطر سمعي بكلمة طيبة ساھمت في تخفيف مصاعب دراستي

الباحث

أ

@‹î‡Õmì@‹Ù’@@الـسيد المـشرف متنان الـى واجب الوفاء والعرفان يحتم على الباحث تسجيل الشكر والتقدير وعظيم اال

علـى رعايتـه وتوجيهاتـه طيلـة فتـرة اشـرافه علـى هـذه ) كـاوه محمـد فـرج القرداغـي ( الدكتور األستاذ المساعدستقبالي في مختلف األوقات و األماكن وكان خـالل هـذه المـدة يـتفحص كـل إل كان مستعدا الرسالة ، حيث

كلمة وكل فكرة اعرضها عليه بدقة وجدية تامتين ، فكان بحق استاذا كريما واخا كبيرا وزميال عزيـزا رافقنـي عنـي خيـر جـزاء خالل مشواري اول بأول بكل صدق وامانة ولم يبخل علي بعلمه وسعة صدره ، فجزاه اهللا

. له الموفقية والعمر المديدرجووان لـدن رئاسـة عتزاز وتقدير عميقـين دعـم وتـسهيل األمـور مـإويقتضي واجب الوفاء ان يخص الباحث ب

.متنان ال من الباحث الشكر واافلهمالسليمانية في السليمانية وعمادة المعهد التقني -هيئة التعليم التقنيوالــى ) والحــاليالــسابق(قتــصاد دارة واإلد كليــة اإلزيــل الــشكر والتقــدير الــى الــسيد عميــويقــدم الباحــث ج الدراسـات العليـا فـي الكليـة وجميـع دارة األعمـال ورئيـسة لجنـة إس قـسم رئـي والـى الـسيد معاون العميدالسيد

.منتسبيها لما ابدوه من رعاية واهتمام خالل مدة الدراسة متنــان والتقــدير الــى الــسادة رئــيس واعــضاء لجنــة المناقــشة ، فر الــشكر وعظــيم اإلكمــا يتقــدم الباحــث بــوا

عنـــاء قراءتهـــا ولمـــا ســـيقدمونه مـــن مالحظـــات قيمـــة تغنـــي لتفـــضلهم بقبـــول مناقـــشة هـــذه الرســـالة وتجـــشمهم .وتعزز علمية هذه الرسالة

تـصادقدارة واإلسين في كلية اإلمتنانه العظيمين الى الدكتور قيس ابراهيم حاويتقدم الباحث جل شكره و .نجاز هذه الرسالة إلجامعة السليمانية لما ابداه من مالحظات وتوجيهات قيمة ب

كـل لمراجعتـه الرسـالة لغويـا ب ) دانـا احمـد مـصطفى (كره وتقديره العميقين الى الـسيدكما يقدم الباحث ش .اخالص وأمانة

) محمــود فقـيمحمـد(الـدكتور وامتنانـه الـى الباحـث عظــيم شـكرهومـن الوفـاء وعرفانـا بالجميـل ، يـسجل تبويـب وتحليـل جامعة السليمانية لما قدمه من مساعدات وتسهيالت علمية عند بقتصاد دارة واإلفي كلية اإل

قـــسم ةرئيــس) رقيــة عبــدالقادر جميــل (وكــذلك يقــدم الباحــث شــكره الجزيــل الــى اآلنــسة البيانــات احــصائيا ، حصائي من تعاون ومساعدة في الجانب االايمانية لما ابدته السل-معهد التقنيحصاء في الالا

عميــد كليــة ) قــادر عــادل رشــيد( الــى الزميــل الــدكتور متنــان يقــدم الباحــث خــالص الــشكر وعظــيم االو .لدعمعه وتشجيعه المتواصل للباحث جمال التربية في جم

نجـاز هـذا إل الـذين مـدوا يـد العـون هـؤالءحتـرام الـى كـلاالويتقدم الباحـث بالـشكر المـصحوب بالمحبـة و ، اون العميد السيد صـالح قـادر محمـودالمدرس رؤوف علي مينة ، مع( الجهد المتواضع والسيما الزمالء

رزكار سـالم ( السليمانية والزمالء -في المعهد التقني ) والزميل غريب صالحالمهندس هاورى محمد كريم السليمانية ، فيفي رئاسة هيئة التعليم التقني ) اسماعيل والسيد باسل، هه فال محمد ،

ب

معـــاون العميـــد فـــي ) ديـــار ( كـــالر والزميـــل-رئـــيس قـــسم المحاســـبة فـــي المعهـــد التقنـــي) روكـــان (والزميـــل . حلبجة -المعهد التقني

قتــصاد الدارة وااليــة امتنــان الــى جميــع العــاملين فــي مكتبــة كلولزامــا علــى الباحــث تــسجيل الــشكر واال الــسليمانية الــذين ســاهموا جميعــا فــي فــيومكتبــة كليــة التجــارة والكليــة التقنيــة فــي الــسليمانية والمعهــد التقنــي

.حصول الباحث على مصادر وكتب مفيدة

بلدنا العزيزلوفق اهللا الجميع لما فيه خدمة

الباحث

ج

المستخلص هذه الدراسة موضوع العالقة واألثر بين استراتيجيات ادارة الموارد البشرية والمتمثلة بـتضمنت

ـــاة ( اســـتراتيجية تكـــوين المـــوارد البـــشرية واســـتراتيجية تـــدريب وتنميـــة المـــوارد البـــشرية واســـتراتيجية جـــودة حينظمات هيئة التعليم التقني في السليمانية والمتمثلة بالكليـات د تم اختيار مقوبين األداء الوظيفي ، و) العمل

والبالغــة كليتــين تقنيتــين اجــراء هــذه الدراســة واختبــار فرضــياتهإلوالمعاهــد التقنيــة لتكــون مجتمعــا احــصائيا ) .70(وذلك بأخذ آراء رؤساء األقسام العلمية والبالغة عددهم وثمانية معاهد تقنية

كيفيــة تحديــد طبيعــة لتوضــح األجابــة عنهــا تاســة مجموعــة مــن التــساؤالت اســتهدف مــشكلة الدرتــضمنت .العالقة بين استراتيجيات ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفي في المنظمات المبحوثة

ســعيا فــي تحقيــق اهــداف الدراســة فقــد تبنــت الدراســة انموذجــا افتراضــيا عبــر عــن العالقــة المنطقيــة بــين يـؤثر علـى األداء الـوظيفي ا مـستقاللدراسة ، حيث عدت استراتيجيات ادارة الموارد البـشرية متغيـرمتغيرات ا .ا معتمدامتغيرباعتباره

فرضـيتين رئيـستين واشـتقت مـن الفرضـية الرئيـسة األولـى فقـد تـم اعتمـادلغرض تحقيـق اهـداف الدراسـة وبــين األداء الــوظيفي ، كمــا ادارة المــوارد البــشريةثــالث فرضــيات فرعيــة لتبــين العالقــة بــين اســتراتيجيات

مـــن الفرضـــية الرئيـــسة الثانيـــة ثـــالث فرضـــيات فرعيـــة لقيـــاس اثـــر تلـــك العالقـــة بـــين األســـتراتيجيات اشـــتقت .الثالث واألداء الوظيفي

برنــامج وذلــك عــن طريــقســتخدام مجموعــة اســاليب احــصائية اتــم اختبــار انمــوذج الدراســة وفرضــياتها ب ) .SPSS(زم األحصائية للعلوم األجتماعية الحســتنتاجات مــن خــالل عــرض وتحليــل نتــائج الفرضــيات التــي تــم توصــلت الدراســة الــى مجموعــة مــن اال

:من اهمها التي اعتمادها ضمن الدراسة بـشرية اسـتراتيجية تكـوين المـوارد ال( وجود عالقات ارتباط موجبة بين استراتيجيات ادارة المـوارد البـشرية -1

وبــــين األداء الــــوظيفي فــــي ) واســــتراتيجية تــــدريب وتنميــــة المــــوارد البــــشرية واســــتراتيجية جــــودة حيــــاة العمــــل .المنظمات المبحوثة

اســتراتيجية تــدريب وتنميــة ,اســتراتيجية تكــوين المــوارد البــشرية ( تــؤثر اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية -2ولــم تتجــاوز علــى األداء الــوظيفي فــي المنظمــات المبحوثــة ) ة العمــلالمــوارد البــشرية واســتراتيجية جــودة حيــا

وهـذا مـا يعنـي بوجـود عوامـل اخـرى لـم %) 59( مؤشرات العالقة المعنوية بـين متغيـرات الدراسـة اكثـر مـن .تدرس تؤثر في األداء الوظيفي للمنظمات المبحوثة

الخاصة بالجانبين النظري والعملينتاجاتست االمشتقة منمجموعة من التوصيات ل تم التوصلواخيرا

.مضمون البحثعن مقترحات للدراسات المستقبلية بشأن ، فضال

د

المحتويات

الموضوع رقم الصفحات --------------------------------------------------------- ----

أ................................................................... األهــــداء ج- ب................................................................... شكر وتقدير د........................... ........................................المستخلص هـ.......................... .........................................المحتويات ز- و ...................................................................قائمة الجداول ح.......................... ........................................قائمة األشكال ط................................................................... قائمة المالحق

2 - 1................................................................... المقدمـــة 16 - 3 .................................الدراسة ودراسات سابقةمنهجية : الفصل األول 10 - 3 ...................................................منهجية الدراسة : المبحث األول 16 - 11 ....................................................دراسات سابقة : المبحث الثاني

98 -17 ............................................طار النظري للدراسةإلا: فصل الثاني ال 75 -17 ..................................استراتيجية ادارة الموارد البشرية : المبحث األول 98 -76 . ....................................................األداء الوظيفي : المبحث الثاني

116 -99 ............................................الجانب التطبيقي للدراسة: الفصل الثالث 104 - 99 .................................. وصف المنظمات مجتمع الدراسة:المبحث األول 116 - 105 ...........................................طار التحليلي للدراسة اإل@:المبحث الثاني

121 - 117 ...........................................ستنتاجات والتوصياتإلا: الفصل الرابع 119- 117 ......................................................ستنتاجات إلا: المبحث األول 121 -120 ........................................................صيات التو: المبحث الثاني

133 - 122 ....................................................................قائمة المصادر 140 - 134 ..........................................................................المالحق

141 ....................................................... الكورديةالمستخلص باللغة 143- 142 .......................................................اإلنكليزيةالمستخلص باللغة

ه

قائمة الجداول

رقم الجدول العنوان رقم

الصفحة 9 1 والفرعيةالرئيسةرات المتغي

21-20 ستراتيجيةدارة اإلتعاريف اإل 2 -31-30 تعاريف استراتيجية ادارة الموارد البشرية 3 45-44 اهمية استراتيجيات ادارة الموارد البشرية في ضوء استراتيجيات األعمال 4 59 الفرق بين التدريب والتنمية وفق معايير محددة 5 59 ريب والتنميةالمقارنة بين التد 6 78 تعاريف األداء 7 80 تعاريف األداء الوظيفي 8 100 تعريف الكليات والمعاهد التقنية في السليمانية مجتمع الدراسة 9 101 توزيع استمارات األستبانة على افراد مجتمع الدراسة 10 102 توزيع افراد مجتمع الدراسة حسب متغير الجنس 11 102 مع الدراسة حسب الفئات العمريةتوزيع افراد مجت 12 103 توزيع افراد مجتمع الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة 13 103 توزيع افراد مجتمع الدراسة حسب سنوات الخدمة في المنصب 14 104 توزيع افراد مجتمع الدراسة حسب التحصيل الدراسي 15 104 بية توزيع افراد مجتمع الدراسة حسب عدد الدورات التدري 16

17 التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإلنحراف المعياري لمتغير استراتيجية

106 تكوين الموارد البشرية

18 التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإلنحراف المعياري لمتغير استراتيجية

107 تدريب وتنمية الموارد البشرية

19 ساط الحسابية واإلنحراف المعياري لمتغير استراتيجية التوزيعات التكرارية واألو

108 جودة حياة العمل

20 التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإلنحراف المعياري لمتغير األداء

110 الوظيفي

و

رقم الجدول العنوان رقم

الصفحة 111 21 نتائج التحليل اإلحصائي لعالقات اإلرتباط بين متغيرات الدراسة

112 تأثير استراتيجية تكوين الموارد البشرية على األداء الوظيفي 22

23 تحليل التباين ألنموذج التأثير بين استراتيجية تكوين الموارد البشرية

112 واألداءالوظيفي

113 تأثير استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية على األداء الوظيفي 24

25 التأثير بين استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية تحليل التباين ألنموذج

113 واألداءالوظيفي

114 تأثير استراتيجية جودة حياة العمل على األداء الوظيفي 26 114 تحليل التباين ألنموذج التأثير بين استراتيجية جودة حياة العمل واألداء الوظيفي 27

28 موارد البشرية واألداء الوظيفيتحليل التباين إلستراتيجيات ادارة ال 115

29 العالقة التأثيرية بين استراتيجية تكوين الموارد البشرية واستراتيجية جودة حياة

واألداء الوظيفي

116

30 تحليل التباين إلستراتيجية تكوين الموارد البشرية واستراتيجية جودة حياة العمل

واألداء الوظيفي

116

ز

شكالقائمة األ رقم اا لشكل رقم الصفحة العنوان

6 1 أنموذج الدراسة Mintzberg 19ستراتيجية وفق منظور المفاهيم الخمسة لإل 2 21 ستراتيجيةمثلث تفاعل اإلدارة اإل 3 23 ستراتيجية في المنظمات ذات األنشطة المنفردةمستويات اإل 4 24 ة المتعددةستراتيجية في المنظمات ذات األنشطإلمستويات ا 5 25 ستراتيجيةالتنسيق بين مستويات اإل 6 26 ستراتيجية إلدارة اإل ل Wheelen & Hungerنموذج 7 34 مستويات الترابط بين التخطيط األستراتيجي وادارة الموارد البشرية 8 36 قوة العالقة بين استراتيجية المنظمة واستراتيجية ادارة الموارد البشرية 9

37 ستراتيجية الطارئة ألدارة الموارد البشرية إلا 10 38 مفهوم التكامل األستراتيجي 11 43 الربط بين استراتيجية المنظمة واستراتيجيات ادارة الموارد البشرية 12 49 استراتيجيات وظائف وممارسات ادارة الموارد البشرية 13 52 انموذج تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية 14 56 ختيارإلخطوات عملية ا 15 62 مفهوم تدريب وتنمية الموارد البشرية 16 64 تكامل األهداف التدريبية 17 65 مسؤولية التدريب في المنظمة 18 66 مراحل التدريب 19 70 العناصر األساسية لجودة حياة العمل 20 73 ابعاد جودة حياة العمل 21 81 مصفوفة الكفاءة والفاعلية 22 86 العوامل المؤثرة في األداء 23 89 ابعاد األداء الوظيفي 24 90 معايير األداء 25 91 انموذج األداء الفعال 26 92 اشكال معلومات األداء 27

ح

ط

قائمة المالحق

رقم الصفحة العنوان رقم الملحق

139-134 ستبانةإلاستمارة ا 1

ستمارة إلاسماء السادة المحكمين 2 ستبانةإلا

140

المقدمةرات الـــسريعة واألحـــداث المتالحقـــة حيـــث اصـــبح التغييـــر يـــ يـــسود العـــالم المعاصـــر العديـــد مـــن التغي

.ن العمل بهما هو أساس التقدم والبناء اوالتطوير هما القاعدة السائدة والسمة الغالبة ومن ثم ف مجـاالت جميـعسـتراتيجي فـي اسـلوب العمـل اإل السريعة فرضت علـى المنظمـات تبنـييراتيهذه التغ

لكل مجـال اسـتراتيجية خاصـة بـه تتـشكل وتتكـون منهـا اسـتراتيجية المنظمـةتالعمل في المنظمة ، فأصبح.

ســتراتيجية ســتراتيجي وذلــك كــون ان اإل ان هــذه التغيــرات الــسريعة فرضــت اســلوب العمــل اإلالقــولعنــد ها تحــدد نوعيــة األعمــال التــي ئ البيئــة والتــي فــي ضــوهــي تــصور المنظمــة عــن طبيعــة العالقــة المتوقعــة مــع

ن ورائـه لتحقيـق غاياتهـا واهـدافها ينبغي القيام بها على المدى البعيد وتحديد المدى الـذي تـسعى المنظمـة مـ.

ان العنصر البشري المتمثل في األفراد وفي جماعات العمل هو اهم القوى واعظمهـا اثـرا فـي تـشكيل حركـة نطــالق والنجــاح أو تــسبب مــشكالت للمنظمــة فــرص االئالــذين يتخــذون القــرارات التــي تهــالمنظمــات ، فهــم

.نهيار نتج عنها خسائر واحتماالت الفشل واالت مواجهة تلك األحداث والتغيرات السريعة التي تحـدث بـدون توقـف وضـع اسـتراتيجيات تعتمـد وعليه فان

العــاملين واعــادة تــصميم الوظــائف وتــشجيع التوظيــف وتــدريبعلــى اعــادة النظــر فــي الــسياسات التنظيميــةهتمــام بتنميــة وتطــوير المــوارد البــشرية معــارف واالالالتنــوعي وتوظيــف التقنيــة المــستخدمة ممــا تحويــه مــن

يــرات واســتباقها بحيــث تــتمكن منظمــات يلتكــون قــادرة علــى قبــول وتــوطين التغييــر بمــا يمكــن مــن مواكبــة التغيـــرات البيئيـــة حتـــى تـــتمكن مـــن يالمعاهـــد التقنيـــة خاصـــة التماشـــي والـــتالؤم مـــع التغالتعلـــيم عامـــة والكليـــات و

ستمرار فضال عن الحاجة الى تطوير قدرة مخرجات التعلـيم علـى التكيـف الـسريع مـع متغيـرات المواكبة واالديثـة سوق العمل مما يتطلب انظمة تعليميـة قـادرة علـى تـوفير مـوارد بـشرية تـتمكن مـن اسـتيعاب التقنيـة الح

.والتعامل معها تاسيسا على ماتقدم وفي ضوء معرفة الباحث بطبيعة العمل في الكليـات والمعاهـد التقنيـة فـي الـسليمانية

محاولــة فــي ) األداء الــوظيفيفــياســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية بعــض أثــر( كــان اختيــاره لموضــوع ء الـوظيفي وكـذلك مـدى تـأثير تلـك لبيان قوة ربط العالقـة بـين اسـتراتيجيات ادارة المـوارد البـشرية وبـين األدا

.ستراتيجيات في األداء الوظيفي االمن اجل التعرف على اثر استراتيجيات ادارة المـوارد البـشرية وعالقتهـا فـي األداء الـوظيفي اسـتخدم الباحـث

، بيئة العمل فـي مؤسـسات التعلـيم التقنـي فقراتهات في متغيراتها وات طبيعة شاملة ضماستمارة استبانة ذ :اعتمد الباجث في دراسته الميدانية على فرضيتين رئيستين مفادهما و . توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجيات ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفي-1 .ي بين استراتيجيات ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفي يوجد تأثير معنو-2

1

2

الدراســـة موضـــوعاتها ضـــمن اربعـــة فـــصول ، تنـــاول الفـــصل األول مبحثـــين جـــاء فـــي األول تـــضمنتمنهجيـــة الدراســـة ، والـــذي تـــم فيهـــا تحديـــد مـــشكلة الدراســـة وهـــدفها واهميتهـــا وانمـــوذج الدراســـة وفرضـــياتها

، امـــا المبحـــث الثـــاني فقـــد اخـــتص بعـــرض بعـــض الدراســـات الـــسابقة العربيـــة واســـلوب الدراســـة وحـــدودها .واألجنبية ذات العالقة بالدراسة الحالية

بالطروحات الفكرية ، بمـا يتعلـق بمتغيـرات حاطةطار النظري للدراسة لالني االفي حين يعرض الفصل الثا والعالقـة المـوارد البـشرية مـن حيـث المفهـومةالدراسة ، واشتمل على مبحثين جاء في األول اسـتراتيجية ادار

وتنميــة بتكــوين المــوارد البــشرية وتــدريب ســتراتيجيات المتمثلــةمــع اســتراتيجية المنظمــة ومراحــل تكوينهــا واال ، في حين عرض في المبحث الثاني المفاهيم األساسية باألداء الوظيفي الموارد البشرية وجودة حياة العمل

. طــار العملــي للدراســة فــي مبحثــين ايــضا ، خــصص المبحــث األول لوصــف لالخــصص الفــصل الثالــث

.طار التحليلي للدراسة منظمات مجتمع الدراسة ، اما المبحث الثاني فقد خصص لالستنتاجات والتوصيات ، اذ خصص المبحـث األول لعـرض ختاما جاء الفصل الرابع ليختتم الدراسة باال يــل النتــائج فــضال عــن الملخـصات النظريــة ، وعــرج فــي المبحــث الثــاني اهــم سـتنتاجات المــستمدة مــن تحلاال

.ستنتاجات التوصيات المستندة الى اال

المبحث الثاني سابقة دراسات

البــاحثين قبــلهتمــام كبيــر مــناحظــي موضــوع اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية واألداء الــوظيفي ب التـي قـدمت الـى الجامعـات ونـشرت والمفكرين حيث ظهرت العديد من دراساتهم من خـالل البحـوث العلميـة

ذات ت المواضـــيعالدراســـات الـــسابقة التـــي تناولـــ بعـــضيهـــدف هـــذا المبحـــث الـــى عـــرض . فـــي الـــدورياتالمكتبـــات اومـــن خـــالل لـــدى الباحـــث مـــن خـــالل شـــبكة االنترنيـــت التـــي تـــوافر والـــصلة بموضـــوع الدراســـة

للتعــرف علــى منهجيتهــا واهــم نتائجهــا وتوصــياتها لالفــادة منهــا فــي وضــع منهجيــة البحــث الحاليــة وتحديــد افـــاد منهـــا الجانـــب النظـــري لهـــذا البحـــث ، عمـــا ، فـــضال فيـــهت العمليـــة التـــي يحـــاول المـــساهمةاالضـــافا

مـوارد والتي تناولت استراتيجيات ادارة الحصل عليها الباحثويعرض الباحث فيما يأتي اهم الدراسات التي .سب التسلسل الزمني لتلك الدراسات البشرية واألداء الوظيفي وح

الدراسات العربية : اوال )2002العاني ، ( دراسة -1

اثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية في دعم برامج ادارة الجـودة " هذه الدراسة والموسومة تضمنت تحليـــل العالقـــة واألثـــر بـــين اســـتراتيجيات ادارة المـــوارد البـــشرية والمتمثلـــة بـــثالث اســـتراتيجيات " الـــشاملة

القطـاع الـصناعي الحكـومي فـية الـشاملة ، وبـين ادارة الجـود) التوظيف ، التعويض ، التدريب والتطـوير (ســتبيان كــأداة رئيــسة جــراء تطبيقــات الجانــب الميــداني واســتخدمت االمنظمــات صــناعية ال) 5(والمتمثلــة بـــ

.لمدراء المتمثلين بأفراد عينة الدراسة لجمع البيانات من ا :وتوصلت الدراسة الى عدة استنتاجات من اهمها

التوظيـف ، التعـويض ، التـدريب (ة بـين اسـتراتيجيات ادارة المـوارد البـشرية وجود عالقات ارتبـاط معنويـســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية تــأثير معنــوي ال اضــافة لوجــودوبــين ادارة الجــودة الــشاملة ) والتطــوير

علــى ادارة الجــودة الــشاملة وبنــسب متفاوتــة حيــث كــان تــأثير اســتراتيجية التوظيــف ضــعيفا واســتراتيجية .لتدريب والتطوير قويا وتليها استراتيجية التعويض من حيث درجة تأثيرها ا

)2002الشمري ، ( دراسة -2

تــأثير اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية فــي تعزيــز ادارة الجــودة " جــاءت الدراســة تحــت عنــوان ( والتــي تــم تحديــدها ببغــداد ،فنــادق القطــاع المخــتلط فــي وهــي دراســة آلراء عينــة مــن مــديري " الــشاملة

) التدريب ، التحفيز ،ختيار ، تقييم األداءاال :ستنتاجات ومن اهمها وتوصلت الدراسة الى جملة من اال

هناك عملية اسناد وتكامل وتفاعل بين استراتيجيات ادارة الموارد البـشرية وفاعليـة ادارة الجـودة الـشاملة -1 .

11

عينة الدراسة لتفاعل استراتيجيات ادارة الموارد البشرية وتأثيرهـا فـي فاعليـة هناك فرق واضح في اهتمام -2ختيــار ثــم التــدريب حيــث كــان تــأثير اســتراتيجية التحفيــز كبيــرا وتليهــا اســتراتيجية االادارة الجــودة الــشاملة

.واخيرا استراتيجية تقييم األداء )2003العماج ، ( دراسة -3

عالقــة العوامــل التنظيميــة بــاألداء "ي التحليلــي فــي دراســته والموســومة ج الوصــف اســتخدم الباحــث المــنه .ستبيان كأداة لجمع المعلومات المتعلقة بمتغيرات الدراسة واستخدم الباحث استمارة اال "الوظيفي

,ركزت مشكلة الدراسة على ان هناك مجموعة من العوامل التنظيمية التي لها عالقة بأداء العاملين :ستنتاجات ومن اهمها وصلت الدراسة الى العديد من االت

اهداف المنظمة ، البيئـة التنظيميـة :( بتحديد اهم العوامل التنظيمية التي لها عالقة باألداء الوظيفي )المادية ، نظام الحوافز ، نظام تقييم األداء الوظيفي ، نظام الترقية

)2004الربيق ، ( دراسة -4التي ، " العوامل المؤثرة في فاعلية األداء الوظيفي للقيادات األمنية" يق دراسة بعنوان قدم الرب

:تمثلت مشكلتها البحثية باالتي دارية في فعالية األداء الوظيفي ؟مامستوى تأثير عوامل البيئة اال - 1 دارية في فعالية األداء الوظيفي ؟ما مدى اختالف تأثير عوامل البيئة اال - 2

:من اهمها التي وتوصلت الدراسة الى عدة استنتاجات . فردا ) 323 (ة الدراسة بتمثلت عين .ان كال من الحوافز والمناخ التنظيمي لهما تأثير مرتفع جدا في فعالية األداء الوظيفي

)2004رضا ، ( دراسة -5

اســــة علــــى بعــــض ، وركــــزت مــــشكلة الدر" داري وعالقتــــه بــــاألداء الــــوظيفي بــــداع االاال" الموســــومة المشكالت التي تواجه األداء الوظيفي للعاملين بـاألجهزة األمنيـة بمطـار الملـك عبـدالعزيز الـدولي بجـدة مـن

داري للعـاملين بـداع االمـا هـو واقـع األداء الـوظيفي ومـستوى اال : آلتـي التساؤل الرئيس انبة عخالل األجا ؟ في الدائرة المبحوثة

بــداع ة التعــرف علــى واقــع األداء الــوظيفي للعــاملين والتعــرف علــى مــستوى االمــن األهــداف الرئيــسة للدراســوداري وتحـــسين مـــستوى األداء الـــوظيفي للعـــاملين بالمطـــار بـــداع االداري وكـــذلك التعـــرف علـــى عالقـــة االاال

.والتعرف على مدى اختالف رؤية افراد مجتمع الدراسة ازاء محاورها المختلفة )2007بن نمشة ، ( دراسة -6

اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية لمواجهــة تحــديات العولمــة " قــدم الباحــث دراســته الموســومة وهي تعتبر مـن الدراسـات الوصـفية ، " وامكانية تطبيقها في األجهزة المدنية واألمنية بمدينة الرياض

ات ادارة المـوارد البـشرية سـتراتيجياللعرض وتحليـل وتفـسير رؤيـة العـاملين بالمنظمـات المدنيـة واألمنيـة 12

يات توصلت الدراسة الى عـدة نتـائج مـن اهمهـا الحاجـة الـى ايجـاد اسـتراتيج .لمواجهة تحديات العولمة ســـتراتيجي فـــي وظـــائف وانـــشطة ادارة دارة المـــوارد البـــشرية لمواجهـــة تحـــديات العولمـــة ، والتوجـــه االال

احــصائيا لتفاعــل المتغيــرات ةن هنــاك تــأثير دالــ ، كمــا ا)عينــة الدراســة(المــوارد البــشرية فــي المنظمــات واختتمت الدراسة بعدد من التوصيات التي يأمل الباحـث فـي . الديموغرافية في ادراكهم لمفهوم العولمة

. )عينة الدراسة(دارة الموارد البشرية بالمنظمات ان تساعد في ايجاد استراتيجيات ال ) 2007األحمر ، ( دراسة -7

تـــأثير اســـتراتيجيات ادارة المـــوارد البشـــسرية فـــي اســـتراتيجية " هـــذه الدراســـة والموســـومة تاســـتهدف الكهربائيــة فــي وهــي دراســة اســتطالعية آلراء عينــة مــن المــدراء فــي الــشركة العامــة للــصناعات " العمليــات

العامـــة للدراســـة ثبـــات الفرضـــية معـــرفيين همـــا ادارة المـــوارد البـــشرية وادارة العمليـــات البغـــداد ، بـــين حقلـــينـــــة ( ومفادهـــــا ـــــشرية والمتمثل ـــــين اســـــتراتيجيات ادارة المـــــوارد الب ـــــة ب ـــــأثير ذو داللـــــة معنوي ـــــة وت ـــــاك عالق هن

التركيــــز علــــى العمليــــة ( واســــتراتيجية العمليــــات ) ختيــــار والتحفيــــز والتــــدريب والتطــــوير اال( ســــتراتيجيات اباســة بعــدد مــن التوصــيات التــي تــسهم فــي تحقيــق اختتمــت الدر) . التركيــز علــى المنتــوج ووســيط والتركيــز ال

:الفاعلية للشركة ومن اهمها حتياجــات مــن عتمــاد علــى اســس اختيــار تتناســب وطبيعــة االختيــار واالســتراتيجية االابهتمــام زيــادة اال

.نية التحتية لها ستراتيجية تمثل البالموارد البشرية في الشركة كون هذه اال )2009 كريدي والعطوي ،( دراسة -8

ــويم األداء " قــدم الباحثــان دراســة بعنــوان ــة تق ــالي نحــو مــشكالت عملي ــيم الع ــادات التعل اتجاهــات قيدراسة تطبيقية في جامعة القادسية ، وسعت هذه الدراسة الى تحديد وتبويـب المـشكالت الواقعيـة " الوظيفي

.ا آلراء واتجاهات بعض قياداتها التعليميـة التي تواجه عملية تقويم األداء الوظيفي في جامعة القادسية وفقوهــدفت الدراســة الــى تحديــد نقــاط الــضعف والمــشكالت التــي تعيــق نجــاح عمليــة التقــويم األداء الــوظيفي فــي

دارة جامعـــة القادســـية ، مـــن خـــالل تنـــاول مـــصادرها المختلفـــة المتمثلـــة بالقـــائمين علـــى عمليـــة التقـــويم ، واالراء وتوجهـــات قياداتهـــا ســـتفادة مـــن آة التقـــويم نفـــسها وباالالعليـــا المـــشرفة علـــى عمليـــة التقـــويم وكـــذلك انظمـــ

: التعليمية و توصلت الدراسة الى عدة استنتاجات ومن اهمها اظهرت نتـائج البحـث وجـود تقبـل مـنخفض مـن لـدن افـراد عينـة البحـث تجـاه وجـود المـشكالت المتعلقـة

ذا السياق ولكن بقدرمحدود وقليل ى عملية التقويم وهذا الينفي وجود المعوقات ضمن هبالقائمين عل

الدراسات األجنبية: ثانيا 13

) Bird & Beechler ,1995 ( دراسة -1التــرابط بــين اســتراتيجية األعمــال واســتراتيجية ادارة المــوارد " تنـاول الباحثــان فــي دراســتهما الموســومة

دارة المــوارد البــشرية ســتراتيجية الوظيفيــة الالســتراتيجية الكليــة للمنظمــة واوع العالقــة بـين االموضــ " البــشريةوتأثير هذه العالقة على األداء التنظيمي ، وطبقت هذه الدراسـة علـى مجموعـة مـن الـشركات اليابانيـة التـي

داريــين لباحثــان عينــة مــن االشــركة ، واختــار ا ) 64(تعمــل فــي الواليــات المتحــدة األمريكيــة والبالغــة عــددها .فردا ) 219(لتلك الشركات ومتكونة من

وجـد فيهـا درجـة انـسجام وتوافـق ان الـشركات التـي تتاجات التـي توصـلت اليهـا الدراسـة هـيسـتنمن اهم اال ين نـسجام بـوجـد فيهـا التوافـق واالي متميزا ، قياسا الى الشركات التـي ال ستراتيجيتين حققت اداء بين االعال

.استراتيجية المنظمة واستراتيجيات ادارة الموارد البشرية )Dyer &Reeves ,1994(دراسة - -2

ــشركات " والموســومة تناولــت دراســة البــاحثين ــشرية واداء ال ــاذا : اســتراتيجيات المــوارد الب نحــن موارد البـــشرية واداء موضـــوع العالقـــة واألثـــر بـــين اســـتراتيجيات المـــ " ؟ والـــى ايـــن نحتـــاج ان نـــذهب؟نعـــرف

: تساؤالت رئيسة وهي ةجابة عن ثالثالشركات وقد بنى الباحثان فرضيات الدراسة من خالل االلمــاذا يجــب علــى الــشركات تحديــد حزمــة ممارســات مواردهــا البــشرية والــى اي مــدى يجــب تحديــد - 1

طرق عمل الموارد البشرية ؟ يم ؟عطي نتائج ايجابية على مستوى التنظتهل هذه الحزم - 2

عتماد عليها ؟هل هناك حزمة لممارسات الموارد البشرية دون األخرى يمكن اعتبارها مثالية واال - 3 :من اهمها االتيجابة عن التساؤالت الرئيسة للدراسة وتوصلت الدراسة الى عدة نتائج من خالل اال

م ويتوافق ءيتالهناك ضرورة قصوى لقيام الشركات بتحديد حزمة لممارسات مواردها البشرية بشكل .وتنسجم مع األستراتيجية الكلية للمنظمة مع المتغيرات البيئية

) Maxwell & Lyle ,2002(دراسة -3استراتيجية ادارة الموارد البشرية واداء األعمال في مجموعـة " جراء الدراسة الموسومة اقام الباحثان ب ا يوجـد فروعهـتيثلة بفنادق مجموعة هلتون العالمية والحيث اختارالباحثان القطاع السياحي والمتم " هلتون

عمــل فيهــا اكثــر مــن والتــي يفنــدق ) 500( فنادقهــا مايقــارب مــن دولــة ويبلــغ مجمــوع ) 50(فــي اكثــر مــن .عامل ) 60000(هدفت الدراسة الى توضيح العالقة بين استراتيجية ادارة الموارد البشرية واداء األعمال في فنـادق مجموعـة يجيات مــا هــو دور اســترات( ومفــاده بــصياغة مــشكلة الدراســة بــسؤال رئــيستــون العالميــة ، وقــام الباحثــان هل

) ؟ ل الى اداء اعمال عالفنادق مجموعة هلتون للوصوادارة الموارد البشرية في يـرا و توصلت الدراسة الـى عـدة اسـتنتاجات ومـن اهمهـا ان اداء األعمـال وخـصوصا األداء المـالي يتـأثر كث

.ستراتيجيات ادارة الموارد البشرية اب

14

) Li ,2003(دراسة -4استراتيجيات ادارة الموارد البشرية واداء بعض الـشركات العالميـة " دراسة بعنـوان ) Li( قدم الباحث

واختار الباحث القطاع األلكترونـي وقطـاع صـناعة المـشروبات الغازيـة مجـاال لتطبيـق دراسـته " في الصين ســتراتيجية الكليــة للمنظمــة واســتراتيجيات طبيعــة العالقــة بــين االالــى التعــرف علــى يهــا ، وهــدفت الدراســةف

واقـــع وممارســـات ادارة المـــوارد البـــشرية وتـــأثير ذلـــك علـــى منظمـــات عينـــة الدراســـة ، وكـــذلك التعـــرف علـــىادارة المـوارد البـشرية بـين استراتيجيات ادارة المـوارد البـشرية فـي هـذه الـشركات ومقارنـة وظـائف وممارسـات

.تلك الشركات سـتراتيجيات ادارة وتوصلت الدراسة الى عدة استنتاجات ومن اهمها تبين من خـالل الجانـب التطبيقـي ان ال

ة بـــين القـــة ارتبـــاط قويـــة ذات داللـــة معنويـــ علـــى اداء الـــشركات وعـــدم وجـــود ع قلـــيالاالمـــوارد البـــشرية اثـــر .لبشرية واألداء التنظيمي استراتيجيات ادارة الموارد ا

)Guest et al , 2003( دراسة -5دارة المــوارد البــشرية واداء الــشركات فــي ا" دراســتهم الموســومة مجموعــة منــى البــاحثينكيــست و قــدم

366 المتحــدة والبالغــة عــددها فــي مجموعــة مــن الــشركات فــي المملكــةبقــت الدراســة وط المملكــة المتحــدة .شركة

.ت الدراسة الى بيان العالقة بين ممارسات ادارة الموارد البشرية وكفاءة اداء األعمال استهدف وتوصلت الدراسة الى مجموعة من النتائج ومن اهمها وجود عالقـة بـين بعـض مـن ممارسـات ادارة المـوارد

.البشرية وتنفيذ اداء األعمال في الشركات المبحوثة

:ت االستفادة منها مجاالموقع الدراسة الحالية و و الدراسات السابقةمناقشة:ثالثا دراسـات اجنبيـة خمسة دراسات عربية وثمانشر دراسة منها عثالثةستعرض الباحث في هذه الدراسة ا

، دارت حول موضوع البحث الحالي ، وقد الحظ الباحث ان بعضها تنـاول محـور اسـتراتيجية ادارة المـوارد تنــاول األداء الــوظيفي كأحــد متغيــرات التــي تناولهــا الباحــث وبعــضا آخــرلدراســة البــشرية كأحــد متغيــرات ا

الدراسة التي تناولهـا البحـث الحـالي ، كمـا الحـظ الباحـث ان الدراسـات التـي استعرضـها اسـتخدمت اسـاليب .بحثية مختلفة ، على الرغم من ان اغلبيتها استخدم المنهج الوصفي التحليلي

راســات الــسابقة العربيــة واألجنبيــة بــأن هنــاك عــدد مــن هــذه الدراســات قــد تناولــت ظهــر مــن خــالل وصــف الدالــى حــد قريــب موضــوع هــذه الدراســة ، اال ان اوجــه األخــتالف كــان مــن حيــث األهــداف واألســاليب ومكــان

وجــاءت هــذه الدراســة لتكــون . التطبيــق فــضال عــن كونهــا ربطــت بــين متغيــرين رئيــسين فــي دراســة واحــدة .دراسات السابقة في هذا المجال ومحاولة الضافة جديدة في الجانبين النظري والتطبيقي امتدادا لل

اهـداف البحـث ل دراسة مـن الدراسـات الـسابقة عـن األهداف التي سعت اليها كت على ذلك فقد اختلفوبناءاسـة الحاليـة الحالي اما بسبب األختالف في الموضوعات التـي تناولتهـا الدراسـات الـسابقة عـن موضـوع الدر

15

16

خــتالف بنــسب متفاوتــة بــين نتــائج ، او بــسبب األخــتالف فــي مجتمــع الدراســة ، وهــذا بــدوره يــؤدي الــى اال .الدراسات السابقة ونتائج الدراسة الحالية

: هذه الدراسة في جوانب كثيرة يمكن اجمالها باالتي افادت الجهود البحثية السابقةو ــ - 1 بعــضالســيما اولئــك الــذين اســتعملواواحثين والكتــاب الــسابقين انهــا حــددت مــا توصــلت اليــه جهــود الب

ره او شــيكملــة لمــا جــرى تأ مه هــذه الدراســة ، وعليــه فانهــا جــاءت لمــا درجــت عليــمــشابهةالمتغيــرات ال .ع فيها الجهود البحثية السابقة من مجاالت لم تتوسالوقوف عنده من قبل الباحث

ن الجانــب النظــري مــن الدراســة الحاليــة ، كمــا افــادت ومــن اعتمــدت الجهــود البحثيــة الــسابقة فــي ترصــي - 2 .خالل منهجياتها في رسم مالمح منهجية هذه الدراسة

حـــصائية الـــسابقة فـــي اســـتعمال طـــرق وادوات المعالجـــات االاســـتفادت الدراســـة الحاليـــة مـــن الدراســـات - 3 .وتحليلها

سـات الـسابقة وخاصـة عنـد اعـداد اعتمدت الدراسـة الحاليـة علـى بعـض وجهـات النظـر الـواردة فـي الدرا - 4 .ستبانة ستمارة االامقياس الدراسة المتمثلة ب

@ @@ÞÙ’I1H@óaŠ‡Üa@xˆí¹a@ @

@Š‡—¾a@@Z@sybjÜa@Ší—m@æà@ @

6

المبحث األول منهجية الدراسة

مشكلة الدراسة 1-1-1 دارة ومفاهيمها رات السريعة التي تحدث في العالم على المنظمات واالي لم تقتصر آثار التغي

تسهم في اعادة هيكلة الموارد البشرية وتطوير شرائح جديدة من نوعيات بشرية متميزة ل بل امتدت ,وتقنياتها ، فلقد تغيرت المتطلبات المهارية ألداء معظم الوظائف مما احدثته مهارات التقنية والفكريةرة والاتسمت بالخب

ن عملية اقوى التغيير من ممارسات وأفكار ونظم اعمال جديدة واختفاء وظائف ومهارات اخرى ، ومن هنا فمات في تحقيق أهدافها ووضع عتبارها المورد األهم الذي تعتمد عليه المنظاهتمام بالموارد البشرية باال

ستغناء عنه بسبب تغيير مكن االي الايرات اصبح موضوعيالءم تلك التغاستراتيجيات للموارد البشرية بما يتظرة الى الموارد البشرية من كونها مجموعة اعمال اجرائية تتعلق بتنفيذ سياسات ونظم العاملين الى نال

م موارد المنظمة واصبح المورد البشري جزء اليتجزأ من استراتيجية اعتبارها وظيفة استراتيجية تتكامل مع اه .المنظمة

المشاكل ودراسة من اولويات االدارات اذ تسعى لرفع معدالته بشكل مستمروضوع األداء الوظيفي ميعديرات السريعة التي ي ايجاد حلول لها خصوصا في ظل التغوضرورة التي تجعل من هذا االداء منخفضا

.المستثمرة بشكل فعال غير ت المادية والبشرية مكانا في البيئة وفي ضوء توافر االتحدث و مــــن خــــالل الزيــــارات الميدانيــــة المتكــــررة والمقــــابالت الشخــــصية التــــي اجراهــــا الباحــــث علــــى واقــــع حــــال

الدارات بالعالقــة واألثــر بــين الكليــات والمعاهــد التقنيــة فــي الــسليمانية تبــين انهــا تعــاني مــن ضــعف اهتمــام تلــك ا. واألداء الوظيفي مما انعكس سلبا على اداءها الوظيفي استراتيجيات ادارة الموارد البشرية

:ة االتية الرئيسالتراسة في التساؤنه يمكن تحديد مشكلة الدا فاعتمادا على هذا المنطق

استراتيجية تكوين الموارد البشرية واستراتيجية تدريب (ية الموارد البشرات ادارة استراتيجيما هي عالقة - فيالكليات والمعاهد التقنيةء الوظيفي في باألدا )وتنمية الموارد البشرية واستراتيجية جودة حياة العمل

؟السليمانية ؟ي المنظمات المبحوثة األداء الوظيفي ففياتيجيات ادارة الموارد البشرية ماهو تأثير استر -

ستراتيجيات في المنظمات المبحوثة ؟هل هناك تطبيق لتلك اال -

على األداء الوظيفي ؟ عالقة واألكبر تأثيراستراتيجيات األقوىي االما ه -

3

أھداف الدراسة 1-1-2

لبشرية باألداء الوظيفي في منظمات هيئة التعليم تهدف الدراسة الى معرفة عالقة استراتيجيات ادارة الموارد ا :السليمانية وذلك من خالل مايليالتقني في

ة التعليم التقني في تحديد طبيعة استراتيجيات ادارة الموارد البشرية المعتمدة في منظمات هيئ - 1 .السليمانية

. في السليمانية ة التعليم التقنيالتعرف على طبيعة ومستوى األداء الوظيفي في منظمات هيئ - 2

بضوء لموارد البشرية واألداء الوظيفيالتوصل الى نتائج العالقة واألثر بين استراتيجيات ادارة ا - 3 .اختبار االنموذج االفتراضي للدراسة

تقديم توجهات عامة يمكن ان تعتمدها المؤسسات التعليمية العراقية األخرى عند رغبتها العمل - 4 .ضمن هذا الموضوع

مية الدراسة أھ 1-1-3 تناولها لموضوع اداري مهم اال وهوتستمد هذه الدراسة أهميتها من الجانب النظري من حيث - 1

. الوظيفي األداء واستراتيجيات ادارة الموارد البشريةالوظيفي عن طريق توضيح يئة التعليم التقني في رفع أدائها تنبثق أهمية الدراسة لخدمة منظمات ه - 2

.لموارد البشرية واألداء الوظيفي ألثر بين استراتيجيات ادارة ارتباط وادرجة اال

اهمبة اعادة النظر في استراتيجيات ادارة الموارد البشرية التي تعتمدها منظمات مجتمع الدراسة - 3 .وذلك لتشخيص مواقع القوة والضعف ومدى استجابتها للتغيرات الحاصلة في هذا المجال

ل األهداف التي يسعى الى تحقيقها وامال في ان تكون هذه الدراسة من خالتتجلى اهمية الدراسة - 4لموارد اسهاما فعاال في تقديم معطيات علمية وواقعية من خالل تناولها ألبعاد استراتيجيات ادارة ا

.البشرية واألداء الوظيفي

لذي تلعبه ادارة ان اهمية هذه الدراسة مستمدة من األسباب التي تتعلق باهمية الدور االستراتيجي ا - 5 .الموارد البشرية في رفع مستوى األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات التعليمية

4

5

أنموذج الدراسة 1-1-4ويوضح طبيعة دارةان تحقيق اهداف الدراسة يستلزم بناء انموذج افتراضي يعتمد على ادبيات اال

الموارد بين استراتيجيات ادارة واألثر األنموذج العالقةضحاذ يو، العالقة بين جميع متغيرات األنموذج تمثل يوضح تفاصيل هذا النموذج والعالقات بين متغيراته والتي ) 1( وبين األداء الوظيفي والشكل البشرية

جية د البشرية واستراتيمواراتيجية تكوين ال استر(شرية وهي الموارد البستراتيجيات ادارةمتغيرات ال) ثالثة(ب ت متغيرات األداء الوظيفي على في حين شمل) واستراتيجية جودة حياة العملتدريب وتنمية الموارد البشرية

، تطلبات العملم، المعرفة بكمية العمل المنجز ، نوعية العمل المثابرة والوثوق ، (وهي متغيرات ) ةخمس( )ادراك الموظف لدوره الوظيفي

:فرضيات الدراسة 1-1-5

تستمد الفروض غالبا من مشكلة الدراسة او استنادا الى بعض األطر النظرية او الدراسات السابقة في هذا : الحالية تضمنت فرضيتين رئيسيتين وتشتق من هذه الفرضيتين فرضيات ثانوية وكاآلتي الدراسة ،والمجال

: الفرضية الرئيسة األولى

.لموارد البشرية واألداء الوظيفي جد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجيات ادارة ا تو :تنبثق عنها الفرضيات الثانوية اآلتية

.توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجية تكوين الموارد البشرية واألداء الوظيفي - 1واألداء الموارد البشريةين استراتيجية تدريب وتنمية توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية ب - 2

.الوظيفي

.ودة حياة العمل واألداء الوظيفي توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجية ج - 3

:الفرضية الرئيسة الثانية يوجد تأثير معنوي بين استراتيجيات ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفي

:نه الفرضيات الثانوية اآلتية تنبثق ع . يوجد تأثير معنوي بين استراتيجية تكوين الموارد البشرية واألداء الوظيفي - 1 .واألداء الوظيفي يوجد تأثير معنوي بين استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية- 2

.ي ودة حياة العمل واألداء الوظيف يوجد تأثير معنوي بين استراتيجية ج- 3

7

حــدود الدراسة 1-1-6 الحدود البشرية -1

ة التعليم اقتصر تطبيق هذه الدراسة على رؤساء األقسام العلمية في الكليات والمعاهد التقنية التابعة لهيئ .رئيس قسم) 70( والبالغ عددهم التقني في السليمانية

الحدود الزمانية -2

2009 / في الفترة الزمانية التي تمت فيها الدراسة وهي من شهر آبانحصرت حدود الدراسة الزمانية . 2010/ ولغاية شهر تموز

الحدود المكانية -3

اقتصر تطبيق هذه الدراسة في كليات ومعاهد هيئة التعليم التقني في السليمانية وهي احدى مؤسسات التعليم .ي في اقليم كوردستان العراق لعلمالعالي والتابعة لوزارة التعليم العالي والبحث ا

الدراسة اسلوب 1-1-7

هـا النظـري والتطبيقـي المـنهج الوصـفي التحليلـي ، اذ اسـتخدم الباحـث الوصـف فـي ي اتبعت الدراسـة فـي جانبعلى المـصادر العلميـة المتـوفرة والمتمثلـة بالكتـب والرسـائل واألطـاريح والبحـوث والـدوريات الجانب النظري معتمدا

ســتطالع فــي كمــا اســتخدم الباحــث التحليــل واال.لدراســات العلميــة حــول الموضــوعات المتعلقــة بموضــوع الدراســة واســتبانة كــأداة لجمــع البيانــات مــن عناصــر مجتمــع الدراســة وتــم الجانــب الميــداني معتمــدا فــي ذلــك علــى اســتمارة اال

:ستبانة وفقا للعناصر التالية تصميم استمارة اال ية ألفراد مجتمع الدراسة البيانات الشخص - أاألسئلة الخاصة بموضوع الدراسة والتي تشمل عناصـر المتغيرالمـستقل والمتغيـر التـابع وكمـا هـو - ب

) .1(موضح في الجدول رقم

:جابات وتفريغها وفقا لـ ستبانة وفقا لمقياس ليكرت الخماسي لغرض تحويل االوتم قياس فقرات اال 1 - درجــة ، الاتفــق تمامــل2 - درجــات ، الاتفــق3 - درجــات ، غيــر متأكــد4- درجــات ، اتفــق 5-اتفــق تمامــا (

) .درجة

8

المتغيرات الرئيسة والفرعية ومصادرها) 1(جدول

المصدر المتغيرات الرئيسة المتغيرات الفرعية عدد األسئلة

6 ---------- معلومات شخصية

استراتيجية تكوين الموارد البشرية

11 x11 الى x1من

Armstrong, 2008

2001السلمي ،

استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية

11 x22 الى x12من

Dessler, 2003

2001برنوطي ، 2009عقيلي ،

استراتيجيات ادارة الموارد البشرية

استراتيجية جودة حياة ،2009السالم ، 11 العمل

x33 الى x23من 2009مغربي ، ال 2009العنزي وصالح ،

المثابرة والوثوق كمية العمل المنجز

Zammuto, 1988 Lawler ,1989

10 نوعية العمل

المعرفة بمتطلبات العمل y10 الى y1من األداء الوظيفي ادراك الموظف لدوره

الوظيفي

2005الشماع ،

من اعداد الباحث: المصدر

Reliability and Validityستبانة ظاهرية ومعولية اال1-1-8 :ستبانة سالمة اجراءات ظاهرية اال-أ

ستبانة تم عرضها على مجموعـة مـن المحكمـين كمـا هـو موضـح فـي من اجل التأكد من الصدق الظاهري لالفــي هــذا المجــال مــن اجــل دارة والبحــث العلمــي والــذين لهــم بــاع طويــل المتخصــصين فــي مجــال اال) 2(الملحــق

سـتبيان وكـذلك مـدى مناسـبة العبـارات مـع مـاهو استطالع وجهات نظـرهم تجـاه النـواحي الفنيـة والـشكلية ألسـئلة اال بعــض العبــارات وتعــديل بعــض اعــادة صــياغةتمطلــوب قياســه ، وفــي ضــوء مالحظــاتهم وتوجيهــاتهم الــسديدة تمــ

.اسة وحذف العبارات التي ال تتفق مع اسئلة الدراخر 9

10

:ستبانة المعولية على اال-ب اختبار الثبات ، اعطاء نفس النتيجة فيما لو طبق مرة ثانية على األفراد انفسهم ، مـن اجـل تحقيـق تعني المعولية

ســتمارات علــيهم فـي المــرة األولــى وتـم تفريــغ بيانــاتهم فــردا مــن افـراد المجتمــع بعــد توزيـع اال) 20(ذلـك ، تــم تحديـد رتبـــاط بـــين ســـتمارة علـــيهم مـــرة ثانيـــة وتـــم تفـــرغ اجابـــاتهم ، وبعـــد قيـــاس درجـــة االومـــا تـــم توزيـــع االوبعـــد عـــشرين ي

رتبــــاط كانــــت تبــــين ان قيمــــة معامــــل اال )Spearman Brown(حــــصائي ختبــــار االســــتخدام االا بجــــابتيناال . جاباتوصدق اال وهي قيمة جيدة مما يدل على قوة العالقة وثبات المقياس ) 0.759( أساليب المعالجة األحصائية 1-1-9

ـــات الباحـــث ولتحقيـــق أهـــداف الدراســـة وتاســـتخدم مـــن خـــالل حـــصائية لعديـــد مـــن األســـاليب اال احليـــل البيانوالـذي ) Statistical Package For Social Sciences(جتماعية حصائية للعلوم االالحزم االبرنامج استخدام .SPSS اختصارا بالرمز يرمز له :يب هي األسالــــة واألوســــاط الحــــسابية واال - 1 ــــة والتوزيعــــات التكراري ــــشخيص نحرافــــات المعيارالنــــسب المئوي ــــة لوصــــف وت ي

.متغيرات الدراسة .تساق الداخلي بين المتغيراتى االمعامل ارتباط الرتب لسبيرمان للتعرف عل - 2

كثــر رتبــاط األمعامــل االرتبــاط البــسيط لتحديــد قــوة العالقــة بــين المتغيــرات وطبيعتهــا واســتخراج معامــل اال - 3 .اهمية بين الكليات والمعاهد

.نحدار البسيط لتحديد معنوية تأثير المتغير المستقل في المتغير التابعاال - 4

.نحدار المتدرج للمتغيرات األكثر اهمية تحليل التباين ألنموذج اال - 5

)0.05(و ) 0.01(اجريت جميع األختبارات بمستوى معنوية - 6

ستراتيجيات ادارة الموارد البشريةإانواع 2-1-9دارات قناعــة بــأن المنظمــات اليمكــن ان تحقــق األهــداف المرجــوة مــن األصــول تمتلــك اغلــب اال

الماديــة دون األهتمــام باألصــول البــشرية ، مــن خــالل اســتراتيجيات تتــصف بالكفــاءة والفاعليــة فــي كــل ســــتراتيجيات تحديــــد األهـــداف األساســــية طويلــــة األمــــد بهــــذه االوظـــائف ادارة المــــوارد البــــشرية ويقـــصد

للمنظمـــة فـــي مجـــاالت ادارة المـــوارد البـــشرية التـــي تتجـــسد فـــي مجـــاالت العمـــل والممارســـات التنفيذيـــة ) 12 ، 2001العاني ، . ( اليومية

كونـات المركزيـة إدارة المـوارد البـشرية علـى أنهـا مـن المات الحديثـة إلـى إسـتراتيجيالدراساتتنظر و مـن وجهـة نظـر ية إلستراتيجية منظمة األعمال، في الوقت الذي كانت فيه تلك اإلستراتيجية نسبيا منـس

اإلدارة العليــا، إذ لــم ينظــر إليهــا فــي احــسن األحــوال بأفــضل مــن جهــة تنفيذيــة مؤديــة ألنــشطة مكتبيــة قوبــاتهم، ومــا يطــرأ علــى وضــعهم توثيقيــة تعنــى بــشؤون العــاملين مــن حيــث اســتحقاقاتهم وترقيــاتهم وع

وبمطلــع القــرن الحــادي والعــشرين، ظهــرت اعترافــات متزايــدة عــن أن المــسار . يــراتيالتنظيمــي مــن تغن اســـتناد منظمـــة األعمـــال إلـــى مواردهـــا إ .نحـــو الميـــزة التنافـــسية ســـيجري إنجـــازه مـــن خـــالل العـــاملينســـتراتيجية، األل للعـــاملين أوال وقبـــل وجـــود البـــشرية فـــي بنـــاء إســـتراتيجيتها، يعنـــي التفكيـــر بوجـــود فاعـــ

سـتراتيجية للمـوارد البـشرية التـي تركـز عليهـا عمليـة بنـاء اإلوالسيما فـي إطـار تـضاؤل التفكيـر بالقـدرات ) 1 ، 2001ي ، العنزي والساعد ( .ستراتيجية الكلية للمنظمةاإل

:لب الباحثين من امثال ركز عليها اغتيومن اهم استراتيجيات ادارة الموارد البشرية ال)Noe etal,1994 و Torrington & Hall ,1998 ، و 2001والــسلمي Dessler ,2003 و

Mathis & Jackson ,2003 و Armstrong ,2008 ، 2009 و عقيلـي ، 2009 و الـسالم ( تيجية تحليـل استراتيجية تكـوين المـوارد البـشرية واسـتراتيجية تـدريب وتنميـة المـوارد البـشرية واسـترا: هي

ــاة العمــل الوظيفــة واســتراتيجية تقيــيم األداء و اســتراتيجية العالقــات مــع العــاملين واســتراتيجية جــودة حي . واستراتيجية معلومات الموارد البشرية

دارة المــــوارد أساســــية إلوظــــائف ة تمثــــل ثــــالثن هــــذه الدراســــة تتبنــــى ثــــالث اســــتراتيجيات رئيــــساو . مبتدئين باستراتيجية تكوين الموارد البشرية الثالثةستراتيجيات لهذه اإليح توضأتيوفيما ي, البشرية

Employee Resourcing Strategy استراتيجية تكوين الموارد البشرية 2-1-9-1حتياجاتهـــا فـــي إلســـتراتيجية بتـــأمين حـــصول المنظمـــة علـــى المـــوارد البـــشرية المناســـبة إلتهـــتم هـــذه ا

حتفـاظ بقـوة العمـل فـي تناسـق مـستمر مـع متطلبـات األداء وظـروف المنظمـة ، إلالتوقيت المناسـب ، واسـتراتيجية وان إلستراتيجية في ضوء األسـتراتيجية العامـة للمـوارد البـشرية واهـدافها اإلويتم تصميم هذه ا

ســتراتيجية تكــوين المــوارد البــشرية هــي الحــصول علــى قــوة العمــل التــي تتــوفر فيهــا المواصــفات إاهــداف صحيحة من خصائص شخصية ومهارات ومعـارف ، فـضال عـن امـتالك القـدرة علـى التقـدم الـوظيفي ال

) 365 ،2001السلمي ، ( والتطور المستقبلي في المهارات و المعارف

53

تكـــون اســـتراتيجية تكـــوين المـــوارد البـــشرية مـــن انـــشطة فرعيـــة متكاملـــة ومترابطـــة يـــشكل مجموعهـــا ت ن ادارة الموارد البشرية من تـوفير احتياجـات المنظمـة مـن المـوارد البـشرية سلسلة من األعمال التي تمك

عمليـــة دعلـــى اخـــتالف انواعهـــا ووفـــق مواصـــفات محـــددة لـــشغل الوظـــائف الموجـــودة فـــي المنظمـــة وتعـــختيارهــــا وتعيــــين المــــوارد البــــشرية مــــن ابــــرز األنــــشطة الرئيــــسة ااســــتقطاب المــــورد البــــشري ثــــم القيــــام ب

) 29 ، 2009السالم ، . ( ن الموارد البشرية ستراتيجية تكويإلاســتراتيجية تكــوين المــوارد البــشرية علــى انهــا مجموعــة مــن األنــشطة ) Denisi & Griffin(وعــرف

حتياجـات المـستقبلية مـن المـوارد البـشرية عـن طريـق اسـتقطاب إلالمختلفة التي تقوم بهـا المنظمـة لـسد ا .بينهم لغرض البدء بالعمل في المنظمة كموظفين جدد الكفوئين من البشر واختيار األفضل من

)Denisi & Griffin , 2001 , 48( ان اســتراتيجية تكــوين المــوارد البــشرية يعمــل ويؤكــد علــى ضــمان تلبيــة ) Armstrong ( ويــرى

ـــة احتياجـــات المنظمـــة للمـــورد البـــشري الكفـــوء وانهـــا اليؤكـــد فقـــط علـــى تـــوفير المـــوارد البـــشرية بالكميتفـق ثقافـاتهم مـع ثقافـة المنظمـة توالنوعية المطلوبة واألحتفاظ بهم بل يعمل على اختيـار وتعيـين الـذين

) Armstrong , 2008 , 154. ( ستراتيجية للمنظمة إلوالمتطلبات اسـتراتيجية التـي تعمـل علـى ضـمان هي تلك اإل" ويرى الباحث ان استراتيجية تكوين الموارد البشرية

منظمة على المورد البشري بما يكفل لـسد حاجـات المنظمـة فـي الوقـت الحـالي ومـستقبال عـن حصول ال " . طريق استقطابهم داخليا اوخارجيا ثم اختيار األفضل من بينهم لغرض البدء بالعمل في المنظمة

ألدارة تكون من ثالثة انشطة رئيـسةتويتضح مما سبق اعاله ان استراتيجية تكوين الموارد البشرية . ختيار والتعيين إلستقطاب و اإلالموارد البشرية وهي ا

Recruitmentستقطاب إل ا-1نظمــة فــي الوقــت ســتقطاب عمليــة استكــشاف وجــذب األفــراد لمــلء الوظــائف الــشاغرة فــي المإلويقــصد با

او انها عملية ايجاد وجذب مقدمي الطلبات للوظائف الشاغرة لغرض توظيفهمالحالي والمستقبل )Khanka,2008 ,53 (

ســـتقطاب بأنـــه عمليـــة جـــذب األفـــراد فـــي الوقـــت المناســـب وباألعـــداد إليعـــرف اف ) Mondy( امـــا Mondy.(م مـــع الوظـــائف ليقـــدموا لـــشغل الوظـــائف فـــي المنظمـــةءالكافيـــة والمـــؤهالت التـــي تـــتال

,2008,126( . محتملـينالفـراد األحديـد مكـان تة عمليـسـتقطاب بأنهـايـصفان اإلف) Snell & Bohlander( امـا

أو لعمـــل الحاليـــة افـــرص طلـــب للحـــصول علـــى ويـــشجعونهم لتقـــديممنظمـــة الإلـــىقـــد ينـــضمون الـــذين ) Snell&Bohlander, 2009 ,172( لمتوقعة ا

التـي ذات مواصفات مناسبة البحث عن الموارد البشرية "ستقطاب تعنيويرى الباحث ان عملية اإل ."ظمة ثم العمل على جذبهم لضمان اقناعهم لملء الوظائف الشاغرة في المنظمة تحتاجها المن

54

ســتراتيجي اكثــر فــي غالــب األحيــان مــن تــوفير افــراد لــشغل الــشواغر ســتقطاب بــالمفهوم اإل ان اإل الوظيفيـــة فــــي المنظمــــة ، اذ يمكــــن ان يتــــضمن العمــــل علـــى اكتــــشاف المواهــــب قبــــل الحاجــــة اليهــــا ،

حاالت توفر ذوي الكفاءات بغزارة ، وحتى في الفتـرات التـي تقـل خاللهـا حاجـة المنظمـة ستفادة منواإلســـتراتيجية تقتــضي ابقـــاء التواصـــل قائمــا مـــع مـــصادر العمالــة ســـواء كـــان إلن النظـــرة ااالــى العـــاملين فــ

) Mathis & Jackson,2003,260( داخليا ام خارجيا )217 ، 2008درة والصباغ ، : (ستقطاب الموارد البشرية وهيإل انوهناك مصدر

عـالن عتمـاد علـى المـوارد البـشرية داخـل المنظمـة لالإلويقصد بهـا ا: ستقطاب الداخلي إلا - أعـــن الوظـــائف الـــشاغرة وترغيـــب العـــاملين فيهـــا للتقـــديم لتلـــك الـــشواغر ، اي ان المنظمـــة

الــذين تعتمــد فــي األســاس عنــد مــلء الوظــائف الــشاغرة علــى العــاملين مــن داخــل المنظمــة ستخدم فــي األســتقطاب الــداخلي طريقتــان وتــ. تتــوافر فــيهم متطلبــات ومــؤهالت الوظيفــة

عالن والتنافس وهي الترقية من الداخل واالســـتقطاب الخـــارجي تلجـــأ المنظمـــة الـــى المـــصادر الخارجيـــة عنـــد عـــدم وفـــاء المـــصادر إل ا - ب

ـــدما ترغـــب ـــوبين للعمـــل او عن ـــة بحاجتهـــا مـــن العـــاملين المطل فـــي اضـــافة وتنويـــع الداخليالكفــاءات فيهــا ومــن اهــم المــصادر الخارجيــة هــي مكاتــب التوظيــف والمعاهــد والجامعــات

.ونقابات العمال والمؤسسات المهنية وتوصيات العاملين في المنظمة

Selection ختيار إل ا-2ي منهـا امـداد المنظمـة ختيار مرحلة اساسية في عملية تكوين المـوارد البـشرية ، والهـدف األساسـإلاد يع ساعد المنظمــة علــى تــحتياجاتهــا مــن المــوارد البــشرية ومــن ثــم الوصــول الــى اعلــى انتاجيــة ممكنــة بحيــث اب

ن حــــسن اختيـــار وتوزيــــع المـــوارد البــــشرية داخـــل المنظمــــة ووضـــع األنــــسان اوبالتــــالي فـــ. تحقيـــق اهـــدافها يـنعكس ايجابـا علـى األداء الـوظيفي واداء كـان المناسـب فيهـا ، كـل حـسب قدرتـه وامكاناتـهمالمناسب في ال

)221 ، 2008درة والصباغ ،( .المنظمة ختيــــار بأنــــه عمليــــة انتقــــاء األفــــراد ذوي المــــؤهالت المطلوبــــة لــــشغل الوظــــائف فــــي لال) Greer (يــــشير

ختيــار إلختيــار بطريقــة تــؤدي الــى تحقيــق ميــزة تنافــسية للمنظمــة مــن خــالل االمنظمــة بحيــث يكــون تلــك اإل )Greer , 2003 ,406( الناجح للموارد البشرية

ختيـــار تبـــدأ مـــن النقطـــة التـــي ينتهـــي فيهـــا إلان عمليـــة ا) Beardwell & Claydon( واوضـــح تطــابق مــؤهالتهم تســتقطاب وهــي تعنــي اختيــار افــضل األفــراد المناســبين لــشغل الوظــائف الــشاغرة بحيــث اإل

) Beardwell & Claydon ,2007, 190. ( وقابلياتهم مع متطلبات الوظائف الشاغرة ختيـار تعنـي انتقـاء افـضل األفـراد والمناسـبين مـن بـين مجموعـة مـن إلفيرى ان عملية ا) Mondy(أما

)Mondy ,2008,160. (الذين تقدموا بطلبات لغرض شغل موقع معين في المنظمة سـتقطاب ، وبمقتـضاه يـتم انتقـاء األفـراد إلبعـد اختيار هو العملية الثانيـة إلان ا) السالم ( في حين يرى

الذين تتوفر لديهم المؤهالت الـضرورية والمناسـبة لـشغل وظـائف معينـة فـي المنظمـة وانـه العمليـة التـي يـتم

55

وط الوظيفــة ، ثــم مقــابلتهم ربمقتــضاها فحــص طلبــات المتقــدمين للتأكــد ممــن تنطبــق علــيهم مواصــفات وشــ ) 179 ، 2009السالم ، . ( وتعيينهم في نهاية األمر

ختيــار هــو العمليــة التــي يــتم بموجبهــا تحديــد افــضل األفــراد المناســبين المتقــدمين إلويــرى الباحــث ان ا لــشغل الوظــائف فــي المنظمــة لكــي يــتم تحقيــق افــضل اداء وظيفــي وبالتــالي تحقيــق اهــداف المنظمــة بكفــاءة

. المناسب وفاعلية وذلك عن طريق وضع الشخص المناسب في المكان ) Mathis & Jackson ,2003 ,306( :ختيار تظهر من خالل البديهيتين التاليتين و ان اهمية اإل

دارة ، يمكن لحجم الجهد والوقت المنفقـين علـى اعمـال اختيـار العـاملين ختيار ترتاح في اإلإل اتعب في ا-أما ان تكون قـد حلـت باألسـاس او تـم ان يجعل من عملية ادارة شؤونهم اقل صعوبة وذلك ألن المشكالت ا

.اتخاذ التدابير األحتياطية للتقليل من اثارهاختيـار الـسيئ ، عنـدما اليـتم اختيـار األشـخاص المناسـبين لـشغل إل التدريب الجيد اليصلح مـا افـسده ا-ب

ختيـار إلختيـار ويتطلـب اإلجد المنظمة مستقبال صعوبة في تدريب هؤالء الذين وقع علـيهم اتالوظائف ، فسالناجح مجموعة من الخطوات التي تساعد متخذ القرار في التنبؤ بمـدى النجـاح المـستقبلي للمتقـدم فـي اداء

علـى انهـا بمثابـة ) 15(العمل ويمكن النظر الى كل خطوة من هذه الخطوات وكما هـو موضـح فـي الـشكل . حاجز البد ان يجتازه المتقدم للوظيفة بنجاح لكي يفوز بالوظيفة

) 1( الفشل في اي مرحلة يؤدي الى

) 2(

) 3(

) 4(

) 5(

) 6(

) 7(

) 8( ختيارإلخطوات عملية ا ) 15(شكل

181: ،داروائل للنشر ، ص 2009 مدخل استراتيجي متكامل ،–السالم ، مؤيد سعيد ، ادارة الموارد البشرية : المصدر

استقبال طالبي الوظائف

مقابلة اولية

ختيار األوليإلا

المقابلة

رات ختباإلا

القرار النهائي

الكشف الطبي

التعيين

الرفض

56

Placement التعيين -3ظيفـة ، شـريطة ان ي تلـك الوقـرار بتعيينـه فـبعد ان يتم اختيار الشخص المالئم للوظيفة الشاغرة يتخذ

يعين الشخص في وظيفـة تتناسـب مـع قدراتـه وامكانياتـه ، اي ان يكـون هنـاك توافـق مـشترك بـين متطلبـات ــ ــادة شــعوره الوظيفــة وقــدرات وامكانيــات الــشخص بحيــث يكــون هنــاك اســتثمار افــضل لقــدرات ال شخص وزي

من ناحية اخرى اذا تم تعيين الشخص بنـاء . التي عين فيها قدراته مع طبيعة الوظيفةبالرضا نظرا لتوافقـــوظيفي درة ( .علـــى التوافـــق المـــشار اليـــه يخفـــف ذلـــك مـــن األعبـــاء التدريبيـــة ويزيـــد مـــن فاعليـــة األداء ال

) 244 ، 2008والصباغ ،ويقـــصد بعمليـــة التعيـــين تخـــصيص وظـــائف الـــى المرشـــحين المختـــارين لـــشغل الوظـــائف الـــشاغرة فـــي

وظائف مختلفة ولهذا قد يكون التعيين لمنظمة وتخصيص الوظائف للموظفين قد يشمل وظائف جديدة اوا )Khanka ,2008 ,87. ( المهمة األولية للوظيفة للموظفين الجدد

، ختيــار إلســتقطاب ثــم اإلالتعيــين هــو الخطــوة األخيــرة فــي عمليــة تكــوين المــوارد البــشرية والتــي تبــدأ مــن اوبول الشخص الذي تقـدم لـشغل الوظيفـة ان يكـون عـضوا فـي المنظمـة قعيين ، والمقصود بالتعيين واخيرا الت

) 188 ، 2009السالم ، . ( من اجل تأدية اعمال محددة لقاء مرتب معين ختيـــار وهـــي التأكـــد مـــن ان المتقـــدم إلان التعيـــين هـــو الخطـــوة األخيـــرة مـــن عمليـــة ا) عبـــاس ( ويـــرى

حة جيدة ، تمكنه من اداء العمـل بنجـاح وفـي معظـم الوظـائف البـد ان تكـون حـدود دنيـا للوظيفة يتمتع بص للوظيفة ، واذا ما اجتاز المرشح هذه المرحلة يتم ترشـيحه بقـرار تتخـذه ادارة المـوارد ياقة المرشح المطلوبةلل

تتـراوح مـدتها بـين شـهر البشرية او األدارة المسؤولة عن التعيينات وفي اغلب دول العالم هناك فتـرة اختبـارواحــد الــى ســتة اشــهر مــن تــأريخ تــسلمه للوظيفــة ، وفــي العــراق تــم تحديــد فتــرة األختبــار بــسنة واحــدة حــسب

، وهــذه الفتــرة تحــدد مــدى صــالحية الموظــف للوظيفــة التــي تــم 1966 لــسنة 24قــانون الخدمــة المدنيــة رقــم ) 127 ، 2006عباس ، . ( اختياره وترشيحه اليها

عني حصول الفرد المتقدم لوظيفة ما في المنظمة علـى تلـك الوظيفـة بعـد اجتيـازه ي الباحث ان التعيين ويرىجميع مراحل عملية األختيار وقبوله بجميع الشروط المحددة من قبل ادارة المـوارد البـشرية ووفـق التعليمـات

.المتبعة ) 189 ، 2009السالم ، : ( ويتضمن التعيين اربع نقاط اساسية هي

ويوضــح فــي هـذا القــرار مقــدار الراتـب والميــزات التــي : اصـدار قــرار التعيــين مـن قبــل الجهــة المختـصة -1 .سيحصل عليها وعادة يعين األشخاص الجدد تحت التجربة سنة اواقل ويجوز تمديدها

قاتـــه اي تعريـــف الموظـــف بمـــسؤوليات وصـــالحيات الوظيفـــة التـــي ســـيعمل بهـــا وعال: التهيئـــة المبدئيـــة -2 .باآلخرين واهداف المنظمة وسياساتها الرئيسة وعالقة عمله بها

يبقـى الموظـف خـالل فتـرة التجربـة تحـت األختبـار والمالحظـة : متابعة وتقويم الفرد خالل فترة التجربـة -3 .من قبل رئيسه المباشر وفي النهاية يعد المسؤول تقريرا يحدد فيه مدى كفاءة الموظف

.عتماد على تقرير الرئيس المباشر يثبت الموظف اويمدد فترة التجربة باال: ف تثبيت الموظ-4

57

وتركـــز اســـتراتيجية تكـــوين المـــوارد البـــشرية علـــى اهميـــة المـــوارد البـــشرية فـــي بنـــاء وتنميـــة وتفعيـــل القـــدرات ين مــؤهالت الفرديــة لألفــراد ، ومــن ثــم تؤكــد علــى ضــرورة اتبــاع مفــاهيم وتقنيــات مــضبوطة مــن اجــل تكــولوا

حتياجــات المنظمــة ، لــذا تهــدف اســتراتيجية نكــوين المــوارد البــشرية إلمــة ءهيكــل المــوارد البــشرية األكثــر مال ) 366 ، 2001السلمي ، : ( الى تحقيق األهداف التالية

وضـــــع األســـــس الـــــسليمة لتقـــــدير احتياجـــــات المنظمـــــة مـــــن المـــــوارد البـــــشرية وتحديـــــد مواصـــــفات - 1 .ناية وخصائص األفراد المطلوبين بع

رسم طرق واساليب البحث عن العناصر البشرية المطلوبة من المصادر األكثر احتمـاال سـواء مـن - 2 .داخل المنظمة او من خارجها

نظمـة منـضمام الـى الإلتنمية وسائل استقطاب العناصر المطلوبة ، وتكوير مغريات لحفزهم علـى ا - 3 .ستخدام عتبارها من افضل جهات اإلإب

ختيـار اكثـر العناصـر توافقـا مـع إلير فحـص المتقـدمين للعمـل والمفاضـلة بيـنهم تنمية وسائل ومعاي - 4احتياجات المنظمـة ومتطلبـات األعمـال والوظـائف الـشاغرة وظـروف التـشغيل الماديـة واألجتماعيـة

.

ســــناد المهــــام المناســــبة الــــى األفــــراد او إضــــمان تــــشغيل المــــوارد البــــشرية المتاحــــة بطريقــــة مثلــــى ب - 5 .يوافق خصائصهم المهنية والعلمية ورغباتهم وتوجهاتهم الشخصية المجموعات بما

ضمان المحافظة على الموارد البشرية بالعمل المستمر على جعل مكان العمـل ومتطلباتـه وعوائـده - 6 .متناسبة ومتوافقة مع تطلعات األفراد وخصائصهم المتطورة

استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية 1-9-2- 2

Human Resource Training and Development Strategy المنظمـات، وقـد اصـبح مـن ح التأثير في نجـافي ساسيا دورا اتنمية الموارد البشريةيؤدي التدريب و

دارة المــوارد البــشرية، بعــد أن ازداد إدراك أربــاب العمــل لحقيقــة أن التــدريب إل الــساندة يةالنــشاطات األساســين للقيـــام بأعبـــاء أعمـــال المـــستقبل ذات الطبيعـــة المتغيـــرة قـــد يقـــرر نجـــاح أو فـــشل واعـــادة التـــدريب للعـــامل

كمــا أن .ومــن ناحيــة أخــرى تتنــوع أنمــاط التــدريب مــن تــدريب المهــارات إلــى تــدريب المعــارف. المنظمــاتن يــرات الحاصــلة فــي البيئــة الخارجيــة أدت إلــى إعــادة النظــر فــي البــرامج التدريبيــة بــشكل كامــل النــه مــيالتغ

..األنشطة التي تعود بالفائدة على الفرد العامل والمنظمة والمجتمع على حد سواء . وتطورهــا يعتمــد عليهمــالمنظمــات همــا عنــصران حيويــان للعمــل النــاجح ، فنمــو اتنميــةالتــدريب وال

يتطلــب عمليــة تعلــيم مــستمر، البــد أن تكــون إدارة التــدريب فــيتعليميــةوالتــدريب النــاجح فــي المنظمــات ال لهـا دور اسـتراتيجي فـي تـصميم العمليـة التدريبيـة، يكـون الهـدف منهـا تطـوير المهـارات والمعرفـة لمنظماتا

.والخبرة وسلوكيات العاملين بشكل يستطيعون معه إنجاز األعمال بفاعلية وبأداء عالي المستوى

58

ات يجـب االنخـراط لموارد البشرية خيارا للمنظمـات بـل اصـبح مـن الـضروريا تنميةلم يعد التدريب و روح تكــوينالمهــارات والمعــارف الجديــدة لإلنــسان وتكــوين ســتراتيجيات ،مــن اجــل إلفيــه بوصــفه أولويــة فــي ا

الــشمري ، ( .رات التكنولوجيــة والمعلوماتيــة والمنافــسةيــاإلبــداع واالبتكــار لكــي يــستطيع الفــرد أن يواكــب التغي2002 ، 44 (

رية مفهوم تدريب وتنمية الموارد البش-1ختالف رؤية الباحثين ،ويحاول بعـض البـاحثين فـي إ تختلف مفاهيم التدريب وتنمية الموارد البشرية ب

التــدريب ان يفرقــوا بــين تــدريب المــوارد البــشرية وبــين تنميــة تلــك المــوارد فيهــا ، فيحــدد فريــق مــنهم التــدريب هـــارات يدويـــة حركيـــة الـــى المتـــدربين بوجـــه عـــام علـــى انـــه نقـــل مهـــارات معينـــة ، يغلـــب عليهـــا ان تكـــون م

تقان تلك المهارات الى مستوى اداء مقبول ، اما التنميـة فيحـددونها علـى انهـا تطـوير المهـارات إلوتوجيههم درة والـصباغ ، .( العامة للعاملين في منظمة ما ليكونوا اكثر تهيؤا لقبـول تحـديات مهـام جديـدة اوكلـت لهـم

2008 ، 301 ( : )5(لية وكماهو موضح في الجدول بين التدريب والتنمية وفق المعايير التا بعض آخرويفرق

)5(جدول الفرق بين التدريب والتنمية وفق معايير محددة

التنمية المعيار التدريب المديرون فئات المشاركين العاملون من غير المديرين يةالمفاهيم النظرية الفكر المحتوى العمليات الفنية الميكانيكية

المعرفة العامة األهداف بالوظيفة او العملاهداف تتعلق طويل المدى المدى الزمني قصير المدى

–درة، عبدالباري ابراهيم والـصباغ ،زهيـر نعـيم ، ادارة المـوارد البـشرية فـي القـرن الحـادي والعـشرين :المصدر 302: ، داروائل للنشر ص 2008منحى نظمي ،

:نة وكما هو موضح في الجدول اآلتيتدريب والتنمية وفق عدة ابعاد مقارلن ابي) عباس ( ويقارن المقارنة بين التدريب والتنمية ) 6(جدول

التنمية ابعاد المقارنة التدريب الوظائف الحالية والمستقبلية التركيز الوظائف الحالية مجموعات وفرق العمل النطاق األفراد العاملين

ق األطار الزمني

186 : ،داروائل للنشر،ص2006مدخل استراتيجي ،-عباس،سهيلة محمد،ادارة الموارد البشرية: المصدر

طويل األمد صير األمد حتياجات المستقبلية للمهاراتالتهيئة لإل سد النقص في المهارات الحالية األهداف

59

ال أن الهــدف األســاس منهمــا إنميــة سيطة بــين مفهــومي التــدريب والتوعلــى الــرغم مــن وجــود اختالفــات بــ التـدريب Noe et alفقـد عـرف . ا أكثر فاعلية وتـأثيرنهو جعل الموظفين يتعلمون سلوكيات بحيث يكونو

ذلــك الجهــد المخطــط مــن قبــل المنظمــة الــذي يهــدف تــسهيل تعلــم المعرفــة الوظيفيــة او المهــارات او "بأنــهو سـيطرة العـاملين علـى المعرفـة اوالمهـارة او القـدرة السلوك من قبل العاملين والهـدف مـن جهـود التـدريب هـ

) Noe, et al ,1996 ,310 .("التي يتم التأكيد عليها في البرامج التدريبية وتطبيقها في األنشطة اليوميةالتــدريب هــو تلــك الجهــود الهادفــة التــي تــزود الموظــف بالمعلومــات "علــى ان ) هاشــم ( فــي حــين عرفــه

) 403 ، 1989هاشم ، . ( "به المهارة في اداء العملوالمعارف التي تكسالعملية التي مـن خاللهـا يـتم تزويـد العـاملين بالمعرفـة او المهـارة "فيرى ان التدريب هو ) Edwin(اما

) Edwin ,2003 ,200 . ( "ألداء وتنفيذ عمل معينطبــاق بعــض مبــادئ التعلــيم علــى نوذلــك إل) Learning(ويعــد الــبعض التــدريب شــكال مــن اشــكال التعلــيم

: التدريب التي تعتبر مهمة في تصميم واعداد البرنامج التدريبي الرسمي وغيرالرسمي وتشمل ) 224 ، 2005الهيتي ، (

الرغبة في التعلم - 1 القدرة على التعلم - 2

نـسانية كالـدفع يجب ان يكون التعليم مدعوما ويكافئ عن الـسلوك الجديـد بطـرق شـبع الحاجـات اإل - 3 .والتمييز والترقية

.يجب ان تكون مادة التعليم هادفة وذات معنى للتعلم - 4

عملية تطوير نوعية الموارد البـشرية التـي تمكـنهم ألن يـصبحوا " الى التدريب على انه) Certo(وأشار )Certo,2006,274" .(اكثر انتاجية كذلك المساهمة بشكل اكثر في عملية ادراك األهداف التنظيمية

جـراء تغيـر دارية والتنظيمية المستمرة والهادفـة إلمجموعة من الجهود اإل"التدريب هو ) النداوي ( ويرى مهـــاري ومعرفـــي وســـلوكي فـــي خـــصائص األفـــراد العـــاملين الحاليـــة والمـــستقبلية وتمكيـــنهم مـــن اداء العمـــل

)187 ، 2009النداوي ، . ("يفاء بمتطلباته بشكل اعلىواإلكتساب المعرفة والمهـارات والـسلوكيات التـي تحـسن ا" على أنه (Development)تنمية الكذلك عرف

مختلفــة مــن التحــديات فــي األعمــال الموجــودة حاليــا أو األعمــال التــي لــم مــن قــدرة العــاملين لمواجهــة أنــواع )Noe, et al, 1996, 311" (تظهر بعد

تطــوير المهــارات العامــة للعــاملين ليــصبحوا اكثــر " بهــا ان تنميــة المــوارد البــشرية يقــصد) الــسالم(ويــرى ) 270 ، 2009السالم ، . ("استعدادا لقبول متطلبات مهام جديدة انيطت بهم

التــدريب والتنميــة :" تعريفــا شــامال للتــدريب والتنميــة وهــي ) الجمعيــة األمريكيــة للتــدريب والتنميــة ( وقــدمت رية فـي المنظمـات يهـتم بتحديـد وتقـدير وتطـوير الكفايـات تخصص فرعي من تخصصات حقل الموارد البش

تجاهــات ، مــن خــالل الــتعلم المخطــط ، ممــا يــساعد األفــراد علــى اداء الرئيــسة اي المعــارف والمهــارات واإل ) 303 ، 2008درة والصباغ ، " .( وظائفهم الحالية والمستقبلية بفاعلية

60

فقـــد عـــرف مـــن حيـــث ارتباطهمـــا بـــالزمن تـــدريب والتنميـــة يـــن الا بـــسيطاان هنـــاك اختالفـــ) األحمـــر(ويـــرى

" مـــن خـــالل تعزيـــز قـــدرات العـــاملينعمليـــة تحـــسين األداء الحـــالي والمـــستقبلي" علـــى أنـــه نميـــةوالتالتـــدريب مهمــة ولــربط بــين تحــسين األداء الحــالي وهــ مــن خــالل انميــة مفهــومي التــدريب والتالتعريــفهــذا وتــضمن

علــى أنــه نميــةاك أيــضا مــن عــرف التــدريب والتوهنــ. نميــة مهمــة التوتقبلي وهــألداء المــسالتــدريب وتحــسين ا 2007األحمـر ، . ("إتجـاه تحقيـق أهـدافهاداخـل المنظمـة ب, عملية منظمة لتغيير سـلوك العـاملين وتهيئـتهم"،33(

لـك المـدير انه في عصر المعرفة لم يعد مقبوال القول اننا ندرب هذا الشخص او ننمـي ذ) السالم(ويرى

بغـض النظـر عـن عنـاوينهم -ألن المنظمات المعاصرة في حاجة ماسة الـى ان يتمتـع جميـع العـاملين فيهـا بالقــدرة علــى تنميــة مهــاراتهم الذاتيــة الحاليــة والمــستقبلية بمــا يــضمن دفــع المنظمــة الــى التطــور -الوظيفيــة

ون ثمـــرة التعلـــيم اكـــساب الفـــرد معـــارف والتواصـــل وان تكـــون منظمـــة متعلمـــة وكالهمـــا ثمـــرة للتعلـــيم وقـــد تكـــ 271 ، 2009الـسالم،.(واتجاهات وميول جديدة وقـدرات ومهـارات عامـة تجعلـه صـالحا لمزاولـة عمـل معـين

كمـصطلح مـرادف لتنميـة " التـدريب "ويتفق الباحث مع الرأي الـسابق ، لـذلك سـوف يـستخدم الباحـث لفـظ ) .وتطوير الموارد البشرية

عتباره إ نحو التركيز على تدريب وتنمية الموارد البشرية للمنظمة با متزايدان ثمة اتجاها) جاد(ويوضح ستراتيجية لدوره الفعال فـي تنويـع المهـارات والخبـرات ومعرفـة الكفـاءات ، كمـا يهـدف التـدريب احد دعائم اإل

) 443 ، 1997جاد ، .( الى زيادة األنتاجية والتحسين المستمر لألداء

احــدى وظــائف ادارة المــوارد البــشرية والتــي يقــصد ب وتنميــة المــوارد البــشرية هــويــرى الباحــث ان تــدري وبهــا الجهــود المخططــة مــن قبــل المنظمــة والــذي يهــدف الــى تحــسين قــدرات وقابليــات ومهــارات األفــراد وعــن

.طريقه يحسن من مستويات األداء الوظيفي للمورد البشري واداء المنظمة ككل .األفكار الرئيسة في تحديد مفهوم التدريب وتنمية الموارد البشرية ) 16( الشكل ويلخص

هــــو الجهــــد المــــنظم والمخطــــط لتزويـــــد المــــــوارد البــــــشرية فــــــي

61 ــــــــــة المنظمــــــــــة بمعــــــــــارف معينوتحـــــــسين وتطـــــــوير مهاراتهـــــــا

ا ا ق ك ل غ ا ت

)16(شكل مفهوم تدريب وتنمية الموارد البشرية

–درة ،عبدالباري ابراهيم والصباغ ، زهيرنعيم، ادارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين : المصدر 304: ، داروائل للنشر ، ص2008منحى نظمي ،

اهمية التدريب وتنمية الموارد البشرية- 2

مـة وتـستمد أهميـة لقد تنبهت الدول المتقدمة ألهميـة المـورد البـشري كمحـدد للكفـاءة اإلنتاجيـة فـي المنظ ان وبشكل كبير في صـياغة يساهمنميةلذلك نجد التدريب والت. لبشري من أهمية العنصر انميةالتدريب والت

الــى ايجــاد قــوة عمــل مرنــة ومتكيفــة لتنميــة يــؤدي التــدريب وافــضال عــن ذلــك. اســتراتيجية المنظمــةوتنفيــذ وزيــادة وتحــسين فاعليــة األداء الــوظيفي,ورفــع اإلنتاجيــة, جديــدةالتــساعد المنظمــة مــن اســتخدام التكنولوجيــا

)36 ، 2007مر ، األح( .اهداف المنظمةاألرباح وبالتالي تحقيق

)54 ، 2003ربابعة ، : ( وتتمثل اهمية التدريب في الجوانب الرئيسة الثالثة اآلتية

ميةوالتن

ب دري التهوم

مف

جهد منظم يقوم على التخطيط

يتناول كفايات الموارد البشرية في التنظيم

تتم تنمية وتطويرالكفايات من خالل

التعلم المنظم ذو توجه عملي ألنه

يركز على األداء ى يعود بالفائدة عل

األفراد والجماعات والتنظيمات والمجتمع

بحاجة الى تظافرجهود التخصصات

الفرعية في حقل ادارة

التــــــــدريب والتميــــــــة تخــــــــصص فرعــــي مــــن تخصــــصات حقــــل المـوارد البــشرية فـي المنظمــات يهـــــــــــــتم بتحديـــــــــــــد وتطـــــــــــــوير ـــــــــــوى ـــــــــــسة للق ـــــــــــات الرئي الكفايـــــــتعلم البـــــــشرية مـــــــن خـــــــالل الالمخطط له،مما يساعد األفـراد علــــــــى اداءوظــــــــائفهم الحاليــــــــة

والمستقبلية

62

: األهمية بالنسبة للمنظمة وتشمل -أ نتاجية واألداء التنظيمي زيادة اإل- المساعدة في ربط اهداف العاملين بأهداف المنظمة- لية وخارجية نحو المنظمةاهات ايجابية داخج المساعدة في تكوين ات- المساعدة في انفتاح المنظمة على المجتمع الخارجي- توضيح السياسات العامة للمنظمة- تطوير اساليب القيادة وترشيد القرارات األدارية- تجديد المعلومات- ستشارات الداخليةتصاالت واإل زيادة فاعلية اإل-

: األهمية بالنسبة للعاملين وتشمل –ب ساعد األفراد في تحسين فهمهم للمنظمة واستيعابهم لدورهم فيهات - ساعد األفراد في تحسين قراراتهم وحل مشاكلهم في العملت - طور الدافعية لألداءت - تصاالت بين األفراد يساعد على تطوير مهارات اإل- نسانية إل األهمية بالنسبة لتطوير العالقات ا-ج جتماعي بين األفراد العاملينإل تطوير اساليب التفاعل ا- يرات الحاصلةياألفراد لقبول التكيف مع التغ تطويرامكانية- توثيق العالقة بين األدارة واألفراد العاملين- ساهم في تنمية وتطوير عملية التوجه الذاتي لخدمة المنظمةت - اهداف التدريب -3 :الى اربعة اصناف وهي ) التركي (وصنفها توقف نجاح عملية التدريب على مجموعة من األهداف ي

) 24 ، 2004التركي ، ( :االهداف العادية -أ

وتشتق من الواجبات الرئيسة للوظيفة وتتخذ لمواجهة مواقف عادية متكـررة مـن حـين الخـر وتـشتمل االهداف التدريبية التقليديـة مثـل تـدريب عـاملين جـدد او اعـداد بـرامج تذكيريـة لـبعض االفـراد بهـدف التاكيـد

الداء وتحفظ للوظيفة توازنها مـع وتهدف الى تحقيق القدر المطلوب من كفاءة ا, على معلوماتهم االساسية .بقية الوظائف

:اهداف تدريبية لحل المشكالت -ب

63

وتخــتص بايجــاد حلــول محــددة للمــشكالت التــي تظهــر فــي العمــل و محاولــة الكــشف عــن المعوقــات ج ويمثـل هـذا النـوع درجـة ارقـى فـي المـستوى مـن النـوع الـسابق حيـث يحتــا, واالنحرافـات التـي تعـوق االداء

.الى خبرة في التنظيم وظروفه وقدرة على التشخيص والتحليل ثم براعة في التصميم :اهداف تدريبية ابتكارية -ج

وتتعلــق بــالتطوير واالكتــشاف والتجديــد وتعــد اعلــى مــستويات المهــام التدريبيــة وتــستهدف تحقيــق . لم يسبق التوصل اليها نتائج ابداعية وابتكارية لرفع مستوى االداء في التنظيم الى افاق

:اهداف تدريبية تشخيصية -د يرغــب االفــراد فــي تحقيقهــا النفــسهم مــن تنميــة ذاتيــة وترقيــة واحتــرام االخــرين وتاكيــد الــذات ي التــيوهــ

وتعمل االنواع االربعة السابقة في تناسق وتكامـل بحيـث يمهـد بعـضها الـبعض ويكمـل بعـضها الـبعض .االخر

هداف التدريب ألامل االهداف التدريبية وفقا للتصنيف الرباعي يوضح تك) 17(والشكل

)17(شكل تكامل األهداف التدريبية

التركي ، منصور ابراهيم ، دور البرامج التدريبية في احداث التغيير في السلوك التنظيمي ، رسالة :المصدر 24: ، الرياض ، ص 2004لعلوم األدارية ، ماجستير غير منشورة في ا

مسؤولية التدريب -4

اهداف التدريب

اهداف حل المشكالت

اهداف شخصية اهداف ابتكارية اهداف عادية

الوالء التطوير األستمرار التوازن

ك فاءة األداء الوظيفي

64

إال أن مـسؤولية , تنمية المـوارد البـشرية حول استراتيجية التدريب وغالبا ما تدير المنظمة استثماراتها )38 ،2007األحمر ، ( :هذا النشاط واقرار خطته التنفيذية مهمة تشترك فيها األطراف اآلتية

.اإلدارة العليا-أ

.الوحدة اإلدارية المسؤولة عن إدارة الموارد البشرية - ب

.المشرف المباشر-ج

.الفرد العامل -ء

يوضح األطراف المشتركة في مسؤولية عملية التدريب )18(والشكل

وحدة الموارد البشرية اإلدارة العليا

)دعم الميزانية(

)دعم القائد وارشاده(

الموظف نفسه المباشرالمشرف

) )

)منافع ودوافع )إرشاد برامج التدريب

)18(الشكل . في المنظمةمسؤولية التدريب

األحمر ، ساهر عبدالكريم ، تأثير استراتيجيات ادارة الموارد البشرية في استراتيجية العمليات ، رسالة : المصدر 38: ، جامعة بغداد ، ص 2007ماجستير غيرمنشورة ،

تعـدد ، وقـد يكـونت تتحمـل مـسؤولية التـدريب بأن هناك عدة جهاالمذكور انفاويتضح من المخطط فــي المــسؤولة هــي فالجهــات األربــع, رن تعــدد الجهــات المــستفيدة مــن التــدريب والتطــويعــ االمــسؤولية ناتجــ

.ختالف نسبة ونوع االستفادة فيما بينهممستفيدة من التدريب والتطوير بالرغم من انفسه الوقت ان التــدريب مــسؤولية مــشتركة بــين كــل األطــراف المــشاركة فيــه ، اي ادارة ) مــاهر (وفــي هــذا الــصدد يــرى

وينبغـي .الموارد البشرية ، والمديرين التنفيذيين في مواقع اعمالهم ، واألفراد المتدربين الذين يتلقون التدريب اخل المنظمـة مـسؤول عـن تـدريب وتطـوير نفـسه ، وان عليـه ان يتبـصر بذاتـه وان ان الننسى ان اي فرد د

او مـدير التـدريب والمـوارد البـشرية وذلـك يحدد النقاط التي تحتاج الى تطوير ويناقشها مع رئيـسه المباشـر )322، 2006ماهر،.(لكي يتعرف على مايمكن عمله بصدد هذا األمر

65

Training Strategy Formulation ستراتيجيات التدريباصياغة : -5

يقـع يستراتيجية التدريب ، واحدة من مسؤوليات إدارة الموارد البـشرية فـي المنظمـة، وهـا تعد صياغة تحديــد االحتياجــات (قــع علــى عــاتق اإلدارة العليــا ، ولغــرض تايــضا ضــمن متطلبــات التنميــة الــشاملة حيــث

المالحظــات، والمقــابالت ، ومــؤتمرات المجموعــة ، : جموعــة تقنيــات مثــل التدريبيــة تــستعين اإلدارة العليــا بمالــشمري ()وتحليــل الوظــائف ، ومــسوحات االســتبيان ، وتقــارير اإلنتــاج ، والتخطــيط التنظيمــي طويــل األمــد

ستراتيجية التدريب علينا أن نفهم مـا هـي المراحـل التـي يمـر بهـا التـدريب ا ولغرض صياغة )49 ،2002، . الذي يوضح مراحل التدريب) 19(ا للموضوع نورد الشكل ز، وايجا

)19( شكل

مراحل التدريبالـشاملة ، الشمري،انتظار احمد جاسم ، تاثيراستراتيجيات ادارة الموارد البشرية فـي تعزيـز ادارةالجـودة: المصدر

49: ، ص 2002اطروحة دكتوراه غير منشورة ، الجامعة المستنصرية ،

-:تطلب تستراتيجية التدريب ان صياغة إوفي ضوء ذلك ف .صياغة ونشر سياسة وخطط التدريب .1 .وضع األنظمة لتحديد احتياجات التدريب والتأكد من تنفيذه بشكل فعال .2 .تأمين الموارد والخبرات .3

ب لحـل مـشكلة قائمـة أو سـتراتيجية التـدريإوتحديد االحتياجات التدريبية هي أولى الخطوات لعمليـة صـياغة : لزيادة األداء على وفق التسلسل اآلتي

.تحديد مكان تنفيذ البرنامج التدريبي . أ

تطوير وتنفيذ التدريب .الخيارات الموقعة

. خيارات العرض األنماط

تحديد االحتياجات .لفعليةالحاجات ا

. حاجات المهام . الحاجات الفردية

التقويم

66

.التسهيالت التدريبية . ب .مدة التدريب. جـ . طرق التدريب.د تحديد مكان تنفيذ البرنامج التدريبي . أ

اســتعانت مــة ســواءخــل المنظإنجــاز بــرامج تدريبيــة خاصــة بهــا دا( قــد ترغــب بعــض المنظمــات فــي أو قــد يــتم تنفيــذ .)التــدريب الــداخلي(مــن خارجهــا ، وهــذا مــا يطلــق عليــه بمــدربين مــن داخــل المنظمــة أو

مـــاهر ، )) (بالتـــدريب الخـــارجي(البرنـــامج التـــدريبي فـــي مراكـــز متخصـــصة خـــارج المنظمـــة وهـــو مـــا يعـــرف :اسيان هما ويحكم عملية اختيار مكان التدريب عامالن أس) 327 ، 2006

.مدى توافر إمكانات التدريب لدى المنظمة ) 1( مدى توافر أجهزة التدريب واألدوات األخـرى ، مقابـل مـدى مـا تـوفره المراكـز المتخصـصة مـن بـرامج ) 2(

.تدريبية تغطي احتياجات المنظمة ، ومدى توافر إمكانات وظروف جيدة للتدريب بهذه المراكز ية التسهيالت التدريب. ب

يحتاج التدريب إلى عدد كبير من المدخالت الملموسة وغير الملموسـة ، فـي سـبيل تـوفير الوسـائل .واألدوات التدريبية المختلفة كالسينما والفيديو ، وتكنولوجيا التعليم

مدة التدريب . جـلبرنــامج وعــدد الموضــوعات تفــق مــع طبيعــة ات ينبغــي تــوافر وقــت كــاف لتنفيــذ البــرامج التدريبيــة ،

ويتم توزيع الوقت الكلي للبرنامج عن موضوعات البرنامج وحـسب الحاجـة لكـل .التي يشملها ومدى أهميته فـــبعض المنظمـــات تجيـــد فـــن .موضـــوع ، ومـــدى تعقيـــده ومـــدى تعـــدد جوانبـــه وتفريعاتـــه الداخليـــة المختلفـــة

.لكل منها محاسنه ومساوئهالتدريب أثناء ساعات العمل وبعضها بعد ساعات العمل ، و دـ طرائق التدريب

تختلف طرائـق التـدريب بحـسب مكـان التـدريب ، فالتـدريب داخـل المنظمـة يقـسم إلـى تـدريب فـي يعنــي انقطــاع العامــل فأثنــاء العمــل الجزئــي أو الكلــي ولــه إيجابياتــه المتعــددة ، أمــا التــدريب خــارج المنظمــة

: هـي للتـدريب ها بالدورة التدريبية في واحدة من المراكز وهنـاك طرائـق متعـددةئناثإلمدة محددة ليلتحق في )240 ،2005شاويس،(و ) 438 ،2001برنوطي ،( و ) 424 ،1996هاشم،(

األدوار ، تمثيــل ، وحالــة التــدوير الــوظيفي ، والحلقــة النقاشــية ، والمباريــات األداريــةالمحاضــرة ، واســلوب وب النقاش المخطط واسلوب تدريب الحساسية والتدريب الذاتي واللجان سلودراسة الحالة ، وا

Quality of Work Life Strategy استراتيجية جودة حياة العمل 1-9-3- 2

67

بدراســـة وتحليـــل المكونـــات ) QWL( اختـــصارا ع جـــودة حيـــاة العمـــل والتـــي يرمـــز لهـــا يهـــتم موضـــوسهم فـي تـة فـي المنظمـات بقـصد تـوفير حيـاة وظيفيـة افـضل للعـاملين بمـا واألساليب التي تستند اليها األدار

فكلمـــا تميـــزت بيئـــة العمـــل بـــالقبول والرضـــا مـــن . جـــاتهم ورغبـــاتهم احقـــق األشـــباع لحترفـــع اداء المنظمـــة والعاملين ساهم في ذلك في جعل األفراد مستغرقين بشكل كامل في وظائفهم بما يؤدي في النهاية للحصول

. وظيفي افضل على اداءظهر مفهوم جودة حياة العمل ليواكب سياسات التغيير والتطوير التنظيمي وليخفـف مـن حـاالت التـوتر

ســتغناء عــنهم ، او تخفيــضا لمعــدالت اجــورهم ، والقلــق التــي ســادت فــي الغــرب بــين العــاملين خوفــا مــن اإلالتــزام العــاملين ، ومــن ثــم تعظــيم بجانــب حــرص تلــك المنظمــات علــى تحقيــق الرضــا الــوظيفي المــؤثر علــى

ـــة فـــي تحـــسين األداء اإلىاهميـــة اســـتخدام وترشـــيد اداء المـــوارد البـــشرية واعتبارهـــا احـــد ســـتراتيجيات الفعال ) 260 ، 2007المغربي ، . ( الوظيفي للعاملين

التطور التأريخي لجودة حياة العمل -1

خـــالل المـــؤتمر الـــدولي 1972ول مـــرة عـــام يـــرى الـــبعض ان مـــصطلح جـــودة حيـــاة العمـــل قـــد قـــدم أل و) General Motors( مؤسسات مثل هذا المفهوم اهتماما كبيرا من قبللعالقات العمل ، ونال

United Auto Workers) (لتحسين واصالح العمل برنامج واستخدمت ك . شطة التـي تمارسـها المنظمـات هتمام وانخفضت األنـات تراجع اإليات واوائل الثمانينيوفي اواخر السبعين

لتحقيق جودة حياة العمل مما جعل برامج جـودة حيـاة العمـل تـأتي فـي المرتبـة الثانويـة ، وان اختلـف األمـر قتصادي للمنظمة وماتعتنقه مـن قـيم على مختلف المستويات المحلية والدولية وبالتالي على كفاءة األداء اإل

.وافكار تتعلق بالموارد البشرية هتمـام مـرة اخـرى ببـرامج جـودة حيـاة ات تقريبـا زاد اإليات وحتى منتصف التسعينيومنذ منتصف الثمانين

ات األمريكية للعديد من األسباب بعضها داخلي يتعلق بحالـة العـاملين والقـوانين الفيدراليـة مالعمل في المنظمة األدارية في اليابان وبعـض في امريكا ، وبعضها خارجي يمثل استجابة للنجاح الذي حققته بعض األنظ

ات قامــت منظمــات عالميــة كثيــرة منتــشرة فــي دول العــالم بتطبيــق شــكل او يومــع التــسعين. الــدول األوروبيــة هتمــام نتيجــة التركيــز علــى اشــباع حاجــات العميــل اخــر مــن اشــكال بــرامج جــودة حيــاة العمــل ، وتزايــد اإل

Reengineeringوارد البشرية الداخلي والخارجي وتطبيق اسلوب اعادة هندسة الم

HR261 ،2007المغربي ،( .ستراتيجيات المهمة اإلى واكسابها مهارات متنوعة والنظر اليها كأحد( ان التركيز على اهمية جـودة حيـاة العمـل ظهـر وألول مـرة ، مـن خـالل انعقـاد ) العنزي وصالح (كما اشار

متخصــصا اغلــبهم مــن األكــاديميين ، ) 55 ( وذلــك بحــضور اكثــر مــن1972اول مــؤتمر دولــي عنــه عــام متخصـصا ، 150 ، والـذي حـضره مـا يقـارب اكثـر مـن 1982وتاله بعد ذلك المؤتمر الثـاني المنعقـد عـام

الســيما مــن األجهــزة الحكوميــة والنقابــات واألدارات و تعزيــز الــدعم المتزايــد ت نتيجــة هــذه المــؤتمرات هــيفكانــ

68

وكــذلك تهــتم , ا اكثــر مــن بــرامج تــستخدم لتطــوير وتحــسين األنتاجيــة الــى بــرامج جــودة حيــاة العمــل ، ألنهــ )41 ، 2009العنزي وصالح ، : (بتحسين مجاالت العمل ، من خالل األهتمام بما يأتي

جعل ظروف العمل اكثر انسانية - أعــــن اشــــباع الجانــــب تكــــوين بيئــــة عمــــل تــــوفر القناعــــة الشخــــصية لــــدى العــــاملين فــــضال - ب

قتصادي لديهماإل فهوم جودة حياة العمل م-2

األشــارة اليــه ســابقا ومــا زال حتــى تات كمــا تمــيــ بــدا األهتمــام بجــودة حيــاة العمــل منــذ منتــصف الثمانينطالع علـى ادبيـات الموضـوع الوقت الحاضر في تطور ملحوظ في مختلف مجاالته وقد وجد من خالل اإل

اوضـح ان جـودة حيـاة العمـل ) Suttle(حـث بأن كل باحث تناول مفهومه بمنظور يختلـف عـن اآلخـر فالبا Filippo( امـا . تعني الدرجة التي عندها يستطيع العاملون اشباع جميـع حاجـاتهم ورغبـاتهم المهمـة فيهـا

" فقــد اشــار الــى ان مــوظفي المركــز األمريكــي لجــودة حيــاة العمــل قــد طــوروا تعريفــا لــه تمثــل بقــولهم بأنهــا ) ة فاعليـــة المنظمـــة وعلـــى مـــستوياتها كافـــة ، مـــن خـــالل تعزيـــز جهـــود مجمـــل األنـــشطة الـــساعية نحـــو زيـــاد

العنزي وصـالح ، ("يرات الحاصلة في موقعهيحديد التغالعاملين وتطويرها ، وتبني حلقات جودة العمل ، وت2009 ، 38 (

كة جودة حياة العمل من خالل اثارها المترتبة حيث يـرى انهـا تمثـل زيـادة مـشار) Anderson(ويعرف نتاجيــة مــن خــالل العــاملين فــي القــرارات التــي كــان يقــوم بهــا المــديرون كمــا تــنعكس فــي صــورة تحــسين اإل

ســتخدام األمثــل لألفــراد بــصورة اكثــر مــن األمــوال ، هــذا اضــافة الــى تحــسين األمــن والــصحة الوظيفيــة اإل ) 264 ، 2007المغربي ، . (ومشاركة العائد وتحسين الرضا الوظيفي

يجابيـة يجابيـة وغيـر اإلالـصفات او الجوانـب اإل" فيـرى ان جـودة حيـاة العمـل يقـصد بهـا ) الـسالم (اما دارة وضـــع البـــرامج الكفيلـــة المرتبطـــة ببيئـــة العمـــل كمـــا يراهـــا او يـــدركها العـــاملون ، وكلمـــا اســـتطاعت اإلفير ظروف العمـل المناسـبة بالسيطرة على او ازالة كل ما شأنه عرقلة عمل العاملين اثناء ادائهم للعمل وتو

حترام وثقــة عاليــة بقــدراتهم ، بنــت لنفــسها بيئــة عمــل جيــدة فــي اذهــان العــاملين إلهــم وتــم التعامــل معهــم بــنظمـة فـي وتكون النتيجـة نجاحـات متواصـلة للم. األندفاع العالي نحو العمل ووولدت لديهم القناعة والرضا بيئـــة العمـــل مـــن شـــقين اساســـيين يتفـــاعالن مـــع بعـــضهما الكثيـــر ، وتتكـــون عـــالم فيـــه مـــن التنـــافس الـــشيء

)350 ، 2009السالم ، : ( البعض هما : Physical Environmentبيئة العمل المادية - أ

ضاءة والضوضاء وعدد ساعات العمل تضمن الظروف المادية داخل المنظمة كالتهوية والنظافة واإلتوســـات علـــى ســـالمة وصـــحة المـــوارد البـــشرية وفعاليـــة وفتـــرات الراحـــة ، ولمـــستويات هـــذه الظـــروف انعكا

.ادائها : Social & Psychological Environmentجتماعية بيئة العمل النفسية واإل - ب

69

جتماعيـة الـسائدة بـين العـاملين فـي مكـان العمـل جتمـاعي وطبيعـة العالقـات اإلهي المناخ التنظيمـي اإل :ويمكن تحديد مستويات هذه العالقات باآلتي

لعالقات بين المرؤوسينا - العالقات بين الرؤساء -

العالقات بين الرؤساء والمرؤوسين -

ان مفهــوم جــودة حيــاة العمــل ، يتمثــل بجــانبين اساســيين ، اولهمــا اســتخدام كــل ) العنــزي وصــالح ( واشــار ظمـــة نـــسانية ، اكثـــر مـــن األننتاجيــة ، مـــن خـــالل تطـــوير األنظمــة االات البـــشرية لغـــرض زيـــادة اإليــاألمكان

األخرى في بيئة العمل ، واما الجانب اآلخر لجودة حياة العمل فيتمثل بسعي العـاملين جمـيعهم الـى اشـباع وان اغلــب .حاجــاتهم األساســية فــي العمــل ، والمــشاركة فــي اتخــاذ القــرارات مــع المــديرين فــي مواقــع العمــل

العنــزي وصــالح ، (يــاة العمــل تكــون منهــا جــودة حتالبــاحثين اتفقــوا نــسبيا علــى مجموعــة عناصــر اساســية :)20(وكما هو موضح في الشكل ) 39 ، 2009

)20(شكل العناصر األساسية لجودة حياة العمل

2009العنزي ، سعد علي و صالح ، احمد علي ، ادارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال ، : :المصدر 40: ة للنشر والتوزيع ، عمان ، ص ، دار اليازوري العلمي

جودة حياة العمل

اشراك العاملين في اتخاذ القرار

السالمة واألمان

العدالة والمكافأة

ديمقراطية األدارة

زيادة انتاجية المنظمة

لفة الفرد التعاون وا مع اآلخرين

ظروف عمل انسانية

70

وفــي ضــوء المفــاهيم الــسابقة يــرى الباحــث ان جــودة حيــاة العمــل تعنــي جميــع األنــشطة التــي تمارســها تــسم بالطمأنينــة والعدالــة والمــساواة وتــدعيم العالقــات بــين العــاملين تالمنظمــات مــن اجــل تكــوين بيئــة عمــل

. داء المنظمة بشكل عام ؤثر ايجابا على ادائهم الوظيفي واتبشكل

اهداف جودة حياة العمل -3تعد جودة حيـاة العمـل مـن العوامـل ذات األهميـة البالغـة التـأثير فـي اداء العـاملين ، اذ تـشير الدراسـات

.ان المنظمات التي تتمتع بحيلة عمل ذات جودة عالية،يتسم اداء العاملين بالتميز ل من مـسلمة مفادهـا حاجـة األفـراد العـاملين فـي المنظمـة الـى اجـواء عمـل ينطلق األهتمام بجودة حياة العم

ن الهـدف األسـاس مـن محاولـة تحـسين جـودة حيـاة العمـل إجيدة من اجل اداء العمـل بـصورة مناسـبة ،لـذا فـيتمثل في اعداد قوة عمل راضية ومندفعة ومحفزة وذات والء عال ألعمالهـا وعلـى درجـة عاليـة وقـدرة فائقـة

)61 ، 2005يوسف ، . ( بتكار بداع واإلفي اإلوقـــد ثبـــت مـــن خـــالل التجربـــة والممارســـة ان ظـــروف بيئـــة العمـــل النفـــسية واألجتماعيـــة الـــسيئة تمـــارس

ضـــغوطا علـــى األفـــراد يفـــوق خطرهـــا فـــي بعـــض األحيـــان خطـــر ظـــروف بيئـــة العمـــل الماديـــة ، ومـــن هـــذه م كتئـــاب النفــسي ، العــصبية وعـــدالة ، عــدم الثقــة ، اإل الفتــور ، الخمــول ، الالمبـــا،األخطــار عــدم الرضـــا

د تكـون نتائجهـا خطيـرة ومـن هنـا الفرصة لوقوع حوادث وامراض عمل قالتوازن النفسي وهذه جميعها تهيءرز اهمية جودة حياة العمل من خالل اسـتهدافها لتكـوين منـاخ اجتمـاعي ونفـسي سـائد ومالئـم بـين جميـع تب

) 584 ، 2009عقيلي ، .(نظمات األفراد العاملين في الم يتطلب العمل على اجراء تعديالت في بيئة العمل بـشكل ان تحقيق اداء وظيفي عال) باور (كما يرى

) 227 ، 1997باور ، . (مستمر كبنية المنظمة وسياسة المنظمة والثقافة التنظيمية البـرامج الخاصـة بتحـسين جـودة حيـاة العمـل وبالرغم من ان ادارة الموارد البـشرية هـي المـسؤولة عـن وضـع

مـــن خـــالل ادارة بيئـــة العمـــل فـــي اطارهـــا النفـــسي واألجتمـــاعي اال ان تعـــاون األدارات األخـــرى فـــي صـــيانة وتحسين البيئة المادية اليمكن تجاهلـه فـي هـذا المجـال ، فالمـسؤولية مـسؤولية شـاملة وليـست محـصورة فـي

ي تسعى الى تحقيقها ادارة الموارد البشرية مـن خـالل بـرامج تطـوير قسم دون آخر ، ومن ابرز األهداف الت )351 ، 2009السالم ، : ( جودة حياة العمل ما يأتي

.ايجاد بيئة عمل تنسجم واهمية الموارد البشرية ودورها في التفوق النوعي على اآلخرين - أـــادة ا - ب نتمـــاء العـــاملين الـــى جعـــل بيئـــة العمـــل مـــصدر جـــذب للعـــاملين الجيـــدين والمـــساعدة علـــى زي

.المنظمة وعدم الهجرة الى المنظمات األخرى

زيادة انتمـاء العـاملين ووالئهـم وتحقيـق التكامـل والتفاعـل بـين اهـداف المنظمـة واهـدافهم ، وتقلـيص -ج .عدد الحوادث وحجمها ونوعها الى ادنى مستوى ممكن

. المساهمة في تعزيز الجودة والتعلم واألبداع -د

71

رامج جودة حيـاة العمـل لمغربي ان المنظمات تسعى الى تحقيق اهداف متعددة من خالل تبنيها لبويوضح ا ) 266 ، 2007المغربي ، : ( ما يأتي ومن اهمها

جودة حياة العمل التسهم في تنمية قدرة المنظمة على توظيف اشخاص اكفاء فقط ، ولكنهـا تعظـم - أ .ايضا قدرة المنظمة التنافسية

.حياة العمل بشكل ايجابي في توفير قوة عمل اكثر مرونة ووالء ودافعية تسهم جودة - ب

. توفير ظروف عمل محسنة ومطورة من وجهة نظر العاملين -ج تساعد في تعظيم الفعالية التنظيمية من وجهة نظر اصحاب المنظمة ز-دتفـاء فريـق العمـل واسـتقطاب التأثير األيجابي على ممارسات ادارة الموارد البـشرية مثـل التـدريب وان-هـ

.العاملين التأثير األيجابي على األداء فقد اوضحت نتـائج الدراسـات التجريبيـة وجـود عالقـات ارتبـاط ايجابيـة -و

.بين جودة حياة العمل واألداء المنظمي تــسعى جــودة حيــاة العمــل الــى تحقيــق األهــداف والمــصالح المتعلقــة بالمنظمــة والعــاملين واصــحاب -ي .صالح المرتبطة بالمنظمة الم

ستراتيجي في مجال بيئة العمل التوجه اإل-4

يقضي األفراد ساعات طويلة في العمل داخـل المنظمـات األمـر الـذي يجعـل تحقيـق رضـاهم وانـدفاعهم نحو العمل بمستويات عالية من األخالص واألنتماء ، محـط اهتمـام ادارة المنظمـة وتفكيرهـا األسـتراتيجي ،

جتهـــد المنظمـــات المعاصـــرة فـــي وضـــع اســـتراتيجية مـــستقبلية لتحـــسين وتطـــوير جـــودة بيئـــة العمـــل بهـــدف وتتوفيراألمن والصحة للعاملين ووقايتهم ضد كل ما من شأنه التأثير على قـدراتهم العقليـة والعـضلية وتـأهيلهم

: ( ألساسـية وكمـا يـأتي سـتراتيجية علـى مجموعـة مـن المرتكـزات ابأساليب عالجية متنوعة ، وتقوم هـذه اإل ) 355 ، 2009السالم ،

اعادة تـصميم بنـاء المنظمـة بمـا يتماشـى والمتغيـرات المـستقبلية المنـوي ادخالهـا علـى العمـل بحيـث - أ .يأخذ في األعتبار توفر درجة عالية من السالمة والصحة في داخله

ــا والتخفيــف مــن مخــاطر العمــل فيهــا ت األنتاجيــة بكامــل مراحلهــا لجعــل اعــادة تــصميم العمليــا - ب امن .المراحل التي اليمكن القضاء عليها الى ادنى حد ممكن

.الت والمواد المختلفة التأكيد على توفر درجات األمان العالية عند شراء التجهيزات واال-ج توفير اجراءات الرقابة على السالمة والصحة في اماكن العمل تتناسب مع طبيعـة العمـل ومخـاطره -د. ـــة روح اإل-هــــ ـــدى المـــوارد البـــشرية بتطبيـــق تعليمـــات الـــسالمة والـــصحة فـــي مكـــان العمـــل تنمي لتـــزام ل

ومحاسبة األشخاص الذين اليتقيدون بتعليمات وارشادات الحماية وحبـذا لـو تـم تخـصيص مكافـأة ماليـة .لكل شخص التسجل عليه مخالفة بحق التعليمات المحددة من اجل الحماية خالل فترة زمنية

72

ابعاد جودة حياة العمل -5األســاليب المختلفــة ألبعــاد ، ات القــرن الماضــي ، ولوقتنــا هــذا ي حــدد البــاحثون ومنــذ مطلــع خمــسين

)50 ، 2009العنزي وصالح ، : ()21(املة وكما هو موضح في الشكل جودة حياة العمل الش

)21( شكل

ابعاد جودة حياة

فرص النمو الوظيفي

فرص استغالل الفابليات

الموازنة بين التكامل العمل والحياة

األجتماعي

صحية ظروف العمل

كفاية الراتب التنظيمي وعدالته

التمسك بمبدئية العمل

ل ابعاد جودة حياة العم 2009العنزي ، سعد علي و صالح ، احمد علي ، ادارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال ، : :المصدر

50: ، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ، عمان ، ص : لتلك األبعاد المختلفة وفيما يأتي شرح

كفاية الراتب وعدالته - 1لرواتــب وعدالتــه ، وتخــصص لــذلك الوقــت والجهــد الكبيــر فــي تهــتم اغلــب المنظمــات اليــوم بنظــام األجــور وا

.سبيل بناء وتقويم انظمة دفع كفوءة وفاعلة تضمن العدالة في التوزيع ، 1996شـاويس ،: (ان اتباع نظام ناجح وعادل للرواتب واألجور تحقق األهداف اآلتية ) شاويس (ويرى

86( .المنظمة من خاللها الميزة التنافسية ب عمل ذات كفاءة ومهارة عاليتين تكسجذب قوة - أ .األحتفاظ بالنوعية الجيدة من العاملين - ب

عـد مـن اكثـر األبعـاد واهمهـا فـي جـودة حيـاة العمـل وذلـك تان كفاية الراتـب وعدالتـه ، ) Robbins( واكد ) 51 ، 2009العنزي وصالح ، : ( لألسباب اآلتية

73

ت الفــرد ومتطلباتــه ، والــذي علــى اساســه يــدرك بــأن انــه يمثــل المــدى الــذي فيــه يمكــن اشــباع حاجــا - أ .التعويض هو النظام العادل والمالئم في المنظمة

يدركوا ان المنظمة هي المكان األنسب للعمـل أنان نظام األجور والرواتب العادل يجعل العاملين - ب .معيشته ، والوظيفة هي المصدر األقتصادي لديهم ، والتي يتمكن من خاللها بتغطية كل كلف

صحية ظروف العمل -2 اصــبح اهتمــام ايــة منظمــة فــي الوقــت الحاضــر منــصبا علــى كيفيــة بنــاء بيئــة عمــل تــضمن تــوافر الــسالمة

ويـشير مفهـوم ادارة الـسالمة المهنيـة و الـصحية الـى . المهنية وادارتها فيها كعنصر اساسي لعمل العاملين قايـــة العـــاملين مـــن المخـــاطر الناجمـــة عـــن األعمـــال التـــي تلـــك النـــشاطات واألجـــراءات األداريـــة الخاصـــة بو

.يزاولها ومن اماكن العمل التي قد تؤدي الى اصابتهم باألمراض والحوادث )306 ،2006عباس ،: (وتتمثل اهمية صحية ظروف العمل في الفقرات اآلتية

تقليل تكاليف العمل - أ توفير بيئة عمل صحية وقليلة المخاطر - ب

الواقية واستخدام الـسجالت النظاميـة المعداتعمل المناسب من خالل توفير األجهزة وتوفير نظام ال-ج .حول اية اصابات او حوادث او امراض

التقليل من اآلثار النفسية الناجمة عن الحوادث واألمراض الصناعية-ء نسانية بين األدارة والعاملينتدعيم العالقة اإل-هـه اآلخـــرين ، هـــذه الـــسمعة ينـــتج عنهـــا اســـتقطاب األفـــراد الكفـــوئين تكـــوين ســـمعة جيـــدة للمنظمـــة تجـــا-و

.واألحتفاظ بأفضل الكفاءات فرص استغالل القابليات وتطويرها -3

تتجلى اهمية هذا البعد بتشجيع العاملين نحو تطوير قابليلتهم ومهاراتهم المعرفيـة ، فـضال عـن ان هـذا ت التخطيط والتنفيذ البعد يتمثل بالحد الذي يضم فيه العمل نشاطا

فرص النمو الوظيفي -4 يمثــل هــذا البعــد مــدى وجــود مجــال لتطــوير قــدرات الفــرد او الحــصول علــى القيمــة األجتماعيــة الحقيقيــة مــن خــالل التميــز فيهــا وان هــذا البعــد يــوفر الفرصــة للنمــو واألرتقــاء داخــل المنظمــة مــن خــالل تحفيــز

. وقابلياتهم فيها العاملين وتشجيعهم ألظهار مهاراتهم التكامل األجتماعي - 2

يشمل هذا البعد تصميم الهيكل التنظيمي بشكل يعطي لألدارة والعاملين فيها الحرية المتكاملـة بالعمـل ، اذ يشهد فيه اعـضاء المنظمـة دعـم الجماعـة واألحـساس بهـا ، وهـو يمتـد الـى مـا وراء جماعـة العمـل

تــشكيل او تنظــيم مجموعــة مــن العــاملين فــي المنظمــة ، علــى امــل األجتمــاعي مباشــرة ، اذ يــشمل التكيحكمــون انفــسهم ذاتيــا ويــسعون لحــل مــشكالت العمــل فيهــا بالمــشاركة مــع األدارة ممــا يجلــب األبتكــار

) 54 ،2009العنزي وصالح ، . ( واألبداع معا

74

75

الموازنة بين العمل والحياة - 3موازنة بين المحورين الهامين في الحياة وهمـا العمـل يركز هذا البعد على ماهية األساليب التي تحقق ال

والحياة بشكل اساس ، حتى تنعم بسعادة خـالل اشـباع حاجـات العـاملين ورغبـاتهم ، فـضال عـن اشـباع .حاجات المنظمة من خالل زيادة األنتاجية فيها

ج تتمثـل بتقليــل ومـن خـالل تحقيـق الموازنــة بـين الحيـاة والعمـل ســتتمكن المنظمـة مـن التوصـل الــى نتـائالتــوتر للعــاملين ، وتكــوين دوافــع افــضل لهــم ، وضــمان والء تنظيمــي اكثــر ، وغيابــات اقــل ، ثــم اداء

.وظيفي افضل التمسك بمبدئية العمل التنظيمي - 4

ان هذا البعد يعكس الحد الذي ينظر فيه العامل للمنظمة ، على انهـا مـسؤولة اجتماعيـا واخالقيـا عـن وعلــى اســاس هــذه المــسؤولية يظهــر العــاملون التمــسك األكبــر . ل مــدة بقــائهم فيهــا حيــاة عامليهــا طــوا

وان النجاح في العمل والحياة الخاصة امر ممكن ، وفـي متنـاول الجميـع اذا . بمبدئية العمل التنظيمي .ما احسنت المنظمة تطبيق اساليب وخطوات النجاح والتي تبدأ وتنطلق من داخل المنظمة وخارجها

األولالمبحث ادارة الموارد البشريةاستراتيجية

Human Resource Management Strategy

رات والتحــوالت التــي يــشهدها العــالم ، فــي مختلــف جوانــب الحيــاة المعاصــرة وضــعت يــفــي ظــل التغي يــر وســريع المنظمــات فــي اكثــر دول العــالم فــي بيئــات اقتــصادية وماليــة وقانونيــة واجتماعيــة ذات تغييــر كب

يقاع ، فجعلـت العـالم المترامـي األطـراف كقريـة صـغيرة ، فلـم تعـد هنـاك القيـود التـي كانـت مفروضـة مـن االقبــل مــن جانــب الــدول لحمايــة صــناعاتها المحليــة ، واصــبحت حريــة حركــة وتــداول الــسلع والخــدمات اكبــر

ت والـشركات العالميـة والمحليـة بكثير مما كانت عليه في الماضي ، مما اشـعل حـدة المنافـسة بـين المنظمـاالماضــي يــرات البيئيــة المغــايرة للواقــع الــذي ســاد فــي يوقــد فرضــت هــذه النتــائج والظــروف والتغ. قليميــة واال

كمــا فرضــت علــى المنظمــات تبنــي صــطدام بهــا ســرعة التعامــل والتكيــف معهــا ، وعــدم االعلــى المنظمــات لكــل مجــال اســتراتيجية خاصــة بــه تمنظمــة فأصــبحســتراتيجي فــي كافــة مجــاالت عمــل الاســلوب العمــل اال

.تتشكل وتتكون منها استراتيجية المنظمةوكان احد مجاالت العمل داخل المنظمات ، والذي احتاج الى تغيير شامل وتكييف ، مجـال عمـل ادارة

لتــي ل واكانــت تــسمى مــن قبــ كمــا) ادارة األفــراد(المــوارد البــشرية ، فكــان مــن غيــر الممكــن ان يــستمر دور بـشؤون متخصـصة لألفـراد العـاملين وتقـدم استـشارات فـي هـذا المجـال تحولـت الـى ادارة كانت وظيفة تعنـى .ستراتيجي للموارد البشرية ر وشامل في عموم المنظمة من خالل التخطيط االتنفيذية لها دور كبي

مزايا تنافـسية تتبلـور فـي قـدرة هـذه دارة الموارد البشرية في المنظمات المعاصرة يحقق الدور المتميز إل ودارة على المبادرة واضطالع الدور الريادي في التحليل البيئي فيما يتعلـق بـالموارد البـشرية المطلوبـة كمـا اال

)32 ،2002الشمري،. (دارة الناجحة ونوعا وفق طبيعة األعمال ومتطلباتها بما يضمن تحقيق اإلســتراتيجية العامــة للمنظمــة اســتراتيجية خاصــة بهــا ، تنــصهر فــي االدارة المــوارد البــشرية إل توهكــذا اصــبح

لمـوارد البـشرية بـدور وتعد جزءا اليتجزأ منها ، فضال عن تكاملهـا وتنـسيقها معهـا اذ تقـوم اسـتراتيجية ادارة ا .للمنظمة ستراتيجية العامة اهداف اإلهام في تحقيق

ة المـوارد البـشرية ومواضـيعها المختلفـة ، وبمـا ان هـذه و قبل التطرق الى توضيح مفهوم اسـتراتيجية ادار ســراتيجية هــو جــزء هــام مــن اســتراتيجية المنظمــة وكمــا تؤكــدها العديــد مــن الدراســات بــأن عمليــة التكامــل اإل

ستراتيجية العامة للمنظمة واستراتيجية الوحدات مع استراتيجية ادارة الموارد البشرية ، تـشكل والترابط بين االشرية مـن بـاسـيا فـي تحقيـق المنظمـة ألهـدافها بكفـاءة وفاعليـة ، وذلـك لمـا لممارسـات ادارة المـوارد الركنا اس

ستراتيجية الباحث توضيح مفهوم اإل يفضل )89 ، 2007بن نمشة ، ( تأثير مباشر على األداء الوظيفي .وعملياتهاوأهم مستوياتها ستراتيجيةدارة اإلواإل

ستراتيجية إل ا مفهوم2-1-1

17

ستراتيجية عبـر التـأريخ العـسكري علـى وفـق اخـتالف وتطـور المفـاهيم العـسكرية فـي تطور مفهوم اإلكل عصر وعلى وفق تباين المدارس الفكرية والسياسية لكـل قائـد او مفكـر ممـن تعرضـوا بالبحـث لموضـوع

( الـى المـصطلح اليونـاني ستراتيجية ويرجع الكتاب اصل كلمة اإل ) 22 ،2004الركابي ،( .ستراتيجيةاالStrategos ( والتي تعني بها فنون الحرب وادارة المعارك. )Macmillan & Tampoe ,2000 ,14 (

سـتراتيجية ، فــبعض دارة لـم يتفــق الكثيـر مــن البـاحثين علـى تعريــف شـامل ومحــدد لإلوفـي حقـل علــم اإل لـــى األهـــداف المحـــددة ووضـــع البـــدائل يطلقهـــا ع آخـــربعـــضالغايـــات ذات الطبيعـــة األساســـية ويعنـــي بهـــا

المختلفة ثم اختيار البديل المناسب وتحديد المدة الزمنية القابلة للتنفيـذ ، لـذلك تعـددت التعريفـات التـي تبـين .ستراتيجية معنى اال

اذ عرفها بأنها) Xenophon(غريقي القديم ستراتيجية من العالم اإللقد جاء اول تعريف لإل تتطلـــب معرفــــة اذيةســـتراتيجوان هــــذا التعريـــف يـــشدد علـــى ان اإل" قتـــرح انجـــازه يل الـــذي معرفـــة العمـــ "

تجــاه الفعــل لــذلك يؤكــد هــذا التعريــف علــى الرابطــة بــين اتجــاه المــستقبل وتوجــه باصد بباألعمــال وهنــاك مقــالـذين ولئـكستراتيجية على انها مـسؤولية مباشـرة ألاإل Xenophonستراتيجية وقد رأى القيادة وصياغة اإل

) Macmillan & Tampoe ,2000 ,13. (هم في موقع المسؤولية ســتراتيجية هــو معــاني النهايــات وهــذه النهايــات تعنــي األغــراض واألهــداف ان اإل Thompsonويــرى

ضــافة القيمــة او الفوائــد المــضافة والتــي يــتم تحقيقهــا مــن إلســتراتيجية هــي مــصطلح تــستخدم للمنظمــات واإل .ها وزبائنها يعة او بين المنظمة و مجهزيها وموزتعاون بين مختلف اجزاء المنظمخالل ال

)Thompson ,1999 ,6( هــــا ســــتراتيجية فــــي ضــــوء اســــتيعاب خصائــــصها األساســــية موضــــحا انوقــــدم آخــــرون تعريفــــا شــــامال لإل

تطـابق مواردهـا فق واتجاهات ومديات عمل المنظمة للمدى البعيد والذي يحقق ميزة للمنظمة من خالل توا" , Johnson & Scholes. ( " لمقابلة حاجات الـسوق وتوقعـات اصـحاب المـصالح يرات البيئيةيمع التغ

1999 ,10 ( دارة والتخطيط او هي الوسائل العمليـة ستراتيجية هي تعبير عن مهارة اإلبأن اإل) ياسين(في حين يرى

) 27 ، 2002 ياسين ، . (التي تؤدي الى تحقيق األهداف المنشودة ســـــتراتيجية تعنـــــي استــــشراق المـــــستقبل وتقـــــديم الفكــــرة المـــــستقبلية وتوليـــــد فيــــرى ان اإل) ميرخـــــان (امــــا

ستراتيجية هي توجـه المنظمـة النشاطات الالزمة لتحقيق تلك الفكرة بما فيها النشاطات التنفيذية ، اي ان اال ) 42 ، 2003 ، ميرخان. ( بشكل متكامل وشامل نحو المستقبل

خطة عمل يتم فيها تخـصيص المـوارد وتحديـد األنـشطة األخـرى للتعامـل مـع البيئـة " بأنها Daftووصفها ) 31 ، 2004الخفاجي ، .( "ومساعدة المنظمة في بلوغ اهدافها

" علــم تخطــيط العمليــات العــسكرية وتوجيههــا " بأنهــا Webster وعرفــت اإلســتراتيجية حــسب قــاموس وقــد تعــددت اســتخدامات اإلســتراتيجية حتــى انهــا شــملت العديــد مــن العلــوم والميــادين ولــم يعــد اســتخدامها

18

قاصـــرا علـــى الحـــاالت العـــسكرية بـــل نجـــده قـــد امتـــد اليـــوم الـــى جميـــع العلـــوم االجتماعيـــة كعلـــم الـــسياسة ، ) 31 ، 2005الدوري ، . ( االقتصاد ، اإلجتماع ، اإلدارة

ســتراتيجية محــاوال تــضمينه آراء مجموعــة كبيــرة مــن الــى صــياغة مفهــوم اإل Mintzberg وقــد ســعى ) Five P`s Strategy( ســـتراتيجية ليتوصـــل فـــي النهايـــة الـــى مـــا يعـــرف بــــ البـــاحثين فـــي نظـــرتهم لإل

) Ploy(موضــوعة تحــدد ســياقات وســبل التــصرف وهــي حيلــة او خدعــة ) Plan(ســتراتيجية هــي خطــة فاالمتنــاغم األجــزاء مــن خــالل الــسلوك ) Pattern(لتفــاف حــول المنافــسين وهــي نمــوذج لالتتمثــل فــي منــاورة

مــستقر فــي البيئــة ، وهــي فــي ) Position(المعتمــد او حتــى غيــر المعتمــد للوصــول الــى وضــع او مركــز .يعطي القـدرة علـى رؤيـة وادراك األشـياء وفقـا لعالقاتهـا الـصحيحة ) Prespective(النهاية منظور فكري

)2(الشكل في وكما هو مصور )15 ، 2006الحسيني ، ( لمواجهــة وم بــه المــديرون يتعلــق بمــا يقــاســتراتيجية بكونهــا مفهومــ فيعبــر عــن اإلSteinerامــا الباحــث

الفعلية او المتوقعة من جانب المنافسين األخرين وانها تشير الى فكر او طرف واجراءات عديـدة التحركات ) 167 ، 2007بني حمدان وادريس ، . ( األعمال ضرورية للنجاح في

مقيــــاس كبيــــر وتخطــــيط موجــــه نحــــو يســــتراتيجية هــــ بــــأن اإلPearce&Robinsonويــــرى كــــل مــــن )Pearce&Robinson ,2007 ,3 .(المستقبل ليتطابق مع بيئة المنافسة لتحفيف اهداف المنظمة

المسلك الذي تنتهجه المنظمة لتحقيق هـدف او وة هستراتيجيبأن اإل) هل وجونز (واخيرا يرى كل من اكثر مـن اهـدافها وان الهـدف األسـتراتيجي يـشير الـى الهـاجس والـشعور بالرغبـة فـي تحقيـق هـدف مـا يقـوي

)83 ، 2008هل وجونز،.( بناء وحشد موارد وقدرات جديدة وينمي المنظمة ويتطلب

)Mintzberg(ستراتيجية وفق منظور لالم الخمسة المفاهي ) 2(شكل من تصور الباحث: المصدر

علـى ربـط عمليـة تيجية يوضـح ان اغلـب كتابهـا متفقـونسـترا فـي اإلرةان تفحص هذه التعريفات المذكو الـى ستراتيجية بالبيئة والمستقبل اي العمل على استشراق المـستقبل عـن طريـق تحقيـق األهـداف واسـتنادا اإل

مـن ة او األداة المـستخدمالـنهج او المـسار المحـدد" سـتراتيجية هـي ماسبق ومن وجهـة نظـر الباحـث ان اإل

منظور فكري

خدعةانموذج خطة

موقع

19

مكانيـــات الموجــودة مـــع مراعـــاة نجــاز اعمالـــه الحاليــة والمـــستقبلية حــسب االقبــل المنظمـــة ليتماشــى عليـــه إل .مايجري من تطورات في البيئة الخارجية لتحقيق اهداف المنظمة

ستراتيجية إلدارة اإلعريف ا ت2-1-2ســـتراتيجية ، واذا كانـــت رســـالة المنظمـــة تتحـــدد فـــي ضـــوء اإلدارة اإل نـــواتجىســـتراتيجية احـــد تعـــد اإل

ن اسـتراتيجية ايـضا ، فـدارة اإلن مـسؤولية تحديـد كـل مـن الرسـالة واألهـداف تقـع علـى عـاتق اإلااهدافها ، ف )25 ، 2007دهان ،الـ.(ة تمكن من الوصول الى نواتج اكثـر جـودة ستراتيجيدارة اإلالفهم الجيد لعملية اإل

ختالفــات فــي وجهــات ســتراتيجية ووجــود االدارة اإلوقــد تباينــت آراء الكتــاب والبــاحثين فــي تحديــد تعريــف اإل .النظر بينهم

هــة نظــر متنوعــة تعكــس وجآلراء وفقــا ســتراتيجيةدارة اإل واضــحة لتعريــف اإلويمكــن الحــصول علــى صــورة :آلتياحثيها كما في الجدول اب

تعاريف األدارة األستراتيجية )2(جدول

تعريف األدارة األستراتيجية ت الباحث

1 )Johnson&Scholes,1997,8( هي نوع من القرارات التي يعكس ويحدد غاياتالمنظمة من حيث األغراض واألهداف الطويلة

األمد2 )Jauch &Glueck,1998,11( ة متتالية من القرارات التي تؤدي الى انها سلسل

تطوير اوتكوين استراتيجية او استراتيجيات فاعلة .يمهد الطريق لتحقيق اهداف المنظمة

3 )Daft , 2001,37( خطة تنظيمية تتفاعل مع البيئة التنافسية للمنظمة .من اجل تحقيق اهدافها الكلية

4

)Thompson&Strickland,2003,61( ملية األدارية التي من خاللها تحدد الغايات انها الع

األستراتيجية للمنظمة ووضع األهداف وصياغة األستراتيجية وتنفيذها ثم الرقابة عليها

هي األسلوب األداري المتميز الذي ينظر الى ) 83 ، 2009السالم ، ( 5المنظمة نظرة شاملة في محاولة جادة لتعظيم

مزاياها التنافسية

20

انها عملية ادارية مكونة من اربع وظائف رئيسية ) 55 ، 2009يلي ، عق( 6،التنظيم،التنفيذوالتوجيه،الرقابة هي التخطيط

والتقييم عتماد على المصادر الموجودة في الجدول من اعداد الباحث باإل: المصدر

ستراتيجية المختارة من قبل ستراتيجية هي العملية التي تضع اإلدارة اإلن اإلاومن وجهة نظر الباحث ف . المنظمة موضع التنفيذ الفعلي بعد القيام بصياغتها وفي النهاية الرقابة عليها ثم تقويم نتائجها

ستراتيجية كعملية منسقة ومستمرة تسعى الى احداث التفاعل بين ثالثة عناصر او متغيرات دارة اإلواإل )56 ، 2009عقيلي ، (:اساسية تشكل اطار عملها وهذه المتغيرات هي

. مديرون يمتلكون مؤهالت وخبرات وقيم تنظيمية عالية المستوى - 1 . بيئة خارجية تشمل متغيرات كثيرة تؤثر في نشاط المنظمة - 2 . بيئة داخلية تشمل موارد المنظمة وتمثل امكاناتها - 3

:آلتيا هو موضح في الشكل ا كمببعضفهذه العناصر الثالثة تشكل مثلثا برؤوس ثالثة مرتبطة بعضها

)3( شكل ستراتيجيةدارة اإلمثلث تفاعل اإل

، دار وائل للنشر والتوزيع2009بعد استراتيجي ، -عقيلي ، عمر وصفي ، ادارة الموارد البشرية: المصدر 56: ، ص عمان

ستراتيجيةإلمستويات ا 2-1-3ســتراتيجية مــع طبيعــة المنتجــات او الخــدمات المقدمــة مــن قبــل ت اإل يــرتبط تعــدد واخــتالف مــستويا

اذا كانت المنظمة تقدم سلعة او خدمة واحدة ، نجد ان تلـك المنظمـة تمتلـك مـستوى اسـتراتيجياالمنظمة ، فولكــن ) .46 ،2003الــدوري ،(نجــاز الــسلعة او الخدمــة تــستطيع بواســطته القيــام بجميــع األعمــال الاواحــد

المــــديرون

البيئة الخارجية الداخلية البيئة

21

نتــاجي والخــدمي ومنظمــات اخــرى عمالقــة عقــود األخيــرة ظهــور منظمــات كبيــرة تتميــز بــالتنوع اإلشــهدت الل عمليـــة ادارة هـــذه كالـــشركات المتعـــددة الجنـــسيات والتكـــتالت الـــصناعية الدوليـــة ، لـــذلك ومـــن اجـــل تـــسهي

كــون مــن ســتراتيجية فكــل منظمــة مــن هــذه المنظمــات تتإ وحــدات اعمــال المنظمــات المعقــدة تــم تقــسيمها الــى ، 2002ياسـين ، ( وتبعا لذلك تعددت مـستويات األسـتراتيجية عدد من الوحدات األستراتيجية الخاصة بها

32. ( ســتراتيجية بثالثــة مــستويات مــن بــين مجموعــة مــن البــاحثين فــي تحديــد مــستويات اإلويالحــظ وجــود اتفــاق

) 85 ، 2009 ، الـــــــــــــــــــــسالم ) (61 ، 2009عقيلـــــــــــــــــــــي ، ) ( 46 ، 2003الـــــــــــــــــــــدوري ، (:امثـــــــــــــــــــــال Wheelen&Hunger,1995,20) ()Robbins&Coulter,1999,237(

)Bratton&Gold,2003,41( )Thompson&Strickland,2003,61( )Johnson&Scholes,2005,35 ()Pearce&Robinson,2007,6( وهذه المستويات هي : Corporate Strategy ستراتيجية على مستوى المنظمةاإل 2-1-3-1لمــالكين واصــحاب ســتراتيجية مــع األغــراض الكليــة ومــديات المنظمــة لمقابلــة توقعــات اتعلــق هــذه اإلت

ســتراتيجية فــي هــذا المــستوى دارة اإلتتــولى اإل ، و واضــافة القيمــة لمختلــف اجــزاء المنظمــةالمــصالح الرئيــسةسـتراتيجية وحـشد المـوارد خطيط كل األنشطة المتصلة بصياغة رسالة المنظمـة وتحديـد األهـداف األتعملية

الالزمــة وصــياغة الخطــة األســتراتيجية فــي ضــوء تحليــل البيئــة الداخليــة والخارجيــة وفــي هــذا المــستوى يؤخــذ عتبــار توزيــع المــوارد بــين وحــدات األعمــال األســتراتيجية وتحقيــق التناســق والتكامــل فــي انــشطة و بنظــر اال

) Johnson&Scholes,2005,35.( عمليات هذه الوحدات Business Unit Strategyستراتيجية على مستوى وحدات األعمال اإل2-1-3-2

سـتراتيجية تنافـسية فـي سـوق محـدد ومعــين للغـرض التنافـسي وتحديـد موقـع اسـتراتيجي لتحقيــق إ وهـي ســتراتيجية األفعــال التــي ســتنفذ فــي كــل وحــدة اعمــال علــىوتحــدد هــذه اإل. ســتراتيجية للمنظمــة األهــداف اإل

حدة واتخاذ القرارات الخاصة بذلك ، وتركز الجهود هنا من اجل جعل فاعلية األداء في وحدة األعمـال فـي ســتراتيجية إاعلــى مــستوى ، لتكــون اكثــر قــدرة علــى المنافــسة فــي الــسوق ، ويمكــن القــول بــأن محــور اهتمــام

ستراتيجية ترشد ان هذه اإلويفهم من ذلك ؟ كيف تنافس وحدات األعمال لآلخرينهذا المستوى يدور حول روف الموجودة في السوقظالمنظمة الى كيفية التفوق على اآلخرين في ظل ال

)61 ، 2009عقيلي ، ( Functional Strategyستراتيجية الوظائفية اإل2-1-3-3

تنفيذيــــة دارات الســــتراتيجيات الوظيفيــــة لكــــل مــــن اإل بــــين اإلســــتراتيجية علــــى المالءمــــةكــــز هــــذه اإل ترضـــمن وحـــدة األعمـــال ) التـــسويق ، العمليـــات ، الماليـــة ، بحـــث وتطـــوير ، المـــوارد البـــشرية ( والمتمثلـــة بــــ

داريــة ســتراتيجيات للوحــدة اإلإســتراتيجية بمجــال وظيفــي معــين لتحقيــق اهــداف وتهــتم هــذه اإل.ســتراتيجية اإل

22

فــي ضــوء القيــود التــي ( سام الوظيفيــةوالمنظمــة عــن طريــق تعظــيم انتاجيــة المــوارد المتاحــة حيــث تــضع األقــاســتراتيجيات لتجميــع نــشاطاتها الوظيفيــة المختلفــة ) تحــددها اســتراتيجيات المنظمــة واســتراتيجيات األعمــال

) 30 ، 2005السالم ، . ( ومقدرتها على تحسين األداء لمنفردة والمتعددة ستراتيجية في المنظمات ذات األنشطة امستويات اإل) 5(والشكل ) 4( ويبين الشكل

مستوى اعمال المنظمة

)4( شكل

ستراتيجية في المنظمات ذات األنشطة المنفردةمستويات اإلSource : Pearce ,John A.,Robinson,Richard B.,Strategic Management ,10 th ed, 2007 ,Macgraw Hill ,P : 6

استراتيجية الموارد البشرية

استراتيجية البحث األستراتيجية المالية استراتيجية التسويق والتطوير والعمليات

23

استراتيجيات المنظمة

وحدة اعمال استراتيجية وحدة اعمال استراتيجية وحدة اعمال استراتيجية )1( )3 ( )2(

)5( شكل

ستراتيجية في المنظمات ذات األنشطة المتعددةمستويات اإلSource : Pearce ,John A.,Robinson,Richard B.,Strategic Management ,10 th ed, 2007 ,Macgraw Hill ,P : 6

وضـــع شـــارة هنـــا الـــى ضـــرورة ايجـــاد اليـــات مناســـبة للتنـــسيق بـــين هـــذه المـــستويات لغـــرضوتجـــدر اال

استراتيجيات المنظمـة ، وان التكـون هـذه العمليـات مجـرد جمـع شـكلي خـال مـن التجـانس والتماسـك لمفهـوم عطـى واقعـا للعمـل يان التنسيق بين خطط المستويات المختلفة يمثل اهمية كبيرة للمنظمة و. مركزي للعمل

ان قـوة األسـتراتيجية علـى مـستوى و.والقدرة التنافسية سواء على مستوى وحدات األعمال او المنظمـة ككـل مة الواحدة مع األخـرى مـن اجـل بنـاء كـل ءستراتيجيات الوظيفية ومالتم مطابقة اإلتاألعمال تتعزز عندما

)47 ، 2009الظاهر ، ( .موحد عملية التنسيق بين مستويات األستراتيجية) 6(ويوضح الشكل

استراتيجية الموارد البشرية

استراتيجية التسويق

األستراتيجية المالية

استراتيجية البحث والتطوير والعمليات

استراتيجية المنظمة

استراتيجية األعمال

االستراتيجيات الوظيفية

24

ميزات تنافسية فريدة بة سريعة وفاعلة استجا

للظروف والمواقف تنسيق األدوار

ميزات تنافسية فريدة- محفظة اعمال متوازنة -

استجابة سريعة وفاعلة للظروف والمواقف- األرباح - األدوارق تنسي-

)6(شكل

ستراتيجيةالتنسيق بين مستويات اإل ، عالم الكتب 2009األهداف ، -األهمية-ستراتيجية ، المفهومدارة اإلإلالظاهر ، نعيم ابراهيم ، ا: المصدر

47: ، ص ث للنشر والتوزيع ، عمان الحدي ستراتيجيةإلا دارةإلعمليات ا 2-1-4

مـــن مجموعـــة مـــن المراحـــل ، ومـــن عمليـــة اداريـــة هـــي نـــشاط مـــستمر مكـــون كســـتراتيجيةدارة اإل اإلديناميـــة مـــستمرة تعمـــل فـــي اطـــار نظـــام مفتـــوح وتـــشتمل علـــى تـــدفق الـــضروري فهـــم األســـتراتيجية كعمليـــة

المعلومـات والقـرارات خـالل مراحـل التحليـل المترابطـة والموجهـة لتحقيـق رسـالة المنظمـة وهـذا يتطلـب وجـود قــادرة علــى تجهيــز معلومــات دقيقــة تتعلــق بأنــشطة وفعاليــات المنظمــة وبــالمتغيرات البيئيــة انظمــة مــساندة

) Pearce &Robinson ,2007 ,11. ( المختلفة wheelen & hanger ,Johnson &scholes ,Justin &charels( واتفق معظم الباحثين امثال

,Donald F. Harvey ,macarthy &curran ,hitt & hoskisson & Ireland ,david .fred R., pearce & robinson )

ةسـتراتيجية تـشتمل ثالثـدارة اإلسـتراتيجية لمنظمـات األعمـال علـى ان عمليـات االفي مجال الـشؤون اإل اساســي والمكونــات اوبــآخر علــى المكونــات الفرعيــة لكــل مكــون فــي حــين اختلفــوا بــشكلية مكونــات اساســ

: ستراتيجية هي االدارة االاألساسية لعمليات ستراتيجياإلالرقابة و التقويم عملية-3ستراتيجي عملية التنفيذ اإل-2ستراتيجية عملية صياغة اإل-1

فـي مؤلفـاتهم وبحـوثهم ودراسـاتهم اتيجية والتـي اشـار اليهـا البـاحثونسـتردارة اإلوهناك نماذج متعـددة لـإل ختالفـــات وفيهـــا بعـــض االابقـــة وتمثـــل قواســـم مـــشتركة وهـــذه تمثـــل وجهـــات نظـــر متعـــددة فيهـــا جوانـــب متط

والتبــاين وهــذه النمــاذج وصــياغتها تختلــف مــن بيئــة الــى اخــرى ومــن قطــاع الــى اخــر ، فهنالــك مــن يــسبق وكمـا هـو موضـح ) Wheelen & Hunger(سـتراتيجية بمراحـل تحليليـة مثـل نمـوذج دارة اإلعمليـات اإل

25

تـؤديا سـتراتيجية هـذه الجوانـب التحليليـة ، كمـ اإلدارةات اإلوهنـاك مـن يـضمن عمليـ ) 7( في الـشكل رقـم الحــسيني ، ( تيجية داريــة دورا اساســيا فــي تحديــد مكونــات كــل عمليــة اســترارة والمهــارات والكفــاءات االالخبــ

2000 ، 36 ( ي ثالثستراتيجية هدارة االختالفات اال انهم يتفقون جميعا على ان عمليات االو بالرغم من وجود اال

. الرقابة والتقويم تتمثل في مرحلة الصياغة والتنفيذ ومراحل

التغذية الراجعة – التعليم ستراتيجية لإلدارة اإلWheelen & Hungerنموذج ) 7( شكل

Source : Wheelen,Thomas L.,Hunger J.David,Strategic Management and Business policy entoring 21 st century global society, 2000 ,prentice hall ,p:52

دارة الموارد البشريةإستراتيجية إ 2-1-5ئيــة تعمــل المنظمــات فــي بيئــة ســريعة التغييــر ويــصعب التنبــؤ بمتغيراتهــا المتــشابكة ، فالعوامــل البي

جتماعيــة قتــصادية والــسياسية واالاإل( والعوامــل البيئيــة الخارجيــة ) البــشرية والماديــة والمعلوماتيــة ( الداخليــة فــي تغييــر متواصــل ، األمــر الــذي فــرض علــى المنظمــات ضــرورة ســرعة التعامــل والتكيــف ) والتكنولوجيــة

التحليل البيئي

تحليل خارجي يئة العامة الب- بيئة المهام-

تحليل داخلي هيكل - ثقافة - موارد-

صياغة االستراتيجية

الرسالة

األهداف

االستراتيجيات

السياسات

التقييم والرقابة األداء

تنفيذ االستراتيجية

البرامج

الموازنات األجراءات

26

ها العامـــة واســـتراتيجيات اداراتهـــا ســـتراتيجياتإفأخـــذت هـــذه المنظمـــات تكيـــف . صـــطدام بهـــا معهـــا وعـــدم اإل علــى مميزاتهــا التنافــسية فــي البيئــة الخارجيــة ، مجــاالت العمــل مــن اجــل المحافظــةوممارســاتها فــي جميــع ســتراتيجية األساســية للمنظمــة ســيحدد التوجهــات الخاصــة بكــل وظيفــة او نــشاط فــي والشـك فــي ان تغييــر اإل

دارة اســتراتيجياتها الخاصــة بهــا لهــذه اإلتبــشرية ، اذ اصــبحالمنظمــة بمــا فــي ذلــك وظيفــة ادارة المــوارد الالـسالم ( .ستراتيجية العامة للمنظمة وتعد جـزءا اليتجـزأ منهـا فـضال عـن تكاملهـا معهـا والتي تنصهر في اإل

،2009 ، 81( يـــستعرض الباحـــث اهـــم التطـــورات دارة المـــوارد البـــشرية إســـتراتيجية إوقبـــل التطـــرق الـــى مفهـــوم وتعريـــف

.دارة الموارد البشرية إستراتيجية التأريخية إل دارة الموارد البشرية إستراتيجية التطورات الـتأريخية إل2-1-5-1

دارة العليا والعـاملين بتطـورات عديـدة عبـر الـزمن وان الـصورة التـي وصـلت مرت صيغ العالقة بين اإل داريـة جتماعيـة واإلقتـصادية واإلالعديـد مـن العوامـل اال ية هي نتيجة لتفاعل وتـشابكاليها ادارة الموارد البشر

واهم التطورات التي مرت بها ادارة الموارد البشرية خالل القرن الماضي يمكـن ايجازهـا بمـا يـأتي . والثقافية )35 ، 2009السالم ، : (

دارة العلمية حركة اال-أدارة حركـة اإليالبـشرية فـي القـرن الماضـي هـ من ابرز األمور التـي سـاهمت فـي تطـوير ادارة المـوارد

نسانية والعلوم الـسلوكية وتـأثير وحركة العالقات اإل ) 1915 – 1856(العلمية التي تزعمها فردريك تايلور دارة مـن خـالل دارة العلمية تـصورا محـددا بـين العـاملين واإلجتماعي ، فقد اعطت حركة اإلفلسفة الرخاء اإل

نـسان األفـضل للعمـل واسـتخدام دراسـة مي في تحديـد مواصـفات األعمـال واختيـار اإلاستخدامها المنهج العلوتـشجيع العـاملين علـى اداء األعمـال وفقـا للطـرق المحـددة Time and Motion studyالوقت والحركة

وبالسرعة او المعـدل المطلـوب ، وكـان العمـال يومهـا يخـضعون لرقابـة شـديدة ودقيقـة مـن اجـل تحقيـق هـذه دارة ، وترتـــب علــى مـــن اليفــي بتلـــك المعــايير الطـــرد مــن العمـــل ، امــا مـــن ايير المحــددة ســـلفا مــن االالمعــ

وكنتيجــة لهــذه الفلــسفة انحــصرت وظيفــة ادارة األفــراد فــي المنــشآت علــى . يتجاوزهــا فلــه مكافــآت تــشجيعية ات تحقيـق افـضل سـتخدام كـالتوظيف والتـدريب والـصحة والـسالمة ، ولكـن مـن منطلقـاألنشطة الخاصـة باإلاهدافــه ام ال ومــع ذلــك حاولــت ادارة المنــشأة فــي اذا تحققــت عمــاامــل بغــض النظــر انتاجيــة ممكنــة مــن الع

جـــازات والقـــروض والتـــأمين ، ولكنهـــا خـــدمات تلـــك الفتـــرة ان تقـــدم بعـــض الخـــدمات األضـــافية للعـــاملين كاإل .دارة وليست نتيجة ضغوط عمالية او حكومية تطوعية من اإل

نسانية ركة العالقات اإل ح–ب دارة العلميــة ألهــداف العمــال ورغبــاتهم الشخــصية والعاطفيــة الــى ظهــور مدرســة جديــدة ادى تجاهــل اإل

.نسانية هي مدرسة العالقات اال1920بعد سنة

27

لتـي بدأ تأثير هذه الحركة او المدرسة يأخـذ مـداه فـي تطـوير ادارة المـوارد البـشرية نتيجـة للتجـارب والنتـائج ا .) Hawthorne( وهي المسماة بتجارب ؤهوزمال ) Elton Mayo( توصل اليها

في واليـة ) وسترن الكتريك(وسميت تجارب هوثورن بهذا األسم ألنها اجريت في مصانع هوثورن في شركة ، 2006القريـوتي ، (.والتـي اسـتمرت الـى الثالثينيـات ) 1927 – 1924(وذلك في الفترة مـابين ) الينوي(

83( دارة مع العاملين ذلـك وقدمت نتائج تجارب هوثورن مؤشرات جديدة لألسلوب الذي يجب ان تمارسه اإل

ان انتاجيــة العامــل وكفــاءة ادائــه التقــرر فقــط فــي ضــوء الطريقــة التــي تقــيم بهــا العمليــة ، او علــى اســلوب لقــد . ة ونفــسية تــساهم فــي ذلــك دارة ، ولكــن الــى جانــب ذلــك هنــاك مؤشــرات اجتماعيــاألجــر الــذي تقــرره اال

ركزت هـذه الدراسـات علـى ارتبـاط الـروح المعنويـة للعـاملين بأنتـاجيتهم واهميـة الحـوافز المعنويـة الـى جانـب نــساني فــي العمــل وضــرورة نتاجيــة ، واشــارت الــى اهميــة العنــصر اال وتأثيرهــا فــي هــذه االالحــوافز الماليــة

. العاملين احداث التكامل بين اهداف المنظمة واهدافدارة العلميــة والتــي خالصــتها ان العامــل كــائن قتــصادي التــي قــدمتها حركــة االكمــا انتقــدت فكــرة الرجــل اال

اقتصادي تحركه الحـوافز الماديـة ، وان الكفـاءة يـتم تحقيقهـا عـن طريـق دفـع الحـوافز الـى العـاملين بموجـب )Hatch ,1997,30.(كمية العمل التي يؤدونها خالل فترة زمنية معينة من الزمن

ظهور مدرسة ادارة األفراد-ج ظهر في اواسط القرن الماضي تخصص جديـد فـي مجـال ادارة األعمـال هـو تخـصص ادارة األفـراد لـه مبادئ واصول تدرس في الجامعات ، األمر الذي كـان لـه تـأثيره المباشـر فـي تنـشيط الدراسـات العلميـة فـي

تــشير الــى مــدى نــسانية وقــدمت نتــائج فــي غايــة األهميــة ل والــدوافع االمجــاالت الــسلوك األنــساني فــي العمــ. اهميــة العنــصر البــشري فــي العمــل واهميــة ادارة األفــراد فــي المنظمــات ودورهــا فــي ادارة شــؤونه المختلفــة

دارة العليــا فــي مجــاالت الولكــن المالحــظ ان دور ادارة األفــراد اقتــصر فــي تلــك الفتــرة علــى تنفيــذ سياســات اختيــار والتعيــين والتــدريب والتنميــة والتعويــضات واســتخدام القواعــد ســتقطاب وااليط المــوارد البــشرية واالتخطــ

واألصـــول العلميـــة فـــي هـــذه المجـــاالت ، كمـــا اتـــسع نطـــاق عمـــل ادارة األفـــراد ليـــشمل جميـــع العـــاملين فـــي ) 37 ، 2009السالم ، . ( المنظمة بعد ان كان قاصرا على العمال فقط

سة ادارة الموارد البشرية مدر-دة الخاصــة بالتعامــل مــع األفــراد فــي المنظمــة ، وتوافقــا مــع التطــورات تالفيــا للقــصور فــي المنــاهج الــسابق

بتكـار وابـراز قـدرات ومواهـب األفـراد واسـتثمار بداع واالداري المعاصر والمتمثلة باالالمتواصلة في الفكر االاحــد األشــخاص المعــروفين الــذين كانــت لهــم اســهاماتهم فــي ) Porter .1985( وكــان . طاقــاتهم الفكريــة فقـــد ذكـــر ان ادارة المـــوارد ) Gust ,1989( ، امـــا رة المـــوارد البـــشرية فـــي الثمانينيـــاتظهـــور مفهـــوم ادا

البـــشرية تعتبـــر خيـــارا جـــذابا للوقـــوف فـــي وجـــه الـــضغوط التـــي تولـــدها ســـوق األعمـــال ، وذلـــك مـــن خـــالل )22 ،2008القحطاني،.( بداع المترني الجودة ، المرونة الالزمة واالهتمام بثالث نقاط هاال

28

ألن الفــرد كمــورد بــشري يمكــن ل المنظمــات،عمــم علــى كــتكــاد ت ولبــشرية ، مألوفــة ادارة المــوارد اتواصــبح .، بل تعظم ثروتها من خالل استخدام امكاناته استثماره في تحقيق ايرادات للمنظمة ليس هذا فحسب

ستقرار والتوازن فـي ة الموارد البشرية كافة الفعاليات الخاصة بالوحدة مع سعيها الدائم لتحقيق االوتولت ادارالهيكل التنظيمي واستمرارية األداء في المنظمة من خالل األفراد المناسبين فـي تكـوين مخـزون مـن المـوارد

) 44 ، 2005حجازي ، . ( مكانات المطلوبة مستقبال البشرية من ذوي اال مدرسة استراتيجية ادارة الموارد البشرية -هـ

بــدأت هــذه المدرســة فــي التــشكل مــع بدايــة القــرن الحــالي بانيــة وجودهــا علــى األفكــار التــي اتــت بهــا مدرســة ادارة المــوارد البــشرية ، فهــي لــم تلــغ األفكــار الــسابقة وانمــا حاولــت ان تــضيف اليهــا مــا يمكــن ان

.هن يعزز عملها في الوقت الرانجـد ايمانهـا الكبيـر فـي امكانيـة زالت فيه هذه المدرسة تشهد تطورات فـي هـذا الحقـل ماالذي الوقت في

ان تـــصبح المنظمـــات فعالـــة اكثـــر فيمـــا لـــو اســـتطاعت ادارة مواردهـــا البـــشرية بأســـاليب تمكنهـــا مـــن وضـــع وبمـــا ) البيئـــة الداخليـــة(اســـبة فـــي المكـــان او الوظيفـــة المن) ســـلوكيا ومهاريـــا وتحفيزيـــا (الـــشخص المناســـب

دارة المـوارد البـشرية اخـذ يـشكل فـي السـتراتيجي الينسجم ومعطيات البيئة الخارجية ، وهكذا نجـد ان البعـد اوالرســــالة ) Vision(اطــــار مكونــــات العمليــــة األســــتراتيجية بمراحلهــــا المختلفــــة مــــن حيــــث وضــــوح الرؤيــــا

والخارجيـة بهـدف تحديـد األهـداف اتيجي مع البيئة الداخليـة ستروالتعامل اال) Mission(األساسية للمنظمة ولهـــذا حلـــت مـــصطلح اســـتراتيجية ادارة المـــوارد البـــشرية محـــل مـــصطلح ادارة . دارة ســـتراتيجية لهـــذه االالا

الموارد البشرية في اغلب الجامعات األجنبية والعربية والكثير من الـشركات العالميـة بعـد ان انتـشرت افكـار داريـة وان فلــسفة هـذا التحـول تحمـل فـي مـضامينها مــاسـتراتيجية ومبادئهـا فـي مختلـف الحقـول االدارة االاال ) 41 ، 2009السالم ، : ( أتيي

كــرمهم اهللا علــى ســائر المخلوقــات اعتبــارهم بــشرإاألفــراد اهــم عنــصر اســتراتيجي فــي المنظمــة ، ب - 1 .واليمكن مساواتهم مع بقية الموارد األخرى في المنظمة

.ستراتيجي في المنظمة ان ادارة الموارد البشرية شريك اساسي في عملية التخطيط اال - 2

عون بـروح معنويـة عاليـة ووالء عـالاليمكن تحقيق اهداف المنظمة اال بواسطة افراد مؤهلين ويتمت - 3 .حتياجاتهم ومطاليبهم للمنظمة مع تفهم ال

وهــي ليــست متناقــضة وان بأســتطاعة بعــضاان اهــداف المنظمــة واهــداف العــاملين يكمــل بعــضها - 4ادارة المنظمـــة ان تحقـــق هـــذه األهـــداف مـــن خـــالل المواءمـــة بـــين احتياجـــات العمـــل واحتياجـــات

:حدى الطريقتينامكان تحقيق ذلك بالعاملين ومتطلبات البيئة الخارجية وباأل

.تصميم الوظائف بحيث تتوافق مع قدرات ومؤهالت العاملين : األولى .ختيار العاملين وفقا لمتطلبات واحتياجات الوظائف المتاحة وطبيعة البيئة التي توجد فيها ا: الثانيةن دور ادارة الموارد البشرية لم يعد محصورا في حفظ سـجالت او اضـابير اوانسجاما مع ما سبق ف

لتحقــق مــن ان ألفــراد وممارســة األعمــال التــي تتطلبهــا قــضايا العمــل واألفــراد يومــا بيــوم ، بــل ضــمان ا

29

جميــع قراراتهــا فــي اطــار انــشطتها المتعــددة لــن تتعــارض مــع بعــضها داخــل هــذه األدارة او خارجهــا مــع دارات األخــرى ويجــب ان تتكامــل مــع بعــضها مــن جهــة ومــع اســتراتيجية المنظمــة خطــط و نــشاطات اإل

صر األخرى من حيـث من جهة اخرى وعندما تكون الموارد البشرية عنصرا نادرا وتتقدم على بقية العنا .األهمية يتوجب التعامل معها ضمن نظرة استراتيجية متطورة

دارة الموارد البشريةإستراتيجية إ مفهوم 2-1-5-2

دارة المـــوارد البـــشرية الـــى مفهـــوم تخطـــيط القـــوى العاملـــة ســـتراتيجية الإ ترجـــع جـــذور التفكيـــر فـــي وضـــع وظـــائف ومهـــام ادارة األفـــراد فـــي الـــسابق ، وادارة المـــوارد البـــشرية فـــي ىألجـــل ، الـــذي يمثـــل احـــدالطويـــل ا

ســتراتيجية ، لينبثــق عنهــا شــيء ة اإلدارعتمــاد علــى مفــاهيم اإللقــد طــور هــذا المفهــوم باال. الوقــت الحاضــر ظمـة وفعاليتهـا التنظيميـة ، بموضـوع انتاجيـة المنىستراتيجية ادارة الموارد البـشرية ، التـي تعنـايدعى اآلن ب

) 71 ، 2009عقيلي ،.( وبالتالي نجاحها وبقائها من خالل اداء الموارد البشرية الفعال بـدأت ادارة المـوارد البـشرية بـالتحول مـن كونهـا وظيفـة معينـة بـشؤون متخصـصة لألفـراد ومن هـذا المنطلـق

ا دور كبيـر فـي المنظمـة ، اذ اصـبح مـدير المـوارد ستـشارات الـى ادارة تنفيذيـة لهـالعاملين وظيفتها تقديم االســتراتيجية الكليــة للمنظمــة فــضال عــن صــياغة اســتراتيجية البــشرية احــد األعــضاء الــذين يعنــون بــصياغة اال

) 41 ، 2007األحمر ،. ( ادارة الموارد لبشرية ن التعــاريف الخاصــة بهــا ســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية يــستعرض الباحــث مجموعــة مــولألهميــة الكبيــرة ال

: الجدول اآلتي هو موضح فيوكما

دارة الموارد البشريةإستراتيجية إتعاريف )3( جدول

يةت تعريف استراتيجية ادارة الموارد البشر الباحث

1 Clark ,1993,2

هي مجموعة من سياسات األفراد الخاصة لغرض التكامل : التوصل الى مجموعة اهداف تتمثل في

والمرونة في العمل والجودة تنظيمي والتزام العاملينال

ية تعريف استراتيجية ادارة الموارد البشر ت الباحث

30

2 Decenzo & Robbins,1996,127

تجاه انها عملية ربط جهود تخطيط الموارد البشرية باإلستراتيجي للمنظمة وهي عملية التنبؤ من قبل اإل

من العاملينالمنظمة بالطلب والعرض المستقبلي

3 Torrington & Hall,1998,23

انها الفلسفة المركزية واألساسية في كيفية ادارة األشخاص وتنظيمهم وترجمة ذلك في سياسات

وممارسات تحقق التعاون واألنسجام بين الجميع داخل المنظمة

14 ، 2000عبدالوهاب ، 4

بشرية هي عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بنظام الموارد الوالتي تعمل على تحقيق تكييف نظام الموارد البشرية مع

الظروف البيئية المحيطة وعلى تدعيم استراتيجيات المنظمة وتحقيق اهدافها األستراتيجية

76 ، 2001السلمي ، 5

ستراتيجية التي تعمل على تحقيق غاية هي تلك اإلية من خالل ترجمة األستراتيجالمنظمة واهدافها ورؤيتها

امة للمنظمة الى استراتيجية تفصيلية ومتخصصة في الع قضايا الموارد البشرية

35 ، 2002شاندا وكوبرا ، 6

الموارد البشرية في انها اتجاه طويل األجل لوظيفة يصف انسب األختيارات لكي تدير المنظمة وانه

المنظمة مواردها البشرية آخذة في األعتبار النظم د و البيئة المتاحة،العمليات ،الموار

7 Dessler , 2003 .11

انها عملية ربط ادارة الموارد البشرية باألهداف ستراتيجية بهدف تحسين األداء وتنمية الثقافة اإل

التنظيمية بما يعجل من نواحي األبداع والمرونة

8 Batt ,2007 ,44

مع انها العملية التي تعمل على تكامل وارتباط األعمال جية المنظمة من اجل تحقيق اداء تنظيمي متميز استراتي

31

9 Armstrong ,2008,33

انها مدخل يحدد كيفية تحقيق اهداف المنظمة عن طريق المورد البشري وذلك بتكامل استراتيجيات الموارد

البشرية والمتعلقة بوظائف وسياسات الموارد البشرية

71 ، 2009عقيلي ، 10

ة من مجموعة نشاطات هي خطة طويلة األجل مكونعلى شكل برامج وسياسات تكون وظائف هذه األدارة

ومهمتها داخل المنظمة وتشتمل هذه الخطة على مجموعة قرارات هامة تتعلق بأمور التوظيف والمستنقبل الوظيفي للموارد البشرية التي تعمل في المنظمة وتهدف

ل استراتيجية ادارة الموارد البشرية الى تكوين قوة عممؤهلة وفعالة قادرة على تحقيق متطلبات تنفيذ

. استراتيجية المنظمة العامة سياسة تعامل

104 ، 2009السالم ، 11

هي جميع الممارسات الجديدة التي ترسمالمنظمة الطويلة األجل مع العنصر البشري في العمل وكل ما يتعلق به من شؤون تخص حياته الوظيفية في

شى هذه الممارسات مع استراتيجية مكان عمله وتتماالمنظمة وظروفها ورسالتها المستقبلية التي تطمح الى

.تحقيقها في السنوات القادمة عتماد على المصادر الموجودة في الجدول من اعداد الباحث باإل: المصدر

للمــورد البــشري حــاليدارة المــوارد البــشرية هــي عمليــة تحليــل الوضــع الإســتراتيجية إويــرى الباحــث بــأن م مــع التطــورات التــي تحــصل فــي البيئــة المحيطــة بالمنظمــة مــن خــالل وضــع ء بمــا يــتالوالعمــل علــى تغييــره

ســتقطاب وتوظيــف المــورد البــشري وتــدريبها والعمــل علــى تنميتهــا والمحافظــة عليهــا التــصورات المــستقبلية إل . ستراتيجية العامة للمنظمة إليرات البيئية شريطة تنسيقها وتكاملها مع ايلمواجهة التغ

32

ستراتيجية الكلية للمنظمةإلدارة الموارد البشرية مع اإستراتيجية إ تكامل 2-1-6ســـــتراتيجية الكليـــــة للمنظمـــــة ان تتكامـــــل اســـــتراتيجية ادارة المـــــوارد البـــــشرية مـــــع كـــــل مـــــن اإليفتـــــرض نتــاج والبحــث والتطــوير ، ويعكــس سويق والماليــة واإلســتراتيجيات الوظيفيــة األخــرى مثــل اســتراتيجيات التــواإل

الموارد البشرية دورا رئيسا في صياغة استراتيجية المنظمـة وتحقيـق اهـدافها حيـث تولـد تؤديهذا اهمية ان نظمــة ويــسهم تحقيــق اهــدافها فــي تحقيــق اهــداف ماســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية مــن رحــم اســتراتيجية ال

لب توفر قدرة لدى ادارة الموارد البشرية على توفير موارد بـشرية ومؤهلـة ومحفـزة لتقـديم المنظمة ، وهذا يتط ) 114 ، 2008درة والصباغ ، . ( اداء متميز

دارة العليـا ، حيـث تتكـون مجموعـة التخطـيط سراتيجية الكلية للمنظمـة تعـد مـن قبـل اإلان عملية صياغة اإلمــدير المــالي والــرئيس والنــواب لمختلــف المــستويات مــع مــشاركة دارة والســتراتيجي مــن رئــيس مجلــس االاال

األمــر الــذي يــشير الــى ضــرورة وجــود ادارة المــوارد البــشرية فــي كــل ، األطــراف ذات العالقــة بقــضايا العمــل . المراحل

وهــي كمــا ســتراتيجي هنــاك اربعــة مــستويات مــن التــرابط بــين ادارة المــوارد البــشرية وعمليــة التخطــيط اال )Noe ,et al, 1996 , 45( : أتي ي

Administrative linkageداري رتباط اإل اإل-1 ، اذ يهــــتم مــــدير المــــوارد البــــشرية بــــاألمور اليوميــــة رتباطــــاتنــــواع االداري هــــو اضــــعف ارتبــــاط اإلاإل

سـتراتيجي يط االسـتراتيجية للعـاملين ، وتـتم وظيفـة التخطـالروتينية وال تتاح الفرصة له للنظر في األمـور اإل .بعيدا عن اعين ومساهمات ادارة الموارد البشرية

One – way linkageرتباط ذو األتجاه الواحد اإل-2ة المـوارد البـشرية للتنفيـذ عـداد الخطـة وارسـالها الـى قـسم اداراستراتيجية بهنا يقوم فريق اعداد الخطة اإل

بعدم فاعليتها نظرا لغياب التفاعل المسبق بين الطرفينتباط رستراتيجية وفقا لهذا اال الخطة اإلوتمتاز Tow – way linkage) ذو األتجاهين(رتباط المتبادل اإل-3

سـتراتيجية حيـث يـتم اعـالم يسمح هذا النوع من الترابط بالنظر في قضايا الموارد البشرية عند اعـداد اإل التي يقوموا بدراسـتها وفحـصها وتقـديم التوصـيات بـشأنها الـى ستراتيجية مسؤولي الموارد البشرية بالبدائل اإل

الفريق ، وعند اقرار الخطة المقترحة تتم احالتها الى قـسم المـوارد البـشرية لغـرض تـصميم البـرامج المطلوبـة .للتنفيذ

Integrative linkageرتباط المتكامل اإل-4 الـــى التفاعـــل المـــستمر بـــين الطـــرفين حيـــث يكـــون وهـــو ارتبـــاط تكـــاملي دينـــاميكي متعـــدد األوجـــه ويـــستند

ستراتيجية للمنظمةة اإلاعداد الخطدارة العليا المكلف بفي فريق اإل مسؤول الموارد البشرية عضوا فعاال : ساهم ادارة الموارد البشرية في امور اساسية منها يوفي هذا المستوى من األرتباط

.ها األساسيةالمساعدة في تحديد رسالة المنظمة وغايات -

33

متابعــة مــايجري فــي البيئــة الخارجيــة بخــصوص المــوارد البــشرية ونوعيــة الفــرص والتهديــدات ذات - .العالقة

التحليــل الــداخلي للمنظمــة بهــدف الوقــوف علــى نقــاط القــوة والــضعف بخــصوص مجــاالت مــساهمة - .ستراتيجية المتوقع اعتمادها الموارد البشرية في األختيار السليم لإل

ضمن تحقيــق النجــاح بالــضرورة ، لكــن المالحــظ ان المنظمــات تــ عمليــة التــرابط هــذه ال ان الــرغم مــنوعلــىســتراتيجية هــي األكثــر نجاحــا فــي التــي تمــارس تحليــل قــضايا المــوارد البــشرية وتــضمينها فــي عمليــة بنــاء اإل

.يوضح مستويات الترابط ) 8(والشكل . ستراتيجية خياراتها اإل

)8( شكل دارة الموارد البشريةاستراتيجي ومستويات الترابط بين التخطيط اإل

Source : Noe, Raymond.A, Hollen Beck, J.R., Gerhart, B. And Wright, P.M.,

Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage; 2nd edition

Austen Press, Richard D.Lrwin Lnc, U.S.A , 1996 , p :46

درجــة التكامــل بــين اســتراتيجية المنظمــة ) Torrington and Hall ( كمــا حــدد كــل مــن البــاحثين ادارة المــوارد البــشرية حيــث تختلــف لعــدة اعتبــارات بــين المنظمــات المختلفــة حيــث قامــا بتحديــد واســتراتيجية

التخطيط

ستراتيجياإل

وظيفة الموارد

البشرية

وظيفة الموارد

البشرية

التخطيط

ستراتيجياإل

وظيفة الموارد

البشرية

التخطيط ستراتيجياإل

التخطيط

ستراتيجياإل

وظيفة الموارد البشرية

34

بـين اسـتراتيجية المنظمـة واسـتراتيجية ادارة المـوارد البـشرية خمسة انـواع مـن النمـاذج التـي تبـين قـوة العالقـة ) Torrington & Hall , 1998 ,26: ( وهي كاآلتي ) 9(وموضحة في الشكل

Separation Modelفتراق نموذج اإلا -1

شرية ، اليوجــد هنــاك عالقــة بــين اســتراتيجية المنظمــة واســتراتيجية ادارة المــوارد البــهــذا األنمــوذجوفــق فـــي تينيات بــشكل كبيـــر واليــزال موجــودا فــي الــسنمــوذج األفتـــراق ، وهــذا النــوع كــان موجـــودالهــذا ســميت ب

المنظمات الصغيرة وقد يكون موجودا اليوم في بعض المنظمات الكبيرة ايضا في الدول النامية ويتبين منـه .دارة كون محط اهتمام األتان استراتيجية ادارة الموارد البشرية قد ال

Fit Model انموذج التطابق -2

ان وهــذا األنمــوذج يبــين اهميــة دور المــورد البــشري فــي تنفيــذ وتحقيــق اســتراتيجية المنظمــة ، اذ يبــدو فــــي تنفيــــذ اســــتراتيجية المنظمــــة ، وان اســــتراتيجية ادارة المــــوارد العنــــصر األساســــي والــــرئيس هــــمالعــــاملين

.ستراتيجية الكلية للمنظمة لبات االالبشرية تصمم لكي تطابق متط Dialogue Model انموذج التحاور -3

اتجـاهين ، اتاك عمليـة اتـصال ذنـوفق هذا األنموذج فأن العالقة قد خطت خطوة الـى األمـام حيـث ه تم بمعزل عن اسـتراتيجية المـوارد البـشرية ، بمعنـى آخـر هنـاك عمليـة تاذ ان صياغة استراتيجية المنظمة ال

.ستراتيجيتين حوار وتبادل اراء بين اإل Holistic Model انموذج الشمول -4

ـــا وشـــموليا تامـــااي ان هنـــاك ترابطـــ بـــين األســـتراتيجيتين ، وان اســـتراتيجية ادارة المـــوارد البـــشرية ا وقوي شـريك اسـتراتيجي ي استراتيجية األعمال بل انها غاية في حد ذاتها ، والموارد البشرية هـالتعني فقط انجاز عليــه ان يــوفر خــصائص ومميــزات ســتراتيجية الكليــة للمنظمــة ولــيس اداة فقــط لتنفيــذ االمهــم فــي المنظمــة

.ية تمكنها من التفوق على األخرين فريدة للمنظمة تجعلها قادرة على تحقيق ميزة استراتيج Human Resource Driven انموذج القيادة للموارد البشرية -5

حــسب هــذا األنمــوذج ان اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية تحتــل مركــزا رئيــسا فــي المنظمــة وان القيــادة كـون تسـتراتيجية الكليـة للمنظمـة ، بمعنـى آخـر انـه اليمكـن ان اعطيت ألدارة للمـوارد البـشرية فـي وضـع اإل

ســـتراتيجية للمنظمـــة مـــالم تكـــن هنـــاك اســـتراتيجية للمـــوارد البـــشرية ، حيـــث اصـــبح العنـــصر البـــشري إ هنـــاك .ستراتيجية الكلية للمنظمة األساس لتكوين البيئة التنافسية بدال من ان يكونوا فقط منفذين لإل

35

انموذج األفتراق

انموذج التطابق

انموذج التحاور

انموذج الشمول

انموذج القيادة للموارد البشرية

)9( شكل

قوة العالقة بين استراتيجية المنظمة واستراتيجية ادارة الموارد البشريةSource :Torrington,Derek and Hall ,Laura, Human Resource Management,4th edition ,1998 , prentice hall ,Europe , London , P: 27

من خالل تبني مفهوم الموارد البشرية نحـو صـياغة وتنفيـذ 1988هذا األنموذج عام ) Butler( وقد طور والتــي Emergence Strategyســتراتيجية الطارئــة ســتراتيجية الكليــة للمنظمــة والــذي ســماه بــأنموذج اإلاإل

تعتتبــر اســتراتيجية مرنــة تتحــرك لتحديــد الفــرص األســتراتيجية واحتوائهــا مــن تــردد اوحــذر وهــي بهــذا تكــون سباقا في الوصول الى األفعال المقصودة للمنظمة وكما هو موضح في الشكل

)Torrington & Hall , 1998 ,29 ) .( 10(رقم

ستراتيجيةا المنظمة

استراتيجية ادارة الموارد البشرية

استراتيجية المنظمة

استراتيجية ادارة الموارد البشرية

استراتيجية المنظمة

استراتيجية ادارة الموارد البشرية

استراتيجية المنظمة

استراتيجية ادارة الموارد البشرية

استراتيجية ارد ادارة الموالبشرية

استراتيجية المنظمة

36

)10( شكل دارة الموارد البشريةستراتيجية الطارئة إلاإل

Source :Torrington,Derek and Hall ,Laura, Human Resource Management,4th edition ,1998 , prentice hall ,Europe , London , P: 29

) عقيلــي (جية الكليــة للمنظمــة اوضــح ســتراتيوفــي صــدد تكامــل اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية مــع اإل

ايضا بـأن اسـتراتيجية ادارة المـوارد البـشرية جـزء اليتجـزأ مـن اسـتراتيجية المنظمـة وتقـع فـي المـستوى الثالـث مستوى استراتيجية الوظائف كاألنتاج والتـسويق والماليـة والتـي يـشكل مجموعهـا اسـتراتيجية ومن تدرجها وهومــن هــذا المنطلــق يكــون واضــحا ان وظــائف وممارســات ادارة . التــدرج المــستوى األول مــنيالمنظمــة وهــ

الموارد البشرية تعمل جميعها في خدمة استراتيجيات الوظائف األخرى ، اي في خدمة استراتيجية المنظمـة . تحت مظلة التكامل والتوافق معا

الـذي يؤكــد Strategic Integrationسـتراتيجي تجــاه مـع مفهـوم يــدعى بالتكامـل اإلويتوافـق هـذا اإل هــي األخــرى اســتراتيجيات الهيكــل التنظيمــي ان اســتراتيجية المنظمــة تتوافــق وتتطــابق مــع رســالتها وعلــى

تتطـــابق مـــع اســـتراتيجية المنظمـــة ألنهـــا تعمـــل علـــى خـــدمتها ، واســـتراتيجية ادارة المـــوارد البـــشرية كنتيجـــة

مصدر التخطيط الموجهة ستراتيجياتاإلو

األفعال واألنشطة المقصودة

ستراتيجية الطارئةاإل

استراتيجيات ادارة الموارد البشرية

فرص سوقية

األفعال واألنشطة المقصودة

عدم توازن السوق

37

ت تراتيجية الهيكــل التنظيمــي ، فــي ظــل تــأثير متغيــراتتطــابق وتعمــل علــى خدمــة اســتراتيجية المنظمــة واســ المنظمــة ككـل وتــستخدم اسـتراتيجياتها للتكيــف معهـا لتــضمن لنفـسها البقــاء البيئـة الخارجيــة التـي تعمــل فيهـا

.يوضح هذا المفهوم ) 11(والشكل ) 72 ، 2009 عقيلي ، (ستمرار واال

)11( شكل

ستراتيجيمفهوم التكامل اإل 73: ، دار وائل للنشر ص 2009 بعد استراتيجي ، –عقيلي ، عمر وصفي ، ادارة الموارد البشرية : المصدر

.

:من خالل الشكل السابق يتضح ان بناء استراتيجية ادارة الموارد البشرية يتكامل ويتطابق مع ة واستراتيجية المنظمةمتطلبات رسال - أ .اءات والموارد البشرية فدارات واحتياجاتها من الكاإل(متطلبات استراتيجية الهيكل التنظيمي - ب

ادارة الموارد البشرية لها جانبـانالتطابق التي وصفت بها استراتيجية ووعليه يمكن القول بأن صفة التكامل )74 ، 2009عقيلي ، ( :

المنظمة

المنظمــة رســالة واستراتيجياتها

استراتيجية ادارةالموارد البشرية

استراتيجية الهيكل التنظيمي

األقتصاد

التكنولوجيا

سوق العمل

البيئة الخارجية

السكان

القوانين

المنافسة

38

ه ان ادارة المــوارد البــشرية نظــام متكامــل مكــون مــن وظــائف وممارســات ويقــصد بــ: تكامــل داخلــي - 1 .تتكامل وتتفاعل مع بعضها من اجل خدمة وانجاز استراتيجية المنظمة وهيكلها التنظيمي

ويقــــصد بــــه تكامــــل اســــتراتيجية ادارة المــــوارد البــــشرية مــــع اســــتراتيجية المنظمــــة : تكامــــل خــــارجي - 2ســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية نظــام اديات البيئــة الخارجيــة ، فوالهيكــل التنظيمــي فــي مواجهــة تحــ

فرعـــي ضـــمن نظـــام كلـــي اكبـــر هـــو اســـتراتيجية المنظمـــة التـــي تـــشتمل علـــى اســـتراتيجيات الهيكـــل التنظيمــي بمــا فيهــا اســتراتيجية المــوارد البــشرية التــي تتكامــل جميعهــا مــع بعــضها لتحقيــق اهــداف

ورسالة المنظمة ستراتيجيةإلدارة الموارد البشرية في النماذج اإستراتيجيات إ تمثيل 2-1-7

تؤثر استراتيجيات األعمال لتي تتبناها المنظمة على خطط الموارد البشرية والسياسات الخاصـة بهـا ســـتراتيجية فـــي كـــون المـــسائل المتعلقـــة بـــأدارة المـــوارد البـــشرية جـــزءا مـــن الـــصياغة اإلت،كـــذلك البـــد مـــن ان

) 50 ، 2009ماثيس وجاكسون ، . ( ككل ة المنظموان اي تغيير يطرأ على استراتيجية المنظمة يتطلب احداث تغيير في اسـتراتيجية ادارة المـوارد البـشرية

بشكل يكون تغييرهـا متوافقـا مـع التغييـر الـذي طـرأ علـى اسـتراتيجية المنظمـة ، وبنـاءا عليـه فـأن اسـتراتيجية .ستراتيجية المنظمة ة هي متغير تابع على طول الخط وتبعيتها هي إلادارة الموارد البشري

) 75 ، 2009عقيلي ، ( ختالف الى تبـاين وقد قدم العديد من الكتاب والباحثين نماذج استراتيجية متعددة ومختلفة ويعود هذا اإل

ا للمؤشـرات البيئيـة ومـدى سـتجابتهستراتيجيات للمنظمـة وفقـا إلمة اإلءوجهات نظر الباحثين حول مدى مال ) 19 ، 2002العاني ، . ( استجابة المنظمة لها

بأنـــه التوجـــد ) Gomez & Meijia( دارة المـــوارد البـــشرية يـــشير ســـتراتيجي إلوضـــمن التوجـــه اإل لـى استراتيجية جيدة او سيئة للموارد البشرية بحـد ذاتهـا وان نجـاح اسـتراتيجية ادارة المـوارد البـشرية يعتمـد ع

عنــي ان تــأثير اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية فــي األداء يعتمــد يالحالــة التــي يجــب ان تــستخدم فيهــا وهــذا .دائما على كيفية تالئمها مع استراتيجية المنظمة

ســـتراتيجية ادارة المـــوارد البـــشرية فـــي اداء المنظمـــة تـــزداد كلمـــا ازداد واكـــدوا علـــى ان المـــساهمة النـــسبية إلمــة اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية للبيئــة ءســتراتيجيتين ، فــضال عــن مــدى مالمــة بــين اإلءم والمالاألنــسجا

) 40 ، 2001الكبيسي ، . ( التي تعمل فيها المنظمةان المنظمــة التـي تتبنــى اســتراتيجية محـددة تتطلــب تطبيقــات ) Jackson & schuler( وقـد افتــرض

، بـديالا اسـتراتيجيارية تختلف عن تلك التي تتطلبها منظمة اخـرى تتبنـى خيـارمحددة في ادارة الموارد البشــ مــن األختالفــات فــي تطبيقــات ادارة المــوارد ان كثيــراواذا مــاتم التحقــق مــن صــحة هــذا األفتــراض واثباتــه ف

كـــل ســـتراتيجي المختـــار والمطبـــق فـــي البـــديل اال خـــتالفالبـــشرية بالمنظمـــات ينبغـــي ان توضـــح اســـتنادا إلوبـــين منظمـــة وعنـــد ذلـــك يمكـــن القـــول ان المنظمـــة التـــي تمتلـــك انـــسجاما بـــين ممارســـات مواردهـــا البـــشرية

) 42 ، 2001الكبيسي ، . ( فائقا استراتيجياتها ستحقق اداء

39

دارة المــوارد البــشرية تــتلخص فــي ســتدالل علــى ان النظــرة الحديثــة إلوبنــاء علــى ماجــاء اعــاله يمكــن اإل مـــة مـــابين اســـتراتيجية ادارة المـــوارد البـــشرية وتطبيقاتهـــا مـــع اســـتراتيجية المنظمـــة ، ءابلـــة والمالضـــرورة المق

مة اال انه لم تتبلور الى اآلن ابعاد واتجاهات استراتيجية محـددة متفـق ءوبالرغم من اهمية تحقيق هذه المال .عليها من قبل المختصين في هذا المجال

سـتراتيجية ، وقـد حـدد والتي تعد كتاباته المرجع األساس في اإل ) Porter(استراتيجياتفالبعض يتبنى سـتراتيجيات بورتر ثالث استراتيجيات اساسية يمكن ان تتبعها المنظمـة لتحقيـق الميـزة التنافـسية واتـسمت اإل

التي قدمها بورتنر بالعمومية فلم يخصصها في مجال بعينه بل يمكن تطبيـق اي منهـا فـي اكثـر مـن مجـال Overall cost leadershipسـتراتيجيات هـي اسـتراتيجية قيـادة الكلفـة الـشاملة وبأكثر من طريفة وهـذه اإل

.Focus واستراتيجية التركيز Differentiationو استراتيجية التمييز عتمـــاد علـــى تكيفهـــا حيـــث قـــدموا نموذجـــا باالMilles & Snowوالـــبعض اآلخـــر يفـــضل اســـتراتيجيات

والمحللـــــون Prospectors والمنقبـــــون Defendersى اربعـــــة اصـــــناف وهـــــي المـــــدافعون ســـــتراتيجي الـــــاإلAnalyzers والمستجيبون Reactors .

حيـث يؤكـد شـولر بـأن اي منظمـة Schuler & etalفـي حـين هنـاك مـن يـرى ضـرورة تطبيـق نمـوذج ســتراتيجيات حــدة مــن اإلنهــا بــصورة عامــة يجــب اســتخدام وااعنــدما يحــاول كــسب ميــزة تنافــسية فــي الــسوق ف

: التنافسية التالية strategy cost reductionاستراتيجية خفض الكلفة - أ improving quality strategyاستراتيجية تحسين الجودة - ب

innovation strategyبداع استراتيجية اال-ج: المـوارد البـشرية وهـي انواع من األستراتيجيات الخاصة بـأدارةة ثالث Bird & Beechlerوقدم الباحثان

)22، 2002العاني ،( ) Accumulator Strategy(ستراتيجية المجمعة اإل-أ

ســتراتيجية علــى تعظــيم المــشاركة وتطــوير المهــارات ، وهــي تحــاول بنــاء المــوارد البــشرية فــي تعتمــد هــذه اإلاهــب والطاقــات بــصورة الــشركة مــن خــالل الحــصول علــى المــوارد البــشرية المتعــددة المواهــب وتطــوير المو

.مستمرة بشكل يطابق احتياجات المنظمة ، وتسعى الى الحفاظ على األفراد واستقرارهم في المنظمة Facilitator Strategyستراتيجية المسهلة اإل-ب

توجـــد هـــذه األســـتراتيجية مـــن خـــالل توليـــد المعرفـــة الجديـــدة وتكوينهـــا وهـــي تبحـــث عـــن تطـــوير المـــوارد فاعليــة ممكنــة مــن خــالل الحــصول علــى األفــراد ذوي دافعيــة عاليــة بأتجــاه ظمــة بــأكبر البــشرية فــي المن

خدمة اهـداف المنظمـة وتـشجيع ودعـم األفـراد لتطـوير مـا يمتلكونـه مـن مهـارات ومعـارف يعتقـدون انهـا .مهمة

Utilizer Strategyستراتيجية المنتفعة اإل-ج

40

ن المهــارات واســتخدام المــوارد البــشرية فــي المنظمــة تحقيــق اقــصى فائــدة مــ ســتراتيجية علــىتقــوم هــذه اإلبأكبر مايمكن من الكفاءة ويتم ذلـك مـن خـالل الحـصول علـى األفـراد اعتمـادا علـى الحاجـة فـي المـدى

.مة بين مهارات العاملين ومتطلبات مهام محددة ءالقصير ، وتحقيق المواأسيـسا علـى نتـائج التحليـل البيئـي والتـي يجـب بأن وضـع اسـتراتيجية المنظمـة يـتم ت )عقيلي ( ويرى

ستراتيجية اتجاه وخط سيرها ونشاطها المسقبلي الذي ينسجم مع رسالة المنظمة وفي ضوء ان ترسم هذه االمتطلبات انجاز استراتيجية المنظمة تقوم جميع اداراتهـا بمـا فيهـا ادارة المـوارد البـشرية بوضـع اسـتراتيجياتها

خدمــة اســتراتيجية المنظمــة وفيمــا يلــي توضــيح لــربط وتكامــل بعــض مــن البــدائل بــشكل تهــدف وتعمــل علــى :تراتيجية ادارة الموارد البشرية األستراتيجية على مستوى المنظمة مع اس

)85 ، 2009عقيلي ، ( كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية التوسع اذا-1

ســتقطاب المزيــد مــن المــوارد البــشرية لتغطيــة إبــشرية بســتراتيجية ســتقوم ادارة المــوارد الفــي ظــل هــذه اإل زيـــادة عـــبء العمـــل المـــستقبلي الـــذي تطلبـــه اســـتراتيجية التوســـع ، وســـتعمل علـــى توســـيع عمليـــة األختيـــار والتعيــين وبــرامج التــدريب والتنميــة وتكثيــف نــشاط حمايــة العــاملين مــن مخــاطر العمــل واعــداد خطــة جديــدة

.يدة كما ستوسع من خطة الحوافز في المنظمة لفتح مسارات ترقية وظيفية جد اذا كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية اندماج مع منظمة اخرى -2نــــدماج هــــو اتفــــاق ســــتراتيجية التــــي تتبناهــــا المنظمــــات ، ويقــــصد باإليمثــــل األنــــدماج احــــد البــــدائل اإل

شخـصيتهما تفقـد المنظمتـان المـستقلتانتفاقبموجب هذا اإلمنظمتين او اكثر على تكوين منظمة جديدة ووفي ظل هذه الحالة ستكون اسـتراتيجية ) 306 ، 2003الدوري ، . ( تماما وتظهر للوجود منظمة جديدة

ستغناء عـن جـزء مـن مواردهـا ، وهـذا يـستدعي بالـضرورة تحديـد قائمة على اساس اال ادارة الموارد البشرية الماليـــة ؟ ومـــا هـــي األمـــور القانونيـــةكيـــف ســـتدفع تعويـــضاته مـــن الـــذي ســـوف يـــستغنى عنـــه ؟ ومتـــى ؟ و

تفاقــات التــي ســتبرم مــع النقابــة حيــال ذلــك ؟ وكيــف ســيتم دمــج المــوارد ســتغناء ؟ ومــاهي االالمرتبطــة باالزدواجيــة التــي قــد تنــشأ فــي نــسجام والتوافــق بينهمــا ؟ وكيــف يــتم ازالــة االالبــشرية فــي المنظمتــين وتحقيــق اإل

ومــن الــذي ســوف ينفــل مــن وظيفــة الــى اخــرى ؟ ومــا هــو نــوع التأهيــل والتــدريب الــذي بعــض الوظــائف ؟ )86 ، 2009عقيلي ، ( ؟ يخضع له المنقولونس اذا كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية تنويع المنتجات -3

يط الحاجــة فــي هــذه الحالــة ســتكون معطيــات اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية قائمــة علــى اســاس تخطــ لمهارات بشرية متنوعة وهذا يستدعي الحاجة من ادارة الموارد البشرية ، ان تصمم برامج استقطاب متنوعة بــسبب تنــوع المهــارات المطلوبــة ، مــن اجــل انتــاج تــشكيلة ســلعية حــددتها اســتراتيجية المنظمــة ، وســتظهر

ا التنـــوع يمتـــد ليـــشمل بـــرامج حمايـــة الحاجـــة الـــى تـــصميم بـــرامج تعلـــم وتـــدريب وتنميـــة متنوعـــة ايـــضا ، وهـــذ .العاملين من مخاطر العمل واصاباته وذلك بسبب تنوع مخاطر األعمال في المنظمة

كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية استقرار اذا1 -4

41

األســـتقرار هـــو الهـــدف الـــذي تـــسعى المنظمـــة الـــى تحقيقـــه بهـــدف الـــسيطرة علـــى العوامـــل البيئيـــة الداخليـــة جية والتي تسبب حالة مـن التذبـذب وعـدم األسـتقرار فـي العمليـات وتهـدف المنظمـة مـن جـراء اعتمـاد والخار

)171 ، 2000،الحسيني .(قتصادية قلبات اإلهذه األستراتيجية الى مواجهة ظروف الكساد والتن المـوارد سـتراتيجية سـتعمل ادارة المـوارد البـشرية علـى تحقيـق األسـتقرار فـي اوضـاع شـؤووفي ظل هـذه اإل

جدا وستبقى برامج التدريب والتنمية على حالهـا وكـذك قليلةستقطاب البشرية ، فسنجد مثال بأن عمليات اإلبرامج حماية العاملين من مخاطر العمل ، لكن سيتطلب األمر زيـادة التحفيـز مـن اجـل دفـع العـاملين علـى

)86 ، 2009عقيلي ، (. المحافظة على الوضع الحالي للمنظمة اذا كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية تحقيق التميز في الجودة -5

ادارة المـوارد البـشرية علـى ات التي تنتجها المنظمة ، ان تعملحتاج بناء سمعة خاصة بالسلع والخدمي علـى ستعاضة عنهـا بمـوارد بـشرية ذات مهـارة عاليـة قـادرةماهرة واالالاألستغناء عن الموارد البشرية نصف

دارة علــى تكثيــف جهودهــا األســتقطابية ، مــن تحقيــق التميــز فــي الجــودة ، وفــي هــذه الحالــة ســتعمل هــذه االاجــل اســتقطاب نوعيــات متميــزة مــن المهــارات البــشرية ذات المــستوى العــالي مــن األداء ، وتــصميم وتنفيــذ

ر ، والمحافظــة علــى ومتطــوبــرامج تعلــيم وتــدريب مــستمرة ومتطــورة للعــاملين لتمكيــنهم مــن تقــديم كــل جديــدوكــذلك بحاجــة الــى برنــامج جديــد للتعويــضات الماليــة والمزايــا الوظيفيــة ، لزيــادة . مــستوى التميــز المطلــوب

.مستوى دافعية العنصر البشري في العمل للمحافظة على مستوى التميز في الجودة اذا كانت استراتيجية المنظمة استراتيجية قيادة التكلفة -6

مل هذه األستراتيجية على ان تكون سـلع وخـدمات المنظمـة اقـل كلفـة لكـي تـتمكن المنظمـة مـن بيعهـا تع ) Noe& et al ,1996 ,61.( ذين يقدمون نفس السلع والخدمات بسعر يقل عن اسعار منافسيها ال

رد البـشرية ذات استراتيجية ادارة الموارد البشرية على استقطاب والمحافظة على المواىوفي هذا الوضع تبنالمهارة العالية القادرة على العمل بكفاءة انتاجية بأقل كلفة ، وتصمم بـرامج تـدريب تهـدف الـى رفـع مـستوى مهارة الموارد البشرية وتمكينها من تقليل الهدر والفاقد من الموارد واستغالل الوقت احسن اسـتغالل وتـسعى

الــى تــوفير سياســة حــوافز جيــدة تحفــز علــى تخفــيض تكلفــة ســتراتيجيةادارة المــوارد البــشرية فــي ظــل هــذه اإل .نتاج واستثمار الموارد المادية احسن استثمار وتخفيض معدل دوران العمل الى حده األدنى اال

مما سبق اعاله يتبين ان استراتيجية ادارة الموارد البشرية جزء اليتجزأ من استراتيجية المنظمـة واليمكـن ستراتيجية الكلية للمنظمة واوضح ادارة الموارد البشرية بمعزل عن اإلصياغة استراتيجيات

)Dessler (ستراتيجيتين من خالل الشكل عملية الربط والتكامل بين كل من اإل)12(:

42

: البيئة التنافسية للمنظماتاألقتصاد ، السياسة ، الديموغرافية

، المنافسة ، التكنولوجيا

:ستراتيجي للمنظمات التخطيط اإل هل علينا التوسع جغرافيا ؟

)12( شكل يةالربط بين استراتيجية المنظمة واستراتيجيات ادارة الموارد البشر

Source : Dessler, Gary ,Human Resource Management , 2005 ,10th edition .rearson prentice hall , Florida ,international university , p : 80

فــــي الوقــــت الــــذي تحتــــاج كــــل اســــتراتيجية الــــى افــــراد مــــؤهلين بــــالمعنى العــــام ، اال ان كــــل نمــــط مــــن نـواع مختلفـة مـن العـاملين مـع انـواع مختلفـة مـن الـسلوكيات والنزعـات والمواقـف ستراتيجيات يحتاج الى ااال

ســتراتيجيات المختلفــة تتطلــب عــاملين ذوي مهــارات متخصــصة الــى ان اإل) Noe & etal( حيــث يــشير ) role behavior-سلوكيات الدور(يسمى بـ يضا من هؤالء العاملين ممارسة ماوتتطلب ا

ـــسلوكيا ـــة العمـــل والتـــي يقـــصد بهـــا ال ـــالزم توافرهـــا فـــي الفـــرد وفـــي دوره بوصـــفه حامـــل وظيفـــة فـــي بيئ ت ال ) 26 ، 2002العاني ، .( األجتماعية

ســتراتيجيات اإل يوضــح اهميــة اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية فــي ضــوء بعــض مــناآلتــيوالجــدول :ن السلوكيات الشخصية المطلوبة من العامليعلى مستوى المنظمة مع بيان

)4( جدول اهمية استراتيجيات ادارة الموارد البشرية في ضوء استراتيجيات األعمال

استراتيجيات ادارة الموارد البشرية السلوك الشخصي األستراتيجية

ستراتيجي للمنظماتوقف اإلالم

القوة والضعف الداخليين للمنظمات

األداء التنظيمي

43

وظائف ذات تفاعل وثيق وتعاون بين األشخاص والمجموعات

درجة عالية من السلوك الخالق تركيز بعيد األمد

تقييم اداء يعكس األنجاز واألداء الطويل األمد واألنجازات الجماعية طويلة األمد

مستوى عال نسبيا من السلوك التعاوني المتفاعل

للعاملين بتعدد المهارات التي وظائف تسمح في األهتمام بالجودةدرجة معتدلةاهتمام معتدل بالكمية واهتمام مقبول يمكن استخدامها في مواقع اخرى في المنظمة

بالعمليات والنتائج وقبول مخاطرة عالية

داعاألب

معدالت األجور تميل ألن تكون منخفضة ولكنها تسمح للعاملين بأن يكونوا ضمن مالكي

كحملة اسهم ، وتوافر فرص اكبر في المنظمة اختيارهم مزيج مكونات رواتبهم

وعدم امكانية التنبؤ

مسار مهني واسع للعاملين ومدى عالي من هاراتالم

سلوك متكرر قابل للتنبؤ نسبيا وصف وظائف ثابتة نسبيان اشراك العاملين في اتخاذ مستويات عالية م

القرارات وظروف عمل ووظائف وثيقة الصلة تركيز طويل ومتوسط األمد

مستوى معتدل للسلوك المنفرد والتعاون ماعي اهتمام عالي بالجودة ، واهتمام عالي

بالعملية وانخفاض المخاطرة ، والتزام بأهداف المنظمة

الية الع

ودةالج

اهتمام معتدل بالكمية

مزيج من معايير األداء الشخصي والج قصيرة األمد ومتجهة نحو تحقيق األنتاج

مستوى معتدل من الضمان للعاملين تدريب وتنمية مستمرين للعاملين

44

وصف ثابت نسبيا للوظائف تسمح بأنخفاض الغموض

سلوك متكرر وقابل للتنبؤ تركيز قصير األمد

لفة الك

ضخف

نشطة فردية مستقلةا اهتمام معتدل بالجودة

خرجات واهتمام بالنتائج اهتمام عالي بالموانشطة قليلة المخاطرة ، ودرجة عالية من

الثبات

تصميم ضيق للوظائف ، ومهام ضيقة تحددالماضي المهني الذي يشجع الخبراء

والمختصين قصير األمد يتجه نحو النتائجتقويم اداء

مراقبة دقيقة لمستوى األجور في السوق ألستعمالها في تحديد األجور الداخلية حد ادنى من التدريب والتنمية للعاملين

، 2009العنزي ، سعد علي و صالح ، احمد علي ، ادارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال ، :المصدر

129 – 128: للنشر والتوزيع ، عمان ، ص دار اليازوري العلمية مراحل بناء وتكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية 2-1-8

داري زال جديــــدا فــــي الفكــــر االمــــاســــتراتيجي مــــع المــــوارد البــــشرية بــــالمنطلق اإلموضــــوع التعامــــل ابـرز ىاألجل الـذي يمثـل احـدالمعاصر وان كانت جذوره ترجع الى مفهوم تخطيط الموارد البشرية الطويل

وتــزداد حــساسية التعامــل مــع هــذا الموضــوع . وظــائف ادارة األفــراد فــي الــسابق وادارة المــوارد البــشرية حاليــا عنــدما يــتم التــدارك ان التعامــل اليــتم مــع مــوارد ماديــة بــل مــع مــوارد بــشرية تمتلــك مكونــات فكريــة متطــورة

واسـتراتيجيا . قوة األفراد الذين يـسهرون علـى نجاحهـا وازدهارهـا ، وان المنظمة تكون قوية بمستوى ومعقدة الســـيما ان العـــالم الـــذي تتفاعـــل معـــه وســـتراتيجية األهتمـــام بجميـــع المراحـــل األساســـية لتكـــوين اإل مـــنالبـــد

.وعة والمتسارعة في كافة المجاالتالمنظمات الحديثة يمر بالتغيرات المتن )103 ، 2009السالم ،(

مــن القــرن لمــوارد البــشرية فــي مطلــع التــسعينياتمــا التفكيــر بمــسألة وضــع اســتراتيجية ألدارة اظهــر ون يرات التي حصل في البيئات العالمية والمحلية التي تعمـل منظمـات األعمـال فـي يالعشرين وذلك نتيجة التغ

ة نفـسها مـن مخـاطر ستراتيجي البعيد األمد ألجل حمايكنفها فقد توجهت انظار المنظمات الى التخطيط اإلتخطــيط ســتقرار لهــا فقــد اصــبح لكــل ادارة فيهــا ومــن ضــمنها ادارة المــوارد البــشرية البيئــة وتــوفير األمــان واال

ويمــر بنــاء ) 83 ، 2009عقيلــي، .(واســتراتيجية خاصــة بهــا تعمــل فــي خدمــة اســتراتيجية المنظمــة الكليــة المراحــــل او الخطـــوات المنطقيــــة والمتكاملـــة مــــع وتكـــوين اســـتراتيجية ادارة المــــوارد البـــشرية بمجموعــــة مـــن

:بعضها البعض وكما يلي

45

دراسة وتحديد متطلبات رسالة المنظمة: المرحلة األولى دارة التعـرف دارة الموارد البشرية من العاملين في هذه االاستراتيجية الخاصة ب تقتضي عملية تكوين اإل

عتبارهـا الـضابط العـام لجميـع انـشطتها وغيرهـا ايـه مـن قـيم بالمبدئي على مضمون رسالة المنظمة ومـا تحومــن األدارات األخــرى فــي المنظمــة وفــي ضــوء هــذا الفهــم تــصوغ ادارة المــوارد البــشرية رســالتها المــستقبلية

دارة المـــوارد البـــشرية هـــو األســـاس فـــي سلـــسلة والمـــشتقة اصـــال مـــن رســـالة المنظمـــة ، ان تحديـــد الرســـالة ال . ت حول من ؟ وكيف ؟ واين ؟ ولماذا ؟ طويلة من القرارا

ومـــن اجـــل ان يفهـــم الجميـــع هـــذه الرســـالة ويعمـــل بمقتـــضاها البـــد ان تتـــوافر فيهـــا خـــصائص محـــددة مثـــل الوضوح وحسن الصياغة وتحديد المضمون المباشر والواقعية لكي نبني ادارة فعالة للموارد البشرية البد ان

دارة ويتبنوهـا عـن قناعـة كبيـرة ، ة واسـتراتيجيات واهـداف هـذه االيعرف جميع المسؤولين في المنظمة رسال :فعلى سبيل المثال يمكن صياغة رسالة ادارة الموارد البشرية في منظمة معينة كما يلي

التأكيـــد علـــى اســـتثمار طاقـــات العـــاملين وقـــدراتهم بأقـــصى قـــدر ممكـــن داخـــل المنظمـــة مـــن خـــالل تنفيـــذ (( ت األختيـار والتعيــين وتقيــيم األداء والتطــوير وصـيانة العــاملين وبنــاء عالقــات اسـتراتيجيات بنــاءة فــي مجــاال

) 106 ، 2009السالم ، )) . ( حترام والعدالة جيدة معهم مبنية على اإل تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة: المرحلة الثانية

تحليل البيئة الداخلية :أوال منظمـة فـي مجموعـة العناصـر البـشرية والماديـة والمعنويـة التـي تتفاعـل وتتـساند تمثل البيئـة الداخليـة للت

) 83 ، 2001السلمي ، :( ضم البيئة الداخلية العناصر التالية تفي سبيل تحقيق اهداف المنظمة و .المورد البشري بمختلف فئاتهم ونوعياتهم ومهاراتهم ومستوياتهم الوظيفية - 1هـؤالء األفـراد علـى اخـتالف درجـاتهم مـن األهميـة والتـشابك الوظائف التـي تـؤدى بواسـطة - 2

.والتعقيد

.المعدات والتجهيزات والموارد المادية التي يستعين بها األفراد في اداء الوظائف - 3

.جراءات واألساليب المتبعة او واجبة األتباع ألداء األعمال النظم واال - 4

.ي في اداء األعمال التقنية السائدة في المنظمة ومستوى التقدم التقن - 5

.المعلومات المتوفرة والمستخدمة في اتخاذ القرارات ومباشرة األعمال المختلفة - 6

.نسانية بين افراد المنظمة وما يميزها من ايجابيات او سلبيات العالقات اإل - 7

العالقات التنظيمية التي تحـدد األدوار والمهـام والمـسؤوليات والـصالحيات لكـل طـرف مـن - 8او كمـا تعبـر عنهـا ) التنظـيم الرسـمي( كمـا يعبـر عنهـا الهيكـل التنظيمـي ظمـة اطراف المن

) .التنظيم غير الرسمي ( العالقات الفعلية القائمة بين األطراف

وتتـــسم هـــذه العناصـــر بـــصفة عامـــة بكونهـــا تقـــع بـــدرجات مختلفـــة داخـــل نطـــاق ســـيطرة األدارة ، اي ان ن خـالل فعالياتهـا المختلفـة التـأثير فـي تلـك العناصـر سـلبا او ايجابـا ستراتيجية تستطيع مالموارد البشرية اإل

.وتستطيع توجيهها واغراءها لتنفيذ مايحقق للمنظمة اهدافها

46

عناصـر البيئـة الداخليـة للمنظمـة هـو لتحديـد نقـاط القـوة والـضعف فـي امكانيـات المـوارد والهدف من تحليـل ن ادارة المـــوارد البـــشرية مـــن تحديـــد مـــدى قـــدرة هـــذه المـــوارد البـــشرية العاملـــة فعـــال داخـــل المنظمـــة ، لتـــتمك

. نظمة العامة وتحقيق رسالتها المستقبلية مالبشرية على تلبية احتياجات وانجاز استراتيجية ال)charles & jones , 1998 ,75(

تحليل البيئة الخارجية : ثانيا ســتثمار وطبيعتهــا التــي باألمكــان اســتغاللها ، تحليــل البيئــة الخارجيــة الــذي يهــدف الــى معرفــة فــرص اإل

:والمخاطر المحتملة التي يتوجب تالفيها ، وهذا األمر يتطلب األجابة عن التساؤالت التالية ماهي المتغيرات البيئية التي تؤثر في نشاط المنظمة وادارة الموارد البشرية ؟ - 1 ط المنظمة وادارة الموارد البشرية ؟رات البيئية المؤثرة في نشاماهي حركة او اتجاهات المتغي - 2

ماهو تأثير حركة األتجاهات البيئية ؟ - 3

ستراتيجية التي يجب تبنيها للتعامل مع تأثير المتغيرات البيئية ؟ماهي اإل - 4

ان األجابة عن التساؤالت األربعة الـسابقة ، تـستوجب مـن ادارة المـوارد البـشرية القيـام بدراسـات ميدانيـة ونـشاطها ، وجمـع المعلومـات رات تـؤثر فـي نـشاط المنظمـة يـابعة مـا يحـدث فـي البيئـة مـن تغيمستمرة ، لمت

عنهــا وتحليلهــا واســتخالص النتــائج ، التــي فــي ضــوئها تــضع اســتراتيجياتها وتكيــف ممارســاتها المــستقبلية )85 ، 2009عقيلي ، : (واألسلوب الشائع في دراسة وتحليل البيئة يتكون من الخطوات التالية.معها تحديد المتغيرات البيئية واتجاهاتها المؤثرة وهذا يتطلب القيام بجمع المعلومات بأسـتخدام األسـاليب - 1

األحـــصائية المعروفـــة وتحليـــل المعلومـــات واســـتخالص نتائجهـــا ومـــن ثـــم التنبـــؤ بحركـــة المتغيـــرات .المؤثرة وتحديد احتماالتها

.ر البيئية الخارجية حتماالت لكل من الفرص والمخاطتحديد نتائج اال - 2

. حتماالت حسب مدى اهميتها إلترتيب ا - 3

. ام سلبيا ها مع كل احتمال سواء اكان ايجابياستراتيجيات الواجب اتباعتحديد اإل - 4

.ستخدام من خالل نظام معلومات خاص توثيق المعلومات وجعلها متاحة لإل - 5

عرفــة المهــارات البــشرية المطلوبــة مــن اجــل يتركــز دور ادارة المــوارد البــشرية فــي هــذه المرحلــة حــول م مـوارد اطر المحتملـة فيهـا ، وهـل بأمكـاناستغالل الفرص المتاحـة فـي البيئـة وفـي الوقـت نفـسه تالفـي المخـ

المنظمــة البــشرية الحاليــة القيــام بــذلك ، ام ان هنــاك فجــوة اســتراتيجية خاصــة بــالموارد البــشرية حيــث تظهــر اذاكانــت امكانــات وقــدرات ومهــارات المــوارد البــشرية الحاليــة الموجــودة فــي الفجــوة بــصورة جليــة فــي حــال مــا

المنظمــة اقــل بكثيــر ممــا هــو مطلــوب ألنجــاز األســتراتيجية العامــة للمنظمــة والتحديــد الواضــح لهــذه الفجــوة يمكــن ادارة المــوارد البــشرية مــن بنــاء اســتراتيجيتها علــى اســاس معلومــاتي واضــح وســليم مــستمد مــن قاعــدة

وماتية موثقة ودقيقة ومن ثم تتمكن ادارة الموارد البشرية من األسـتغالل األمثـل للفـرص المتاحـة وتالفـي معل .المخاطر والتهديدات المحيطة بها

صياغة وتكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية: المرحلة الثالثة

47

عتبــــار مــــضمون و توجهــــات اال تأسيــــسا علــــى نتــــائج تحليــــل البيئــــة الداخليــــة والخارجيــــة وآخــــذا فــــي األســتراتيجية الكليــة للمنظمــة تقــوم ادارة المــوارد البــشرية بتحديــد اهــدافها ووضــع اســتراتيجياتها بــشكل يخــدم

ســتراتيجية للمنظمــة ويتكامــل مــع اســتراتيجيات األقــسام األخــرى فــي مجــاالت العمــل التــسويقي األهــداف اال ) 106 ، 2009السالم ، . ( خرى واألنتاجي والتمويلي وغيرها من األقسام األ

ان تكــوين األســتراتيجية يعنــي بنــاء خطــط طويلــة األجــل وشــاملة لمختلــف مجــاالت األهتمــام فــي المنظمــة بغــرض اســتثمار الفــرص المتاحــة فــي البيئــة والتعامــل مــع المخــاطر الموجــودة او المحتملــة وكــذلك اســتغالل

سـتراتيجية بمثابـة وتعتبـر اإل. في المنظمـة ) اطن الضعف مو(وتجنب ) مصادر القوة (مكانيات الموارد واالللمنظمـــة التـــي تحـــدد الـــسبل والمـــداخل لتحقيـــق اهـــداف المنظمــــة ، ) Master Plan (الخطـــة العامـــة

ستقرار عليها بالنسبة للطرق البديلـة التـي يمكـن ان توصـل الـى تلـك األهـداف وعلـى ختبارات التي تم االواإلستراتيجية ما لـديها مـن اتيجية الموارد البشرية كيف تستخدم ادارة الموارد البشرية اإلسبيل التحديد تحدد استر

) 87 ، 2001السلمي ، .( عنها اعلى عائد ممكن ققامكانيات وبأي اسلوب وفي اي توقيت حتى يتح تطوير استراتيجيات وظائف وممارسات ادارة الموارد البشرية : المرحلة الرابعة

حيــث .ســتراتيجية ادارة المــوارد البــشريةراتيجية المنظمــة العامــة ، يوضــع األطــار العــام إلفــي ضــوء اســت فــي ظــل معطيــات هــذا األطــار تقــوم هــذه األدارة برســم اســتراتيجيات وظائفهــا وممارســاتها المــستقبلية داخــل

يتوافق ويـسهم المنظمة من استقطاب وتدريب واختيار وتطوير وتقييم األداء وعالقات العمل بشكل ينسجم وفـــي تحقيـــق اســـتراتيجية ادارة المـــوارد البـــشرية ، التـــي بـــدورها اصـــال تعمـــل علـــى تحقيـــق اهـــداف اســـتراتيجية

ع وكمــا هــو موضــح فــي ســتراتيجيات يمكــن تــصنيفها فــي اربــع مجــاميان هــذه اإل) عقيلــي ( المنظمــة ويــرى )88 ، 2009عقيلي ، ( ) .13( الشكل

ن المـــوارد البـــشرية فيـــتم تقـــدير احتياجـــات ادارات المنظمـــة واعمالهـــا مـــن هـــذه فيمـــا يخـــص اســـتراتيجية تكـــويالموارد من حيث النـوع والمواصـفات والعـدد كمـا يـتم تحديـد مـصادر توفرهـا وبـرامج اسـتقطابها وتبنـي الـسبل

.ستراتيجية الكفيلة التي تساعد على اختيار افضلها بما يتماشى مع متطلبات تنفيذ اإل موارد البـشرية تـصميم بـرامج ليـتعلم استراتيجية التعليم والتدريب والتنمية فمطلوب من ادارة الاما فيما يخص

كــل جديــد ومتطــور وبــرامج تــدريب لتحــسين األداء الحــالي وجعلــه عــالي المــستوى وبــرامج التنميــة العــاملون خل الـــى المنظمـــة المـــستمرة لتأهيـــل العـــاملين لوظـــائف المـــستقبل ولتمكيـــنهم مـــن التفاعـــل مـــع اي جديـــد يـــد

سـتراتيجية الـى جعـل المنظمـة مكانـا للـتعلم والتـدريب المـستمرين و ان وبوجه عام تسعى هـذه اإل. مستقبال هـــذا األمـــر يتطلـــب ان يـــصاحبه اســـتراتيجية موضـــوعية لتقيـــيم اداء المـــوارد البـــشرية العاملـــة فـــي المنظمـــة

اتيجية لرســـم مـــسارات الترقيـــة الوظيفيـــة لكـــل للوقـــوف علـــى معرفـــة احتياجاتهـــا التدريبيـــة كمـــا يـــصاحبه اســـترامـا فيمـا . العاملين في المنظمة التي تبين لهم الوظائف التي يمكن ان يصلوا اليها خالل حيـاتهم الوظيفيـة

نهــا توضــع بــشكل يــساعد علــى انجــاز اســتراتيجيات وظــائف ادارة المــوارد اســتراتيجية التعويــضات فايتعلــق بكيل وتكــوين الدافعيــة الجيــدة لــدى المــوارد البــشرية التــي تعمــل فــي المنظمــة ، حيــث تــسعى الــى تــشالبــشرية

لتحقيــق األداء المتميزوالـــوالء واألنتمــاء لـــديها تجـــاه اعمالهــا ومنظماتهـــا بمــا يـــسهم بـــشكل فعــال فـــي تحقيـــق

48

نــسجام والتفــاهم امــا اســتراتيجية عالقــات العمــل فهــي تــسعى الــى تحقيــق اإل. اهــداف اســتراتيجية المنظمــة ) 90 ، 2009عقيلي ، . ( المشترك بين المنظمة وبين كل من النقابة والحكومة على حد سواء

استراتيجيات وظائف وممارسات ادارة الموارد البشرية ) 13( شكل ، الطبعة الثانية ، دار وائل 2009 بعد استراتيجي ، –عقيلي ، عمر وصفي ، ادارة الموارد البشرية : المصدر

89: للنشر ، عمان ، ص

تنفيذ استراتيجية ادارة الموارد البشرية: المرحلة الخامسة

استراتيجية المنظمة

استراتيجيات ادارة الموارد البشرية

استراتيجية تكوين الموارد البشرية

استراتيجية تصميم

وتحليل العمل استراتيجية تخطيط

الموارد البشرية األستقطابستراتيجية ا

استراتيجية األختيار والتعيين

استراتيجية التدريب والتنمية

استراتيجية تقييم األداء

استراتيجية التعلم والتدريب المستمر استراتيجية التنمية

استراتيجية مسارات الترقية

استراتيجية عالقات العمل

استراتيجية العالقة مع النقابة

استراتيجية العالقة مع الحكومة

استراتيجية السالمة والحماية

استراتيجية التعويضات

استراتيجية الرواتب

واألجوراستراتيجية المزايا

وظيفيةال استراتيجية الحوافز

49

يتم تنفيـذ اسـتراتيجية ادارة المـوارد البـشرية مـن خـالل ترجمتهـا فـي شـكل خطـط وبـرامج وموازنـات ، والموارد المخصصة لكل منها والتوقيت المحـددا كل منها عن األنشطة التي يجب تنفيذهوسياسات تعبر

)87 ، 2001السلمي ، . ( لألداء ومعايير األداء المقبول فتراض األساسـي الـذي يكمـن وراء عمليـة التنفيـذ هـو ان المنظمـة تمتلـك العديـد مـن نمـاذج او اشـكال ان اال

ينـسجم ومتطلبـات نجـاح تنفيـذ اسـتراتيجية الهياكل التنظيمية والعمليـات التـي يمكنهـا األختيـار مـن بينهـا بمـا: مــا ، وبــصفة عامــة توجــد خمــسة مجــاالت او متغيــرات اساســية تــؤثر علــى نجــاح تنفيــذ األســتراتيجية وهــي

تصميم المهام والوظائف -1 اختيار وتدريب وتنمية العاملين-2 نظام المكافآت-3 الهيكل التنظيمي-4 نوعيات ونظم المعلومات-5

المهـــام واألفـــراد ( دارة المـــوارد البـــشرية المـــسؤولية المباشـــرة عـــن ثالثـــة مـــن هـــذه المجـــاالت وهـــي وتتحمـــل اوكمـا ) الهيكـل وانظمـة المعلومـات ( كمـا يمكنهـا التـأثير المباشـر فـي المجـالين البـاقيين ) وانظمة المكافآت

)110 ، 2009السالم ، (:يلي ة تحقـق لهـا الفعاليـة والكفايـة وبـتم ذلـك مـن خـالل ان يتم تصميم وتجميع المهام في وظائف بطريق - 1

.قيام ادارة الموارد البشرية بممارسات تحليل وتصميم الوظائف ضـــمان حـــصول المنظمـــة علـــى احتياجاتهـــا مـــن المـــوارد البـــشرية بالخـــصائص الـــتس يتطلبهـــا اداء - 2

ختيـار تقطاب واالسـستراتيجية المختارة ويتحقق ذلك مـن خـالل عمليـات االالمهام التي تتضمنها اإل .والتدريب والتنمية وادارة المسار الوظيفي والتعيين

تصميم انظمة ادارة األداء والمكافآت بـشكل يـشجع العـاملين علـى دعـم وتنفيـذ الخطـة األسـتراتيجية - 3 .على النحو المرغوب

قهـا علـى ارض ستراتيجية تتوقف في نهايـة األمـر علـى وضـعها موضـع التنفيـذ وتطبيواخيرا ان قيمة اال ســتراتيجية اي قيمــة تــذكر ومهمــا بــذل فــي اعــدادها مــن جهــد ووقــت ومــال ، ان ظلــت الواقــع ولــن يكــون لال

داريــين واضــابيرهم او مخزونــة فــي قواعــد معلومــات تــستكين داخــل الحاســبات اآلليــة حبيــسة اذهــان القــادة اإل )380 ،2001السلمي،:(الشروط التاليةستراتيجيات ادارة الموارد البشرية توفرويتطلب التنفيذ الفعال إل

سـتراتيجيات األخـرىوبـين االالبـشرية المـوارد يق بين اهـداف وغايـات اسـتراتيجيات ادارةالترابط الوث - أ. ستراتيجية وتأثيراتها على العاملين ومتطلبات تنفيذها شفافية في اهداف وغايات اإلل الوضوح وا - ب

.ستراتيجيات واستكمال النواقص نية والمالية لتنفيذ اال التحقق من توافرالموارد المادية والتق-ج .ستراتيجي داء اال توفر نظم معلومات فائقة الدقة والشمول تسمح بمتابعة اال-د .ستراتيجيات وتحقيقها لألهداف المحددة والمرونة في تعديلها التقييم المستمر لفعالية تنفيذ اإل-هـ

50

51

نتائج تنفيذ استراتيجية ادارة الموارد البشريةتقييم فاعلية : المرحلة السادسة

تقيــــيم فاعليــــة انجــــاز اســــتراتيجية ادارة المــــوارد البــــشرية هــــي آخــــر مرحلــــة مــــن مراحــــل تكــــوين وبنــــاء دارة على تحقيـق اساس تحديد مدى قدرة األنشطة المختلفة في هذه االياستراتيجية ادارة الموارد البشرية وه

تكــوين رضــا وســعادة للعــاملين وتحقيــق انــدماجهم ووالئهــم والتــزامهم للمنظمــة ، اهــداف المنظمــة مــن خــاللوبمــا ان اهــداف ادارة المــوارد . ومــدى مــساهمتها فــي تحقيــق موقــع اســتراتيجي للمنظمــة علــى المــدى البعيــد

دى ن المعيـار األساسـي الـذي تقـوم عليـه عمليـة التقيـيم هـو مـاالبشرية هي اهداف المنظمة ايضا وبالتالي فـفنجـاح . دارة في تحقيق الكفاية والعدالة في مستويات اداء المنظمـة وتحقيقهـا ألهـدافها الرئيـسة قدرة هذه اال

) 109 ، 2009السالم ، . ( اداء وظيفي عالي المستوى استراتيجية ادارة الموارد البشرية يعني بالمقابل الممكـن تـصوير نمـوذج تكـوين اسـتراتيجية ادارة واخيرا وباألعتماد على المراحل الست اآلنفة الذكر من

) 14( الموارد البشرية وتأثيره على األداء الوظيفي وكما هو موضح في الشكل

المبحث الثاني األداء الوظيفي

،ادارة المـــوارد البـــشرية وانواعهـــا بعـــد ان تنـــاول الباحـــث القـــضايا األساســـية حـــول مفهـــوم اســـتراتيجية ـــوظيفي يتنـــاول فـــي هـــذا المبحـــث القـــضايا ف ونظـــرا ألهميـــة اســـتراتيجيات ادارة .األساســـية لمفهـــوم األداء ال

ن الحاجـة تـصبح اكثـر اهميـة لتوضـيح مفـاهيم إ الوظيفي في المنظمات ، فـرتقاء باألداءالموارد البشرية باإلاألداء الوظيفي ، حيث تعاني الكثير من المنظمات على اخـتالف مهامهـا واحجامهـا العديـد مـن المـشكالت

ة الموارد البشرية فـيستراتيجيات اداراالمتعلقة باألداء الوظيفي ، وتتجلى هذه المشكالت في عدم األهتمام بوالشك ان هذا األمـر يمثـل احـد األسـباب فـي فـشل كثيـر مـن المنظمـات فـي تحقيـق درجـة عاليـة المنظمات

، ممــا يتطلــب مــن المنظمــات ومــن اجــل نجاحهــا وتحقيــق درجــة عاليــة مــن مــن األداء الــوظيفي لعــامليهم اجـــل األهتمـــام الكفـــاءة والفعاليـــة فـــي اداء عامليهـــا وعملياتهـــا واهـــدافها ان تبـــذل كـــل مـــا فـــي وســـعها مـــن

ات الـسريعة التـي تحـدث فـي ستراتيجيات ادارة الموارد البشرية ووضع استراتيجيات بما يتناسـب مـع التغييـراب .البيئة

ى مفهــوم وقبــل التطــرق الــى مفهــوم وتعريــف األداء الــوظيفي وقــضاياها األساســية ينبغــي أوال ان نتعــرف علــ .األداء بشكل عام وتطوره

داءتطور مفهوم األ 2-2-1

مرة التي تحدث في البيئة تقع على عاتق المنظمـات ضـغوطا مـستمرة مـن قبـل تبسبب التطورات المس البيئة فتـدفع المنظمـات للبحـث عـن كيفيـة تالؤمهـا وتكيفهـا مـع تلـك التطـورات والتغييـرات لـذلك فقـد تطـورت

.لمي ت التي حدثت على الصعيد العارات والتطورايفكرة األداء مع تلك التغي .ومن اجل معرفة كيف تطورت فكرة األداء البد من النظر الى المفهوم القديم والمفهوم الجديد لألداء

) 108 ،2005هجيرة ،( النظرة القديمة لألداء 2-2-1-1

نــسانية إل ان المتتبــع التــأريخي لــألداء واألهتمــام بــه وتطــوير مؤشــرات قيــاس لــه قديمــة قــدم الحــضارة اكـانوا شواهد كانت تشير الى ان البابليين والفراعنة وقدامى الـصينيين في معالم هذه الحضارة ، ان الوالرقي

يهتمون بتقدير غلة الدونم الواحد من الحاصالت الزراعية وفق اعتبارات نوعية التربـة ووفـر الميـاه وحمـاس اليــة لكنهــا كانــت بالمعــايير الحوا مــن حــسابات بــسيطة وخبــرتهم فــي العمــل واألنجــاز ، لقــد انطلقــينالفالحــ

) 22 ،2009ادريس والغالبي ،( . نجاز وتحقيق األهداف مفيدة في تقدير األشياء ومتابعة اإل

76

الفــــضل فــــي الدراســــة الدقيقــــة ) Taylor( جــــدا ، فقــــد كــــان لـــــ هتمــــام بمــــسألة األداء قــــديم ان اإلوهــــذا يبــــيندارة اآللـة وايقافهـا ولقـد إللوصـول الـى الوقـت الـالزم للحركات التي يؤديها العامل وتوقيـت كـل منهـا بقـصد ا

هــي ان هنــاك مجموعــة مــن تفاصــيل للحركــات تــشترك فيهــا ) Taylor(كــان جــوهر الدراســة التــي اجراهــا ، بحيث اذا امكن مشاهدة كل هذه الحركات ودراسة الـزمن المـستغرق فمـن الممكـن اعتبـار اعمليات كغيره

جــري بهــا دراســة زمــن خاصــة بهــا ، ونالحــظ ت فــي العمليــات المــشابهة التــي النتيجــة وحــدة فنيــة يــستفاد منهــامما سبق ان النظرة الى األداء كانت تقتصر فقط علـى الـزمن المـستغرق لألفـراد والمعـدات لتحديـد معـدالت

) 108 ،2005هجيرة ،(األداء ولكن سرعان ماتطورت تلك النظرة وفقا للتطورات التي حصلت في البيئة النظرة الحديثة لألداء2-1-2- 2

ان التطــــور الحاصــــل فــــي األداء وادارتــــه جــــاء علــــى مراحــــل متعاقبــــة ســــواء فــــي العــــالم الــــصناعي كمنظمات اعمـال او منظمـات دولـة ، وكـذلك فـي بـاقي الـدول األخـرى ، والمالحـظ ان هـذا التطـور انـصب

جتماعيـة شـتراطات والظـروف اإل باإلت تأثرهـافي المجال التطبيقـي علـى المؤشـرات الماليـة اوال وفـق اعتبـارانـــسانية ، وفـــي اطـــار الممارســـات الحكوميـــة فـــي الواليـــات المتحـــدة اوال ثـــم فـــي الـــدول األوروبيـــة حاولـــت واإل المؤدية الى تكوين الموازنات الحكوميـة مـن خـالل ممارسـات كومية ان تثبت األجراءات واآللياتدارة الحاإل

بـــط األنـــشطة الحكوميـــة بتكـــاليف تلـــك األنـــشطة ومثلـــت هـــذه الرؤيـــة اكثـــر محاســـبية يغلـــب عليهـــا طـــابع رعتمــاد ولكــن اإلنفــاق الحكــومي وجعلــه اكثــر منفعــة وارقــى مــن ناحيــة األداء ، فــي حينهــا لترشــيد اإلاوضــوح

حـول المنظمـة لـذا مـن على المجال المالي فقط في عملية قياس وتقيـيم األداء اليعطـي رؤيـة كاملـة األبعـاد ( 0عتماد علـى محـاور غيـر ماليـة الـى جانـب المحـاور الماليـة لبنـاء نظـام أداء فعـال فـي المنظمـة اإلالمهم

Macmenamin ,1999 ,323 . ( وتوالت بعد ذلك المحاوالت وتراكمت المعارف في هذا المجال تؤطرها فكرة تطوير أداء العمل ، بحيـث

ان األفكـــار والطروحـــات المبكـــرة ة بهـــا وليف الخاصـــتـــرتبط األنـــشطة والعمليـــات وكـــذلك المخرجـــات بالتكـــانجـاز فـي الجهـد واألداء واإلعـه واهميتـه للمـساهمة ديرين علـى معرفـة طبيعـة العمـل وموقلألداء سـاعدت المـ

) 22 ، 2009ادريس والغالبي ، (. الكليققـه مـن انجـازات وبسبب التحديات الجديـدة التـي تواجههـا المنظمـات تفـرض علـيهم مقارنـة األداء وماتح

بمــا يــصل اليــه غيرهــا مــن المنظمــات األحــسن تنظيمــا واألفــضل واألنجــح فــي الــسوق وهــو مــا يعبــر عنــه وقــد تطــورت هــذه الفكــرة بتــأثير المنافــسة العالميــة والرغبــة فــي الوصــول الــى .بالقيــاس الــى القــسط األفــضل

) 109 ، 2005هجيرة ، (.لألداء افضل المستويات في األداء ، ومن ثم ظهرت فكرة المستوى العالمي األداءمفهوم 2-2-2

77

داري وكثـرة اسـتعماالته خاصـة لـم يؤديـا الـى توحيـد ان شيوع استخدام مـصطلح األداء فـي األدب اإلمختلـــف وجهـــات النظـــر حـــول مدلولـــه ، فهـــو قـــد يـــستخدم للتعبيـــر عـــن مـــدى بلـــوغ األهـــداف او عـــن مـــدى

وقبـل األسـهاب .ن األحيـان يعبـر عـن انجـاز المهـام ، كما نجده فـي كثيـر مـقتصاد في استخدام الموارداإلوالتـــي تعنـــي ) Performare(فـــي وجهـــات النظـــر هـــذه نـــشير الـــى ان األداء لغويـــا يقابـــل اللفظـــة الالتينيـــة

التـي تعنـي انجـاز ) Performance( اعطاء كلية الشكل لـشيء مـا ،والتـي اشـتقت منهـا اللفظـة األنكليزيـة الـى األهـداف أو بمعنى القيام بفعـل يـساعد علـى الوصـولااو الكيفية التي تبلغ فيها المنظمة اهدافهالعمل

) 86 ،2001مزهودة ، (. :عتبـارينسـتراتيجي وذلـك إلداري والسـيما فـي األدب اإلواحتل مـصطلح األداء اهميـة خاصـة فـي األدب اإل

ســـتراتيجية المنظمـــات فـــي تنفيـــذ قراراتهـــا وخططهـــا اإلاألول انـــه يمثـــل محـــورا اساســـيا للتنبـــؤ بنجـــاح اوفـــشل خـتالف التـالي اإلوالثاني ان موضوع األداء وقياسه يواجه تحديات عديدة اهمهـا تبـاين اهـداف المنظمـات وب

)45 ، 2000الجبوري ، ( .في مؤشرات قياسه بيــنهم فــي وجهــات النظــرختالفــات إل األداء ووجــود ا الكتــاب والبــاحثين فــي تحديــد تعريــفوقــد تباينــت آراء

. او فشل المنظمات عكس نجاحيبالرغم من األتفاق العام على ان األداء هوالذي نظـر باحثيهـا هـة متنوعـة تعكـس وجآلراء وفقـا األداء واضحة لتعريفويمكن الحصول على صورة

:)7(كما في الجدول

األداءتعاريف ) 7( جدول

التعريف ت الباحث

(Hoffer ,1980 ,19)

1 انه انعكاس لقدرة المنظمة وقابلياتها في تحقيق

اهدافها

معا في

2 )27 ،1985السلمي ،(

ان الرغبة والمقدرة في العمل يتفاعالنتحديد األداء ومستواه حيث هناك عالقة متالزمة

ومتبادلة بين الرغبة والمقدرة في العمل على مستوى األداء

التعريف الباحث ت

78

مة تحقيقها المحصلة النهائية التي تروم المنظ 3 )85 ، 1991شماع ، ال(

(Daft , 1992 ,20)

4 قدرة المنظمة على تحقيق اهدافها عن طريق

استعمال الموارد المتاحة بكفاءة وفاعلية

5 ( Johnson &Scholes,1997,177)

انه المحصلة التي يتم تحقيقه عن طريق التكيف بيئة األعمال والموارد من خالل الموائمة بين

الخاصة بالمنظمة

(Wright ,et.al,1998,259)

6 تلك النتائج المرغوبة التي تسعى المنظمة الى

تحقيقها

7 Wheelen& Hunger , 2000,231)( النتيجة النهائية لنشاطات المنظمة

Miller& Bromiley

)231 ، 2000الحسيني ، 8 (

منظمة للموارد المادية انعكاس لكيفية استخدام ال قادرةتجعلهاوالبشرية واستغاللها بالصورة التي

حقيق اهدافها تعلى

انه العملية التي يتم بواسطتها تحديد المساهمات التي يعطيها الفرد لمنظمته خالل فترة زمنية محددة

فيشر ورفاقه 9

) 360 ، 2002بلوط ،(

)David, 2007:308( 10 ج األنشطة التي يتوقع أن تقابل نتائهي األداء

األهداف الموضوعة

( Aguinis ,2007 ,76 )

11 فعل األفراد اثناء ي قياس سلوك األفراد أي ماذا

تواجدهم في المنظمة

Fericelle ,A.M

)138 ، 2007غربي وآخرون ، 12 (

األداء هو نجاح ، ألن األداء اليوجد في حد ذاتهعن دالة بيانية او وفي نفس الوقت هو عبارة

تمثيلية للنجاح ويختلف حسب المنظمات والفاعلين واألداء هو نتيجة الفعل وكذلك هو فعل بمعنى ان

79

األداء عبارة عن عملية وليس عن نتيجة تظهر عند لحظة ما من الزمن والعملية هي مثل الفعل

الذي يؤدي الى النجاح

يلة Robins & Wiersema )38 ، 2009ادريس والغالبي ، 13 (

األداء هي قدرة المنظمة على تحقيق اهدافها طو األمد

عتماد على المصادر المذكورة في الجدولباإلمن اعداد الباحث : المصدر

ان هناك بعض المفاهيم المرتبطة باألداء ومن بـين هـذه المفـاهيم الكفـاءة والفاعليـة ، ) عباس ( ويرى ة بين المدخالت والمخرجات فكلمـا كانـت المخرجـات اعلـى مـن المـدخالت كانـت اذ تشير الكفاءة الى النسب

اليف بغــض النظــر عــن التكــالمتحققــة مــن قبــل المنظمــة الكفــاءة اعلــى ،امــا الفاعليــة فتــشير الــى األهــداف وتبــدو العالقــة بــين الفاعليــة والكفــاءة كبيــرة جــدا . )138 ، 2006عبــاس ، ( المترتبــة علــى هــذه األهــداف

امكانيــة ان تكــون المنظمــة فاعلــة وليــست كفــوءة أو العكــس ، ولكــن األدارة تبحــث دائمــا عــن وجــود فــرغم ، مــة بــين هــذين المفهــومين حيــث المطلــوب ان تكــون المنظمــة فاعلــة وكفــوءة فــي نفــس الوقــت ءتوافــق وموا

كانـت المنظمـة ن النجـاح حليـف تلـك المنظمـة ،امـا اذااظمة فاعلة وكفوءة في نفس الوقـت فـذا كانت المنإفهـدار وصـرف مـوارد كثيـرة ، فـي حـين افاعلة وغير كفوءة فهذا يعني تحقيـق األهـداف ولكـن بكلفـة عاليـة وب

اذا كانت المنظمـة كفـوءة وغيـر فاعلـة فهـذا تعنـي األسـتخدام الكفـوء لمواردهـا ولكـن دون تحقيـق األهـداف ، مصيرها والشكلكون الفشليغير كفوءة فواما المنظمات التي تكون غير فاعلة

) Thompson ,1994 , 161(. يوضح ذلك ) 22 (

نجــــاح

عدم تحقيق األهداف80

بالرغم من كفاءة

كفوءة

غيركفوءة

فعالة غير فعالة

مصفوفة الكفاءة والفاعلية ) 22( شكل

Source : Thompson ,John L .Strategic management .awareness and change ,2 nd ED , 1994 , prentice hall publishing p: 160 .

الى ابعد من ذلك اذ يرون ان هناك مفاهيم اخرى مرتبطة باألداء اضافة الى ) غربي وآخرون (ويذهب

) 129 ، 2007غربي وآخرون ، : ( مفهومي الكفاءة والفاعلية وهي كالتالي

) األهداف(المتوقعة النتيجة / النتيجة المحققة = الفاعلية - 1يعنـــي ان الفاعليـــة تـــرتبط بتحقيـــق األهـــداف المحـــددة مـــن قبـــل المنظمـــة بغـــض النظـــر عـــن وهـــذا

.تكاليف المترتبة عن هذه األهداف ال المدخالت / المخرجات أو النتيجة المحققة = الكفاءة - 2

تحقيق األهداف بكلفة عالية واهدار الكثير

من الموارد

فشــــل مؤكــد

- تحقيق األهداف –الفاعليــــــة

81

صلة اي كلمــا وهــذا يعنــي ان الكفــاءة تــشير الــى نــسبة المــدخالت المــستهلكة الــى المخرجــات المتحــ .ن الكفاءة تكون اعلى فإلمدخالت كانت المخرجات اكثر من ا

مستوى الرضا المتوقع / الهدف = مة ءالمال - 3 النتيجة المحققة / مستوى الرضا المتحقق = األنجازية او المفعولية - 4

ساعات العمل / األنتاج = األنتاجية - 5

2002الونـداوي ،:( األساسـية التاليـة لـألداءبتحديـد المجـاالت) Wheelen & Hunger( كـل مـن كمـا قـام

،32( وتعتمــد مؤشــرات متعــددة لقيــاس اداء هــذا الميــدان متمثلــة فــي نــسب الربحيــة والتــي تقــيس : الربحيــة - 1

.كفاءة وفاعلية األدارة على تحقيق األرباح لكــل وتتمثــل بالحــصة الــسوقية والتــي تــشير الــى نــسبة حجــم األعمــال المتــوفرة : المركــز فــي الــسوق - 2

سلعة او خدمة مع حجـم األعمـال والـسلعة علـى مـستوى الـسوق ، وغالبـا ماتقـارن بـأقوى المنافـسين في السوق

.وهي العالقة بين مخرجات المنظمة من سلع وخدمات وبين مدخالتها : نتاجية اإل - 3

كـز الـسوقي وتتمثل بقيـام ادارات المنظمـة الرئيـسة بتقـويم الجـودة والتكـاليف والمر: قيادة المنتجات - 4 .لكل منتج من المنتجات الحالية والمنتجات المخطط لها مستقبال

ا رئيــساتعــد عمليــة تنميــة األفــراد ميــدان: تنميــة األفــراد واتجاهــات العــاملين - 5 لــألداء تــسعى المنظمــات الــــى قياســــه عــــن طريــــق تجميــــع تقــــارير متنوعــــة لتقــــويم األســــلوب الــــذي تتبعــــه المنظمــــة فــــي ســــد

.الية والمستقبلية من القوى العاملة األحتياجات الح

تضع المنظمة في هذا الميـدان مقـاييس مالئمـة لطبيعتهـا ولبيئتهـا المحيطـة بهـا : المسؤولية العامة - 6 .بهدف تقويم مدى نجاحها في تحمل مسؤولياتها تجاه العاملين والموردين والمجتمع

المنظمــــة هنــــا بــــأجراء دراســــة معمقــــة وتقــــوم : الموازنــــة بــــين اهــــداف األمــــد القريــــب واألمــــد البعيــــد - 7بخصوص التداخل بين مجاالت األداء الرئيسة للتأكد من ان األهداف الحالية لم يتم تحقيقهـا علـى حــساب األربــاح واألســتقرار مــستقبال اي عــدم وجــود تعــارض بــين اهــداف المنظمــة الحاليــة ومــستوى

. األرباح المطلوب تحقيقه مستقبال ـــة التـــي تـــسعى المنظمـــة الوصـــول اليهـــا اي تحقيـــق األهـــداف ويـــرى الباحـــث ان األدا ء هـــو النتيجـــة النهائي

فـي المنظمـة ووفـق معـايير معينـة ونالموضوعة عن طريق النشاطات المختلفة التى يقوم بها األفـراد العـامل .ومححدة مسبقا

مفهوم وتعريف األداء الوظيفي 2-2-3للمشكالت المتعلقة غ وشهد بحوثا مستمرة للبحث عن حلول هتمام بالإحظي مفهوم األداء الوظيفي ب

بتقــارير عــن ) Fortune( و ) Business Week (بــاألداء الــوظيفي ، وقــد فاضــت الــدوريات مثــل

82

التنظيميــة ، ومحاولتهــا اشــراك ديــدة عــن طريــق اعــادة تــصميم هياكلهــامنظمــات تبحــث عــن مــوارد بــشرية جصورة اكبر واستخدام نظام حلقات الجودة وابتداع حوافز جديـدة للجهـود العاملين فيها في وضع السياسات ب

الفرديـــة و الجماعيـــة الملموســـة ومئـــات األســـاليب األخـــرى التـــي تركـــز علـــى علـــى تحقيـــق غايـــة واحـــدة هـــي ) 52 ، 2004السكران ، . ( تحسين األداء الوظيفي

لميـة حـول األداء الـوظيفي ، كـذلك بحـث ومقالـة ع3615 تم نشر اكثر مـن 1996 وعام 1994وبين عام حيــث نــشر بمعــدل 1996هنــاك ثــورة حقيقيــة فــي عمليــة نــشر الكتــب حــول موضــوع األداء بــدءا مــن عــام

) 24 ، 2009ادريس والغالبي ، . ( كتاب خالل اسبوعين حول األداء في الواليات المتحدة األمريكية عتبـاره إمنظمة وتحتل مكانة خاصة داخل اية منظمـة بيرتبط مفهوم األداء الوظيفي بكل من سلوك الفرد وال

، 1996باجــابر،.(النــاتج النهــائي لمحــصلة جميــع األنــشطة بهــا وذلــك علــى مــستوى الفــرد والمنظمــة والدولــة24(

ت واألبحــاث فــي هــذا المجــال ســواء كانــت دراســات ابــسبب تعــدد الدراســوتعــددت تعــاريف األداء الــوظيفي رغم مـن اخـتالف البـاحثين فـي تلـك التعـاريف اال ان هنـاك عوامـل مـشتركة تجمـع نظرية ام ميدانية وعلى ال .يبين جانب من هذه التعريفات ) 8( هذه التعاريف والجدول

تعريف األداء الوظيفي ) 8( جدول

التعريف ت الباحث

1 Davis ,1982 ,10 )( انــــه محــــصلة عوامــــل متعــــددة اهمهــــا كفايــــات الموظــــف وظيفة و بيئة التنظيم ومتطلبات ال

2 Jowett & Rotwell , 1988 ,2)( ــــق ــــي تحقي ــــشله ف ــــرد او ف ــــه انعكــــاس لمــــدى نجــــاح الف ان األهدلف المتعلقة بعمله ايا كانت طبيعة هذا العمل يشغلها

قدرة الفرد على تحقيق اهداف الوظيفة التي )8، 1996آل نمشة ، ( 3

التعريف ت الباحث

)11 ، 1996هالل ، ( 4

انــه تنفيــذ الموظــف ألعمالــه و مــسؤولياته التــي تكلفــه بهــاالمنظمة او الجهة التي ترتبط وظيفته بهـا ويعنـي النتـائج

التي يحققها الموظف في المنظمة

83

القيــــام بأعبــــاء الوظيفــــة مــــن مــــسؤوليات وواجبــــات وفقــــا )48 ، 1998الوذناني ، ( 5

للمعدل المطلوب من العامل الكفء

انــه النــاتج الــذي يحققــه الموظــف عنــد قيامــه بــأي عمــل )57 ، 2003لعساف ، ا( 6 من األعمال

)95 ، 2003درة ، ( 7

تحقيق بعض الشروط أو الظروف التي تعكس نتيجـة اومجموعة نتـائج معينـة لـسلوك شـخص معـين او مجموعـة

اشخاص

ن هذا السلوك يتحـدد انه تفاعل سلوك الموظف ، حيث ا )39 ، 2003المالكي ، ( 8 بتفاعل جهده وقدرته

قيــام الفــرد باألنــشطة والمهــام المختلفــة التــي يتكــون منهــا )81 ، 2004الشريف ، ( 9

عمله خالل فترة محددة

)48 ، 2005يوسف ، ( 10

ـــــام ـــــرة عـــــن قي ـــــة المعب ـــــسلوكيات األداري هـــــو مجموعـــــة الالموظــف بعملــه وتتــضمن جــودة ومــستوى األداء وحـــسن

فيــذ والخبــرة الفنيـــة المطلوبــة فــي الوظيفـــة فــضال عـــن التناألتـــصال والتفاعـــل مـــع بقيـــة اعـــضاء المنظمـــة واأللتـــزام

باللوائح األدارية واألستجابة لها

)83 ، 2008الفايدي ، ( 11انــــه نــــشاط يمكــــن الفــــرد مــــن انجــــاز المهمــــة او الهــــدفالمخصص له بنجاح ، ويتوقف ذلك علـى القيـود العاديـة

خدام المعقول للموارد المتاحة لألست عتماد على المصادر المذكورة في الجدولإل بامن اعداد الباحث: المصدر

ويتــضح ممــا ســبق تعــدد تعريفــات األداء الــوظيفي فمــنهم مــن يــرى ان األداء الــوظيفي يــرتبط ارتباطــا رون يرون انه جهد ومـنهم مـن يـرى وثيقا بطبيعة العمل الذي يقوم به الفرد ، ومنهم من يرى انه سلوك وآخ

انــه انجــاز عمــل وهــذا نــاتج عــن تعــدد الدراســات واألبحــاث فــي هــذا المجــال ســواء كانــت دراســات نظريــة ام .تطبيقية

نجــاز واألداء ، ذلــك ان انــه اليجــوز الخلــط بــين الــسلوك واإل) Tomas Gilbert(وفــي هــذا الــصدد يــشير السلوك

نجـاز فهـو مـايبقى مـن اثـر او نتـائج في المنظمة التي بعملون بها ، امـا اإلمن اعمال هو مايقوم به األفراد بعد ان بتوقف األفراد عن العمل ، اي انه مخرج او نتاج او النتـائج ، امـا األداء فهـو التفاعـل بـين الـسلوك

84

درة( تكــون هــذه النتــائج قابلــة للقيــاسواألنجــاز انــه مجمــوع الــسلوك والنتــائج التــي تحققــت معــا وينبغــي ان،2003 ،25(

والتعريف األجرائي لألداء الوظيفي في هذه الدراسة من وجهة نظـر الباحـث هـو كـل مـا يبذلـه الموظـف في اداء وظيفته من اجل انجاز مقدار من العمل المحدد له وبنوعية جيدة من خـالل من جهد بجدية وتفان

.يفته من اجل تحقيق اهداف المنظمة معرفته بمتطلبات العمل والسلوك الشخصي اثناء تأدية وظ العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي 2-2-4

يتضح من خالل التعاريف المختلفة السابقة الذكر الكثير مـن العوامـل المـساهمة والمـؤثرة فـي األداء طرة الــوظيفي وتخــضع بعــض مــن هــذه العوامــل لــسيطرة الموظــف بينمــا يخــرج الــبعض اآلخــر عــن هــذه الــسي

) 84 ، 2004شريف ، ال: ( وتبرز اهمية العوامل التالية على وجه الخصوص

.ومايمتلكه من معرفة ومهارة وقيم واتجاهات ودوافع خاصة بالعمل : الموظف - 1ومـــا تتـــصف بـــه مـــن متطلبـــات وتحـــديات ومـــا تقدمـــه مـــن فـــرص عمـــل تـــشبع حاجـــات : الوظيفـــة - 2

.ورغبات القائمين به

شــراف ووفــرة المــوارد ف بــه البيئــة التنظيميــة التــي تتــضمن منــاخ العمــل واإلتــصتوهــو ما: الموقــف - 3 .واألنظمة األدارية والهيكل التنظيمي

ان لكـــل عمـــل مجموعـــة مـــن األهـــداف يجـــب علـــى الموظـــف انجازهـــا فـــي حـــدود المهـــام : الهـــدف - 4دى نجاحـه وفـشله ن اداء اي فرد ما هـو اال انعكـاس لمـإوالواجبات الموكلة له والقيام بها وبالتالي ف

) 60 ، 2003العماج ، . ( في تحقيق هذه األهداف من ادنى المستويات الى اعالها

ان هنـــاك ثالثـــة عوامـــل تـــؤثر بـــشكل كبيـــر علـــى األداء ) Mathis & Jackson (ومـــن وجهـــة نظـــر

) Mathis & Jackson , 2003 ,75: (الوظيفي وهي يتمتعون بها والتحفيز من قبل الـذين يلقونـه وكـذلك دعمهـم ابليات التيقاألفراد انفسهم من خالل ال - 1

.من قبل ادارة المنظمة . بشكل مباشر على األداء الوظيفيعدم الرضا الوظيفي والذي بدوره يؤثرالرضا الوظيفي او - 2

األلتــزام التنظيمــي والتــي تعنــي درجــة ايمــان وقبــول المــوظفين باألهــداف التنظيميــة ومــدى التــزامهم - 3 يوضح ماسبق ذكره ) 23( والشكل .ت الموضعة لتحقيق األهداف بالسياسا

األفراد 85 القابلية -

التحفيز -

ال

) 23( شكل

الوظيفـــة التصميم -عناصر -

الوظيفة

الرضا او عدم الرضا الوظيفي

التنظيمي األلتزام

العوامل المؤثرة في األداءSource :Mathis ,Robert L.,Jackson ,John H., Human Resource Management ,10 th ED ,2003 ,Thompson ,south-westeren p: 76

فيــرى ان األداء مــاهو اال ســلوك يــسلكه الفــرد فــي اداء واجباتــه ومهامــه ومــسؤوليات العمــل ) العــساف (امــا وعليــه فــان اهــم العوامــل ف العمــال وطبيعتــهإختالف بــ يتنــوع ويختلــذي ينــاط بــه واألداء فــي حقيقــة األمــرالــ

) 73 ، 2003العساف ، : ( المؤثرة ايجابا على األداء هي والالزمــة للقيــام بالعمــل مثــل طبيعــة المهمــة التأكــد مــن تزويــد الموظــف بكافــة المعلومــات المهمــة - 1

ة ونوعيـــة المكلـــف بهـــا وموعـــد انجـــاز هـــذه المهمـــة وموقـــع وجـــود المـــواد الالزمـــة ألداء هـــذه المهمـــ .معايير ومقاييس العمل

. الثواب والعقاب،حيث يكافأ المجد في عمله ويتم توجيه ونصح المقصر أاألخذ بمبد - 2

ستطيع الموظــف القيــام بمــا انــيط بــه مــن اعمــال مثــل تــدراســة العوامــل والمعوقــات التــي بــسببها لــم - 3ـــة والمهـــارات والقـــدرات المناســـبة لنجاحـــه فـــي اداء ـــع الموظـــف بالمعرف ـــه ، مـــدى اســـتعداد تمت عمل

.الموظف ألداء المهمة على الوجه المناسب والمطلوب

86

التفاعــل بــين المــشرفين والمــوظفين وقيــام المــشرفين بالــسماح للمــوظفين بمناقــشة التــصورات المهنيــة - 4والوظيفيــة والتباحــث فيمــا بيــنهم بــشأن التوقعــات واآلمــال حيــث معظــم المــوظفين يريــدون ان يعلمــوا

.فهم الحالية بما يأملون تحقيقه وعمله في السنوات القادمة كيف تصل وظائ

األداء الوظيفيأهمية 2-2-5

ـــوظيفي مـــن الموضـــوعات اإلي ـــة خاصـــة داخـــل اي منظمـــة عـــد األداء ال ـــل مكان ـــة التـــي تحت داري الـى التوصـل الـى توقعـات وفهـم واضـحيني لمحصلة جميع األنشطة والتي تهدفبأعتباره الناتج النهائ

بخصوص واجبات العمل األساسية التـي يتوقـع مـن الموظـف تأديتهـا وكيـف يـساهم عمـل الموظـف فـي تحقيق أهداف المنظمة وماذا يعني اتقان العمل بعبارات محددة وكيف سيعمل الموظـف والمـشرف معـا

) 26 ، 1999باكال ، . ( للمحافظة على األداء الحالي للموظف والبناء عليه هــوم األداء الــوظيفي مــن وجهــة نظــر المنظمــة الــى ارتباطــه بــدورة حياتهــا فــي مراحلهــا وترجــع اهميــة مف

المختلفــــة ، وهــــي مرحلــــة الظهــــور ومرحلــــة البقــــاء واألســــتمرارية ومرحلــــة األســــتقرار ومرحلــــة الــــسمعة ) 94 ، 2004الشريف ، ( .ومرحلة التميز ثم مرحلة الريادة واألعتزاز

على تخطي مرحلة ما من مراحل النمو والدخول في مرحلـة اكثـر نفعـا ، ومن ثم فان قدرة المنظمة ـــوظيفي تانمـــا وفـــي المنظمـــات الحكوميـــة قـــد يالحـــظ ان األفـــراد . هـــا لتوقـــف علـــى مـــستويات األداء ال

العاملين قد يكون اهتمامهم باألداء اقل من اهتمام القادة والرؤساء وقد يؤدي هـذا بالرؤسـاء والقـادة الـى ديد من الضغوط على المرؤوسين بهدف رفع مستويات ادائهم وتنفيذهم للمهام والمـسؤوليات ممارسة الع

.التي يكلفون بها حتى تحقق نتائج فعلية التي ترغب المنظمات في تحقيقها ان موضــوع األداء الــوظيفي لــه اهميــة كبيــرة بالنــسبة للمنظمــات ويتــضح ذلــك مــن خــالل مناقــشة

ابعاد رئيسية نظريا وتجريبيا واداريا ، فمن الناحيـة النظريـة يمثـل األداء الـوظيفي األداء في اطار ثالثة داريــة علــى مــضامين ودالالت تخــتص ســتراتيجية ، حيــث تحتــوي جميــع المنطلقــات اإلدارة اإلمركــز اإل

باألداء سواء بشكل ضمني او بشكل مباشر ، ويرجع السبب في ذلك الى ان األداء يمثل اختبارا زمنيـا ن اهميــة األداء الــوظيفي تظهــر مــن إدارة ، ومــن الناحيــة التجريبيــة فــألســتراتيجية المتبعــة مــن قبــل اإلل

ـــار اإلســـتراتيجية األداء إلدارة اإلخـــالل اســـتخدام اغلـــب دراســـات وبحـــوث اإل ســـتراتيجيات المختلفـــة ختب األهتمــام الكبيــر نهــا تظهــر واضــحة مــن خــالل حجــمإوالعمليــات الناتجــة عنهــا ، امــا األهميــة األداريــة ف

والمميز من قبل ادارات المنظمات باألداء ونتائجه ، والتحوالت التي تجري في هـذه المنظمـات اعتمـادا ) 40 ، 2009ادريس والغالبي ،( على نتائج األداء

عناصر األداء الوظيفي 2-2-6

87

نهم مـــن لجـــأ الـــى اختلـــف البـــاحثون فـــي تحديـــد عناصـــر األداء الـــوظيفي ومجـــاالت تطبيقهـــا فمـــتخصيص مجموعة عناصر ومعايير لكـل مـستوى تنظيمـي او اداري ومـنهم مـن قـدم مجموعـة عناصـر

:توصف بأمكانية تطبيقها على جميع األعمال ومن هذه العناصر معرفــة العمــل ، القيــادة ، المبــادأة ، األبــداع ، نوعيــة األداء ، حجــم العمــل ، التعــاون ، القــدرة علــى ((

))رارات ، القدرة على حل المشاكل ، األتجاهات نحو العمل ، وتفويض الصالحيات اتخاذ الق :ومهما يكن من تعدد هذه العناصر فالبد ان تؤكد على جانبين اساسيين وهما

موضــوعي يعبــر عــن المقومــات األساســية التــي تــستلزمها طبيعــة العمــل ، مثــل كميــة األنتــاج ، : األول . اهداف وكذلك استعمال وقت العمل رة ومدى ماحققه الفرد منالنوعية ، السرعة ، المها

ذاتـــي او ســـلوكي ويكـــشف عـــن صـــفات الفـــرد الشخـــصية كالقابليـــة فـــي الـــتعلم واألســـتفادة مـــن : الثـــاني وعالقتــه مــع الرؤســاء التــدريب والقــدرة األشــرافية ومــدى التقبــل للنقــد وامكانيــة األعتمــاد عليــه والتعــاون

) 242 ، 2009 ، السالم( .والمرؤوسين ددات األداء الــوظيفي حيــث قــدم حاولــت مجموعــة مــن علمــاء األدارة اعــداد نمــوذج لعناصــر ومحــ و

حـصيلة الجهـد المبـذول ( يستند الى ثالثة عوامل رئيسة وهي انموذجاLawler & Porter) (كل من ان األداء اليتحــدد خــالل واوضــحا) للموظــف والخــصائص الشخــصية وادراك الموظــف لــدوره الــوظيفي

توافر او عدم توافر بعض المحددات وانما هي نتيجة لمحصلة التفاعل بين ثالثة محددات رئيسة وهـي )Lawler & porter ,1989 ,123 : (على النحوالتالي

وتعبــر عــن مــدى الرغبــة الموجــودة لــدى الفــرد للعمــل والتــي يمكــن ان تظهــر مــن : الدافعيــة الفرديــة - 1 .ه واقباله على العمل الذي يعبر عن توافق هذا العمل مع ميوله واتجاهاته خالل حماس

ويعبر عن األشباع الذي توفره بيئة العمل الداخلية وهو احساسه بالرضـا عـن عملـه : مناخ العمل - 2 .بعد ان يكون قد حقق رغباته واهدافه واشبع جميع حاجاته

ستطيع الفرد تحـصيلها بـالتعليم و التـدريب واكتـساب القدرة لدى الفرد على اداء العمل وهذه القدرة ي - 3 . الخبرات والمهارات المتخصصة والمرتبطة بالعمل

مع ما ذكـر اعـاله حيـث يـرى ان تحقيـق األداء الـوظيفي العـالي يتطلـب تـوفير ثالثـة ) الشماع ( ويتفق )45 ، 2007الشماع ، : ( وهي ) 24(امل وكما هو موضح في الشكل عواو القـــدرة علـــى األداء كتمتعـــه بالـــذكاء والـــصحة العامـــة ويمكـــن تحـــسين قابليـــة الفـــرد علـــى القابليـــة - 1

.األداء من خالل برامج التدريب والتنمية تيـــان الرغبـــة او الدافعيـــة فـــي العمـــل ويمكـــن تحـــسينها بـــالتحفيز ويقـــصد بالدافعيـــة اســـتمالة الفـــرد إل - 2

يوســـف .( ادارة المنظمـــة رســـمتهســلوك مناســـب وتقـــديم تـــصرف معقـــول مـــن شـــأنه ان يحقـــق هـــدفا،2005، 54(

88

اتاحــة الفرصــة امــام الفــرد لــألداء ويمكــن ايجــاد ذلــك عــن طريــق قيــام المــدير بتحليــل مجموعــة مــن - 3العوامــل المــؤثرة فيــه مثــل منظومــة التقنيــة المــستخدمة ومنظومــات التخطــيط واتخــاذ القــرار وكيفيــة

) 54 ، 2005يوسف ، . ( تخويل الصالحيات

) 24 ( شكل

ـيةالقابلـ

األداء الوظيــــفي

الفرصــة الرغبـــة

أبعاد األداء الوظيفــي ، دار المسيرة 2007الشماع ، خليل محمد حسن ، مباديء األدارة مع التركيز على ادارة األعمال ، : المصدر

245: للنشر والتوزيع والطباعة ، األردن ، ص

ان هناك ثالثـة عناصـر رئيـسة لـألداء الـوظيفي وهـي العمـل ذاتـه والفـرد القـائم بالعمـل) السلمي (ى وير واألطار التنظيمي الذي يربط الفرد والعمل ، ويركز تقييم األداء على الحكم على مـدى اتفـاق األداء الفعلـي

كـذلك . ، األسـتمرارية والتـدفق م ، الكمية ، السرعة ، الجودة ، التكلفةجمع األداء المستهدف من حيث الحيتجــه تقيــيم األداء للحكــم علــى مــدى تناســق عناصــر األداء والقــائمين عليــه مــع المواصــفات التــي يتــضمنها

) 171 ، 2001السلمي ، . (تصميم العمل تفــاعالن معــا فــي تحديــد مــستوى األداء ، اي ان ت ان المقــدرة والرغبــة فــي العمــل ) الفايــدي ( كمــا يوضــح

ن إير المقــدرة علــى العمــل علــى مــستوى األداء يتوقــف علــى درجــة رغبــة الــشخص فــي العمــل وبــالعكس فــتــأث :تأثير الرغبة في العمل على مستوى األداء يتوقف على القيام بالعمل من خالل المعادلة التالية

)98 ، 2008الفايدي ، . ( الرغبة في العمل × المقدرة على العمل = مستوى األداء

89

ان أداء الفرد يقرن بالجهد الذي يبذله سواء تتعلـق هـذا باألنتاجيـة ) غربي وآخرون ( في هذا الجانب يرى واو الرغبــة او القــدرة التنافــسية اوانجــاز المهــام المطلوبــة ، ويمكــن الحكــم علــى أداء الفــرد مــن خــالل ثالثـــة

غربـي : ()25(لـشكلويعبر عـن ذلـك با مة والفعالية والكفاءةءعناصر مختلفة ولكنها متكاملة ، وهي المال )132 ، 2007وآخرون ،

الفائدة

المالئمـــة

دافاأله

الفعاليـــة

الكفاءة

معايير األداء ) 25(شكل ، دار 2007وســـالطنية ، بلقاســـم و قيـــرة ، اســـماعيل ، تنميـــة المـــوارد البـــشرية ، غربـــي ،علـــي :المـــصدر

132: ، ص الفجر للنشر والتوزيع ، القاهرة

نموذجــا لتحليــل وتفــسير اداء األفــراد وســماه نمــوذج األداء الفعــال وكمــا هــو موضــح فــي ) درة ( وقــدم ) 119 ، 2003درة ، : ( ل التالية فاألداء الفعال للموظف هو نتاج العوام) 26(الشكل .كفايات الموظف اي معلوماته ومهاراته واتجاهاته - 1بيئــة التنظــيم الداخليــة مــن حيــث المــوارد والقيــود والهيكــل التنظيمــي ونظــام األتــصال والــسلطة - 2

.واسلوب القيادة ونظام الحوافز والثواب والعقاب مسؤوليات واألدوات والتوقعات المطلوبـة مـن متطلبات العمل او الوظيفة من حيث الواجبات وال - 3

.الطرق واألساليب واألدوات والمعدات المستخدمة الموظف وكذلك .البيئة الخارجية بأنظمتها المختلفة - 4

البيئة الخارجية

النتيجـــة الفعـل

الوسائل

90 متطلبات الوظيفة

كفايات العمل

نموذج األداء الفعال ) 26 (شكل

، المنظمة العربية للتنمية 2003درة ، عبدالباري ابراهيم ، تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات ، : المصدر 120: األدارية ، القاهرة ، ص

بحــث فــي كيفيــة اداء العــاملين لمهــامهم مــن انــه يمكــن للمــدراء ال) مــاثيس وجاكــسون ( واكــد كــل مــن

) 451 ، 2009ماثيس وجاكسون ، : ( خالل ثالثة انواع من المعلومات وهي كما يأتي معلومـات الـسمات مـن تحديـد الـسمات الشخـصية للعامـل كاألتجاهـات تتمكنـ: معلومات السمات - 1

وألن . بطـة بالعمـل او التكـون والمبادرة الذاتية وغيرها ، على ان هذه الـسمات يمكـن ان تكـون مرتالسمات الشخصية تكون غامضة في اغلب األحيان وتتأثر بنظرة المقيم اليهـا ليـصف تقيـيم األداء على اساس السمات بالتحيز مما يعني ان استخدامه كأساس للترقيات او انهاء الخدمـة او زيـادات

. امر يشوبه الكثير من عدم الدقة األجرتركز المعلومات السلوكية على تصرفات معينة تؤدي الى نجاح العامل في : المعلومات السلوكية - 2

. المعلومات التي تريدها األدارة نها تحدد بوضوحإاداء عمله رغم ان تحديدها اكثر صعوبة ف

األفـــراد ، يعـــد تقيـــيم نجـــازات التـــي يحققهـــاالمعلومـــات باإليهـــتم هـــذا النـــوع مـــن : معلومـــات النتـــائج - 3س معلومــات النتــائج فعــاال بالنــسبة لألعمــال التــي يتــسم قيــاس نتائجهــا بالــسهولة األداء علــى اســا

اسـها غير ان اعتماد النتيجة فقط يجعل العـاملين يركـزون علـى اجـزاء العمـل التـي يـتم قيوالوضوح )27( المعلوماتمن خالل الـشكل ويمكن توضيح هذه األنواع من.ويحجمون عن األشياء األخرى

.

معلومات السمات

األتجاهات - المبادرة -

األبداع -

معلومات النتائج حجم المبيعات المحققة- رضا الزبائن- تقليل التكلفة-

المعلومات السلوكية األقناع اللفظي -

91 توقيت وشكل - األستجابة

ات ا اتخاذ الق

اكثر فائدة اقل فائدة

أشكال معلومات األداء) 27(شكل ، ترجمة محمود فتوح ، شعاع 2009ماثيس ، روبرت و جاكسون ، جون ، ادارة الموارد البشرية ، : المصدر

.451: لنشر والعلوم ، سورية ص ل

على عدد من منظمات األعمـال فـي الواليـات المتحـدة ) Wikstrom & Lazer( وفي دراسة اجراها األكثــر اســتخداما فــي تحديــد عناصــر األداء الــوظيفي وقياســه عناصــر تعــد ) 10(وجــد ان هنــاك األمريكيــة

: وهي المعرفــة بمتطلبــات العمــل ، القيــادة والتــأثير ، المبــادأة ، نوعيــة العمــل ، كميــة العمــل المنجــز ، التعــاون ،

)112 ، 2008الفايدي ، ( .الموظف ، تقويم وتطوير المرؤوسينالتصرف ، األبداع ، األعتماد على

علـى منظمـات حكوميـة فـي الواليـات المتحـدة األمريكيـة ، ) Holly & Field( دراسـة التـي اجراهـا أما الالمعـدة وجد ان العناصر المستخدمة لقيـاس األداء الـوظيفي سـواء فـي النمـاذج المعـدة للمـشرفين او النمـاذج

) 28 ، 2006السمحان ، : ( لغير المشرفين كانت على النحو التالي ، كمية العمل ، المبادأة ، العالقات األنسانية ، التصرف ، المعرفة بالعمل ، عـادات العمـل ، نوعية العمل

.رة األشرافية ، التعاون ، الحضوردرجات األعتماد على الموظف ، التنظيم والتخطيط ، القد

ـــذي وضـــعه ـــه ) Zammuto(امـــا النمـــوذج ال ـــوظيفي مـــن خـــالل يفأن عبـــارة تقـــيس ) 19( قـــيس األداء ال )Zammuto,1982,213: (السمات المختلفة لألداء الوظيفي وهي

الكفاية ، القدرة على التنظيم وجدولة اعباء العمل ، المهارة في التخطيط ، قبـول العمـل المنجـز ، الحـضور والتأهب للعمل ، مراعاة اوقات الراحة وتناول الطعام ، كمية العمل المنجز ، اتمام العمل حـسب الجـدول ،

رادة فـي انجـاز العمـل ، اإلرة على التكيـف فـي الحـاالت الطارئـة ، جـودة العمـل ، األعتمـاد علـى الـذات القدلتنفيــذ الواجبــات ، مراعــاة القــوانين واللــوائح ، الجهــد المبــذول ، قبــول المــسؤولية عــن الــسلوك الشخــصي ،

.لية الكلية ة في األتصال ، الفعاالتأثير الجيد في األخرين ، المظهر الشخصي ، المهار

92

يعــود هــذا التفــاوت بــين البــاحثين فــي تحديــد عناصــر األداء الــوظيفي الــى اخــتالف درجــة األهميــة التــي نظـر الـبعض ةيكون مـن وجهـ ينظر اليها الباحثون الى بعض عناصر او معايير األداء الوظيفي ، مما قد

فــي اداء لتــي قــد ينظــر اليهــا بأنهــا مــؤثرة ، قــد يــراه اآلخــرون غيــر ذلــك ، كمــا ان العوامــل اا مناســبامعيــارومـن جهـة اخـرى ان هـذا التفـاوت يعـود . العاملين في مجال معين قد اليكون لها تأثير في مجاالت اخـرى

الى ان ظاهرة األداء ومستوياتها تعد من اعقد الظواهر التـي تواجههـا المنظمـات وذلـك لتعـدد العوامـل التـي ن مايزيد من ظـاهرة األداء تعقيـدا هـو ان دور كـل عامـل مـن هـذه العوامـل إتؤثر عليها ، اضافة الى ذلك ف

ن ظــاهرة األداء تــزداد تعقيــدا نظــرا إباألضــافة الــى هــذه العوامــل فــ، فــي عالقتــه بمــستوى األداء غيرمعــروف . اليها الدراسات في هذا المجال لتضارب النتائج التي توصلت

شــارة اليــه ســابقا وبــالرغم مــن صــعوبة الوصــول الــى عناصــر األتســتناد الــى ماتمــويــرى الباحــث وباإل التـــي مـــن الممكـــن خاللهـــا اومحـــددات األداء الـــوظيفي متفـــق عليهـــا اآل انـــه يمكـــن تحديـــد العناصـــر التاليـــة و

:ياس األداء الوظيفي لألفراد الحكم او قؤولية العمــل فــي العمــل وقــدرة الموظــف علــى تحمــل مــستــشمل الجديــة والتفــاني: ة والوثــوق المثــابر - 1

قبـل المـشرفين وانجاز األعمال في اوقاتها المحددة ، ومدى حاجـة الموظـف لألرشـاد والتوجيـه مـن )40 ، 2003المالكي ، ( .وتقييم نتائج عمله

ويقصد به مقدار العمل الذي يستطيع الموظف انجـازه فـي الظـروف العاديـة: كمية العمل المنجز - 2 )39 ، 2003النميان ، ( .للعمل ومقدار سرعة هذا األنجاز

وم بـه مـن عمـل ومـا يمتلكـه مـن رغبـة قـتتمثل في مدى مايدركـه الموظـف عـن مـا ي: نوعية العمل - 3الفايــدي ، ( .يــذ العمــل دون الوقــوع فــي األخطــاء ومهــارات فنيــة وبراعــة وقــدرة علــى التنظــيم وتنف

2008 ، 86(

مهارات الغنية والمهنية وما يمتلكـه الموظـفوتشمل المعارف العامة وال : المعرفة بمتطلبات العمل - 4 ) 25 ،2006السمحان ، ( .من خبرات عن العمل الذي يؤديه

ـــوظيفي - 5 ـــدوره ال ـــاء األداء وتـــصوراته : ادراك الموظـــف ل ـــل فـــي ســـلوك الموظـــف الشخـــصي اثن تتمث ) 41 ، 2003المالكي ، ( .لتي يمارس بها دوره في المنظمة وانطباعاته عن الكيفية ا

نظريات األداء 2-2-7

ان ادراك الــدور الكبيــر الــذي يقــوم بــه الفــرد اثنــاء القيــام بوظيفتــه قــد وجــه انتبــاه البــاحثين والدارســين على بلورة عدد من النظريات التي تفسر العالقة بـين األداء واألفـراد والجماعـات والتنظـيم وفيمـا يلـي بعـض

) 41 ، 2003 ، النميان: ( ل مكوناته لوظيفي وتحلالنظريات التي تفسر األداء ا دارة العلميةإلنظرية ا 2-2-7-1

93

الذي اصـبح اسـمه عنوانـا Fredric W.Taylorدارة العلمية هو فردريك تايلور ابرز من كتب في اإلة ذاكـرا فيـه ان الهـدف األساسـي لـألدار) دارة العلميـة اإلئمبـاد( كتابـه الـشهير 1911لها ، ونشر في عام

) 55 ، 2003السالم ، ( هوضمان تحقيق اعلى األرباح لها وللعاملين نتـاج وعـدم وجـود مـة األدوات المـستخدمة فـي اإلءوقد الحظ تـايلور تـدني مـستوى األنتاجيـة ، وعـدم مال

نتـــاج كلهـــا عوامـــل مـــسببة فـــي تـــدني مـــستوى األداء نظـــام ثابـــت ومعـــروف لتغذيـــة اآلالت علـــى خطـــوط اإلفتراضـات قـام بعـدة تجـارب ، منهـا تجربـة رفـع الكتـل المعدنيـة ، وتجربــة األدوات صـحة هـذه اإلوللتأكـد مـن ) 78 ، 2006القريوتي ، ( .نتاج وتجربة تغذية اآلالت ة باإلالمستخدم

دارة والعــاملين فهــو يعتقــد ان القيــاس دارة العلميــة فردريــك تــايلور علــى التعــاون بــين اإلكمــا ركــز رائــد اإل وتحديــد افــضل الوســائل لــألداء ، واألختيــار والتعيــين لألفــراد المناســبين فــي ) دراســة العمــل (للعمــل مــي العل

دارة والعاملين يمكـن ان م ووضع األجور المناسبة وازالة مصادر الصراع بين اإلهاألعمال المناسبة لمؤهالت )23، 2000لهيتي ، ا( األجور من خالل ارتفاع األرباح نتاجية وزيادة يؤدي الى تحسين اإل

داري إلنظرية التقسيم ا 2-2-7-2وتركــز هــذه النظريــة علــى ابــراز الهيكــل التنظيمــي الرســمي مــن ابــرز رواد هــذه النظريــة هنــري فــايول

ـــادة الكفـــاءة اإل ـــة وخفـــض ككـــل مقـــسم الـــى ادارات واقـــسام تـــنهض بأنـــشطة متخصـــصة بمـــا يحقـــق زي نتاجي الـــى اســـفل نتيجـــة عمليـــة سلـــسل األداري حيـــث تتـــدفق الـــسلطة مـــن اعلـــىالتكـــاليف وتبـــرز ايـــضا هيكـــل الت

.التفويض 1990النمـر،(:ان يقـسم الـى سـت مجموعـات رئيـسة هـين لنشاط في ادارة األعمال يمكلقد وجد فايول ان ا

،9( نـــشاطات محاســـبية ونـــشاطات نـــشاطات فنيـــة ، نـــشاطات تجاريـــة ، نـــشاطات ماليـــة ، نـــشاطات امنيـــة ،(

) .ادارية خمـــسة سمها الـــىقـــعتبـــاره اهـــم هـــذه األنـــشطة وإداريـــة بوقـــد ركـــز فـــايول فـــي دراســـته علـــى األنـــشطة اإل

دارة مـن مبـادئ اإلءاعة عـشر مبـدبعناصر وهي التخطيط والتنظيم والتوجيه والتنسيق والرقابة كما وضع اردير لــدوره اذا مــا التــزم بهــا التــي توصــل اليهــا نتيجــة مــشاهداته وخبراتــه مؤكــدا انهــا تــضمن حــسن اداء المــ

)41 ، 2003النميان ، : (وسار عليها وهذه المبادئ هي تغليــب مــصلحة نــضباط فــي العمــل ،وحــدة األمــر ،وحــدة األتجــاه ،المــسؤولية ، اإلتقــسيم العمــل ، الــسلطة و(

ســـتقرار اإل النظـــام ،المـــساواة ، المكافـــآت ،المركزيـــة ، التسلـــسل الهرمـــي ، المنظمـــة علـــى مـــصلحة الفـــرد ، ) بتكار والمبادأة ، العمل بروح الفريق الواحدالوظيفي ، اإل

النظرية البيروقراطية 2-2-7-3 اي المكتــب والثــاني Bureau كلمــة مركبــة مــن مقطعــين األول Bureaucracy البيروقراطيــة

Cracy غريقـي وهـو مـشتق مـن األصـل اإلKratia ومعنـاه to be strong و الحكـم وعليـه اي القـوة ا

94

مكتـب ال او حكـم المكتـب او الحكـم عـن طريـق يكون المعنى الحرفي لكلمة البيروقراطيـة هـو سـلطة المكتـب ) 66 ، 2003السالم ، ( . األدارة عن طريق المكتب اىحيث تعد نظريته الخاصـة بهياكـل الـسلطة ) ماكس فيبر (جتماع األلماني سب هذه النظرية الى عالم اإلتنو

م الدراسـات التـي اسـهم بهـا ، فقـد قـام بتحليـل كثيـر مـن التنظيمـات وأسـاليب انـسياب خطـوط الـسلطة من اهـداخل تلك التنظيمات ، وكانت دراسته تدور في نطاق اهتماماتـه األساسـية التـي توضـح لمـاذا يطيـع األفـراد

الـيهم فـي تعليمـات التـي تنـساب بأداء األعمال وفقـا للوناألوامر التي تصدر اليهم ولماذا يقوم األفراد العاملنتاجيــة بقـــدر اهتمامـــه بـــالنواحي هـــذا وان النمــوذج البيروقراطـــي اليهـــتم بزيـــادة اإل.تحديــد األوامـــر المـــشددة

نـساني التـي اثبتـت الشكلية التي تحكم عالقات األفـراد دون اعتبـار للنـواحي الـسلوكية مـع اهمـال الجانـب اإل ) 41 ، 2003النميان ، ( .نتاجية وتحسين األداء فهوم اإللمالنظريات الحديثة اهميته بانسبة

نسانيةإلنظرية العالقات ا 2-2-7-4جتماعيــة فــي المنظمــة ، وهــي نــسانية واإلهتمــام بالجوانــب اإلنــسانية علــى اإلتركــز نظريــة العالقــات اإل

ى الفـرد مـن عوامـل بذلك تستهدف الوصول بالعاملين الى افضل انتاج في ظل افضل مايمكن ان يـؤثر علـ ) 41 ،2003النميان، ( فعاليا اكثرمنه رشيدا ومنطقياعتباره انسانا وجدانيا وانإنفسية ومعنوية ب

جتماعيـــة مـــن ابـــرز رواد هـــذه النظريـــة والـــذي اهـــتم بدراســـة الجوانـــب النفـــسية واإل) التـــون مـــايو ( وتعــد عـــن التعـــب والرتابـــة 1925 مـــن الدراســـات قبـــل عـــام وتأثيراتهـــا علـــى اداء الفـــرد وانتاجيتـــه ، اذ قـــام بالعديـــدن البدايــة الفعليــة انــشوء هــذه النظريــة اقترنــت بالعديــد إوتأثيرهــا علــى انتاجيــة األفــراد بالمنظمــة ، ومــع ذلــك فــ

1924ســتمرت منــذ عـــام ي اتـــشــركة جنــرال الكتريــك وال) هوثـــورن(مــن التجــارب التــي اقيمـــت فــي مــصانع )86 ، 2003السالم ، ( .1932ولغاية

نسانية بالمنظمة ، حيث بينـت نتائجهـا لدراسة العالقات اإل رئيساوتعتبر تجارب التون مايو نقطة تحوال ـــراد ـــرتبط بوصـــفهم اف ـــاء ممارســـة وظـــائفهم الت ـــراد اثن ـــين األف ـــة ان طبيعـــة العالقـــات ب ـــل االنهائي فحـــسب ، ب

لــن يتحقــق األداء المطلــوب مــالم يحــصل عتبــارهم اعــضاء فــي جماعــات تــؤدي وظــائف محــددة وبالتــاليإب ) 15 ، 1997بربر ، (. دارة في جو انساني الجماعة واإلالتعاون الحيوي بين اعضاء

ن اســلوب القيــادة الــديمقراطي هــو األســلوب أ ي اليهــا هــذه التجــارب هــتومــن النتــائج األخــرى التــي توصــل .ي حفز المرؤوسين على األداء الجيد دارة واثرها فاألفضل كما كشفت عن اهمية المشاركة في اإل

نـسانية دارة مـن الهندسـة اإلكما ان تأثير دراسات هوثورن التي قادهـا مـايو وروثلـسبرجر قـد جعـل اهتمـام اإلنــسانية ، بعـدما اظهــرت هـذه الدراســات ان انتاجيـة الموظــف تتـأثر بالــضرورة بفعـل عوامــل الـى العالقـات اإل

1989هاشـم،(. م العمـل والمكافـآتفعل العوامل المادية المرتبطة بتصمياجتماعية وسيكولوجية وليس فقط ب،29( نظرية العدالة 2-2-7-5

) Adams theory(والتـي تـسمى ايـضا بنظريـة ادم ) Adams ( توضح هذه النظرية التي وضعها الفــرد الــى مقارنــة ادائــه كحــافز لــألداء ، ويميــل يتــسلمهالعالقــة بــين اداء الفــرد وشــعوره بعدالــة المقابــل الــذي

95

نـه سـيرتفع إذا وجـد ان هنـاك عدالـة فـي الحـوافز فإ ، فـؤه زمـالتـسلمهبأداء غيـره مـن الـزمالء والحـافز الـذي يمــستوى رضــاه عــن العمــل وتــزداد دافعيتــه وبالتــالي تحــسين ادائــه الــوظيفي ، والعكــس يحــصل عــادة عنــدما

منهــا تقليــل الجهــود يــؤدي الــى تبنــي ســلوكيات معينــة يكــون هنــاك عــدم عدالــة ، اذ يــشعر الفــرد بــالغبن ممــا المبذولة من قبله او التفريط في نوعية المنتج او الخدمـة المقدمـة او تغييـر مـستوى ادائـه او األنـسحاب مـن

.المنظمة والبحث عن مكان عمل آخر يحقق له الشعور بالعدالة والرضا ) 173 ، 2006عباس ، ( نظرية التوقع 2-2-7-6

رى ان دافعيــة الفــرد ألداء يــوالــذي ) Vector Vroom( وضــع اســاس هــذه النظريــة فيكتــور فــروم عمــل معــين هــي محــصلة للعوائــد التــي سيتحــصل عليهــا الفــرد وشــعوره واعتقــاده بأمكانيــة الوصــول الــى هــذه

يحـصل عليهـا الفـرد العوائد نتيجة لألداء الـذي يمارسـه ، وتعتبـر قـوة الجـذب عنـد فـروم ممثلـة للمنفعـة التـيعــة الناتجــة المنفمــن العوائــد التــي يتيحهــا األداء امــا التوقــع فهــو عبــارة عــن تقــدير احتمــالي لمقــدار مــا تحقــق

) 53 ، 1993ماهر ، (.عن القيام بعمل معين وتعتبر مـساهمة فـروم بنظريتـه فـي الـدوافع ذات اثـر ملمـوس فـي تحـسين الـدوافع واألداء وذلـك بتـشجيع وافع التــي تهــدف الــى تحــسين األداء مــن خــالل عقــد الــدورات التدريبيــة واألشــراف والمــشاركة فــي اتخــاذ الــد

القـــرارات ، كمـــا ســـاهم فـــروم فـــي وضـــع نظـــم المكافـــآت لـــألداء المتميـــز بحيـــث يكـــون الفـــرد علـــى بينـــة مـــن ) 43 ، 2003النميان ، ( . سيحققها مقابل ما يؤديه من عمل المكافآت التي

تــرض هــذه النظريــة علــى ان الدافعيــة هــي محــصلة التفاعــل بــين عوامــل ثالثــة هــي الجهــود المبذولــة وتف مـن هــذه الجهـود وتوقـع الفــرد بـأن الجهـود ســتقود الـى أداء ، وهـذا األداء ســيقود الـى فوائـد مباشــرة ةوالمكافئـ

) 174 ، 2006عباس ، : ( والمعادلة التالية توضح هذه العوامل احتمـــال المخرجـــات × ) القيمـــة النـــسبية المتوقعـــة مـــن المخرجـــات (المكـــافئ × جهـــد المبـــذول ال= الدافعيـــة

) لمتوقعة بين األداء والمكافأة العالقة ا( المكافئ × التوقع ( دارةإلالنظرية اليابانية في ا 2-2-7-7

المتحـدة األمريكيـة جراء عدة دراسات وابحاث ميدانية في الواليـات إب) W .Ouchi( قام وليم اوشي ) Z( دارة اليابانيــة وتوصــل فــي نهايــة األمــر الــى مــا اســماه بنظريــة مــن اجــل التوصــل الــى ســر نجــاح اإل

.ن اجل رفع مستوى ادائهم الوظيفي هتمام بالجانب األنساني للعاملين موالتي تقوم فرضياتها على اإلنـسان تـستطيع نـسان ، ألنـه باإلة نحـو اإل عملية اسـتثمار هـي تلـك الموجهـؤكد اوشي على ان افضليو

المنظمات ان تتغلب على معظم مشكالتها وان العمل الجماعي وتوحيـد الجهـود وتكـوين روح الجماعـة بـين ) 45 ، 2003النميان ، ( .قدر اكبر من الفعالية في األداء صفوفهم تساعد على تحقيق

البــشري يقــع فــي مكــان القلــب مــن اي نجــاح ان المــورد) Lynda Gratton(وفــي هــذا الــصدد تقــول باكــارد –تحققــه المنظمــات ، ففــي شــركات عالميــة مثــل جالكــسو ويلكــام عمــالق صــناعة األدويــة أو هيولــت

96

احدى اكبر الشركات العالمية في صناعة الحاسـبات اآلليـة فـأن مـا يتحقـق فيهـا مـن نجـاح هـو ثمـرة مباشـرة ) 117 ، 2001السلمي ، ( .ف المستويات املين فيها على مختللجهود وممارسات الع

: على ثالثة مبادئ اساسية وهي ) Z( وتقوم نظرية .هم ببعض وبين العاملين واألدارة الثقة بين العاملين بعض - 1 .برة والتجربة وطول ممارسة العمل الحذق والمهارة في التعامل والعمل وينتج ذلك عن الخ - 2

ات اجتماعية متينة وصداقات حميمة وتعاون واهتمام ودعـم لآلخـرين األلفة والمودة بما تعنيه من عالق - 3في واألنتماء للمنظمـة يلتزام الوظن ذلك يؤدي الى اإلإوفي حال توفر الثقة والمهارة والمودة في العمل ف

.داء الفرد وانتاجيته في المنظمة يؤدي بالتالي الى رفع مستوى ا ، وهو ما

توافـــق مـــع اســـتراتيجيات ادارة المـــوارد تهـــذه النظريـــات المتعلقـــة بـــاألداء ان ومـــن وجهـــة نظـــر الباحـــث تكـوين المـوارد البـشرية وتـدريب وتنميـة ( وهـي اسـتراتيجية البشرية والتي تـم التركيـز عليهـا فـي هـذه الدراسـة

وبــين ا التوافــق بــين النظريــات المختلفــة لــألداء ومــن الممكــن بيــان هــذ)المــوارد البــشرية وجــودة حيــاة العمــل :استراتيجيات ادارة الموارد البشرية وفق مايلي

ختيار العلمي وضرورة تدريب المورد البشري على انسب دارة العلمية اوصت بضرورة اإلنظرية اإل - 1طريقة ألداء العمـل كمـا اكـدت علـى ضـرورة الـتحكم بـالمورد البـشري مـن اجـل رفـع األنتاجيـة وهـذا

تنميـــة المـــوارد تـــدريب ووين المـــوارد البـــشرية واســـتراتيجيةيتوافـــق بـــشكل كبيـــر مـــع اســـتراتيجية تكـــ .البشرية

داري والتــي ركــزت علــى عمليــات التوجيــه والمــساواة والعمــل بــروح الفريــق الواحــد نظريــة التقــسيم اإل - 2 .ية واستراتيجية جودة حياة العمل وهذا بدوره يتوافق مع استراتيجية التدريب والتنم

ي ركــزت علــى تنفيــذ األوامــر والتعليمــات وتقــسيم العمــل وانــسيابية خطــوط النظريــة البيروقراطيــة التــ - 3، حيــث كــل هــذه األمــور مــن الممكــن تحقيقهــا فــي المنظمــة مــن خــالل داري الــسلطة والتسلــسل اإل

التــدريب وتنميــة المــوارد عمليــات التــدريب المكثفــة وهــذا يعنــي توافــق هــذه النظريــة مــع اســتراتيجية .البشرية

جتماعيــة واتبــع األســلوب نــسانية واإلجوانــب اإللهتمــام بانــسانية علــى اإللعالقــات اإلوركــزت نظريــة ا - 4الديمقراطي في التعامل مع المرؤوسين و تكـوين بيئـة عمـل مريحـة ومناسـبة بمـا يـؤثر ايجابـا علـى

.نفسية وسلوك الفرد وبالتالي تحسين ادائه وهذا يتوافق تماما مع استراتيجية جودة حياة العمل

ركــز علـى وجــود عالقــة بـين اداء الفــرد وشـعوره بالعدالــة وعنـدما يــشعر الفــرد ت تـية العدالــة والنظريـ - 5بتطبيق العدالة في منظمته فأن ذلـك يـضمن بقـاء الفـرد فـي وظيفتـه دون التفكيـر بتركـه او الرحيـل

الل الحفـاظ علـىمن المنظمة وهذا يتوافـق مـع مـضامين اسـتراتيجية تكـوين المـوارد البـشرية مـن خـ .الموارد البشرية

97

98

الـى تحـسين وركزت نظرية التوقـع علـى تحـسين األداء والـدوافع وذلـك بتـشجيع الـدوافع التـي تهـدف - 6رنـــو اليـــه اســـتراتيجية التـــدريب وتنميـــة المـــوارد ت األداء مـــن خـــالل عقـــد الـــدورات التدريبيـــة وهـــذا مـــا

.البشرية

أللفة والمودة بين العـاملين وهـذا مايعمـل مـن دارة على الثقة وتبادل االيابانية في اإل ركز النظريةتو - 7 .يضا استراتيجية جودة حياة العمل اجله ا

swot

)14 ( شكل نموذج تكوين استراتيجية ادارة الموارد البشرية

) 2001السلمي ، ( و )2009عقيلي ، (من تصور الباحث وباألستفادة من : المصدر

ظمةلمنة ارسال

ت طلبا

متديدوتح

سة درا

تحليل البيئة الداخلية

تحليل البيئة الخارجية

الفرص والتهديدات

نقاط القوة والضعف

تحديد اهداف ادارة ووضع الموارد البشرية

وتكوين استراتيجيتها

تطوير استراتيجيات وظائف وممارسات ادارة

الموارد

وضع األنظمة والسياسات وتصميم البرامج من اجل تنفيذ استراتيجية ادارة

الموارد البشرية

موارد بشرية ذات أداء وظيفي عالي

مخرجات ذات جودة عالية

ضمان األستقرار والبقاء للمنظمة

عملية التقييم

52

المبحث األول وصف منظمات مجتمع الدراسة

وصف منظمات اختيار القطاع المبحوث ومجتمع الدراسة اضافة الى مبررات المبحث يعرض هذا

:مجتمع الدراسة وخصائصها مبررات اختيار القطاع المبحوث :اوال

بهــا فــي الجانــب التطبيقــي كقطــاع مبحــوث والعمــل فــي الــسليمانيةتــم اختيــار منظمــات هيئــة التعلــيم التقنــي :لألسباب التالية

بسبب ما تمتلكه هذا القطاع من كوادر بشرية متخصصة وعقول علمية ومعرفية ذات الـشهادات العليـا -1. ي يعـة خاصة فى بناء مجتمع معرفـى وواع دور مؤسسات التعليم العالي عامة والكليات والمعاهد التقني-2

.ا التى تحيطهبالظروف والعوامل والتغييرات ضعف األهتمام بالمورد البشري واستراتيجياته فـي القطـاع المبحـوث ادى الـى ضـعف مخرجـات التعلـيم -3

عتبر محاولة مـن الباحـث يوعدم مواءمتها مع ما تحتاجه المنظمات من كفاءات بشرية واختيار هذا القطاع .ية تحسين مخرجات التعليم في الكليات والمعاهد التقنيلألسهام ف

األسـاس التـي تقـوم بتجهيـز كافـة منظمـات القطـاع و الكليات والمعاهد التقنية تمثل المـورد والمـصدران -4عتبـر البحـث فـي موضـوع الدراسـة محاولـة مـن يالحكومي والخاص بالمورد البشري عن طريـق خريجيهـا لـذا

م التقني في السليمانية وحتـى تكـون هتمام بها اكثر من قبل ادارة هيئة التعليثارة هذا الموضوع لإلإلالباحث .مخرجات التعليم بالصورة التى تناسب متطلبات المنظمات وسوق العمل

رغبة من الباحث كونه احد منتسبي قطاع التعليم التقني في السليمانية ومن خالل محاولته هذا - 5 .ع لالسهام في تقديم العون لرفع مستوى األداء الوظيفي للعاملين في هذا القطا

مبررات اختيار مجتمع الدراسة :ثانيا والمتكونــة مــن رؤســاء األقــسام العلميــة فــي الكليــات والمعاهــد التقنيــة الدراســةمجتمــعختيــار إقــام الباحــث ب :لألسباب التالية

حيات الدراســة مــن بعــضهم الــبعض وتــشابه مــستوى مــسؤوليات وصــالمجتمــع قــرب مــستوى تفكيــر افــراد -1 .مما يجعل نتائج األستطالع اكثر واقعية راسة افراد مجتمع الد

الدور الذي يلعبه رؤساء األقسام العلمية في الكليات والمعاهد التقنية عنـد صـياغة اسـتراتيجية المنظمـة -2ستراتيجيات الوظيفية بشكل خاص وتحديد توجهها والمـشاركة فـي رسـم الـسياسات المـستقبلية بشكل عام واإل

.للمنظمة

99

ف منظمات مجتمع الدراسة صو : ثالثاختـصاصات الطبيـة والهندسـية تهدف الكليات والمعاهـد التقنيـة الـى تهيئـة وتخـريج الكـوادر التقنيـة فـي اال

يــرات التقنيــة التــي تحــدث يواألداريــة والزراعيــة بطريقــة يكــون لــديهم المــام وقــدرة فــي كيفيــة التعامــل مــع التغ منظمــات القطــاع الحكــومي والخــاص بمــوارد بــشرية كفــوءة يعــي بأســتمرار فــي البيئــة ، وذلــك مــن اجــل رفــد

بمتطلبــات العــصر مــن حيــث التطــورات الــسريعة التــي تحــدث فــي كافــة المجــاالت وعلــى وجــه الخــصوص .المجال التقني

لكليــات والمعاهــد والموضــحة اســماؤهاوتــشرف هيئــة التعلــيم التقنــي فــي الــسليمانية بــشكل مباشــر علــى تلــك اها فــي الجــدول اآلتــي ، وقــد تــم اختيــار رؤســاء األقــسام العلميــة فــي جميــع الكليــات والمعاهــد وســنوات تأسيــس

كمجتمــع الدراســة ، لمــا يمتلكونــه مــن معلومــات عــن قــرارات واســتراتيجيات منظمــاتهم التقنيــة فــي الــسليمانية .وبسبب ممارستهم للمهام المتعلقة بالموارد البشرية واألداء الوظيفي لتلك الموارد

)9(جدول

تعريف الكليات والمعاهد التقنية في السليمانية مجتمع الدراسة

عدد األقسام ت اسم الكلية او المعهد سنة التأسيس العلمية

6 2003 الكلية التقنية السليمانية 1

4 2005 الكلية التقنية الزراعية حلبجة 2

22 1973 المعهد التقني السليمانية 3 12 1995 الرالمعهد التقني ك 4 5 2000 جمالالمعهد التقني جم 5

2 2003 معهد علوم الحاسبات السليمانية 6 5 2003 المعهد التقني حلبجة 7 5 2004 المعهد التقني دوكان 8 3 2006 المعهد التقني دربندخان 9 6 2007 المعهد التقني الزراعي السليمانية 10

المجموع 70

عتماد على سجالت هيئة التعليم التقني السليمانية إلاحث بامن اعداد الب: المصدر

100

الدراسة الحالية فقد تم اسـتخدام اسـلوب األسـتبيان لرصـد آراء ومواقـف رؤسـاء األقـسام وتماشيا مع توجهات

جميــع رؤســاء اســتمارة علــى ) 70(، حيــث تــم توزيــع العلميــة فــي الكليــات والمعاهــد التقنيــة فــي الــسليمانية اســتمارة اســتخدمت ألغــراض التطبيــق والتحليــل وبــذلك يكــون مــستوى ) 64( تــم اســترجاع ،لعلميــة األقــسام ا

.ل اآلتي يوضح تفاصيل توزيع األستمارات والجدو % ) 91.43( ستجابة بنسبة إلا

)10(جدول سةرؤساء األقسام العلمية في منظمات مجتمع الدرال الموزعة والمسترجعةستبانةتوزيع استمارات اإل

ية األستمارات المسترجعة

األستمارات الموزعة

ت اسم الكلية او المعهدالنسبة المئو

لألستمارات المسترجعة

9.375 6 6 الكلية التقنية السليمانية 1 4.687 3 4 الكلية التقنية الزراعية حلبجة 2 34.375 22 22 المعهد التقني السليمانية 3 17.187 11 12 المعهد التقني كالر 4 4.687 3 5 جمالالمعهد التقني جم 5 3.125 2 2 معهد علوم الحاسبات السليمانية 6 6.25 4 5 المعهد التقني حلبجة 7 7.812 5 5 المعهد التقني دوكان 8 3.125 2 3 المعهد التقني دربندخان 9 9.375 6 6 المعهد التقني الزراعي السليمانية 10

المجموع 100% 64 70 عتماد على نتائج الجانب الميداني إلاعداد الباحث با : المصدر

خصائص مجتمع الدراسة: رابعا سـتبيان وعلـى الدراسة وفقا للمتغيرات الشخصية المستخدمة فـي اإل يستعرض الباحث خصائص مجتمع

:النحو اآلتي الجنس ع افراد مجتمع الدراسة وفقا لمتغير توزي-1

%) 78.13(ذكور كانت هي النسبة األكبر من افراد المجتمـع وشـكلت مـا يقـارباظهرت الدراسة ان نسبة ال :)11(وكما مبين في الجدول %) 21.87(في حين كانت نسبة األناث تمثل

101

)11(جدول

حسب متغير الجنسافراد مجتمع الدراسةتوزيع ية النسبة المئو الجنس التكرار

ذكور 78.13 50 اناث 21.87 14 المجموع 100% 64

عتماد على نتائج الجانب الميدانيإلاعداد الباحث با: المصدر توزيع افراد المجتمع وفقا للعمر -2

) فـأكثر50(ان غالبية افراد مجتمع الدراسة تقع اعمارهم ضمن الفئات العمريـة ) 12( يتضح من الجدول ســـنة ، اذ بلغـــت نــــسبتها ) 40 ن اقـــل مـــ– 30(، تليهـــا الفئـــة العمريــــة %) 40.63(حيـــث بلغـــت نـــسبتهم

، %)21.87(ســنة بعــدهما حيــث حققــت نــسبة ) 50 اقــل مــن – 40(، وجــاءت الفئــة العمريــة %) 26.56(،و هـذا يـشير الـى %)10.94(اذ بلغـت نـسبتها سنة في الرتبة األخيـرة ) 30اقل من (وجاءت الفئة لعمرية

ت والمعاهد التقنية في السليمانية يمتلكـون خبـرات جيـدة ان األفراد القائمين برئاسة األقسام العلمية في الكليا .في اداء اعمالهم

)12(جدول توزيع افراد مجتمع الدراسة حسب الفئات العمرية

ية النسبة المئو فئات العمر التكرار 10.94 7 سنة30اقل من

26.56 17 سنة40اقل من – 30من 21.87 14 سنة50 اقل من – 40من

فأكثر سنة 50من 40.63 26 المجموع 100% 64

عتماد على نتائج الجانب الميدانيإلاعداد الباحث با: المصدر الوظيفية توزيع افراد المجتمع وفقا لعدد سنوات الخدمة -3

ـــة لمـــدة ـــرة ودراي ـــديهم خب ســـنة فـــأكثر فقـــد شـــكلت نـــسبتهم 15اظهـــرت الدراســـة ان غالبيـــة افـــراد المجتمـــع ل، امـا األفـراد ) سـنة 5اقـل مـن ( سـنوات خـدمتهم كانـتلألفـراد الـذين%) 17.19(ة ليها النـسبت%) 60.93(

في حـين كـان األفـراد %) 12.5( فقد شكلت نسبتهم ) سنة 10من اقل – 5(الذين لديهم خبرة تتراوح بين عد ت والمجتمعمن افراد %) 9.38(يشكلون نسبة ) سنة15 الى اقل من 10(تراوح بين تالذين لديهم خبرة

102

عن تــراكم الخبــرة والدرايــة والمعرفــة الخاصــة برؤســاء األقــسام العلميــة ذه النــسب مؤشــرات هامــة ألنهــا تعبــرهــ :عدد سنوات الخدمة رارات والنسب المتعلقة بمتغيروالجدول اآلتي يوضح التك

)13( جدول حسب عدد سنوات الخدمةتوزيع افراد مجتمع الدراسة

المئويةالنسبة سنوات الخدمة التكرار 17.19 11 سنة5اقل من

12.5 8 سنة10 اقل من -5من 9.38 6 سنة15 اقل من – 10من

60.93 39 سنة فأكثر15 المجموع 100% 64

عتماد على نتائج الجانب الميدانيإلاعداد الباحث با: المصدر توزيع افراد المجتمع حسب عدد سنوات الخدمة في المنصب -4

اي ) 28( ان غالبيـــة افـــراد المجتمـــع والبالغـــة عـــددهم ) 14( ل معطيـــات الجـــدول رقـــم يتـــضح مـــن خـــال، وتعتبــر هــذه ســنة ) 4 اقــل مــن -1(لــديهم خبــرة فــي منــصب رئــيس القــسم تــراوح بــين %) 43.75(بنــسبة

درايـة فـي يمثل سنوات الخبرة التي يكتسب رؤساء األقسام العلمية من خاللها المعرفـة والا جيداالنسبة مؤشرصــياغة وتنفيــذ اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية وكــذلك اكتــساب خبــرة فــي كيفيــة اتخــاذ القــرارات المتعلقــة

ســنوات) 8 اقــل مــن -4(ون خبــرة فــي النــصب تتــراوح بــين بــاألداء الــوظيفي ، وبعــدها تــأتي فئــة مــن يملكــفراد الذين تقل خبـرتهم فـي منـصب رئـيس ، بينما بلغت نسبة األ%) 26.56(بالمرتبة الثانية وبلغت نسبتهم

تعبــر عــن األفــراد الــذين يمتلكــون اكثــر %) 9.38(،بينمــا كانــت نــسبة %) 20.31(القــسم عــن ســنة واحــدة ســنوات فــي منــصب رئــيس ) 8(شؤون العمــل وهــم الــذين يمتلكــون خبــرة اكثــر مــن بــالخبــرات واعمقهــا بدرايــة

.القسم )14( جدول

سة حسب سنوات الخدمة في المنصبتوزيع افراد مجتمع الدراية النسبة المئو سنوات الخدمة في المنصب التكرار

20.31 13 اقل من سنة واحدة 43.75 28 سنة4 اقل من - 1 26.56 17 سنة8 اقل من - 4

9.38 6 سنة فأكثر8 المجموع 100% 64

عتماد على نتائج الجانب الميدانيإلاعداد الباحث با: المصدر

103

زيع افراد المجتمع حسب التحصيل الدراسي تو- 5،حيث بلغـت نـسبتهم شهادة الماجستير ن غالبية افراد المجتمع هم حاملوا ) 15( يتضح من الجدول رقم

ـــ، و%) 53.13( ـــة حـــاملو شـــهادة البكـــالوأتيي ـــة الثاني ـــسبة %) 25( وبنـــسبة بلغـــت ريوس بالمرتب ، ويمثـــل نأتي اخبـرا وفـي يـوبالمرتبة الثالثة ، و) سنة واحدة بعد البكالوريوس (حاملو شهادة الدبلوم العالي %) 12.5(

وهـي نـسبة قليلـة قياسـا بعـدد األقـسام العلميـة ) 9.37(المرتبة الرابعة حاملو شـهادة الـدكتوراه وبنـسبة بلغـت .الموجودة في الكليات والمعاهد التقنية في السليمانية

)15(جدول ب التحصيل الدراسيتوزيع افراد مجتمع الدراسة حس

ية النسبة المئو التحصيل الدراسي التكرار 25 16 بكالوريوس دبلوم 12.5 8 عال

ماجستير 53.13 34 9.37 6 دكتوراه

المجموع 100% 64 عتماد على نتائج الجانب الميدانيإلاعداد الباحث با: المصدر

الت األدارية توزيع افراد المجتمع حسب الدورات التدريبية في المجا-6ان اكبرنـسبة هـي فئـة األفـراد الـذين شـاركوا فـي ثـالث دورات تدريبيـة فـأكثر ) 16(يتضح من خالل الجدول

عتبــر هــذا مؤشــرا قويــا لخبــرة ودرايــة افــراد مجتمــع ي، و%) 39.06( داريــة وبلغــت نــسبتهم فــي المجــاالت اإل مــاتلقوه مــن علــوم ومعــارف فــي الــدورات مــن خــاللداريــة وخــصوصا األســتراتيجية الدراســة فــي المجــاالت اإل

، امـا الـذين شـاركوا فـي %) 31.25(دارية ، وبلغت نسبة الذين لم يشاركوا في اية دورة تدريبيـة التدريبية اإل، واخيــــرا جــــاء الــــذين شــــاركوا فــــي دورة تدريبيــــة واحــــدة فــــي %)17.18(ن فبلغــــت نــــسبتهم ين تــــدريبيتيدورتــــ

.%)12.5( بلغت دارية ، وبنسبة مئويةالمجاالت اإل داريةتوزيع افراد مجتمع الدراسة حسب عدد الدورات التدريبية في المجاالت اإل ) 16( جدول

ية النسبة المئو عدد الدورات التدريبية التكرار لم يشارك في اية دورة 31.25 20 دورة تدريبية واحدة 12.5 8 دورتان تدريبيتان 17.18 11

39.06 25 ثالث دورات فأكثر المجموع 100% 64

عتماد على نتائج الجانب الميدانيإلاعداد الباحث با: المصدر

104

المبحث الثاني طار التحليلي للدراسة إلا

بهدف اختبار انموذج الدراسة وفرضياتها جاء هذا المبحث ليتحقق من ذلك من خالل الفقرتين اآلتيتين

: وصف وتشخيص متغيرات الدراسة:اوال اختبار انموذج الدراسة وفرضياتها :ثانيا

وصف وتشخيص متغيرات الدراسة :اوال ا تبناهتييها في أنموذج الدراسة ال الدراسة التي تمت اإلشارة إلمتغيرات وصف وتشخيص سوف يتم : وكاآلتي الباحث

وصف وتشخيص متغيرات استراتيجيات ادارة الموارد البشرية - 1 : البشرية استراتيجية تكوين الموارد-أ

نحـــراف المعيـــاري الخاصـــة بالتوزيعـــات التكراريـــة واألوســـاط الحـــسابية واإل) 17( تـــشير معطيـــات الجـــدول لفقــرات متغيــر اســتراتيجية تكــوين المــوارد البــشرية الــى ان اعلــى نــسبة مــن افــراد المجتمــع يتفقــون علــى ان

من حيث األهتمام بنوعية الكفاءات ودرجة ستراتيجية تكوين الموارد البشريةمنظماتهم تعطي اهمية كبيرة إلتحقيق اهداف المنظمة ووجود برامج للمتقدمين للعمل في منظماتهم وفق معـايير خاصـة والتـدوير الـوظيفي

) اتفـق تمامـا ، اتفـق( ، عنـد مـستوى %) 55.97(سـتقطاب ، حيـث ان نـسبة للمتعينين الجدد ومصادر اإلستراتيجية تكوين المـوارد البـشرية ، وجـاء ذلـك بوسـط حـسابي إمون بمن المستجيبين يرون ان منظماتهم يهت

حـين ان نـسبة ، فـي) 1.138(وبـأنحراف معيـاري ) 3( وهو اعلى من الوسط الحسابي للمقياس) 3.457(ال اتفـق تمامـا ، (عنـد مـستوى ) %23.16( من ذلـك ، وان نـسبة من افراد المجتمع غير متأكدين) 20.9(

. ستراتيجية تكوين الموارد البشرية إ بتهتميرون ان منظماتهم الين من المستجيب) اتفقعمليـة شـغل الوظـائف مـن ( والذي يـنص ) X5(ومن ابرز العناصر التي ساهمت في اغناء هذا المتغير م ا حيـــث ان درجـــة انـــسجام اجابـــات رؤســـاء األقـــس) داخـــل المنظمـــة يحـــسن مـــن مـــستويات األداء الـــوظيفي

، وهـو ) 3.797( وسـط حـسابي اويـدعمهوهي درجة عالية األهمية ) %70.3( بلغت لهاالعلمية المبحوثين وهـى درجـة منخفـضة التـشتت ، )0.995 (ي بلـغوبـأنحراف معيـار) 3(اعلى من الوسط الحسابي للمقياس

تعتمـد المنظمـة علـى درجـة نحقيـق األهـداف لغـرض تحديـد (والتي تـنص ) X3(فقرة بالمرتبة الثانية وتأتي م العلمية ا، اذ بلغت درجة األنسجام ألجابات رؤساء األقس) وارد البشرية التي تحتاجهاالم

وهــو اعلــى مــن ) 3.672( وســط حــسابي اويــدعمه وهــي درجــة ذات اهميــة جيــدة 67.2% )(المبحــوثين ( تــنص والتــي ) X1(بالمرتبــة الثالثــة ، وتــأتي) 1.040 ( نحراف معيــاري بلـغإابي للمقيــاس وبــالوسـط الحــس

105

، حيـث بلغـت درجـة انـسجام اجابـات ) تهتم المنظمة بنوعية الكفاءات العلمية عند شـغل الوظـائف الـشاغرة ( وســط حــسابي اوهــي درجــة ذات اهميــة جيــدة ويــدعمه%) 62.5( رؤســاء األقــسام العلميــة المبحــوثين لهــا

) 1.076 (نحراف معياري بلغإابي للمقياس وبوهو اعلى من الوسط الحس) 3.719، ) 3( األوساط الحـسابية هـي اكبـر مـن الوسـط الحـسابي للمقيـاس والبـالغاكثريةان ) 17(ح الجدول ويوض

.مما يؤكد ان اجابات المستجيبين ذات تجانس واتساق جيدين )17(جدول

البشرية لمتغير استراتيجية تكوين المواردنحراف المعياري التوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإل مقاييس األجابة

ال اتفق ال اتفق غير متأكد اتفق اتفق تماما تماما

بيساالح

ط وسال

فقراال

ت

ي تكرارات تكرارات تكرارات تكرارات تكرارات % % % % % رعياالم

ف حرااألن

X1 17.0 26.6 23.0 35.9 15.0 23.4 7.0 10.9 2.0 3.1 3.719 1.076 X2 9.0 14.1 31.0 48.4 13.0 20.3 8.0 12.5 3.0 4.7 3.547 1.038 X3 12.0 18.8 31.0 48.4 12.0 18.8 6.0 9.4 3.0 4.7 3.672 1.040 X4 5.0 7.8 23.0 35.9 17.0 26.6 15.0 23.4 4.0 6.3 3.156 1.072 X5 15.0 23.4 30.0 46.9 12.0 18.8 5.0 7.8 2.0 3.1 3.797 0.995 X6 9.0 14.1 23.0 35.9 16.0 25.0 11.0 17.2 5.0 7.8 3.313 1.153 X7 6.0 9.4 14.0 21.9 19.0 29.7 19.0 29.7 6.0 9.4 2.921 1.132 X8 17.0 26.6 18.0 28.1 11.0 17.2 12.0 18.8 6.0 9.4 3.438 1.320 X9 13.0 20.3 25.0 39.1 9.0 14.1 11.0 17.2 6.0 9.4 3.438 1.258 X10 15.0 23.4 19.0 29.7 12.0 18.8 15.0 23.4 3.0 4.7 3.438 1.220 X11 17.0 26.6 22.0 34.4 11.0 17.2 10.0 15.6 4.0 6.3 3.594 1.218

المؤشر الكلي

19.19 36.78 20.9 16.9 6.26 3.457 1.138

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسباحث باإلمن اعداد ال: المصدر :مية الموارد البشرية استراتيجية تدريب وتن-ب

نحـراف المعيـاري الخاصة بالتوزيعات التكرارية واألوساط الحـسابية واإل) 18( تشير معطيات الجدول لفقرات متغير استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية الـى ان اعلـى نـسبة مـن افـراد المجتمـع يتفقـون علـى

ريب وتنميــة العــاملين والعمــل علــى تعــدد مواهــب افرادهــا عــن ان منظمــاتهم تعيــر اهتمامــا كبيــرا بعمليــة تــدرات البيئيــة وكــذلك العمــل علــى جــذب الكفــاءات والخبــرات يــ والتــي تالئــم التغيبــرامج التــدريب والتنميــةطريــق

مـن المـستجيبين ) اتفـق تمامـا ، اتفـق( ، عنـد مـستوى %) 57.1(، حيث ان نـسبة . لتدريب وتنمية افرادها وهـو ) 3.486(وتنمية المـوارد البـشرية ، وجـاء ذلـك بوسـط حـسابي بعملية تدريب تهتمهم ن منظماتيرون ا

مـن %) 21.69( حين ان نـسبة ، في) 1.102(نحراف معياري إوب) 3(اعلى من الوسط الحسابي للمقياس مـــن ) ال اتفـــق تمامـــا ، اتفـــق(عنـــد مـــستوى %) 21.2(ن مـــن ذلـــك ، وان نـــسبة يافـــراد المجتمـــع غيـــر متأكـــد

. ستراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية ا يتهتممستجيبين يرون ان منظماتهم الال

106

تعتمــد المنظمــة علــى ( والتــي تــنص ) X20(ومــن ابــرز العناصــر التــي ســاهمت فــي اغنــاء هــذا المتغيــر م اسـاء األقـسحيث ان درجة انسجام اجابات رؤ) جذب الكفاءات والخبرات المتميزة لتدريب وتنمية موظفيها

، ) 3.750( وســط حــسابي ا ويــدعمهوهــي درجــة ذات اهميــة جيــدة) %68.7( بلغــت العلميــة المبحــوثين لهــا ، وتــأتي بالمرتبــة الثانيــة )1.098 (نحراف معيــاري بلــغإوبــ) 3(للمقيــاس وهــو اعلــى مــن الوســط الحــسابي

ومتطلبــات مهــام تــسعى المنظمــة علــى تحقيــق الموائمــة بــين مهــارات العــاملين (والتــي تــنص ) X16(فقــرة وهـي درجـة ذات ) (68.7% المبحـوثين م العلميـةااذ بلغت درجة األنـسجام ألجابـات رؤسـاء األقـس) العمل

نحراف معيـاري إابي للمقيـاس وبـوهـو اعلـى مـن الوسـط الحـس) 3.766( وسـط حـسابي ااهمية جيدة ويـدعمهتـسعى المنظمـة لتجديـد ( تنص تي وال) X19(، وتأتي بالمرتبة الثالثة التشتتوهو منخفض) 0.921 ( بلغ

، حيــث بلغــت درجــة انــسجام اجابــات ) يــرات البيئيــةيم مــع التغءوتــصميم البــرامج التدريبيــة والتنمويــة بمــا يــتال وسـط حـسابي اوهـي درجـة ذات اهميـة متوسـطة ويـدعمه%) 57.9( رؤساء األقسام العلمية المبحوثين لها

.)1.113 (بلغنحراف معياري إاس وبوهو اعلى من الوسط الحسابي للمقي) 3.516( ، ) 3(ان جميــع األوســاط الحــسابية هــي اكبــر مــن الوســط الحــسابي للمقيــاس والبــالغ) 18(ويوضــح الجــدول

.مما يؤكد ان اجابات المستجيبين ذات تجانس واتساق جيدين )18(جدول

تيجية تدريب وتنمية الموارد البشريةنحراف المعياري لمتغير استراالتوزيعات التكرارية واألوساط الحسابية واإل مقاييس األجابة

رات ال اتفق تماما ال اتفق غير متأكد اتفق اتفق تماماالفق

% تكرارات % تكرارات % تكرارات % تكرارات % تكرارات

الوسط الحسابي

األنحراف المعياري

X12 14.0 21.9 19.0 29.712.0 18.812.0 18.8 7.0 10.9 3.328 1.310 X13 12.0 18.8 24.0 37.514.0 21.910.0 15.6 4.0 6.3 3.469 1.154 X14 12.0 18.8 21.0 32.820.0 31.37.0 10.9 4.0 6.3 3.469 1.112 X15 10.0 15.6 27.0 42.218.0 28.17.0 10.9 2.0 3.1 3.563 0.990 X16 13.0 20.3 31.0 48.412.0 18.88.0 12.5 0.0 0.0 3.766 0.921 X17 10.0 15.6 27.0 42.29.0 14.113.0 20.3 5.0 7.8 3.375 1.202 X18 7.0 10.9 19.0 29.718.0 28.115.0 23.4 5.0 7.8 3.126 1.134 X19 12.0 18.8 25.0 39.114.0 21.910.0 15.6 3.0 4.7 3.516 1.113 X20 17.0 26.6 27.0 42.29.0 14.19.0 14.1 2.0 3.1 3.750 1.098 X21 9.0 14.1 26.0 40.613.0 20.313.0 20.3 3.0 4.7 3.391 1.107 X22 10.0 15.6 30.0 46.913.0 20.310.0 15.6 1.0 1.6 3.594 0.988 1.102 3.486 5.1 16.1 21.6 39.2 17.9 الكليالمؤشر

ب األلكترونيعلى مخرجات الحاسعتماد إلباحث بامن اعداد ال: المصدر استراتيجية جودة حياة العمل-ج

نحـــراف المعيـــاري الخاصـــة بالتوزيعـــات التكراريـــة واألوســـاط الحـــسابية واإل) 19(اظهـــرت نتـــائج الجـــدول مـن ) اتفـق تمامـا ، اتفـق(عنـد مـستوى %) 63(لفقرات متغير استراتيجية جودة حيـاة العمـل ، الـى ان نـسبة

حتـــرام وحريـــة العامـــل ومـــنح يؤمنـــون بـــأن منظمـــاتهم تقـــوم بتهيئـــة منـــاخ عمـــل يتـــسم بالثقـــة واإلالمـــستجيبين

107

مكافــــآت وحــــوافز عادلــــة والمــــشاركة فــــي حــــل المــــشكالت واتخــــاذ القــــرارات ، وجــــاء ذلــــك بوســــط حــــسابي حـين ان نـسبة ي، فـ) 1.014 (نحراف معيـاريإوبـ) 3(وهو اعلـى مـن الوسـط الحـسابي للمقيـاس ) 3.642(ال اتفـق تمامـا ، (عنـد مـستوى %) 14.7(ن من ذلـك ، وان نـسبة يمن افراد المجتمع غير متأكد%) 21.6(

.من المستجيبين ال يتفقون على ذلك ) اتفقتعمــل المنظمــة علــى ( والتــي تــنص ) X24(ومــن ابــرز العناصــر التــي ســاهمت فــي اغنــاء هــذا المتغيــر

م العلميـة احيـث ان درجـة انـسجام اجابـات رؤسـاء األقـس) توفير األحترام والصداقات الحميمة بين العـاملين، وهـو اعلـى ) 3.969( وسـط حـسابي اويـدعمه عاليـة األهميـةوهـي درجـة %) 78.1(المبحوثين لهـا بلغـت ) X31(، وتـأتي بالمرتبـة الثانيـة فقـرة ) 0.796 (نحراف معياري بلغإوب) 3(للمقياس من الوسط الحسابي

، اذ ) يشجع كل رئيس مرؤوسيه على التخطيط والمشاركة في حل المشكالت واتخـاذ القـرارات(والتي تنص عاليــة األهميــةوهــي درجــة ) (75% م العلميــة المبحــوثين ابلغــت درجــة األنــسجام ألجابــات رؤســاء األقــس

( نحراف معيــــاري بلــــغإابي للمقيــــاس وبــــوهــــو اعلــــى مــــن الوســــط الحــــس) 3.797( وســــط حــــسابي اويــــدعمهتتميـــــز مهـــــام العمـــــل فـــــي المنظمـــــة باألهميـــــة ( والتـــــي تـــــنص ) X26(، وتــــأتي بالمرتبـــــة الثالثـــــة ) 1.115

، حيــث بلغــت درجــة انــسجام اجابــات رؤســاء األقــسام العلميــة ) والمــسؤولية عــن كــل مــا يقــوم بــه العــاملونوهـــو اعلـــى مـــن ) 3.875( وســـط حـــسابي ا ويـــدعمهعاليـــة األهميـــةوهـــي درجـــة %) 75( المبحـــوثين لهـــا .وهي درجة منخفضة التشتت ) 0.807 (نحراف معياري بلغإ للمقياس وبالوسط الحسابي

، ) 3(ان جميــع األوســاط الحــسابية هــي اكبــر مــن الوســط الحــسابي للمقيــاس والبــالغ) 19(ويوضــح الجــدول .مما يؤكد ان اجابات المستجيبين ذات تجانس واتساق جيدين

)19(جدول نحراف المعياري لمتغير استراتيجية جودة حياة العملة واألوساط الحسابية واإلالتوزيعات التكراري

مقاييس األجابة

راتالفق

تماما ال اتفق غير متأكد اتفق اتفق تماماالوسط الحسابي

ال اتفقاألنحراف المعياري

108

% % % % % تكرارات تكرارات تكرارات تكرارات راتتكراX23 15.0 23.4 26.0 40.616.0 25.04.0 6.3 3.0 4.7 3.719 1.046 X24 15.0 23.4 35.0 54.712.0 18.81.0 1.6 1.0 1.6 3.969 0.796 X25 14.0 21.9 25.0 39.115.0 23.410.0 15.6 0.0 0.0 3.672 0.993 X26 12.0 18.7 36.0 56.313.0 20.32.0 3.1 1.0 1.6 3.875 0.807 X27 9.0 14.1 27.0 42.217.0 26.69.0 14.1 2.0 3.1 3.500 1.008 X28 12.0 18.8 22.0 34.415.0 23.412.0 18.8 3.0 4.7 3.438 1.139 X29 7.0 10.9 33.0 51.617.0 26.65.0 7.8 2.0 3.1 3.594 0.904 X30 15.0 23.4 26.0 40.611.0 17.28.0 12.5 4.0 6.3 3.625 1.162 X31 16.0 25.0 32.0 50.08.0 12.53.0 4.7 5.0 7.8 3.797 1.115 X32 7.0 10.9 23.0 35.918.0 28.116.0 25.0 0.0 0.0 3.328 0.977 X33 16.0 25.0 21.0 32.813.0 20.310.0 15.6 4.0 6.3 3.547 1.208

المؤشر الكلي

19.6 43.4 22 11.3 35 3.642 1.014

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث با من اعداد ال:المصدر : وصف وتشخيص متغير األداء الوظيفي-2

نحراف المعياري لفقرات اإلبية والخاصة بالتوزيعات التكرارية واألوساط الحسا) 20(تشير نتائج الجدول من المـستجيبين يؤمنـون ) ا ، اتفقاتفق تمام(عند مستوى %) 64.2(متغير األداء الوظيفي ، الى ان نسبة

بــأن األفــراد العــاملين لــدى منظمــاتهم يحــسنون التــصرف فــي وظــائفهم ولــديهم األســتعداد لتحمــل اخطــائهم ، ة العمــل وفتـــور ساهم فــي رفــع مــستوى نوعيــتــكمــا لــديهم مــؤهالت علــى تأديــة واجبــاتهم وان حريــة العامـــل

وهـو اعلـى ) 3.664(لمنجزة ، وجاء ذلـك بوسـط حـسابي الى تدني مستوى نوعية األعمال االعالقات يؤدي ، فـــي حـــين اظهـــرت الدراســـة ان نـــسبة ) 0.992(نحراف معيـــاري إوبـــ) 3( للمقيـــاس مـــن الوســـط الحـــسابي

%) .14.5(ن من ذلك ، اما الذين اليتفقون على ذلك فقد شكلت نسبتهم يغير متأكد%) 21.4(يــساعد شــعور العــاملين ( والتــي تــنص ) Y9(تغيــر ومــن ابــرز العناصــر التــي ســاهمت فــي اغنــاء هــذا الم

حيــث ان درجــة انــسجام اجابــات رؤســاء األقــسام العلميــة ) بــأهميتهم فــي المنظمــة علــى ادراك دورهــم فيهــا، وهـو اعلـى ) 4.016( وسـط حـسابي اوهـي درجـة عاليـة األهميـة ويـدعمه%) 79.7(المبحوثين لهـا بلغـت

) Y5(، وتـأتي بالمرتبـة الثانيـة فقــرة ) 0.918(اف معيـاري بلـغ نحرإوبـ) 3(مـن الوسـط الحـسابي للمقيـاس ، اذ بلغـت درجـة األنـسجام ألجابـات ) تحسن حرية العامل في العمل من مستوى نوعية العمـل(والتي تنص

) 3.860( وسـط حـسابي اوهي درجة عالية األهمية ويدعمه ) (71.8% رؤساء األقسام العلمية المبحوثين ) Y6(، وتـأتي بالمرتبـة الثالثـة ) 0.907 ( نحراف معيـاري بلـغبـإمقيـاس وسط الحـسابي للوهو اعلى من الو

، حيــث ) يــسهم فتــور العالقــات بــين العــاملين فــي انخفــاض مــستوى نوعيــة األعمــال المنجــزة( والتــي تــنص يــة وهــي درجـة عاليــة األهم%) 70.2( بلغـت درجــة انـسجام اجابــات رؤسـاء األقــسام العلميـة المبحــوثين لهـا

.) 1 (نحراف معياري بلغإابي للمقياس وبوهو اعلى من الوسط الحس) 3.875( وسط حسابي اويدعمه

109

، ) 3(ان جميــع األوســاط الحــسابية هــي اكبــر مــن الوســط الحــسابي للمقيــاس والبــالغ) 20(ويوضــح الجــدول .مما يؤكد ان اجابات المستجيبين ذات تجانس واتساق جيدين

)20(جدول نحراف المعياري لمتغير األداء الوظيفيتكرارية واألوساط الحسابية واإلالتوزيعات ال

مقاييس األجابة

ال اتفق تماما ال اتفق غير متأكد اتفق اتفق تماما

راتالفق

%

الوسط الحسابي

تكرارا ت

ري % % % % تكرارات تكرارات تكرارات تكراراتعياالم

ف حرااألن

Y1 6.0 9.4 26.0 40.6 16.0 25.0 13.0 20.3 3.0 4.7 3.297 1.050

Y2 8.0 12.5 32.0 50.0 13.0 20.3 10.0 15.6 1.0 1.6 3.563 0.958

Y3 6.0 9.4 28.0 43.8 20.0 31.3 9.0 14.1 1.0 1.6 3.454 0.908

Y4 16.0 25.0 26.0 40.6 10.0 15.6 11.0 17.2 1.0 1.6 3.704 1.080

Y5 15.0 23.4 31.0 48.4 13.0 20.3 4.0 6.3 1.0 1.6 3.860 0.907

Y6 18.0 28.1 27.0 42.2 15.0 23.4 1.0 1.6 3.0 4.7 3.875 1.000

Y7 10.0 15.6 26.0 40.6 16.0 25.0 8.0 12.5 4.0 6.3 3.469 1.098

Y8 14.0 21.9 27.0 42.2 10.0 15.6 11.0 17.2 2.0 3.1 3.625 1.106

Y9 20.0 31.3 31.0 48.4 8.0 12.5 4.0 6.3 1.0 1.6 4.016 0.918

Y10 13.0 20.3 30.0 46.9 16.0 25.0 4.0 6.3 1.0 1.6 3.782 0.900

المؤشر الكلي

19.9 44.3 21.4 11.7 2.8 3.66 0.992

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدر

: انموذج الدراسة وفرضياتهااختبار: ثانيا :رتباط بين متغيرات الدراسة إل عالقات ا-1

وفرضــياتها الفرعيــة والتــي تــنص علــى األولــى الرئيــسة خــالل هــذه الفقــرة اختبــار الفرضــيةســيتم مــن )) الموارد البشرية واألداء الوظيفيتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجيات ادارةتوجد عالقة ار((

.رتباط إلالى تحليل عالقات ا) 21(تشير نتائج التحليل األحصائي كما هو مبين في الجدول

110

)21(جدول رتباط بين متغيرات الدراسة بأستخدام اسلوب معامل األرتباط لبيرسوننتائج التحليل األحصائي لعالقات اإل

ألحصائيرقم الفرضية نتائج التحليل ا الفرضية

عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجيات توجد ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفي

الرئيسة 0.741 األولى

توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجية 1/ الفر عية 0.734 تكوين الموارد البشرية واألداء الوظيفي

تيجية توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استرا 2/الفرعية 633..0 واألداء الوظيفي تدريب وتنمية الموارد البشرية

توجد عالقة ارتباط ذات داللة احصائية بين استراتيجية 3/الفر عية 0.693 جودة حياة العمل واألداء الوظيفي

P≤ 0.0 األلكترونـيعتمـاد علـى مخرجـات الحاسـبإلاحـث بامـن اعـداد الب: المـصدر N=64

رتبــاط بــين اســتراتيجيات ليــل األحــصائي لعالقــات اإلتتــضح نتــائج التح) 12(مــن خــالل معطيــات الجــدول وهـي قيمـة معنويـة موجبـة عنـد مـستوى معنويـة ) 0.741(ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفي والتي بلغت

وتعنــي وجــود عالقــة طرديــة ووفقــا لقاعــدة القــرار المــستخدمة تــم قبــول الفرضــية الرئيــسة األولــى ، ) 0.01( أصبح المتغير المـستقل ذا قـدرة جيـدة فـي ) 1(إذ كلما قربت القيمة من ، ) 1(ة من وذلك ألن القيمة قريب

جبة وقريبـة رتباط مو ،ومن ثم تم قبول جميع الفرضيات الفرعية ألن جميع قيم اإلالتنبؤ في المتغير المعتمدية واألداء الـوظيفي رتباط بين اسـتراتيجية تكـوين المـوارد البـشر ، اذ جاءت قيمة اإلمن واحد وبنسب متفاوتة

رتبــاط بــين اســتراتيجية جــودة وتــأي بعــدها بالمرتبــة الثانيــة درجــة اإل) 0.734(بالمرتبــة األولــى والتــي بلغــت رتبـاط بـين اسـتراتيجية التـدريب ، ثـم جـاء ثالثـا درجـة اإل) 0.693(حياة العمل واألداء الوظيفي والتـي بلغـت .)0.01(وجميعها عند مستوى معنوية ) 0.633( والتي بلغت وتنمية الموارد البشرية وبين األداء الوظيفي

: عالقات األثر بين متغيرات الدراسة-2

: اختبار معنوية تأثير استراتيجية تكوين الموارد البشرية على األداء الوظيفي-أ )22(جدول

تأثير استراتيجية تكوين الموارد البشرية في األداء الوظيفي

Sig T Standardized Coefficients

UnStandardized Coefficients Model

B Std .Error B

111

.000

.000

6.657

8.513

-

.734

.245

.069

1.628

.589

Constant استراتيجية تكوين الموارد البشرية

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدرـــأثيرا للمتغيـــر المـــستقل ) 22(البـــسيط الموضـــحة فـــي الجـــدول نحـــدار تـــشير نتـــائج اإل الـــى ان هنـــاك ت

ســتراتيجية تكــوين المــوارد البــشرية فــي المتغيــر المعتمــد والمتمثــل بــاألداء الــوظيفي ، ولقــد كانــت إوالمتمثــل ب .) 0.05(عالقة التأثير معنوية تحت مستوى

المحــسوبة ) F(ألنمــوذج معنــوي وفقــا لقيمــة والخــاص بتحليــل التبــاين ، مــن ان ا) 23(ويتــضح مــن الجــدول وهي اكبر من القيمة الجدولية ) 1,62(، وبدرجتي حرية ) 0.05(وعند مستوى معنوية ) 72.472(والبالغة والبالغــــة ) R²(، وكانــــت القــــدرة التفــــسيرية لهــــذا األنمــــوذج منخفــــضة نــــسبيا وفقــــا لقيمــــة ) 3.98(والبالغــــة

يــرات التـــي تطـــرأ علـــى يمـــن التغ%) 53(لمتغيـــر المـــستقل علــى تفـــسير شير هـــذا الـــى قــدرة ايــ، اذ ) 539.(من المتغيرات لـم يتـضمنها األنمـوذج الحـالي ، وانهـا تعـود الـى متغيـرات %) 47(المتغير المعتمد وان نحو

.والتي لم تدخل ضمن متغيرات الدراسة عشوائية اليمكن السيطرة عليها )23(جدول

ر بين استراتيجية تكوين الموارد البشرية واألداء الوظيفيتحليل التباين ألنموذج التأثي

Sig F Mean Square df Sum of Squares Model

0.000 72.472 12.001 .166

1 62 63

12.001 10.267 22.267

Regression Residual

Total R²= .539 R²(adj)=.532

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلاحث بابمن اعداد ال: المصدر على ماتقدم يتضح لنا قبول الفرضية الفرعية األولى من الفرضية الرئيسة الثانية والتي تنص الى وبناء

)وجود تأثير معنوي بين استراتيجية تكوين الموارد البشرية واألداء الوظيفي( :ة الموارد البشرية على األداء الوظيفي اختبار معنوية تأثير استراتيجية تدريب وتنمي-ب

)24(جدول األداء الوظيفيعلىتأثير استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية

Standardized Coefficients

UnStandardiz d eCoefficients Sig T

B Std .Error B

Model

.000

.000

9.096

6.433

-

.633

.239

.066

2.173

.428

Constant

استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدر 112

ـــأثيرا للمتغيـــر المـــستقل ) 24(نحـــدار البـــسيط الموضـــحة فـــي الجـــدول تـــشير نتـــائج اإل الـــى ان هنـــاك تي المتغيــر المعتمــد والمتمثــل بــاألداء الــوظيفي ، ولقــد ســتراتيجية تــدريب وتنميــة المــوارد البــشرية فــاوالمتمثــل ب

) .0.05(كانت عالقة التأثير معنوية تحت مستوى المحــسوبة ) F(والخــاص بتحليــل التبــاين ، مــن ان األنمــوذج معنــوي وفقــا لقيمــة ) 25(ويتــضح مــن الجــدول

بر من القيمة الجدولية وهي اك) 1,62(، وبدرجتي حرية ) 0.05(وعند مستوى معنوية ) 41.384(والبالغة والبالغــــة ) R²(، وكانــــت القــــدرة التفــــسيرية لهــــذا األنمــــوذج منخفــــضة نــــسبيا وفقــــا لقيمــــة ) 3.98(والبالغــــة

مـــن التغيـــرات التـــي تطـــرأ علـــى %) 40(، اذ تـــشير هـــذا الـــى قـــدرة المتغيـــر المـــستقل علـــى تفـــسير ) 400.(ا األنمـوذج الحـالي ، وانهـا تعـود الـى متغيـرات من المتغيرات لـم يتـضمنه%) 60(المتغير المعتمد وان نحو

.والتي لم تدخل ضمن متغيرات الدراسة عشوائية اليمكن السيطرة عليها )25(جدول

تحليل التباين ألنموذج التأثير بين استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية واألداء الوظيفي

Sig F Mean Square df Sum of Squares Model

0.000 41.384 8.913 .215

1 62 63

8.913 13.354 22.267

Regression Residual

Total R²= .400 R²(adj)=.391

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدررضية الرئيسة الثانية والتي تنص الى على ماتقدم يتضح لنا قبول الفرضية الفرعية االثانية من الفوبناء

) الموارد البشرية واألداء الوظيفيدريب وتنميةوجود تأثير معنوي بين استراتيجية ت( :على األداء الوظيفي اختبار معنوية تأثير استراتيجية جودة حياة العمل -ج

)26(جدول األداء الوظيفيعلىتأثير استراتيجية جودة حياة العمل

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدر

Standardized Coefficients

UnStandardized Coefficients Sig T

B Std .Error B

Model

.000

.000

4.814

7.561

-

.693

.299

.081

1.440

.611

Constant

جودة استراتيجية حياة العمل

113

ـــأثيرا للمتغيـــر المـــستقل ) 26(حـــدار البـــسيط الموضـــحة فـــي الجـــدول ن تـــشير نتـــائج اإل الـــى ان هنـــاك تستراتيجية جودة حياة العمل فـي المتغيـر المعتمـد والمتمثـل بـاألداء الـوظيفي ، ولقـد كانـت عالقـة إوالمتمثل ب

) .0.05(التأثير معنوية تحت مستوى المحــسوبة ) F(نمــوذج معنــوي وفقــا لقيمــة والخــاص بتحليــل التبــاين ، مــن ان األ) 27(ويتــضح مــن الجــدول

وهي اكبر من القيمة الجدولية ) 1,62(، وبدرجتي حرية ) 0.05(وعند مستوى معنوية ) 57.167(والبالغة والبالغــــة ) R²(، وكانــــت القــــدرة التفــــسيرية لهــــذا األنمــــوذج منخفــــضة نــــسبيا وفقــــا لقيمــــة ) 3.98(والبالغــــة

رات التـــي تطـــرأ علـــى يــمـــن التغي%) 48(متغيـــر المـــستقل علــى تفـــسير شير هـــذا الـــى قــدرة اليــ، اذ ) 480.(من المتغيرات لـم يتـضمنها األنمـوذج الحـالي ، وانهـا تعـود الـى متغيـرات %) 52(المتغير المعتمد وان نحو

.عشوائية اليمكن السيطرة عليهاوالتي لم تدخل ضمن متغيرات الدراسة )27(جدول

بين استراتيجية جودة حياة العمل واألداء الوظيفيتحليل التباين ألنموذج التأثير

Sig F Mean Square df Sum of Squares Model

0.000 57.167 10.682 .187

1 62 63

10.682 11.585 22.267

Regression Residual

Total R²= .480 R²(adj)=.471

ب األلكترونيتماد على مخرجات الحاسعإلباحث بامن اعداد ال: المصدر

على ماتقدم يتضح لنا قبول الفرضية الفرعية االثالثة من الفرضية الرئيسة الثانية والتي تنص الى وبناء ) . واألداء الوظيفيجودة حياة العملوجود تأثير معنوي بين استراتيجية (

المدرجة تحت الفرضية الرئيسة الثانية التي ان ما تم توضيحه سابقا يؤشر قبول جميع الفرضيات الفرعية ) .وجود تأثير معنوي بين استراتيجيات ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفي (تنص الىيبين لنا معنوية انموذج التأثير وفقا لتحليل التباين الذي يقودنا الى قبول الفرضية الرئيسة ) 28(والجدول

فهي اكبر من ) 3,60(وبدرجة حرية ) 0.05(تحت مستوى معنوية ) F=29.305(الثانية ، اذ بلغت قيمة ، وكانت القدرة التفسيرية لهذا األنموذج جيدة نوعا ما حيث ان قيمة ) 2.76(الجدولية والبالغة ) F(قيمة

من المتغيرات المستقلة فسرت التغيرات التي %) 59(، وهذا يعني ان ) R² =.594(معامل التحديد بلغت من المتغيرات لم يتضمنها األنموذج الحالي ، %) 41(ى األداء الوظيفي ، في حين ان نسبة تطرأ عل

.وانها تعود الى متغيرات عشوائية اليمكن السيطرة عليها والتي لم تدخل ضمن متغيرات الدراسة )28(جدول

ستراتيجيات ادارة الموارد البشرية واألداء الوظيفيتحليل التباين إل

Sig F Mean Square df Sum of Squares Model

114

0.000 0.000

29.305 4.412 .151

3 60 63

13.235 9.033 22.267

Regression Residual

Total R²= .594 R²(adj)=.574

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدر : األكثر اهمية تحديد المتغيرات- د

لغــرض تحديــد األهميــة النــسبية لكــل بعــد مــن ابعــاد المتغيــر المــستقل فــي المتغيــر المعتمــد ولكــي يـــتم التعرف على درجة تأثير كل بعد من ابعاد المتغيـر المـستقل فـي المتغيـر المعتمـد بدقـة تـم اسـتخدام اسـلوب

Statgraph plus 4.0)( في برامج )Stepwise Regression Analysis(تحليل األنحدار المتدرج ) .Backword(طريقة

واشرت نتائج التحليل األحصائي ان استراتيجيات ادارة الموارد البـشرية الـثالث المـستخدمة فـي هـذه الدراسـة =R²(التحديـد اي قيمـة وبلغت معامل ، ) األداء الوظيفي(مجتمعة لها تأثير معنوي على المتغير المعتمد

مــن األختالفــات الحاصــلة فــي المتغيــر %) 59( يعنــي قــدرة المتغيــر المــستقل علــى تفــسير، وهــذا) 594.مــن المتغيــرات لــم يتــضمنها األنمــوذج الحــالي وانهــا تعــود الــى متغيــرات عــشوائية %) 41(المعتمــد وان نحــو

.اليمكن السيطرة عليها والتي لم تدخل ضمن متغيرات الدراسة تـــأثيرا علـــى تـــدريب وتنميـــة المـــوارد البـــشرية اقـــلئي الـــى ان اســـتراتيجية كمـــا تـــشير نتـــائج التحليـــل األحـــصا

التـــدريب وتنميـــة ( المتغيـــر المعتمـــد مـــن بـــين األســـتراتيجيات األخـــرى ، واذا تـــم اســـتبعاد هـــذه األســـتراتيجية 29 (كمـا هـو موضـح فـي الجـدولمن بـين عناصـر المتغيـرات المـستقلة ، فـستكون النتـائج ) الموارد البشرية

. )30و

)29(جدول واألداء الوظيفيستراتيجية تكوين الموارد البشرية واستراتيجية جودة حياة العملالعالقة التأثيرية بين ا

P-ValueStatistic Error Estimate Parameter

0.000 0.0001 0.0062

4.50431 4.1099

2.83302

0.271931 0.09548020.104391

1.22486 0.392414 0.297272

Constant)( استراتيجية تكوين الموارد البشرية

استراتيجية جودة حياة العمل

ب األلكترونيعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدر )30(جدول

تحليل التباين ألستراتيجية تكوين الموارد البشرية واستراتيجية جودة حياة العمل واألداء الوظيفي

P-ValueF Mean Square df Sum of Squares Model

115

116

0.000

44.36

6.59723 0.148736

2 61 63

13.1945 9.07288

22.267

Regression Residual

Total R²= .592 R²(adj)=.579

لكترونيب األعتماد على مخرجات الحاسإلباحث بامن اعداد ال: المصدر

، وهـذا يعنـي قـدرة المتغيـر المـستقل علـى ) R²= .592(الـى ان قيمـة ) 30(حيـث تـشير معطيـات الجـدول من المتغيرات لم يتـضمنها %) 41(ختالفات الحاصلة في المتغير المعتمد وان نحو من اإل%) 59( تفسير

والتـي لـم تـدخل ضـمن متغيـرات األنموذج الحالي وانها تعود الى متغيرات عشوائية اليمكـن الـسيطرة عليهـا .الدراسة

ضـلت كمـا جميع المتغيرات المستقلة ضمن التحليـل ألن قيمـة معامـل التحديـد األبقاء على ولهذا سوف يتم عنــد ابقــاء ) MSE(هــو عليــه فــي كلتــا الحــالتين ، كمــا تــشير نتــائج التحليــل األحــصائي ان تبــاين الخطــأ

ستراتيجية بلغت قيمة ، وعند استبعاد هذه اإل) 0.15(لبشرية بلغت استراتيجية التدريب وتنمية الموارد ا)MSE=0.14 ( اي ان الفــــرق بــــسيط جــــدا ممــــا يؤكــــد األبقــــاء علــــى جميــــع المتغيــــرات ضــــمن التحليــــل ،

.األحصائي

المبحث األول :ستنتاجات إل ا4-1

هـي اسـتقراء التـي ، و يـسبقها بعـض الملخـصات النظريـة سـتنتاجاتإل توصلت الدراسة الـى جملـة مـن الألفكــار والطروحــات ووجهــات النظــر والتــي اســتخدمها واشــار اليهــا الباحــث فــي الفــصل الخــاص بالجانــب

:والتي يمكن عرضها كاآلتي النظري ظرية ملخصات ن4-1-1هتمـــام يتزايـــد بـــالمورد فـــي خـــضم التحـــوالت والتغيـــرات التـــي تحـــدث فـــي البيئـــة بـــصورة متـــسارعة بـــدأ اإل-1

دارة الـــدور المهـــم الـــذي تقـــوم بـــه المـــوارد البـــشرية فـــي البـــشري فـــي المنظمـــات المعاصـــرة ، حيـــث تبينـــت اإلزاوج بــين ادارة المــوارد المــساعدة علــى تحقيــق افــضل اداء وتحقيــق اهــداف المنظمــات وذلــك عــن طريــق التــ

.لى التنسيق بين انشطة ادارة الموارد البشرية واستراتيجية المنظمة عوالعمل البشرية واألدارة األستراتيجية كرمهم اهللا سبحانه وتعالى على اعتبارهم بشرإ الموارد البشرية اهم عنصر استراتيجي في المنظمة ب تعد-2

مــــع بقيــــة المــــوارد األخــــرى فــــي المنظمــــة ، واليمكــــن تحقيــــق اهــــداف ســــائر المخلوقــــات واليمكــــن مــــساواتهم ويتمتعـون بـروح معنويـة عاليـة ووالء عـالي مؤهلين يتمتعـون بـأداء وظيفـي عـالالمنظمات اال بواسطة افراد

.حتياجاتهم ومطاليبهم للمنظمة ، مع تفهم إلية المنظمــة ، وعمليــة التكامــل والتــرابط مــن اســتراتيجا هامــا تعــد اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية جــزء-3

هـدافها بكفـاءة وفاعليـة ، وذلـك لمـا لممارسـات ادارة المـوارد بينهما تشكل ركنا اساسيا في تحقيق المنظمـة إل .البشرية من تأثير كبير على األداء الوظيفي

القــوى العاملـــة دارة المـــوارد البــشرية الــى مفهــوم تخطــيط ترجــع جــذور التفكيــر فــي وضــع اســتراتيجية إل-4الطويـل األجــل ، وبــالرغم مــن وجــود آراء وتوجهــات وجـدل حــول مفهــوم اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية اال ان اغلبية الكتاب والباحثين يتفقون على انها طريقـة منطقيـة للتفكيـر بـشأن اتخـاذ القـرارات المتعلقـة بـالموارد

.استراتيجية المنظمة شريطة تناسق وتماشي هذه القرارات مع البشرية تعــددت اآلراء ووجهــات النظــر حــول تحديــد متغيــرات اســتراتيجية ادارة المــوارد البــشرية والتــي تنبثــق مــن -5

وظائف وممارسـات ادارة المـوارد البـشرية ، وعلـى الـرغم مـن اخـتالف وجهـات نظـر البـاحثين والكتـاب حـول مــن ةبحقـل المــوارد البـشرية ، وقـد اختــار الباحـث ثالثـهـذا الموضـوع ، اال انهــا تـدل علـى األهتمــام المتزايـد

المـــوارد البـــشرية ، اســـتراتيجية تـــدريب وتنميـــة المـــوارد البـــشرية ، اســـتراتيجية تكـــوين( المتغيـــرات وهـــي هـــذه والتي يمكن اعتبارهم بدورة الموارد البشرية ) استراتيجية جودة حياة العمل

اهـداف اسـتراتيجية تكـوين المـوارد البـشرية هـي الحـصول علـى البـاحثين علـى ان الكتـاب و اتفق اغلب-6قــوة العمــل التــي تتــوفر فيهــا المواصــفات الــصحيحة ، مــن خــصائص شخــصية ومهــارات فــضال عــن امــتالك

.القدرة على التقدم الوظيفي والتطور المستقبلي ت بأعتبـاره الوسـيلة األفـضل لقى عملية التدريب وتنمية الموارد البشرية اهتماما كبيـرا مـن قبـل المنظمـات -7

.ها ، وبالرغم من ذلك يتضح تواضع نتائجها في منظماتنا ئألعداد وتنمية الموارد البشرية وتحسين ادا 117

شير مصطلح جودة حياة العمل الى األنظمة المـستخدمة مـن قبـل ادارة المـوارد البـشرية لغـرض تـوفير ي -8ات العـــاملين وتـــسهم فـــي رفـــع كفـــاءة ادائهـــم وبالتـــالي حيـــاة وظيفيـــة افـــضل للعـــاملين ، بحيـــث تـــشبع احتياجـــ

:تحقيق اهداف المنظمة حيث ان ).منظمة سعيدة = موظف سعيد = اجواء سعيدة ( :ستنتاجات إل ا4-1-2 وطرديـة بـين باحث الى وجـود عالقـة ارتبـاط موجبـة تشير نتائج التحليل األحصائي التي توصل اليها ال-1

ارد البـشرية والمتمثلـة بأسـتراتيجية تكـوين المـوارد البـشرية واسـتراتيجية التـدريب وتنميـة استراتيجيات ادارة الموالموارد البشرية واستراتيجية جودة حياة العمل وبين األداء الوظيفي ، وهذا يوضح الدور الحيوي الذي تلعبـه

ط بين هـذه األسـتراتيجيات في تحسين مستوى األداء الوظيفي ، وقد تباينت درجة األرتباهذه األستراتيجيات :وبين األداء الوظيفي وكاآلتي

حــصلت اســتراتيجية تكــوين المــوارد البــشرية علــى اعلــى درجــة ارتبــاط مــع األداء الــوظيفي ، وهــذا يؤكــد -أن علـى تحـسين مـستويات األداء الـوظيفي اذا يالدور المهم الذي تلعبه عمليات األسـتقطاب واألختيـار والتعيـ

.ذه العمليات بشكل يلبي حاجة المنظمة من كوادر بشرية وحسب التغيرات البيئية ممارسة هتماتمــاة ت -ب لــي اســتراتيجية التكــوين مــن حيــث قــوة درجــة ارتباطهــا مــع األداء الــوظيفي ، اســتراتيجية جــودة حي

ألجــواء األفــراد المبحــوثين علــى الــدور المهــم الــذي تلعبــه ا جــاءت بالمرتبــة الثانيــة ، حيــث اكــديتــوالالعمــل .المناسبة داخل بيئة العمل على تحسين مستوى األداء الوظيفي

بالمرتبة الثالثة واألخيرة اسـتراتيجية التـدريب وتنميـة المـوارد البـشرية مـن حيـث قـوة عالقتهـا مـع ت وجاء-جاألداء الوظيفي وحسب رأي رؤساء األقسام العلمية فـي المنظمـات المبحوثـة ، ويـرى الباحـث ان سـبب ذلـك

قــت و اختيــار المتــدربين وعــدم يعــود الــى عــدم التركيــز والدقــة فــي البــرامج التدريبيــة مــن حيــث المحتــوى والو . في تقييم نتائجها الدقة

ستراتيجيات ادارة الموارد البشرية الـثالث إل ا معنويا اظهرت نتائج التحليل األحصائي الى ان هناك تأثير-2 ااتيجية تكوين الموارد البشرية بالمرتبة األولى من حيـث قـوة تأثيرهـ استرتعلى األداء الوظيفي ، حيث جاء

ـــوظيفي ، و ـــى األداء ال ـــأثير اســـتراتيجية جـــودة حيـــاة العمـــل يـــعل ـــة ت علـــى األداء أتي بعـــدها بالمرتبـــة الثاني .الوظيفي ثم جاءت اخيرا وبالمرتبة الثالثة استراتيجية التدريب وتنمية الموارد البشرية

الكليــات والمعاهــد التقنيــة فــي ( الل معطيــات التحليــل األحــصائي ان المنظمــات المبحوثــة تبــين مــن خــ-3

.دارة الموارد البشرية وبنسب متفاوتةإل تطبق األستراتيجيات الثالث) انيةالسليم

118

اتضح من خالل وصف وتشخيص متغيرات استراتيجية تكوين الموارد البـشرية ان المنظمـات المبحوثـة -4لتــدوير الــوظيفي ألعــداد وتوجيــه المتعينــين حــديثا وتعيــر اهتمامــا بدراســة وتحليــل معــدل دوران تعتمــد علــى ا

.العمل مجتمــع الدراســة علــى ان عمليــة شــغل الوظــائف الــشاغرة مــن داخــل المنظمــة ومــن خــالل الترقيــات اكــد-5

.يحسن بشكل كبير من مستويات األداء الوظيفي موافقــة الــرئيس اغلبيــة افــراد مجتمـع الدراســة علــى ان منظمــاتهم تراعـي عنــد تعيــين األفـراد الجــددت اتفقـ-6

المباشر للعمل ولكن في معظم األوقات تفرض عليهم افراد جدد من قبـل الجهـات العليـا دون األخـذ بـآرائهم . د برنـامج او مركـز خـاص نتائج الدراسة الى ان اغلبيـة افـراد مجتمـع الدراسـة يتفقـون علـى وجـوت اظهر-7

ولكـن فـي الواقـع ان هـذا دارة العليا بعملية تدريب وتنميـة العـاملين اإلبتدريب وتنمية الموارد البشرية واهتمام المركــز غيرمــستقل وتابعــة للوحــدة العلميــة وبرامجهــا اليتعــدى األشــراف علــى التــدريب الــصيفي للطلبــة مــع

.ل العطل الصيفية تقل عن اصابع اليد الواحدة فتح دورات تدريبية تفليدية للمنتسبين خال على البرامج التدريبية والتنموية التـي تجـري تركز اغلبية افراد مجتمع الدراسة على ان منظماتهم ت اتفق-8

.في داخل منظماتهم بـين علـى تـوفير منـاخ عمـل يتـسم بالثقـة تعمـل ان ادارات الكليات والمعاهـد التقنيـة فـي الـسليمانية تبين-9

. العاملين بينالجميع ويعملون على توفير األحترام والصداقات الحميمة كفريـق عمـل واحـد ويـشعرون بـاألعتزاز ان األفراد العاملون في هذه المنظمات يفضلون العمل اتضح-10

.في العمل في منظماتهم ويعبرون عن مشاعرهم بحرية الـــشهادات العليـــا لالســـتفادة مـــنهم فـــي الكليـــات التوجـــد اليـــة عمـــل واضـــحة ودقيقـــة الســـتقطاب حملـــة-11

.والمعاهد التقنية في السليمانية . محدودية التعاون المشترك بين جامعات األقليم و مؤسسات هيئة التعليم التقني في السليمانية -12

المبحث الثاني

119

ــــ ــــائج تحليــــل الدراســــة يتنــــاول هــــذا المبحــــث اهــــم التوصــــيات التــــي اســــفرت عنهــــا الدراســــة واســــتنادا ال ى نت :ستنتاجات التي تم التوصل اليها يوصي الباحث بما يأتي واإل : التوصيات 4-2 اتـــساقا مـــع نتـــائج الدراســـة والتـــي اظهـــرت عالقـــات ارتبـــاط وتـــأثيربين متغيـــرات اســـتراتيجية ادارة المـــوارد -1

لمنظمات المبحوثـة اهتمامـا اكبـر بهـذه دارة العليا في االبشرية واألداء الوظيفي ،يوصي الباحث ان تولي اإلاألســتراتيجيات ودعمهــا بــشكل اكثــر مــن خــالل األهتمــام بعمليــات تكــوين المــوارد البــشرية وعمليــات التــدريب

.والتنمية والعمل على تكوين اجواء ومناخ عمل تسودها المودة والمحبة بين الجميع ـــات والمعاهـــد ال-2 ـــة دور اســـتراتيجيات ادارة المـــوارد تعزيـــز وعـــي جميـــع المـــسؤولين فـــي الكلي تقنيـــة بأهمي

.رتقاء بمستويات األداء الوظيفي نحو األفضل واألحسن البشرية في اإلســـتراتيجيات األخـــرى قواعـــد ونظـــم ســـتراتيجيات ادارة المـــوارد البـــشرية الـــثالث واإل ضـــرورة ان تكـــون إل-3

يــدها بمــا ينــسجم مــع التطــورات واألحــداث واطــار محــدد يتماشــى عليهــا المنظمــة والعمــل علــى تطويرهــا وتجد .المتسارعة التي تحدث في البيئة

جعـــل التـــدوير الـــوظيفي للمتعينـــين الجـــدد ضـــمن فتـــرة تثبيـــت الموظـــف فـــي وظيفتـــه شـــرطا مـــن شـــروط -4التثبيـــت وعمـــال اجباريـــا وذلـــك ألكـــساب المتعينـــين الجـــدد مهـــارات متعـــددة ويكـــون لـــديهم المـــام فـــي معظـــم

.دة في المنظمة األعمال الموجوداريـة وخاصـة فـي المواقـع اإلدارة العليا في المنظمات المبحوثة على شـغل الوظـائف الـشاغرة تركيز اإل-5

الوســطى والعليــا مــن داخــل المنظمــة واألعتمــاد علــى األشــخاص الــذين لــديهم خبــرات ومهــارات عاليــة ولهــم .المام بكيفية التعامل مع األحداث التي تجري داخل منظماتهم

وضـــع اســـتراتيجية تكـــوين المـــوارد البـــشرية تتـــسم بالمرونـــة والتكيـــف مـــع البيئـــة ، واعطـــاء لـــى العمـــل ع-6وابط واســس ومعــايير تراعــي نــد القيــام بعمليــات التوظيــف ووضــع ضــالــصالحية الكاملــة للكليــات والمعاهــد ع

.مسألة الخبرات والمهارات والقدرات وبما تنسجم مع استراتيجية المنظمة يوصي الباحث بتأسيس وحدة مـستقلة فـي الكليـات والمعاهـد التقنيـة بأسـم وحـدة التـدريب وتنميـة المـوارد -7

برنــامج ذوي شــهادات عليــا فــي مجــال ادارة المــوارد البــشرية ، ووضــع مــنالبـشرية وتحــت اشــراف مختــصين .نية المنظمة مبالغ خاصة لها في ميزاى مع التطورات التي تحصل في البيئة وتخصيص شتدريبي يتما

ضــرورة اشــراك منتــسبي المنظمــات المبحوثــة فــي دورات تدريبيــة فــي خــارج األقلــيم والقطــر ، وذلــك - -8 .لمعرفة كافة المستجدات التي تجري على الساحة الدولية في مجال التعليم وتطبيقها في منظماتنا

متخصـــصة مهمتهـــا متابعـــة الحالـــة العليـــا فـــي المنظمـــات المبحوثـــة بتـــشكيل لجـــان اإلدارة ضـــرورة قيـــام -9

المعنوية للمنتسبين والعمل على توفير مناخ عمل يتسم بالمودة والقيام بحـل كافـة المـشاكل والمعوقـات التـي .تحدث ويسبب حالة من األرباك والتوتر النفسي لدى المنتسبين

120

121

ث اعتـزازهم بأعمـالهم فـي ان تستغل المنظمات البحوثة الحالة المعنوية العاليـة لـدى منتـسبيها مـن حيـ-10علـى تحـسين حياة العمل لما له من تأثير عـال المنظمة وذلك عن طريق تعزيز األهتمام بأستراتيجية جودة

.مستويات األداء الوظيفي اســــتخدام طــــرق واســــاليب يمكــــن مــــن خاللهــــا جلــــب واســــتقطاب افــــراد ذوي الــــشهادات العليــــا للعمــــل -11

. التقنية نظرا للنقص الموجود في هذا المجال كتدريسيين في الكليات والمعاهد ضرورة تحقيق انفتاح المنظمات المبحوثة علـى المنظمـات األخـرى المحليـة الموجـودة داخـل األقلـيم ، -12

وخـــصوصا مـــع الجامعـــات وذلـــك عـــن طريـــق اجـــراء تنـــسيق اســـتراتيجي بـــين رئاســـة هيئـــة التعلـــيم التقنـــي عـن طريـق فـتح دورات تدريبيـة ن ، مـن اجـل األسـتفادة مـن خبـراتهم والجامعات الموجودة فـي اقلـيم كوردسـتا

.انية ليات والمعاهد التقنية في السليملمنسوبي الك المقترحات4-3 :واخيرا يقدم الباحث بعض المقترحات الخاصة بالدراسات المستقبلية وهي .خرى ، ولتكن منظمات انتاجية امكانية اجراء دراسة مماثلة لهذه الدراسة وتطبيقها في منظمات ا- أســتراتيجية إ دراســة عالقــة وتــأثير اســتراتيجيات اخــرى ألدارة المــوارد البــشرية علــى األداء الــوظيفي ، ك- ب

. تقييم األداء واستراتيجية التعويضات واستراتيجية تحفيز الموارد البشرية

المصادر 76 اآلية – سورة يوسف – القرآن الكريم

المصادر العربية : وال أ الدوريات-أ

، 1997 ، عادة هندسة عمليـات تـدريب وتطـوير المـوارد البـشريةأل، اطار مقترح جاد ، سيد محمـد -1 .455- 443: ، ص ) 3(المجلة العلمية لألقتصاد والتجارة ، كلية التجارة ، جامعة عين شمس ، العدد

، مجلـــة المحاســـب القـــانوني 1999 ، اطـــار عملـــي لقيـــاس األداء المنظمـــي حـــسن ، محمـــد حربـــي ، -2 ) .109(العربي ، العدد

، اتجاهات قيادات التعليم العالي نحو مشكالت عمليـة كريدي ، باسم عباس و العطوي ، عامر علي -3 ، مجلــة القادســية للعلــوم األداريــة 2009 ، ســيةتقــويم األداء الــوظيفي ، دراســة تطبيقيــة فــي جامعــة القاد

.51-42: ، ص ) 2(، العدد ) 11(واألقتصادية ، المجلد ، مجلة العلوم األنسانية ، العـدد األول ، 2001 ، األداء بين الكفاءة والفعالية مزهودة ، عبد الملك ، -4

.جامعة محمد خيضر بسكرة ، الجزائر عية الرسائل واألطاريح الجام-ب ، تــأثير اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية فــي اســتراتيجية العمليــات األحمــر ، ســاهر عبــدالكاظم ، -1

. ، رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية األدارة واألقتصاد ، جامعة بغداد 2007 ، نظيميدور البرامج التدريبية في احداث التغيير في السلوك الت التركي ، منصورر ابراهيم ، - 2

غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض ، رسالة ماجستير 2004 ســـتراتيجي إلســـتراتيجيات التنافـــسيةفي تعزيـــز األداء ااإلاثـــر الجبـــوري ، عـــالء احمـــد حـــسن عبيـــد ، -3

.األدارة واألقتصاد ، جامعة الموصل ، رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية 2000 ، للمنظمات الصغيرةستراتيجي لتوجه ادارة الموارد البشرية نحو العالمية واثـره فـي اإلختيار اإل الدهان ، عامر سعيد حميد -4

. ، رسالة ماجستير غير منشورة ،كلية األدارة واألقتصاد ،جامعة بغداد 2007 ،الفاعلية التنظيمية اســتراتيجيات تحــديث وتفعيــل التــدريب فــي المؤســسات التعليميــة يم ، الــديب ، ابــراهيم رمــضان ابــراه -5

، اطروحــة دكتــوراه غيــر 2009 ، ،دراســة تطبيقيــة علــى عينــة مــن المؤســسات التعليميــة فــي دولــة قطــر .منشورة ، األكاديمية العربية المفتوحة في الدنمارك ، كلية األدارة واألقتصاد ، قسم ادارة األعمال

122

العوامــل المــؤثرة فــي فاعليــة األداء الــوظيفي للقيــادات األمنيــة ،حمــد بــن ابــراهيم محمــد ، الربيــق ، م-6

، رسالة ماجستير غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض 2004 ، رســـالة 2004 ، ، المنـــاخ التنظيمـــي وعالفتـــه بـــاألداء الـــوظيفي الـــسكران ، ناصـــر محمـــد ابـــراهيم -7

.ماجستير غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض تطــوير اداء التعلــيم الــصحي للبنــات بــوزارة الــصحة فــي المملكــة العربيــة الــسمحان ، منــى عبــداهللا ، -8

. ، رسالة دكتوراه غير منشورة ، جامعة الملك سعود ، الرياض2006السعودية ، رسـالة ماجـستير ، 2004 ، األنمـاط القياديـة زعالقتهـا بـاألداء الـوظيفي الشريف ، طالل عبدالملك ، -9

.غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض

ارة الجــودة تــأثير اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية فــي تعزيــز اد الــشمري ، انتظــار احمــد جاســم ، -10 . ، اطروحة دكتوراه غير منشورة ، كلية األدارة واألقتصاد ، الجامعة المستنصرية 2002، الشاملة

عالقـة العوامـل التنظيميـة بـاألداء الـوظيفي للعـاملين فـي مدينـة الملـك العماج ، حمود بـن مطلـق ، -11

رة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية غير منشو ، رسالة ماجستير2003 ، عبدالعزيز الطبية للحرس الوطني .، قسم العلوم األدارية ، الرياض

، اثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية فـي دعـم بـرامج ادارة العاني ، آالء عبدالجبار عبـدالموجود -12 . ، رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية األدارة واألقتصاد ، جامعة الموصل 2002 ، الجودة الشاملة

ن 2004 ، عالقـــة المركزيـــة والالمركزيـــة بـــاألداء الـــوظيفي العـــساف ، عبـــداهللا حـــسين العـــساف ، -13 .رسالة ماجستير غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض

، 2008 ، ة األمنيـةفرق العمل وعالقتها بأداء العاملين في األجهز الفايدي ، سالم بن بركة براك ، -14

.اطروحة دكتوراه غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض

سـتراتيجي لبنـاء المـوارد البـشرية فـي الجامعـات اإلالتخطـيط القرشي ، زيـن بنـت عبـدالكريم عـامر ، -15القـرى ، كليـة التربيـة ، قـسم األدارة التربويـة ، رسالة ماجستير غير منشورة ، جامعة ام 2008 ، السعودية

. والتخطيط

123

العالقـة بـين اسـتراتيجية المنظمـة واسـتراتيجية تقـويم اداء المـوارد سعدي مجيد عاشور ، الكبيسي ،-16 ، اطروحــة دكتــوراه غيــر منــشورة ، كليــة األدارة 2001 ، البــشرية واثرهمــا فــي تحقيــق الميــزة التنافــسية

.جامعة المستنصرية واألقتصاد ، ال

، رســــالة 1996 ، اثـــر البـــرامج التدريبيـــة علـــى اداء المتـــدربينآل نمـــشة ، علـــي عبيـــد محمـــد ، -17 .ماجستير غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض

درة العمليـات األداريـة وعالقتهـا واألمنيـة لهنـ اإلداريـةاألبعـاد المالكي ، ساعد بن عتيبي بـن سـعد ، -18غيــر منــشورة ، اكاديميــة نــايف للعلــوم األمنيــة ، قــسم العلــوم ، رســالة ماجــستير2003 ، اء الــوظيفي\بــاألد

.األدارية ، الرياض ، رســــالة 2003 ، الرقابــــة األداريــــة وعالفتهــــا بــــاألداء الــــوظيفي النميــــان ، عبــــداهللا عبــــدالرحمن ، -19

. اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض ماجستير غير منشورة ،

اثــر الميــزة التنافــسية فــي األداء ودورهمــا فــي بنــاء المحفظــة الونـداوي ، هــشام طلعــت عبــدالحكيم ، -20ــــوءة ــــة األدارة واألقتــــصاد ، الجامعــــة 2002 ، األســــتثمارية الكف ــــر منــــشورة ، كلي ، اطروحــــة دكتــــوراه غي

.المستنصرية ، ألمنيــةاثــر الحــوافز فــي عمليــة األداء والرضــا الــوظيفي فــي األجهــزة ، الوذنــاني ، عــوض محمــد -21

، رسالة ماجستير غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض 1998

ء الـوظيفي لـدى األخـصائيين األتجاهات نحو المهنة وعالقتهـا بـاألداباجابر ، عادل عبداهللا علي ، -22 ، األجتماعيين واألخصائيات األجتماعيـات العـاملين بالمستـشفيات الحكوميـة المركزيـة بالمنطقـة الغربيـة

. ، رسالة ماجستير غير منشورة ، جامعة ام الفرى ، مكة المكرمة 1996

حـديات العولمـة وامكانيـة اسـتراتيجية ادارة المـوارد البـشرية لمواجهـة ت بن نمشة ، سعيد بن عبيـد ، -23 ، اطروحة دكتوراه غير منـشورة ، اكاديميـة 2007 ، تطبيقها في األجهزة األمنية والمدنية بمدينة الرياض .نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض

ــداع إلا رضــا ، حــاتم علــي حــسن ، -24 ــوظيفياإلب ستير ، رســالة ماجــ2004 ، داري وعالقتــه بــاألداء ال

.غير منشورة ، اكاديمية نايف للعلوم األمنية ، قسم العلوم األدارية ، الرياض

124

العالقــة بــين األســاليب المعرفيــة ورأس المــال الفكــري وتأثيرهــا فــي ميرخــان ، خالــد حمــد امــين ، --25معـــــة ، اطروحـــــة دكتـــــوراه غيــــر منـــــشورة ، كليـــــة األدارة واألقتـــــصاد ، الجا2003، التوجـــــه األســـــتراتيجي

.المستنصرية

، رسالة ماجستير غير 2005 ،ستراتيجية التنافسية ودورها في اداء المؤسسةاإل هجيرة ، شيقارة ، -26 .منشورة ، كلية العلوم األقتصادية وعلوم التسيير ، قسم ادارة األعمال ، جامعة جزائر

، كـري فـي تحقيـق األداء المتميـز، اثر تقنية المعلومات ورأس المال الف يوسف ، بسام عبدالرحمن -27

. ، اطروحة دكتوراه غير منشورة ، كلية األدارة واألقتصاد ، جامعة الموصل 2005 الكتب -ج . ، عمان ، دار وائل للطباعة 2001 ،ادارة الموارد البشريةالبرنوطي ، سعاد نايف ، -1 اإلســـتراتيجيسلـــسلة األداء ادريـــس ، وائـــل محمـــد صـــبحي و الغـــالبي ، طـــاهر محـــسن منـــصور ، -2

. ، دار وائل للنشر ، عمان 2009 ، ، اساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن ، 2000 ، عملياتهـا المعاصـرة-مداخلها-ستراتيجية ،مفاهيمهاإلدارة اإلاالحسيني ، فالح عـداي ، -3

.داروائل للنشر ، عمان ، دار 2004 ، ة ، المـــداخل والمفـــاهيم والعمليـــاتســـتراتيجية إلدارة اإلا الخفـــاجي ، نعمـــة عبـــاس ، - 4

.الثقافة ، بغداد ، جامعــة 2005 ، ، مفــاهيم وعمليــات وحــاالت دراســيةســتراتيجية إلدارة اإلا الــدوري ، زكريــا مطلــك ، -5

.بغداد ل للنـشر والتوزيـع ، دار وائـ2004 ، ، العولمة والمنافـسةستراتيجية إلدارة اإلا الركابي ، كاظم نزار ، -6

.، عمان ، دار 2009 ، ادارة الموارد لبشرية ، مدخل استراتيجي متكامل السالم ، مؤيد سعيد ، -7

. األثراء للنشر والتوزيع ، األردن ، 2003 ، نظرية المنظمة ، دراسة في تطور الفكر التنظيمي خالل مئة عام السالم ، مؤيد سعيد ، - 8

.ية لألستشارات األكاديمية ، األردن الشارقة العالم . ، دار وائل للنشر ، عمان 2005، ستراتيجية إلدارة اإلااساسيات السالم ، مؤيد سعيد ، - 9

125

، دار غريــــب للطباعــــة والنــــشر 2001 ، ســــتراتيجيةاإلادارة المــــوارد البــــشرية الــــسلمي ، علــــي ، -01 .والتوزيع ، القاهرة

، الطبعــة 1991 ، مــع التركيــز علــى ادارة األعمــال اإلدارة، مبــادئسن الــشماع ، خليــل محمــد حــ-11 .األولى ، مطبعة الخلود ، بغداد

، دار المـسيرة 2007 ، دارة مع التركيز على ادارة األعمـالاإلمبادئ الشماع ، خليل محمد حسن ، -12 .للنشر والتوزيع والطباعة ، األردن

، عـالم الكتـب 2009، التحديات–األهمية –، المفهوم ستراتيجية إلارة ادإلا الظاهر ، نعيم ابراهيم ، -13 .الحديث للنشر والتوزيع ،األردن

، ادارة رأس المـــال الفكـــري فـــي منظمـــات األعمـــال العنـــزي ، ســـعد علـــي و صـــالح ، احمـــد علـــي ، -14 . ، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ، عمان 2009

، ستراتيجية إلدارة اإلا، ن منصور وادريس ، وائل محمد صبحي الغالبي ، طاهر محس-15

. ، داروائل للنشر ، عمان 2007 ، منظور منهجي متكامل

، كليـة العلـوم األداريـة ، جامعـة الكويـت 2006 ، ، نظرية المنظمة والتنظيم القريوتي ، محمد قاسـم -16.

، 2008 ، دارة المــوارد البــشرية ، نحــو مــنهج اســتراتيجي متكامــلا القحطــاني ، محمــد بــن دلــيم ، -17 .العبيكان للنشر ، الرياض

، 2007 ، المهارات السلوكية والتنظيمية لتنمية الموارد البـشرية المغربي ، عبدالحميد عبدالفتاح ، -18 .المكتبة العصرية للنشر والتوزيع ، كلية التجارة ، المنصورة

للموارد البشرية ، المدخل لتحقيق ميزة تنافسية ستراتيجية إلدارة اإلاال الدين محمد ، المرسي ، جم-19

. ، الدار الجامعية للطباعة والنشر ، األبراهيمية 2006، لمنظمة القرن الحادي والعشرين

،دليـــل األدارة الذكيـــة لتنميـــة المـــوارد البـــشرية فـــي المنظمـــات المعاصـــرة المغربـــي ، عبدالحميـــد ، -20 . ، المكتبة العصرية للنشر والتوزيع ، القاهرة 2009

، دار المـسيرة 2009 ، عولمة ادارة الموارد البشرية ، نظرة اسـتراتيجية النداوي ، عبدالعزيز بـدر ، -21 .للنشر والتوزيع والطباعة ، عمان

.الرياض ، مطابع جامعة الملك سعود ، 1990 ، ، السلوك األداريالنمر ، سعود محمد -22 ، الطبعـــة الثانيـــة ، دار وائـــل للنـــشر ، 2005 ، ادارة المـــوارد البـــشرية الهيتـــي ، خالـــد عبـــدالرحيم ، -23

.عمان

126

سـتراتيجي ، اإلسـتراتيجية والتخطـيط اإل بني حمدان ، خالـد محمـد و ادريـس ، وائـل محمـد صـبحي ، -24 . ، األردن ، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع 2007 ، منهج معاصر

. لبدة ، دار البشير ، عمان ، ترجمة اسعد ابو1997 ، فن األدارة باور ، جوزيف ، -25

، دار النهضة العربيـة ، 2002 ، ادارة الموارد البشرية ، منظور استراتيجي بلوط ، حسن ابراهيم ، -26 .بيروت

س ، بيت األفكار الدولية للنشر والتوزيـع ، ترجمة موسى يون1999 ، تقييم األداء باكال ، روبرت ، -27 .، عمان

، المؤســــسة الجامعيــــة 1997 ، ادارة المــــوارد البــــشرية وكفــــاءة األداء التنظيمــــي بربــــر ، كامــــل ، -28 .للدراسات والنشر والتوزيع

، األكاديمية العربيـة المفتوحـة فـي الـدنمارك ، 2009 ، ادارة الموارد البشرية جماز ، طارق علي ، -29 .كلية األدارة واألقتصاد ن الدراسات العليا

، دار الوفــــاء لــــدنيا الطباعــــة والنــــشر ، 2005 ، ادارة المــــوارد البــــشرية حجــــازي ، محمــــد حــــافظ ، -30 .األسكندرية

، المكتبــة 2009 ، ، تمييــز بــال حــدوداألدارة المتميــزة للمــوارد البــشرية حــسن ، عبــدالعزيز علــي ، -31 .العصرية للنشر والتوزيع ، المنصورة ، جمهورية مصر العربية

، دار المــسيرة 2009 ، ادارة المــوارد البــشرية حمــود ، خــضير كــاظم و الخرشــة ، ياســين كاســب ، -32 .للنشر والتوزيع والطباعة ، األردن

، الطبعـــة األولـــى ، ترجمـــة محمـــد ســـيد احمـــد و 2004 ، ادارة المـــوارد البـــشرية ديـــسلر ، جـــاري ، -33 .عبدالمحسن جودة ، الدار المريخ للنشر ، الرياض

ــا األداء البــشري فــي المنظمــاتعبــدالباري ابــراهيم درة ، -34 ، األســس النظريــة وداللتهــا فــي ، تكنولوجي . عمان ، المنظمة العربية للتنمية األدارية ،2003البيئة العربية المعاصرة ،

ادارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين درة ، عبدالباري ابراهيم و الصباغ ، زهير نعيم ، -35

. ، الطبعة األولى ، دار وائل للنشر ، عمان 2008 ، ، منحى نظمي

، دار 2003 ، ، ادارة المـــوارد البـــشرية ، تخـــصص نظـــم معلومـــات اداريـــة ربابعـــة ، علـــي محمـــد -36 .اء للنشر والتوزيع ، عمان صف ، دار الـشروق للنـشر والتوزيـع ، عمـان 2005 ، ، ادارة الموارد البشرية شاويس ، مصطفى نجيب -37

.

127

ــــــــــشرية ، شــــــــــاندا ، اشــــــــــوك و كــــــــــوبرا ، شــــــــــلبا ، -38 ، ترجمــــــــــة 2002اســــــــــتراتيجية المــــــــــوارد الب .القاهرة عبدالحكيم الخزامي ، دار الفجر للنشر والتوزيع ،

، الطبعة األولى ، دار حامد للنشر والتوزيـع ، 2004 ، ادارة الموارد البشرية صالح ، محمد فالح ، -39

.عمان . ، دار الفكر الجامعي ،األسكندرية 2000 ، ادارة األعمال ، منهج حديث معاصر، طارق ، طه-40

، كليـــــة التجـــــارة ، جامعـــــة عـــــين 2000 ، ادارة المـــــوارد البـــــشرية عبـــــد الوهـــــاب ، علـــــي محمـــــد ، -41 .شمس ، كلية التجارة ، القاهرة

ــشرية عبــاس ، ســهيلة محمــد ، -42 ، دار وائــل للنــشر ، 2006 ، ، مــدخل اســتراتيجي ادارة المــوارد الب .عمان

2007 ، ادارة الموارد البـشرية عبدالباقي ، صالح الدين ومسلم ، علي عبدالهادي وحسن ، راوية ، -43 .، المكتب الجامعي الحديث

، دار وائل للنـشر والتوزيـع 2009 ، ادارة الموارد البشرية ، بعد استراتيجي عقيلي ، عمر وصفي ، -44 .، عمان

، دار الفجـر 2007 ، تنمية المـوارد البـشرية غربي ، علي وسالطنية ، بلقاسم و قيرة ، اسماعيل ، -45 .للنشر والتوزيع ، القاهرة

األداريـــة ، ، مركـــز التنميـــة1993 المهـــارات ، ، مـــدخل بنـــاءالـــسلوك التنظيمـــي مـــاهر ، احمـــد ، -46 .األسكندرية

. ، الدار الجامعية ، األسكندرية 2006 ، ادارة الموارد البشرية ماهر ، احمد ، -47

فتـوح ، شـعاع ، ترجمـة محمـود2009 ، ، ادارة الموارد البشرية ماثيز ، روبرت و جاكسون ، جون -48 .للنشر والعلوم ، حلب ، سورية

، ذات الــسالسل للطباعــة والنــشر والتوزيــع ، 1989 ، ، ادارة المــوارد البــشرية هاشــم ، زكــي محمــود -49 .الكويت

محمــد . ، ترجمــة د2008 ، ،مــدخل متكامــلســتراتيجية إلدارة اإلا هــل ، شــارلز و جــونز ، جارديــت ، -50 . اسماعيل علي البسيوني ، دار المريخ للنشر ، الرياض .سيد احمد عبدالمتعال ود

. ، مركز تطوير األداء والتنمية ، القاهرة1996 ، مهارات ادارة األداء هالل ، محمد عبدالغني ، -51 ، دار اليـازوري العلميـة للنـشر والتوزيـع ، عمـان 2002، ستراتيجية إلدارة اإلا ياسين ، سعد غالب ، -52

.

128

المصادر األجنبية : ثانيا

A- Periodicals 1- Bird ,Allan & Beechler ,Schon ,Links between business strategy and Human Resource Strategies in US based Japanese subsidiaries ,An Empirical investigation , 1995 , Journal of international business studies . 1st

Quarter . 2- - Dyer , Lee & Reeves ,Todd , Human Resource Strategies and Firm performance , What do we know and where do we need to go , 1994 , Cornell University ,187 Lves Hall , U.S.A .

3- Guest , D E , & J Sheehan ,M , & Conway , N , Human Resource Management and Corporate performance in the U .K ,British , 2003 , Journal of industrial relations ,Volume 41 , No 2 , pp: 291- 314 .

4- Li , J , Strategic Human Resource Management and MNES performance in China , 2003 , international journal of Human Resource

Management , Volume 14 , No 2.

5- Maxwell ,Gillian & Lyle ,Gordon , Strategic Human Resource Management and business performance in the Hilton Group , 2002 , international journal of contemporary , Volume 14 No 5 , pp: 251 – 260 .

B- Books

1- Aguinis , Herman , Performance Management , 2007 , pearson prentice hall .

2- Armstrong ,Michael ,Strategic Human Resource Management , 2008 , 4th Ed ,Kogan page limited , United Kingdom .

129

3- Batt , R . Service Strategies in Human Resource Management , 2007 , Oxford university press , Oxford .

4- Beardwell , Julie & Claydon ,Tim , Human Resource Management , 2007 , 5th Ed ,FT prentice hall .

5- Bratton ,J . & Gold , J., Human Resource Management , theory and practice , 2003 , 3rd Ed , Great Britian , Bath press M Bath .

6- Certo , Samuel C , & Certo , S . Trevis , Modern Management , 2006 , 10th Ed , New Jersey .

7- Clarck , J ., Human Resource Management and Technical change , 1993, sage publications , New York .

8- Daft , Richard l., Organization Theory and Design , 1992 , 4th Ed Minnesota , West publishing co , st paull .

9- Daft , Richard l., Management , 2001 , 5th Ed , Harcout collage publishing .

10- David . Fred R ., Strategic Management , 2007 , pearson prentice Hall , New Jersey .

11- Davis , K ., Human Behavior at work : Organizational Behavior , 1981 , McGraw Hill publishing Co , New York .

12- Decenzo , David A . & Stephan P . Robbins , Human Resource Management , 1996 , 5th Ed , India wiley and sons , Inc NY .

13- Denisi ,A ,S ., & Griffin , R, w., 2001 , Human Resource Management ,

Hougton Mifflin com , U . S . A . 14- Dessler , Gary , Human Resource Management , 2003 , prentice Hall , New Jersey . 15- : Dessler, Gary ,Human Resource Management , 2005 ,10th edition .rearson prentice hall , Florida ,international university .

16- Edwin , B . Flippo , Personnel Management , 2003 , prentice Hall , New York .

130

17- Greer , Charles R ,. Strategic Human Resource Management , 2003 , 2nd Ed , A pearson custom publishing , New Jersey .

18- Hatch , Mary Jo , Organization Theory , 1997 ,oxford university press .

19- Hoffer , C .W , Turn around Strategies, 1980 , J .B . S , United Kingdom .

20- Jauch ,L ,R ,.& Glueck ,W ,F., Business Policy and Strategic Management , 1998 , McGraw Hill , New York .

21- Johnson, Gerry & Scholes, Kevan, Exploring corporate strategy , text and cases ,1997 , 3rd Ed, prentice – Hall co , London .

22- Johnson, Gerry & Scholes, Kevan, Exploring corporate strategy , 1999 , 5th Ed , prentice hall pearson Education limited , Harlow .

23- Johnson, Gerry , Scholes, Kevan, Whittington ,Richard & Dixon ,Sara , Exploring corporate strategy, 2005 , 7th Ed ,Instructor Manual , prentice hall ,London , New York . 24- Joweet , p., & M, Rotwell , Performance Indicators In the Public Sector , 1988 , Macmillan press , London .

25- Khanka , S , S., Human Resource Management text and cases , 2008 , S. chand company LTD ,Ram Nagar , New Delhi . 26- Lawler ,E , Porter ,M . Designing Performance Appraisal System , 1989 , Sanfrancisco CI , Joosy – Bass publisher Inc . 27- Macmillan,Hugh&Tampoe,Mahen, Strategic Management ,process,content and Implementation, 2000, oxford university press ,Inc . 28- Mathis , Robert ,L ,. & Jackson . H,. Human Resource Management, 2003,10TH Ed , Thomson , South-Western . 29- Macmenamin ,J., Financial Management , 1999 ,1st Ed ,Rout Ledg publishing . 30- Mondy, R, Wayne , Human Resource Management , 2008 , 10th Ed , pearson, prentice Hall ,New Jersey .

131

31- Noe, R.A, Hollen Beck, J.R., Gerhart, B. And Wright, P.M., Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage; 1994, Austen Press, Richard D.Lrwin Lnc, U.S.A . 32- Noe, Raymond.A, Hollen Beck, J.R., Gerhart, B. And Wright, P.M., Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage; 1996, 2nd edition Austen Press, Richard D.Lrwin Lnc, U.S.A 33- : Pearce ,John A.,Robinson,Richard B.,Strategic Management , 2007 ,10TH Ed, ,Macgraw Hill . 34- Robbins , S.P ,& Coutler ,M ., Management , 1999 , 5th Ed ,prentice Hall ,New Jersey . 35- Snell ,Scott & Bohlander ,George , Human Resource Management , 2009 , Cengage learning ,India private limited . 36- Thompson , John L., Strategic Management awareness and change , 1994, 2nd Ed , prentice Hall publishing . 37- Thompson , John L., Strategic Management awareness and change ,1999, 3rd Ed , International Thomson Business press . 38-Torrington,Derek & Hall ,Laura, Human Resource Management, 1998 ,4th Edition , prentice Hall ,Europe , London . 39- Thompson ,Jr,Arthur & Strickland ,A.J , Strategic Management ,concept and cases , 2003 , 13th Ed , MacGraw-Hill Irwin , U.S.A . 40- Wheelen,Thomas L.& Hunger J.David, Strategic Management and Business policy ,1995 , 5th Ed, MacGraw-Hill Irwin , U.S.A . 41- Wheelen,Thomas L.& Hunger J.David, Strategic Management and Business policy entoring 21 st century global society, 2000 , 7th Ed ,prentice hall – Inc . 42- Wright ,P,C.D.Pringle , M.J.Krol & H.A , Panel ,Strategic Management, Text and cases , 1998 , 3rd Ed ,Allyn and Bacom Boston . 43- Zammuto , R . F , Organization and Rater Differences in Performance Appraisal , 1982 , prentice Hall - Inc .

132

133

)1(ملحق قتصادإلدارة وإلكلية ا/ جامعة السليمانية

ادارة األعمالماجستير/ الدراسات العليا

بسم اهللا الرحمن الرحيم ستبانة إلاستمارة ا/ الموضوع

المحترمالسيد رئيس القسم / السيدة

وبعد تحية طيبة " اثــر اســتراتيجيات ادارة المــوارد البــشرية علــى األداء الــوظيفي " علــق بموضــوع تتعــداد دراســةاالباحــث بيقــوم

دراسة آلراء رؤساء األقسام العلمية في الكليات والمعاهد التقنية في السليمانية ، وهي دراسـة ميدانيـة تحليليـة ظيفي داء الوتهدف الى التعرف على العالقة واألثر بين استراتيجيات ادارة الموارد البشرية وبين األ

ومن اجل التوصل الى توصيات ومقترحات تخدم وتساعد في دعم اآلفاق المستقبلية ألدارة الموارد البشرية في .الكليات والمعاهد التقنية في السليمانية

وتعد هذه األستمارة مقياسا يعتمد ألغراض البحث العلمي فقـط وسـتتعامل بـسرية تامـة لـذا يرجـى مـن سـيادتكم ألستبانة المرفقة بالبيانات بدقة وموضـوعية ألن اهميـة الدراسـة ونتائجهـا تعتمـد فـي المقـام األول علـى تعبئة ا

.المعلومات المقدمة من قبل سيادتكم شاكرين تعاونكم ومساهمتكم العلمية بهذا الشأن

:مالحظات عامة امام الفقرة التي تعبر عن رأيك( ) يرجى وضع عالمة -1 اك حاجة لكتابة اسمك ضمانا لحرية األجابة ليس هن-2 يرجى األجابة على جميع األسئلة لغرض انجاح الرسالة ، ودقة األجابة تعزز من قيمة النتائج المستهدفة -3

جالل عبداهللا محمـد كــاوه محمد فرج قرداغي . د .م.أ

الباحث مشـرف ال لمحور األول ا

134

البيانات الخاصة بالفسم العلمي : اوال

:اسم الكلية او المعهد -1 : سنة التاسيس -2 البيانات الشخصية للمستجيب : ثانيا انثى كر ذ الجنس -1 سنة 40 اقل من – 30 سنة من 30 العمر أقل من -2

سنة فـــــأكثر 50 سنة من 50 اقل من – 40 من عدد سنوات الخدمة-3

سنة 10 اقل من – 5 من سنة 5 اقل من سنة فــــأكثر15 سنة من 15 من اقل– 10 من عدد سنوات الخدمة في المنصب-4

سنة4 اقل من– اقل من سنة واحدة من سنة سنة فـــــأكثر8 سنة من 8 اقل من – 4 من

التحصيل الدراسي-5

دبلوم عالي بكالوريوس دكتوراه ماجستير

عدد الدورات التدريبية فى المجاالت األدارية-6

دورة تدريبية واحدة لم أشارك دورتان تدريبيتان ثالث دورات فأكثر

ستراتيجيات ادارة الموارد البشرية اب العبارات الخاصة :الثانى المحور

135

ستراتيجية تكوين الموارد البشريةاالعبارات الخاصة ب: اوال غير

متأكداتفق تماما

ت العبارة اتفق ال اتفقال اتفق تماما

1 تهتم المنظمة بنوعية الكفاءات العلمية عند

شغل الوظائف الشاغرة

2 عداد التدوير الوظيفي ألتعتمد المنظمة

ييم ادائهموتوجيه المتعينين حديثا وتق

3 تعتمد المنظمة على درجة تحقيق األهداف

لغرض تحديد الموارد البشرية التي تحتاجها

4 تتبع المنظمة اسلوب الترقية كوسيلة رئيسية

لشغل الوظائف الشاغرة

5 خل عملية شغل الوظائف الشاغرة من داالمنظمة يحسن من مستويات األداء

الوظيفي

6 تعير المنظمة اهمية كبيرة بدراسة وتحليل

معدالت دوران العمل

7 تعتمد المنظمة على المصادر الخارجية

ألختيار افضل موظفيها

8 تراعى المنظمة عند تعيين األفراد الجدد

موافقة الرئيس المباشر للعمل

9 لدى المنظمة تصميم وبرامج اختبار

للمتقدمين للعمل وفق اسس ومعايير خاصة

10 تعتمد المنظمة في المفاضلة بين المتقدمين لشغل الوظائف على السيرة الذاتية للمتقدم

11 تتبع المنظمة انظمة تحفيزية كفوءة للحفاظ

على األفراد األكفاء

136

ستراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشريةااصة بالعبارات الخ : ثانياغير

متأكداتفق تماما

ال اتفق ت العبارة اتفقال اتفق تماما

12 توجد لدى المنظمة برنامج او مركز خاص

بتدريب وتنمية العاملين

13 تعير األدارة العليا في المنظمة اهتماما كبيرا

بعملية تدريب وتنمية العاملين

14 تقوم المنظمة بتطوير المواهب والطاقات

بصورة مستمرة بشكل يطابق حاجة المنظمة

15 تسعى المنظمة على ان تكون للموارد البشرية

مواهب متعددة عن طريق التدريب

16 تسعى المنظمة على تحقيق الموائمة بين مهارات العاملين ومتطلبات مهام العمل

17 مرالداخلي منظمة اسلوب التدريب المستتعتمد ال

.للعاملين

18 تركز المنظمة على البرامج التدريبية والتنموية

للعاملين التي تجري خارج المنظمة

19 تسعى المنظمة لتجديد وتصميم البرامج التدريبية

والتنموية بما يتالئم مع التغيرات البيئية

20 جذب الكفاءات والخبرات تعتمد المنظمة على

المتميزة لتدريب وتنمية موظفيها

21 تراعي المنظمة عند وضع برامج التدريب

والتنمية األعمال الحالية والمستقبلية

22 تحدد المنظمة احتياجاتها التدريبية من خالل

المشاهدات واألختبارات وتقييم األداء

137

ستراتيجية جودة حياة العملا بالعبارات الخاصة : ثالثاغير

متأكداتفق تماما

ت العبارة اتفق ال اتفقال اتفق تماما

23 تهيأ المنظمة مناخ عمل يتسم بالثقة المتبادلة

بين جميع اطرافه

24 تعمل المنظمة على توفير األحترام والصداقات

الحميمة بين العاملين

25 يها في العمل تعطي المنظمة حرية لعامل

للوصول الى الرضا عن األنجاز والجودة في التعامل

26 تتميز مهام العمل في المنظمة باألهمية والمسؤولية عن كل مايقوم به العاملون

27 يتميز العمل في المنظمة بالتحدي والمتعة

والتجديد المستمر

28 سب تقدم المنظمة الحوافز والمكافآت العادلة ح

مقداروجودة انجاز العمل

29 يشعر العاملون بأهميتهم بالنسبة لعمل

المنظمة واألعتزاز بالمنظمة

30 يفضل العاملون في المنظمة العمل كفريق

عمل وخاصة في اتخاذ القرارات

31 يشجع كل رئيس مرؤوسه على التخطيط

والمشاركة في حل المشكالت واتخاذ القرارات

32 يوجد لدى العاملين حرية التصرف في تقرير

ما يتعلق بوظيفتهم

33 يستطيع كل موظف التعبير عن مشاعره بدون

تردد اوخوف او تحفظ

138

العبارات الخاصة باألداء الوظيفي: المحور الثالث غير

متأكداتفق تماما

ت العبارة اتفق ال اتفقال اتفق تماما

1 لدى العاملين األستعداد الكامل لتحمل يوجد

المسؤوليات الناتجةعن تصرفاتهم الخاطئة

2 يحسن العاملون التصرف في وظائفهم ألنهم يمتلكون مهارة تنفيذ األوامر والتعليمات بكل

دقة

3 يوجد لدى العاملين قدرات ومؤهالت كافية على

يهمتأدية جميع الواجبات واألعمال الموكلة ال

4 يسهم تكليف العاملين بعدد من الواجبات في

انخفاض مستوى ادائهم الوظيفي

5 تحسن حرية العامل في العمل من مستوى

نوعية العمل

6 يسهم فتور العالقات بين العاملين في انخفاض مستوى نوعية األعمال المنجزة

7 ة لنوعيات توفر المنظمة نظام معلومات متكامل

األعمال مما تساهم في مساعدة العاملين على تأدية اعمالهم بشكل مرضي

8 لدى جميع العاملين األلمام بواجباتهم

وصالحياتهم والمسؤوليات الموكلة اليهم

9 يساعد شعور العاملين بأهميتهم في المنظمة

على ادراك دورهم فيها

10 عملون بصفة متكاملة يشعر العاملون بأنهم ي

مع بعضهم البعض ألنجاز اعمال المنظمة

)2(ملحق 139

140

أسماء السادة المحكمين

المكان الوظيفي اللقب العلمي األسم ت

اإلدارة واإلقتصاد كلية –جامعة كربالء استاذ الدكتور عالء فرحان 1

شارقةال/ والتكنولوجياجامعة دلمون للعلوم استاذ البرواريعبدالمجيد نزاراألستاذ 2

كلية اإلدارة واإلقتصاد –جامعة القادسية استاذ مساعد الدكتور احسان دهش 3

كلية اإلدارة واإلقتصاد –جامعة صالح الدين استاذ مساعد الدكتور خالد حمد امين ميرخان 4

ة البصر-دارية إلالكلية التقنية ا استاذ مساعد الدكتور صفاء محمد هادي هاشم 5

البصرة-دارية إلالكلية التقنية ا استاذ مساعد الدكتور هاشم نايف هاشم 6

جامعة زيتونة األردنية الخاصة مساعداستاذ الدكتور عبدالعزيز بدر النداوي 7

كلية اإلدارة واإلقتصاد –جامعة السليمانية مدرس الدكتور قيس ابراهيم حسين 8

كلية اإلدارة واإلقتصاد–جامعة صالح الدين سمدر عزيزالدكتورة جوان اسماعيل 9

كلية اإلدارة واإلقتصاد–جامعة صالح الدين مدرس الدكتورة احالم ابراهيم ولي 10

كلية اإلدارة واإلقتصاد–جامعة بغداد مدرس الدكتور أياد طاهر محمد 11

والشهادة والحروف األبجدية تم ترتيب اسماء السادة المحكمين حسب اولوية اللقب العلمي: مالحظة