diagnostico empresarial - toyota

Diagnóstico organizacional: TOYOTA

13 de junio del 2011

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1

z

En el presente trabajo realizamos

un diagnostico organizacional de una

empresa de nacionalidad japonesa

situada en nuestro país analizando

su estructura y funcionabilidad y su

interrelación con su entorno

Curso: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Nombre: RICHARD VILLAR VALVERDE

Profesor: ING.JOSE VILLANUEVA

UNIVERSIDAD N

ACIONAL D

E I

NGENIERIA

EM

PRESA: TOYOTA




2

INDICE

CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN

1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1 Valores organizacionales

1.2.2 Visión y misión de la empresa

1.2.3 Análisis y diagnóstico del ambiente externo

- Macro entorno

- Micro entorno

- Determinación de oportunidades y amenazas

1.2.4 Análisis y diagnóstico del ambiente Interno

1.2.4.1 Recursos

1.2.4.2 Determinación de fortalezas y debilidades

1.2.5 Identificación y enunciados de metas y objetivos

1.2.6 Políticas organizacionales




3

1.2.7 Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA

1.2.7.1 Estrategias funcionales

1.2.7.2 Estrategias de crecimiento

1.2.7.3 Estrategias genéricas

2 PLANES OPERATIVOS

CAPITULO II

LA ORGANIZACIÓN

2.1 Organigrama general de la empresa

2.2 Tipo de organización y departa mentalización

2.3 Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los

puesto

2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos

2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando

estructuras de redes.

CAPITULO III

LA DIRECCIÓN

3.1 Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y

cuáles no.

3.2 Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo.

3.3 Propuestas para mejorar el liderazgo




4

3.4 Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y

procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar

3.5 Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA




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CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La Toyota Motor Corporación fue fundada en septiembre 23 de 1933 cuando

Toyota Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de

automóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyota. Poco

después, la división produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en

el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en agosto de 1935. La

producción del modelo AA comenzó en 1936.

Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún

está en los negocios textiles y siguen fabricando telares automáticos y

máquinas de coser eléctricas que están disponibles mundialmente.

Toyota Motor fue establecida como una empresa independiente en 1937.

Aunque el apellido de la familia

fundadora es Toyoda, el nombre de

la empresa se cambió para significar

la vida laboral de los fundadores de

la vida familiar, simplificar la

pronunciación, y para dar a la

empresa un comienzo feliz. Toyota

está considerado más afortunado

que Toyota en Japón, donde se

considera al ocho como un número

de la suerte, y ocho es el número de trazos necesarios para escribir Toyota en

Katakana. En chino, la empresa y sus vehículos se siguen refiriendo por los

caracteres equivalentes (Chino tradicional: Chino simplificado: con lectura




6

china.

Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de

camiones para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en

Japón, los camiones militares fueron fabricados lo más simple posible. Por

ejemplo, los camiones tenían sólo una luz en el centro del capó. La guerra

acabó poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de

Toyota en Aichi.

La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo

SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue

creada (que duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante

Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el

primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de

Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do

Brasil S.A.) fueron establecidas.

Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de

investigación y desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo

diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino

Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, Toyota

había establecido una presencia mundial, ya que la empresa había exportado

su millonésima unidad.

La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa

su primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció

una presencia en automovilismo.

En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en

una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió

a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenzó

a establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de

su marca de lujo Lexus en 1989.




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Con una importante presencia en Europa, debido al éxito de Team Toyota

Europe, la corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing &

Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años

después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los

automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los

conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y

Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y

Londres.

En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint

ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto

se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles

en Francia.

En marzo de 2009, Toyota recortó su producción en más de 50%, para reducir

sus inventarios y enfrentar la caída de las ventas.

En enero del 2010 Toyota tuvo que llamar a revisión 2,3 millones de autos en

los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no podía vender

más autos en los EEUU. El mayor escándalo en toda la historia de la industria

automovilística.

1.1.3. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Realizar un diagnóstico organizacional de la corporación TOYOTA y su

importancia a nivel mundial.

Reconocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas que

posee la empresa sobre distintas áreas de análisis, y esta información

nos indica por dónde iniciar las estrategias de cambio y mejora, así

como consolidar las áreas que funcionan satisfactoriamente.

Encontrar los puntos vulnerables y los puntos fuertes de su organización

así como poder conocer su desarrollo y sus parámetros de mejora.

http://es.wikipedia.org/wiki/Europa




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1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

3.5.1 Valores organizacionales

Unidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Respeto

Honestidad

Solidaridad

Hay una frase que esta corporación maneja dentro de su contexto

organizacional con respecto a valor humano

“Los hombres del pasado tenían una mirada estrecha respecto del espacio,

mientras que los hombres de nuestro tiempo tienen una mirada estrecha

respecto del tiempo. Sienten un desprecio por el pasado que es inmerecido y

un respeto por el presente que lo es aun mas”

3.5.2 Visión y misión de la empresa

Misión:

“Toyota persigue crear una sociedad más prospera a través de la producción

de automóviles”

Estructura de la misión contribuyendo a:

La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compañía y de los

socios del negocio




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El crecimiento económico del país

Visión:

“TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en

armonía con su entorno, con la economía global, con las comunidades locales

a las que sirve.”

Lema de TOYOTA: “Innovación para el futuro – una pasión para crear una

sociedad mejor”

3.5.3 Análisis y diagnóstico del ambiente interno

Fortalezas:

Realización periódica de una Capacitaciones constantes de los

empleados y los diferentes rangos de la empresa.

Gran experiencia en el sector automotriz y medio ambiental ya que

posees un largo

periodo en el

mercado y es una

de las más

grandes

empresas en este

rubro aplicando

diversas políticas

de calidad y desarrollo organizativo como base de sus medios

estratégicos para lograr sus objetivos y metas.

Preocuparse primero por la satisfacción de sus clientes y después en

ellos, describiendo con esto una importante política de calidad.




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Ser uno de los grandes fabricantes de vehículos a nivel mundial, estando

considerados como una de las 3 mejores empresas de automóviles a

nivel mundial.

Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y alta confianza.

La marca de esta empresa está situada entre las marcas más

valorizadas a nivel mundial.

Alta inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación y gran

preocupación por estándares medioambientales.

Contar con más de 26 plantas a nivel mundial y la creación de autos

híbridos también posees estrategias y profesionales capacitados para

solucionar problemas

Debilidades:

Contrato del personal directamente de la universidades o institutos y

formándolos durante años.

Método tradicional que utiliza para seleccionar a sus próximos gerentes

y problemas de estos para manejar un crecimiento muy acelerado de la

producción.

Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran

confiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo

Mal manejo de los altos funcionarios para poder controlar el rápido

crecimiento tanto productivo como institucional.




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3.5.4 Análisis y diagnóstico del ambiente externo

Oportunidades:

Un beneficio es el tratado que posee con el Perú disminuyendo con esto

los costos y competir con las otras empresas

La preocupación del medioambiente, genera que se consuman

productos que no contaminen tanto el medioambiente.

Posicionamiento ante el consumidor como una marca consiente y las

nuevas fuentes de energía

Entorno favorable para la adquisición de autos híbridos

Fidelización de los clientes debido a su historia y a su gran valor que

posee su marca como producto de aceptación y confianza de sus

clientes.

Redes sociales

Avance tecnológico debido a que ellos cuentan con la tecnología

informática para ser una empresa más competitiva.

Amenazas:

Fuertes competidores como: Ford, GM, BMW, etc.

Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en

brindar diferentes tipos de vehículos a diferentes precios. Es por ello,

que si a los clientes no le gusta el modelo de un vehículo o no está

conforme con el precio, busca automática a otra empresa.

Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas

como el mercado Europeo.

Perdida de mercado por problemas actuales ya sean económicos y la




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alta competencia por parte de otras empresas dedicadas a los

automóviles.

3.5.5 Identificación y enunciados de metas y objetivos

Queremos ser una compañía que pueda continuar creciendo en

cualquier era y en cualquier circunstancia.

Corregir los problemas, poniendo la seguridad de los clientes y la

comodidad como primer lugar

Satisfacer a los clientes y fabricar vehículos que ofrezcan un beneficio a

la sociedad

Crear un plan de acción medio ambiental, con la finalidad de tomar

medidas proactivas tendientes a reducir el impacto ambiental

Ser la primera empresa en introducir el primer automóvil hibrido a nivel

mundial

Mejorar la productividad, la calidad y tiempos de entrega

Introducir al mercado más productos innovadores con la finalidad de

satisfacer las futuras necesidades de los cliente

Ser la empresa número uno en la mayor fabricación de automóviles y se

conocida por la calidad de sus productos.

Ser una empresa rentable y líder del mercado automotriz.

Transformar la mayoría de sus vehículos en automóviles híbridos.

Fabricar vehículos y desarrollar tecnologías que anticipen las

necesidades de la sociedad y de los clientes

Conseguir los sistemas de producción más rápidos y más baratos del

mundo.




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3.5.6 Recursos que posee esta corporación

RECURSOS TANGIBLES

Financieros: La empresa tiene capacidad de generar ingresos debido al

financiamiento que le da a sus clientes para que puedan comprar sus autos.

Por otro lado, la empresa por

haber sido la primera en venta

y calidad a nivel mundial

cuenta con grandes recursos.

Para finalizar, la empresa no

solo se dedica al rubro de

automovilístico, sino que

también al textil, fabricación,

etc.

Físicos : La empresa

cuenta con más de 27 plantas a nivel mundial y con una tecnología último

modelo debido a las constantes investigaciones e innovaciones que realiza.

Tecnológicos: La empresa tiene registrado como patente los automóviles Prius

(híbridos)

RECURSOS INTANGIBLES

Humanos: Esta es una parte importante para Toyota debido a que ellos

siempre están al tanto del desempeño de cada uno de los trabajadores en las

diferentes áreas de la empresa. A la vez, uno de las reglas primordiales para

ellos es que tanto los clientes como sus trabajadores son los principales para el

éxito de la empresa es por ello que los capacitan continuamente con la

finalidad de que estos tengan los conocimientos más actualizados y puedan

desempeñar mejor sus actividades. Otro aspecto importante es la confianza

que existe dentro de la empresa que genera un adecuado clima organizacional




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donde todos los empleados interactúan para tomar mejores decisiones.

Innovación: La empresa ha desarrollado un área exclusivamente para el

desarrollo de la investigación con la finalidad de crear productos más

novedosos y atractivos. En esto podemos ver sus nuevos automóviles híbridos

y recargables.

Reputación: Hasta hace unos años era

la empresa líder a nivel mundial pero

debido a problemas de calidad su

imagen se ha ido deteriorando. Aunque

todavía tiene clientes que piensan que

la empresa es responsable y que para

ellos lo primordial son sus clientes.

3.5.7 Políticas organizacionales

Actualmente, la empresa está pasando por grandes problema de reputación

debido a la calidad de sus productos. Es por ello que necesita varias

competencias centrales para lograr superar a la competencia y a la vez

recobrar la confianza de sus clientes y la imagen de calidad que tenia. Con esto

no quiero decir que ya no sea conocida por su calidad sino que ya no es

considerada como antes el grado de percepción de los clientes ha bajado. Las

competencias centrales que requiere la empresa son: sistema de investigación

y desarrollo (investigación de nuevos productos); recursos humanos (los

trabajadores son la parte esencial de la empresa para que esta realice sus

objetivos); marketing (para promocionar y a la vez para ayudar a la empresa a

recobrar su imagen mediante una recopilación de video de la empresa) y

manufactura (para que los producto no vuelvan a tener los mismos error que

los vehículos pasados y verificar que los productos sean de calidad).Esto

cuatro componentes logran a largo plazo una ventaja competitiva sostenible.

La empresa Toyota aprovecha las oportunidades del entorno externo, debido a

que actualmente las personas se están preocupando por cuidar el




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medioambiente y no solo el consumidor final sino que también las empresas se

han dado cuenta que ellos también tiene que ayudar a la sociedad en un tema

muy importante como este. Es por ello, que Toyota se dio cuenta que en la

industria automovilística ninguna empresa se había preocupado por eso y se

concentro en crear un plan de acción medioambiental con la finalidad de crear

automóviles que tengan un porcentaje mínimo de contaminación como los

autos híbridos y actualmente se encuentra en el desarrollo de un nuevo

producto, que son los automóviles híbridos recargables con electricidad. Con la

finalidad, de abastecer a esa parte del mercado que busca esos tipos de

productos.

3.5.8 Identificación de estrategias.

1.2.8.1. Estrategias organizacionales TOYOTA

La corporación TOYOTA presentan estrategias de crecimiento y funcionales

con políticas de innovación y trabajo conjunto con estrategias de gestión y

organización.

Presentamos a continuación una de las más grandes innovaciones en

automóviles a nivel mundial que es el sistema hibrido

¿Qué es un sistema híbrido?

Un sistema híbrido combina diferentes fuentes de energía maximizando cada

una de sus fortalezas y minimizando sus respectivas desventajas. Un sistema

híbrido de gasolina y electricidad por ejemplo, combina la alta potencia de un

motor de combustión interna a altas velocidades y el excepcional torque a

bajas revoluciones de un motor eléctrico que no necesita ser conectado para

recarga.




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1.2.8.2 Plan estratégico de TOYOTA

Toyota es la marca líder en la venta de autos híbridos en el Perú y en el

mundo. Actualmente el mercado automotriz del Perú está creciendo ya que

existe un entorno favorable para la adquisición de autos nuevos.

La competencia más directa de Toyota es Nissan y muy de cerca Hyundai.

Toyota pondrá mayor énfasis en el pull de su modelo que va dirigidos a los

segmentos de gama media y alta, y es justo aquí donde el potencial de

consumidores viene creciendo.

Como estrategia de posicionamiento aprovechará la imagen que tiene la marca

para introducirse a los mercados crecientes. Como estrategias de precios se

utilizará la DIFERENCIACIÓN.

1.2.8.3. Plan de Marketing Toyota –Perú

1) Para dimensionar el mercado, Toyota puede hacer encuestas sobre cuál es

la edad de los

consumidores, en que

época se adquieren mas,

etc. Todo esto se puede

hacer personalmente en

las calles, o vía Internet,

ofreciendo un sorteo o un

regalo (como un llavero),

para estimular a las

personas a realizar la

encuesta.

2) Para determinar los potenciales clientes y reales, yo elegiría principalmente

la segmentación geográfica y la segmentación demográfica, ya que en la

primera, ejemplos como el tipo de clima, su ubicación y áreas (rural o urbana)




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influyen mucho en las ventas. Para la segmentación demográfica, influye en el

sentido de los ingresos, dado que al haber productos sustitutos más baratos, la

empresa se dedica a sectores de ingresos medios en adelante.

3) La diferenciación del producto debe ser muy marcado y sabido a nivel

nacional, y hace falta tener conocimientos avanzados para darse cuenta.

4) El plan debe pasar a ser del conocimiento de todos los involucrados en el

funcionamiento de la empresa, por ello este debe ser:

a. Práctico y asequible para todo el personal.

b. De periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras. .

Generar una expectativa en cuanto a conservación del medio ambiente, como

reducción de gases tóxicos al ambiente, esto podría ser utilizado en publicidad

viral.

1.2.8.4. MARKETING ESTRATÉGICO

Una vez que se desarrolla el Plan de Marketing, el Mkt estratégico es viable, el

mismo tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa, se

dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a lo largo

del tiempo.

La ventaja

competitiva es

estar

posicionados en

el mercado como

una marca de

autos de prestigio

y seguridad,

siendo los

primeros los que impusieron el producto híbrido asociado directamente con el




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logo y con la marca Toyota.

Toyota ha logrado una cierta madurez con la tecnología híbrida. Ahora, por

tanto, el siguiente paso de la marca es lograr la misma evolución con la

comercialización de los mismos en el mercado local.

CAPITULO II

2.1 LA ORGANIZACIÓN

2.1.1 Organigrama general de la empresa




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2.3. Tipo de organización

Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una

organización matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales

la complementan con la distribución geográfica. El tipo de departamentalización

es por territorio o geográfica ya que la corporación TOYOTA está produciendo

a gran escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su

departamentalización o distribución geográfica son usadas para ventas y

producción.




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2.4. Procedimiento de trabajo

El sistema empresarial de esta corporación es más que un kit de herramientas,

es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un

proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de

los agentes de la misma.

El sistema empresarial de esta corporación se representa por una casa, y como

tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos.

Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al

largo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan la

información adecuada, de unos procesos capaces y realizados según el mejor

estándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.

El corazón de la casa son las personas y los equipos auto gestionados,

orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se suele

utilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés).

En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del

LEAN:

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento

requerido. Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos

de los conceptos que se utilizan dentro del JIT

JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce.

Algunas herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales

visuales (andon), el autocontrol en el propio puesto y máquinas con

parada automática ante defectos

El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificación

del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.

A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no




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son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen

sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar

construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están

usando estructuras de redes.

Se define una organización o estructura en red de la siguiente manera:

Una EOR es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo,

coordinado, equilibrado e integrado

de más de una organización, pues

presenta las diversas relaciones

interorganizacionales existentes

entre los diferentes elementos que

la conforman. Estas interrelaciones

comprenden aspectos técnicos y

comportamentales, basados en los

condicionantes y componentes que influencian su propio diseño.

Debido a la importancia y las exigencias de estos tiempos modernos la ser una

estructura organizacional en redes ya no es un lujo sino una necesidad ya que

con ayuda de los avances

tecnológicos y con la tecnología de

la información se pueden manejar

los hilos de la organización

mediante estructuras en redes

facilitando la comunicación y

agilizando los procesos.

Las empresas que usan esta tipología de organizaciones mas conocidas en

nuestro entorno son NISSAN, HYUNDAI, TOYOYA, ya la mayor competencia

directa es GENERAL MOTORS que utiliza la organización en redes debido a




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que le facilita en trabajo en conjunto con sus diversas sucursales en el mundo.

CAPITULO III

LA DIRECCIÓN

3.1 Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en

equipos y cuáles no.

La corporación TOYOTA posee una cultura japonesa de suma importancia con

respecto al trabajador y al trabajo en equipo, ellos dicen q el trabajador es el

alma del sistema TOYOTA veamos por qué lo dicen y que hacen al respecto?

En el kit de herramientas de las empresas Lean (TOYOTA) existe mucha

discusión sobre la eliminación de desperdicios en la cadena de valor de

producción, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el

desperdicio de inventario tirado por el piso. Nosotros argumentamos que el

desperdicio de empleados que no aprenden y no se desarrollan es mucho más

serio. Además, sostenemos que el flujo del valor de producción, y de valor de las

personas están interrelacionados y juntos forman parte del ADN de Toyota. Con

esto queremos decir que el Sistema de Producción de Toyota demanda

personas altamente calificadas que respondan rápidamente a los problemas, y

que fortalezcan el proceso del diseño y manufactura de automóviles. La gente

necesita desafíos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafíos,

por lo tanto las personas deben tener el talento para responder a estos retos. El

modelo Toyota tiene como sus dos pilares respeto por las personas, y

perfeccionamiento continuo. Estos van de la mano, no se puede tener uno sin el

otro. El respeto a las personas, en la cultura Toyota significa desafiarlas para

crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento continuo es la forma en la

que el negocio tiene éxito pero también la forma en la que las personas se

desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota están los valores centrales que

impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafíos, kaizen,

respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu. Permítame discutir dos de ellos




23

en relación al desarrollo del talento.

Genchi Genbutsu: esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte

real, el lugar real, pero de manera más amplia significa que los problemas se

resuelven al observar directamente la situación existente para comprender la

causa de raíz. Cuando aplicamos esto al desarrollo del talento significa que las

personas aprenden mejor de la experiencia directa de resolver problemas reales

en el lugar de trabajo. Para Toyota, la capacitación no es un concepto abstracto.

Es mucho más que simplemente memorizar conceptos. Capacitar debe

involucrar hacer, para desarrollar niveles superiores de capacidades y

entendimiento. La capacitación en Toyota siempre incluye participación activa,

apoyada por explicaciones y por qués.

Trabajo en equipo: Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en

equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota

considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea

efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en

equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el

aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los

superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo

mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles

comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en

equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido

como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros

independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades,

formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.

Remontándonos a Taichí Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de

Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la

habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el

problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la

fábrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultaría

interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí




24

parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando

le explicaban el decía “bien, sigue observando”. Él quería descripciones

detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se

pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se

enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y más en logra

que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente.

Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía,

entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota

nunca está contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar

procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes,

y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por

supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las

personas. Cuando pensamos en capacitación podemos pensar en salir del

trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se

aprende, y los supervisores son maestros. La mayoría de la capacitación

importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los

equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota

utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a

David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen:

Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia

de Toyota, TPS, etc.

Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en

las universidades locales

Entrenamiento en habilidades fundamentales

Instrucción sobre tareas específicas

Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmación importante en Toyota: “si el estudiante no ha aprendido, el

maestro no ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los




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miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros.

Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con

la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente

y necesita volver a los básicos de la enseñanza. Una cosa que es muy clara en

Toyota es que las personas sean incentivadas siempre a superarse a sí mismas.

Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un

trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de

calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de

datos y de habilidades de resolución de problemas. Si un trabajador muestra

potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de

calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese

rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue

incentivada a obtener un MBA y cuando asumió que debería especializarse en

investigación de operaciones, su consejero japonés le dijo “no, por favor prueba

con algo completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez

finanzas o marketing”.

He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su

cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de

capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y

una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el

departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol

crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión

diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo

visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que

empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en

su lugar. ¿Donde comienzan? ¿Se enfocan en estabilizar los procesos, en

instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en

cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional

requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para

los instructores. En Toyota Culture, el capítulo final detalla un acercamiento al

cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa




26

importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en

cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de

cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o

desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el

comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto

nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a

practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente

verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de

aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que

estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente.

Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la

cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio

líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo viejo

y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero

el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja

duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método

Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos

formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y

desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente.

La buena noticia es que organizaciones en todo el mundo que están

comprometidas con el mejoramiento ya sea través de programas lean o

programas six sigma, o cosas similares, están haciendo progreso. Algunos están

yendo a tal profundidad que pueden ser llamados “organizaciones de

aprendizaje“, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el

cambio es tan rampante que sólo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirán

3.2 Estilos de liderazgo de los jefes.

Siendo el liderazgo la capacidad de influir en un colectivo con el fin de alcanzar

objetivos comunes, y en los negocios la conducción eficaz y efectiva de un

equipo, resulta práctico identificar en primer lugar, los tipos o clases de




27

liderazgo que se practican, y en segundo lugar, los factores que inciden en esta

importante práctica.

Existen diversos criterios para clasificar los tipos de liderazgo, bien sea desde el

origen de la posición por los resultados que obtiene, por el tipo de relaciones que

genera, o bien por la influencia que ejerce en los seguidores.

Por el tipo de relaciones que presentan los líderes en esta corporación podemos

citar la siguiente clasificación

Democráticos: Fomentan la discusión y el intercambio de ideas para

tomar decisiones, agradecen la participación, establecen reglas claras y

las comunican, buscan el consenso en la resolución de problemas.

Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores,

interviniendo y apoyando sólo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni

evaluaciones.

Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e

instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas

Por la influencia que ejercen en esta institución

Auténticos: Fomentan el diálogo y el autoconocimiento, se controlan a sí

mismos, son ecuánimes, generosos, negociadores, pueden lograr

conciliaciones entre intereses antagónicos.

3.3 Filosofías de dicha organización

LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA (filosofía TOYOTA)

3.3.1. SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a

expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo




28

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a

expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías,

Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto

que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus

propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada

(socios externos)

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)

3. Contribuir al crecimiento global de Toyota

Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante

una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad

para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo

trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora

implementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden en

que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el

tiempo.

De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras

organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que

se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz

lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad,

tratándolo como un conjunto".

Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que

supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la

misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que

muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa

que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva.




29

3.3.2. SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados

correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan

a la superficie

El ideal de flujo es el flujo

pieza a pieza, con

inventarios cero y

fabricados al ritmo que

marca el cliente (takt

time, definido como el

tiempo disponible

dividido entre la

demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la

gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se

tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los

despilfarros.

Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la

empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor.

Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden

realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una

herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream

Mapping (Mapa del flujo de valor)

Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

•Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes

cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿llega el cliente

a apreciar algún valor añadido?




30

• Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la

misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace

pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente

aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra

referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar

que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de

pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través

de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-).

Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en

departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de

aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el

que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el

material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el

de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que

son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce

despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento

su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa

(incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a

través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una

enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.

Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los

equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en

base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las

tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es

muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones

realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el

óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado




31

antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados

al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el

sistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de

almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar

que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la

producción.

La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la

necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN.

KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea

altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…).

Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba

produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo

le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios

totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión

de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a

medio-largo plazo.

El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas

de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar la

necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local,

independiente de las necesidades del flujo global).

El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como

envíos trans-oceánicos.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos

inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto

desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de

despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA




32

(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.

La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que

utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto

con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de

cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr

una buena calidad a la primera

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y

calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los

defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el

hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el

conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito.

Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para

encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa

raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita.

Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas

detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,

reuniones,…),… "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la

filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para

mejorar la productividad a largo plazo"

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua

y de la autonomía del empleado

En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas:

los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que

"lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están

para "matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la

mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay

que mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente




33

(mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite.

Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimétricas", creadas por los

propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de

estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación,

que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de

MUDA.

En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él, el

autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una

"burocracia facilitadora":

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar,

estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo

organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual,

característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se

colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten

al equipo auto gestionarse.

Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los

procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde

se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que es

el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para

poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)

Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio

a su personal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por

utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por

lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté

probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en




34

Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para

dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la

presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un

experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota no

hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de

hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo"

3.3.3. SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de

su personal y de sus socios

Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una

relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofía y la enseñen a otros

"El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se

ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de

desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma

excelente……define el papel último del liderazgo como "construir una

organización que aprende"…"

Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque

considera clave que conozcan en

detalle el trabajo y la cultura de la

organización.

Hay otras tres características del

sistema Toyota que consideramos

que son claves para poder crear

líderes y equipos excepcionales:

• Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias

que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la




35

aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una

cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto.

• Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error

puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento

de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para

no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo

menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización.

Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se

alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y

finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. El

sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores.

• Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que

las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar

un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones

sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones

departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien

integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se

pueden crear equipos así?

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía

de su empresa.

Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo

estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y

polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos

orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos

equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada

uno de los miembros.

La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas

agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta

jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión




36

y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de

organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que

los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la

función de autocontrol (costes, calidad,…)

En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y

decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay

empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más

planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente

lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que

analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo

sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que

añade un controller, por definición sin remo?)

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles

y ayudándoles a mejorar

El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relación

de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,…

3.3.4. SECCIÓN IV - La resolución continua de los problemas

fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo

Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación

(GENCHI GENBUTSU)

Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo

Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del

conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano,

también importante, de soporte.

• "Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el

mayor énfasis en los hechos" Taiichi Ohno

• "La gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran




37

simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que

hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…"

• "No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de

negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo para

ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que

confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos"

• "En una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de

una herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de

lo que sucede o la naturaleza del problema?"

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)

2. Averiguar las causas raíz (5 por qué)

3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida

4. Crear un consenso dentro del equipo

5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión

constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas

(MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante

contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la

excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que

aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue

haciéndolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo




38

en el futuro.

3.4 Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.

3.4.1 OBJETIVO:

Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de

que el empleado esté enterado de las actividades que la empresa está

realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y

proyectos de la organización, fomentará su participación y evitará que se forme

una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje

a través de las experiencias de otros colaboradores.

3.4.2 RECOMENDACIONES

Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará

el área de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de

enlace entre trabajadores y empresa

Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras

informativas

Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un

rota folio de comentarios anónimos

Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín

interno), en el que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos

ingresos, bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la empresa

esté planificando o realizando

Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe

mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias que

tendrán por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea

únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las

buenas ideas

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml




39

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las empresas que experimentan una globalización tan grande deben

comprender que deben tomar decisiones sensibles a las distintas culturas

y que, a medida que los

bienes y los servicios, las

personas y demás transiten

con libertad entre fronteras

geográficas y a lo largo y

ancho de distintos

mercados económicos,

deben anticipar que sus

operaciones se irán

tornando muchos más complejas y con ello el riesgo aumentara

En estos tiempos se habla constantemente de deslocalización por

diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la

reducción de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro

el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no

sean sólo los costes en sí, sino la falta de capacidad de muchas de

nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente con esos costes

La aplicación del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta

mágica, sin embargo, sí creemos que es un buen referente para

conseguir aportar más valor, eliminando los despilfarros existentes en

nuestras organizaciones

Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto:

"…una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura

que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde

el taller hasta la dirección"




40

Otro aspecto importante que me intereso bastante de esta empresa es la

cultura organizacional que

mantiene la empresa,

debido a que mantiene

una fuerte relación con

sus empleados lo que

genera que hasta la fecha

solo una vez haya

presentado una huelga.

Esto se debe que para la

empresa el tema de los

trabajadores es vital para que la empresa salga adelante y se diferencie

de las rivales no solo por los productos sino también por tener una cultura

bien establecida y respetada

Finalmente, este diagnóstico nos ayuda a poder identificar las partes

sustanciales para crear una ventaja competitiva y con ello una estrategia

que nos permita superar a las empresas rivales. También que es

importante que toda empresa conozca cuál es su entorno general,

externo, interno y de industria para poder saber más sobre la propia

empresa y a la vez sobre la industria y con ello poder ver cuáles son los

problemas y plantear las soluciones.




41

CAPITULO V: ANEXOS

5.1 UNIDADES ORGANICAS

ORGANIGRAMA TOYOTA




42

5.1.1 UNIDADES DE DIRECCION

Son aquellas que se ubican en la cúspide de la jerarquía institucional de donde

se ejerce el poder.

En el organigrama de la empresa TOYOTA observamos las siguientes unidades

de dirección: GERENCIA GENERAL

5.1.2 UNIDADES CONSULTIVAS

Están compuestas por expertos en el medio y el sector donde actúa la empresa.

La presencia y las opiniones de estas personas contribuyen a darle prestigio y

solidez a la institución.


de consultivas: COMISIONES ASESORAS

5.1.3 UNIDADES DE CONTROL

Son las encargadas de verificar el desempeño eficiente y eficaz de las diversas

unidades orgánicas.


de control: OFICINA DE CONTROL DE GANACIAS Y PERDIDAS Y LA

OFICINA DE CONTROL DE EFICIENCIA ENERGETICA

5.1.3 UNIDADES DE APOYO

Son aquellas que administran los recursos humanos, materiales y financieros.

Garantizan el normal desarrollo de las funciones y las operaciones de las

diversas unidades orgánicas de la institución.


de apoyo: GERENCIA DE RR.HH Y LOS ANALISTAS




43

5.1.3 UNIDADES ASESORAS

Se caracterizan por sugerir, dar opiniones y aconsejar a las unidades de línea

sobre los diferentes temas, pero no tienen potestad para ejecutar acciones

administrativas.

5.1.3 UNIDADES DE LINEA

Son unidades que ejecutan las operaciones propias de la institución, aquellas

que le dan su razón de ser y hacen que funcionen de acuerdo con su misión y

objetivos estratégicos, en sus diferentes niveles jerárquicos.


de línea: GERENCIA DE VENTAS, DE PRODUCCION, DE MARKETING,

FINANZAS, ETC

5.2 ANALISIS DE LA NOMENCLATURA ORGANIZACIONAL

Para el sector privado tenemos la siguiente nomenclatura

UNIDAD ORGANICA RESPONSABLE DE LA UNIDAD

Presidencia Presidente

Vicepresidencia Vicepresidente

Gerencia general Gerente general

Gerencia por área Gerente por área

Sub gerencia de área Subgerente por área

Jefatura de división Jefe de división

Jefatura de dpto. Jefe de dpto.

Jefatura de unidad Jefe de unidad

Por lo cual concluimos que es sistema TOYOTA pertenece a una organización

privada.

5.3 ESTRUCTURACION DEL ORGANIGRAMA POR PARTE D ELA EMPRESA

El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las




44

áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

En la mayoría de las organizaciones el desarrollo de estos organigramas es

realizado por el área administrativa que es encargada de manejar en conjunto

con todas las demás áreas , la empresa para poder cumplir con su misión, visión

y sus objetivos, debido a esto esta área necesita un bosquejo de todo el conjunto

de la organización, por ende realiza por necesidad el organigrama de la

organización.

CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA

http://www.slideshare.net/kumataromago/toyota-motor-company-1480128

http://www.marbletreegroup.com.ar/blog/wp-content/uploads/del-Prado-Luis-

LIDERAZGO-Y-VALORES.pdf

http://www.portafolio.com.co/bienestar/cienciaytecnologia/ARTICULO-WEB-

NOTA_INTERIOR_PORTA-7297915.html.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Plan-De-Negocios-Toyota/61977.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html

diagnostico empresarial - toyota

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