diagnostico empresarial trabajo_5

8/11/2019 Diagnostico Empresarial Trabajo_5

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Diagnostico EmpresarialTEXTIL SAN CRISTOBAL

2011

ALUMNO:CODIGO: 15/11/2011


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Textil San CristbalDiagnostico Empresarial

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UNI-FIIS

INDICE

I. INFORMACION DE LA EMPRESA .................................................................................4

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ..............................................................4

1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA ..............................................................................4

1.3. MISIN ............................................................................................................5

1.4. VISIN .............................................................................................................5

1.5. OBJETIVOS .......................................................................................................5

1.6. VALORES ..........................................................................................................5

II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ......................................................................................7

2.1. ANALISIS INTERNO ..........................................................................................7

2.2. Identificacin de fortalezas y debilidades.....................................................8

2.3. AUDITORIA EXTERNA ......................................................................................9

2.4. Identificacin de oportunidades y amenazas ..............................................10

2.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)........................11

2.6. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)......................13

2.7. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) ..................................................15

2.8. MATRIZ FODA ...............................................................................................16

2.9. MATRIZ PEYEA ...............................................................................................17

2.10. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) .............................................19

2.11. MATRIZ INTERNA- EXTERNA .........................................................................19

2.12. ESTRATEGIAS INTERNAS Y EXTERNAS. (GE) (HT) ........................................20

2.13. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER......................................................20

2.14. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER ..............23

III. DIAGNOSTICO FINANCIERO ......................................................................................28

3.1.

Aspecto Contable ..........................................................................................283.1.1. Balance General (2009-2010) ................................................................28

3.1.2. Estado de Ganancias y Prdidas (2009-2010). .......................................30

3.1.3. Calculo de Ratios (2009-2010). ...............................................................31

IV.DIAGNOSTICO TECNOLOGICO ..................................................................................32

4.1. Inventario de Equipos Informticos .............................................................32

4.2. IDENTIFICACION DE TECNOLOGIAS DE LA ORGANIZACIN........................33

4.3. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE INFORMACION.......................35


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UNI-FIIS

ANTECEDENTES

El sector textil ha mostrado un crecimiento sostenido desde el ao 2004 hasta el ao 2008. Sin

embargo en el ao 2009, comenz a mostrar seales claras de desaceleracin, esto debido a la

menor demanda mundial producto de la crisis financiera internacional, que afecto sera a losEstados Unidos, principal destino de exportacin de las empresas textileras peruanas. Esto a su

vez gener una reduccin de precios y descenso en nivel de produccin nacional del sector.

Asimismo para el ao 2010 hubo una recuperacin producto de la crisis mencionada y se lleg

a -exportar un promedio de US$1,300 y se espera para el ao 2011 logar un crecimiento

logrando exportar un estimado de US$1,700. El futuro del sector podra mostrar un mayor

dinamismo debido al crecimiento de la economa nacional y a los beneficios otorgados a travs

de los tratados de libre comercio firmados con EEUU, Canad, China, Singapur, entre otros;

siempre y cuando las empresas puedan responder con los niveles de inversin y productividad

necesarios para satisfacer la demanda internacional. Este rubro es uno de los principales de la

economa nacional ya que representa el 2.7 por ciento del Producto Bruto Interno (PBI) y

adems tiene una participacin de 13 por ciento de la produccin total manufacturera.


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V.INFORMACION DE LA EMPRESA

5.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Posicin en el Ranking PEP

(Principales Empresas del Per)

201

Razn Social Textil San Cristbal S.a.

Nombre Comercial Textil San Cristbal S.a.

RUC 20100168350

Tipo De Empresa Sociedad Annima

Vigencia De La Empresa Activo

Actividad Econmica Fabricacin Tejidos y Artculos

De Punto

CIIU 17306Inicio De Actividades 14-07-1942

Marca De Actividad Comercio Exterior Importador/exportador

Direccin Completa Av. Avenida Los Robles #441

Referencia De Va Auxiliar Va De Evitamiento.

Ubicacin Geogrfica Lima / Lima / El Agustino

ICA/Chincha/Pueblo Nuevo

Fax 3624241

Telfonos 3133130

3133152

5.2. HISTORIA DE LA EMPRESA

Textil San Cristbal es una empresa de prestigio internacional dedicada al diseo, la

fabricacin y la comercializacin en el entorno textil.

El entorno de la industria textil en el que se encuentra San Cristbal se puede definir

como favorable teniendo en cuenta su trayectoria y resultados.

Textil San Cristbal S.A. se constituy en el Per, en la ciudad de Lima, el 14 de julio de

1942. Su domicilio legal as como su planta de fabricacin, almacenes y

oficinasadministrativas se encuentran ubicadas en Av. Los Robles No 441, distrito de ElAgustino - Lima, Per, adicionalmente cuenta con otra planta de fabricacin ubicada

en Av. Manuel Vega 251 - Chincha - Ica.Las acciones que conforman el capital social de

la Compaa se cotizan en la Bolsa deValores de Lima.

La Compaa se dedica a la confeccin de productos textiles en general, compra,

venta,importacin y exportacin de toda clase de productos y mercaderas de las

lneas afines.Aproximadamente el 96 por ciento de su venta corresponde a

exportaciones de prendasconfeccionadas a pases de Norteamrica y Europa.


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5.3. MISIN

Satisfaccin de las necesidades del mercado de vestimenta casual de calidad con tejido

plano y tejido de punto de algodn.

5.4.

VISIN

Ser la empresa lder de la exportacin de prendas de vestir a nivel nacional.

5.5.

OBJETIVOS

Objetivos Estratgicos

Proveedores dominantes

a. Diversificar los mercados destino para las exportaciones de los

productos a fin de aumentar la participacin en el mercado.Alto valor agregado a nuestros productos

b. Expandir la capacidad de produccin con el uso de tecnologas

automticas.

c.

Incrementar sustantivamente la produccin de telas y prendas de

vestir de calidad.

d. Integrar las diversas reas de la empresa mediante las ms modernas

tcnicas de gestin empresarial y de la informtica.

e. Celebrar contratos de cooperacin inter-organizacional para la

reduccin de los costos.

f.

Aumentar significativamente la rentabilidad de la empresa.

Desarrollo del valor superior del servicio al cliente

g. Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologas de la informacin

y comunicacin para implantar el comercio electrnico en las

operaciones.

5.6.

VALORES

La manera como trabaja est determinada por sus principios y valores.Algunos de

estos principios son:

- Rentabilidad: buscar la mayor rentabilidad sobre el patrimonio

- Cliente: satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes

brindandocalidad y excelencia en todo lo que se hace , adelantndose a sus

requerimientos.

- Personal: el personal es el recurso ms importante. se trabaja en

equipocompartiendo los riesgos y recompensas.

- Competitividad: obtener la mayor competitividad global aplicando la

creatividad,innovacin y planificacin en todas las operaciones.


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- Entorno: creer en la libertad de mercado y se opera con total

transparencia.Brindar oportunidades de desarrollo en las comunidades donde

acta.Algunos de estos valores bsicos son:El mejoramiento continuo. El trabajo

en equipo y la minimizacin de costos. Individuos dedicados y talentosos que

forman la columna vertebral del negocio. El entrenamiento es importante paraque cada uno de los empleados crezca y sedesenvuelva.Respeto de las leyes

nacionales y las normas internacionales laborales: salarios yhoras de trabajo.


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VI. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.

2.1. ANALISIS INTERNO

a. Sistemas y Procedimientos: Es la forma como se administran los recursos con el fin

de lograr resultados positivos en la empresa. Entre ellos estn sistemas de produccin,

direccin de personal, mercadeo etc. El recurso financiero se administra a travs del

sistema de contabilidad y finanzas.

b. Relaciones: Son las comunicaciones, la motivacin, relaciones de grupos etc., es

decir que son cosas que no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o

negativamente toda su organizacin.

Las Relaciones unen a unos individuos con otros y en ocasiones esta interrelacin

puede degenerar en problemas de autoridad y/o de motivacin, como por ejemplo las

fiestas familiares y la participacin de los trabajadores, para la empresa, La mejorinversin que una empresa puede realizar, es en sus Recursos Humanos

c. Identidad: Toda persona necesita de un nombre y un documento que la identifique

en sus relaciones legales y personales, la empresa con ms razn necesita esa

identidad, ya que esta la que afianza las relaciones comerciales, legales y financieras.

Asimismo esa identidad es la que le va abriendo el camino entre la competencia para

llegar a sus clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios. Entre estos factores de

identidad estn el nombre, los objetivos, la marca, registros etc.

d. Factor Humano: Este es el verdadero corazn y alma de la empresa, este es el que

moviliza todos los recursos de la empresa, a travs de sistemas y procedimientos,

planteando relaciones y en definitiva llevando a la empresa a cumplir sus objetivos.Por eso es que no se debe dudar en decir que de l depende el desarrollo y la

supervivencia de la empresa. Aqu est el gerente/propietario los socios y los

empleados.

e. Administracin

La empresa aplica herramientas de la administracin estratgica, con objetivos y

metas mesurables y debidamente comunicados. Asimismo tiene claras las

descripciones del puesto y las especificaciones de trabajo. La rotacin de empleados y

el ausentismo es bajo.

f. Mercadotecnia

Los mercados eficazmente definidos, est en buen posicionamiento la organizacin

frente a sus competidores. Los canales presentes de distribucin son confiables y

tienen costos efectivos. La calidad del producto y el servicio al cliente es bueno. Los

gerentes de marketing de la empresa tienen la experiencia y la capacidad adecuada.

No se estn accediendo a otros mercados potenciales.

g. Finanzas

En que puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte

o dbil en trminos financieros.La empresa puede reunir por medio de pasivo/capital

contable, el capital que necesita a largo plazo. Tiene razonables polticas para pagar

los dividendos y existebuenas relaciones con sus inversionistas y accionistas.


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h. Produccin

- Son confiables y razonables los proveedores de materias primas.

- Estn en buenas condiciones las instalaciones, equipo, maquinaria y oficinas.

- Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad.

- Estn estratgicamente ubicados las instalaciones y los recursos.- No estn estratgicamente ubicados los almacenes de los mercados a los que se

dirige.

- La empresa cuenta con competencias tecnolgicas.

i. Investigacin y desarrollo

- Cuenta la empresa con instalaciones para I & D.

- El personal est bien preparado en & D de la organizacin.

- Es eficaz la comunicacin entre I & D y otras unidades de la organizacin.

- Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.

- Los productos cuentan con alguna certificacin de calidad.

- Logran satisfacer las especificaciones del cliente y los cambios que se requiera delproducto en corto tiempo.

2.2. IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS

1.

Ofrecer al mercado mundial productos de alto valor agregado y de calidad

superior.

2. Innovacin tecnolgica que permite una mejor realizacin de los diversos

procesos de produccin textil y de confecciones, como: CAD-CAM, manufactura

flexible, automatizacin, Informativa (TICs), etc.

3. Rapidez para responder a las solicitudes de desarrollo de producto y

modificaciones de ltimo momento que requiera el cliente.

4. Los directivos cuentan con una gran experiencia empresarial y gerencial en las

negociaciones con las entidades financieras y otros organismos.

5.

Cuenta con una buena infraestructura que le permite realizar todos sus

procesos de produccin como: tejido, teido, acabado, etc.

6. Utilizacin de herramientas de productividad y calidad, como: Reingeniera de

procesos, TQM, aprendizaje organizacional, ingeniera de mtodos,mantenimiento productivo total (TPM), etc.

7. Buenas relaciones con el sistema financiero.

8. Capacidad, preparacin y experiencia del personal con el que cuenta TSC.

9. Cuentan con certificacin ISO9001-2000.


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DEBILIDADES

1.

La mayora de la produccin de TSC es exportada a EEUU, lo cual crea cierta

dependencia hacia este pas, hecho que se vuelve relevante por la situacin

econmica actual del pas.2.

Cuentan con una marca propia que es poco conocida en el mercado interno y

externo.

3. TSC presenta una motivacin extrnseca es decir que estos ofrecen a sus

trabajadores bonificaciones monetarias mas no otro tipo de motivaciones lo

cual llega a debilitar la comunicacin entre estos.

4. Tienen un Plan de refinanciamiento, cuyo cronograma comprende pagos a sus

acreedores a partir del 2005 y durante un plazo de 15 aos, deuda total que

supera en ms del doble a su capital accionariado.

2.3.

AUDITORIA EXTERNA

a. Fuerzas tecnolgicas.TSC est preparado para innovar en diseo y para responder rpidamente a las

solicitudes de desarrollo de productos y modificaciones de ltimo momento. Cada

nuevo proceso se desarrolla con la participacin directa de los gerentes.

El algodn Pima Peruano es uno de los ms finos del mundo y provee a la industria con

una fibra excepcionalmente larga que es famosa por su fuerza, suavidad y brillo.

Se usa tecnologa muy avanzada, con un total de 55 mquinas de tejido circular

importadas principalmente de Alemania, Italia, Espaa y Japn (como Jumberca,

Terrot, Stoll, Matsuya y Albi), junto a los ms experimentados tcnicos, nos

especializamos en diversidad de tejidos de 100% algodn de la ms alta calidad.

El cumplimiento puntual con los proveedores de maquinaria, le ha permitido a Textiles

San Cristbal mantener un reconocimiento favorable ante los proveedores de distintos

pases, siendo uno de sus principales proveedores Stoll de Alemania,

b. Fuerzas jurdicas y GubernamentalesLos textiles chinos representan una amenaza para la empresa a nivel internacional,

considerando la firma del TLC con China. En cuanto al mercado interno, representa

una fuerte traba para que Textiles San Cristbal pueda entrar con una marca propia yubicarse como lder del sector.

Por otro lado, el TLC con EEUU genera un flujo constante de produccin canalizada a

dicho pas.La crisis internacional que viene atacando a los principales pases

consumidores, ha detenido el crecimiento casi constante de 10% anual.

c. Fuerzas Internacionales

Las proyecciones del Producto Bruto Interno (PBI) para el 2011, especialmente

estadounidense (EEUU), son cada vez ms negativas. Esto perjudica gravemente el


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crecimiento de la empresa. Por el momento el Per mantiene una moneda

relativamente fuerte frente al dlar.

2.4.

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

1. El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando

se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran

distorsionar la competencia.

2. Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la

flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.

3.

El ambiente favorable generado por el TLC con EEUU en que el mercado

norteamericano es aproximadamente 800 millones de consumidores con plazo

indefinido.4. Los diferentes acuerdos comerciales as como tratados bilaterales con diferentes

pases que el gobierno peruano est llevando a cabo.

5.

Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradicin textil de

confecciones.

6. Gran oferta tecnolgica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y

de confecciones, como tambin de la informacin y de las comunicaciones.

7.

Mejor infraestructura del transporte a nivel nacional, permite el adecuado

transporte de materia prima y productos para la exportacin.

AMENAZAS DEL ENTORNO

1. Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo,

por lo que pueden copar los mercados de TSC, y crear barreras en el resto de los

pases por haber llegado primero a ellos.

2. Crisis financiera actual que agobia a los pases ms desarrollados, en especial EEUU

el cual constituye el principal cliente.

3.

El aumento del poder de negociacin de los clientes que demandan mayor calidad,

mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos.

4. Riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones, sequas,

inundaciones, etc. que pueden afectar el abastecimiento y el transporte.5.

Tendencia alcista del precio del petrleo que pueden encarecer los fletes, tanto

para las exportaciones como para las importaciones de insumos y equipos.

6. Los bajos precios ofrecidos por los productos chinos en el mercado internacional.

7. Existencia de una sola facultad que forma ingenieros textiles en el Per.

8. Dependencia de las exportaciones de un solo mercado destino.

9.

Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan

parejo con las capacidades de diseo de la empresa.

10.Posible inestabilidad poltica y social del Per.


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2.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total

Ponderado

FORTALEZAS

1. Ofrecer al mercado mundial productos de

alto valor agregado y de calidad superior.

2.

Innovacin tecnolgica que permite una

mejor realizacin de los diversos procesos de

produccin textil y de confecciones, como:

CAD-CAM, manufactura flexible,

automatizacin, Informativa (TICs), etc.

3.

Rapidez para responder a las solicitudes de

desarrollo de producto y modificaciones de

ltimo momento que requiera el cliente.

4. Los directivos cuentan con una gran

experiencia empresarial y gerencial en las

negociaciones con las entidades financieras

y otros organismos.

5.

Cuenta con una buena infraestructura que le

permite realizar todos sus procesos de

produccin como: tejido, teido, acabado,

etc.6.

Utilizacin de herramientas de

productividad y calidad, como: Reingeniera

de procesos, TQM, aprendizaje

organizacional, ingeniera de mtodos,

mantenimiento productivo total (TPM), etc..

7. Buenas relaciones con el sistema financiero.

8.

Capacidad, preparacin y experiencia del

personal con el que cuenta TSC.

9. Cuenta con certificacin ISO9001-2000.

DEBILIDADES

1.

La mayora de la produccin de TSC es

exportada a EEUU, lo cual crea cierta

dependencia hacia este pas.

2.

Cuentan con una marca propia que es poco

conocida en el mercado interno y externo.

3. TSC presenta una motivacin extrnseca es

decir que estos ofrecen a sus trabajadores

0.14

0.10

0.05

0.05

0.03

0.06

0.10

0.10

0.05

0.08

0.03

0.04

4

4

3

4

3

3

3

4

4

1

2

2

0.56

0.4

0.15

0.2

0.09

0.18

0.3

0.4

0.2

0.08

0.06

0.08


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UNI-FIIS

bonificaciones monetarias mas no otro tipo

de motivaciones lo cual llega a debilitar la

comunicacin entre estos.

4.

Tienen un Plan de refinanciamiento, cuyo

cronograma comprende pagos a susacreedores a partir del 2005 y durante un

plazo de 15 aos, deuda total que supera en

ms del doble a su capital accionariado.

0.10

1.0

2 0.20

2.97

El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo

2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora

de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacincon debilidades externas.

Como se puede apreciar en la matriz MEFI obtuvimos un resultado de 2.97 el cual indica que

la empresa es fuerte internamente sin embargo tendr que mejorar sus debilidades para

llegar a ser solidamente fuertes y superar este resultado.


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2.6. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Factores crticos para el xito Peso Calific

acin

Total

Ponderado

OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

1. El establecimiento de derechos antidumping o un derecho

compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de

dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la

competencia.

0.08 2 0.16

2. Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los

referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas

facilidades tributarias.

0.04 1 0.04

3. El ambiente favorable que genera el TLC con EEUU que el

mercado norteamericano de aproximadamente 800 millones de

consumidores con plazo indefinido.

0.12 4 0.48

4. Los diferentes acuerdos comerciales as como tratados

bilaterales con diferentes pases que el gobierno peruano est

llevando a cabo, tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC

Per-Chile, etc.

0.12 3 0.36

5. Existencia de un mercado laboral con experiencia y una

tradicin textil de confecciones.

0.07 2 0.14

6. Gran oferta tecnolgica y de equipamiento, ya sea referente a

la industria textil y de confecciones, como tambin de lainformacin y de las comunicaciones.

0.1 3 0.3

7. Mejor infraestructura del transporte a nivel nacional, permite

el adecuado transporte de materia prima y productos para la

exportacin.

0.06 2 0.12

AMENAZAS DEL ENTORNO

1. Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a

casi todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de TSC,y crear barreras en el resto de los pases por haber llegado

primero a ellos.

0.05 2 0.1

2. Crisis financiera actual que agobia a los pases ms

desarrollados, en especial EEUU el cual constituye el principal

cliente.

0.08 3 0.24

3. El aumento del poder de negociacin de los clientes que

demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de

entrega y costos reducidos.

0.02 2 0.04


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UNI-FIIS

4. Riesgos propios de la cadena productiva textil y de

confecciones, sequas, inundaciones, etc. que pueden afectar el

abastecimiento y el transporte.

0.01 1 0.01

5. Tendencia alcista del precio del petrleo que pueden encarecer

los fletes, tanto para las exportaciones como para lasimportaciones de insumos y equipos.

0.02 2 0.04

6. Los bajos precios ofrecidos por los productos chinos en el

mercado internacional.

0.08 3 0.24

7. Existencia de una sola facultad que forma ingenieros textiles en

el Per.

0.04 1 0.04

8. Dependencia de las exportaciones de un solo mercado destino.0.05 3 0.15

9. Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas

modas que no vayan parejo con las capacidades de diseo de la

empresa.

0.04 1 0.04

10. Posible inestabilidad poltica y social del Per.0.02 1 0.02

1 2.52

El resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 4, siendo

2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora

de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin

con debilidades externas.

Podemos observar de los resultados de la matriz MEFE (2.52), que TSC posee oportunidades de

poder seguir creciendo, pese a las dificultades que ha venido presentando su principal cliente

EEUU a raz de la crisis internacional. Tambin podemos notar que la presencia de los textiles

chinos representa una fuerte amenaza a nivel internacional.


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2.7. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

TSC Topy Top DevanlayPeru

Factores crticos para el xito Peso Califica

cin

Peso

Pond

Califica

cin

Peso

Pond

Califica

cin

Peso

Pond

Calidad del producto

Participacin en el mercado

Competencia de precios

Posicin Financiera

Lealtad del cliente

Investigacin y desarrollo

Servicio al cliente

Expansin global

0.16

0.16

0.1

0.12

0.1

0.14

0.09

0.13

4

3

4

2

3

4

4

1

0.64

0.48

0.40

0.24

0.30

0.56

0.36

0.13

4

4

4

2

3

4

3

3

0.64

0.64

0.40

0.24

0.30

0.56

0.27

0.39

4

3

3

3

3

3

3

1

0.64

0.48

0.30

0.36

0.30

0.42

0.27

0.13

1.0 3.11 3.44 2.9

Considerar los siguientes valores asignados:

Muy fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 4

Fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 3

Los menos dbiles: Que estn cerca de la 2

Los dbiles: Los que estn cerca de la calificacin 1

De acuerdo a la matriz mostrada se ve que la empresa TSC presenta una posicin regular(3.11) frente a sus competidores , siendo Topy Top (3.44) elmas fuerte , esto se debe a su

participacin y expansin en el mercado , por esto seria necesario que TSC ingrese a otros

mercados internacionales y locales.


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2.8. MATRIZ FODA


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2.9.

MATRIZ PEYEA

PosicinEstratgica Interna Calificaciones

FUERZA FINANCIERA

Rendimiento sobre la inversin

Apalancamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujos de efectivo

Facilidad para salir del mercado

Riesgos implcitos del negocio

4.0

3.0

5.0

3.0

3.0

2.0

3.0

23.0

FUERZAS DE LA INDUSTRIAPotencial de crecimiento

Potencial de utilidades

Estabilidad Financiera

Conocimientos tecnolgicos

Aprovechamiento de recursos

Intensidad de capital

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad

5.0

4.0

3.0

5.0

2.0

4.0

5.0

5.0

33.0

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Cambios tecnolgicos.

Tasa de inflacin

Variabilidad de la demanda

Escala de precios de productos competidores

Barreras para entrar en el mercado

Presin competitiva

-3.0

-2.0

-4.0

-4.0

-4.0

-3.0

-20.0

VENTAJA COMPETITIVA

Participacin en el mercado

Calidad del producto

Ciclo de vida del producto

Lealtad de los clientes

Utilizacin de la capacidad de la competencia

Conocimientos tecnolgicos

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2.0

-2.0

-3.0

-5.0

-4.0

-4.0

-2.0

-22.0


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Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que

constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor)6 (peor) a cada

una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

El vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva (++),

competitiva (+-), defensiva (--) o conservadora (-+).

El promedio de FF es = 3.25

El promedio de FI es = 4.052

El promedio de EA es = -2.68

El promedio de VC es = -3.05

El vector direccional coordina en eje X es = -3.05 + 4.052 = 1.02

El vector direccional coordina en eje Y es = -2.68 + 3.25 = 0.57

La empresa posee un liderazgo en la exportacin de tejidos de punto del Per. Se

recomendara tomar medidas para ser lderes absolutos.

FF

FIVC

EA

1

1.02

0.57


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2.10.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

MATRIZ BCG

Participacin en el Mercado Internacional

TasdeCrecimientodelasv

entasdelamediaindustria

BajoAlto

Alto

Bajo

PerrosVacas Lecheras

Estrella Interrogacin

Textil San Cristbal es la empresa

lder en exportacin de tejidos de

punto del Per. Nuestra

produccin est orientada al

mercado casual de alta calidad de

tejidos de punto. Nuestros

productos incluyen jersey

listados, slidos, pique, interlacte,

mini jacquards, full jacquards,

double-knits y variedad de

cuellos y puos.

2.11. MATRIZ INTERNA- EXTERNA

Fuerte(3 a 4) Promedio(2 a 2,99) Dbil(1 a 1,99)

Alta(3 a 4)

Media(2 a 2,99)

Bajo(1 a 1,99)

(2.52,2.97)


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2.12.

ESTRATEGIAS INTERNAS Y EXTERNAS. (GE) (HT)

El mercado experimenta rpido crecimiento a su vez la empresa posee posicincompetitiva dbil por lo que se ubicara en el cuadrante II, en donde se recomienda

estrategias como el desarrollo de mercado, penetracin de mercados, desarrollo de

productos, integracin horizontal, en caso de no tener xito aplicara luego

desposeimiento y liquidacin.

Se debe evaluar el trabajo actual, buscar cambios para mejorar la competitividad ya

que el crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas.

2.13. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER


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a.

Poder de Negociacin de los Compradores

Como sabemos TSC tiene como principal mercado al mercado norteamericano y como

sabemos el poder de negociacin de los Estado Unidos es fuerte, ya que como destino de

las exportaciones de solo el rubro confecciones de punto de algodn compra alrededor

del 80%. En el caso de TSC, dicho mercado, compra 84% de productos textiles y

confecciones. Adems tratndose del pas mas poderoso donde existen poderosos lobbys

en el Congreso de ese pas que protegen los intereses de sus empresas impulsando

tratados como el TLC.

Pero analizando el fuerte poder de negociacin del mercado norteamericano, se propone

el objetivo de tener ms presencia en el mercado nacional cumpliendo una meta de

obtener un 2% ms de ventas en el mercado nacional.

b.

Poder de negociacin de los Proveedores

Se podra decir que la fuerza de los proveedores es moderada por la gran oferta de

materias primas, insumos equipos y la gran diversidad de servicios que adquiere TSC ya

que la empresa trata de cubrir el proceso de la produccin de prendas de algodn

verticalmente produciendo ellos mismos sus propios insumos adems contando con

otras empresas proveedores que cuenten con la misma calidad.

El poder de negociacin de los proveedores podra ser fuerte en el caso de los servicios

pblicos, tambin es fuerte en el caso de los servicios financieros que prestan los bancos.

c.

Amenaza de los Productos Sustitutos

La cadena productiva de los textiles y confecciones peruanas de algodn son

amenazados moderadamente por los tejidos sintticos y sobre todo por las lanas y pelos

de origen animal, en especial los camlidos.

d. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores

Podran darse estas amenazas en el caso de confecciones por el atractivo que presenta el

sector.

Tambin puede presentarse amenazas por el lado de importaciones de algodn de otros

pases como Brasil.

Una amenaza poderosa es el ingreso libre de los textiles y confecciones asiticos a

nuestro gran mercado que es EEUU e inclusive directamente al Per, sobre todo de

vendedores chinos.

e. Rivalidades y Competencia entre Firmas Establecidas


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TSCse encuentra localizado en el sector textil en la clasificacin industrial internacional

uniforme de todas las actividades econmicas en el rubro fabricacin de productos

textiles, en los grupos:

Fabricacin de Tejidos y Artculos de Punto

Fabricacin de Prendas de Vestir

La competencia es en el nivel de comercio exterior de acuerdo con las reglas de libre

mercado, se mantiene y es bsicamente con empresas asiticas y latinoamericanas y en

con empresas del pas, que vienen incrementando sus ventas al exterior.

La empresa sigue posesionada en el mercado exterior en un lugar de privilegio ya que

cuenta con clientes potenciales que permanentemente estn realizando pedidos que son

atendidos por la empresa.

Compite con las siguientes empresas textiles y de confecciones peruanas:

Textimax Topy Top

Devanlay

Los textiles y confecciones chinas tambin son una competencia en cuanto al costo,

porque atacan por el lado del consumo masivo y tienen el mismo tratamiento arancelario

que el resto de pases exportadores.

Clasificacionabc de las principales Exportadoras peruanas de confecciones de punto De

algodn

Haciendo el anlisis ABC, se tiene que 37 empresas (7.4%) sobre un total de 495 de

textil y confecciones son responsables del 75.0% del total de las exportaciones en el

ao 2010 enero-mayo) , por lo que serian del grupo A.

Al incluirse en la tabla la fila de Otras, no se puede delimitar los grupos B y C, por lo

que se ha considerado como Grupo B + C. Cabe indicar que el valor exportado endlares $ de las confecciones de punto de algodn es un % considerable comparado

con los valores de exportacin de las telas y los hilados por el valor agregado que

tienen para el cliente, dado la calidad del algodn peruano y las habilidades en textil y

confecciones de los peruanos que vienen desde pocas pre incaicas.

La competencia de TSC, a escala internacional, en el mercado norteamericano esta

dado por empresas de pases, como: Mxico, Honduras, China, India, Pakistn,

Vietnam, etc. Actualmente el sistema de cuotas para los asiticos ha desaparecido por

tanto sus precios sern ms competitivos que los de las empresas peruanas y la

rivalidad estar entre moderada a fuerte.


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2. Estrategia de Diferenciacin

Los productos de TSC tienen gran aceptacin en el mercado, estos cuentan con gran

calidad, excelentes diseo con confecciones de punto de algodn, adems de contar

con equipos de alta tecnologa, estndar de calidad ISO 9001 en sus proceso de

produccin, lo cual hace que TSC sea reconocida por su excelente desempeo, calidad

de sus productos, cumplimiento de entrega de los mismos (cada ves se estn

reduciendo los tiempos de entrega) y por su servicio al cliente. Estas son sus

estrategias:

Tener presencia homogenea en los mercados que interesan con

exportaciones de 76 millones de US$ con las marcas de los clientes y 4

millones de US$ con marca propia. Tener una marca propia con presencia local y en paises vecinos para una meta

de ventas de 10 millones de US$.

Optimizar las relaciones con el cliente mediante CMR.

Aprovechar las certificaciones ISO 9001-2000 para penetrar en el mercado de

la Union Europea de manera agresiva y contribuir con la meta de

exportaciones para los proximos tres aos.

Fortalecer y mantener el departamento de diseo de productos de manera

permanente para hacer frente a la demanda personalizada y a las tendencias

cambiante a las tendencias cambiantes de la moda, haciendo que la

organizacin de la empresa sea flexible y este preparada para los cambios.

Tener equipos nuevos de desarrollo y con alta tecnologa que permita ofrecer

a los clientes nuevos diseos y acabados en las telas y prendas que las distinga

de las demas marcas.

Comercializar las prendas en el mercado interno con una marca propia y

cumplir con la meta de 6 millones de dolares de ventas en ese mercado en los

prximos tres aos.

Tener una cartera de clientes con alto valor agregado.

Integracin con los clientes, es decir estar con ellos en cada fase de su cadena

productiva, con el fin de adelantarse a sus requerimientos, aportar en susprocesos y atenderlos rpidamente, para ello se ha creado en su organizacin

un rea de atencin y servicio al cliente.

3.

Estrategia de Segmentacin

Textil San Cristbal es la empresa lder en exportacin de tejidos de punto en el Peru.

La produccin esta orientada al mercado casual de calidad de tejidos de punto. Los

estilos ms usuales son los polos box, camisetas, sudaderas, pantalones cortos y

largos, etc.


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4. Estrategias Alternativas

Revisando nuestra matriz peyea vemos que tonemos que tomar una actitud agresiva.

Y de todas nuestras alternativas escogeremos la integracin.

Desarrollo de Mercados

El Per est en una etapa de apertura al mercado mundial por las ultimas firmas de

tratados de libre comercio con EE UU, Canada y firmas muy prximas con China, La

Union Europea.

Tomaremos decisiones de incrementar gestiones para que establecer relaciones con

estos pases para incrementar nuestros clientes.

Desarrollo de Productos

Nosotros tenemos una amplia variedad de producto. Nuestros productos incluyen

jersey listados, slidos, pique, interlacte, mini jacquards, full jacquards, double-knits y

variedad de cuellos y puos.

Por lo que nos aventuramos a mejorar el atributo de diseo de nuestros productos ya

que nuestro producto es de calidad por el buen tejido y proceso. Sabemos que en el

mundo actual por la alta competitividad y crisis mundial nuestros compradores son

ms exigentes. Para ser consecuente con sto vamos a gastar ms en el contrato de

nuevos diseadores.

Integracin hacia atrs

Nuestro producto pese al tema de cada en la economa mundial este ao se estabilizo

la venta debida que se trabajo con contratos futuros. Decidiremos comprar

participacin a nuestros principales competidores con esto eliminamos

considerablemente a la fuerza de Porter llamada Proveedores. Con esta medida

controlaremos que nuestros proveedores no nos dejen de proveer por preferir vender

a nuestros competidores.

5.

Estrategias Especficas

Las estrategias especficas se clasifican en 4, siendo estas:

- Segmentacin

- Posicionamiento

- Competitiva

- Desarrollo

En el caso de Textil San Cristbal, observaremos cuales pueden ser aplicables y cuales

estn siendo aplicadas de acuerdo al anlisis previo realizado.


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a. Estrategia de Segmentacin

TSC tiene segmentado su mercado pero esto se basa tambin en la segmentacin

realizada por sus clientes de esta manera se puede decir que su segmentacin

toma en cuenta:

Poder adquisitivo: Los productos que ofrecen son de alta calidad, diseo, etc. y

estos son vendidos a altos costos, por lo cual no todos pueden acceder a estos

El estilo de vida: La mayora de las personas que adquieren sus productos tienen

un estilo de vida acomodado que le permite comprar estos productos.

Estas dos variables son las mas distintivas aunque estas tambin se relacionan con

otras, con respecto a las variables de sexo , edad , etc. estas varan debido a la

diversidad de clientes y a la orientacin de mercado de estos , sin embargo lo mas

resaltante es que todos valoran mucho la calidad del producto.

Con respecto a las estrategias de Segmentario de mercado, esta es Segmentacindiferenciada , debido a que tiene que adaptarse a la diversidad de clientes y a

los diversos segmentos a los que estos se orientan , con lo cual TSC ofrece

productos diferenciados adaptndose a diversas caractersticas solicitadas por los

clientes.

b.

Estrategia de Posicionamiento

Con respecto a la imagen que proyecta TSC a sus clientes, este mejora cada vez,

llegando a obtener una buena imagen frente a estos, en especial con respecto a su

calidad y diseo de productos, dndoles tambin a sus clientes buen prestigio

por lo cual sus marcas son conocidas a nivel mundial por los productos queofrecen y diferencindolos frente a otros al ofrecer productos con variedad de

atributos que los hacen nicos y con un alto valor agregado.

c. Estrategia Competitiva

La Expansin de mercado seria la mejor opcin, en especial si una de las

debilidades de TSC es dirigir la mayora de sus productos a un solo mercado, la

expansin de mercado le permitir no solo comercializar sus productos a nivel

local sino tambin ingresar a nuevos mercados internacionales como el Europeo el

cual valora mucho la calidad , diferenciacin de los productos textiles y una

constante comunicacin entre cliente _ proveedor , factores con los cuales cuenta

TSC el cual se orienta a las necesidades de los clientes y los posibles cambios que

estos puedan requerir en cualquier momento.

d.

Estrategia de Desarrollo

Como TSC quiere ingresar al mercado local este debera utilizar la estrategia de

Desarrollo Diversificado concntrica , de esta manera podr ofrecer productos

similares a los ya existentes pero se dirigir a nuevos segmentos en este caso al

mercado local que difiere de alguna manera del internacional.


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As su marca ser conocida a nivel local y sus prendas se comercializaran en el

mercado interno

6.

Estrategia a Nivel Empresarial

a. Estrategia de Negocios

En caso de TSC, nuestros resultados de la matriz PEYEA son favorables (resulta

para la empresa el cuadrante numero uno: agresividad en el sector de la industria

textil), el ingreso de TSC al mercado asitico, principalmente Tailandia, es oportuno a la

luz de dichos resultados. Como se trata de un mercado tan competitivo como es el

mercado tailands, TSC debe mantener una estrategia de minimizacin de costos, para

poder posicionarse en el mercado. Se debe seguir un desarrollo de mercado con mirasa ms pases asiticos.

b. Estrategia Funcional

En el caso de TSC, se debe reformular la estrategia seguida hasta la fecha por el

rea de marketing, en vista de la intencin de incursionar con fuerza en el mercado

nacional, se debe incursionar en el mercado nacional buscando entrar en la mente del

cliente; ya que actualmente el nivel de posicionamiento que tenemos es mnimo no

tenemos participacin en el mercado nacional.

c. Estrategias Corporativas

Integracin vertical:se debe buscar una integracin vertical hacia atrs, esto

sera muy favorable para la empresa, ya que sus principales proveedores son

productores de algodn nacionales, en ese sentido se debe buscar formar un grupo de

proveedores que estn a la disponibilidad de la empresa de modo tal que no se

produzca desabastecimiento a la planta de produccin de Chincha, ni a la de Lima.

Alianzas Estratgicas: en este caso a TSC le conviene llevar a cabo una

estrategia vertical hacia adelante principalmente en lo concerniente al mercado

nacional para la distribucin de sus productos, para no incurrir en ms gastos,


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VII. DIAGNOSTICO FINANCIERO

7.1. Aspecto Contable

7.1.1. Balance General (2009-2010)

A continuacin mostramos los datos financieros de las operaciones realizadas

durante los aos 2009, y 2010 para nuestro estudio y posterior anlisis.

7.1.1.1.

Activos

Cuenta 2010 2009

Activos

Activos Corrientes

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 1,355 253Otros Activos Financieros 0 0

Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 13,196 20,581

Otras Cuentas por Cobrar (neto) 4,182 11,355

Inventarios 38,795 53,455

Activos por Impuestos a las Ganancias 0 0

Gastos Pagados por Anticipado 0 491

Otros Activos 0 0

Total Activos Corrientes Distintos de losActivos o Grupos de Activos para suDisposicin Clasificados comoMantenidos para la Venta o paraDistribuir a los Propietarios

57,528 86,135

Total Activos Corrientes

Activos No Corrientes

Inversiones Contabilizadas Aplicando elMtodo de la Participacin

374 4,304

Cuentas por Cobrar Comerciales 0 0

Otras Cuentas por Cobrar 0 0

Propiedades de Inversin 0 0

Propiedades, Planta y Equipo (neto) 94,518 96,547

Activos Intangibles (neto) 5,003 3,973Activos por Impuestos a las GananciasDiferidos

0 0

Otros Activos 0 0

Total Activos No Corrientes 99,895 104,824

TOTAL DE ACTIVOS 157,423 190,959

Fuente: Conasev


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7.1.1.2.

Pasivo y Patrimonio.

Cuenta 2010 2009

PASIVO Y PATRIMONIO

Pasivos Corrientes

Otros Pasivos Financieros 93,092 75,947

Cuentas por Pagar Comerciales 10,916 15,002

Otras Cuentas por Pagar 2,636 4,385

Provisiones 1,270 3,745

Provisin por Beneficios a los Empleados 1,930 3,211

Otros Pasivos 0 0

Total de Pasivos Corrientes distintos dePasivos incluidos en Grupos de Activos

para su Disposicin Clasificados comoMantenidos para la Venta

109,844 102,290

Total Pasivos Corrientes 109844 102290

Pasivos No Corrientes

Otros Pasivos Financieros 36,505 75,309

Otras Cuentas por Pagar 0 0

Total Pasivos No Corrientes 36505 75309

Total Pasivos 146349 177599

PATRIMONIO

Capital Emitido 32,124 32,124Acciones de Inversin 0 0

Acciones Propias en Cartera 0 0

Resultados Acumulados -21,050 -18,764

Total Patrimonio 11,074 13,360

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 157,423 190,959

Fuente: Conasev


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7.1.3.

CadeRatiosEstado de Ganancias y Prdidas (2009-2010).

RATIO FORMULA 2010 2009 Interpretacion 2010 - 2009

RATIODELIQUIDEZ

LIQUIDEZ CORRIENTEActivo CorrientePasivo Corriente

0.524 0.842

La empresa disminuyo en su liquideza corto plazo para cubrir susobligaciones.

RATIO DE PRUEBAACIDA

A Cte- Exist.-G.PagxAntic/Pasivo Cte

0.171 0.319

Se muestra un descenso relativorespecto al ao anterior, esto haceque la liquidez disminuya perotambien puede ser un indicador deun buen movivmiento del dinero.

CAPITAL NETO DETRABAJO

Activo Corriente -Pasivo Corriente -52316.000 -16155.000

RATIODEL

ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO

TOTAL

Pasivo Total

Activo Total 0.930 0.930

El nivel de endeudamiento siguesiendo el mismo respecto al ao

previo.

RATIO DEFENSIVOCaja Bancos

Pasivo Corriente0.012 0.002

Hay un buen equilibrio en caja queincrement respecto al 2009

ROTACION

ROTACION DEINVENTARIOS

Costo de Articulosvendidos /Inventarios 3.942 1.887

PROMEDIOINMOVIL DEEXISTENCIA

Existencias x360Costo de Ventas

91.330 190.769El perodo de rotacin de inventariosha disminuido pero sigue siendo alto.

ROTACIN DE

ACTIVOS FIJOS

Ventas

Activo Fijo Neto 1.524 1.178

EL incremento de rotacin de activos

fijos se vio influenciado por elincremento de las ventas.

RATIODE

RENTABILIDAD

RENTABILIDADSOBRE CAPITALES

PROPIOS

Utilidad NetaPatrimonio

-0.206 -0.903

Se evidencia perdidas quedisminuyen del 2010 respecto al

2009

MARGEN BRUTOUtilidad BrutaVentas Netas -0.016 -0.106

MARGENOPERATIVO

Utilidad OperativaVentas Netas -0.233 -1.254

MARGEN NETOUtilidad NetaVentas Netas -0.016 -0.106

ANALISISDU

PON

T

RENTABILIDAD DE LAINVERSIN

Utilidad Neta /Activo Total -0.015 -0.063

Se percibe disminucin en prdidas

que implica que cada vez el montoperdido por cada sol invertidodisminuye.

RENTABILIDADPATRIMONIAL

Utilidades/Patrimonio

-0.206 -0.903


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VIII.DIAGNOSTICO TECNOLOGICO

8.1. Inventario de Equipos Informticos

Redes:

CANTIDAD DISPOSITIVO DESCRIPCIN FUNCION

2 RouterZyxel, Interface UTP, 4

puertos.

Provee la conectividadde la LAN a Internet(Usan tecnologaEthernet, protocolo dered TCP/IP).

5 Switch

D-Link, Ethernet 10/100

Mbps, 16 puertosUTP.

Conecta los Routers con

los otros switches yestaciones de trabajo.

Hardware:

CANTIDAD DISPOSITIVO DESCRIPCIN FUNCION1 SERVIDOR HP, 3Ghz, 80Gb Servidor de Datos1 SERVIDOR HP, 3Ghz, 80Gb Servidor de Correos1 SERVIDOR HP, 3Ghz, 60Gb Servidor Proxy28 PC COMPATIBLE, 800 Mhz,

20GbEstaciones de trabajo,no tienen todos los DES

19 PC COMPATIBLE, 1000 Mhz,

40Gb

Estaciones de trabajo,

no tienen todos los DES15 PC COMPATIBLE, 1.2 GHz,

60GbEstaciones de trabajo,no tienen todos los DES

Software:

NOMBRE TIPON DE

LICENCIASDESCRIPCIN

WINDOWS 2003SERVER

SO 3 Uso de sistema operativo de losservidores.

WINDOWS XPPROFESSIONAL SO 10

Uso de sistema operativo de laestacin de trabajo.

MS SQL SERVER 2000 AP 2Manejador de Base de datosempresarial.

MS OFFICE 2003 AP 1Uso ofimtica de la estacin detrabajo.

MS VISUAL STUDIO.NET 2003

AP 1 Uso de herramienta de desarrollodel sistema de la empresa.

NOD32 ANTIVIRUSSYSTEM CS 1

Proteccin de ataque de virus a lasherramientas de trabajo a laestacin de trabajo.

MOZILLATHUNDERBIRD

AP 0Uso de correo electrnico internode la empresa.

INFORGEST AP 0 Sistema integrado para los


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procesos de la empresa.

TOOLS AP 0Sistema para desarrollo ymantenimiento del ERP.

LECTRA AP 5El software que ayuda al procesode moldaje.

SO:SISTEMA OPERATO AP:APLICACIN CS:COMPONENTE DE SEGURIDAD

8.2. IDENTIFICACION DE TECNOLOGIAS DE LA ORGANIZACIN

Tomaremos como referencia la planta uno de Lima, los cuales abarca solohasta el proceso

de acabado de tela.

Para el Textil San Cristbal una tecnologa clave en general es el sistema deGestin Textil

SGT, el cual es el sistema ERP de la empresa, en la cual estaalmacenada todos los datos de

los procesos de la empresa.

Monitor de consulta de Programacin

Tejido:

Es el proceso de transformar el hilo crudo en rollos de tejido medianteuna mquina de

tejido circular, dichos rollos tienen un pesoestndar de 30 Kg. cada uno, estos rollos de

tela son pesados yauditados para que puedan pasar al proceso de teido.

Tecnologa clave:

Mquinas de tejido: Marca Matsuya, Stoll, Protty, Dubied, Rimach

Tecnologa Bsica:

Computadoras, Balanzas electrnicas, pantalla de revisado.


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Teido:

Es el proceso de dar color a la tela cruda, proceso que comienza con el pre-tratamiento de

la tela cruda. El objetivo de este proceso es liberar todas las impurezas del algodn y

asignar a la tela de ciertas propiedades como: grado de blancura, propiedad es hidrfilas y

estado de absorcin. Luego, continua con el teid o usando diferentes tipos de colorantes

(Directos, reactivos, Azufres). Todo el proceso de teido es realizado en mquinas de

Teido por un periodo de 9 horas aproximadamente y luego ser exprimidas y secadas

Sistema Infotint-Monitor de Maquinas

Tecnologa clave:Mquinas de Teido: Marca Brazzolli, MSC, Atlantis.Mquinas de exprimido: Marca Heliot.Mquina de Secado: Marca Heliot.Sistema Infotint, el cual controla los envos automticos de los productos a lasmquinas de teido y realiza el seguimiento en lnea de todos los procesos de teidoen planta.Procesos qumicos.


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Tecnologa Bsica:Computadoras, remalladoras, maquinas plegadora de tela

Acabado:

Una vez la tela seca y teida, se contina con el proceso de acabado de tela, que consiste enimpregnar productos qumicos (resinas, suavizantes, siliconas) para conferirle ciertascaractersticas fsicas, solicitadas por el cliente. Este proceso se realiza en la Rama.

Tecnologa clave:Rama Textil Recetas de acabado

Tecnologa Bsica:Computadoras, remalladoras, maquinas revisadoras, maquinas enrolladoras, maquinasabridoras de tela.

Control de Calidad:

En la planta Lima se tiene el rea de testing, que es el encargada de evaluar todas lascaractersticas fsicas de la tela, entre las funciones principales del rea de testing son la deevaluar el tono de la tela antes de ser acabada y despus de acabada vs un patrn estndardado por el cliente, realiza distintas pruebas de calidad que tiene que pasar las telas antesTecnologa clave: Mquinas de solidez ala luz Mquina de solidez al lavado Mquinas paramedir resistencia la tela Mquinas para medir la densidad de la tela Mquinas para evaluarpiling.

Tecnologa Bsica:

Computadoras, caja de luces, ph-metros, balanzas, papeles indicadores

8.3.

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE INFORMACION

8.3.1. Mercados Claves y Emergentes o Potenciales

Podemos mencionar:


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Nuevas tecnologas en maquinaria de teido

La firma Brazzoli, de Senago (Miln), ha desarrollado y llevado a cabo con aptitud elProyecto Innoflow EXL (que super las mayores expectativas del mercado), logrando

un producto que realmente satisface a los muchos requerimientos del sector. Lademanda del mercado especfico se enfoca en la necesidad de obtener, no solo unamquina de teido, sino un sistema de produccin de teido, el fruto de un diseorefinado capaz de optimizar la tecnologa del proceso

Otras innovativas caractersticas tcnicas de la Innoflow EXL:

El desarrollo de una seccin a lo largo con aspiracin mltiple, lo cual permitereducciones extremas en la relacin de bao, adems de permitir una mayorhomogeneidad del licor de tratamiento.

Nuevo sistema (patentado) para la introduccin de colorantes y productosqumicos con una mayor disolucin. Esto permite una introduccin muy rpida yresultados ptimos absolutamente seguros en relacin a la uniformidad del teido. Nuevo sistema de transporte que consiste de elementos patentados, los cualespermiten un incremento de hasta un 50% en la velocidad real del tejido, asegurando almismo tiempo un movimiento del tejido gentil y homogneo (sin vellosidad y sinabrasiones); Reduccin de hasta un 80% de la fuerza de compresin ejercida por el torniqueteen el tejido; Nueva tobera Turbo vario de flujo suave, con seccin ajustable, y la cual permiteuna reduccin en la presin de trabajo de la tobera de hasta un 30%-40%.

diagnostico empresarial trabajo_5

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