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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
SÍNDROME DE BURNOUT E SUAS CONSEQUÊNCIAS
Matheus Wesley Ribeiro de Souza
ORIENTADOR:
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro.
2017 DOCUMENTO P
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2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
SÍNDROME DE BURNOUT E SUAS CONSEQUÊNCIAS
1 FOLHA DE ROSTO
Apresentação de monografia à AVM como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em
Engenharia da Produção.
Por: Matheus Wesley Ribeiro de Souza
Rio de Janeiro.
2017
3
2 AGRADECIMENTOS
A Deus.
4
3 DEDICATÓRIA
Aos meus familiares, amigos e todas as
pessoas que contribuíram para o
desenvolvimento desse trabalho.
5
4 RESUMO
Na década de 70 foi descoberto uma síndrome pelo psicanalista
Herbert J. Freudenberger que os sintomas eram como se as pessoas se
queimasse de dentro para fora, daí o nome Burnout. No início a síndrome era
pesquisada apenas nos profissionais da área da saúde, pela complexibilidade
que existe no trabalho em relação a demanda de horas extras, cuidados com
os pacientes e o fato de lidar com a morte dos que estão aos seus cuidados,
cargos esses que tinham um ligamento emocional em grande escala.
Os profissionais que haviam adquirido essa síndrome demonstravam
alguns comportamentos estranhos. Esses comportamentos foram definidos por
Maslach em 3 dimensões, sendo, exaustão emocional, falta de realização
pessoal e a despersonalização. Os profissionais que apresentavam essa
síndrome possuíam rendimentos bem menores e comportamentos atípicos, tais
como, cansaço, desprezo, insensibilidade e entre outros.
No Brasil foi aprovado um decreto que dá direito ao afastamento
amparado pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) no Decreto nº
3.048, 6 de maio de 1999, foi aprovado o regulamento da Previdência Social
que atribuiu a síndrome de Burnout ou Esgotamento profissional no grupo V da
CID-10, onde o código dessa síndrome é Z73.0.
Existem alguns tratamentos e prevenções para o Burnout e apenas
um médico devidamente credenciado pode dar o laudo afirmando que o
profissional possui a síndrome de Burnout, e para chegar a essa confirmação é
necessário realizar diversos testes, tais como o Maslach Burnout Inventory
(MBI – Inventário de Burnout da Maslach).
A engenharia de produção, por sua vez, tem como o seu objetivo
maximizar os lucros, com a redução de tempo, custos e com as melhorias nos
processos, tendo em vista, que para realizar certos processos teremos que
forçar mais das pessoas, fazer com que todas trabalhem com uma certa
demanda para que o objetivo seja alcançado, e para isso precisamos pensar
6
também no bem estar das pessoas, na ergonomia, para que não haja indícios
ou agravamento de uma síndrome em nossos profissionais, já que 30% dos
mais de 100 milhões de trabalhadores possuem indícios do Burnout, levando a
termos um grande número de profissionais que estão afastado por causa de
transtornos mentais.
Existem algumas estratégias para combater a síndrome de Burnout,
seja para curar ou prevenir. Segundo Gil Monte, temos três categorias para a
prevenção ou tratamento do Burnout, sendo elas categorizadas em individual,
grupal e organizacional.
É notório que o Burnout influencia diretamente a vida das pessoas,
seja ela no âmbito profissional ou pessoal, porém, existem tratamentos para
combater a síndrome e as organizações devem ser responsáveis pela
prevenção, pois, elas podem ser acusadas pelo agravamento da síndrome em
seus colaboradores.
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5 METODOLOGIA
Para a realização do trabalho, foram realizadas pesquisas, consultas
em fontes bibliográficas e sites sobre síndrome de Burnout, Esgotamento
profissional, afastamentos causados por essa síndrome, evidenciando sobre os
malefícios causados por esse problema e soluções para tal, com o objetivo de
se obter informações necessárias para alertar os engenheiros de produções
sobre a situação que podemos chegar, caso isso não seja tratado durantes os
projetos e estudos de melhoria dentro da empresa.
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6 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO I
SÍNDROME DE BURNOUT ............................................................................. 11
CAPÍTULO II
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ...................................................................... 20
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIAS CONTRA O BURNOUT ......................................................... 31
CONCLUSÃO .................................................................................................. 40
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 42
WEBGRAFIA ......................................................................................44
ÍNDICE................................................................................................48
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7 INTRODUÇÃO
O trabalho é uma das tarefas que consomem mais tempo dos
nossos dias e uma das mais essenciais. O indivíduo investe grande parte da
sua existência na preparação para o trabalho e no próprio trabalho. Se
levarmos em consideração as horas médias de trabalho (8hrs) mais o tempo de
locomoção até o mesmo, veremos que o trabalho consome mais de 1/3 do
nosso tempo. Imagina gastar todo esse tempo e não ter sua satisfação?
Segundo Dejour (1992), o trabalho nem sempre possibilita o reconhecimento e
autonomia, já que em uma grande parte pode causar problemas de
insatisfação, despersonalização e exaustão.
A síndrome de Burnout é uma doença que causa o esgotamento
profissional, seja ele físico ou emocional. Essa doença foi denominada por
Herbert J. Freudenberger em 1974 e essa síndrome só passou a ser estudada
por outros profissionais na década de 80. Harrison (1999) menciona que se os
estressores que possuem uma frequência constante vinculada ao trabalho de
forma persistente e repetitiva, gerando uma pressão emocional na pessoa por
um logo tempo podem causar a Síndrome de Burnout ou a Estafa Profissional.
Essa síndrome é considerada como uma doença ocupacional,
portanto, é aceita no Brasil como acidente trabalhista, ou seja, o profissional
que possui o afastamento por causa desse transtorno (CID Z73.0), tem os
benefícios de qualquer outro afastamento por acidente de trabalho, pois, os
profissionais chegaram a este nível, devido as condições enfrentadas no
âmbito de trabalho.
A Engenharia de Produção que é a parte responsável por realizar a
competitividade da empresa e que tem a percepção para encontrar melhorias
em processos, mesmo que sejam melhorias em equipamentos, máquinas,
pessoas e etc. Essas melhorias às vezes sobrecarregam mais algumas coisas
para dar certo, portanto, o engenheiro de produção deve conhecer sua equipe
para realizar melhorias que estejam de acordo com a ergonomia dos
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colaboradores e que conheça sobre a saúde mental, para que não haja início
de uma síndrome de esgotamento profissional.
Muitos autores citam que o engenheiro de produção tem que ser um
ótimo líder, pois ele tem que saber lidar com as pessoas, realizar o
mapeamento dos processos e fazer com que todos sigam o mesmo caminho,
para que assim consiga obter bons resultados através do desempenho da sua
equipe.
Existem diversas maneiras de evitar que um profissional tenha
princípios da síndrome de Burnout, algumas dessas maneiras depende
unicamente do profissional e outras do próprio gestor.
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CAPÍTULO I
1 SÍNDROME DE BURNOUT
O trabalho nem sempre nos proporciona momentos felizes, há
momentos de muitas frustações, insatisfação e outras milhares de emoções
que podem ser positivas e negativas. Essas emoções negativas, juntas e com
uma excessiva frequência, podem desencadear uma síndrome de transtorno
mental chamada de Síndrome de Burnout.
O nome Síndrome de Burnout teve origem na língua inglesa, onde o
seu significado é originário de duas palavras Burn (queimar) – Out (fora). Essas
duas palavras possuem diversos significados como gíria em seu país de
origem, mas, nesse caso estaremos tratando o significado de Burnout dentro
do seu conceito aplicado sobre a síndrome, que seria “Queimar por completo”.
A Síndrome de Burnout ou Esgotamento Profissional foi
diagnosticado no inicio da década de 70 pelo psicanalista Herbert J.
Freudenberger. Após muitas pesquisas, o psicanalista observou que muitos
voluntários com os quais trabalhava, gradualmente iriam tendo mudanças de
humor e uma súbita desmotivação no trabalho. Esse processo de
desmotivação e mudança de humor, geralmente ocorria dentro de um ano e os
voluntários que apresentaram ter esses desgastes exibiam claramente um
estado se exaustão. Já na década de 80 a síndrome de Burnout começou a ser
reestudada pela psicóloga social Christina Maslach com foco na estimulação
emocional no trabalho dos profissionais da área da saúde, pessoas que em
decorrência a sua profissão, mantém um maior contato com outras pessoas,
onde foram identificadas similaridades com os sintomas de Freudenberger.
Após a década de 80 foram realizados estudos por diversos profissionais da
área, tentando entender, diagnosticar e evitar esse transtorno, que a princípio
só acontecia com as pessoas que tinham seu trabalho voltado a ajudar outras
pessoas, área da saúde. Hoje em dia essa síndrome atinge uma gama de
12
profissionais, segundo a Clínica Dr. Hong Jin Pai & Associados (2016, p.1)
“Hoje em dia, o termo não é usado somente para estas profissões. A síndrome
de Burnout pode afetar qualquer um, de estudantes estressados e
celebridades, a pessoas que trabalham em escritórios e donas de casa”.
Em Codo e Vasques-Menezes(1993) diz que Sindrome de Burnout
está ligada diretamente a “Síndrome da desistência”, todos os profissionais
atingidos por esse transtorno se tornam incapaz de se envolver
emocionalmente e consequentemente se tornam incapaz de produzir
eficientemente em seu trabalho. O transtorno possui diversas características
que ao invés de colocar o profissional para cima, apenas temos uma retração
do profissional, ou seja, o profissional deixa de se valorizar e começa uma fase
de “depressão”.
1.1 Stress e Burnout
A palavra estresse é derivada do latim e foi popularizada no século
XVII significando fadiga e cansaço e entre o século XVIII e XIX o estresse foi
relacionado com o conceito de força, esforço e tensão.
Para entendermos de forma clara e objetiva a diferença entre stress
e Burnout, precisamos saber que o stress é uma forma com que o corpo reage
a um tipo de demanda e o Burnout é uma carga excessiva do stress por um
longo prazo, ou seja, o seu corpo se sente muito sobrecarregado e incapaz de
responder a aquela demanda. Isto é, todo o stress excessivo pode contribuir
para formação de uma síndrome de Burnout, e que a síndrome é o acumulo
excessivo de diversos estressores.
A Depressão também é uma doença que também é semelhante ao
Burnout. Alguns de seus sintomas são convergentes com a síndrome, como
por exemplo.
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• Exaustão extrema
• Sentir-se para baixo
• Redução de Desempenho
Esses sintomas são típicos na depressão e no Burnout, por isso, é
necessário um acompanhamento médico para realizar o diagnóstico.
Saúde melhor. https://www.saudemelhor.com/diferencas-entre-stress-e-
burnout. Acesso em Jan. 2017.
1.2 Principais Dimensões do Burnout
Existem diversas características e variáveis para o Burnout, mas,
segundo MASLACH (2001) o Burnout é composto por três dimensões que é o
cansaço emocional, despersonalização e a realização pessoal.
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1.2.1 Exaustão Emocional
Essa característica faz com que o profissional tenha sentimentos
muito fortes, de forma que o mesmo apresente sensação de esgotamento,
cansaço, falta de energia ou até mesmo força emocional para continuar as
rotinas de trabalho.
As habilidades interpessoais na prática profissional ficam
estagnadas, afetando diretamente o relacionamento e atendimento com os
colegas de trabalho e até mesmo cliente, seja interno ou externo, além do
desempenho reduzido no trabalho, podendo causar um desequilíbrio em toda a
cadeia.
1.2.2 Realização Pessoal
O indivíduo não possui mais as mesmas características de antes,
porém, agora ele não está mais preocupado com terceiros ou até mesmo com
ele, possui apenas pensamentos negativos, insensibilidade, ceticismos.
1.2.3 Despersonalização
Surgem sentimentos que reformula valores e conceitos sobre sua
vida e seu trabalho. Geram atitudes cínicas é um fato da despersonalização, o
trabalhador desenvolve essas atitudes frente às pessoas com que trabalha ou
presta serviço.
Segundo GIL MONTE e PEIRÓ (1997) mencionam que esta
característica está ligada diretamente ao distanciamento frente às pessoas, ou
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seja, desprezo aos demais colaboradores e sempre colocando culpa nos
demais pelas suas frustações.
1.3 Diagnostico do Burnout
Além das principais características citadas acima, ainda temos
diversos outros sintomas que pode apontar essa doença, como, cansaço,
dificuldade para dormir, dores musculares e cabeça, noites mal dormidas, ou
seja, excesso de horas dormidas ou mínimo de horas dormidas, alteração
alimentar e entre outros fatores que podem caracterizar a síndrome de Burnout.
É comum associar o quadro de sintomas da síndrome de Burnout
com uma depressão, por isso é muito importante que a avaliação seja feita por
um médico devidamente credenciado e especialista na área para que
possamos ter a real certeza do que estamos enfrentando ou tratando.
É possível reconhecermos os sintomas, mas o diagnóstico e o laudo,
somente com uma consulta/visita ao médico para as avaliações, serão
submetidos a realizar diversos testes até que seja realmente constatada que os
sintomas apresentados concretizam a síndrome de Burnout. O médico
especialista da área é a única pessoa capaz de afirmar a constatação da
doença, porém, o médico perito é o responsável por avaliar o amparo do INSS.
Não há nenhuma uniformidade de opiniões para o diagnóstico do
Burnout. Nas avaliações são utilizados diversos métodos para diagnosticar a
síndrome, pois não há nenhuma definição padrão do que seja a síndrome de
Burnout, só sabemos que realmente afeta as pessoas de tal maneira que foi
considerada uma doença ocupacional.
Umas das avaliações mais comuns é o questionário Maslach o
“Maslach Burnout Inventory”(MBI) que está disponível para uma gama de
profissionais, porém, o questionário não foi feito para diagnóstico médico, foi
feito para a investigação científica do Burnout.
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É muito importante realizar esses procedimentos com o médico,
pois, se ficarmos com a certeza que temos o Burnout na cabeça antes dos
exames serem feitos e/ou finalização do laudo médico, temos uma grande
probabilidade de realizarmos tratamentos ineficientes ou inadequados.
Fonte: Chafic. http://www.chafic.com.br/index_arquivos/burnout.pdf. Acessado
em 04/01/2017.
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1.4 Doença ocupacional
A síndrome de Burnout está caracterizada por uma doença
ocupacional no Brasil. No Decreto nº 3.048, 6 de maio de 1999, foi aprovado o
regulamento da Previdência Social, que na tabela de Transtornos mentais e do
comportamento relacionado com o trabalho (Grupo V da classificação
internacional das doenças, CID-10) menciona a sensação de estar acabado
como sinônimo de Síndrome de Burnout e Síndrome do Esgotamento
Profissional. Essa síndrome possui o código “Z73.0” na CID.
Segundo Sérgio Gerim (2010), Advogado e Especialista em Direito
da Economia é que a Síndrome de Burnout é considerada como um problema
de saúde ocupacional pela lei brasileira, por causa dos agente etiológico ou
fato de risco justamente as condições de trabalho, podendo o trabalhador
acionar o empregador na justiça requerendo danos morais, mediante a
alegação de que ficou doente por culpa das situações no ambiente de trabalho.
1.5 Causas do Burnout
Temos diversas causas do Burnout, como mencionado
anteriormente. Apresentaremos algumas causas relacionadas ao trabalho e a
vida do profissional. Essas são as causas mais comuns entre os profissionais
que foram diagnosticados com essa síndrome, isto é, as causas não se
apresentam na mesma intensidade ou do mesmo jeito entre os profissionais.
Alguns profissionais reagem de um jeito diferente dos outros.
Segundo o psiquiatra Emmanuel Kanter as pessoas que estão
saturadas do seu trabalho, anseiam pelo término do expediente para poder
realizar suas atividades pessoais, tais como, sair com os amigos, ir ao cinema
e realizar atividades de lazer, porém, há pessoas que não conseguem
desgrudar do trabalho, mesmo não o suportando, algumas pessoas ficam
ligadas ao trabalho, a ponto de se esgotar fisicamente e mentalmente, de forma
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que prejudique o rendimento dentro e fora do ambiente de trabalho. Essas
pessoas chegam em suas residências exaustos e não fazem nada em seu
domicílio.
Toda uma sobrecarga de dificuldade, dúvidas e conflitos impõe-se normalmente a cada um de nós em nossas atividades cotidianas. Os problemas e situações desagradáveis exigem que cada um empregue recursos a fim de colimar soluções mais confortáveis. É claro que o esforço para conseguir tais soluções pode vir a precipitar desgaste psicológico e determinar uma espécie de esvaziamento de energia psíquica, dando lugar a uma sensação interna de pressão, consumidora do tônus vital, objetivamente constatável sob forma de apatia e perda de motivação. (BERGAMINI, 1992, p. 14)
1.5.1 Relacionadas ao trabalho
Algumas causas relativas ao trabalho que são encontradas nos
casos de Burnout, nem todos os apresentam as mesmas causas, porém, as
causas abaixo são as mais comuns, segundo LANDIM.
• Sentir-se que não tem controle sobre o seu trabalho
• Trabalhar em ambiente desagradável, caótico e que possui muita
pressão.
• Realizar tarefas que não lhe desafia, sentimento de inferioridade.
• Baixa expectativa de trabalho.
• Não receber méritos ou reconhecimento pelo seu bom trabalho.
• Trabalho em excesso.
1.5.2 Relacionadas à vida do profissional
As causas abaixo são relacionadas à vida do profissional, algumas
delas têm ligação com o trabalho.
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• Excesso de Trabalho causando falta de tempo para socializar
• Não dormir o suficiente para recompor a energia.
• Falta de relacionamentos íntimos, devido ao excesso de
carga/preocupação com o trabalho.
• Levar trabalho para casa.
Existem diversas causas que podem levar uma pessoa a ter o
Burnout ou agravar o problema, as causas apresentadas são apenas umas das
várias causas que podem ascender a “faísca” dessa síndrome.
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CAPÍTULO II
2 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Engenharia de produção é a parte responsável por aumentar a
competitividade da empresa, ou seja, é o ramo que possui a percepção para
programar melhorias no sistema da empresa, sejam em pessoas, informações,
materiais e equipamentos, de forma que trabalhando em conjunto com
projetos, essa área pode nomear, avaliar e prever os resultados das
implementações.
2.1 Breve história da Engenharia de Produção
A Engenharia de Produção originou-se da Engenharia Industrial e
seus primeiros registros foram feitos no final do século XIX e meado do século
XX. Essa nova metodologia foi desenvolvida por um grupo de engenheiros que
buscavam através da administração cientifica estudar formas de aumentar a
produtividade, redução de tempo e movimentações na operação. As técnicas
aplicadas por esse grupo de engenheiros tiveram grande impacto nas práticas
de gestão de empresas.
Como introdutor de uma Engenharia de Produção temos o Herny
Ford que utilizando os métodos desenvolvidos pelo grupo de engenheiros
realizou a produção em massa através do conceito da linha de montagem que
teve como efeito um maior lucro, tendo em vista que houve uma elevação nas
taxas de produtividade e uma queda no custo de produção. Contudo, a
Engenharia de Produção vem se desenvolvendo até hoje para atender as
necessidades das empresas nos dias atuais, sendo ampliações de mercados,
concorrência, melhoria na produção e entre outros fatores.
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Na tabela abaixo temos os principais contribuintes na história da
engenharia de produção e suas principais contribuições para o
desenvolvimento dessa área.
Fonte: Associação Brasileira de Engenharia de Produção.
http://www.abepro.org.br/interna.asp?ss=1&c=924. Acessado 24/01/2017.
Segundo o texto adaptado da The Institute of Industrial and Systems
Engineers de Afonso Fleury (2008) a engenharia de produção é definida como.
A Engenharia de Produção trata do projeto, aperfeiçoamento e implantação de sistemas integrados de pessoas, materiais, informações, equipamentos e energia, para a produção de bens e serviços, de maneira econômica, respeitando os princípios éticos e culturais. Tem como base os conhecimentos específicos e as habilidades associadas às ciências físicas, matemáticas e sociais, assim como aos princípios e métodos de análise da engenharia de projeto para especificar, predizer e avaliar os resultados obtidos por tais temas. (IISE, adaptado por Afonso Fleury, 2008, p.1)
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E segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO, 2006).
Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a melhoria e a manutenção de sistemas produtivos integrados, envolvendo homens, materiais e equipamentos, especificar, prever e avaliar os resultados obtidos destes sistemas, recorrendo a conhecimentos especializados da matemática, física, ciências sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto da engenharia. (ABEPRO, 2006, p.1)
Conforme mencionado por ABEPRO e Fleury à engenharia de
produção é uma área muito enérgica, pois ela pode atuar em diversas áreas
das organizações e cada vez aumenta a demanda de sua necessidade nas
empresas.
No Brasil, a Engenharia de Produção começa ao chegar à década
de 50, quando o mercado foi aberto para as grandes multinacionais.
As grandes multinacionais possuíam nos quadros de funcionários o
cargo de Engenheiro de Produção, porém, no Brasil não havia pessoas
qualificadas para exercer o cargo, devido, o país não possuir o curso de
formação para esse tipo de engenharia, com isso, inicialmente os cargos foram
preenchidos por estrangeiros, mas, aos poucos, os cursos de formação de
engenheiros de produção foram surgindo e as vagas começaram a ser
preenchidas por brasileiros.
2.2 Contribuintes e Contribuições
Apresentação dos contribuintes e uma breve explicação de suas
contribuições.
• Frederick Taylor – Os princípios da administração científica – Estudo
sobre a relação de desenvolvimento de pessoas e seus resultados, ou
seja, realizar treinamentos para os funcionários para ter uma maior
possibilidade de produzir mais e com maior qualidade.
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• Henry Ford – Linha de Montagem – Produção em série e também
conhecida como Fordismo, cada colaborador é especializado em sua
função para atender determinada parte do processo de produção de um
produto, dessa forma os profissionais eram treinados para realizar o tipo
de tarefa e o consenso de trabalhar em equipe, pois, a atividade era
divida em pequenos processos e cada colaborador exercia apenas a sua
parte do processo, após a conclusão, o produto era direcionado para
outros colaboradores. A linha de montagem revolucionou a produção em
massa, devido ao grande aumento produtivo que ocorreu nesse sistema.
O modelo utilizado é de empresa verticalizada, absorvendo todos os
processos e etapas na empresa.
• Taiichi Ohno – Sistema Toyota – Qualidade total e também conhecida
como Toyotismo, o sistema Toyota foi inserido no mercado na década
de 50 onde foi corrigido o problema do fordismo, o desperdício, e vinha
com o conceito de qualidade total e fazer certo de primeira, para isso ele
o sistema tinha como apoio o JIT (Just-In-Time – No tempo certo),
Jidoka (Automação), Kaizen (Mudança para o melhor) e Kanban
(Sinalização). O modelo de empresa horizontalizada, eliminando
estoque e esperas.
• Harrington Emerson – Melhoria da Eficiência Empresarial – 12 princípios
da eficiência, Emerson adotou para termos uma maior eficiência em uma
empresa, precisaríamos ter os 12 princípios elaborados por Emerson,
sendo eles:
1. Ideais claramente definidas.
2. Senso comum.
3. Conselho competente.
4. Disciplina.
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5. O acordo justo.
6. Registros confiáveis, imediatos e adequados.
7. Despacho
8. Padrões e Programações.
9. Condições padronizações.
10. Operações padronizadas.
11. Escrita padrão – Instruções Prática.
12. Recompensa por eficiência.
• Ford Whitman Harris – Primeiro modelo de lote econômico (LEC) – O
modelo aborda a quantidade ótima a ser solicitada em relação aos
custos de manutenção do estoque. Esse custo é incluso as taxas e
encargos sobre o estoque, demanda anual, custo fixo do pedido e o
custo unitário do produto.
• Henry Gantt - Uso de sistemas de programação – Gantt foi o inventor do
Diagrama de Gantt, que é um gráfico para ilustrar o avanço de diferentes
etapas de um projeto. O Diagrama de Gantt foi utilizado para como uma
ferramenta de controle de produção, onde é possível visualizar as
tarefas e o tempo utilizado para concluir determinada etapa.
• Walter A. Shewhart - Controle estatístico de qualidade – Shewhart criou
técnicas para avaliar e aperfeiçoar a qualidade de materiais e serviços.
A carta desenvolvida contribuiu para a gestão da qualidade, evitando
que itens defeituosos fossem produzidos.
• Elton Mayo - Atenção a fatores comportamentais – Mayo realizou o
experimento Hawthorne entre 1927 e 1932. Esse experimento
desenvolveu-se em 4 fases e no final dessas fases foi concluído que o
nível de produção é determinado pela integração social.
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• Leonard Henry Caleb Tippett – Amostragem do trabalho – É uma técnica
que realiza um gama de observações em uma determinada atividade ou
processo, com o intuito de gerar uma probabilidade para uma produção
padrão.
• Roberto Kaplan e David Norton – BSC (Balanced Scorecard -
Indicadores de desempenho balanceados - “Sistema de Suporte à
decisão”) – A ferramenta consiste em dar apoio as decisões a serem
tomadas, balanceado a causa/efeito entre os quatros indicadores de
avaliação da empresa.
1. Financeiro
2. Clientes
3. Processos Internos
4. Aprendizado e Conhecimento
Existem outros processos e ferramentas que aprimoram a
Engenharia de Produção, há ferramentas para cada área e ferramentas que
trabalham em comum, foram apresentadas apenas algumas das diversas
ferramentas que contempla a Engenharia de Produção.
2.3 Competências e habilidades de Engenheiro de Produção
Os engenheiros de produção precisam ter competências e
habilidades para exercer o cargo, assim como, também é selecionado um perfil
de egresso para a formação de um engenheiro de produção.
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2.3.1 Competências de Engenheiro de Produção
Segundo a ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de
Produção), o engenheiro de produção precisa ter dez competências, sendo
elas:
1. Ser capaz de dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e
financeiros a fim de produzir, com eficiência e ao menor custo, considerando a
possibilidade de melhorias contínuas;
2. Ser capaz de utilizar ferramental matemático e estatístico para
modelar sistemas de produção e auxiliar na tomada de decisões;
3. Ser capaz de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas,
produtos e processos, levando em consideração os limites e as características
das comunidades envolvidas;
4. Ser capaz de prever e analisar demandas, selecionar tecnologias
e know-how, projetando produtos ou melhorando suas características e
funcionalidade;
5. Ser capaz de incorporar conceitos e técnicas da qualidade em
todo o sistema produtivo, tanto nos seus aspectos tecnológicos quanto
organizacionais, aprimorando produtos e processos, e produzindo normas e
procedimentos de controle e auditoria;
6. Ser capaz de prever a evolução dos cenários produtivos,
percebendo a interação entre as organizações e os seus impactos sobre a
competitividade;
7. Ser capaz de acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-
os e colocando-os a serviço da demanda das empresas e da sociedade;
8. Ser capaz de compreender a inter-relação dos sistemas de
produção com o meio ambiente, tanto no que se refere à utilização de recursos
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escassos quanto à disposição final de resíduos e rejeitos, atentando para a
exigência de sustentabilidade;
9. Ser capaz de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de
custeio, bem como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos;
10. Ser capaz de gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas
empresas utilizando tecnologias adequadas.
2.3.2 Habilidades de Engenheiro de Produção
As habilidades para os engenheiros de produção totalizam quatorze
habilidades, segundo a ABEPRO.
Fonte: ABEPRO. http://www.abepro.org.br/interna.asp?ss=1&c=924. Acesso
em 10/01/2017.
2.4 Áreas que contemplam a Engenharia de Produção
A engenharia de produção é um setor muito dinâmico, portanto, há
diversas interfaces com os diversos setores de uma organização, com isso, a
EP (Engenharia de Produção) abre um leque de opções de atuação em uma
empresa, porém, é necessário que o curso de EP proporcione uma formação
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de qualidade aos futuros engenheiros, tornando-os mais produtivo em uma
organização.
Fonte: ABEPRO. http://www.abepro.org.br/interna.asp?c=362. Acessado em 10/01/2017.
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2.5 Produtividade x Motivação
O aumento produtivo com eficiência sempre foi o carro chefe da
engenharia de produção, de acordo com CUNHA (2002).
Produzir é mais que simplesmente utilizar conhecimento científico e tecnológico. É necessário integrar fatores de natureza diversas, atentando para critérios de qualidade, eficiência, custos, etc. A Engenharia de Produção, ao voltar a sua ênfase para as dimensões do produto e do sistema produtivo, veicula-se fortemente com as ideias de projetar produtos, viabilizar produtos, projetar sistemas produtivos, viabilizar sistemas produtivos, planejar a produção, produzir e distribuir produtos que a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas em profundidade e de forma integrada pela Engenharia de Produção, são fundamentais para a elevação da competitividade do país. (CUNHA, 2002, p.20)
A engenharia de produção sempre teve como o seu objetivo
maximizar os lucros com as reduções de tempo e custo, portanto, o aumento
produtivo é um dos fatores a ser estudado, pois, como visto em um breve
resumo dos contribuintes a engenharia de produção está ligada diretamente na
eficiência da empresa, ou seja, esta ligada diretamente a redução de tempo,
custo e aumento na qualidade, evitando perdas e retrabalho.
Com relação ao breve resumo dos contribuintes e contribuições é
possível identificar que na grade maioria dos processos envolve pessoas, e
para termos um aumento produtivo no século XXI não é necessário apenas
realizar um belo projeto e jogar ao ar. MINICUCCI (1995) diz que:
Um empregado poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter ferramentas necessárias, ter um bom ambiente de trabalho, mas isso não garantirá, de antemão, que ele executará a contento sua tarefa (MINICUCCI, 1995, p. 227).
A palavra motivação é derivada da palavra em latim movere, que
significa mover para realizar determinada ação. Hoje em dia o seu sentido
30
significa incentivar, estimular ou energizar alguém por alguma razão. Então é
fácil, é só motivar os funcionários? Ninguém motiva ninguém, apenas oferece
estímulos para outra pessoa se motivar. Vergara (2003) diz que:
Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre a motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora. (VERGARA, 2003, p.42)
Para liderar as pessoas a ter uma bom desempenho, é necessário
considerar a complexa natureza do homem, que sofre influência dos fatores
internos e externos.
31
CAPÍTULO III
3 ESTRATÉGIAS CONTRA O BURNOUT
Como vimos nos capítulos anteriores, existe uma síndrome que é
capaz de esgotar fisicamente e mentalmente os profissionais e também vimos
que a engenharia de produção foi desenvolvida para poder alcançar como
objetivo principal um maior lucro, tendo em vista a redução de tempo, custos
operacionais e melhorias em processos.
O objetivo principal de uma empresa é gerar lucro, mas, não
podemos nos esquecer dos investimentos que realizamos para alcança-lo.
Além das máquinas que hoje em dia atuam em grandes processos, as pessoas
também são investimentos das empresas, elas precisam ser tratados
dignamente, pois, se não cuidarmos dos funcionários podemos leva-los a
afastamentos e isso pode prejudicar toda uma cadeia, pelo fato de que aquele
profissional já foi treinado para exercer tal função e na ocorrência de um
afastamento, será necessário um processo de contratação ou migração, e
ainda os treinamentos obrigatórios e/ou de qualidade. Por esse motivo
devemos levar em consideração algumas estratégias contra a síndrome de
Burnout, umas das síndromes que leva o afastamento do profissional. Contudo,
os estudos sobre o Burnout ainda não é muito valorizado no Brasil, e muitos
profissionais desconhecem essa doença.
Como visto no capítulo II o histórico de desenvolvimento da
engenharia de produção sempre teve em seus processos as pessoas, portanto,
temos que levar em consideração a saúde mental dos nossos colaboradores, a
fim de evitar que os projetos/processos haja falha por motivos de falta de
rendimento dos colaboradores, não podemos deixar que as necessidades
apresentadas pelo funcionário e os interesses da organização, protagonize aos
agentes estressores um desencadeamento do processo do Burnout.
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Segundo as estatísticas da International Stress Managment
Association (ISMA) cerca de 30 por cento dos mais de 100 milhões de
trabalhadores brasileiros sofrem com a síndrome de Burnout, ou seja,
aproximadamente a cada 3 trabalhadores, um possui a síndrome de Burnout.
No ano de 2010 tivemos um prejuízo no Produto Interno Bruto (PIB)
de 3,5%, devido a esgotamento dos profissionais, acarretando na falta de
produtividade, conforme a ISMA.
Algumas estratégias serão apresentadas abaixo são para mitigar a
presença de estressores no âmbito empresarial e pessoal do profissional, não
podendo esquecer que os próprios engenheiros e gestores estão propícios
como qualquer outro profissional.
3.1 Ergonomia do trabalho
Segundo a IEA (International Ergonomics Association – Associação
Ergonômica Internacional) a ergonomia é definida como:
Ergonomia (ou fatores humanos) é a disciplina cientifica interessada no entendimento da interação entre os homens e outros elementos do sistema, e a profissão que aplica teorias, princípios, dados e métodos para projetar a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral do sistema.
Os profissionais de ergonomia contribuem para o projeto e avaliações de tarefas, trabalhos, produtos, ambientes e sistema para fazê-los compatíveis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas.
A Ergonomia faz parte do conjunto de conhecimento necessário para
que qualquer tipo de sistema produtivo tenha um ótimo funcionamento e um
ótimo resultado, segundo CUNHA (2002).
É de extrema importância o estudo do ambiente ergonômico, pois
podemos dizer que este estudo ajuda os profissionais a terem mais segurança
e conforto, consequentemente o aumento da estabilidade dos funcionários nas
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empresas, isto é, oferecer conforto adequado e metodologias para prevenção
de acidentes, diminuindo o número de afastamento de profissionais.
A tabela abaixo mostra o total de benefícios concedidos pelo INSS
para afastamento por doenças, muitas delas, podem ter sido causadas do
estudo de ergonomia na empresa.
Fonte: Folha de São Paulo.
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2014/09/1520341-veja-as-doencas-que-
mais-dao-afastamento-no-inss.shtml. Acesso em 15/01/2017.
34
3.2 Estratégias contra o Bunrout
Existem alguns exercícios que ajudam a combater a síndrome de
Burnout, seja de maneira individual, grupal ou organizacional. Esses exercícios
servem para prevenir que a doença avance.
Gil Monte (2003) menciona que temos três tipos de estratégias para
a prevenção e tratamento da síndrome de Burnout, essas estratégias podem
ser dividias em três categorias, sendo elas, individuais, grupais e
organizacionais.
3.2.1 Estratégias Individuais
Essa estratégia tem como objetivo atingir o profissional na sua
individualidade, ou seja, as ações deveram ser tomadas de maneira proativa, o
próprio indivíduo busca a prevenção através de atividades que norteia a sua
personalidade e sua rotina.
• Resolução de problemas
Identificar e resolver conflitos no âmbito de trabalho, já que os
conflitos são um dos estressores que podem causar mudanças
comportamentais, portanto, deve ser tratado.
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• Gestão de Tempo e Assertividade
Realizar uma gestão do seu tempo dentro do âmbito empresarial,
pois, ficar em dúvida para aceitar ou não um tarefa/pedido, pode ocasionar um
fila em seus processos e não conseguir terminar dentro do prazo estipulado,
podendo causar uma própria insatisfação, não só pessoal como profissional.
Ser assertivo não quer dizer que deve acertar todas às vezes, mas,
saber afirmar suas coisas, reconhecer seus erros e não colocar os erros em
outras pessoas, ter postura e comunicação clara.
• Tenha um propósito
Uma das causas mais comum para a estafa profissional é não
trabalhar com o que realmente gosta, isto é, o profissional trabalha sem
nenhum propósito, portanto, o que era para ser prazeroso é angustiante, e isso
alimenta os estressores causadores da síndrome de Burnout.
Trabalhar com o que realmente gosta, torna as suas tarefas mais
prazerosas e sua vida mais feliz, pois, o trabalhador enxerga que o que ele faz
é realmente útil.
• Não leve o trabalho para casa
Evite levar trabalho para casa, isso faz mal para sua saúde e para os
demais de sua residência. Segundo Pena (2010) “Quem leva trabalho para
casa, além do realizado na empresa, agride a própria saúde e pode ainda
ameaçar a da família”.
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3.2.2 Estratégias Grupais
As estratégias grupais têm como objetivo o profissional buscar apoio
de amigos, colegas, gestor direto e grupo de ajuda, com a finalidade de
reconhecer o problema e aprender com a experiência de outros.
• Comunicação
A comunicação com os amigos, colegas de trabalho e família são
muito importante para o desenvolvimento do tratamento, pois todo e qualquer
apoio sempre é bem vindo.
• Grupo de Ajuda
Buscar ajuda em grupos especializados em ajuda sobre o tema em
questão é importante, pois, nesses grupos há um líder que gerencia todas as
situações e a troca de experiência entre os participantes para apoio emocional
e para o melhor desenvolvimento de todos.
3.2.3 Estratégias Organizacionais
As empresas devem dedicar-se aos seus profissionais a ponto de
zelar e cuidar da saúde mental e física de seus colaboradores, proporcionando
um ambiente agradável para melhor satisfazê-lo e possuir um melhor retorno.
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Essas estratégias devem prover o bem-estar dos funcionários e
prevenir a proliferação do Burnout, utilizando medidas na cultura organizacional
e no próprio trabalho.
As ações devem estar alinhadas para que haja um resultado
positivo, algumas dessas ações são mudanças de ambiente de trabalho,
reconhecimento de mérito, participação nas tomadas de decisões, eventos na
empresa e entre outras.
As estratégias organizacionais são muito importantes, devido essa
síndrome ser relativa ao ambiente de trabalho, e conforme a justiça brasileira, o
empregador é responsável pelo agravamento dessa síndrome, já que para o
Decreto 3.048 de 1999 é considerada uma doença trabalhista.
• Pesquisa de Clima
Clima organizacional tem como objetivo principal saber as
necessidades e percepções dos colaboradores de uma determinada empresa,
a fim de atender a necessidade dos funcionários e consequentemente ter um
aumento produtivo, redução de rotatividade de profissionais, redução de custo
de contratação e ter uma qualidade maior em suas operações.
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de autorealização. É a frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende particularmente daquelas pessoas que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas (CHIAVENATO, 2002, p. 94).
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Porque aplicar uma pesquisa de clima? Com o resultado da
pesquisa de clima é possível verificar o grau de satisfação e motivação das
equipes e avaliar o que elas acham de certos padrões da empresa, de modo a
realizar análises e tentar quebrar estressores que podem desencadear
frustações em clientes interno.
• Relação Interpessoal
Os gestores precisam ter relação interpessoal com os funcionários,
já que o objetivo de um líder é provocar, estimular, desenvolver e aperfeiçoar o
seu liderado.
Um dos projetos que ajudam os colaboradores a ter uma relação
interpessoal com os líderes é o One-To-One (Um Para Um) para funcionários,
onde é submetida uma conversa entre funcionário e gestor em uma conversa
interpessoal, onde é possível conversar sobre sua vida pessoal e profissional,
pedindo ajuda, conselhos ou até mesmo uma orientação.
• Palestras
Palestras ou Comitês é uma boa ação para os colaboradores, onde
é passado informações que a empresa julga necessária e também serve para
uma palestra motivacional, além de contar com a concentração de vários
setores e pessoas em um espaço onde acontecerá uma socialização dos
colaboradores e trocas de informações.
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• Reconhecimentos
Reconhecimento é uma das maneiras de prevenção do Burnout, já
que um dos estressores do profissional é achar que é apenas mais um número
na empresa e que seu trabalho não é reconhecido, a falta de reconhecimento.
O reconhecimento pela empresa é fundamental para o desenvolvimento e
evolução dos profissionais. Remuneração por competência pode ser uma “faca
de dois gumes”, pois, pode levar a satisfação de alguns e a insatisfação de
outros, como por exemplo: Em uma remuneração por competência em um
curto prazo, o funcionário se sentirá mais motivado, quando o incentivo virar
rotineiro, a motivação desaparecerá. Por isso os reconhecimentos através de
remuneração financeira devem ser bem estudados e planejados.
Segundo HIPÓLITO (2002), a gestão de remuneração sempre foi um
ponto crítico nas empresas. Há uma grande dificuldade em estabelecer uma
regra para capturar esse valor agregado.
Essas pontuações são umas das diversas maneiras de realizar uma
prevenção da síndrome de Burnout e infelizmente nem todas as empresas
realiza essa prevenção, pois, essa síndrome ainda é desconhecida para muitas
pessoas.
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CONCLUSÃO
Em virtude dos fatos mencionados a Síndrome de Burnout é
caracterizada pelas três dimensões apontadas por Maslach, sendo elas a
exaustão, falta de realização pessoal e a despersonalização. Essa Síndrome
pode diagnosticada através de diversas ferramentas que possibilitam a
identificação das características da síndrome no profissional. O instrumento
mais conhecido para o diagnóstico é o MBI (Maslach Burnout Inventory –
Inventário de Burnout da Maslach) que é um questionário criado para
realização de diagnóstico do Burnout. Atualmente o MBI foi modificado e hoje
consta com 22 perguntas.
Percebe-se que as consequências da síndrome vão além do nível
profissional do colaborador, atinge também a sua vida pessoal e é uma doença
relativa ao trabalho que antigamente atingia com muita prevalência os
profissionais da saúde, porém, atualmente atinge uma gama de profissionais.
A engenharia de produção é uma área que trabalha com o objetivo
de maximizar os lucros e consequentemente a redução de tempo, custos,
melhorias de processos e entre outros fatores, devido a essa circunstância, se
dá a necessidade de alertasse para a síndrome de Burnout, já que todos os
projetos e processos envolvem pessoas que deverão estar totalmente
saudáveis, seja fisicamente ou mentalmente, para desempenhar o seu papel
dentro do escopo.
Existem diversas estratégias que são utilizadas para curar ou mitigar
a síndrome de Burnout e uma das primeiras estratégias é conhecer os
estressores e tentar removê-los ou diminuir a frequência de contato. Por esse
motivo, é necessário que todos tenham conhecimento sobre o Burnout e suas
consequências. As organizações também tem que tomar ciência sobre esse
fato, já que praticamente 1/3 dos profissionais sofrem afastamento derivado ao
Burnout que esta ligado ao grupo V da CID-10, Z73.0.
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Em um longo período temos um prejuízo na produção das
empresas, devido à falta de produtividade apresentadas pelas pessoas que
possuem a síndrome de Burnout e pelos afastamentos dos colaboradores,
consequentemente onerando a organização, devido uma posição de
colaborador sendo ocupada por alguém que não está produzindo
adequadamente, seja por motivos da empresa ou não, ou por um funcionário
que estará amparado pelo INSS, de certa forma, a organização precisará
gastar forças e esforços para realizar admissão/migração de um novo
colaborador e treiná-lo para uma nova função.
É Imprescindível que a organização tenha seus esforços voltados
para o bem estar dos funcionários, além dos esforços para o aumento
produtivo. Se tivermos um esforço para trazer um ambiente agradável para os
colaboradores e fazendo que todos façam parte do processo e que não
pensem que é só mais um, teremos um aumento produtivo.
Diante desse contexto, a síndrome de Burnout ou Esgotamento
Profissional em colaboradores da empresa tem como consequência uma má
produtividade, podendo ser identificada nos KPI’s (Key Performace Indicator –
Indicador-Chave de Performance) da organização e podendo gerar diminuição
no quadro de pessoas, devido os afastamento amparados pelo INSS.
42
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48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 2
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 3
DEDICATÓRIA .................................................................................................. 4
RESUMO ...... .................................................................................................. 5
METODOLOGIA ................................................................................................ 7
SUMÁRIO........ .................................................................................................. 8
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO I
1 SÍNDROME DE BURNOUT ................................................................ 11
1.1 Stress e Burnout .................................................................................. 12
1.2 Principais Dimensões do Burnout........................................................ 13
1.2.1 Exaustão Emocional ............................................................................ 14
1.2.2 Realização Pessoal ............................................................................. 14
1.2.3 Despersonalização .............................................................................. 14
1.3 Diagnostico do Burnout ....................................................................... 15
1.4 Doença ocupacional ............................................................................ 17
1.5 Causas do Burnout .............................................................................. 17
1.5.1 Relacionadas ao trabalho .................................................................... 18
1.5.2 Relacionadas à vida do profissional .................................................... 18
CAPÍTULO II
2 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ......................................................... 20
49
2.1 Breve história da Engenharia de Produção ......................................... 20
2.2 Contribuintes e Contribuições ............................................................. 22
2.3 Competências e habilidades de Engenheiro de Produção .................. 25
2.3.1 Competências de Engenheiro de Produção ........................................ 26
2.3.2 Habilidades de Engenheiro de Produção ............................................ 27
2.4 Áreas que contemplam a Engenharia de Produção ............................ 27
2.5 Produtividade x Motivação .................................................................. 29
CAPÍTULO III
3 ESTRATÉGIAS CONTRA O BURNOUT ............................................. 31
3.1 Ergonomia do trabalho ........................................................................ 32
3.2 Estratégias contra o Bunrout ............................................................... 34
3.2.1 Estratégias Individuais ......................................................................... 34
3.2.2 Estratégias Grupais ............................................................................. 36
3.2.3 Estratégias Organizacionais ................................................................ 36
CONCLUSÃO ....................................................................................................40
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 42
WEBGRAFIA ...........................................................................................44