319 • 98

De menneskelige ressourcerstår stærkt på

de fleste af nutidensarbejdspladser.

En psykolog har netop fåetdet første professoratherhjemme i Human

Resource Management.

ARBEJ

DSM

ARKED

Af r

edak

tør

Jørg

en C

arl

de kom-

mende år ser Human Re-

source Management flittige-

re omtalt end i fortiden, vil

det ikke være noget tilfæl-

de. Oplever man, at den

danske forskningsindsats

på området intensiveres,

eller erfarer man, at der

sker en nyudvikling af de

pædagogiske former, så vil

heller ikke dét være tilfæl-

digt. Og ser man på sam-

me felt Danmark omtalt

som en vigtigere internati-

onal samarbejdspartner, er

også det forståeligt.

Forklaringen – eller en

del af forklaringen – vil

ligge i, at vi herhjemme nu

har fået et professorat i

Human Resource Manage-

ment. Den 1. juli i år blev

Henrik Holt Larsen, 53 år

og cand.psych. & cand.

polit., udnævnt til profes-

sor ved Institut for Organi-

Noget medmennesker

sation og Arbejdssociologi

på Handelshøjskolen i Kø-

benhavn. Ikke den første

professor inden for feltet,

som det ville være så fri-

stende at udtrykke det.

Men den første, hvis ar-

bejdsfelt udelukkende vil

være Human Resource

Management.

Bag den besværlige be-

Hvis man i

319 • 98

FOTO: NINA LEMVIGH-MÜLLER

Henrik Holt Lassen blev den1. juli 1998 Danmarks førsteprofessor i HumanResource Management.

419 • 98

tegnelse – som for længst

er blevet forkortet til HRM

– ligger et virvar af teorier

og ikke mindst praksisfor-

mer, som vedrører livet på

vores arbejdspladser. Be-

grebet, der intonerede de

menneskelige kvalifikatio-

ners mere centrale place-

ring i virksomhederne, op-

stod i USA i begyndelsen

af 1980’erne. Siden fandt

det hurtigt vej til Europa.

VaredeklarationDer var og er vel stadig en

vis vaklen over for, hvor-

dan man skulle forstå det

der med at sætte menne-

sket i centrum – måske for-

di den opgave hidtil havde

været et anliggende for

personaleafdelingen og ik-

ke for hele organisationen?

Henrik Holt Larsen gav

selv sit bud på en afgræns-

ning af området, da han

for et par år siden skrev

HRM-bogen om ”De gode

hoveder”. Her sammenfat-

tede han indholdet i en

slags varedeklaration:

”HRM-begrebet er ken-

detegnet ved: At samspil-

let mellem virksomhed og

person ses som et gensi-

digt afhængighedsforhold.

At der er en meget omfat-

tende psykologisk kon-

trakt mellem de to parter.

At arbejdsgiveren kræver

ikke (blot) fysisk tilstede-

værelse i arbejdstiden,

men solide kvalifikationer

og engagement. At medar-

bejderen for dette får ikke

blot en løn, men også an-

svar, udfordring, uddan-

nelse, udvikling m.v. At

den enkelte chef pålægges

et stort personaleansvar.

At en eventuel personale-

afdeling virker som for-

midler, koordinator og idé-

skaber, men ikke har det

direkte personaleansvar.

At anvendelse og udvik-

ling af menneskelige res-

sourcer sker i samklang

med den forretningsmæs-

sige udvikling. Og at der

på såvel person- som virk-

somhedsniveau er et mas-

sivt krav om nytænkning

og fleksibilitet.”

VidenstungMen det kan undre, at en

central placering af de

menneskelige kvaliteter

skal have sin egen etiket.

Er det ikke poppet ma-

nagement-snak, og har

virksomhederne ikke altid

opfattet medarbejderne

som et vigtigt råstof?

- Nej, der er vitterlig sket

et markant skift. Det ny

Der var og er vel stadig

en vis vaklen over for,

hvordan man skulle forstå

det der med at sætte

mennesket i centrum

419 • 98

FOTO: BILLEDHUSET

519 • 98

ligger i, at betydningen af

de menneskelige ressour-

cer er blevet til erkendelse i

virksomhederne. Man

handler efter det, fastslår

Henrik Holt Larsen.

- Tidligere ville man tæn-

ke i maskiner, når man tal-

te om ’produktionsappara-

tet’, men på et stigende an-

tal virksomheder er men-

neskene nu den vigtigste

del af produktionsappara-

tet. Der findes selvfølgelig

stadig produktionsopga-

ver, som enhver kan udfø-

re efter fem minutters in-

struktion, men helhedsbil-

ledet er, at arbejdsproces-

serne er blevet mere kræ-

vende, og at virksomhe-

derne derfor er blevet vi-

denstunge.

- Der dukker flere og fle-

re virksomheder op af

denne type, hvor centrale

opgaver er fx service, ad-

ministration og sagsbe-

handling. Produktionen i

gængs forstand er på vej

til at blive flyttet til mindre

udviklede lande, for vi kan

i Danmark ikke konkurre-

re med timelønninger på

fire kroner. I stedet sælger

vi licenser, forsker, udvik-

ler, opbygger viden. Med-

arbejderen bliver på denne

måde til specialist og altså

svær at erstatte med en an-

den – eller andre typer af

ressourcer.

Skaberselv jobbetIfølge Henrik Holt Larsen

er der med HRM tale om

en refortolkning af sam-

spillet mellem virksomhed

og medarbejder. Tidligere

var man medarbejder på

arbejdspladsens betingel-

ser, nu er der skabt en ny

magtbalance, i og med at

virksomheden er lige så af-

hængig af medarbejderen,

som medarbejderen er af

virksomheden.

- Jobforholdet udvikles,

der er opstået både lige-

værdighed og dynamik.

Filosofien kunne hedde:

Fit the job to the man, not the

man to the job.

- En typisk HRM-tanke-

gang vil altså være at ind-

rette eller i hvert fald til-

passe sin virksomheds mål

efter de kompetencer,

medarbejderne har eller

kan udvikle.

I denne udvikling er der

meget mere behov for og

plads til medarbejderens

engagement på arbejds-

pladsen – det er jo i høj

grad ham, der skaber job-

bet og selv tager initiati-

ver, hvor det i den mere

gammeldags organisation

var ledelsen, der stod for

igangsætningen.

- Forandringen har

blandt andet betydet, at le-

delsesbegrebet er blevet

diffust. Ledelse er blevet

en proces og er ikke bun-

det fast til nogen bestemt

person. Det ser man af, at

symbolerne omkring ledel-

sen svækkes: den store bil,

det store kontor ... Og af,

at virksomheden også fun-

gerer og der også træffes

beslutninger, når chefen el-

ler direktøren er fraværen-

de.

- Som jeg hørte det for-

muleret for nylig: Lederen

er den, der udfordrer de af

medarbejderne satte mål,

frem for selv at sætte dem.

Fra uddannelsetil jobFor mange virksomhedsle-

delser har denne udvikling

ført til en brat opvågnen.

Men også medarbejderne

har skullet vænne sig til

omstillingen. Herom siger

Henrik Holt Larsen:

- For nogle er de faste

rammer ensbetydende

med tryghed. Har man det

sådan, er det svært at leve

med de krav om fx fleksi-

bilitet, der stilles på den

moderne arbejdsplads. At

arbejde i skiftende teams

og med skiftende opgaver.

At vænne sig til, at ar-

bejdstid og fritid flyder

mere sammen, og at måske

ikke engang arbejdsstedet

er statisk, men kan være

forskellige lokaler på virk-

somheden eller måske den

bærbare computer der-

hjemme.

- Interessant er det jo og-

så, at HRM medfører en ny

type loyalitet, idet medar-

bejderne solidariserer sig

mere med deres arbejds-

plads end med deres fagli-

ge organisation. Forklarin-

gen ligger blandt andet i

det forhold, at den gamle

automatiske sammenhæng

mellem uddannelse og job-

funktion er på retur.

- Da jeg for en del år si-

den arbejdede som perso-

nalekonsulent i en stor

virksomhed, var jeg en af

fire medarbejdere med

samme arbejdsindhold.

Men vi havde karakteri-

stisk nok fire forskellige

uddannelser. Det billede er

blevet forstærket voldsomt

siden hen, hvor mere end

hver anden faglært arbej-

der fungerer uden for sit

oprindelige felt.

Tidligere var man medarbejder

på arbejdspladsens

betingelser, nu er

der skabt en ny magtbalance

519 • 98

619 • 98

- Tag fx stillingsannon-

cen for Tryg-Baltica, da

man for et par år siden

skulle ansætte 30 nye for-

sikringsmedarbejdere. Her

hed det: ”Det dér med for-

sikring lærer vi dig. I dag

er du måske et helt andet

sted – er sygeplejerske, læ-

gesekretær, bogholder, er i

en bank eller et realkredit-

institut eller studerer ét el-

ler andet. Du kan være alt

mellem 25 år og 45 år.”

- Et tankevækkende ek-

sempel på, at virksomhe-

der ser mere og mere på

personlige kvalifikationer.

Og en forklaring på, at og-

så de faglige organisatio-

ner har skullet sadle om.

Pengene værd?- Det sidste skete med stor

træghed. Men efterhånden

har fagforeningerne set

skriften på væggen, ikke

mindst under indtryk af,

at medlemmerne allerede

har flyttet sig.

Til illustration peger

Henrik Holt Larsen på den

store personalepolitiske

messe i Odense midt i sep-

tember, hvor temaet var

”Den udviklende persona-

lepolitik”.

- Tidligere ville sådan et

arrangement udpræget ha-

ve været for ”ledelsen”.

Hvad vi så denne gang var

4.000 messedeltagere, som

nogenlunde ligeligt repræ-

senterede ledelses- og ar-

bejdstagerside.

- HRM hindrer ikke det

kendte magtspil i at eksi-

stere, og der er stadig de

roller, vi har kendt før.

Men i den virkelighed er

der opstået et stort fælles-

territorium, hvor de tidli-

gere modparter mødes,

fordi de har samme inte-

resser – om end forskellige

mål.

De fælles interesser rum-

mer på de fleste virksom-

heder også ganske kolde

realiteter. Den humanisti-

ske indstilling skulle også

gerne føre til en øget ind-

tjening, for hvad er sats-

ningen på de menneskeli-

ge kvaliteter ellers værd?

”Ka’ det betål’ sig?”, som

Henrik Holt Larsen spør-

ger i ”De gode hoveder”.

Svaret er ikke så enkelt

at give, men gøres ikke

mindst i USA til genstand

for intensiv forskning i

disse år. I bogen giver

Henrik Holt Larsen dog et

bud:

”Flere og flere undersø-

gelser tyder på, at der kan

påvises en sammenhæng

mellem indsats på det per-

sonalemæssige område og

”succeskriterier” som lavt

fravær, høj effektivitet eller

stigende indtjening. Det er

stadig for tidligt at hævde,

at denne sammenhæng er

påvist, men det er sjældent,

at den modsatte strategi –

nemlig at skalte og valte

med personalet – giver po-

sitive resultater på bund-

linjen. (…) Det ville være

gavnligt – og sikkert højne

personaleområdets status

– hvis vi kunne lave nogle

mere konkrete regnestyk-

ker over, hvad indsats på

HRM-området koster og

kaster af sig.

Nu ligger professoratet

der sammen med forvent-

ningerne om en øget forsk-

ningsindsats. Måske vi så

om nogle år får et dansk

svar på, om det monstro

ka’ betål’ sig?

Reference:Henrik Holt Larsen: ”De gode hoveder nr. 10

– Human Resource Management”.

Berlingske Annoncecenter. København, 1997.

FOTO: BILLEDHUSET

619 • 98

719 • 98

”Human Ressource Ma-nagement-området har som forsk-

ningsmæssigt emneområde organi-

satorisk adfærd og processer i for-

bindelse med at påvirke tilgangen,

udviklingen og anvendelsen af

virksomhedens menneskelige res-

sourcer. Emner som personaleplan-

lægning, rekruttering, incitamen-

ter, virksomhedskultur, kompeten-

ceudvikling og læring, karriere-

planlægning, relationer mellem

strategi og kompetencer, lederud-

vikling og international, kompara-

tiv personaleledelse hører til de

empiriske kerneelementer inden

for nutidig HRM-forskning.

HRM er teoretisk et bredt og frag-

menteret forskningsområde, som

HRMsom forskningsfelt

Ved besættelsen af professoratet

i Human Resource Management

havde bedømmelsesudvalget

formuleret følgende afgrænsning

af HRM som fagområde

teoretisk er præget af, at der træk-

kes på mange forskellige faglige

perspektiver. Disse er dels hentet

fra ”basisdiscipliner” som psykolo-

gi, sociologi og økonomi, dels fra

socialpsykologi, organisationsteori

og industrial relations.

I den mere traditionelle version –

”personaleadministrationen” – har

området været præget af et stort

indslag af deskriptive, funktions-

orienterede, praksisnære og empi-

riske studier. Disse var ofte uden

dybere analytisk indhold eller

nævneværdig teoretisk forankring,

men ofte med normative konklusi-

oner om ”god praksis”.

I løbet af de senere år har HRM

som forskningsfelt imidlertid ud-

viklet sig i retning af en større vi-

denskabelig tyngde og en mere ud-

viklet analytisk/teoretisk funde-

ring. –Samtidig hermed er oriente-

ringen mod tilgrænsende områder

som organisationsteori, virksom-

hedsstrategi og industrial relations

blevet vigtigere og mere synlige.

Koblingen til organisationsteori

er i løbet af de senere år kommet til

udtryk i en række studier, der en-

ten har taget udgangspunkt i ratio-

nelle teorier om HRM’s determi-

nanter og konsekvenser eller i insti-

tutionel organisationsanalyse. Og-

så analyser med udgangspunkt i

kognitiv psykologi og arbejdsso-

ciologi synes at spille en stigende

rolle i litteraturen. Der er desuden

klare tegn på en vis integration el-

ler sammensmeltning med dele af

strategiområdet, især inden for den

ressourcebaserede teori.

Man ser med andre ord klare ten-

denser til en udvikling bort fra de-

skriptive undersøgelser af, ”hvad

personalefunktionen er og udfø-

rer”, til mere fuldblods organisati-

onsstudier med mere udviklede te-

oretiske og metodologiske ud-

gangspunkter.

Indtil videre må HRM-feltet dog

paradigmatisk og teoretisk betrag-

tes som et embryonisk område

præget af mange løse tråde, spred-

te forsøg på at etablere minipara-

digmer og bestræbelser på at ud-

vikle selvstændige teorier.”

719 • 98

FOTO: BILLEDHUSET