� Ýí�äm nØÛak wßa�Ûaë ë ìí‡îÐÛa åß òjnØß pby‹Ï

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�a@@@@

www.farahat-library.com/blog

ÝîàznÛ Ý›Ïc âýÏa æìmŠbØÛa òφb�a

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ@@@@òîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½a@@@@@@@@

library.com/cartoon-www.farahat

@ë@ñ‡îоa@wßa�Ûa@ÝîàznÛä¾aévn@ @òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ pbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛ

library.com/software-www.farahat

@Öaì�üa@À@ñ‹Ïìnß@�ÌÛa@pbvnä¾a@õa‹’ë@ÉîjÛ@ @

pbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@Þìß@@@@@@@@

library.com/mall-www.farahat

١ ..................................... أسباب فشل عملية االتصال ٢ ........................................ عوامل بناء أو هدم الثقة ٢ ................................................ تحسس المشكالت ٣ ............................................... أسباب عدم الكفاءة ٤ مهارة االستماع................................................... ٥ قواعد االستقبال الجيد............................................ ٥ تأثير االستماع في بيئة العمل................................... ٥ ................................... تخطيط االجتماعات وتنفيذها ٨ الرسائل الخفية.................................................... ٨ لغة الجسم..........................................................

www.edara.com

قيادة نظم االتصال بفعالية آتاب آالسيكي صدر في 14 طبعه منذ عام 1952 تأليف: نخبة من آت اب مجلة هارفارد بيزنس ريفيو

إصدار الشرآة العربية لإلعالمالعلمي (شعاع)

القاهرة ج.م.ع

السنة الثانيةالعدد الثاني عشر

يونيو(حزيران)١٩٩٤

الصالتت اارامه

اقرأ فــي هـذه الخالصــة:

حاألبوا

ل سائالر وفةحاص الفي

ت طفامقتوال

عة ريلست ااراإلشه امن

ى تثنتس ويعوزالت

ض غرا ألقلالن ويرصوالت

ر: حظ المليش وشرلنان اي متابن آ إذون بدرةنش الذه همن

ء جز

ي ل أ نقنعيم

:شرلنان ا ميرحذت

أسباب فشل عملية االتصال ال أحد يثق فــي رئيسـه ثقـة مطلقـة..فمـا الـذي يجـب عمله؟ المدير الــذي يتنبـأ بالمشـكالت قبـل وقوعـها ــن الجـهد المبـذول لحـل تلـك يستطيع توفير الكثير مالمشكالت. ولكن..هل مـن السـهل تحقيـق ذلـك فـي الواقـع العملـي؟ بـالطبع ال. عندمـا تسـير األمـــور سـيرا حسـنا يصبـح مـــن الممكــن الحصــول علــى ــا، فالمرؤسـون المعلومات المطلوبة لتحليل مشكلة ميتبارون في نقــل المعلومـات السـارة إلـى رؤسـائهم. ولكن عندما يحدث العكس..فال يخاطر أحد فـي نقـل ــالرغم مـن األهميـة المعلومات السيئة إلى الرؤساء ب

البالغة لنقل تلك المعلومات في الوقت المناسب. من هذا يتضح أن فعالية أي منظمـة تعتمـد-إلـى حـد آبـير-علـى مـدى انفتـاح وصـــدق وصراحــة نظــم االتصــال الســائدة فيــها. وعلــى الرغــــم مـــن أن الصراحة التامة بعيدة المنال..إال أنه يمكن تعزيزهـا عن طريق بناء الثقة. وبناء الثقــة يكـون سـهال بيـن األفراد ولكن األمــر يختلـف داخـل المنظمـات حيـث يشكل الهيكل التنظيمي عائقا طبيعيا بين المســتويات اإلدارية المختلفة ويحول-أحيانا -دون ظهور وتعزيز

عوامل بناء الثقة.

ة معيجا الث

الهيكل التنظيمي يحدد سـلطات ونفـوذ العـاملين فـي ـــفل منظمـة مـا. إذ يقـل النفـوذ آلمـا اتجـهنا إلـى أس

والعكس صحيح أيضا . وآلما حظي العامل بسلطة أقل آلما مال إلــى الحـذر في عالقاته واتصاالتــه. ويـزداد الحـذر إذا اضطـر الموظـف للتعـامل مـع شـخص يملـــك حــق الثــواب ــذا فـإن والعقاب. فالثقة تتراجع دائما أمام السلطة. لــة). و بـالرغم أول محددات الثقة هي (الحماية الذاتيــها قـد تنجـح علـى المـدى القصـير فـإن فشـلها من أنيكون أآيدا على المدى الطويل. أمـا المحـدد الثـاني للثقة فهو (لعبة السياسـة) التـي تتـم داخـل المنظمـة. ــــير مـــن العالقـــات فالمنظمــات شــأنها شــأن الكثاالجتماعيـة تعتـبر حلبـــة للصــراع يتــم فيــها بنــاء التحالفات والمواجهات بين القوى المختلفة للحصول على المكاسب ومن أجــل الهيمنـة. وليـس هنـاك أي ضمـان فـي أن يكـون مرؤسـك إلـى جـانبك فـي آــل

األحوال.

الموضوعيـة وعـدم االنحيـــاز همــا أســاس العدالــة وخصوصـًا عنـد إجـراء عمليـة تقييـم األداء وإقــرار

المكافآت والزيادات والترقيات. 5-االستقرار

يجب أن يتسم سلوك المدير باالستقرار وعدم التقلب ــــؤ بالتوقعـــات بحيــث يســهل علــى العــاملين التنبواالعتماد عليها، ويرتبط بهذا أن يحافظ المدير على

وعوده ويرسخ مصداقيته. 6-الكفاءة

ـــر بقــدر آــاف مــن المــهارة يجـب أن يتمتـع المدياإلداريـة والفنيـة، فالمرؤسـون ال يرتـــاحون للعمــل ــير اإلعجـاب تحت قيادة تنقصها الكفاءة. فالكفاءة تث

والثقة بالرئيس.

عوامل بناء أو هدم الثقة ــود النجـاح أن ينتـهز آـل فرصـة على المدير الذي يلكي يكسب ثقة مرؤسيه. ويمكن تحديد العوامل التي

تساعد على بناء الثقة فيما يلي: 1-االتصال

يجب أن تكون قنوات االتصال مفتوحة بين الرئيــس ومرؤسيه، وذلك لنقل وتلقي المعلومات. ومن خالل تلك القنوات يتم توضيح السياسات والقــرارات التـي ــتعمال يتـم اتخاذهـا، مـع محاولـة مقاومـة إغـراء اســـب أن تتــم المعلومـات آـأدة للثـواب والعقـاب. ويجعملية االتصال بين الرئيس ومرؤسيه على المستوى ــــق) وعلـــى المســـتوى الفـــردي الجمــاعي (آفري

(آأشخاص). 2-المساندة

ــهم يجب أن يقوم المدير بمساندة مرؤسيه والدفاع عنواالهتمام بحياتهم الشخصية ومستقبلهم الوظيفي.

3-االحترام يجــب أن يســود االحــترام المتبــادل بيــن الرئيـــس والمـرؤس ومـن أهـم مظـاهر االحـترام (التفويــض)

يليه في األهمية (االستماع) 4-العدالة

تحسس المشكالت ـــن عشــية يتضـح ممـا سـبق أن بنـاء الثقـة ال يتـم بيوضحاهـا، بـل يتـم تدريجيـًا مـن خـالل سلسـلة مـــن ـــــس التجـــارب والخـــبرات اإليجابيـــة بيـــن الرئيوالمرؤس. إال أن هذه الثقة قد ُتهدم في لحظة واحدة ــؤدي إلـى فقـدان الثقـة إذا ما أقدم المدير على عمل يفيـه. ولكـن الثقـة ال تشـكل ضمانـًا أآيـدًا للصراحــة ــر ونقل المعلومات الصحيحة للمدير. مما ُيلزم المديباالعتماد على وسائل تساعده على اإلحساس بوجود المشكالت قبل تفاقمها. ومن المؤشرات على وجود

المشكالت ما يلي: - قلة وصول المعلومات:

ــق وهي من أهم مظاهر بروز المشكالت، إذ يقل تدفالمعلومات ويحجم العاملون عن التعبير عن وجهات ــارير نظرهم ويحاولون تجنب االجتماعات وتبدأ التق

في التأخر عن مواعيدها. - انخفاض الروح المعنوية:

ـــاون ومــن مظاهرهــا غيــاب الحمــاس وروح التعوزيـادة التذمـــر وآــثرة الغيــاب والتــأخير وســيادة

العدوانية وتبادل االتهامات.

- غموض الرسائل الشفهية: ــن يحملـون رسـائل ويأتي الغموض من العاملين الذيــير أو ينقلـون معلومـات ال يرضـون عنـها أو هـم غ

مقتنعين بها.

- المؤشرات غير اللفظية: ومن مظاهرها تغير في الروتيــن والعـادات اليوميـة

واللجوء إلى لغة الجسد واإليماء وتعبيرات الوجه.

- مؤشرات خارجية: ــكاوى ومن مظاهرها ازدياد شالعمالء، وظهور مشكالت فــي اإلدارات األخـــــرى. لكــــــن خطــــورة االعتمــــاد علــــــى المؤشرات الخارجية تكمن في وصولـها المتـأخر حيـن تكــون ــــت مرحلـــة المشــكلة قــد بلغ

حرجة. تحويــــل المؤشــــرات إلــــــى

معلومات ــــد عندمــا يالحــظ المديــر أحالمؤشرات السابقة فإنه يحــاول التأآد مما يراه وأن يسبر غور من حوله، فيبدأ بتوجيه األسئلة ــــد مـــن للحصــول علــى مزيــة المعلومـات. وتعتمـد مصداقياإلجابــات علــــى مـــدى ثقـــة المرؤسين بالمدير. فإذا غابت الثقة وساد الصراع بيئة العمل ــــى فــإن المــرؤس ســيبادر إلحجب المعلومات عن الرئيس. وفـي هـذه الحالـة يجـب علـــى

المدير مراعاة ما يلي: ــون - أن المرؤسين األآفأ يكونأآـثر ثقـــة بأنفســهم ويملكــون ــــــه النقـــــد الشــــجاعة لتوجيللمديـر..لـذا يستحسـن ســؤالهم

أوًال. ــــن المرؤســـين - أن آثــيرًا ميظنـون أن إعطـاء المعلومــات قد يكون وباًال عليهم، لذا يجب عدم إســتغالل تلـك المعلومـات ضدهم..وهذه مرحلة جديدة من

مراحل إعادة بناء الثقة.

بناء شبكات المعلومات ــــتخدم شـــبكة هنــاك ثــالث وظــائف رئيســية لمسالمعلومـات وهــي: الجمــع والتوزيــع واالســتخدام. والمديـر الفعـال هـــو مــن يملــك القــدرة علــى أداء الوظائف الثالث بمهارة. استخدام المعلومات يعنـي تسخيرها لحل المشكالت وليــس اسـتخدامها آسـالح ــهو ُيشهر ف وجه اآلخرين. أما توزيع المعلومات فنشر الحقائق ومحاربة الشائعات. أما الوظيفة الثالثة

فهي جمع البيانات والحقائق وتفسيرها لآلخرين. مهارات عدم الكفاءة

تعتـبر القـدرة علـى التــأقلم مـــع اآلخريـــن مقياســـــًا ــــن محاولـــة للنجــاح. لكتجنــب الصــراع وغـــض ـــى الطــرف قــد تــؤدي إلــة. الفوضـى داخـل المنظمومـهارة تجنـــب الصــراع ـــــض موجـــودة لـــدى بعالمديرين بالفطرة، ويطلق عليـــها "مـــهارات عــــدم الكفــاءة". وفيــها يكــــون سلوك المدير سلبيا ويؤدي ــا آـان إلى نتائج مغايرة لميريد. ولهذا ســميت (عـدم

الكفاءة).

اللعبة اإلعالمية علــى الرغــم مــن تمتــع المديريــن بــالكثير مـــنالمـهارات الفنيـة واإلداريـة إال أن رجـال اإلعــالمــي إدارة الحـوار، فرجـل اإلعـالم يتفوقون عليهم فيبحـث عـن قصـة مثـيرة تخـدم جمـهوره والمديـــرــهورها يبحث عن تحسين صورة مؤسسته أمام جمأيضا لذا فإن هناك قواعد وأسـس يجـب مراعاتـها

عند مخاطبة وسائل اإلعالم، وهي: ــأنك تعـبر عـن وجهـة نظـر المصلحـة 1- تكلم وآ

العامة وليس عن وجهة نظر منظمتك. ــير الجمـع "نحـن" بـدال مـن ضمـير 2- تكلم بضم

المفرد "أنا". 3- تجنــب الحديــث عــن أي موضــــوع ال تـــود

الخوض فيه. ــظ 4- إبـدأ بذآـر الحقـائق الهامـة أوال ..ولكـن احتفــات للـرد واسـتخدمها ببعض المعلوم

عند الحاجة. ــدل مـع رجـال اإلعـالم وحـافظ 5- ال تدخل في ج

على اتزانك وهدوئك. 6- أجـــب بطريقـــــة مباشــــرة علــــى األســــئلةــية علـى األسـئلة المباشرة..وبطريقة دبلوماس

المبطنة. 7- تجنب استخدام الكلمات الشاذة والمثــيرة وغـيرالمستســاغة حتــى وإن اســتخدمها الطـــرف

اآلخر. ـــاالعتراف 8- إذا لـم تعـرف اإلجابـة فـال تـتردد ببذلــك..واطلــب مزيــدا مــن الوقــت لجمـــع

المعلومات. 9- حاول ذآر الحقيقة ما أمكنك ذلك..ومهما آانت

مؤلمة. 10- ابتعد عن التهويل والمبالغة ألنــهما مـن دالئـل

عدم الثقة.

أسباب عدم الكفاءة ــدم الكفـاءة يكمن إرجاع عإلـى نقـص المعلومـــات أو لعوامـل متعلقـة بشــخصية المدير أو إلى التنافس بيــن ـــدم قدرتــهم المديريـن وعــــل الصراعـــات علــى حــــى حلـــول والوصــول إلوسط. ولكن آيــف تـؤدي المهارة إلى عدم الكفاءة!؟ ـــــب تكـــون إجابـــات أغلــي المديرين- وخصوصا فــــــة االجتماعــــات- تلقائيوعفوية. أي أنهم يتمتعون بقدرة جيدة فــي االتصـال. وقـد توظـف هـذه القــدرة-

أحيانـا -لتجنـــب الصــراع. وفـــــي محاولـــــة مــــــن

المجتمعين

لتجنـب الموضوعـات الشـائكة فإنـهم يحجمـون عــن مناقشـة الجوانـب الحساسـة مـن المشـكالت واتخـــاذ قــرارت حاســمة بشــأنها. ومــن ثــم تــؤدي هــــذه الدبلوماسية في عملية االتصال إلى الخـروج بقائمـة مجردة بالموضوعات التي تمــت مناقشـتها بـدًال مـن وضـع قائمـة بـالقرارات التـي تـم اتخاذهـا. وتكــون النتيجة في النهاية خلق جــو مـن الغمـوض وترسـيخ ـــة داخــل المنظمــة ال تقبــل الصراحــة ثقافـة حيادي

والمواجهة وال تسمح بفتح الملفات المغلقة. مناخ الفوضى

هل يســتطيع المديـر توجيـه رسـائل تشـيع جـوًا مـن الفوضى؟...نعم.

وهذا أيضًا يحتاج إلى مهارة عالية من عدم الكفــاءة. ــهارات مـن عـدم الكفـاءة يمكـن حيـن وهناك أربع م

توظيفها إشاعة الفوضى في المنطقة: 1- أن يكـون التشـتت وعـــدم الدقــة واضحيــن فــي

الرسالة. 2- أن يكون عدم التناســق واالرتبـاك سـمات بـادين

للعيان. ــة وعـدم التناسـق غـير قـابلين 3- أن يكون عدم الدق

للمناقشة من أي من آان. 4- أن يكون مبدأ عدم المناقشــة غـير قـابل للمناقشـة

أيضًا. العالج

يكمـن العـالج فـي التدريـب المسـتمر للتغلـب علـــى العيوب التي تعوق عملية التغيـير. فـإذا آـان هنـاك الـتزام بـالتغيير فإنـــه سيســهل تكويــن الممارســات السليمة والتدرب عليها في جو من االتصال المفتوح والثقة المتبادلة. وفي هذا اإلطار يصبح لزامًا علـى المدير التعرف على أنماط الســلوك الدفـاعي السـائدة وتغييرها حتى تتغلب المنظمة على المشــكالت التـي

تواجهها.

ـــن يجعــل مــن - االرتبـاط العـاطفي بموضـوع معيــل وتفـهم وجـهات النظـر المختلفـة الصعب علينا تقب

حول ذلك الموضوع. - العمـل داخـل مجموعـات آبـيرة نسـبيا يقلـــل مــن

فرص االستماع الجيد. آما أن االختالف في الشخصية والخبرة من العوامل التي تؤدي إلى إعاقة االتصال. وتزداد هذه المشكلة ــان هـذا االتصـال بيـن رئيـس ومـرؤس. تعقيدا إذا آــاولت البحـوث- علـى مـدى سـنوات طويلـة- ولقد حــى فـهم وتذآـر مـا يسـمعون. اختبار قدرة األفراد علفتبين أن الشخص العادي يســتطيع أن يتذآـر 50% من أي حديث يســمعه بعـد انتـهاء الحديـث مباشـرة، ويحتفظ بحوالي %25 بعد مرور شهرين. آما أننا نفقد ما بين ثلث ونصف ما سمعناه بعد مضــي ثمـان ساعات، في حين نفقد جزءا يسيرا في الشهور الستة

التالية بالمقارنة بما فقدناه في الساعات األولى. الفجوة التدريبية

إن اعتمادنا في التعلم على الكلمة المكتوبــة وإغفالنـا ــب ألهمية عملية االستماع سواء في التعليم أو التدريمن أسباب غياب مهارة االستماع النشط لدينا. ونحن ــباب تعـود نهمل جانب االستماع والتعلم سماعيا ألس

إلى عدة افتراضات خاطئة وهي: - أن االسـتماع يعتمـــد بدرجــة آبــيرة علــى ذآــاء

المستمع. ــة أن التعلم من خالل الكلمة المكتوبة يؤدي في النهايــتماع. لكـن الحقيقـة أن إلى تحسين قدرتنا على االساالسـتماع - مثلـه مثـــل أي مــهارة أخــرى - يمكــن تحسـينه بـالتدريب. إذ أن الترآـيز أثنــاء االســتماع ــا إذ أردنـا نجـاح عمليـة االسـتماع. يعتبر أساسا هامولكن البد أن نعرف حقيقة هامــة.. وهـي أن قدرتنـا ــة، فـي على التحدث تقترب من 125 آلمة في الدقيقحيـن أن المـخ البشـري فـي معالجتـه للكلمـات التـــي ــع أضعـاف ذلـك. أي أن يستقبلها يستطيع التعامل مسـرعتنا فـي التحـدث أبطـأ بكثـير مـن قــدرة العقــل ــاء االسـتماع نقـوم بعمليـات البشري. لذلك تجدنا أثنـــا للوقــت اإلضــافي ذهنيـه أخـرى. وآيفيـة توظيفنـــع المتــاح هــي التــي تحــدد اســتيعابنا وتفاعلنــا مالمعلومــات فــي نهايــة المطــاف. أي أن الطــــرق الفرعية التــي نسـلكها أثنـاء االسـتماع تؤثـر بدرجـة

آبيرة على مدى استماعنا.

مهارة االستماع من العقبات الهامة التي تعوق عملية االتصــال، ميـل ــى تقييـم المتحـدث بـدال الغالبية العظمى من الناس إلمـن االسـتماع إليـه. فـــإذا تعلمنــا االســتماع الجيــد وتوقفنا عن التقييم زادت قدرتنا على االتصال الفعال ــهم ادراك بعـض الجوانـب المؤثـرة تلقائيا . ومن الم

في االستماع الفعال، ومنها: ــجاعة خاصـة - االستماع إلى اآلخرين يحتاج إلى شواسـتعداد آبـير للتغيـير، ولألسـف الشـديد فـإن هــذه

الشجاعة تنقص الكثيرين منا.

قواعد االستقبال الجيد

يشتمل االســتماع الجيـد علـى أربعـة أنشـطة مختلفـةويكون التناسق بينها آامال عندما يكون االستماع في

أوجه، وهي:

1- يقوم المستمع بالتفكير مسـبقا فيمـا يريـد المتكلـم قوله..ويحــاول اسـتباق النتـائج التـي يريـد الوصـول

إليها. 2- يقـوم المسـتمع بتقييـم القرائـن التـــي يســتخدمها

المتكلم. ــتمع مـن حيـن آلخـر بتلخيـص النقـاط 3- يقوم المس

التي تم طرحها. ـــفاف مــا بيــن الســطور 4- يحـاول المسـتمع استش

والكلمات وال يكتفي بالمعاني الظاهرة. 5- يحـاول المسـتمع أيضـا إعـــادة ترتيــب األفكــار

بمجرد سماعها. تأثير العواطف

ــى حـد آبـير، تتأثر قدرتنا على االستماع بعواطفنا إلألننا نتجنب ســماع األشـياء التـي ال نريدهـا. أي أن عواطفنا تغربل ما نسمع وال تسمح بوصول الكلمات المرفوضة. ويمكن التغلب على العامل العاطفي آما

يلي: - تـأجيل التقييـم: وهـذا يتطلـب منـا التحكـم بـــالذات ــأجيل عملـة والتدرب على عدم التسرع في الحكم وت

التقييم حتى ينتهي المرسل من حديثه. ــل سـلبيه: - البحث عن دالئإننـا دائمـًا نبحـث عـن دليــل يثبت لنا أننا علـى صـواب. ونادرًا ما نبحـث عـن دليـل يثبـت خطأنـا. فـإذا رآزنـــا اهتمامنـا علـى البحـث عـــن القرائـن الســـلبية باإلضافــة ـــا نزيــد إلـى اإليجابيـة..فإننبـــهذا مـــن قدرتنـــا علــــى

االستماع الجيد.

أفراد المنظمة، باإلضافة إلى استهالك معدات ومواد ومساحات يمكن أن تستغل في عمل آخر.

*نقل الرسائل إلى أعلى ــن أعلـى إلـى أسـفل داخـل من السهل نقل الرسائل مالمنظمة، ولكن ال توجد قنوات آثيرة لنقـل الرسـائل من أسفل إلى أعلى. والرســائل الشـفهية مـن أحسـن ــات مـن أسـفل إلـى أعلـى حتـى الطرق لنقل المعلومتصـل إلـى رأس الـهرم اإلداري. ولكـي تقـوم هـــذه الرسـائل بدورهـا البـد مـن توفـر عنصـر االســتماع

الجيد لدى اإلدارة العليا.

*العالقات اإلنسانية بالرغم من اتباع آثير مـن المديريـن لسياسـة البـاب ـــن التحــدث المفتـوح، إال أن المرؤسـين يعزفـون عبصراحـة إلـــى رؤســائهم، ألن األخــيرين يفتحــون األبـواب لكنـهم يصمـون اآلذان..فتكـون النتيجـــة أن يغيب عنهم آثير من مشكالت العمل، ويكونون دائما آخـر مـن يعلـم. فاالسـتماع حلقـة هامـة مـن حلقــات ــة وال ينبغـي إغفـال العالقات اإلنسانية داخل المنظم

دوره في بناء منظمات مفتوحة.

*المبيعات ـــه العميــل أهــم إن مـا يقولـــه منــدوب بكثـير ممـا يقولالمبيعات أو ممثل التسويق. وقد تكون أفكار العميل أهــم بكثير من أفكار رب العمل. فقـد ت بنـى علـــى مقترحــات ـــــدة العميــــل خطــــط جديوحمـالت إعالنيـة مبتكـــرة

تحقق نتائج باهرة. *المؤتمرات

الـــهدف األساســـــي مــــن ــــتماع المؤتمـــر هـــو االسلآلخريـن لمعرفـة وجـــهات ــإذا آنـت نظرهم وآرائهم، فتتحدث أآثر مما تســمع فقـد ــد أضعـت وقتـك سـدى. وقـــه المؤتمريــن وجـد أن تنبيإلى أهمية االستماع مع بدء جلسات المؤتمر يغير آثيرا مـــن ســـلوك المســـــتمعين

ويجعلهم

إدارة الشائعات

تنتشـر الشـائعات داخـل المنظمـة مـن خـالل سلســلةــتقب ل. تتخذ أشكاال متعددة تبعا لطبيعة المرسل والمس

ومن هذه األشكال:

- السلسلة الفردية: وفيها يقوم (أ) بنقل الرسـالة إلـى(ب) ويقوم (ب) بنقلها إلى (ج) وهكذا.

- السلسلة المتشعبة: وفيها يقوم (أ) بنقــل المعلومـاتللجميع.

- السلسلة االحتمالية: وفيها يقــوم (أ) بنقـل المعلومـاتإلى (س) و (ه) مغفال (ب) و (ج) وهكذا.

ــات - السلسلة العنقودية: وفيها يقوم (أ) بنقل المعلومــوم أحدهـم بنقلـها إلى ثالثة أشخاص مختارين ويقــن. وفـي هـذه السلسـلة قـد يقـوم أحدهـم إلى آخريــمى باستقبال المعلومات وال يرسلها.. وهذا ما يسباالســتقبال الســلبي. فــــإذا أرادت اإلدارة نشـــرــب المعلومات عن طريق النظام غير الرسمي وجــــأخذ عليــها اختيــار مســتقبلين إيجــابيين، وأن تباالعتبار أولئك المحرومين من االتصال. وبذلكتصبح الشائعات نعمة حقيقية وسالحا فعاال في يد

المدير المفو ه الذآي.

تأثير االستماع في بيئة العمل

*تقليـــــص األعمـــــــال الورقية

آلمـــا تحســـنت مـــــهارات االســتماع داخــل المنظمـــة آلمـــــا قلــــــت الحاجــــــة ـــــــة لالتصـــــاالت المكتوبواالتصاالت المكتوبة تكون أبطــأ وتحتــاج إلــى جــــهد ومشارآة من عدد آبير من

ينصتون باهتمام. االجتماعات

آثـير مـن الموضوعـات الهامـة يمكـــن حلــها علــى ــة أو المسـتوى الفـردي أو بمذآـرة أو بمحادثـة هاتفيــدة أفـراد آـل علـى حـدة بـدال مـن عقـد باالتصال بع

اجتماع لمدة ساعة. فلماذا نعقد االجتماعات؟ نعرف جميعا أن اإلنسان (حيوان اجتماعي)، أي أن وجوده في جماعة يمثــل حاجـة لديـه يريـد إشـباعها. فضال عن أن اللقاء الشخصي هام جــدا لمـا فيـه مـن تأثير متبــادل بيـن المجتمعيـن. وتقـوم االجتماعـات بست وظــائف التسـتطيع وسـائل االتصـال األخـرى

القيام بها، وهي: 1- االجتمـاع يمنـح اإلدارة فرصـة ذهبيـــة لتشــكيل

فرق العمل الفعالة. ـــبرات 2- االجتـماع مكـان تجتمـع فيـه سـلطات وخـــــات وخيــــال مجموعــــة مــــن وأحكـــام ومعلومــإن القـرارات المتخـذة فيـه أآـثر مـن األفراد..لذلك ف

شرعية من القرارات الفردية. 3- فـي االجتمـاع تحـدد أهـداف المجموعـة وآيفيــة

مساهمة آل فرد في تحقيق تلك األهداف. ـــــن 4- االجتمـــاع يخلـــق جـــوًا مـــن االتـــزام بيــه مهمـة تنفيـذ األفراد..بحيث يأخذ آل فرد على عاتق

ما اُتفق عليه. ـــرد بــدوره فــي داخــل 5- االجتمـاع ُيعـرف آـل فـــن الطمأنينــة المجموعـة ويشـيع فـي داخلـه شـيئًا م

واإلحساس باالستقرار. ــة تقلـل مـن األعمـال الورقيـة 6- االجتماعات الفعال

وتقفز على الروتين.

اإلعداد لالجتماع *عدد المشارآين

حيث يؤثر حجم المجموعة تأثيرا مباشرا على فعاليتها.

*تجهيز األعمال الورقية ــن يعتبر تحضير جدول األعمال قبل بدء االجتماع مــع الجـدول علـى أهم عناصر اإلعداد. ويفضل توزيالمشارآين قبل بدء االجتماع بثالثة أيام على األقــل. وتحديد آل موضوع يطــرح علـى جـدول االجتمـاع وتوضيــح مــا إذا آــان المطلــوب اتخــاذ قـــرار أو لإلحاطــة فقــط. وآذلــك يجــب وضـــع أولويـــات

المناقشة. *دور قائد المجموعة

لكي يكون االجتماع مثمرا ومفيدا فإن القائد يجب أن يلعـب دور الخـادم الـذي يسـهل األمـور وليــس دور السيد الذي يأمر فيطاع، ويتكلم فينصت الجميع. أما سـلطته آرئيـس للمجموعـة فيجـــب أن ت ســتمد مــن ــن قدرتـه التزامه بأهداف المجموعة وصالحها.. ومــــاعدة علــى التســهيل والخدمــة ومهارتــه فــي مس

المجموعة على تحقيق أهدافها. *تنظيم المناقشة

تبـدأ المناقشـة بطـرح موضـوع واحـد ويتـــم تبــادل ـــهاء األفكـار ومـن ثـم يتـم التوصـل إلـى قـرار أو إن

المناقشة. *األعضاء والموضوعات

عند تحديد الموضوعات على جدول األعمــال يجـب على القائد التأآد من فهم الجميع لها.. ومن موافقتهم على خطــة سـير المناقشـة. ومـن األخطـاء الشـائعة لرؤساء الجلسات عدم القدرة علــى إنـهاء المناقشـات في الوقت المحدد لها. أو إنهاء النقاش دون التوصل لقرار واضح. ولذلك فإن إدارة المدير للموضوعات ال تقل أهمية عن إدارته لألعضاء ومساعدتهم علـى

تحقيق أهدافهم. وإدارة األعضاء تتطلــب حضـور القـائد فـي موعـده ــو تـأخر األعضـاء. ويجـب إبـالغ األعضـاء حتى لــهم. ومـن المـهم تنظيـم المتأخرين بما تم قبل وصولــاء فـي وضـع متقـابل طريقة الجلوس ليكون األعضــس الفعـال يتدخـل دائمـا يسهل إدارة الحوار. والرئيإلنهاء حاالت الصمــت ولنصـرة الضعيـف وتقريـب وجهات النظر وتشجيع االختالف في اآلراء والبحث

عن حلول واقتراحات. االجتماعات والخطط الفعالة

تخطيط االجتماعات وتنفيذها أهـم مـا ينطـوي عليـه أي اجتمـاع هـو أهدافـه. فــأي اجتماع بال أهداف هــو مضيعـة للوقـت وتعبـير عـن تخبط اإلدارة. ويمكن تقسيم أهداف االجتماعات إلى

أربع فئات عامة هي: 1- تحديد الوضع الراهن. 2- تحديد ما يجب عمله.

3- تحديد آيفية التنفيذ. 4- تحديد السياسات واالجراءات.

ــة يعتمـد أثبتت التجربة أن هناك أربعة أسئلة جوهريعليها الرؤساء لقبول أو رفض أي خطة. فإذا آانت إجاباتك عن هذه األسئلة مرضية، أمكنـك الحصـول

على موافقة رؤسائك. وهذه األسئلة هي: 1- ما هي الخطة؟

2- ما الذي يميز هذه الخطة؟ 3- ما هي األهداف التي تريد تحقيقها؟

4- ما هي التكاليف المطلوبة؟ االبتكار من خالل المشارآة

حتى ال تصبح االجتماعات مثارا للملــل وقلـة العمـل ــت والمواهـب يجـب علـى وقتل األمل ومضيعة للوقالقائد مناقشة األفكار المطروحة مـن قبـل األعضـاء ـــم بــالقبول أو الرفــض حتــى تتــم وأن ي ؤجـل الحكـــن تعديــل آثــير مــن األفكــار قبــل دراسـتها ويمكرفضـها..ألن تنفيـــذ األفكــار واألخــذ باالقتراحــات المطروحـة يحفـز نحـو مزيـد مـن التفكـــير الخــالق

والفكر المبدع. الحكمة والتحكم

المدير الحكيم هو المدير المتعاون والمديــر المتحكـم هـو الـذي يسـتخدم العقـاب آوسـيلة للســيطرة علــى ســلوك أعضــاء المجموعــة. األول يعتمــــد علـــى مــهارات وخــبرات الفريــق والثــاني يعتمــد علـــى مهاراته وخبراته فقط. األول تزداد قوته وتأثيره في من حوله ألنه دائم التفاعل معهم..والثاني تزداد قوته في الظاهر فقط..ألنهم يرفضون اتجاهاته في الباطن

وإن قبلوها في الظاهر.

الكتابة بثقة ــن األفـراد مبـاراة تختلـف توجد داخل المنظمات وبيعن المباريات الرياضية، إذ أن الكــرة التـي يتقاذفـها الالعبون هي الخطابات والمذآرات التــي يتبادلونـها فيما بينهم. وهـذه المبـاراة غـير مثـيرة آالمباريـات الرياضية، وهي لذلك ال تحظى بشعبية آبــيرة..ومـع ذلك فهي مســتمرة. ولألسـف الشـديد فـإن مباريـات االتصال داخل المنظمة ال تتمتع بوقت إضافي لحسم حـاالت التعـادل وتعويـض الفـاقد فـي اإلنتـاج. أمـــا العذر الوحيد الستمرار هـذه اللعبـة فـهو عـدم قبـول

أسلوب اآلخرين أو فهمه. فما هو األسلوب؟ ــالعمل األسلوب هو طريقة تناول الموضوع، سواء بأو بالكتابة، وهو الكلمات والصيغ المختــارة للتعبـير ــة العمـل آبـير عن فكرة ما. وتأثير األسلوب في بيئجدا ..وقد يكون الحد الفاصل بين الترقية والفصــل أو ـــاليب بيـن زيـادة المبيعـات وقلتـها. ومـن أشـهر أس

الكتابة اإلدارية:

*األسلوب التوجيهي: يستعمل إذا آان للكــاتب سـلطة علـى القـارئ. وهـو أسلوب مباشر وصريح حيــث يحـدد المطلـوب بدقـة

وتوضع له مواصفات آمية وآيفية وزمنية. *األسـلوب السـلبي: يسـتخدم فـي المواقـــف الســلبية عندما يكــون الكـاتب أقـل مـن القـارئ سـلطة وقـوة. ويتـم فيـه تجنـب إعطـاء األوامـــر ويســتخدم اللغــة والكلمات غير المباشرة ويكثر من اإلطالة والتمـهيد

للتقليل من رد الفعل لدى القارئ..

ــل *األسـلوب الشـخصي: ويكتـب بلغـة ودودة ويحمـــارئ أن أخبـارا ومعلومـات إيجابيـة وفيـه يحـس الق

الخطاب موجه إليه شخصيا .

*األسلوب الودي: ويستخدم لإلقناع وإثارة التعاطف في المواقف اإليجابية.

الوضوح في التفكير والتحرير ـــر..رســم مـن أآـبر المشـكالت التـي تواجـهك آمديأفكارك ووضعها في قوالب واضحة ال سيما إذا آان ـــأثير فــي ســلوك اآلخريــن. الـهدف مـن الكتابـة التوهنـاك ثـالث خطـوات يجـب اتباعـــها فــي الكتابــة

اإلدارية: 1- تحديد الهدف من الكتابة.

2- المباشــرة والوضــوح والبعــد عــــن الغمـــوض والتكرار.

3- المراجعة والتدقيق وتحسين أسلوب الصياغة. نظام االتصال غير الرسمي

االتصـاالت هـي الجـهاز العصبـي داخـل أي تجمـــع بشـري، فـهي تمـده بالمعلومـات والفـــهم، وآالهمــا ضـروري لإلنتاجيـة والـــروح المعنويــة. وعندمــا تحاول المنظمة حل مشكالت االتصال، فإنها تبحــث عن حلول تقنية وتغفل أحيانا أهداف االتصال نفسه. وفـي داخـل آـل منظمـة نظامـان لالتصـال: النظـــام ـــم الرسـمي والنظـام غـير الرسـمي. األول هـو مـا تــابقة، أمـا النظـام غـير استعراضه في الصفحات السالرســمي فيقــوم أساســا علــى الشــائعات. بعـــض المنظمـات تعتـبر الشـائعات نقمـــة وتحديــا لــإلدارة ــيلة لنقـل العليا، وتعتبرها منظمات أخرى نعمة ووســـى وجــود المعلومـات بسـرعة وآفـاءة ومؤشـرا علمشكالت. ولكنها في الحقيقة نقمــة ونعمـة فـي نفـس الوقت. ويتسم نظام االتصال غير الرسمي بما يلي:

1- سرعة النقل. 2- االنتقائية في النقل والتوصيل.

3- محدوديته داخل المنظمة. 4- عالقتـه بالنظـام الرســـمي قــد تكــون متبادلــة أو

متكاملة أو عدائية.