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2007 全球化暨國際企業研討會

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國際企業海外子公司之供應鏈管理實務研究

張蓓蒂1

國立宜蘭大學經營管理研究所副教授兼任所長

洪敘峰2

國立宜蘭大學經營管理研究所研究生

摘要

全球化供應鏈管理為國際企業獲取競爭優勢中最重要的一環，供應鏈之整合

程度可能直接影響產品開發速度、物流配送績效、品質、成本及彈性等競爭力關

鍵要素。因此，本研究以實務探討之研究方法，瞭解成功的國際企業如三星電子、

德州儀器等國際知名大廠，如何管理整合其海外子公司之供應鏈運作。研究中將

針對其採購部門相關經理人，進行系統性深度訪談，藉以瞭解其供應鏈管理之相

關事項。研究結果中將組織背景、供應鏈管理執行策略、供應商選擇、供應商評

核、資訊系統類別、資訊系統使用績效、整合供應鏈資訊系統之效益、整合供應

鏈資訊系統之限制、供應鏈夥伴關係管理等九項影響供應鏈管理績效之重要項

目，進行系統性整理，並在結論與建議中針對其異同之處，進行分析比較。

關鍵字：國際企業、海外子公司、供應鏈管理

1國立宜蘭大學經營管理研究所副教授兼所長，通訊地址：宜蘭縣宜蘭市神農路 1 段 1 號，電話：

03-9357400 #571&#570、傳真：03-9315875、電子郵件：[email protected]。 2國立宜蘭大學經營管理研究所研究生，通訊地址：105 台北市基隆路 1 段 14 號 3 樓，電話：

02-27615097、傳真：03-9315875、電子郵件：[email protected]。此作者為主要通訊作者。

跨國企業海外子公司之供應鏈管理實務研究

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壹、前言

全球化市場的競爭加劇，使產品之間的品質與績效差距逐漸減少，此現象受

到學者及業界的關注，並使其重新思考該如何更有效能及有效率地管理企業的運

作 (Sarmah、Acharya 及 Goyal，2006)。

供應鏈 (supply chain，SC) 係指一個組織網絡，以不同的流程與活動將產品

與服務之價值傳遞給最終消費者。而供應鏈管理 (supply chain management，SCM)則是一個以流程整合導向，設計、管理與控制供應鏈的方法。SCM 之主要目標為

藉由提升客戶服務與降低成本而創造價值。從企業組織的觀點來看，SCM 是一個

將供應商關係昇華成供應鏈夥伴的新管理方法。現今供應鏈管理中之主要供應商

關係管理趨勢，係將供應鏈中之廠商皆從長手臂關係 (arm’s length relationships) 轉變為協同合作之策略性夥伴關係 (strategic partnership)，共同分擔風險與利益、

交換生產作業與財務資訊、投資廠房設備與系統，並持續提升績效與發展新產品，

使供應鏈中之成員能成功的互相幫助 (Albino、Carbonara 及 Giannoccaro，2007)。

但在供應鏈實務中，並非每項供應鏈活動皆能被完美的解決，Stratton 及

Warburton (2006) 即在其全球供應鏈之研究中，提到供應鏈活動中低成本與快速回

應兩者之間存在著一定的抵換關係 (trade-off)。而今日全球市場競爭日益加劇且顧

客期望逐漸升高，企業必須更加注意其供應鏈之運作，才能突破困境 (Wang 及

Shu，2007)。因此，如何解決及發現供應鏈管理上之問題，就顯得格外重要。

然而，近日供應鏈管理之研究中，許多研究以數學模式解決供應鏈實務問題，

如 Canakoglu 及 Bilgic (2007) 以通訊產業為對象，推導出通訊產業之供應鏈中，

應投入多少資源於研發產品與技術，可使供應鏈中之成員利益最佳化。Kurata 及

Liu (2007) 以馬可夫 (Markov) 模式，推導供應鏈中零售商應採取的最佳促銷計

畫。而 Tempelmeier (2006) 與 Jain (2007) 皆運用數學模型，計算出當顧客有不同

的需求水準時，供應鏈之產品生產與存貨應如何達到最佳配置。當然，生產排程 (Lin、Chang 及 Chou，2007)、需求預測 (Aburto 及 Weber，2007)、顧客訂購前置

時間最佳規劃 (Choi、Bai、Geunes 及 Romeijn，2007)、生產與存貨管理 (Boute、Disney、Lambrecht 及 Houdt，2007；Schwartz、Wang 及 Rivera，2006) 與原物料

成本管理 (Tsai，2007)等議題，亦是歷史文獻與近日文獻使用數量方法最多的議題。

相對地，以個案研究或訪談的方式進行相關議題探討之文獻，則相當缺乏。

但 SCM 上之困難與問題點並非皆可用數量方法解決，因此，本研究之目的，即欲

採用深度訪談的研究方式，實際瞭解國際企業之供應鏈管理運作情況，發掘問題

與解決之道，並將值得討論與注意之處，以系統化的方式整理，期望能提供學術

界與實務界參考，並豐富供應鏈管理相關議題中質性研究之文獻。

以下第二部分即針對供應鏈管理之相關議題進行相關文獻探討。第三部分將


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研究方法與訪談架構作完整的介紹，而第四部分則將訪談內容以系統性的整理呈

現，並彙整出兩家國際級企業之異同處。最後，第五部分以訪談結果為論述主軸，

提供實務界與學術界關於供應鏈管理議題上之建議，並將研究結論在此部份作完

整的陳述。

貳、文獻探討

自 1990 年代開始，SCM 議題與實務開始蓬勃發展，企業開始注意到有效能與

效率的供應鏈管理，可以產生大量的直接與間接效益，如降低成本、增進交貨績

效、技術取得等好處。而 1980 年代末至 1990 年代初，經濟環境亦迫使企業必須

更具競爭力，以面對市場的全球化競爭。而企業為使自身更具競爭力，必須獲得

更良好的生產技術，這些技術不只是在企業內部產生，更必須聯繫供應商的能力

與顧客需求。為了能使供應鏈達到快速回應的水準，以因應競爭激烈的環境，企

業必須與其供應商進行快速且有效的溝通。通常，這需要企業在看待供應商的態

度上要有明顯改變，從將供應商視為敵人轉變為合作夥伴。不要將供應商視為企

業的成本，而將其視為企業的資源 (Cousins 及 Menguc，2006)。

承上所述，供應鏈管理為企業在全球化競爭下，不可或缺的一項重要企業活

動，而成功的供應鏈管理，必須注意到供應商選擇與關係管理、資訊科技之運用、

供應鏈之內外部整合等議題，以下將針對上述各部分，進行重要文獻探討，使本

研究在訪談架構上能更完整與具系統性。

一、供應鏈管理

SCM 可應用整體的系統性方式來管理企業的資訊流、原物料與服務，藉此滿

足顧客的需求。此精神源自於企業管理領域的基礎理論。傳統上，經理人會專注

在管理企業內部作業藉以提升獲利。然而，SCM 追求將企業內部的作業活動及決

策，與他們的外部企業夥伴整合，使其達到企業競爭力提升之目的(Li 及 Wang，2007)。

供應鏈管理於近 20 年中，在學術界中所獲得的重視日與俱增，因此也發展出

許多重要且不可獲缺的知識與理論。而 SCM 於近幾年之普遍發展，可從不斷增加

的參與學者、學術發表、研討會、專業發展計劃與學校課程中獲得驗證。參與研

究者開始不斷地調整修正或創造出各式各樣的技術與科技，來協助供應鏈管理的

執行，並提升其企業之執行績效。不論是私有或公開上市之企業皆逐漸認同良好

的 SCM 能幫助他們的組織邁向成功之路 (Cousins、Lawson 及 Squire，2006)。SCM中許多專業知識可被清楚地細分為各種企業功能領域，如採購、運籌管理、資訊

科技與行銷，因此其範圍是非常廣泛的 (Burgess、Singh 及 Koroglu，2006)。

故本研究之訪談內容將包含策略、實務運作、科技使用與供應商管理等相關


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議題，利用多面向的探討以期能對國際企業之 SCM 實務與方法有整體性的瞭解。

二、供應商選擇

供應商區別 (supplier differentiation)，係指在供應商之間有某些特徵存在著一

定程度的差異，例如組織文化、生產作業流程、技術能力與地理位置分佈 (Choi及 Krause，2006)。而如何在眾多不同特徵的候選供應商中，選擇適合企業的供應

商群，藉以提升組織競爭力與供應商之供應績效，則為當務之急。

供應績效 (supply performance) 係指一個含蓋過去、現在與未來的有效持續行

為。一個具有效能與效率的供應績效評核方法，在供應鏈議題中之重要性日漸增

加 (Chang、Wang 及 Wang，2007)。因此，本研究整理了 14 篇過去文獻，欲瞭解

歷史文獻中最受重視的評估準則為何。並在訪談中詢問實務界人士所重視之評估

準則，證明學術研究與實務操作之準則是否相符或存在差距。蒐集之相關文獻準

則整理如表 1。

由表 1 所整理之結果可知，多數文獻較喜愛採用之供應商評估準則為成本、

品質及交貨績效，但各研究顯示此三項衡量指標之重要性會因為產業別、企業營

運性質、甚至評估者之喜好而有所不同。因此，本研究將在訪談中試圖瞭解不同

的國際企業採購經理人，對於此三項供應商評估指標之看法與意見，並瞭解不合

格與表現優良的供應商分別會受到甚麼樣的待遇。

表 1 本研究彙整之 14 篇供應商評估準則文獻作者名稱年代評估項目

Dickson 1966 品質、成本、交貨績效 Cusumano & Takeishi 1991 財務、價格、品質、交貨、技術能力、過去的商業關係

Weber & Current 1993 價格、交貨可靠度、與產品品質 Chaudhry et al. 1993 品質、交貨能力限度、價格回饋 Swift 1995 產品、可用性、可信任程度、經驗、價格

Choi & Hartley 1996 財務、一貫性、關係、彈性、技術能力、服務、可靠性、

價格 Jayaraman et al. 1999 品質、產品本質、前置時間、倉儲能力限制 Lee et al. 2001 成本、品質、交貨、服務 Muralidharan et al. 2001 品質、技術能力、交貨

Muralidharan et al. 2002 品質政策、交期、價格、專業技術能力、財務狀況、過

去績效、設備、彈性、服務 Prahinski & Benton 2004 品質、交貨績效、價格、回應需求變更能力、支援服務 Kreng & Wang 2005 成本、品質、交貨可靠度、前置時間、準時交貨 Pi & Low 2005 品質、準時交貨、價格、服務 Chang et al. 2007 研發能力、成本、品質、服務、回應


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三、資訊科技使用

Lai、Zhao 及 Wang (2006) 以中國大陸之物流廠商為實證對象，證實資訊科技

(Information Technology，IT) 可協助企業增加其競爭優勢。而 IT 的使用，可使交

貨速度、交貨可靠度、顧客關係與訂單準確度獲得提升。且當 IT 之使用為較高

的等級時，所能提供的服務品質將能夠獲得更大的效能。最重要的是，若 IT 使

用為策略性之需求，那麼可以使成本優勢變得更為明顯，進而使競爭優勢獲得提

升。由以上研究結論可知，妥善地運用 IT 技術，將可大幅地提升企業優勢與競

爭力，更可使 SCM 之效能更為精進，實為 SCM 議題中不可獲缺之重要部份。

承上所述，IT 技術亦可用於近日逐漸受到重視的環保議題，其中又以歐洲市

場最為重視此議題。逆物流 (reverse logistics，RL) 即為環保議題中之一環，有效

的 RL 管理不但能減少生產成本、增加綠色品牌形象與減少交貨前置時間，最主要

的是能達到政府法律之要求，使企業得以在有利的條件之下永續經營。因此，有

效的 IT 技術即成為在 RL 高不確定性之特徵下的良好控制工具。而相關研究亦證

實，逆物流的確可使用 IT 技術控制改善其供應之時間、數量、品質等變動因素 (Biehl、Prater 及 Realff，2007；Lieckens 及 Vandaele，2007)。

另外，為能成功整合及時生產 (just-in-time；JIT) 系統，關係廠商之生產及運

送網絡亦需要良好的資訊科技協助 (Naso、Surico、Turchiano 及 Kaymak)。而 Ko及 Evans 在其研究中亦運用基因演算法 (Genetic Algorithm，GA) 成功的協助企業

解決前向與後向第三方物流 (third part logistics，3PLs) 之調配問題。

當企業發展科學與科技時，將會擁有愈來愈多的機會提升生產力。因此，不

論在國內或國際市場上存活的任何廠商，在決策流程上有相當高的程度仰賴科學

技術的使用 (Dhahri 及 Chabchoub，2007)。

由上述文獻之探討可知，良好的資訊科技使用，實為一個成功的國際企業不

可或缺的競爭利器。因此，探討國際企業與其子公司所使用之資訊科技是必要的

部份，而深入瞭解其使用上之效益與限制，亦是本文著重的重點。

四、供應鏈關係整合

研究 SCM 趨勢之相關文獻指出 (Storey、Emberson、Godsell 及 Harrison，2006)，SCM 已從過往的競爭型態轉變為協同合作之運作模式，而使得供應商評估

選擇的應用工具亦如雨後春筍般蓬勃發展，意圖使合作供應商之管理能更有效率

與效能。為達此目的，SCM 之整合與供應商之夥伴關係培養，就顯得格外重要。

而供應鏈之實際執行，若欲使其相關績效如成本、品質、彈性與交貨績效具有較

優越的水準，則需要企業內部跨功能整合，與供應商、客戶之外部整合 (Kim，

2006)。


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許多企業皆瞭解，良好的供應商能夠使企業本身專注於核心競爭力，得以降

低成本、產品發展時程，且同時增加產品的品質。而與供應商間之關係，亦會因

為合約內容、合約期長度、資訊交換型態、價格組合或交貨排程等不同，分成賣

方 (vendor)、優先供應商 (preferred supplier)、專有供應商 (exclusive supplier)與夥

伴 (partner) (Tang，2006)。

因此，良好的供應鏈關係，常能帶給企業許多正面效益。管理供應關係 (supply relationships) 是一個可對廠商或整條供應鏈之競爭力及獲利力產生貢獻的策略性

任務 (Huemer，2006)。而供應關係管理包含許多面向，如生產整合程度、資訊交

換程度、甚至供應商之員工工作條件管理 (Locke 及 Romis，2007)。

供應鏈之外部整合發展不但能大幅提升產品時程績效，且當內部整合能使企

業內部功能團隊成員與外部顧客、供應商互相連結，對產品願景有共同認知時，

其產品發展之時程績效會獲得更明顯之提升 (Tessarolo，2007)。

但若供應鏈關係之管理不當，常會引起一些直接或間接的不良影響。例如在

批發或零售市場中，廠商皆面對不同的邊際成本與不確定性，因此每家廠商的策

略性決策為將自身利潤極大化，並非使整體通路之利潤極大化。此現象使得零售

商常會訂定過高的價格、訂購太少的貨品或服務太少的顧客 (Lee 及 Rhee，2007)。

承上所述，供應鏈之關係管理亦為影響整體 SCM 成敗之重要關鍵，因此本研

究將在訪談中深入瞭解國際企業之子公司，如何在其供應鏈中扮演良好的關係整

合角色，並可從中獲得何種效益。

參、研究方法

本研究擬以 Sohal、Power 及 Terziovski (2002) 之研究架構為基礎，將分別以

德州儀器與三星電子之採購部門相關經理人作為深度訪談對象，瞭解其組織背

景、供應鏈管理執行策略、供應商選擇、供應商評核、資訊系統類別、資訊系統

使用績效、整合供應鏈資訊系統之效益、整合供應鏈資訊系統之限制、顧客夥伴

關係等九項影響供應鏈管理績效之重要項目，並進行系統性整理。

在第四部分中，將以敘述性的方式，分別陳述受訪人員之回答內容，並由作

者作重點性摘錄。而訪談之問項，則根據第二部分文獻探討後，歷史文獻或過去

研究者較為重視之議題或問項，以及一些無法透過數量方法解決之問題，希望透

過訪談方式尋求可能的解決方法。

第五部分則將針對訪談內容以系統性方式，將各問項整理成對照表，以瞭解

其異同之處。並提出作者之意見與訪談心得，供後續學術研究或實務界人士參考，

期望能在 SCM 之議題中有所貢獻。


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肆、個案探討

一、組織背景

(一) 德州儀器

德州儀器為國際知名大廠，所生產之產品種類繁多，包含電子、零組件或電

子儀器晶片生產，所需之供應商種類包含原物料供應商、生產設備供應商及廠房

耗用品供應商。台灣子公司約有 2200 名各級員工，生產線主要為提供 IC 封裝測

試之服務，而最主要之原物料為晶圓，另外還需要金線、銅線，矽膠、沖模膠、

包裝材料，清洗用溶劑等。IC 製造分為前段與後段，前段為晶圓製造，後段為封

裝測試。晶圓由美國負責下單製造，台積電與聯電製造完成後直接送至台灣子公

司進行末端處理，並銷售給客戶廠商。

(二) 三星電子由於三星電子總公司對於台灣未來發展之潛力具有相當大地期望，便於 1991

年成立於台灣成立台灣三星國際採購辦公室 (International Purchasing Office，IPO)。礙於業務及採購量之金額增加，台灣三星電子便將台灣 IPO 擴大規模，並

更名為台灣三星國際採購中心 (International Purchasing Center，IPC)。目前台灣三

星電子之 IPC 主要負責其集團旗下電子事業部之零件採購。其採購程序由各 IPC下訂單給合作廠商，使其生產與供應現成零件，再由工廠自行組裝，而原物料方

面則由台灣三星電子各事業部門各自負責。

台灣三星電子 IPC 的業務內容主要為以下五大類：

1. 開發資源：開發新廠商以及與總公司之全球商品委員會 (Global Commodity Council，GCC) 的要求統合作採購。

2. 採購：在於:在於價格協商、預測與採購訂單過程。

3. 運輸：負責後勤物流、即時運送及利用 SAP 系統來控制。

4. 品質控制：主要負責退貨授權 (Return Merchandise Authorization，RMA) 的過程。

5. 程序管理：負責應收帳款與應付帳款的管理。

台灣 IPC 採購的項目為 IC 類產品，例如：電子 IC、記憶體、連接器、DVI、電路板、面板、被動原料、主動原料等相關產品。其中主要以採購面板為主，約

占台灣 IPC 採購量之 50%至 60%之間。


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台灣三星電子之管理模式對於旗下子公司控制相當嚴密，且各子公司主要幹

部皆由韓國人擔任之，各事業部門須全力配合三星電子總公司所訂定之策略來執

行。三星電子總公司針對旗下子公司各高階主管定期進行審查，且隨機挑選各公

司之員工進行查核評鑑，以檢視員工是否有依照公司之作業流程來執行作業，其

執行活動為總公司之專業審核部門所運作。此外，各子公司每月也會自行針對各

部門進行績效審核來進行獎懲。

二、供應鏈管理執行策略

(一) 德州儀器

在供應鏈管理執行策略上，德州儀器非常注重與供應商互動，不定期拜訪供

應商或舉辦供應商研討會，使其能有互相交流及溝通之機會。而最重要的是，因

為德州儀器為一全球性公司，總公司有一策略為 WPL (Worldwide、Procurement、Logistic)，將採購、後勤支援整理成一個部門。每一個原物料都有其管理者，會協

調海外各子公司的採購人員，包括議價也是同步進行，以全球工廠的需求量進行

議價，以全公司整合為目標。若有各別子公司需求的專用原物料或特殊規格變更，

才是由各子公司採購。而子公司之採購則以國際性採購較多，總公司進行整體議

價，再由各廠發單。但子公司若發現有不錯的供應商，會先進行評估調查，再提

至總公司評估，因此公司內由上而下或由下而上的供應鏈管理模式皆有整合。

對德州儀器而言，客戶是中間製造商，德州儀器是元件提供者，甚至客戶會

要求採用部分特別供應商的原物料。因此，供應鏈設計配合客戶之需求是有必要

的。因為若不配合客戶要求，客戶即無法掌握該原物料之特性，因而造成生產上

之困擾。甚至部分客戶廠商會要求採用綠色環保的標準，以符合國家法令與企業

形象。所以客戶會要求提供相關證明，證實原物料的製造過程及內容。

且德州儀器總公司會視察台灣廠有關社會責任的問題，客戶亦會自行過來檢

視，總公司也會檢核。而客戶廠商亦會要求部分國際認證，如 ISO 認證是必須的，

或是跟汽車、電子有關的廠商會要求 TS 16949 認證，客戶端會有專門的稽核單位

來廠稽核，要求必須要通過認證。因此，德州儀器之 SCM 執行策略，即是全力結

合供應鏈成員之力量，以求符合客戶之要求與需求。

(二) 三星電子目前台灣 IPC 策略方面的指導原則為 3S：策略性物料來源 (strategic

sourcing)、供應鏈管理程序 (SCM process)、以及供應商夥伴關係 (supplier partnership)。在供應鏈管理活動上為配合 3S，在策略性物料來源方面，則會先考

慮購買之總成本、供應商服務態度、產品品質、以及交貨期之準確度，針對各方

面無形成本之計算，期望與供應商達到雙贏的目的。供應鏈管理程序方面，公司


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則發展出如 GCC、Auto PO System，由海外工廠藉由系統直接去下單給各 IPC，再

由系統將訂購從 IPC 單傳送給供應商，而不用透過人工去執行。一方面可減少許

多前置時間，另一方面可增加準確度。供應商夥伴關係方面則是透過舉辦能與供

應商互動之活動，如供應商座談會及供應商研討會，以及有效的獎懲辦法來維持

並提升與供應商的策略夥伴關係。

三、供應商選擇

(一) 德州儀器

德州儀器之供應商選擇原則有三項，第一，技術上要符合生產需求；第二，

成本也是很重要的考量，一般而言，替換供應商皆是為了降低成本；第三，內部

管理制度是否良好，因為管理面有問題的供應商通常品質會不穩定。其中，又以

品質與管理制度最為重要。

(二) 三星電子台灣 IPC 對於供應商之選擇係依據新計畫執行時，所需之原物料來尋找適當

的供應商。台灣 IPC 藉由檢視供應商之組織結構、財務健全狀況及優良的國際認

證作為評選標準。次要評選標準則以成本為優先考量，再其次為交貨效率與品質。

品質方面，需符合台灣 IPC 所設立之標準。對於供應商層級之劃分，主要係由台

灣 IPC 向上游廠商訂購各事業部門所需之零件，由上游廠商生產完後運送至各地

事業部門旗下之生產工廠進行組裝。針對供應商技術方面之輔導，三星電子總公

司會派遣工程師進行駐點輔導來提升供應商之技術，讓供應商做出符合公司所需

之品質。

四、供應商評核

(一) 德州儀器

主要評估準則為 CETRAQ (Cost，Environment，Technique，Response，Assurance，Quality)。每半年一次，滿分一百分，未達 80 則會要求他們來開會檢

討。評分是由相關的部門負責，但不需要直接到對方的工廠進行。但若平時有問

題出現，依然會隨時通知供應廠商處理。

德州儀器並會在每年度選出最佳供應商，分為全球性與區域性。全球性的每

一個類別會挑選 1~2 家，總數約 10 家左右。區域性各個區域也大約選出 1~2 家，

挑選後會頒發獎牌，部分地區也會邀請得獎廠商參與頒獎典禮或慶祝活動。一般

供應商對於獲獎皆感到非常高興，因為德州儀器是世界級大廠，因此獲得德州儀

器的肯定，有如獲得一張品質保證書。而懲罰方面，則是按照合約辦理，沒有特


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別的制度。

(二) 三星電子台灣 IPC 針對供應商做每季企業檢視 (business review)，並依據實際狀況進行

考核，若是交貨延期、漏單、或是業務服務品質不好時，往往會考慮做廠商輔導，

並給予空間改善其缺失。若有嚴重缺失時，則會考慮更換供應商，因此三星電子

總公司會定期透過 GCC 不斷做資料配對，以找出更合適、優秀之供應商。例如，

三星電子總公司想瞭解台灣中小型面板產業是如何運作、想知道台灣 IPC 所購買

之來源廠商是否值得推薦、潛在廠商又有哪些？台灣 IPC 便會依據相關技術與背

景把供應做分類，透過網路與書面資料來找尋相關資訊，再依據內部分析來針對

現有或潛在供應商做評估，且公司會派遣主管級人員親自至供應商之工廠走訪，

瞭解其活動過程做供應商評估動作。

五、資訊系統類別

(一) 德州儀器

德州儀器使用 SAP 資料系統，其具備基本的 MRP 功能，訂單追蹤、存貨、

訂單確認、電子發票等功能皆具備。且客戶不需要有 SAP 系統，公司內即可將資

料轉換成網路資訊，提供給客戶瀏覽、更新。但 SAP 資訊系統之導入成本非常高

昂，德州儀器之 SAP 系統為全球共同導入，共費時約 4 年，約上億美金。對於每

一個作業畫面、報表、特殊需求，都需要不斷的開會討論、更新，再要求導入廠

商進行更改、測試，而後再進行人員的訓練使用。而在導入期會有專員駐廠輔導，

導入後在總公司還是會有派員服務，以因應公司新的需求，但派駐人員數較導入

時少。導入後公司內部雖設有資訊部門，但是只有一名技術人員，因為步入軌道

後員工皆能自行操作使用 IT 設備，不須再透過資訊部門。

(二) 三星電子在資訊系統上，台灣 IPC 透過使用 SAP 之 ERP 系統來做庫存管理、應收帳款、

應付帳款、發票核對、訂購原物料…等。其選擇之理由係因 SAP 所提供的品質具

有相當的水準與保證，且此系統可模組化、彈性高，可加以設計新功能。導入前

亦有參考其他企業之使用成效，最後才決定使用之。因此，從三星電子總公司、

海外各子公司到工廠一致使用 SAP 之 ERP 系統來相互連結，且三星電子總公司可

以藉由網路與此系統控管各公司之原物料、採購、倉儲之狀況。對於供應商之資

訊連結也使用此 ERP 系統來做溝通平台。當供應商出貨時，ERP 系統上則會有紀

錄上傳，而供應商藉由公司之 EDI GLONET 系統來得知台灣 IPC 之下單狀況。因

此供應商可藉由 EDI GLONET 系統來得知訂單狀況，進而規劃本身工作流程，將

可降低對彼此之前置時間。


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六、資訊系統使用績效

(一) 德州儀器

資訊系統可讓供應商或客戶與公司內部相連結，客戶端主要由銷售部負責，

大部份由發貨中心 (Products Distribution Center，PDC) 直接接觸，但發貨中心的

SAP 系統也可以和公司內部聯結。給客戶或供應商端使用的介面是比較簡單的，

直接藉由 WEB 連結，並不需要瞭解 SAP 的操作或特別的設備。供應商或客戶只

是使用比較簡單的功能，公司內部使用的是比較複雜的內容，客戶或供應商只要

透過簡單的訓練即可使用。

而資訊系統可將會計、財務、生產整合，但是各部門使用的部分會稍有差異，

例如會計的部份會使用查訂單的部分，而生產部門則不會去使用 PAYMENT 的部

分，只須知道付款與否即可。

(二) 三星電子 SAP 之 ERP 系統在使用上較 Microsoft Office 的 Excel 或 Word 的處理時間上

縮短許多，加上系統化處理，即便使用者有人請假，其代理人也可以透過系統清

楚瞭解作業狀況與進度，而不會忽略或遺失掉進度。且透過此系統，公司對於供

應商及顧客的訂單需求能夠快速反應。

七、整合供應鏈資訊系統之效益

(一) 德州儀器

德州儀器導入 SAP 系統後，主要效益為 MRP 方面的資訊共享。使總公司得

以瞭解各子公司之物料及生產狀況，而供應商及客戶也得以分享部分資訊，使供

應鏈之資訊更透明，減少前置時間與缺料風險。

(二) 三星電子供應鏈資訊系統整合對台灣 IPC 而言，其重要成效是可以使供應商與國際採

購中心本身可以在極短時間內提供精確的資訊並減少其前置時間。其中，於供應

商資訊整合方面，台灣 IPC 目前對於供應商之資訊聯繫方面採用 EDI GLONET 系

統，主要負責對供應商之資訊連結。透過 EDI GLONET 系統，供應商可清楚且快

速地接收到採購中心所發出之訂購單，並可依此迅速地規劃各自的生產流程與物

料籌備之規劃。而國際採購中心亦可以藉由這系統省略許多採購訂單確認之行政

操作。由以上可知，藉由 EDI GLONET 系統，供應商與國際採購中心都可以減少

彼此的前置時間以增加其經營效率。

而在於企業內部資訊整合部分，台灣 IPC 亦使用 SAP 的 ERP 系統來負責公司


12

內部之資源規劃。像是採購中心之庫存管理、應收帳款、應負帳款、發票與訂購

等等，皆是透過 ERP 系統處理。其中因為 ERP 系統可具模組化，整個作業系統擁

有相當大的彈性，因此企業資訊開發人員皆可按照企業需求來設計並附加開發改

良此系統，以配合企業之實際需求。此外，總公司並可以透過網路與 ERP 系統來

監控各個公司的原物料、採購與倉儲等情況。採購中心也利用 ERP 系統來縮短相

關行政操作之時間，再加上有系統化之處理，即使相關行政負責人不在，其代理

人亦可以透過系統清楚瞭解其狀況與進度，而不會忽略或遺失其進度。

綜上所述，台灣 IPC 利用 EDI GLONET 與 SAP 之 ERP 系統來整合其供應鏈

資訊系統，並藉此縮短其前置時間並提升其管理效率與改善其競爭力，使供應商

與採購中心能夠更快速且正確地滿足顧客之需求。

八、整合供應鏈資訊系統之限制

(一) 德州儀器

因為供應商的水準參差不齊，所以有時必須教導供應商使用公司提供的資訊

系統。造成部分供應商無法順利操作或立即上手，而公司亦必須耗費部分人力資

源用以協助供應商使用該資訊系統。

(二) 三星電子 SAP 之 ERP 系統之好處在於無論何時它都可以提供並確保資訊之精確性，然

而它也有其限制。如果對於此系統並沒有熟知或仔細地檢查其輸入步驟與輸入

值，整個 ERP 系統可能會造成相當大的損失。舉例來說，如果相關人員忘記輸入

其訂購資料，這將會使整個系統沒有相關訂購紀錄，而直到訂購履約日到期時，

不僅將會產生收益損失之外還會破壞其企業商譽。因此，人員的訓練對於整個資

訊系統的整合有相當大影響。而台灣三星國際採購中心對於 SAP 之 ERP 系統之使

用費用亦是相當昂貴 (此系統一年需花費台灣 IPC 近一億元新台幣)，這對於採購

中心的成本控管方面有其相當的限制。但由於三星電子總公司與旗下子公司皆使

用 SAP 之 ERP 系統，並且相信此系統有其品質並且是具國際化的資訊科技，因此

總公司選擇採用此系統，並要求相關企業與台灣 IPC 皆需使用。

九、供應鏈夥伴關係管理

(一) 德州儀器

一般德州儀器會進行資訊共享，也會與供應商共同討論、規劃未來產能，若

供應商剛開始沒有那麼多資金，公司也會資助需要幫助的供應商，甚至也會派員

協助訓練。但前提是該供應商的管理條件具一定水準，值得扶植。客戶部份會以


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各別需求進行 design-in，使客戶能與公司達成雙贏，並且也希望供應商能與公司

達到雙贏。

而夥伴關係的運用有其原則，公司一般會找兩家以上相同性質的供應商，因

為生產線的需求量很大，一方面也是考慮到供應商之間的互補關係，而德州儀器

的最高指導原則是培養長期的合作夥伴。當然這樣公司的議價能力也會比較高，

雖然有某些特定的產品是只有單一供應商能提供的特例。

(二) 三星電子台灣 IPC 之客戶全部皆為台灣三星電子內之各個事業部門與其生產工廠。主

要負責對台灣三星電子內各個事業部門與生產工廠所需原物料以及零組件之採

購。因此在客戶關係方面，採購中心之客戶就是台灣三星電子的海外廠、協力廠

或是總公司。但由於客戶皆是跟隨總公司或內部組織的生產計劃，並且向採購中

心來訂購所需物料與零組件，因此採購中心之客戶最要求的是準時交貨。故 IPC成為供應商與客戶之間的橋梁，幫助客戶緊盯交貨期限，避免商品的延遲對於客

戶產生損失或生產線延誤，並盡量滿足客戶的需求，為最重要的營運目的。

此外為了建立良好的供應商關係，台灣 IPC 常透過活動舉行，如採購洽談會、

路跑活動等。藉由一些活動的舉行讓採購中心與供應商能有保持良好的互動。如

果對於一些採購議題需要處理的話，採購中心會採取面對面處理的態度，親自拜

訪其供應商並直接跟供應商互動來解決其問題。而如果供應商無法滿足其採購中

心的生產技術要求，採購中心亦會透過總公司來派遣工程師對於特定供應商提供

駐點輔導，藉此幫助供應商之技術提升，並讓合作供應商對於生產其產品時可以

滿足品質之要求。

伍、結論

茲將以上訪談內容，重點整理成表 2，比較兩家國際級企業間之異同處。並將

比較結果整理敘述如後文。

在組織背景方面，由於兩家企業皆為全球性之製造業廠商。因此，其供應鏈

之複雜程度相關高，而需要之原物料種類亦非常多元。故在供應鏈執行策略方面，

兩家企業皆非常注重其供應商關係之管理，為能使供應商群能穩定協助龐大的生

產線運作，供應商關係維持策略是必須的。在供應商選擇方面，組織內部之營運

狀況是兩家企業最重視的項目，好的管理制度或基本面能力，才能提供良好的產

品品質。其次，才是成本上的考量。供應商評核上，德州儀器傾向於採用固定的

準則評量供應商之績效，較不會進行實在查訪，但會獎勵績優供應商。而三星電

子則較無固定的評估項目，但會每季查訪供應商，並提出應改善之問題且予以輔

導。


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資訊系統上，兩家企業較無差異，但由於此兩家子公司之營運內容不同。因

此，使用資訊系統也注重在不同的面向，所得到之整合效益也不盡相同。德州儀

器注重於公司內外部之連結整合，而三星電子則注重於交貨績效之改善，與操作

上之便利。故德州儀器之資訊系統限制則為需輔導廠商加入此系統體系，但三星

電子之限制則為人為上之因素。

最後，在供應鏈夥伴關係管理方面，皆是此兩家企業最注重的 SCM 議題。並

皆會輔導、協助或扶持值得培養之供應商，使其與之建立長期的夥伴關係，達成

SCM 執行策略上的最高指導原則。

表 2 德州儀器與三星電子之比較整理表

項目德州儀器三星電子組織背景美國 IC 產業國際級

企業全球晶片封裝測試產

業龍頭

韓國電子產業國際級

企業韓國電子產業龍頭

供應鏈管理執行策略 WPL 整合策略供應商關係管理策略

3S 策略供應商關係管理策略

供應商選擇品質及管理制度成本技術

組織結構、財務狀

況、國際認證成本交貨績效與品質

供應商評核 CETRAQ 準則獎勵優良廠商

每季企業檢視查訪輔導不良廠商

資訊系統類別 SAP SAP 資訊系統使用績效外部可與供應商及客

戶連結企業內部各功能部門

連結

縮短處理時間系統化快速反應需求

整合供應鏈資訊系統之效益與總公司連結 MRP 資訊共享

與總公司連結縮減前置時間

整合供應鏈資訊系統之限制須輔導供應商或客戶

使用無法檢測人為疏漏成本高昂

供應鏈夥伴關係管理資訊共享協同合作共同規劃及預測協助扶持供應商培養長期夥伴關係

準時交貨供應商共同參與舉辦

活動派遣專員輔導或協助

供應商


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The Supply Chain Management Practice of

Multinational Corporations’ Overseas Subsidiaries

Betty Chang Associate Professor,

Graduate School of Management, National Ilan University

Shu-Feng Hung Graduate Student,

Graduate School of Management, National Ilan University

Abstract Global supply chain management is one of the most important keys to

multinational corporations. Its critical factors, including the speed of product development, logistic performance, quality, cost, and flexibility, could be affected by the degrees of supply chain integration directly. Therefore, this study conducted investigation to understand how successful multinational corporations, such as Samsung Electronics and Texas Instruments, manage and integrate the supply chains of their overseas subsidiaries, and interviewed managers of purchase departments to comprehend the contents of the supply chains. This paper summarizes and compares 9 important aspects of supply chain management, which are company background, strategies of supply chain management, supplier selection, supplier evaluation, information system, performance of information system, benefits from integrated supply chain information system, limitations of integrated supply chain information system, and supply chain partnership management. Lastly, crucial suggestions are proposed based on the results.

Keywords: multinational corporation, overseas subsidiary, supply chain integration, practice of supply chain management

國際企業海外子公司之供應鏈管理實務研究web.pu.edu.tw/~ib/activity/conference/2007/1-1.pdf ·...

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